Если вы объявите родственникам, друзьям и соседям, что планируете начать свой бизнес, многие скажут, что вам это не по силам или что ваша идея не сработает и лучше сохранить работу и не рисковать. Могут сказать, что у вас нет таких необходимых условий, как деньги, знания или стремление к успеху. Конечно, вы должны учесть эти соображения, потому что вам нужно оценить положительные и отрицательные стороны предприятия. Комментарии скептиков могут содержать зерна мудрости, но кем бы они ни были, они не обязательно правы. Планируя открыть бизнес, вы должны рассмотреть и взвесить все соображения, но не позволяйте другим выливать на себя ушат холодной воды. Если это ваш бизнес, то решения должны принимать вы. И если вы решите начать, то должны верить в себя и свое дело.

Наверное, мало кто начал бизнес с такой поддержкой, как я. Думаю, люди понимали: раз я молод, то в случае ошибки легко переживу неудачу. Так что я не так уж сильно рисковал, да и Пит терял не много. И все же я не включал бизнес в планы будущей жизни. Меня приняли в колледж, параллельно я строил бизнес, но не считал его своей долгосрочной перспективой или способом сделать карьеру. Все изменилось, когда накалилась обстановка во Вьетнаме. До призыва в вооруженные силы я решил присоединиться к армейскому резерву и так оказался в городе Форт-Полк в Луизиане с ребятами из других колледжей изо всех уголков США.

Однажды ночью в казарме мы с парнями обсуждали будущее. Некоторые рассказывали, что собираются делать, получив диплом. Это произвело на меня впечатление. Кое-кто собирался стать врачом и юристом. Один планировал делать политическую карьеру, другой – работать за рубежом. Некоторые собирались начать собственный бизнес или присоединиться к семейному. Все они хотели чего-то интересного.

Там я начал думать и о своем будущем. Куда двигаться? Какие великие планы строить? Что делать? У меня оставалось всего несколько месяцев до окончания колледжа, так какую карьеру избрать? Я был не менее способным, чем окружавшие меня ребята, и мог добиться успеха. Скорее всего, в казармах не было ни одного другого парня, который бы уже начал успешный бизнес и управлял им, хотя в то время Subway имел довольно скромный масштаб. Но что же станет делом моей жизни?

И вдруг я понял.

Я уже делаю нечто значимое и нахожусь далеко впереди этих парней. Subway – серьезное дело, в нем больше материального, чем в любой идее моих собеседников. В тот вечер я осознал, что работа, которую я делал, заложила основу для чего-то большего и лучшего. До тех пор я никогда не думал о Subway как о карьере, а о себе как о руководителе бизнеса, но в тот момент вдруг понял: ребята в казармах лишь готовятся сделать первые шаги, а мои первые шаги остались позади. Пытаясь создать бизнес, я приобрел навыки, многому научился и теперь готов к большему.

Покидая Форт-Полк, я чувствовал себя изменившимся: более сильным физически и сосредоточенным на успехе бизнеса. Независимо от проблем, с которыми я сталкивался, я никогда не терял веры. И хотя в то время я не смог бы так сформулировать свои мысли, но я всегда стремился создать нечто большее, даже более значительное, чем когда-либо себе представлял. Я часто задаюсь вопросом: снизошло бы на меня это прозрение, если бы я не добился хотя бы небольшого успеха? Существовал бы сегодня Subway или окружающие отговорили бы меня? Я никогда не узнаю, ведь все уже случилось.

Прежде чем начать бизнес, Ян Леопольд научился верить в себя, а для этого ему пригодился предпринимательский опыт, полученный в Балтиморе. Несмотря на десять лет успешной работы, его все еще пытаются отговорить от своего бизнеса. «Я не думаю, что когда-нибудь эта ситуация изменится, – говорит Ян. – Так что через какое-то время я просто перестал слушать».

Все говорили Яну Леопольду, что из его идеи Campus Concepts ничего не выйдет. Это сумасшествие. Действительно, когда на последнем курсе Ян написал бизнес-план и представил его авторитетному профессору экономики в колледже Хобарт, то получил крайне низкий балл! Вы думаете, это остановило Яна и заставило придумать что-нибудь другое? Ничего подобного. «Если хотите выжить в бизнесе, – говорит Ян, – то вложите все свои силы». А значит, верьте в себя и свое дело.

Ян вырос в Коннектикуте и выбрал карьеру бизнесмена, будучи еще подростком. «Думаю, я всегда был предпринимателем, – объясняет он. – В пятнадцать я начал работать в Little League Photo. Это мне ничего не стоило: я играл в бейсбол и умел пользоваться фотоаппаратом, так что делал фотографии команд, а затем предлагал родителям игроков купить их. Я назначал более низкую цену, чем другие, и стал официальным фотографом бейсбольных команд. Это мой первый удачный ход! В то время я был маленьким и не водил машину, так что мама возила меня, чтобы я доставлял фотографии».

Несколько лет спустя Ян поступил в колледж Хобарт в штате Нью-Йорк. Его привлекли свободомыслие, гуманитарное направление и возможность играть в футбол в команде Hobart Statesmen. В девятнадцать лет, на первом курсе, он задумал создать Statesman Lobster Company по проведению ежегодного «праздника омара» для студентов. «Меня интересовали не деньги, а опыт управления бизнесом, – вспоминает он. – Идея заключалась в том, чтобы устроить большой праздник с приготовленными на пару омарами, пивом и живой музыкой и пожертвовать прибыль United Way. Я разработал план действий: позвонить в доки в Нью-Гемпшире утром в день праздника, купить омаров по своей кредитной карте и получить их в кампусе в тот же день. Я решил, что это отличная идея». Так же подумали и тысяча людей, которые пришли на первый праздник омара. Учитывая, что в колледже училось 1800 студентов, 1000 человек – огромное число. Однако в результате Ян потерял 3000 долларов!

«Я был глуп, – говорит он. – Я нанял своих друзей из колледжа, чтобы они мне помогли. Но ребята, которые должны были заниматься торговлей или проверять у входа билеты, пускали всех желающих. После того как праздник закончился и я, вернувшись в общежитие, попытался выяснить, как это случилось, то натолкнулся на товарища по футбольной команде. Он был счастлив, пьян и сказал, что только что вернулся с праздника омара, где пил и ел в свое удовольствие совершенно бесплатно. Он не мог поверить. “Ни за что не надо было платить!” – выдохнул он. Я тоже не мог поверить, тем не менее это случилось. После этого я осознал необходимость контрольных точек в бизнесе».

Следующие три года Ян продолжал организовывать ежегодные «праздники омара», но теперь уже проверял, чтобы никто не проходил без билета. Праздники не принесли ему больших денег, но он получил выигрыш несколько позже, когда его приняли в Kellogg Graduate School of Management при Северо-Западном университете – лучшую бизнес-школу в стране. О «празднике омара» писали в газетах, в том числе в New York Daily News, выделяя молодого предпринимателя, которому пришла в голову эта идея. «Когда я проходил вступительное собеседование, эти статьи очень мне помогли, – отмечает Ян. – Все видели, что я предприниматель и действительно могу что-то сделать. Именно это позволило мне поступить в Kellogg».

Но вернемся в Хобарт: после первого курса обучения в колледже Ян отправился к родителям, к тому времени переехавшим в Мичиган. Чтобы заработать летом немного денег и поддерживать контакты с работниками доков в Нью-Гемпшире, он решил открыть ресторанчик Lobster Shack. «Рядом с домом моих родителей находились доки, – объясняет он, – так что однажды я отправился туда и нашел старую лачугу, которую мог арендовать. Я сказал владельцу, что собираюсь открыть ресторан. У меня была идея дешевых ресторанов типа Red Lobster, и я подумал, что мог бы найти такие лачуги по всей стране и создать бизнес, приносящий 200 млн долларов. Владелец посмотрел на меня и сказал: “Хорошо, я буду твоим партнером”.

Я не искал партнера, о чем ему и сообщил. Тогда он объяснил: “Видишь четыре ресторана вокруг лачуги? Это мои. Если кто-то будет есть у тебя, а не в одном из моих ресторанов, то все, что я получу, это твоя арендная плата, поэтому лучше нам стать партнерами. Или в будущем ты прочитаешь в газетах о замечательной идее, которую только что мне подарил. Я сделаю это без тебя”. Я протянул руку и сказал: “Привет, партнер!” И все лето работал до упаду, не получив ни цента».

Тем не менее время не прошло даром. Ян считает, что извлек из своего опыта с Lobster Shack «две хорошие вещи». Во-первых, узнал, что не хочет иметь ресторан или какой-либо иной розничный бизнес. «Не вы владеете этим бизнесом, – резюмирует он, – а этот бизнес владеет вами. Необходимо ваше постоянное присутствие». Для него это оказалось слишком большим ограничением. Во-вторых, все лето к нему подходили люди, которые что-то рекламировали. Владельцы бизнеса, как правило, не особо жалуют такие предложения от рекламных представителей. Ян не стал исключением. Он не хотел ничего покупать. Он хотел зарабатывать деньги. Тем не менее поток рекламных агентов вдохновил его на новую бизнес-идею.

«Когда на следующий год я вернулся в Хобарт, то заметил множество изданий, рассчитанных на то, чтобы привлечь внимание студентов. Три наиболее распространенных – Campus Voice, Newsweek on Campus и Business Week Careers», – вспоминает Ян. Большие медийные компании, в том числе Time Warner, McGraw-Hill и Whittle Communications, давно выпускали их и распространяли по кампусам всей страны. Обычно там обсуждались схожие вопросы: как написать резюме, что делать на весенних каникулах и прочее. И конечно, они были набиты рекламой.

«Я сделал вывод, – продолжал Ян, – что сбыт всей этой продукции, должно быть, составляет проблему. Компании привозили груды обернутых в целлофан журналов в наш кампус. Предполагалось, что кто-то распакует эти кипы и разместит в тех местах, где студенты будут их брать и читать. Однако если бы вы заглянули, например, в помещение студенческого союза, то увидели бы ребят, которые сидят или стоят на связках журналов, но не читают их. Глядя на все это, я вспоминал людей в Мичигане, пытавшихся продать мне рекламу. Мне понравилась свободная жизнь рекламных агентов: они не были ограничены рамками своего бизнеса, а просто могли выйти и заключить сделку. Большие медийные компании тоже показались мне хорошей идеей, однако работали они неэффективно. Студенческий рынок огромный и прибыльный, и должен существовать лучший способ его завоевать».

Ян решил найти этот «лучший способ». Он обдумывал его несколько недель и пришел к выводу, что суть проблемы не в распространении, а в содержании журналов. «Сколько раз вы захотите прочитать о том, как написать резюме?» Содержание неинтересно студентам, в лучшем случае они читают время от времени. «То, что на самом деле нужно, – объясняет Ян, – это журнал со статьями о студентах и их сообществах, написанными самими студентами. Поддерживать эти публикации должны местные рекламодатели. Я считал, что если в моих журналах будет соответствующее содержание, а также расписания, номера телефонов кампуса и много другой разнообразной информации, то все студенты будут их регулярно читать».

Ян поделился своей идеей с другом, и практически за вечер они создали Campus Concepts, бизнес по изданию UnOfficial Student Guide («Неофициального руководства для студентов»). «Оставив себе несколько недель, чтобы продать рекламное пространство, – вспоминает Ян, – мы запланировали первый выпуск на январь 1988 года». Первоначальные затраты составили 96 долларов, партнеры разделили их поровну. «Часть денег мы использовали, чтобы купить визитные карточки, – продолжает Ян, – а остальное – чтобы заплатить за автоответчик, хотя мы спорили, нужен он нам или нет. Вот так мы начали».

Точно по расписанию партнеры продали рекламные площади местным розничным торговцам на 2000 долларов, собрали содержание, оформили и нашли типографию. Но прежде чем отдать номер в печать, они решили вставить туда собственную рекламу по продаже футболок с эмблемой колледжа. «Менеджер книжного магазина в Хобарте был недоволен компанией Champion, которая поставляла в колледж только плотные толстовки, а вот футболку с эмблемой Хобарта было не купить. Будучи футболистом, я, как и другие студенты, хотел иметь футболку с большой фиолетовой буквой H на груди. Мы решили связаться с Champion, заказать футболки и продавать: второй источник прибыли для нашего бизнеса.

В январе экземпляры нашего издания были доставлены в кампус Хобарта, и их моментально расхватали. Журнал сразу стал популярным, поскольку соответствовал потребностям аудитории. В нем была полезная информация и купоны, которые студенты могли использовать поблизости от университета». Еще важнее, что журнал оказался финансово успешным. На выпуск понадобилось 1000 долларов, и еще 1000 осталось от рекламы. Эту сумму партнеры поделили.

«Кроме того, мы получили хорошую прибыль от продаж футболок, – вспоминает Ян. – Мы продали по меньшей мере по футболке каждому студенту. Многие заказали по две-три». Однако этот источник прибыли быстро исчерпал себя. «Футболок оказалось столько, что Хобарт написал письмо Champion с заявлением, что именно он является владельцем эмблемы. Вместо того чтобы разобраться с университетом, Champion решила больше не продавать нам футболки». При этом Ян наслаждался успехом своего издательского проекта.

«Рекламодателям журнал понравился почти так же, как студентам, – говорит он. – Некоторые приглашали меня на обед, чтобы поблагодарить за размещение рекламы. Журнал действительно им помог, и я был доволен. Меня ободряли: “Похоже, вы придумали нечто стоящее”».

Поддержка помогла Яну представить себе будущее журнала. «Я начал размышлять о выпуске подобных журналов для университетских кампусов по всей стране. Моему партнеру эта идея понравилась. Мы могли нанять студентов из других кампусов, научить их делать местные журналы и обеспечить циркуляцию критической массы объявлений для рекламодателей. Тогда мы конкурировали бы с большими медийными компаниями».

Идея казалась столь убедительной, что Ян решил написать бизнес-план и представить его по курсу самостоятельного обучения. Отметка как таковая его не интересовала (той весной ему нужен был лишь проходной балл, ведь он уже поступил в Kellogg, а там оценки были менее важны, чем склонность к предпринимательству). Ян описывает себя как «паршивого студента». До этого он ни разу в жизни не заработал высшего балла, хотя стабильно держался на среднем уровне. К сожалению, той весной его средний балл не устоял. Профессор вернул ему бизнес-план с «неудом».

«Я получил неудовлетворительную оценку, хотя уже доказал, что моя идея работает, – удивлялся Ян. – Он раскритиковал мою экономическую модель, мой анализ и сказал, что в целом работа небрежная. За независимое исследование ставят либо максимум, либо минимум, ничего среднего. Так как по качеству работа не тянула на максимальный балл, я получил минимальный». Ян признает, что бизнес-план был сырым, но не заслуживал такой оценки. «Я попросил другого педагога прочитать его, и тот подтвердил, что работа сделана на проходной балл. Но мой преподаватель не согласился, на что я сказал ему: “Может быть, лет через десять я пойму, почему вы меня завалили”. Он ответил: “Скорее всего, нет”. На том и разошлись».

Это стало серьезным ударом не только по будущему Campus Concepts, но и по ближайшим планам Яна закончить колледж. «Очень тяжелый момент, – все еще переживает Ян. – Мне было двадцать два, и я собирался получить степень MBA в Kellogg. Я был доволен своим бизнесом, будущим и собой. И вдруг я не могу окончить университет вместе со своим курсом! Глубоко подавленный, я покинул кабинет профессора. Подумал, что нужно позвонить родителям, рассказать плохую новость. Им придется изменить свои планы. Я не получу диплом и буду вынужден провести еще один семестр в Хобарте. Хуже быть не может. Я вышел из здания, и пролетавшая птица наделала мне на голову! Это быстро вернуло меня к реальности, и я начал истерически хохотать».

Однако этой весной он не закончит колледж, такова реальность. Сам президент университета просил профессора экономики пересмотреть оценку, но безрезультатно. «Я застрял тут на лето, – говорит Ян, – не имея возможности этого избежать. Я записался на другой курс самостоятельного обучения, на этот раз к руководителю своего отделения, и в результате получил диплом».

Между тем, несмотря на оценку профессора экономики, тем летом он решил продолжить проект Campus Concepts. Его партнер уже закончил курс, влюбился и уехал в Европу, собираясь вернуться только через год, чтобы поступить в аспирантуру Колумбийского университета. «Он потерял интерес к бизнесу, – объясняет Ян, – поэтому я решил продолжать самостоятельно».

За пять летних недель, заканчивая свое независимое исследование, он более чем в два раза повысил доход от рекламы в UnOfficial Student Guide. «Доход от объявлений во втором издании достиг 5000 долларов, и эти деньги восполнили потери от продажи футболок. Неплохая прибыль за пять недель работы». Осенью Ян уехал в Чикаго, в Kellogg, где собирался заниматься бренд-менеджментом.

«Хотя я видел перспективы журнала для студентов и дважды доказал его ценность, я не был уверен, что буду долго им заниматься. Это отличный способ заработать немного денег во время учебы, и когда-нибудь я планировал иметь собственный бизнес, но пока думал о работе в большой корпорации. Kellogg – отличное место для начала корпоративной карьеры, а в конечном счете я могу стать предпринимателем».

Тем не менее он не собирался отказываться от Campus Concepts. Он нанял студента в Хобарте, который должен был выпускать журнал в течение следующего года. Популярность издания в первый год позволила повысить выручку от рекламы до 10 000 долларов. В конце первого учебного года в Kellogg Ян был награжден несколькими неделями стажировки в Frito-Lay, а затем недельной стажировкой в рекламном агентстве Leo Burnett. Этого он хотел, или думал, что хочет.

«Frito-Lay – многомиллиардная компания, лучшая из всех маркетинговых стажировок, на которую все хотели попасть, – говорит Ян. – Я ожидал, что это отличная возможность, которая может привести к постоянной работе». Но ожидания не оправдались, он был разочарован. «Работа не доставляла удовольствия, – говорит он. – Мы были в корпоративной структуре, это хорошо, но как же скучно! В основном я занимался мелочами: выполнял разные задания, анализировал таблицы. Никто не спросил моего мнения и даже не объяснил, зачем мне делать то или другое. Я не представлял себе, имеет ли моя работа хоть какое-то значение для компании, и никто не собирался мне об этом рассказывать. Общение шло по принципу: “Сделайте и принесите мне”. Подход нетворческий, и, хотя это только стажировка, я вдруг начал терять интерес к большой корпорации. Я ожидал большего».

Тем не менее, вернувшись той осенью в Kellogg, он по-прежнему думал работать на кого-то другого, а не на себя, и в течение учебного года прошел собеседование в нескольких компаниях из списка Fortune 500. В октябре Progressive Insurance в Кливленде предложила ему начать с сентября следующего года. Одновременно он разработал план распространения Campus Concepts в штате Нью-Йорк. После окончания Kellogg Ян вернулся в знакомую северную часть штата Нью-Йорк и выполнил задуманное – выпустил UnOfficial Student Guide колледжей в Сиракузах, Рочестере и Итаке, все недалеко от места издания первого журнала.

«Прежде чем выйти на настоящую работу, я решил устроить себе великое лето. К этому времени я остался без денег, но мне всегда хорошо удавались продажи. В течение девяти недель до выхода на работу я собирался сделать журналы и заработать кучу денег. Я нанял себе в помощь нескольких студентов и заплатил им комиссионные с продаж. В конце лета я намеревался передать им права, чтобы они руководили журналами от моего имени».

Внешне все выглядело хорошо, но Ян уже должен был бы знать: в бизнесе даже верное дело может обернуться неудачей. Что там говорится о благих намерениях? За исключением первой «истории с лобстерами», Ян никогда не терял деньги. В то лето он тоже их не потерял, хотя и не смог заработать столько, сколько рассчитывал.

«Я многому научился, – вспоминает он. – Прежде всего, узнал, что, когда у вас есть собственный бизнес, вы должны нанимать умных людей. Затем вы должны обучить их и продолжать обучать, мотивировать и выслушивать. К сожалению, я сделал несколько ошибок при найме и потерял много денег. Кроме того, я сделал ошибку, выбрав Итаку. Она расположена поблизости от других городов, и мне казалось правильным начать там издание журнала, но парень, которого я нанял, не сумел сделать достаточное количество продаж. Я поехал в Итаку и попытался спасти журнал. Это было тяжело. У меня не было денег, поэтому я снял комнату в студенческом клубе за 25 долларов в неделю. Там стоял маленький холодильник, но все, на что хватало денег, – это рогалики и клюквенный сок. Ни телефона, ни телефонной карты, поэтому я носил с собой стопки четвертаков и звонил по платным телефонам. В конце концов план не сработал. Сообщество розничных торговцев было слишком мало, чтобы поддержать журнал, а я этого не понял».

Тем летом он сделал как минимум еще одну ошибку. Он нанял друга, чтобы запустить UnOfficial Student Guide в Колорадском университете в Боулдере.

«Географически это не имело никакого смысла, – вспоминает он. – Я не мог управлять из Итаки, а моему другу потребовалось больше помощи, чем я думал. Еще один провал». Несмотря на это, получив деньги за размещение рекламы и оплатив комиссию и печать, к концу лета Ян заработал чуть меньше 30 000 долларов. «Вкладывая деньги, я ожидал получить намного больше, – комментирует он с недовольством. – Но все же это неплохо за девять недель работы».

В сентябре 1989 года двадцатичетырехлетний Ян нанял менеджера на полный рабочий день для продолжения Campus Concepts, а сам отправился работать в Кливленд, где довольно быстро завоевал уважение руководства. «Мне поручили страхование жизни заемщиков – бизнес, терпевший ежегодные убытки в полмиллиона долларов. Моя работа заключалась в том, чтобы вернуть ему прибыльность. Я отменил неправильные старые расчеты, ввел новые, и в течение пяти месяцев отдел начал приносить прибыль. Затем компания поручила мне стартап бизнеса по страхованию ренты, а вскоре после этого я получил повышение и стал директором по продажам другого подразделения. За полтора года меня повышали три раза. Включая зарплату и бонус, мне платили 100 000 долларов в год. Между тем доход от Campus Concepts составил 75 000 долларов, и я получал из них дополнительные 25 000 долларов». Для парня, который всего восемнадцать месяцев назад жил на рогаликах и соке, это уйма денег.

Но он не особенно радовался. Яснее, чем когда-либо, он понимал: его будущее не связано с корпорациями, и начал строить планы возвращения в штат Нью-Йорк к собственному бизнесу. Он не увольнялся до тех пор, пока не ушел его наставник, что дало ему повод тоже уйти из компании. В 1990 году он переехал в Рочестер, взял на себя обязанности президента Campus Concepts и объявил семье и друзьям, что намерен создать самую большую маркетинговую компанию для американских колледжей. «Ты уверен, что это лучший способ использовать свое время и талант?» – спрашивали одни. «Ты считаешь, что поступаешь правильно, отказываясь от престижа работы в компании из списка Fortune 500?» – тревожились другие. Но Ян считал, что принял правильное решение. «Прежде чем пойти на самые большие риски в своей жизни, – объясняет он, – я обычно делился с окружающими и даже хвастался. Это стало силой, заставившей меня разбить лоб, но добиться успеха».

Когда Ян начал заниматься Campus Concepts полный рабочий день, объем продаж возрос до 250 000 долларов. После распространения на Восточном побережье он превысил 500 000 долларов, а к 1991 году и миллион. В том же году Ян перенес компанию в Балтимор. «Он казался хорошим городом для размещения корпоративного офиса, и отсюда было легко продолжать расширение», – объясняет он.

Ян был и прав, и не прав. Балтимор – правильное место для молодого предприимчивого бизнесмена. Однако время для расширения бизнеса он выбрал неверно. «Я не придал значения признакам спада экономики в 1992 году, а кризис тяжело сказался на продажах местной рекламы, и мы впервые потеряли деньги. Я был выпускником Kellogg и до этого времени, за исключением неудовлетворительного балла за бизнес-план, все шло так, как я рассчитывал. Я был молодым парнем с большим эго. Сразу после аспирантуры я начал получать 100 000 долларов. Вложив 48 долларов, я создал бизнес с доходом в миллион долларов. Я сказал людям, что собираюсь создать большую маркетинговую компанию, и внезапно меня постиг тяжелый удар. Я потерял 350 000 долларов!»

Плохо, но не настолько, чтобы подорвать веру Яна в свой бизнес. «Нет, я не сдался, – говорит он, хотя чувствовал себя побежденным: дела вышли из-под контроля. Я мог бы заявить о банкротстве, но помешала гордость, и я все еще был увлечен Campus Concepts. Да, я потерпел неудачу, но не крушение. Мне все еще требовалось многому научиться, но одно я инстинктивно чувствовал: необходимо верить в себя и свой бизнес. Без веры бизнес мертв». Чтобы выбраться из краха 1992 года, Ян пересмотрел Campus Concepts. «Первое, что я сделал, – это позвонил двум соседям по комнате в аспирантуре и продал им треть компании. Наш бизнес был далеко не мертв. Мы приближались к миллионному тиражу, и рекламодатели оставались в восторге от нашего журнала. Несмотря на потери, Campus Concepts – ценный актив, и, когда я сказал друзьям, что собираюсь создать самую большую маркетинговую компанию для американских колледжей, они поверили и охотно купили часть компании».

Он разработал новую маркетинговую стратегию. «Я все время думал, что помимо местной рекламы нужно нечто еще. Конечно, существовала национальная реклама, но, чтобы привлечь рекламные агентства, мы должны были шире о себе заявить. И вот однажды меня осенило. Номер один в деятельности кампусов колледжей – спорт. В баскетбольной команде Университета Северной Каролины играла дюжина ребят, но на территории кампуса – тысячи. Так что я связался с Национальной ассоциацией спортивно-оздоровительных мероприятий, и после ряда встреч мы сформировали союз для продвижения коллективного спорта в национальном масштабе. В конце концов мы начали проводить национальные студенческие чемпионаты, в которые вкладывали деньги ведущие мировые бренды. Nike, например, спонсировала национальный чемпионат по флаг-футболу, в котором участвовало 100 вузов. Pepsi спонсировала турнир по баскетболу, который привлек 100 000 студентов. Diet Pepsi, Aquafina и Nike поддержали программу, включавшую тренировки и фитнес для 500 000 студентов.

Несколько лет разработки этой идеи, – утверждает Ян, – позволили нам изменить парадигму, сменить курс и расширить возможности». И это еще не конец. К 1997 году он перестал печатать местную рекламу и постарался перейти на национальную. «Продажа местной рекламы – дело трудоемкое, – объясняет он. – Наши средние продажи составляли 500 долларов с 3000 сделок в год, и для достижения целевой прибыли у нас оставалось всего девять недель, а потом надо было готовить следующий номер. Это требовало большого количества торгового персонала из студентов колледжа. Управление людьми и решение проблем отнимало много энергии. Поэтому я решил предоставить местным розничным торговцам бесплатные места. Мы выбрали наиболее популярные виды рекламы, а затем, если продавцы соглашались дать нашим читателям скидку хотя бы 25 %, мы предоставляли им бесплатное место».

Переход с местной рекламы на национальную позволил Campus Concepts экономить накладные расходы и время. «Нам больше не требовался большой отдел продаж, достаточно пяти человек, – продолжает Ян. – Клиентская база сократилась до пятидесяти компаний, наполовину уменьшилось количество сделок. Тем не менее минимальные продажи немедленно возросли до 40 000 долларов, а средние – более чем до 200 000. Работа с крупными счетами, а не со множеством мелких, освободила время, чтобы лучше обслуживать клиентов. Мы смогли оптимизировать структуру журнала, что увеличило количество читателей. В среднем студенты используют наши журналы 3,5 раза в месяц. Национальным рекламодателям нравится то, что мы делаем. Наши практические руководства издаются отдельно для каждого кампуса. Даже в штате Вашингтон Университет Говарда, Американский университет и Университет в Джорджтауне – все получают разные журналы. Публикации не имеют сексуальной направленности, эффективны и максимально адаптированы к аудитории».

К концу 1990-х Campus Concepts вернулся к прежнему уровню. Компания опубликовала UnOfficial Student Guide для 100 кампусов по всей стране. К 1999-му годовая выручка от рекламы превысила 10 млн долларов. И все это результат неудачной идеи! Ян не до конца уверен, что добился успеха. Он продолжает искать возможности и перспективы. «Я сравниваю Campus Concepts с компаниями Disney и GE, – говорит он, – и хочу, чтобы моя компания излучала магию Disney, а акционеры получали такой же возврат на инвестиции, как от вложения в GE. Когда это произойдет, я смогу сказать, что добился успеха». А пока, подчеркивает Ян, надо сохранять веру. «Для предпринимателя это постоянная проблема. Сначала мне говорили, что идея плоха, но и теперь, при 10-миллионных продажах, я постоянно сталкиваюсь с людьми, желающими меня переубедить. Я могу справиться со скептиками, потому что верю в идею своего бизнеса и в себя. Считаю, что у меня врожденная способность добиваться целей. Я именно тот человек, который сможет их достичь».

Пока Ян Леопольд уверен сам, он будет находить людей, верящих в него и его бизнес.