Однажды, через несколько лет после основания Subway, я ехал через Бриджпорт, поглядывая по сторонам в поисках потенциальных мест для наших закусочных. По пути я заметил объявление, в котором говорилось, что универмаг W. T. Grant выходит из бизнеса. Я был поражен: W. T. Grant – гигантская сеть с большими универмагами и огромным количеством клиентов. Универмаги располагались везде в США, и мне никогда не приходило в голову, что компания с миллиардными продажами может выйти из бизнеса. Как это?
Тогда я не знал ответа, я был еще очень молод и учился в колледже. Но в тот день я понял одну важную вещь: размер бизнеса не играет роли. Чтобы остаться в бизнесе, вы должны быть прибыльными. Люди начинают бизнес, чтобы получить прибыль, но не всегда понятно, как это сделать. Мы в Subway проводим десятидневный учебный цикл для своих франчайзи, где учим их вести бизнес. Мы рассказываем о множестве деталей, необходимых для успешной работы закусочной, и каждая важна, но в любом деле существуют более и менее важные вопросы. Не понимая приоритетов, человек может закончить обучение с уверенностью, что все детали одинаково важны, и уделить основное внимание не тем вопросам.
Бывает и так, что люди настолько сосредоточиваются на деталях, что перестают понимать, какие навыки должны развить в себе, чтобы максимизировать прибыль. Однажды, планируя провести учебное занятие для франчайзи, я решил остановиться на общей картине бизнеса. Идея в том, чтобы научить смотреть на бизнес с высоты. Чтобы сделать материал более информативным, я построил график последовательности операций, на котором выделялись различные детали управления Subway. Глядя на этот график, я вдруг понял: любой сотрудник Subway, а на самом деле любой человек в любом бизнесе, должен развить только два основных умения – увеличивать продажи и снижать затраты. Если предприниматель работает над этими вопросами, то прибыль постоянно идет вверх.
Конечно, существует множество разных способов увеличить продажи – эффективные рекламные кампании, улучшение качества обслуживания клиентов и качества продукции и так далее, – и множество способов снизить затраты – например, дешевле покупать сырье, повышать производительность труда, контролировать издержки или снижать текучесть кадров.
Раньше я не рассказывал, что научился увеличивать продажи и снижать затраты несколько неожиданными способами. Одним солнечным летним утром 1967 года, когда мне было девятнадцать и я ездил между точками Subway – в то время их было четыре, – мой автомобиль внезапно сломался на оживленной улице в Бриджпорте. Моей бежевой машине Rambler 1960 года выпуска, на которой раньше ездил отец, требовался генератор, а у меня не было денег купить его и заплатить за ремонт. Поэтому я решил поехать автостопом в Милфорд, где в то время находилась свалка. Я полагал, что смогу купить подержанный генератор, а затем убедить друга заменить его за несколько долларов.
На Бостон-авеню в Бриджпорте меня подобрал парень приблизительно моего возраста, который тоже ехал на свалку. Когда мы, болтая, проезжали Стратфорд, этот парень вдруг указал на закусочную Subway на Барнум-авеню и сказал: «Здесь можно отлично поесть». Он ничего не знал обо мне, кроме имени, так что на меня произвело впечатление, что из всех закусочных, которые мы проезжали, он указал на мою.
– А что тебе там нравится? – спросил я, пытаясь скрыть гордость.
– Ну, – сказал он, – потрясающие бутерброды. А содовая бесплатно.
– Как это? – спросил я, уже не чувствуя особой гордости.
– Ну, ты идешь с другом и заказываешь. Затем, когда парень за прилавком поворачивается спиной и делает бутерброды, твой приятель открывает холодильник, берет упаковку содовой и смывается. Ничего сложного.
Так вот в чем проблема, подумал я про себя, слишком смущенный, чтобы что-нибудь объяснить. Вот почему у нас столько денег уходит на содовую! Я вспомнил, как меня поразило количество содовой, которое мы приобретаем для закусочных. Перед глазами встала картина, как поставщик газировки втаскивает свою тележку с ящиками Pepsi на три ступеньки при входе в закусочную на Барнум-авеню. Внезапно у меня в голове вспыхнула лампочка. Важно не то, сколько газировки мы закупаем, а то, сколько мы продаем. Вот почему мы не делаем ожидаемой прибыли. Деньги уходят за дверь. Боже мой, как очевидно. Но как это исправить?
В то время наши закусочные продавали содовую в банках, и ее брали из холодильников самообслуживания, так же как сегодня в магазинах. А прилавки, где готовились сэндвичи, располагались вдоль задней стены помещения. Чтобы сделать бутерброд, нам приходилось поворачиваться спиной к клиенту. Именно тогда я решил сделать то, что нужно было с самого начала. Начиная с сегодняшнего дня, сказал я себе, мы будем считать банки содовой и сравнивать с продажами.
К тому времени, когда мы подъехали к свалке, меня уже мало интересовала покупка подержанного генератора. Я вяло огляделся в поисках старого автомобиля Rambler, но скоро сдался и отправился автостопом обратно в Бриджпорт, отвез машину в ремонт в местный гараж, а сам занялся подсчетом банок.
Прибыль всегда была для нас проблемой. Встречаясь по понедельникам, мы с Питом часто говорили о важности увеличения продаж, но, как я неожиданно узнал, увеличение продаж – только половина уравнения прибыли. Другая, и не менее важная, половина – снижение затрат. Многие владельцы бизнеса делают большую работу, продавая продукты и услуги, но, если они не контролируют расходы и не получают прибыли, бизнес может погибнуть.
Мы начали считать банки. Сначала еженедельно, затем ежедневно. И обнаружили, что покупаем значительно больше содовой, чем продаем, причем так происходит во всех закусочных. Это открытие помогло нам понять необходимость измерения всего, что находится у нас под контролем, но не поставило точку в вопросе с содовой. Через несколько месяцев мы все еще не могли уравнять закупки и продажи. К зиме мы решили пойти другим путем. Мы заменили кулеры торговыми автоматами, а ящики стали хранить в задней части закусочных. Каждый день во время посещений я пополнял машины и забирал деньги. Это решило проблему, по крайней мере до тех пор, пока не появились автоматы для продажи напитков.
С точки зрения измерения результатов подсчет банок содовой оказался искрой, которая разожгла пламя. Продолжая заниматься вопросами управления, влиявшими на прибыль, за несколько лет мы разработали ряд систем учета расходов. Расходы на продукты – важный показатель. Мы придумали слово «фактор», обозначавшее прибыль, полученную с каждого сэндвича, и «производительность», измеряемую количеством бутербродов, проданных сотрудником за час. Эти ключевые показатели помогли нам понять бизнес и позволили лучше контролировать расходы.
Несмотря на заинтересованность в снижении затрат и многочисленные механизмы контроля, которые мы разработали с момента начала бизнеса в 1965 году, мы проглядели один из самых важных измерительных приборов: финансовый отчет. До 1972 года, когда я пришел в банк за кредитом, мы никогда не составляли финансовых отчетов. Но когда сотрудник банка сказал, что он необходим для получения кредита, я нанял бухгалтера. Вскоре после этого я испытал одно из самых больших потрясений в своей жизни, и это привело к развитию еще одного очень важного механизма управления Subway. Приблизительно через три месяца после окончания 1972 года мой бухгалтер попросил меня приехать, чтобы обсудить финансовый отчет и наши результаты за год. Это было похоже на шутку о «хороших и плохих новостях», но все было по-настоящему. Хорошей новостью было то, что наши продажи впервые превысили 1 млн долларов в год. Плохая состояла в том, что за этот год мы потеряли почти 100 000 долларов!
Я был в шоке. В течение прошлого года я действительно много и тяжело работал и был ошеломлен, когда обнаружил, что терял почти 300 долларов каждый день. Как это произошло? Как этого избежать? Я спросил бухгалтера, как предотвратить потери в будущем. Он предложил составлять ежеквартальные, возможно, даже ежемесячные финансовые отчеты. Ошеломленный, я вышел из офиса бухгалтера, пообещав обдумать его совет. Я знал, что он прав, но задумался о частоте отчетов. Идя к своей машине, начал рассуждать: квартальная отчетность нужна, но к тому времени, когда я соберу документы и получу результаты, уже будет слишком поздно. Конечно, ежемесячный отчет был бы лучше, но, учитывая зарплату бухгалтера, это для нас слишком дорого. Кроме того, что хорошего в ежемесячном отчете, если по окончании месяца мне придется ждать результата? Все равно слишком поздно.
За то время, пока я ехал до офиса, я понял, что делать. Если ежемесячный лучше, чем ежеквартальный, продолжил я, то еженедельный лучше, чем ежемесячный. Мне необходимо видеть результаты работы каждой точки каждую неделю, и самое лучшее, если возможно, узнавать подробности на следующий день после конца недели.
Остаток дня я провел, разрабатывая форму еженедельного отчета. На самом деле мы уже придумали много таких проектов, но никогда не рассматривали их как единую систему. Теперь я просто должен был объединить ежедневные и еженедельные отчеты, добавить несколько новых пунктов и хранить всю информацию на одном листе бумаги. Мы назвали этот новый отчет WISR – еженедельная инвентаризация и отчет о продажах, и использовали его для измерения пяти основных частей нашего бизнеса: продуктов, хлеба, труда, безалкогольных напитков и денежных средств. WISR оказался решением, которое нам требовалось, чтобы в будущем избегать финансовых катастроф. С тех пор и до сегодняшнего дня каждую среду каждый франчайзи Subway заполняет WISR, то есть измеряет активность закусочной по сравнению с предыдущей неделей. Беглый взгляд на WISR дает картину прогресса или его отсутствия и позволяет быстро заметить, где требуются улучшения.
Конечно, не в каждом бизнесе надо измерять продукты, или хлеб, или безалкогольные напитки. Но каждый бизнес нуждается в контроле над затратами. Чем раньше вы определите, как это сделать в вашем бизнесе, тем выгоднее он станет. А если вы не сможете установить надлежащий контроль, ваш бизнес может погибнуть, как это случилось с W. T. Grant.
То же самое чуть не произошло с Эвереттом Харлоу, предпринимателем из Новой Англии. Как только ему стало неуютно в корпоративной Америке, графический дизайнер Эв, как называют его друзья, решил начать свой бизнес. Хотя он много работал и всегда был настроен позитивно, ни он, ни работодатель не считали его идеальным сотрудником. Эв получал удовольствие от меняющегося темпа и разнообразия проектов, которыми занимался. Деньги не были для него проблемой. Он получал хорошую зарплату, имел льготы и ежегодный бонус. Но гораздо больше его привлекала возможность работать на себя, самому назначать себе сроки и обслуживать клиентов. Однажды он сделал решительный шаг, и это почти его уничтожило. Его история – хороший пример, как можно привести в порядок неудачный бизнес и сделать его прибыльным.
Вероятно, самым важным днем в деловой карьере Эверетта Харлоу был тот, когда он подсчитал, что зарабатывает 4 доллара в час. Этот аккуратный и подтянутый рослый молодой человек посвящал своему бизнесу более пятидесяти часов в неделю, делал то, что любил, и у него было много работы. Но на этом все и кончалось. Он был занят, но не получал прибыли, и его бизнес оказался убыточным. А хуже всего то, что он об этом даже не подозревал.
Как так случилось? Эв Харлоу не умел заниматься бизнесом. Восемь лет он провел в ВВС в качестве менеджера по персоналу. А до этого, выиграв стипендию Калифорнийского баптистского университета, год занимался театральным искусством. К сожалению, колледж прекратил театральную программу, и тогда Эв вступил в ВВС. Не такое уж необычное решение, особенно когда понимаешь, что Эв Харлоу – очень разносторонний человек. Он искал бесплатное образование, возможность жить самостоятельно и изучать жизнь с разных сторон. По всем показателям служба в ВВС оказалась хорошим выбором.
Между 1979 и 1987 годами Эв вдоволь покатался по всей стране – каждые восемнадцать месяцев Дядюшка Сэм переводил его на новую базу. Он был ответственным за назначение призванных на службу летчиков в цех технического обслуживания воздушных судов. Это была не та работа, которую бы он себе выбрал, а та, которую ему приказали делать, но на ней он научился работать на компьютерах. После работы он изучал графику, поступая в колледжи в тех местах, куда его переводили. Графический дизайн был его страстью, впрочем, одной из многих. В то время он увлекался музыкой, театром и искусством.
Пока Эв служил в ВВС, 90 % стоимости его образования оплачивалось правительством. Он надеялся получить диплом графического дизайнера, и так бы и случилось, если бы не Закон Грэмма – Рудмана. Он служил в Сент-Луисе и по вечерам посещал колледж в Форест-Парке, когда Конгресс США в законодательном порядке произвел массовое сокращение численности вооруженных сил. Внезапно все ассигнования были заморожены на три года. Для Эва Харлоу это означало, что он оказался без работы.
Сначала он планировал остаться на службе и получить новое назначение, связанное с графикой или фотографией. Не получив предложения, Эв вернулся к гражданской жизни и решил связать свое будущее с частным сектором. Поскольку он не мог позволить себе самостоятельно платить за обучение в колледже, то решил обойтись без диплома. В поисках работы на полный день он носил портфолио по рекламным агентствам Сент-Луиса, а пока перебивался разовыми заказами. Частный сектор оказался невосприимчивым, и Эв согласился ходить по домам и предлагать пылесосы. Так прошел почти год, а затем его взяли в агентство, где он занимался созданием корпоративных логотипов, макетами каталогов, разработкой маркетинговых материалов. Эв не мог быть счастливее… пока во время отпуска вместе с женой Лизой (он женился, уйдя из ВВС) не посетил Новую Англию.
Едва ступив на землю Кейп-Энн около Бостона, Эв и Лиза поняли, что в один прекрасный день переедут сюда навсегда. Им нравились приморские рыбацкие деревни и колонии художников. Привлекательная своей необычностью жизнь Кейп-Энн манила их, и они часто приезжали сюда отдохнуть. Эву даже удалось получить несколько заказов у местного модельера Сигрид Олсен, специализировавшейся на женской спортивной одежде. Случилось так, что, когда Олсен вложилась в систему автоматизированного проектирования своего бизнеса, Segrets, она предложила работу Эву. В 1991 году Эв и Лиза переехали в Рокпорт, где арендовали дом и сарай с мастерской художника. Жизнь не могла сложиться лучше.
Предприниматель Сигрид Олсен прославилась «картофельной печатью». Она разрезала картофелину пополам, вырезала узор на гладкой стороне каждой половинки, окунала в текстильные краски и вручную наносила узор на ткани. Даже в лучшие дни она производила не больше двадцати пяти метров ткани. Олсен работала на дому, пока о ней не узнал подрабатывающий продажей одежды пенсионер, предложивший расшириться. Он вложил в компанию Segrets 150 000 долларов. К тому времени, когда появился Эв, Олсен уже шла по пути создания 60-миллионного бизнеса. В конце концов контрольный пакет акций компании приобрела Лиз Клайборн.
Олсен постепенно перешла от ручной штамповки узоров на шелкографию на ткани. Она наняла Эва, чтобы с помощью компьютера преобразовывать эскизы в рабочие отпечатки. Эв стал посредником между художником и производителями, которые выпускали линию одежды Сигрид Олсен. До использования компьютера, если Олсен казалось, что ткань выглядит не совсем так, как ей хочется, ее единственной возможностью было начать весь процесс снова. С появлением высокотехнологичного автоматизированного проектирования все изменилось. Теперь, если ей не нравился дизайн, с помощью Эва она могла его изменять, пока он не становился идеальным.
Сначала Эву пришлось себя ущипнуть, просто чтобы убедиться, что он не спит. Он не умел работать с компьютерной программой автоматизированного проектирования, но Олсен предпочла его потому, что у него был десятилетний опыт работы на компьютере и несколько лет он занимался компьютерной графикой. Кроме того, в то время ни одна из школ моды не обучала работе с системой автоматизированного проектирования, или САПР, как ее называют в промышленности. Производитель, продавший Олсен оборудование для САПР, порекомендовал ей нанять специалиста по компьютерной графике и обучить его основам технологии швейных изделий. Думая о вероятном кандидате, Олсен выбрала Эва Харлоу.
В то время жена Эва начала собственный ресторанный бизнес, а он погрузился в дизайн одежды, иногда работая по тридцать шесть часов без перерыва. Ему требовалось многому учиться, но он процветал, в частности, потому, что находился в центре всей деятельности Segrets. Олсен была сказочным работодателем, она окружила себя творческими и интересными людьми. Зарплата тоже радовала, что было необходимо Эву и Лизе, потому что им пришлось взять кредит. Они ежемесячно выплачивали 450 долларов по ипотеке в Сент-Луисе и за 850 долларов арендовали дом в Рокпорте. Кроме того, они приобрели два автомобиля и использовали кредитные карточки. Их долг не был большим, и они никогда не задерживали платежи. Однако все, что они зарабатывали, уходило раньше, чем они обналичивали зарплаты, поэтому они были очень рады деньгам, особенно Эв.
Все это объясняет, почему Эва хватило на пять лет. Затем он начал беспокоиться. Он не привык подолгу жить в одном городе или заниматься одной и той же работой в течение более полутора лет. Время летело, но однажды он почувствовал, что ему чего-то не хватает. Его беспокоило, что независимо от того, что он делал, в Segrets у него нет возможности продвижения. В отделе САПР всегда будет работать один или два человека. Эв решил, что нужны перемены. Он достиг большего, чем мог ожидать. Теперь он хотел получить эмоциональное удовлетворение, которого не могла дать корпоративная Америка, но которое получала Лиза от своего маленького кейтеринга. К 1996 году он понял: настало время начать собственный бизнес.
Он вернулся в Сакраменто, свой родной город, и вся семья, кроме матери, удивилась его выбору. Отец Эва давно занимался системами кондиционирования и охлаждения воздуха и был специалистом национального масштаба. Два младших брата пошли по стопам отца и были довольны работой в корпорации. Они предполагали, что Эв тоже вернется домой. Но он уже два или три раза сбивался с проторенного пути. Сначала вступил в ВВС, а потом уехал из дома. А теперь еще говорит об открытии собственного дела. «Единственное, что ты получаешь от собственного бизнеса, – прокомментировал отец Эва, – это то, что каждое утро просыпаешься безработным!»
Но Эв был неустрашим. Он знал, что семья желает ему добра. Родители были творческими людьми и работягами. Отец проработал в одной отрасли более сорока лет. Когда сыновья выросли, его мать вернулась в колледж, где специализировалась на политологии и театре. Возможно, она лучше всех понимала чувства Эва. Дело было в предпринимательстве как таковом: ни у кого в семье не имелось этой склонности. Кроме Эва.
«Я пришел к осознанию, – задумчиво говорит он, – что родился не для того, чтобы быть чьим-то сотрудником. Даже Сигрид заметила, что я относился к работе как к своему собственному делу, а не ее. И обслуживал ее компанию как своего клиента. Нам обоим стало очевидно, что мне нужно двигаться своим путем. Тогда я мог бы искать проекты, которые меня интересуют и обеспечивают разнообразие, как мне хотелось. Я понимал, что придется много трудиться. Я должен буду укладываться в сроки и угождать клиентам. Тем не менее в конце дня я буду чувствовать, что эти усилия я делаю для себя и своего блага. Это не вопрос больших денег. Это задача сделать нечто волшебное для себя самого и почувствовать удовлетворение от выполненной задачи».
Согласившись отпустить Эва, Олсен предложила стать его первым клиентом. Он оборудовал студию в арендованном амбаре, повесил вывеску с названием компании Lucky Dog Design, взял в аренду оборудование и начал поиск клиентов. Вскоре он выиграл контракт с Victoria’s Secret, дочерней компанией The Limited, и еще один, с дизайнером нижнего белья Bennett & Company. «Без особенных усилий, – объясняет Эв, – я взял и других клиентов из мира моды».
Плюс в том, что он как никто умел их обслуживать. Минус – что каждый из них и все будущие клиенты из мира моды ожидали, что Эв будет делать им цветные репродукции с помощью ирисовой печати, а у Эва не было этой IRIS-машины, которую он описал как «сваренные вместе струйный принтер размером со стиральную машину и сушилка с огромным барабаном внутри, чтобы производить лучшие цветные репродукции». Без этой машины Эву приходилось передавать часть заказов на другие печатные машины, а это стоило дорого, и отдавать значительную часть дохода. Если Эв хотел, чтобы клиенты принимали его всерьез, перед ним вставал единственный путь – вложиться в печатную машину IRIS. Но даже самая маленькая из них стоила 30 000 долларов, а таких денег у него не было.
Однако из разговора с одним из своих клиентов Эв узнал, что при наличии такой машины мог бы удвоить свою нагрузку. Представитель Mast Industries – компании, координировавшей работу по воспроизведению для Victoria’s Secret и других предприятий, принадлежащих Limited, – сказал Эву: если у него будет ирисовая печать, то они будут поручать САПР агентству Lucky Dog Design. Большую часть своих заказов компания Mast Industries размещала в нью-йоркских бюро, и часто их разочаровывало обслуживание и время доставки работы. Они были готовы использовать одного поставщика.
Воодушевленный этой новостью, Эв составил бизнес-план, пошел в местный банк и незамедлительно получил кредит на оборудование в 25 000 долларов. Остальные деньги были взяты из сбережений и у родителей Лизы. Получить кредит оказалось довольно простым делом. Lucky Dog Design находилось в бизнесе менее года, и в его финансовой отчетности было нечем похвастаться. Тем не менее еще до начала своего бизнеса Эв мудро присоединился к местной организации предпринимателей, которая управлялась Working Capital. Его привела туда Лиза. Она сама присоединилась к Working Capital, когда начала свой кейтеринг. Позже она начала приходить туда же на неполный рабочий день как агент по предпринимательству. В ее обязанности входило помогать начинающим предпринимателям наподобие ее мужа. «Working Capital предлагает просто фантастический курс обучения деловым навыкам, – рассказывал Эв. – Учебный план, созданный ими, похож на Reader’s Digest для МВА. Уроки похожи на басни Эзопа для бизнесменов. Они написаны простым языком, чтобы их могли понять люди без подготовки. Учебник включает двадцать уроков. Учебная программа продолжается год. Они учат вас, как назначать цену, заключать контракты, проводить маркетинг, что такое денежный поток, инвентаризация, то есть всему, чему учат в бизнес-школе. Мне это очень помогло. Я предприниматель по природе, но не бизнесмен. Мне было очень полезно узнать, как управлять бизнесом. Я упорно тружусь и готов идти на риск. Но чтобы построить успешный бизнес, требуется намного больше».
К тому времени, когда Эву понадобился кредит, он почти закончил курс Working Capital, в том числе прошел урок, на котором рассказывалось, как писать бизнес-план и оформлять заявку на кредит. Он даже одолжил 500 долларов у организации по компьютерной технике и вернул их, создав хорошую кредитную историю для Lucky Dog Design. Ни у Эва, ни у Lucky Dog Design не имелось долгов (они с Лизой закрыли их перед его уходом из Segrets), и личный кредитный рейтинг Эва оказался превосходным. Эти детали плюс еще одна помогли получить кредит. «Плюс еще одна деталь» – это знакомство Эва с банкиром, который поддерживал Working Capital и был готов рассмотреть кредитные заявки от ее членов. Да, Эву легко было получить кредит, но это произошло не случайно.
Обязательство Mast Industries увеличить нагрузку Эва также произвело впечатление на банк. Victoria’s Secret и раньше переводила на счет Lucky Dog Design около 4000 долларов в месяц, а по кредиту на машину для ирисовой печати Эв должен будет выплачивать 850 долларов в месяц – платеж, который он сможет себе позволить, тем более что его совокупный доход станет в два раза выше. Эву и всем, кто его поддерживал, казалось: все складывается удачно.
Но случилось худшее. Эв даже не успел внести первый платеж по кредиту, когда Limited, головная компания Victoria’s Secret, а также Lane Bryant, Express и Lerner New York, объявила: для уменьшения расходов в Нью-Йорке создано дизайнерское подразделение. С этого момента все работы САПР будет вести новый отдел, а не Mast Industries, заключившая договор с Эвом. «Я вылетел из бизнеса, – говорит Эв. – Одно это объявление лишило меня 75 % прибыли. Они просто ушли. Это было хорошее решение для The Limited. Но оно оставило меня ни с чем».
У Эва было два варианта. Он мог продать новую IRIS-машину по выгодной цене и сократить потери или мог быстро начать новый бизнес. Как и следовало ожидать, он выбрал второе. «Вот когда группа Working Capital действительно оказалась лучшим из того, что могло со мной случиться, – объясняет он. – Я рассказал членам группы о своей ситуации и начал маркетинг своих услуг по графическому дизайну среди них. Когда новый член вступал в организацию, я предлагал ему час бесплатного дизайна, чтобы напечатать логотип или визитные карточки. В то время я делал большую часть логотипов для членов группы. Вместо пяти крупных клиентов, к чему я привык, у меня появилось сорок мелких». Между тем Lucky Dog Design привлекло несколько новых клиентов из мира моды, и Эв продолжал расширять бизнес, посещая корпоративные мероприятия, спонсируемые Working Capital и Торговой палатой США.
Но все это не заменяло потерянную работу. Поиск крупного заказчика занял больше года. Несколько месяцев Эв и Лиза преимущественно жили на деньги от ресторанного бизнеса и зарплату за неполный рабочий день в Working Capital. Чтобы иметь дополнительный доход, они продали второй автомобиль. Они никуда не ходили, обедали дома и не пользовались кредитными картами. «К счастью, – говорит Эв, – когда мы расплатились с долгами и я решил начать свой бизнес, мы по-другому подошли к тратам. Когда у вас нет гарантированной зарплаты, ваше восприятие и ценности меняются, но мы отнеслись к этому с энтузиазмом. Мы перестали быть потребителями, и это очень удачно, потому что мы оказались подготовлены к потере большей части моего бизнеса».
Так как Эв перестроил бизнес, заявки новых клиентов редко требовали работы на дорогой машине для ирисовой печати. Однако вскоре Эв открыл новый рынок. Или, точнее, рынок сам его нашел. В Кейп-Энн множество художников, им требовалось делать копии своих работ. Обычно хороший художник, нуждавшийся в ограниченном тираже, должен был заплатить от 10 000 до 15 000 долларов за производство и, чтобы снизить расходы, заказывал не менее тысячи отпечатков. Но так было до появления ирисовой печати. В Lucky Dog Design та же услуга стоила менее 1000 долларов!
«Раньше, чтобы оплатить копирование, художнику надо было продать 150 копий своего произведения, – с энтузиазмом объясняет Эв. – Но если за дело берусь я и создаю всего полдюжины отпечатков, то, чтобы оправдать затраты, художнику требуется продать одну или две копии». Когда художники обнаружили ирисовую печать в Lucky Dog Design, Эв едва не перестал справляться с заказами. Даже по сравнению с Victoria’s Secret художники давали больше работы. «Клиенты были в восторге, – продолжает Эв. – С нашим оборудованием мы можем взять оригинальное произведение, сфотографировать его цифровой камерой, а затем распечатать на холсте, акварельной бумаге или любом другом носителе, который можно обернуть вокруг барабана нашего принтера. Поскольку мы делаем немного копий, не приходится дорого платить. Мы открыли для художников кладезь прибыли».
Начиная с 1998 года спрос на художественную репродукцию стал выше, чем на графический дизайн, поэтому Эв изменил название компании на Art Reproduction Technologies, или ART. К 1999 году художественная репродукция составляла 95 % рабочей нагрузки ART. Но несмотря на успех, Эв продолжал финансовую борьбу и не мог понять почему. Он был занят больше, чем когда-либо. Конечно, он понимал, что увеличил накладные расходы компании. Начав обслуживать клиентов, приходивших к нему в офис (до этого он сам приходил к клиентам), он переехал из амбара. Ему пришлось купить офисную мебель и дополнительное оборудование. Но поскольку он увеличил продажи, то ожидал, что будет зарабатывать больше денег или хоть какие-то деньги. Но этого не произошло. Друзья дразнили его, что он купил машину для печати стоимостью 70 000 долларов, а ездит на автомобиле, который в лучшем случае стоит 2500 долларов!
«Наконец, – вспоминает Эв, – я решил взглянуть на то, что происходит с финансами, с помощью группы из Working Capital. В двух учебниках Working Capital обсуждались денежные потоки и расчет цен. Там приводились простые формулы, помогающие рассчитать доход от проекта. В то время за графику и с клиентов САПР я брал по 35 долларов в час. Обычная ставка составляла 50 долларов в час, а один из моих конкурентов брал по 75 долларов, но я считал это возмутительным. Конечно, я ничего не знал о налогообложении и дополнительных 15 %, которые должен заплатить государству за право работать на себя. Вычтя все затраты, я понял, что установил плату, равную цене за гамбургер, – 8 долларов в час». На самом деле, как указал ему кто-то в Working Capital, учитывая часы работы, он получал всего по 4 доллара в час! Учитывая продажи, маркетинг, управление, Эв работал по пятьдесят часов в неделю, но выставленные счета оплачивали лишь половину этого времени, около двадцати пяти часов.
«Вот что было откровением, – с болью вспоминает Эв. – Я составил компьютерные таблицы и выяснил, что я постоянно тружусь себе в убыток». Вместо того чтобы изобретать велосипед и тратить время и деньги, выясняя, как сделать бизнес прибыльным, Эв творчески подошел к вопросу – он изучил цены своих конкурентов, в том числе отдела САПР в Нью-Йорке, и выяснил, что, даже если повысит почасовую ставку до 50 долларов, это ничего не изменит. В чем же проблема? Его конкуренты наверняка делают прибыль, но как?
Исследование Эва показало: они не брали почасовую оплату. Они учитывали количество рабочих часов, но плату брали за проект! Для сравнения: если Victoria’s Secret просила Lucky Dog Design подобрать цвета, повторить рисунок и сделать линейку нижнего белья в двенадцати цветовых вариантах, то Эв тратил четыре часа, поэтому счет составлял 140 долларов. А его конкуренты брали деньги отдельно за каждый этап проекта. Например, подбор цветов мог стоить по 10 долларов за каждый вариант. Создание образцов в полоску – 15 долларов за вариант полоски. Печать в разных цветовых комбинациях – по 50 долларов за комбинацию. В итоге за ту же работу конкуренты Эва выставляли счет на 350 долларов, то есть на 150 % больше, чем он! Совсем другой доход.
Для Эва это могло оказаться выигрышным, ведь он был более опытным компьютерном графиком, чем большинство конкурентов. «Моя работа качественна и эффективна, – объясняет он. – Я мог сделать то же, но в два раза быстрее. Это означало, что я мог увеличить объем в два раза». Вдруг Эва охватило возбуждение. Не оставалось сомнений, что он мог делать то, что любил, и получать внушительную прибыль. Он продолжал изучать свой бизнес, надеясь найти дополнительные возможности. «Я проверил все, что связано с инфраструктурой, – объясняет он. – Изучил поток работы, обработку и выставление счетов и обнаружил, что трачу впустую много времени. Чтобы добиться большей эффективности, я изменил планировку офиса, а затем понял, что следует вложить деньги в компьютерное оборудование. Перемещение файла в 500 мегабайт занимало у меня сорок пять минут, тогда как более мощный компьютер делал это за три. Ознакомившись с цифрами, я понял, что могу снизить расходы и повысить прибыль путем модернизации оборудования».
Как ни удивительно, обновления включали и приобретение другой IRIS-машины. «Это увеличило мой долг перед банком всего на 250 долларов в месяц, – объясняет Эв, – и в три раза повысило ежедневную производительность». Увеличив расходы, Эв сосредоточился на снижении затрат. «Купив новую IRIS, я создал печатную таблицу, чтобы отслеживать все, что делаю. Электронная таблица имеет цветовой код, поэтому на ней удобно отражать все виды работы. Я отмечаю, что это пробный оттиск, реклама или производственный цикл. Например, могу сказать, что 5 апреля использовал три куска холста, заменил набор чернил и сделал три пробных оттиска на акварельной бумаге. Если в машине случается сбой и мне приходится выбрасывать бумагу, я тоже это отмечаю. В конце месяца я отсылаю электронную таблицу бухгалтеру, и он рассчитывает стоимость проданных товаров. Жаль только, что я не отслеживал процессы с самого начала. Многое изменилось бы, а я избежал бы мучений».
Дипломированный бухгалтер Эва также дал ему инструмент, помогающий лучше управлять бизнесом. «Он сделал форму Excel, позволяющую рассчитать продажи и расходы в будущем. Он внес формулы, позволяющие моделировать разные ситуации. Например, мы можем рассчитать, как изменится доход, если мы на 5 % увеличим объем или повысим цену на 5 долларов. Или что будет, если мы потеряем клиента и наши продажи снизятся на 8 %. Мы видим результат и направляем дело в нужное русло. Если мы отстаем от своих прогнозов на год, то точно знаем, что сделать, чтобы вернуть запланированную прибыль».
Конечно, нужно было постоянно увеличивать объем продаж. В этом отношении огромный вклад в бизнес внесла Лиза. Они с Эвом присоединились к сети из шести организаций. «У нас не было денег на рекламу, – объясняет Эв, – поэтому мы научились сетевому маркетингу. У нас хорошо пошел маркетинг, основанный на выстраивании отношений и рекомендациях наших услуг новым клиентам». Он попросил местных художников, пользовавшихся услугами ART, чтобы они замолвили словечко, и те охотно пообещали. «Вскоре в общине художников узнали об удивительных вещах, которые мы могли сделать. Мы работали для Стивена Спилберга – он снимал здесь фильм “Любовное письмо” (1998) – и стали продолжением его художественного отдела. А недавно добавили в список своих клиентов художественный музей».
1998 год компании Эва удалось закончить с выручкой в 56 000 долларов, и Working Capital удостоил его звания «Предприниматель года». В первом квартале следующего года показатель вырос на 750 %, а по итогам 1999 года ART планировала достичь валовой выручки более чем 120 000 долларов. «Достигнув валового показателя 215 000 долларов в 2000 году, – говорит Эв, – мы вновь столкнемся с необходимостью расширяться. Нам потребуется больше оборудования и два сотрудника. Нам еще только предстоит стать большим предприятием, – считает Эв, – но мы твердо намерены это сделать. Насытим рынок в Кейп-Энн и выйдем на региональный уровень. К концу 2000 года я стану самым крупным поставщиком услуг печати в Новой Англии, а в 2001-м мы планируем расшириться до национальных масштабов».
«Однако, – завершает Эв, – наши планы зависят от одного фактора: прибыльности. Что бы мы ни делали, мы должны получать прибыль, или мы изменим планы». Эв и Лиза намерены сохранять доходы ART за счет увеличения продаж и снижения затрат. Однажды бизнес чуть не погиб. Этого оказалось достаточно, чтобы они выучили этот урок.