Чтобы достичь максимальной прибыли от бизнеса, нужно увеличить продажи. Чтобы увеличить продажи, нужно больше клиентов. Чтобы привлечь клиентов, которые постоянно бы к вам возвращались, надо совершенствовать бизнес. Все успешные компании предлагают клиентам нечто ценное, но этого недостаточно. Клиенты оценивают, что и за сколько они получают. Их критерии решения о повторной покупке очень просты. Они хотят лучше, быстрее и дешевле!

Даже если вы достаточно умны, чтобы построить идеальный бизнес с первого раза, и ваш продукт или услуга идеально подходит клиентам, через некоторое время ваше положение будет подорвано, потому что рынок не стоит на месте. Ваши продукт или услуга могут быть уникальными, но ведь никто не остановил дальнейшие нововведения. Рано или поздно (и очень скоро, если ваша продукция пользуется успехом) другие предприятия начнут вас копировать. Если они смогут обеспечить такой же продукт или услугу лучше, быстрее или дешевле, то они вас обойдут. Никогда не забывайте: став владельцем бизнеса, вы автоматически включаетесь в постоянное соревнование с рынком, на котором появляются улучшения, и независимо от того, на каком уровне вы находитесь, внедрение улучшений – ежедневная необходимость. Пол Орфала, основатель Kinko’s, говорит: «Лучшее определение менеджмента, которое я когда-либо слышал, дала моя жена. Она сказала, что роль менеджмента – это устранение препятствий. Люди смотрят на Kinko’s и говорят, как мы успешны. Но все, о чем я могу думать, – это препятствия. Не бывает, чтобы в компании все было идеально, поэтому я всегда чем-то не удовлетворен».

С тех пор как мы открыли Subway, мы тоже никогда не испытывали удовлетворения. Мы внесли бесчисленные улучшения и продолжаем их вносить каждый год. В большинстве своем они настолько мелкие, что о них даже не стоит говорить. Например, мы начали с продажи семи вариантов холодных сэндвичей в 30 сантиметров длиной. Затем предложили бутерброды вполовину меньше. Позже ввели салаты. Сначала мы использовали только белый хлеб, но потом добавили другие виды, а затем линию изысканных хлебов, соусов и топпингов. И так далее. За год мы вносим до 1000 новшеств. Но, оглядываясь назад, мы могли бы сказать, что только десять из них были важными, то есть привели к реальным изменениям. И из этих десяти только одно было значимым. Вы спросите: зачем беспокоиться и вносить 1000 новшеств, если существенными оказываются только десять? Почему бы не сосредоточиться на десяти? Или просто на одном наиболее значительном улучшении?

Если бы знать заранее, какие усовершенствования дадут наилучшие результаты! Зачем тогда беспокоиться? Но вы не можете измерить результат, пока не произвели действие, поэтому вынуждены все делать как можно быстрее и при этом не создавать в компании хаос. Для некоторых предпринимателей, в том числе для меня, легче сказать, чем сделать. После того как мы начали франчайзинг и арендовали небольшой офис, я часто приезжал с новыми идеями. Офис Дика Пилчена, присоединившегося к Subway на начальном этапе нашего развития, до сих пор с нами работающего и сыгравшего важную роль в создании инфраструктуры, находится рядом с моим. Часто я начинал утро с того, что прибегал в кабинет Дика, чтобы поделиться своей последней идеей и предложить ее реализовать. Наконец через несколько месяцев Дик сказал мне: «Фред, у вас много идей, и все они отличные, но было бы неплохо, если бы вы дали мне шанс применить предшествующую великую идею, прежде чем браться за новую! Вы выдаете их слишком быстро. Я не могу реализовывать их так же быстро, люди не справляются с таким темпом». После этого я понял: нужно продумать свою идею и только потом ею делиться. Я начал располагать их в порядке приоритета и искать немногие, которые потенциально могут дать наибольшие результаты.

Отнюдь не все наши главные усовершенствования – мои идеи. Они приходят от наших сотрудников и даже клиентов, и я подозреваю, что так происходит в большинстве компаний. Например, когда Пит и мы с мамой проводили исследования перед открытием первой закусочной, мы должны были решить, как разрезать булки. У Амато разрезали булки через верхушку, но не дорезали до конца, и мы заимствовали этот стиль. Мы делали один разрез и клали внутрь мясо, сыр и овощи. Это хорошо работало, пока в один прекрасный день клиент не подал нам идею. Зашел парень из Филадельфии, в закусочной работала моя мама. Филадельфия – это город, где сэндвич-субмарина, или большой сэндвич, как их там называют, – один из основных продуктов в рационе многих семей. Когда этот парень заказал сэндвич, он попросил маму вынуть из булки мякоть, оставив только корку. Он сказал, что так делают в закусочных в Филадельфии. Мама сделала так, как попросил клиент.

На следующей встрече в понедельник вечером мы долго обсуждали этот опыт. Мама объяснила, что ей больше понравилось вынимать мякоть, потому что так легче сделать бутерброд. Она также считала, что, уменьшая количество хлеба, улучшает вкус бутерброда: достигается лучшее сочетание мяса, сыра, овощей и хлеба.

Нам с Питом понравилась идея, но показалось, что клиентам может быть неприятно наблюдать, как мы вытаскиваем внутренности из булочек. Поэтому мы улучшили идею. Мы стали делать два разреза вместо одного и отрезать среднюю часть, тем самым создавая оболочку и оставляя много места для начинки. Оставшиеся куски хлеба мы решили пожертвовать фермерам на корм скоту. После того как мы это ввели, наши клиенты спрашивали о хлебе, который мы вырезали. Некоторые говорили: «Это мой хлеб, положите его обратно на бутерброд!» Но мы отвечали: «Нет, мы делаем свои бутерброды не так». После неисчислимых споров до нас наконец дошло: мы спорим со своими клиентами, а в этом нет никакого смысла! Устав от объяснений, мы решили класть вырезанный кусок обратно на верхнюю часть бутерброда. Клиент может либо съесть его, либо выбросить. Таким образом мы покончили со спорами, и клиенты получают превосходные бутерброды.

Несколько лет спустя, в середине 1980-х, мы добавили еще одно усовершенствование. Это основные пропорции. К тому времени мы открыли франшизы во многих частях страны, и я решил совершить поездку по нашим закусочным в южных штатах. Однажды в воскресенье в Северной Каролине в сопровождении Пита Сломаниджа, нашего агента по развитию в штате, около трех часов дня я зашел в закусочную в Уилмингтоне. Я спросил у молодого человека за прилавком, можно ли встретиться с владельцем.

– О, нет, – ответил он, – он поехал за хлебом.

– Куда? – спросил я удивленно. Обычно хлеб доставлялся в наши рестораны. – И как далеко эта пекарня?

– В шестидесяти километрах, – ответил молодой человек.

– В шести десятках километров? Он ездит так далеко, чтобы забрать хлеб? – я не мог понять, что происходит.

– Нет, не так далеко, – продолжил сотрудник. – Он забирает его с автовокзала.

Пит объяснил мне, что этот франчайзи не смог найти местную пекарню, которая пекла бы булочки в соответствии с нашими требованиями. Как оказалось, в пекарнях Северной Каролины и других южных штатов не пекут те булочки, которые нам нужны. Хотя их можно испечь в любой пекарне, пекари сочли, что спрос на них (одна или две бутербродных) не настолько велик, чтобы стоило печь по специальному заказу. В результате франчайзи был вынужден выбрать пекарню, снабжавшую его булочками два или три раза в неделю. Стало очевидно, что доставка хлеба здесь стала проблемой, в результате страдало качество продукции.

Продолжив свой тур, я узнал, что в подобной ситуации оказались несколько франчайзи. Многие закусочные не могли купить хлеб поблизости и теряли на этом много времени. Кроме того, булочки не были одинаковыми – в разные дни они варьировались по размеру, форме и вкусу, а иногда были не такими свежими, как нужно. Я не мог перестать думать об этом. Какие возможности у нас есть? Как нам это решить? К моменту возвращения у меня появилась идея, которая могла значительно улучшить работу повсеместно: ежедневно печь хлеб прямо в наших закусочных. Решался не только вопрос доступности, но и улучшалась продукция. И возникала основа для большой рекламной кампании: Subway ежедневно печет свежие булочки! Это одна из тех идей, которые в итоге приводят к чему-то большему, чем предполагалось изначально.

Но исполнение оказалось дорогим и сложным. В то время у нас было всего 300 удаленных друг от друга точек в двадцати штатах. За исключением Коннектикута, во всех других штатах у нас было всего несколько закусочных. В результате нашей экспансии нам стало труднее принимать общесетевые решения, так как требовалось узнать и оценить мнения многих. В этом случае необходимо было услышать мнение сотрудников компании: если мы решим печь хлеб самостоятельно, то придется просить каждого франчайзи внести дополнительные 5000 долларов на оборудование и реконструкцию.

Почти весь следующий год мы разрабатывали и опробовали идею в Коннектикуте. Мы связались с производителями духовых шкафов, чтобы найти подходящую систему. Изучили возможности делать тесто с последующей рассылкой в свежем или замороженном виде. Мы рассмотрели договоры аренды на предмет внесения изменений и задокументировали каждый шаг процесса. Мы знали, что наша единственная надежда для продажи этой идеи франчайзи – доказать им, что печь хлеб прямо в закусочных выгодно с финансовой точки зрения. И, конечно, если бы у нас не было доказательств, мы бы отказались от этой идеи.

Разработка идеи заняла больше времени, чем мы рассчитывали, но как только клиенты попробовали хлеб, испеченный в закусочных, большинству очень понравилось. Наше исследование показало, что мы привлекли больше клиентов и они стали чаще возвращаться. В результате увеличились продажи и прибыль. Идея оказалась выигрышной. Когда мы наконец обнародовали доказательства, то многие франчайзи сразу начали строить планы по модернизации закусочных. Некоторые отнеслись к идее с меньшим энтузиазмом, но в итоге никто от нее не отказался, и теперь мы все сами печем хлеб. Процесс продолжает себя окупать. Выпечка хлеба дала нам конкурентное преимущество, но с течением времени другие последовали нашему примеру. Тем не менее некоторое время мы наслаждались эксклюзивностью.

Когда вы строите свой бизнес, то должны поставить себе цель постоянно его совершенствовать. Таким образом вы будете привлекать больше клиентов, они станут возвращаться, а вы – увеличивать продажи и прибыль. Мэри Эллен Шитс – предприниматель, работающая в Мичигане. Урок постоянного совершенствования она усвоила еще в первый год работы, в 1984-м. Она поставила себе цель превратить семейный бизнес в настоящую систему, а как только стала успешной, начала продавать франшизы. Если бы вы повстречались с этой невысокой голубоглазой женщиной с внешностью подростка, с ежиком светлых волос, в необычных очках и с потрясающей улыбкой, вы никогда бы не догадались, чем она зарабатывает на жизнь. «Я немного странная», – говорит о себе Мэри Эллен.

Не такая уж странная, если в состоянии создать замечательный бизнес и ежедневно его совершенствовать, так что и она, и члены ее семьи продолжают получать доход. «У нас никогда не было бизнес-плана, – говорит Мэри Эллен. – Спрашивают: “Какой у вас план?” – а мы не знаем. Наш единственный план – продолжать совершенствоваться и расти». Это может звучать странно, но вот вам история Мэри Эллен Шитс. Она во многом напоминает мне мою собственную историю и развитие Subway.

Представьте, что вам за сорок, вы мать троих подростков и системный аналитик в штате Мичиган. И вдруг ваш брак распадается. Что делать? Будете вы вкладывать 350 долларов в грузовики, бросать свою надежную, но скучную работу и организовывать транспортную компанию? Только если вы так же смелы и свободны духом, как Мэри Эллен Шитс. «Я просто хотела собственный бизнес и свободу, которую он может обеспечить», – объясняет Мэри Эллен. Как выяснилось, она построила бизнес не только для себя, но и для троих своих детей. «Когда я была маленькой, мы жили рядом с рекой и полем для гольфа, поэтому, если нам были нужны деньги, мы ныряли, доставали мячи для гольфа, а затем их продавали. Я всегда хотела заработать деньги и иметь собственный бизнес», – объясняет она.

Однако для человека с доходом 40 000 долларов в год, имеющего большие льготы и двадцатилетний стаж, уход с работы – смелое решение, если не сказать больше. Конечно, все советовали ей этого не делать. «Я сказала маме, что собираюсь бросить работу, – продолжает Мэри Эллен, – и она ответила, что я все потеряю. Я была единственным родителем, и, хотя работа меня не интересовала, все же это такое тепленькое местечко, поэтому все уговаривали меня не бросать. Я была напугана до смерти, но все равно ушла. Не знаю почему. Внутренний голос сказал мне, что это правильно, хотя мне страшно вспоминать об этом даже сейчас. Тем не менее это оказалось лучше, чем я могла себе представить. Настало самое счастливое время в моей жизни».

В начале 1980-х, когда муж Мэри Эллен ее бросил, они жили в городе Лансинг. У нее остались дочь, которая училась в колледже, двое сыновей в средней школе и старый пикап. «Мои ребята хотели мне помочь, – вспоминает Мэри Эллен, – поэтому они поместили объявление в газете и начали перевозки на пикапе отца. Так они собирались зарабатывать себе деньги на карманные расходы. Идея мне понравилась, я нарисовала для них логотип – грузовик с двумя человечками, – и они поместили его в свое объявление, назвав свой бизнес Two Men & A Truck. Все началось с этого объявления».

За свои услуги мальчики брали 25 долларов в час и работали в выходные и после школы. За каждый час они платили себе по 10 долларов, а оставшиеся 5 долларов бросали в миску, которая стояла на кухне. Они тратили их на бензин, ремонт грузовика и рекламу. «Им никогда не приходилось искать работу, – свидетельствует Мэри Эллен. – Они всегда были заняты, иногда больше, чем хотели. Время от времени мальчики брались за то, чтобы передвинуть мебель клиента, но чувствовали, что сегодня не в настроении работать. Тогда они звонили заказчику и говорили, что у них украли грузовик! Они были просто подростками, – рассказывает Мэри Эллен. – Но большую часть времени они много работали. Они продолжали свой бизнес два года, то есть до окончания школы.

«В 1985 году ребята окончили школу и поступили в колледж на Верхнем полуострове штата Мичиган, очень далеко от дома, хотя и в том же штате. После их отъезда бизнес должен был бы закончиться, но телефон продолжал звонить. Люди хотели их нанять. И вот однажды я решила, что нет никакого смысла терять бизнес. За 350 долларов я купила фургон, и это были все деньги, которые я вложила в бизнес. Наняла двух парней, чтобы они настроили автоответчик, и каждый день, приходя на обед, перезванивала клиентам и записывала заказы. Довольно часто звонили ночью: однажды мне позвонили двенадцать раз! Работы становилось все больше. В течение нескольких лет я продолжала заниматься бизнесом неполный рабочий день, а потом решила целиком посвятить себя перевозкам».

У нее не было опыта, и она ничего не знала о бухгалтерии: «Я называла счета входящими и исходящими». У нее не было ни страховки предпринимательской деятельности, ни производственной страховки, ни документов, необходимых компании, занимающейся перевозками, – у нее вообще не было разрешения что-либо перевозить! «Это было здорово, – говорит она. – Я перевозила людей из Лансинга в Детройт и другие места. И мне это нравилось! Мне очень понравилось быть самой себе начальником и никому не отчитываться. Я не люблю ходить в офис, сидеть в своем кабинетике и смотреть на часы, ожидая возможности пойти домой или уехать в отпуск. Я работала с хорошими людьми, но чувствовала себя взаперти, а я этого не люблю. Бросив работу и сосредоточившись на бизнесе, я стала работать намного больше, чем когда-либо раньше, и до сих пор продолжаю. Но мне это нравится. С самых первых дней своего бизнеса я вставала в два и три часа ночи, просто чтобы начать работать».

Работы было много. Например, составлять формы. Когда мальчики Мэри Эллен начали бизнес, она сделала список перевозок. Никто не велел ей его составлять, но она была системным аналитиком. Что бы ее мальчики ни собирались перевезти – мебель, игрушки, садовый инвентарь, бытовую технику, коробки и т. д., – она интуитивно знала, что нужен способ отслеживать перевозки.

– Я вносила в форму имя клиента, адрес, – вспоминает Мэри Эллен, – и все, что перевозили, включая адрес доставки. Самое смешное, что мальчики всегда проверяли, не оставили ли они свой путевой лист, потому что не хотели, чтобы клиент мог их отследить, если они что-то сломают или что-то пойдет не так! Теперь, конечно, мы никогда так не работаем.

– Со временем эта форма разделилась на восемьдесят три, и каждая призвана совершенствовать работу компании, – говорит Мэри Эллен. – Когда у вас нет денег на рекламу или на инвестирование в новые системы и оборудование, вам приходится что-то придумывать. Я испытываю пристрастие к формам. Если мы сталкиваемся с проблемой или должны взять под контроль определенные аспекты бизнеса, мне не трудно сесть и сделать форму. Потом я часто их переделывала, чтобы улучшить. Когда я работала на госслужбе, у меня всегда был компьютер, так что мне было легко составить новую форму. К тому же я сильна в статистике. Я составляла отчеты, и они помогали мне отслеживать состояние бизнеса.

Тем не менее большую часть времени она действовала как придется. «Я не знала, как управлять бизнесом. Я не знала, что делаю, а просто делала. В один прекрасный день я пошла в магазин за продуктами и купила маленькую черную книжечку по расчету заработной платы. Я выучилась рассчитывать зарплату в процессе работы, но оказалось, что изобрела колесо».

В течение нескольких лет Two Men & A Truck расширилась до четырех грузовиков и десяти сотрудников. Каждый год Мэри Эллен вкладывает часть прибыли в приобретение нового грузовика. В какой-то момент ее бизнес приобрел печальную известность, особенно среди конкурентов. Хотя это звучит невероятно, однажды полицейская патрульная машина столкнула один из грузовиков Мэри Эллен в кювет. Позже она узнала, что конкуренты жаловались: ее грузовики выехали за юридические границы для местной транспортной компании. Полиция отомстила от имени конкурентов.

«После этого инцидента, – делится Мэри Эллен, – я взяла банку из-под супа, поставила ее на карту, нарисовала круг размером с банку и сказала своим сотрудникам: “Никто из вас не должен выезжать за пределы круга”. Я думала, что решила проблему». Но она ошиблась. «Однажды ко мне пришла женщина-полицейский. Я немного занервничала, когда ее увидела, но она была в форме, и на глазах у нее были синие тени. Я думала, что женщина, у которой накрашены глаза, не сможет причинить мне неприятности, поэтому пригласила ее войти. Она попросила наши путевые листы, потому что, как она сказала, кто-то сообщил, что мы нарушали транспортные законы штата. Мы действительно нарушали, хотя и не преднамеренно. Меня обвинили в семи нарушениях – выездах за пределы нашей области. Я почти год улаживала дело в суде, но мне пришлось заплатить всего 100 долларов штрафа и своему адвокату. Я многому научилась на собственной шкуре. После этого я стала проверять, все ли законы мы соблюдаем».

Обучение таким непростым способом имеет множество недостатков. «Чтобы создать свой бизнес, мне пришлось от многого отказаться, – вспоминает Мэри Эллен. – Когда-то у меня были муж, дом и семья, а потом я осталась одна. Чтобы пережить этот момент, пришлось продать дом, потому что у меня не было денег, отложенных на черный день. Долго-долго после того, как я стала заниматься бизнесом, я не могла платить себе заработную плату. К счастью, у меня оставалось немного денег, отложенная компенсация государства, но недостаточно. Я волновалась за детей. Они должны были брать кредиты, чтобы окончить школу. Это был самый бедный период в нашей жизни. Я готовила кофейник кофе и пила всю неделю, подогревая каждый день. Мне приходилось так поступать, чтобы свести концы с концами. Помимо своих детей я сосредоточилась на бизнесе, запустила его, а затем постоянно улучшала. Иногда мне казалось, что улучшить его невозможно. Как в тот раз, когда сотрудник перевез, но не подключил холодильник. Я получила письмо с угрозами от клиентки. Она сказала, что все продукты испортились, и хотела, чтобы я заплатила ей 800 долларов! У меня не было денег, так что я просто проигнорировала письмо. Я не рекомендую так делать, но тогда решила, что моему бизнесу просто пришел конец. К счастью, я больше никогда о ней не слышала».

Пару лет спустя позвонил клиент и пожаловался, что компания повредила его мебель Formica, которую трудно восстановить. «Я пыталась поговорить с ним, – говорит Мэри Эллен, – но он разозлился и начал на меня кричать. Он угрожал: “Я отзову ваше объявление в газете и расскажу, какой ужасной компанией вы управляете!” Я так расстроилась, что позвонила брату и спросила, что делать. Он сказал: “Продай этот дурацкий бизнес”. Это был не тот ответ, на который я рассчитывала, поэтому я рассердилась. Именно в тот момент я поняла, что бизнес поймал меня на крючок».

У нее все еще не было денег. «Меня это не волновало, – уверяет она. – Я была просто счастлива, что не хожу на работу! Когда у вас нет денег, вы делаете то, что вам нравится и не требует средств». Например, вы можете поселиться в плавучем доме! Именно так Мэри Эллен провела одно лето. Лодка стоила 5000 долларов, и, поскольку у нее не было денег, она ее арендовала. Мэри Эллен назвал его Pee Wee, а друзья иногда называли «плавающим сортиром». Но она в нем жила и работала. Для связи со своими привязанными к земле сотрудниками и клиентами использовала сотовый телефон. «Я так гордилась этой лодкой, – говорит она. – Это было очень красиво и умиротворяющее. На лодке я могла часами заниматься бизнесом».

По выходным на борт поднимались друзья. С Мэри Эллен в качестве капитана и Джимми Баффетом или доктором Хуком лодка отваживалась отправиться по волнам озера Гурон. Несколько раз на озере начинался шторм, и волны почти перекатывались через лодку. В этих случаях Мэри Эллен смело говорила своим гостям, чтобы они открыли переднюю и заднюю двери и позволили воде проходить насквозь. Все промокали, но Мэри Эллен объясняла, что им не о чем волноваться. «Лодка сделана из пенопласта и не может утонуть», – говорила она и смеялась. В конце концов все в Порт-Гурон познакомились с Мэри Эллен. Даже береговая охрана. «Каждый раз, когда они видели ее лодку, они закатывали глаза, надеясь, что мы останемся на плаву».

Однажды, в конце 1980 года, когда Мэри Эллен продолжала работать над Two Men & A Truck, ее пригласили для участия в дискуссии владельцев бизнеса на семинаре в Университете штата Мичиган. Ее представили как женщину, имевшую мужество начать бизнес в период экономического спада в Мичигане. «Я ничего о нем не знала», – откровенничает Мэри Эллен. Возможно, другие, если бы знали об экономическом спаде, не решились бы. Но для Мэри Эллен это не играло никакой роли. «Если был спад, – говорит она, – то я его не заметила». В тот день в дискуссии участвовала еще одна женщина, владелица франчайзинговой компании Pet Nanny. Выслушав рассказ Мэри Эллен, она подошла к ней и посоветовала подумать о франчайзинге своего бизнеса. «Я сказала ей: “Все, что у меня есть, – это Two Men & A Truck”. Она взглянула на меня и сказала: “Ради бога, все, что я делаю, – это кормлю собак. Если я могу продавать франшизы, то вы тоже можете”».

Это стало достаточным основанием, чтобы Мэри Эллен связалась с адвокатом и начала готовить свой бизнес для франчайзинга. «Я ничего не знала о франчайзинге даже в течение двух первых лет после того, как мы его начали, – говорит она, – но идея мне понравилась. Я создала систему и знала, что бизнес будет давать деньги, так почему бы не поделиться им с другими людьми? Я увидела в этом возможность улучшить и одновременно развить свой бизнес».

Теперь количество работы еще больше увеличилось. Адвокат написал правовые документы, необходимые франчайзинговым компаниям. А она – инструкцию по проведению операций, чтобы шаг за шагом рассказать о бизнесе своим франчайзи. Она написала объявления о продаже франшиз, информационные письма, разработала дополнительные формы, начала организовывать встречи и, в конце концов, учебные программы. «Все это я делала сама, – объясняет она, – и совершенно вымоталась». Тем не менее начинание оказалось успешным.

Ее первым франчайзи стала дочь Мелани. Она недавно окончила колледж и не могла найти работу, а потому переехала в Атланту и запустила там франшизу Two Men & A Truck. Вскоре она продала и вторую франшизу – мужчине, с которым встречалась. Пара ее водителей решили, что Two Men & A Truck – это хороший бизнес, поэтому заняли деньги и тоже купили франшизы. Затем вышло несколько статей о Мэри Эллен и возможности купить у нее франшизу, после чего последовали многочисленные телефонные звонки.

К 1994 году Мэри Эллен продала тридцать пять франшиз и решила, что наконец-то настало затишье, когда раздался телефонный звонок, изменивший ее жизнь и жизнь всей ее семьи. Комитет Республиканской партии штата Мичиган, наблюдавший за Мэри Эллен, предложил ей баллотироваться в Сенат. «Они узнали обо мне, – объясняет она, – когда я выступала от имени малых транспортных компаний. Правительство рассматривало вопрос об отмене государственного регулирования автотранспортной отрасли. Перед тем как выступить, я была так напугана, что дрожала, и членам Республиканского комитета пришлось помочь мне дойти до трибуны. Теперь они интересовались, не хочу ли я баллотироваться в Сенат. Сначала я посмеялась, потому что мало интересовалась политикой. Но они были серьезны. Они познакомили меня с несколькими сенаторами, и все говорили, что я идеальный кандидат. К тому же они сказали, что я смогу продолжить управлять своим бизнесом. Я ответила да».

Но как только она открыла избирательную кампанию, то пожалела. «Это смешно. Это не для меня. К тому времени я начала зарабатывать некоторые деньги, и у меня был Mercedes. Но мне пришлось убрать его с глаз долой. Машина не американского производства мешает продвижению кандидатуры в штате Мичиган!»

Были и другие проблемы. «Членам комитета не нравилось, как я одета. Им не нравилась моя прическа. Они хотели все изменить. Они хотели, чтобы я носила костюмы, и я согласилась. Затем мне пришлось ходить на эти обеды, где вы никогда не можете сесть, потому что должны всем пожать руки. Я делала это в течение двух месяцев, и мне хватило. Мои друзья поехали на неделю во Флориду и предлагали присоединиться, потому что мне необходим был небольшой перерыв. Комитет разрешил, но предупредил: это мой последний отпуск до конца лета. Так что я поехала во Флориду читать книги и расслабляться, а когда вернулась, то посмотрела в зеркало и спросила себя: “Мэри Эллен, что ты делаешь? Сенат – это не твое”. Я позвонила в комитет и сказала, чтобы они нашли другую кандидатуру. Их это не обрадовало, но пришлось согласиться». Это решение – хороший пример того, как важно корректировать курс, когда вы понимаете, что сбились с пути. Это умный ход со стороны Мэри Эллен: уйти из политики, поняв, что это не самое важное.

Между тем ситуация в Two Men & A Truck изменилась. Хотя руководство Республиканской партии заверило ее, что она может баллотироваться в Сенат и продолжать бизнес, она не поверила. Когда она согласилась стать кандидатом, то посоветовалась с семьей. Она не может стать политиком, сказала она, если не будет уверена, что дело находится в хороших руках. А лучшие руки, которые она знала, принадлежали ее детям. К тому моменту Мелани продала свою франшизу в Атланте и переехала в Детройт, где открыла другую франшизу Two Men & A Truck. Она также начала работать фармацевтическим представителем и зарабатывала 85 000 долларов в год. Но когда она услышала о планах матери стать сенатором штата, то согласилась отказаться от работы и управлять франчайзинговой компанией. Она сохранила право собственности на франшизу в Детройте и ездила в Лансинг, штаб-квартиру компании.

В то же время сын Мэри Эллен Джон организовал Two Men & A Truck в Гранд-Рапидс. «К тому времени он уже построил успешный бизнес и имел семью, но тоже согласился мне помочь, – объясняет Мэри Эллен. – Мне нужно было, чтобы он руководил местной франшизой, бизнесом, который начали они с братом. Он согласился приезжать в Лансинг на два дня в неделю, чтобы убедиться, что у моих франчайзи все в порядке». Таким образом Мэри Эллен почти вышла из бизнеса. «К тому времени, когда я бросила политику, мои дети уже взяли на себя дело, – говорит она. – Я не могла отправить их обратно по домам, поэтому вернулась в бизнес, чтобы делать все, что потребуется. В работу любой компании всегда можно внести улучшения, и я для этого идеальный человек».

Пару лет спустя жизнь Мэри Эллен стала почти идеально ей подходить. «Нам потребовался человек, который бы занимался продажами наших франшиз, – объясняет она. – Я позвонила сыну Бригу, жившему в Северном Мичигане и работавшему по одной из наших франшиз, и попросила вернуться домой. Он продал свою франшизу, дом и с женой и детьми переехал в Лансинг. Он отвечает за продажи франшиз и делает большую работу. На самом деле все трое моих детей делают большую работу. Они руководят прекрасной компанией».

К концу 1999 года у них было восемьдесят два франчайзи Two Men & A Truck на территории Соединенных Штатов и несколько в Канаде. Из них семнадцать построили бизнес с валовым оборотом более 1 млн долларов, а у одного он даже приближался к 2 млн долларов. «Это кажется невероятным, – говорит Мэри Эллен. – Мы начали с малого и создали более 1500 рабочих мест. Мы помогли многим франчайзи достичь такого образа жизни, о котором они никогда не мечтали. Они приезжают на наши ежегодные встречи в шубах и на машинах Jaguar рассказывают, что их дети собираются в дорогие колледжи, а они только что построили второй дом… В эти моменты я испытываю самое хорошее чувство – я знаю, что помогла другим людям». Она планирует продолжать. «Все дело в том, – говорит Мэри Эллен, – что в те первые дни я посеяла семена, и мы все еще продолжаем их сажать. В этом бизнесе, как и в любом другом, всегда есть место для совершенствования».