Пугающая мысль: даже если ваш бизнес идет хорошо, вы можете столкнуться с нехваткой денег. Хуже того, у вас могут кончиться деньги и вы можете потерпеть неудачу, хотя, казалось бы, дела идут в гору. Как это получается? И как этого избежать? Занимаясь бизнесом, вы всегда должны иметь дополнительные деньги. Если бизнес идет хорошо и вы привлекаете новых клиентов, то можете оказаться стеснены в средствах до тех пор, пока они вам не заплатят. Кроме того, может понадобиться повысить производительность или открыть еще одну точку. Если дела идут плохо, деньги нужны, чтобы продержаться, пока не исправите ситуацию.

Вот почему главное правило бизнеса – всегда иметь деньги и никогда, никогда не тратить их полностью. Будьте экономны, забирайте деньги, которые вам должны, как можно скорее и берите в долг прежде, чем вам потребуется. В бизнесе существует практика займов, но большинство владельцев малого бизнеса не понимают, как работают банки, и не знают, как подступиться к займу. Прежде чем углубиться в эту тему, давайте рассмотрим представления о займах. Для этого необходимо быстро ответить на некоторые вопросы. Когда занимать деньги – правильно? Как много нужно занять? Как выплата кредита повлияет на прибыльность? Как банк решает, кому дать кредит?

Я вырос с консервативными представлениями о займах. Несколько лет назад я сказал бы, что банки ссужают деньги предприятиям, которым нужен кредит, и что нужно брать минимальное количество денег и только в случае необходимости, потому что процентные платежи могут снизить прибыль. Сегодня я говорю, что банки никогда не дадут деньги предприятиям, которые нуждаются в кредитах. Я рекомендую владельцам предприятий занимать столько денег, сколько они могут, и делать это задолго до того, как они понадобятся. Я также советую не особенно беспокоиться о процентах: под проценты всегда можно положить лишние деньги, и, конечно, всегда можно погасить кредит имеющимися средствами. Ведь процент за ссуду стоит дешевле отсутствия денег.

Позвольте мне рассказать о своем первом опыте получения кредита. За исключением первоначального кредита у Пита, я больше не брал взаймы, чтобы открыть первый десяток закусочных Subway. Мы никогда не держали деньги в банке и использовали всю прибыль. Единственное, чем мы воспользовались в первые шесть или семь лет в бизнесе, – это кредит наших поставщиков. Мне нравилась идея расширяться без долгов, пока я не понял, что будущий рост ограничен суммой прибыли, которую мы в состоянии получить. К этому времени мы разработали много хороших бизнес-систем и нуждались в деньгах, чтобы ускорить рост и достичь цели – тридцать две закусочных за десять лет. Вот тогда я и решил посетить свой банк, чтобы взять некоторую сумму взаймы.

До этого времени я заходил в банк, только чтобы положить деньги. Учитывая мое естественное нежелание стать заемщиком, я не знал, чего ожидать. Банк находился в огромном здании в центре Бриджпорта. Я приехал без предварительной записи, и меня направили в отдел для частных переговоров. Там я встретил любезного седого джентльмена, одетого в отличный костюм, накрахмаленную рубашку и консервативный галстук. Когда я подходил к его большому письменному столу из красного дерева, у меня появилось ощущение, что я собрался разговаривать с Богом!

Я объяснил, что пришел взять кредит. Он предложил мне сесть и рассказать о своем бизнесе. Я рассказал ему обо всех закусочных, которыми мы владели, и как в каждой идут дела, в том числе стоимость каждого сэндвича для нашей компании и цены, по которым мы их продавали. Я объяснил, почему нам нужны дополнительные деньги и что мы являемся постоянными клиентами их банка в течение многих лет. Когда я закончил, джентльмен улыбнулся и попросил показать мои финансовые отчеты. Я не понял. Разве я только что не представил ему финансовую отчетность? Вы не поверите, но, хотя к тому времени я был выпускником колледжа, занимался бизнесом в течение более шести лет и управлял более чем десятком закусочных, я понятия не имел, что из себя представляет финансовый отчет!

Он объяснил мне, что такое финансовая отчетность. Оказалось, что ее наличие – необходимое условие для получения кредита. Эти документы должны быть подготовлены бухгалтером. Бухгалтера у нас не было: мы с Питом сами рассчитывали и платили налоги. Но если банку требовалась финансовая отчетность, подготовленная бухгалтером, я его найму.

– Вы не можете порекомендовать мне бухгалтера? – спросил я.

– Он заверил, что в городе множество квалифицированных бухгалтеров.

– А где ближайший? – спросил я, вставая, чтобы уйти.

Он кивнул в сторону двери банка:

– Есть один на той стороне улицы.

Я поблагодарил его за время, которое он мне уделил, вышел из здания и через несколько мгновений нанял нашего первого бухгалтера. Пару месяцев спустя, собрав необходимые данные и получив финансовый отчет, я вернулся в банк за кредитом. Меня встретил тот же джентльмен. Он просмотрел мою финансовую отчетность. Казалось, на него произвело впечатление, что двадцатичетырехлетний парень организовал крепкий бизнес. Но в итоге он мне отказал. Почему? У меня был умеренно успешный бизнес и профессионально подготовленный финансовый отчет, который это подтверждал. Почему мне трудно получить кредит? Тогда я впервые столкнулся с правилами получения займа. Я узнал – и вы всегда должны это помнить, – что сотрудники кредитного отдела банка живут по двум основным правилам:

Правило № 1. Если вам нужны деньги, то вы их не получите.

Правило № 2. Если вам не нужны деньги, то вы запросто можете их получить.

На первый взгляд эти правила показались мне бессмысленными, думаю, что и вам тоже. Но это правила, и их надо просто знать. Начиная со своего первого получения займа, я много раз наблюдал, как повторяется этот урок. Например, у франчайзи Subway может быть 100 000 долларов сбережений, но, чтобы открыть свою первую точку, ему требуются дополнительные 100 000 долларов. Обычно новые владельцы стремятся начать бизнес на имеющиеся средства. Они хотят быть свободны от долгов. Они максимально урезают расходы, но не берут в кредит стартовый капитал: зачем платить проценты, если у них есть сбережения в акциях, облигациях и депозитных сертификатах. Они говорят себе: «Я начну на свои деньги и возьму кредит, когда понадобятся деньги на вторую закусочную».

Тогда-то они и узнают, как на самом деле происходит получение кредита. Проработав около шести месяцев в бизнесе, они решают открыть вторую закусочную. Вооружившись хорошим финансовым отчетом, идут в банк, чтобы рассказать свою историю и попросить кредит. Банковский специалист по кредитам говорит что-то вроде: «Г-н Франчайзи, вы сделали правильный выбор, чтобы присоединиться к Subway. Это сказочная компания с потрясающим послужным списком и темпами роста. Очевидно, они делают потрясающий продукт, у них эффективный производственный план и отличная система контроля. Я знаю Subway многие годы и, по сути, я постоянный клиент ваших закусочных. У вас хорошее обслуживание. Как только вы придете с более длинным послужным списком, возможно, через несколько лет, я выдам вам максимально возможный кредит». Другими словами, это вежливое «нет».

Почему? Вы знаете почему, и теперь франчайзи тоже. Когда вам нужно занять деньги, вы ничего не получите. Ошибка в сроках. Если бы франчайзи пришел в банк до начала бизнеса, еще имея собственные деньги, кредит был бы предоставлен незамедлительно. Франчайзи сказал бы: «Г-н Банкир, я только что присоединился к Subway, и для открытия первой закусочной мне требуется около 100 000 долларов. Посмотрите, у меня есть деньги, и мне не нужно их занимать, тем не менее я хотел бы взять 100 000 долларов. Могу я их получить?» Тут сработает правило № 2: «Если вам не нужны деньги, вы можете получить то, что вам не нужно». Банкир ухватится за возможность дать кредит.

Если вы все еще сомневаетесь в мудрости подобного решения, потратьте несколько минут на изучение финансовой отчетности некоторых крупнейших мировых компаний. Эти гиганты нанимают лучших и талантливейших руководителей, которых только можно купить за деньги, и первоклассных бухгалтеров, чтобы следить за финансами. Некоторые пункты финансового отчета могут выглядеть приблизительно так. Наличные деньги на банковском счете: 3 млрд долларов. Деньги, заимствованные из других источников, по которым выплачиваются проценты: 2 млрд долларов. Похоже на глупость? Зачем брать 2 млрд долларов и выплачивать проценты? Если они выплачивают 10 %, то, отказавшись от займа, сэкономят по 200 млн долларов в год! Тогда зачем им кредит? Затем, что именно так делается бизнес. Лучшие мозги в бизнесе знают: нельзя допускать, чтобы деньги закончились. Вы никогда не должны показывать, что они вам нужны, потому что тогда не получите заем.

Занимайте как можно больше денег прежде, чем они понадобятся, но будьте осторожны с тем, что заняли. Не навешивайте на себя слишком большой долг, не используйте заем как костыль для компенсации плохих результатов бизнеса; не переходите границы и не берите просто так.

Обаятельный предприниматель из Бостона изучил этот урок на собственном горьком опыте, и не один раз. Эрл Тейт, основатель компании Staffing Solutions, фирмы по временному и постоянному трудоустройству, говорит, что он продал «тело, трудолюбие, пот и навыки» за возможность начать свой бизнес. Он дважды терял его или, по крайней мере, частично утрачивал, потому что оставался без денег. Но теперь Эрл вернулся в игру и считает, что урок пошел на пользу.

Эрл Тейт родился в семье, где было двенадцать детей. Он единственный окончил среднюю школу, а затем поступил в колледж. «У меня была цель, – говорит он, – зарабатывать 35 000 долларов в год. Для негритянского гетто, откуда я родом, это очень большие деньги. У меня не было желания стать предпринимателем. Я собирался жениться на хорошей женщине, купить дом, создать семью и наслаждаться жизнью». К тридцати годам все мечты Эрла сбылись. Он стал продавцом медицинской техники и зарабатывал более 35 000 долларов в год. Он купил дом и вместе с семьей наслаждался хорошей жизнью в Бостоне. А затем друг, который был одним из профессоров его колледжа, предложил ему стать партнером в бизнесе.

Не вкладывая деньги, Эрл мог получить треть собственности Exclusive Temporaries, преуспевающего агентства по трудоустройству, находившегося в Новом Орлеане. «Сначала, – объясняет Эрл, – меня это не привлекло. Мне нравилась моя жизнь. Но когда исполняется мечта, всегда появляется большая. Так что когда я поехал в Новый Орлеан и познакомился с бизнесом, то решил: настало время для чего-то нового. Моя зарплата несколько уменьшалась, но это была возможность работать с молодыми людьми, а мне всегда это нравилось».

Ему не могло прийти в голову, что это решение его погубит. «Я потерял свой дом, семью, большую часть машин и все те вещи, которые успел приобрести», – вспоминает он с болью. Кроме того, был вынужден объявить о личном банкротстве. Но он не зацикливается на прошлом. «Это не вызывает у меня улыбки, – говорит человек, про которого рассказывают, будто он всегда улыбается. – Но я сам все это устроил. Теперь я восстанавливаюсь. Я научился на своих ошибках, и все будет в порядке».

Эрл рассказывает: будучи молодым предпринимателем, он допустил много ошибок, но главной стало отсутствие денег. «У меня был процветающий бизнес, который рос на 40 % в год, – объясняет он, – но если у вас нет денег, то вас не спасут ни быстрый рост, ни прибыль: вы вылетаете из бизнеса». Это особенно верно для лизинговой отрасли, которая приводится в действие денежным потоком. Когда клиент нуждается в сотруднике, лизинговая компания предоставляет сотрудника и платит ему заработную плату и страховое пособие. Затем выставляет клиенту счет с надбавкой. Однако нередко случается, что своих денег приходится ждать месяц или более, поэтому всегда нужно иметь денежный резерв, чтобы продержаться до новых поступлений.

Когда Эрл принял предложение присоединиться к Exclusive Temporaries, казалось невозможным, что деньги когда-нибудь кончатся. Эрл открыл офис компании в Бостоне и управлял им, одновременно выполняя обязанности национального директора по продажам всех четырех филиалов. «В первый год наш бостонский офис заработал 1 млн долларов, – вспоминает он. – Феноменально, действительно невероятно. Я работал день и ночь. Когда выручка в Бостоне достигла 1,3 млн долларов, я начал открывать дополнительные офисы. Компания была кредитоспособной. У нас имелись деньги в банке, поэтому заем на расширение не был проблемой. По пять-шесть недель подряд мне приходилось уезжать от семьи на всю рабочую неделю и возвращаться только на выходные. За пять лет мы открыли тридцать офисов, дававших 30 млн долларов. Огромный доход. И я владел третью!»

В 1987 году, через шесть лет работы, компания Exclusive Temporaries приближалась к 40-миллионному обороту, как вдруг случилась беда. «Мои партнеры всегда вели бизнес как семейное предприятие, – объясняет Эрл. – Они были весьма консервативны и не видели необходимости, например, в факсимильном аппарате. Но я не возражал, ведь они предложили мне владеть третью компании. А затем я узнал, что мы должны заплатить налоги в 2 млн долларов. Оказалось, что мы не платили налог за занятость».

Это была неприятность, хотя и обычная для бизнеса. Когда счета растут, а денежный поток падает, владельцам бизнеса приходится что-то сокращать. В эти моменты они часто перестают платить налоги, и это почти всегда ошибка. Если их не поймает и не накажет правительство, то велик шанс, что это сделает кто-то другой. Именно так случилось с Эрлом и его партнерами.

«Когда я начал изучать ситуацию, – продолжает Эрл, – партнеры меня подвели. Я потребовал показать соответствующие документы, но они якобы пропали. Когда я попробовал надавить, заметив, что я их партнер, друг заявил: он единственный владелец компании, и так будет всегда. В ходе нашей борьбы банк узнал о проблеме с налогами и решил отозвать кредит до тех пор, пока мы не уплатим долг. Вот когда все пошло наперекосяк. Мы остались без денег». Компании Exclusive Temporaries пришлось ликвидировать почти все филиалы, включая тот, который открыл Эрл.

Но Эрл не собирался сдаваться. Он проделал слишком большую работу и зашел слишком далеко, чтобы остаться с пустыми руками. Он предпринял смелый ход: решил сохранить офис в Бостоне, переименовать бизнес в Staffing Solutions и начать все заново. «У меня не было денег, – говорит он, – но у меня было тридцать четыре клиента, приносивших почти 3 млн долларов. Я посетил каждого и спросил: “Ты мне поможешь?” К тому времени большинство из них стали хорошими друзьями, и мне удалось их убедить сразу оплачивать мои счета, не вынуждая ждать от десяти до тридцати дней. По понедельникам я искал новых клиентов, а по вторникам и средам обходил или объезжал старых. Они все давали мне чеки, и я вносил их на свой счет, чтобы выплатить зарплату в пятницу. Кроме того, я убедил банк не ждать традиционные три дня до проведения чекового клиринга.

По пятницам я парковался у банка, и каждый раз, когда один из моих временных сотрудников приходил обналичить свой чек, я был там, чтобы предотвратить проблему нехватки средств. Я был хорошо известен в деловых кругах Бостона. Даже в тот год, когда бизнес поглощал все мое время, я все еще был членом нескольких советов и участвовал в политической жизни. Я знал, что это важно. У меня были связи и хорошие личные отношения с CEO единственного банка в городе. Я не мог претендовать на официальный кредит, но, когда я нуждался в средствах, CEO заранее на время брал деньги из банка, чтобы покрыть мои чеки. Как только я клал деньги на счет, банк получал свои средства обратно. Это были необычные и хорошие отношения».

Все это время Эрл постоянно находился в состоянии стресса. «Это один из самых сложных периодов моей жизни, – делится он. – Но несмотря ни на что я выжил». После преобразований, продолжавшихся почти год, наметился прогресс. «Я всех обучил. Мои клиенты продолжали платить без задержки, и в банке сказали, что я могу больше не приезжать по пятницам. “Мы оплатим чеки”, – сказали мне». Через пару лет компания снова встала на ноги. Эрл увеличил оборот до 4,5 млн долларов и вскоре начал считать, что трудные времена позади. «Я снова начал тратить деньги», – говорит он. Ему очень нравилось заботиться о семье, иногда он бывал чрезмерно щедрым и любил красивую одежду. Когда крупный бостонский банк решил помочь малым предприятиям и предложить им кредиты по низким процентным ставкам, Эрл был потрясен и решил к ним присоединиться. «Хотя у меня был карт-бланш в отношениях со старым банком, новый банк был больше. И они предложили мне деньги, которые я мог использовать для расширения бизнеса». Чтобы чуть-чуть больше наслаждаться жизнью.

«Странно, – говорит он, – но банк не запрашивал отчет о движении денежных средств. Только отчет о прибыли и убытках, но они никогда не проверяли моего финансового положения. Мне дали кредит на 500 000 долларов, но, казалось, их не интересовало, как я трачу деньги. Они не указывали на ошибки». Последнее стало серьезной проблемой, хотя в то время Эрл этого не признал бы, не мог бы признать. Он был мотом, долго страдал и жаждал наверстать упущенное, как бы позабыв, что нельзя оставаться без денег. Видимо, урок он еще недоучил.

В новом банке за ним закрепили старшего кредитного инспектора, уважаемого человека в финансовом сообществе Бостона. «У него было право подписи на сумму до полумиллиона долларов, – объясняет Эрл, – но он дал мне только 250 000 долларов, сколько я и попросил. Попроси я полмиллиона, при условии надлежащей поддержки, которую я мог обеспечить, он одобрил бы и большую сумму. Но мне требовалось 250 000 долларов, чтобы выплатить долг и купить новый компьютер и оборудование для обучения. Затем он одобрил возобновляемую кредитную линию в размере 250 000 долларов на текущие потребности».

К сожалению, этого оказалось недостаточно, чтобы поддержать растущую компанию, оценивавшуюся в 6 млн долларов. «Я мог и должен был взять больший кредит. Наши потребности увеличивались быстрее, чем позволяла кредитная линия, но я этого не знал. Моя бухгалтерия и банк тоже не знали. Я не могу предъявить претензию банковскому сообществу Бостона, что мне не дали шанс занять деньги, потому что он у меня был». Но сделал ли банк тот анализ, в котором он нуждался? Сделали ли они обещанное, чтобы следить за своими деньгами? Нет. Банк больше был заинтересован в маркетинге малых предпринимателей и том, чтобы сделать их частью своего портфеля, чем в том, чтобы действительно помочь. Они не проверяли дебиторскую задолженность, не просили отчет о движении денежных средств. Хорошая работа банка подразумевает систему сдержек и противовесов, но этого не было. Конечно, кроме всего прочего, обязанность Эрла – знать потребности своей компании в наличных средствах и их обеспечивать.

Поскольку отчитываться было не нужно, Эрл начал неумеренные траты на личные нужды. Он не был эгоистом, ему просто не приходило в голову, что он разрушает свой бизнес во второй раз. Он признает, что это произошло по глупости. «Я не стыжусь того, что сделал, – говорит он, – но допускать такие ошибки в сорок восемь лет – это серьезно».

Первое, что он предпринял, – это увеличил свою зарплату с 90 000 до 140 000 долларов в год. «Я знал, что бизнес позволяет, – объясняет он, – потому что у нас были деньги». Однако они были, потому что банк одобрил кредит на четверть миллиона долларов и кредитную линию. Дополнительные средства замаскировали реальную финансовую ситуацию. Деньги были, но откуда они брались? Он не стал задумываться. Он достаточно долго страдал, и деньги были компенсацией. Он купил новый дом. Затем подарил жене машину Jaguar, которая стоила компании 1049 долларов в месяц. «Она ездила на Chevrolet, – говорит он, – но она была членом правления, поэтому мы подарили ей машину». Вскоре идея с новым автомобилем стала одним из многих решений, о которых ему пришлось пожалеть.

«Теперь я понимаю, что поступал неправильно, – произносит Эрл задумчиво. – Я должен был сократить личные расходы. На самом деле я высасывал деньги из бизнеса. У меня в шкафу лежит 200 свитеров для гольфа, хотя за последние двадцать пять лет я надевал не более двадцати. У меня двадцать пять костюмов, и я мог в течение месяца ежедневно надевать новый, но зачем? Мы привыкли устраивать себе необычные отпуска. Вместо того чтобы поехать в Disney World, мы на три недели летели первым классом на Гавайи. Затем разворачивались и на две недели ехали на Бермуды. Я много работал, с шести утра до десяти вечера, поэтому чувствовал необходимость вознаградить себя и свою семью. Но лучше бы я купил загородный дом или вложил доходы в паевые инвестиционные фонды. Я не понимал, что деньги могут перестать поступать».

Тем не менее это произошло. Если бы Эрл потратил время на изучение отчета о прибыли и убытках своей компании, он мог бы уловить признаки приближающейся катастрофы. К сожалению, это его не интересовало.

«Большинство предпринимателей становится владельцами компаний, чтобы иметь возможность делать то, что не могли бы делать на обычную зарплату, – объясняет он. – Не считаю, что это неправильно, но только если вы финансово ответственный человек. Этому должен научиться каждый, хотя ни в школе, ни в магистратуре такой дисциплины нет. Вас учат управлять своими деньгами, но не учат ответственности. Мне нравилось хорошо жить и наслаждаться жизнью, и это стало причиной падения».

Несмотря на то что экстравагантность Эрла вытягивала деньги компании, это было трудно заметить, потому что компания быстро расширялась. Быстрый рост также способствовал гибели. «Банк предупредил нас, что мы растем слишком быстро, – говорит Эрл. – Но предпринимателю трудно понять, что темы роста слишком высоки, когда прибыль поступает, а это все, что требуется». Скоро Эрлу пришлось осознать: это далеко не все, что требовалось. Управлять бизнесом сложно, даже когда вы в нем работаете, а когда перелетаете с курорта на курорт, то почти невозможно. Аналогично, если вы обладаете недостаточным оборотным капиталом. Счета, которые когда-то сразу оплачивались, теперь задерживались на тридцать-сорок дней. Ложная уверенность Эрла и стремление к быстрому росту компании и тяжелой работе, за которую он вознаграждал себя хорошей жизнью, не позволили вовремя что-нибудь предпринять.

А потом произошел крах. Начались самые тяжелые дни в жизни Эрла. «Несколько месяцев мы страдали от потерь, – вспоминает Эрл, и в его голосе все еще слышна боль, – и, когда я не смог достаточно быстро их восполнить, наш денежный поток быстро иссяк. Расходы высасывали все, что мы имели. Финансирование оказалось недостаточным. Даже не трать я так много денег на себя, нам не хватало бы 400 000–500 000 долларов. А когда бизнес упал, у нас не осталось денег, чтобы выдержать шторм».

В то время, когда он нуждался в деньгах больше всего, специалист по кредиту уже работал в другом месте. Еще хуже, что его банк поглотил более крупный, и никто из прежнего руководства не мог за него вступиться. Первым признаком крушения стал отзыв банком всех кредитов. «На тот момент мы были правонарушителями уже более девяноста дней, – говорит он. – Малые предприятия перестали быть приоритетом, и новый банк не был заинтересован в том, чтобы с нами работать. Они буквально за одну ночь выдернули у нас 500 000 долларов. Наш недельный оборот по счетам составлял 130 000 долларов, но денег не было».

Все вернулось на круги своя, хотя на этот раз обстоятельства сложились еще хуже. Банк заставил его объявить себя банкротом. Двадцатилетний брак закончился разводом. «Не могу описать свою боль и ужас, – говорит он печально. – Я обнаружил: даже если вы активный член общества и проводите время с наиболее известными CEO в городе, то через пять минут они забывают, кто вы такой. Они перестают считать вас серьезным игроком и больше не имеют с вами дела. Они оставляют вас умирать».

Он делает паузу, а затем продолжает: «У меня никогда не было намерения сделать больно жене, семье, себе или компании. Я никогда не планировал уничтожить свою кредитную историю, потому что это было для меня очень важно. Как смириться с фактом, что жадность довела меня до беды? Как объяснить, что когда-то чистая стоимость активов моей компании составляла около 3 млн долларов, а теперь лишь 60 000 долларов? Я высасывал деньги из своего бизнеса. Ответственные люди так не поступают».

И все же Эрл инстинктивно чувствовал, что он неплохой человек. «Иногда я задаю слишком много вопросов, – говорит он. – Я хороший и порядочный. Я совершал ошибки, много ошибок. И несу за них ответственность. У меня нет оправдания, я должен был лучше подготовиться. Я могу сказать, что я ребенок из гетто и мои родители никогда не учили меня управлять деньгами, но это моя обязанность. Я пренебрег бизнесом и заплатил за это огромную цену. Это трагедия, но я давным-давно отказался оправдываться. Я перестал себя жалеть и перестал корить себя за то, что невозможно исправить».

В разгар потрясений он решил, что единственный способ спасти бизнес, спасти себя – предпринять еще одну попытку. «Мне удалось сохранить хорошие отношения со своими клиентами, и я решил с ними встретиться. Я заявил, что у них нет причин оставаться с моей компанией, ведь мы обанкротились. Но я спросил их, не согласятся ли они остаться, если я полностью реорганизую бизнес. Восемьдесят пять процентов ответили: “Эрл, ты отличный парень, и, куда бы ты ни пошел, мы с тобой”. Тем не менее они ожидали лучшего обслуживания, лучшей цены и хотели, чтобы на первом месте стояли их потребности, а не мои».

Эрл принял вызов, хотя не располагал средствами, чтобы заплатить сотрудникам, в том числе временным, которых он нанял для клиентов. Его единственным выбором был факторинг. При этом фактор (факторинговая компания или банк) финансирует бизнес-счета, но, как правило, за большие проценты. Эрл устроил так, чтобы фактор выкупил долг Staffing Solutions и выплатил компании дисконтированную стоимость каждого приходного счета. Эрл мог использовать эти деньги, чтобы выплачивать зарплату и выполнять другие обязательства.

Возможно, это не было лучшим решением, но банкротство не оставляло выбора. «Теперь наши дела идут в гору, – считает Эрл, которого опыт сделал мудрее. – Наша выручка достигла почти 3 млн долларов, и мы рентабельны, но до сих пор факторизированы. За вычетом расходов и налогов у нас остается 3 %, что не так хорошо, как хотелось бы, но мы постепенно выходим из трудного положения. Нам повезло: редко кому удается начать во второй и третий раз. Если бы не мои ошибки, компания оказалась бы в пять или шесть раз больше. Несмотря ни на что мне повезло: я продвинулся так далеко за столь короткое время. Теперь у меня снова есть шанс себя проявить. На этот раз все будет намного лучше, потому что этот урок я выучил».

Эрл говорит, что в качестве части своей программы восстановления взял на себя обязательство научиться дисциплине. «У меня не было дисциплины ни в первый, ни во второй раз, – объясняет он, – так что теперь каждые шесть месяцев я беру на себя новое обязательство. Но больше всего меня радует, что, глядя на отчет о движении денежных средств, я по-настоящему хорошо его понимаю. Теперь я думаю: да, прибыль велика, но какую часть составляют будущие расходы? Если мы сделаем шаг, то как это повлияет на компанию через шесть месяцев или через год? Я больше планирую на бумаге и больше обдумываю, перед тем как предложить новую идею. Я вынимаю желтый блокнот и заранее прикидываю все плюсы и минусы. Вместо того чтобы бросаться и покупать новый компьютер или новое программное обеспечение, я прикидываю, какую пользу они принесут, а уж затем принимаю решение о покупке. Я поступил на базовый курс бухгалтерского учета и собираюсь научиться финансированию. Это может занять три или четыре года, и это очень тяжело – работать весь день, а вечером идти в колледж, но я твердо решил разобраться. Я не хочу снова оказаться неподготовленным».

Параллельно Эрл делится своим опытом с другими предпринимателями. В 1998 году бостонское отделение Working Capital – организации по микрокредитованию, цель которой в том, чтобы оживить бедные общины, – ввело его в совет директоров. Сначала ему показалось это странным, и он сказал, что его кандидатура не подходит. В конце концов, он недавно объявил себя банкротом.

«Я не ваш человек, – заявил он. – У меня нет времени, да я вам и не нужен».

Но оказалось наоборот. «Мне сказали, что благодаря моей стойкости меня рекомендовали несколько банков, – вспоминает он. – Еще было отмечено: “Вы преодолеете трудности, и у вас есть уникальные знания, которыми вы можете поделиться”. Мне потребовалось около восьми месяцев, чтобы прийти туда, а затем я стал наставником молодого человека, которому помогаю спастись от тех же проблем, с которыми когда-то столкнулся сам. Наставничество стало для меня исцелением. Похоже, что я действительно могу помогать».

Что он говорит новым предпринимателям? «Что они должны узнать всё о своей отрасли и нанять хорошего бухгалтера. Того, кому смогут доверять, с кем смогут поговорить, кто вовремя заметит предупреждающие сигналы и не побоится о них сказать. Я советую им составлять бюджет, устанавливать контрольные точки и не нарушать их. Я говорю, чтобы они жили по средствам. Я больше никогда не буду тратить более 50 % дохода. Я помогаю им понять ценность денег и ответственности перед сотрудниками и клиентами. Я советую им строить отношения со своими банкирами, всегда поступать честно, погашать долги и поддерживать хорошую репутацию».

И да, он говорит им еще одно: следите за тем, чтобы у вас не кончались деньги.