Руководителям многих компаний по сей день неочевидно, как эффективнее добиваться успеха среди конкурентов по всему миру. В 1980‑е годы о профессионализме топ-менеджеров судили по их способности реструктурировать, упорядочивать и оптимизировать свою корпорацию. В 1990‑е – по умению выявлять, поддерживать и выгодно использовать ее сильнейшие стороны для роста. Иначе говоря, пришлось полностью переосмыслить само понятие корпорации.
Возьмем для примера последнее десятилетие истории компаний GTE и NEC. В начале 1980‑х GTE выглядела перспективным игроком в динамично растущей индустрии информационных технологий. Она активно развивалась в сфере телекоммуникаций, занимаясь такими продуктами, как телефоны, коммутационные и передающие системы, цифровые мини-АТС, полупроводники, устройства пакетной коммутации, спутники, оборонные системы, осветительное оборудование. Принадлежащий GTE холдинг Entertainment Products Group, выпускавший цветные телевизоры Sylvania, занимал не последнее место в смежной сфере производства отображающих устройств. В 1980 году объем продаж GTE составлял $9,98 млрд, а чистый поток денежных средств – $1,73 млрд. Объемы продаж NEC, напротив, были значительно скромнее – всего $3,8 млрд. У компании была техническая база и компьютерный бизнес, но не было опыта работы в телекоммуникационной сфере.
Как же обстояли дела у GTE и NEC в 1988 году? Продажи GTE составили $16,46 млрд, а NEC – значительно больше, $21,89 млрд. Фактически GTE стала телефонным оператором, сохранив также свои позиции в сфере оборонной продукции и осветительного оборудования. Размах прочих направлений ее деятельности в мировых масштабах был незначителен. Компания отказалась от Sylvania TV и Telenet, превратила в совместные предприятия подразделения по производству коммутаторов, передающего оборудования и цифровых мини-АТС, а полупроводниками заниматься перестала вовсе. В результате ее международные позиции пошатнулись. В период с 1980 по 1988 год доля прибыли GTE за пределами США по отношению к общей прибыли снизилась с 20 до 15 %.
NEC впервые заявила о себе как мировой лидер в сфере полупроводников, а также один из ключевых участников рынка телекоммуникационных продуктов и компьютеров. Затем компания укрепила свои позиции в индустрии универсальных ЭВМ. Расширив направление сетей общего пользования и передачи данных, она занялась продуктами сегмента lifestyle – мобильными телефонами, факсимильными аппаратами и ноутбуками, – тем самым связав воедино отрасли телекоммуникаций и офисного оборудования. NEC – единственная в мире компания, входящая в пятерку крупнейших по уровню доходов в сфере телекоммуникаций, полупроводников и универсальных компьютеров. Почему же эти две компании, начав со схожих позиций, пришли к столь различным результатам? Во многом потому, что NEC уделяла внимание развитию своих ключевых компетенций – а GTE нет.
Идея вкратце
Компания-гигант NEC работала на совершенно разных рынках – полупроводниках, телекоммуникационном, компьютерном и потребительской электроники – и доминировал на каждом.
Как ей это удавалось? Дело в том, что руководство рассматривало компанию не как собрание нескольких стратегических бизнес-единиц, а как собрание ключевых компетенций – знаний о том, как управлять разными производственными навыками и технологиями.
NEC использовала свои ключевые компетенции, чтобы добиться того, о чем другие компании могут только мечтать: создала новые рынки, добилась успеха на существующих и удовлетворила потребителей, предложив им продукты, о которых они не имели ни малейшего представления, но в которых определенно нуждались.
Диверсифицированная организация похожа на дерево: ствол и крупные ветки – это ключевые продукты и услуги, небольшие веточки – это бизнес-единицы, листья и плоды – конечная продукция.
Ключевые компетенции позволяют создать уникальные, цельные системы, которые укрепляют связь между диверсифицированной продукцией и техническими навыками – конкурентное преимущество, которое не под силу скопировать конкурентам.
Новый взгляд на корпорации
Когда-то корпорация диверсифицированного профиля могла просто нацелить внимание своих подразделений на тот или иной рынок конечного продукта и развиваться в этом направлении до тех пор, пока не становилась мировым лидером. Но сегодня границы рынков меняются как никогда быстро, цели размыты, и сформулировать их можно в лучшем случае на время. Есть несколько компаний, которым удалось создать новые рынки, быстро утвердиться на развивающихся и существенно изменить привычные предпочтения клиентов на уже развитых. Именно таким примерам стоит следовать. Важнейшая задача руководства – создать организацию, способную предложить продукцию безусловно полезную, а еще лучше – выпускать что-то, что нужно клиентам – но что раньше они и представить себе не могли.
Эта задача сложнее, чем кажется. Фактически речь идет о том, что предстоит радикальным образом поменять принципы руководства крупной организацией. Прежде всего это означает, что топ-менеджеры западных компаний должны сами нести ответственность за снижение конкурентоспособности. Высокие процентные ставки, протекционизм японцев, устаревшее антимонопольное законодательство, неугомонные профсоюзы и нетерпеливые инвесторы – об этом знают все. Гораздо сложнее увидеть – а может быть, признать, – что «послабления» на политическом или макроэкономическом уровне дают компаниям не так уж и много. И теория, и практика западного менеджмента привели к тому, что наше движение вперед оказывается заторможенным. Менять нужно сами принципы руководства.
Идея на практике
Уточняем ключевые компетенции
Когда вы проясняете компетенции, вся организация понимает, как поддерживать конкурентное преимущество, и легко распределяет ресурсы для создания кросс-модульных технологических и производственных связей. Как этого добиться?
Сформулируйте стратегический принцип, который будет характеризовать вашу компанию и ее рынки (например, у NEC это – «использовать конвергенцию вычислений и связи»).
Найдите ключевую компетенцию, соответствующую данному принципу. Задайте следующие вопросы.
• Как долго мы сможем лидировать в бизнесе, если не будем контролировать эту компетенцию?
• Какие возможности в перспективе мы потеряем без нее?
• Дает ли она доступ к расширению рынков (как, например, компетенция Casio в системах дисплеев позволила достичь успеха в области производства калькуляторов, ноутбуков, мониторов и автомобильных панелей)?
• Выиграют ли от нее покупатели (как от компетенции Honda в легких высокомощных двигателях)?
Выстраивайте ключевую компетенцию. Выяснив ключевые компетенции, укрепляйте их.
Инвестируйте в необходимые технологии. Citicorp победила соперников, создав операционную систему, увеличившую ее возможности: она позволяла торговать на рынках 24 часа в сутки.
Накапливайте ресурсы по всем подразделениям, чтобы обходить конкурентов в развитии нового бизнеса. 3M и Honda выиграли гонку за глобальное доминирование бренда, создав на основе своих компетенций широкий ассортимент продукции. Они построили имидж, получили лояльность клиентов и доступ к каналам распределения для всех своих предприятий.
Создавайте стратегические альянсы. Сотрудничество NEC с такими партнерами, как Honeywell, дало компании доступ к технологиям универсальных ЭВМ и полупроводников, необходимым для выстраивания ключевой компетенции.
Культивируйте мышление в духе ключевой компетенции. Менеджеры, умеющие мыслить в ключе компетенций, хорошо работают, преодолевая организационные барьеры, охотно делятся ресурсами и мыслят на перспективу. Чтобы стимулировать этот стиль мышления, необходимо следующее.
Перестаньте считать автономию предприятия священной. Это запирает ресурсы в подразделениях и заставляет менеджеров скрывать талантливых сотрудников, которые могли бы помочь всей компании.
Найдите проекты и людей, которые воплощают ключевые компетенции фирмы. Это даст понять менеджерам, что ключевые компетенции – ресурс, принадлежащий корпорации, а не подразделению, и та вправе перераспределять. Когда Canon увидела перспективу в области цифровых лазерных принтеров, менеджерам разрешили искать таланты во всех подразделениях.
Соберите менеджеров, чтобы согласовать компетенции следующего поколения. Решите, сколько инвестиций нужно на каждую и какой вклад сделает каждое подразделение.
Повторимся: случай NEC и GTE – это лишь один показательный пример из тех, которые мы проанализировали, чтобы понять, как меняются основы глобального лидерства. В начале 1970‑х NEC сообщила о стратегическом намерении использовать конвергенцию вычислений и связи, так называемую C&C. Топ-менеджмент считал, что ключом к успеху станет приобретение компетенций, в частности, в области полупроводников. Руководство утвердило соответствующую стратегическую архитектуру, обобщенную посредством C&C, а затем, в середине 1970‑х, сообщило о своих намерениях всей организации и внешнему миру.
NEC утвердила комитет по C&C, состоящий из топ-менеджеров, который должен был контролировать разработку основных продуктов и развитие ключевых компетенций. NEC создала координационные группы, представляющие интересы отдельных предприятий. В соответствии со своей стратегической архитектурой компания задействовала огромные ресурсы, чтобы укрепить позиции в сфере центральных процессоров и комплектующих. Используя механизмы внутреннего сотрудничества, NEC смогла накопить широкий спектр ключевых компетенций.
В компании были выделены три взаимосвязанных направления развития технологий и рынков. Руководство запланировало в компьютерном бизнесе переход от больших универсальных ЭВМ к распределенной обработке, в компонентном – от простых интегральных схем к микросхемам VLSI, а в коммуникационном – от механической передачи к сложным цифровым системам, которые мы сейчас называем ISDN. В ходе развития ситуации в NEC рассудили, что эти ветви бизнеса скоро переплетутся настолько тесно, что следует создать единые компетенции для обслуживания всех трех рынков и, таким образом, получить невероятные возможности.
Руководство компании решило, что ее важнейшим ключевым продуктом станут полупроводники. NEC вступила в огромное множество стратегических альянсов (на 1987 год – более 100), целью которых было быстрое наращивание компетенций при низких затратах. В области универсальных ЭВМ самым примечательным стало сотрудничество с Honeywell и Bull. Почти все соглашения о совместной работе в области полупроводников были ориентированы на доступ к технологиям. Приступая к делу, менеджеры NEC понимали смысл и цель этих союзов: перенять навыки партнера. Директор отдела по исследованиям подытожил итоги работы с компетенциями в 1970‑х и 1980‑х годах: «С инвестиционной точки зрения использовать зарубежные технологии было гораздо быстрее и дешевле. Нам не пришлось разрабатывать новые идеи».
В GTE такой ясности в стратегических намерениях и стратегической архитектуре не сложилось. Хотя руководство и обсуждало вопросы, связанные с развитием отрасли компьютерных технологий, но комплексного подхода к тому, какая компетенция понадобится, чтобы развиваться в этой отрасли, сформировано не было. Персонал проделал значительную работу, чтобы выявить ключевые технологии, но руководители первого уровня продолжали вести себя так, как если бы они управляли независимыми подразделениями. Из‑за децентрализации стало трудно сосредоточиться на ключевых компетенциях. Отдельные ветви бизнеса становились более зависимыми от не относящихся к ним напрямую критических навыков, и совместная работа стала путем к поэтапному выходу. Сегодня, уже с новым руководящим составом, GTE перепозиционировала себя, чтобы использовать свои компетенции на развивающихся рынках телекоммуникационных услуг.
Корни конкурентного преимущества
Разделение, которое мы рассмотрели на примере NEC и GTE, – портфолио компетенций против портфолио направлений – повторялось во многих отраслях. С 1980 по 1988 год компания Canon выросла на 264 %, Honda – на 200 %. Можно сравнить их с Xerox и Chrysler. И если когда-то западные менеджеры были обеспокоены низкой стоимостью и высоким качеством японского импорта, то теперь – ошеломлены тем, как их японские конкуренты открывают новые рынки, создают и улучшают новые продукты. Canon дала нам персональные копиры, Honda перешла от мотоциклов к четырехколесным багги-внедорожникам. Sony создала восьмимиллиметровые камеры, Yamaha – цифровые пианино. Komatsu сделала подводные бульдозеры на дистанционном управлении, а последнее достижение Casio – цветные телевизоры с маленьким LCD-экраном. Кто мог предугадать, как пойдут дела на этих ультрасовременных рынках?
На более устоявшихся рынках японская проблема стоит так же остро. Японские компании создают множество новых «фишек» и функциональных усовершенствований, придающих повседневным товарам технологическую изысканность. Японские автопроизводители были пионерами в области четырехколесного рулевого управления, четырехклапанных цилиндровых двигателей, автомобильных систем навигации, а также сложных систем управления двигателем. Благодаря своим сильным сторонам Canon утвердилась на рынке факсимильных аппаратов, настольных лазерных принтеров и даже оборудования по производству полупроводников.
В краткосрочной перспективе конкурентоспособность компании определяется соотношением цены и качества ее продукции. Ветераны первой волны глобальной конкуренции, как с западной стороны, так и с японской, сходятся на общих, одинаковых и жестких стандартах цены и качества продукции – минимум препятствий для постоянной конкуренции, – но на роль конкурентного преимущества эти факторы годятся все хуже и хуже. В долгосрочной же перспективе конкурентоспособность определяется возможностью при меньших затратах и быстрее, чем соперники, выстраивать компетенции, позволяющие выпускать такие продукты, которых никто себе даже не представлял. Реальный ключ к преимуществу – это способность руководства консолидировать корпоративные технологии и широкие производственные навыки, создавая компетенции, позволяющие отдельным предприятиям быстро адаптироваться к изменяющимся возможностям.
Руководителям высшего звена, утверждающим, что они не могут выстроить ключевые компетенции, поскольку уважают автономность бизнес-единиц или потому что их инициатива ограничена квартальным бюджетом, стоит подумать еще раз. Для многих западных компаний проблема состоит не в том, что их руководители менее компетентны, чем их японские коллеги, и не в том, что у японских компаний больше технических возможностей. Беда в их приверженности корпоративной концепции, безосновательно мешающей отдельным предприятиям в полной мере использовать широкие технологические возможности, которыми обладают многие американские и европейские компании.
Многоотраслевая корпорация – как большое дерево. Ствол и скелетные ветви – это ключевые продукты, мелкие побеги – бизнес-подразделения, листья, цветы и плоды – конечный продукт. Корневая система, которая питает и дает устойчивость, – это ключевая компетенция. Если будете смотреть только на конечный продукт – то так и не поймете, в чем сила конкурентов, а ваше собственное дерево не станет сильным, если будете следить только за его листьями (см. врезку «Компетенции: корни конкурентоспособности»).
Ключевые компетенции должны быть общим «опытом» организации, особенно в области координации разнообразных производственных навыков и интегрирования нескольких потоков технологий. Возьмем, например, успехи Sony в миниатюризации или опыт Philips в области оптических носителей. Теоретическое знание о том, как разместить радио в одном чипе, само по себе не гарантирует, что компания сможет производить радиоприемники размером с визитку. Чтобы совершить такое чудо, Casio нужно было использовать знания в области миниатюризации, дизайна микропроцессоров, материаловедения и ультратонких прочных корпусов – те же навыки, которые применяются в миниатюрных плоских калькуляторах, карманных телевизорах и цифровых часах.
Компетенции: корни конкурентоспособности
Корпорация похожа на дерево: все идет от корней. Ключевые продукты поддерживаются компетенциями и бизнес-продразделениями, а плоды дерева – конечные продукты.
Если ключевая компетенция касается координации технологических направлений, она касается и организации работы, и стоимости доставки. В компетенции Sony входит миниатюризация. Чтобы с ее помощью усовершенствовать свои продукты, компания должна убедиться, что технологи, инженеры и маркетологи придерживаются тех же взглядов на нужды потребителя и технические возможности. Сила ключевых компетенций становится решающей и в работе с клиентами, и в производстве. Компания Citicorp опережала других, вкладываясь в производственную систему, давшую ей возможность работать на мировых рынках 24 часа в сутки. Ее компетенция в области систем выделила компанию на фоне других финансовых структур.
Ключевая компетенция – это коммуникация, небезразличие и готовность работать, преодолевая организационные барьеры. Она задействует людей на многих уровнях и на всех должностях. Исследование мирового уровня в области, например, лазеров или керамики может происходить в корпоративных лабораториях, не влияя на другие направления бизнеса компании. Навыки, в сумме дающие ключевую компетенцию, обобщают те люди, которые мыслят достаточно широко, чтобы распознать возможности объединить свой опыт с чьим-то еще, новым и интересным.
Ключевая компетенция никогда не иссякает. В отличие от физических ресурсов, со временем приходящих в негодность, компетенции лишь укрепляются, когда их применяют и распространяют. Но они все же нуждаются в подпитке и защите. Знание стирается, если его не использовать. Компетенции – это тот клей, на котором держится бизнес. Они же – движущая сила нового развития. Методы диверсификации и выхода на рынок могут быть продиктованы не только привлекательностью рынков, но и компетенциями.
Рассмотрим пример 3M. Чтобы создать такое разнообразие продукции – наклейки Post-it, магнитную пленку, фотопленку, клейкую ленту, наждачную бумагу, – компании пришлось как следует разобраться в подложках, покрытиях и клеях и найти много способов их комбинировать. Действительно, 3M постоянно вкладывалась в это. И то, что кажется невероятным разнообразием возможностей, на самом деле основано на нескольких общих ключевых компетенциях.
Есть и обратные примеры: крупные компании, имевшие потенциал, чтобы выстроить ключевые компетенции, но не преуспевшие в этом, так как руководство не сумело увидеть в своем бизнесе нечто большее, чем набор подразделений. Так, GE продала значительную часть своих предприятий по производству потребительской электроники французской компании Thomson, аргументируя решение тем, что поддерживать конкурентоспособность в этой сфере становится все труднее. Бесспорно, так оно и было. Однако забавно то, что несколько ключевых предприятий оказались проданы конкурентам, уже лидировавшим в своих компетенциях, – Black & Decker (в области малых электромоторов) и Thomson, желавшей выстроить компетенцию в микроэлектронике и усвоившей на опыте японцев, что позиция на рынке потребительской электроники жизненно необходима, чтобы победить в этой борьбе.
Руководство, застрявшее в ловушке представлений о стратегической бизнес-единице (СБЕ), почти неизбежно обнаруживает, что его работа зависит от внешних ресурсов в таких критически важных областях, как, например, моторы или компрессоры. Однако это не просто компоненты, а ключевые продукты, которые важны для конкурентоспособности целого ряда конечных продуктов, – физическое воплощение ключевых компетенций.
Как не думать о компетенции
Так как компании соревнуются в создании компетенций, которые позволили бы завоевать глобальное лидерство, те, кто добился успеха, перестали считать себя просто группой предприятий, производящих продукт. Canon, Honda, Casio или NEC могут казаться владельцами ряда бизнесов, не связанных друг с другом в плане потребителей, каналов сбыта и стратегии продаж. Временами разделы их бизнес-портфолио выглядят взаимоисключающими. Например, NEC – единственная глобальная корпорация, входящая в число лидеров в области компьютерных технологий, телекоммуникаций и полупроводников, у которой есть еще и процветающий бизнес в потребительской электронике.
Впрочем, такой взгляд обманчив. Для NEC цифровые технологии, особенно VLSI и навыки системной интеграции, имеют первоочередное значение. Ключевые компетенции, основанные на них, как раз и связывают несопоставимые, на первый взгляд, предприятия.
Компетенция в области двигателей и силовых агрегатов дает Honda большое преимущество на рынке машин, мотоциклов, газонокосилок и промышленных генераторов. Компетенция Canon в оптике, визуализации и микропроцессорном управлении позволила освоить такие, казалось бы, разные области, как производство копировальных аппаратов, лазерных принтеров, камер и сканеров и даже завоевать в этих сферах лидерство. Компания Philips больше 15 лет работала над улучшением своей компетенции в оптико-информационных технологиях и лазерных дисках, так же как JVC – над укреплением своих позиций в видеозаписи. Другие примеры ключевых компетенций – мехатроника (возможность объединить механику с электроникой), видеодисплеи, биоинженерия и микроэлектроника. На ранних этапах в Philips вряд ли представляли, сколько всего может получиться из ее оптико-информационной компетенции. И в JVC не могли предвидеть появление миниатюрных камер, когда приступали к изучению видеотехнологий.
В отличие от борьбы брендов, которую можно наблюдать в телеэфире и печатных СМИ, битва за компетенции не видна невооруженным глазом. Часто топ-менеджеры отслеживают ценовую политику и качество продукции компаний-соперников, но распутывают ли они цепочку альянсов, которые их японские конкуренты заключили, чтобы овладеть компетенцией и снизить издержки? Во скольких западных компаниях директора понимают, какие компетенции нужно построить, чтобы достичь лидерства? Как много существует руководителей высшего звена, сознающих критически важное различие между конкурентной стратегией на уровне бизнеса и конкурентной стратегией на уровне всей компании?
Поясним. Разработка ключевой компетенции не обязательно означает огромные научно-исследовательские расходы. В 1983 году, когда Canon обогнала Xerox на мировом рынке копиров, ее бюджет на исследования и разработки в области копировально-множительной техники был каплей в море на фоне бюджета Xerox. За последние 20 лет NEC выделяла на улучшение продаж меньшую долю бюджета, чем большинство ее американских и европейских коллег.
Кроме того, ключевые компетенции не требуют общих расходов, как в ситуации, когда две и более отдельные бизнес-единицы используют общие ресурсы: завод, сервис, отдел продаж или одни и те же компоненты. Положительный эффект от совместного использования может быть значительным, однако такие общие расходы обычно обнаруживаются как побочный эффект от рационализации производства на уже существующих предприятиях, а не становятся результатом целенаправленных усилий по построению компетенции, позволяющей компаниям самостоятельно развиваться.
Построение ключевых компетенций – задача более амбициозная, чем просто вертикальная интеграция. Менеджеры, решая, что производить или покупать, будут начинать с конечного продукта и смотреть вверх, в сторону повышения эффективности цепочки поставок, и вниз, в сторону дистрибуции и клиентов. Они не проводят инвентаризации навыков и поиска способов их нетрадиционного применения. Впрочем, разумеется, решения по компетенциям дают представление о логике вертикальной интеграции. Так, Canon не слишком глубоко интегрирована в свой копировальный бизнес, если не считать поддержания компетенций, которые рассматриваются как критически важные.
Поиск ключевых компетенций и их потеря
Существуют как минимум три признака, по которым можно найти ключевую компетенцию компании.
Во-первых, это то, что дает потенциальный доступ на большое количество рынков. Например, компетенция в дисплеях позволяет компании работать в таких разных направлениях, как производство калькуляторов, телевизоров, мониторов для ноутбуков и автомобильных приборных панелей. То есть приход Casio на рынок портативных телевизоров был вполне ожидаем.
Во-вторых, ключевая компетенция может значительно повышать ценность конечного продукта для клиента. В случае с Honda и двигателями это требование определенно выполняется.
Наконец, ключевая компетенция должна быть такой, чтобы конкуренты не сумели ее имитировать. Достичь этого трудно, если речь идет о сочетании индивидуальных технологий и производственных навыков. Соперник может приобрести ряд технологий, входящих в основную компетенцию, но воспроизвести более-менее полную картину внутренней координации и обучения будет труднее.
Решение JVC продолжить разработки по видеокассетам, принятое в начале 1960‑х, успешно прошло все три этих теста. А принятое RCA в конце 1970‑х решение развивать игольные видеопроигрыватели их не прошло.
Мало кто способен достичь мирового лидерства больше чем в пяти-шести основных компетенциях. Компания, собравшая список из 20–30 направлений, наверняка не проработала свои ключевые компетенции. Однако создание такого списка – все же полезное упражнение, помогающее увидеть все возможности. Это помогает выяснить, что нужно сделать в плане лицензий и какие альянсы стоит заключить, чтобы снизить издержки.
Большинство западных корпораций едва ли рассматривают конкуренцию с учетом вышесказанного. Настало время всерьез взглянуть на риски, которым они при этом подвергаются. Компании, оценивающие свою и чужую конкурентоспособность в первую очередь по соотношению цены и производительности конечного продукта, в итоге ослабляют свои компетенции или слишком мало вкладываются в их усиление. Внедренные навыки, дающие начало следующему поколению конкурентоспособной продукции, нельзя отдать на аутсорсинг или заказать у другого производителя. На наш взгляд, очень многие компании невольно потеряли ключевые компетенции, сокращая ради экономии внутренние инвестиции в пользу сторонних поставщиков.
К примеру, Chrysler. В отличие от Honda, эта компания рассматривает двигатели и силовые агрегаты просто как одну из деталей конечного продукта. Chrysler становится все более зависимой от Mitsubishi и Hyundai: в период с 1985 по 1987 год количество двигателей, изготовленных вне компании, выросло с 252 000 до 382 000. Сложно представить, чтобы Honda уступила ответственную часть производства, гораздо более важную, чем дизайн, и определяющую для автомобиля, сторонней компании. Именно поэтому Honda так серьезно относится к автогонкам «Формулы-1». Она смогла объединить свои технологии работы с двигателями, превратив их в широкую корпоративную компетенцию, которая позволяет создавать мировые хиты, несмотря на меньшие, чем у GM и Toyota, бюджеты на исследования и разработки.
Конечно, иногда компания, имея конкурентоспособную линейку продуктов, отстает в развитии ключевых компетенций – по крайней мере на какое-то время. Если бы кто-то захотел войти в копировальный бизнес в наши дни, его бы встретила толпа японских производителей, горящих желанием поставлять копиры по OEM-договору. Но если бы основные технологии изменились или если бы поставщик решил выйти на рынок напрямую и конкурировать с этими компаниями, его продукция, несмотря на все инвестиции в маркетинг и дистрибуцию, оказалась бы уязвима. Аутсорсинг зачастую обеспечивает быстрый доступ к более конкурентоспособным продуктам, но, как правило, мало способствует укреплению человекоориентированных навыков, которые нужны, чтобы удерживать лидирующие позиции продукции.
Также компания не сможет организовать интеллектуальное сотрудничество или сформировать стратегию сорсинга, если не сделан выбор того, где будет строиться главная компетенция. Понятно, что японские компании выиграли от сотрудничества. Они использовали его, чтобы учиться у западных партнеров, не озабоченных сохранением собственной ключевой компетенции. Как уже говорилось выше, обучение в рамках альянса дает новые ресурсы: это путешествия, группа преданных делу людей, возможность тестирования продукции, время для интернализации и проверки изученного. Компания может не тратить на это силы, если не имеет четкой цели выстроить компетенцию.
Еще один способ проиграть – упустить возможность укрепления компетенций, разивающихся в существующих предприятиях. В 1970–1980‑х многие американские и европейские компании, такие как GE, Motorola, GTE, Thorn и GEC, решили покинуть телевизионный бизнес, который считали устаревшим. Под словом «устаревший» они, вероятно, имели в виду, что у них кончились идеи новых продуктов – причем именно тогда, когда на этот рынок нацелились крупнейшие конкуренты. Но, разумеется, бизнес не устарел в том смысле, что возможности развивать и применять компетенции, связанные с видео, были далеко не исчерпаны.
Уходя из телевизионного бизнеса и закрывая предприятия, компании не сумели сохранить свои компетенции в области информационных технологий. Они не только покинули рынок, но и закрыли дверь, ведущую к целой сети будущих возможностей, основанных на компетенциях в области видео. Телеиндустрия, в 1970‑х расцененная многими американскими компаниями как непривлекательная, на сегодняшний день стала предметом общественной дискуссии о том, почему корпорации упустили возможную прибыль в $20 млрд в год, которые к середине-концу 1990‑х будет давать HD-телевидение. Забавно, что правительство США теперь просят спонсировать большой исследовательский проект, чтобы компенсировать американскому бизнесу потери из‑за упущенного шанса развить важные компетенции.
С другой стороны, можно видеть, как компании вроде Sony, теряя интерес к видеомагнитофонам (сфера, где они не очень успешны и где им угрожают корейские производители), стремятся сохранить компетенции, связанные с видео. Технология Betamax, разработанная Sony, оказалась провалом, но это не затронуло компетенцию в области видеокассет, и сейчас компания соревнуется с Matsushita на рынке 8-миллиметровых камер.
Тут мы вправе сделать два вывода. Во-первых, стоимость отказа от ключевой компетенции можно просчитать наперед лишь частично. Решая отказаться от инвестирования, компания рискует случайно выплеснуть с водой и ребенка. Во-вторых, так как ключевые компетенции строятся на процессе непрерывного совершенствования и улучшения, который может длиться десятилетие или больше, компании, не способной вкладываться в создание ключевой компетенции, будет очень трудно выйти на развивающийся рынок, если, конечно, ее не удовлетворит роль простого канала распространения.
Американские производители полупроводников, такие как Motorola, усвоили эту болезненную истину, когда приняли решение отказаться от участия в производстве DRAM-чипов поколения 256K. После пропущенного этапа компании Motorola и большинству ее американских конкурентов понадобилась серьезная технологическая помощь от японских партнеров, чтобы вернуться в битву за поколение мегабайтных схем. Когда речь идет о ключевых компетенциях, нельзя просто сойти с поезда, прогуляться до следующей станции пешком, а потом снова сесть в вагон.
От ключевых компетенций к ключевым продуктам
Реальная связь между ключевыми компетенциями и конечным продуктом выражается в том, что мы называем «ключевым продуктом», – в физическом воплощении одной или нескольких ключевых компетенций. Двигатели Honda, например, – ключевой продукт, связующее звено между проектированием и разработками; они позволяют создавать множество конечных продуктов. Ключевые продукты – это компонент или промежуточное звено, повышающее ценность конечного продукта. Мысля с точки зрения ключевых продуктов, компания вынуждена различать долю бренда на рынке конечного продукта (например, 40 % продаваемых в США холодильников) и долю производителя по каждому ключевому продукту (к примеру, 5 % общемирового производства компрессоров).
Компания Canon известна как производитель 84 % мировой «начинки» для настольных лазерных принтеров, хотя доля бренда в лазернопринтерном бизнесе ничтожна. Точно так же и Matsushita имеет долю около 45 % в компонентах видеомагнитофонов, значительно превосходящую долю бренда – 20 %. Также Matsushita производит примерно 40 % компрессоров в мире, хотя доля бренда в области кондиционеров в области холодильников невелика.
Очень важно делать различие между ключевой компетенцией, ключевым продуктом и конечным продуктом, потому что правила игры на каждом из этих уровней различаются. Чтобы достичь лидерских позиций или закрепить их надолго, корпорации, очевидно, нужно выиграть на всех уровнях. На уровне ключевой компетенции главная задача – добиться лидерства в проектировании и достижении определенного класса функциональности продукта, будь то компактное хранение и извлечение данных, как в случае оптических носителей Philips, или миниатюрные и простые в использовании микродвигатели и микропроцессорные контроллеры Sony.
Чтобы сохранить лидирующие позиции в выбранных ключевых областях компетенции, эти компании стремятся максимизировать свою мировую долю в производстве ключевых продуктов. Производство ключевых продуктов для большого количества внешних (и внутренних) потребителей дает доход и обратную связь с рынком, что (по крайней мере частично) определяет скорость, с которой ключевые компетенции можно совершенствовать и расширять. Именно этим обусловлено решение JVC увеличить поставки видеомагнитофонов ведущим продавцам потребительской электроники в Европе и Штатах, принятое в середине 70‑х. Поставляя продукцию компаниям Thomson, Thorn и Telefunken (все на тот момент были независимыми компаниями) наряду с американскими партнерами, JVC получала деньги и расширяла рыночный опыт, что в конечном итоге давало возможность обойти Philips и Sony (Philips параллельно с JVC развивала компетенции в видеопленках, но не построила всемирную OEM-сеть, которая бы позволила бы ускорить доработку компетенций в этой области за счет продажи ключевого продукта).
Успех JVC потерялся на фоне достижений корейских компаний, таких как Goldstar, Samsung, Kia и Daewoo, которые завоевывали лидерство по ключевым продуктам в таких разных областях, как дисплеи, полупроводники и автомобильные двигатели, используя OEM-контракты с западными компаниями. Общепризнано, что их цель – захватить инвестиционную инициативу вдали от потенциальных соперников, часто – американцев. Таким образом они нарастили усилия по выстраиванию компетенции, «размывая» конкурентов. Сосредоточив внимание на компетенции и ее внедрении в ключевой продукт, азиатские компании создали себе сначала преимущества на рынках компонентов, затем стали снижать цены на свою высококлассную продукцию, чтобы увеличить долю бренда. Непохоже, что они планируют демпинговать вечно. Когда репутация лидирующих брендов укрепится, компании могут достичь лидерства и по цене. Honda доказала это своей линией Acura, а другие японские автопроизводители готовы следовать за ней.
Контроль над ключевыми продуктами важен и по другим причинам. Доминирующее положение в ключевых продуктах позволяет компании контролировать развитие предложений на конечных рынках. Компактные ключевые продукты, такие как накопители данных и лазеры, позволили Sony и Philips влиять на развитие направления компьютерной периферии в области оптических носителей. Увеличивая число сфер приложения своих ключевых продуктов, компания может постепенно снижать стоимость, длительность и риски разработки новых продуктов. Иначе говоря, хорошо таргетированные ключевые продукты могут обеспечить существенную экономию.
Тирания бизнес-плана
Новые условия конкурентного взаимодействия не понять с помощью аналитических инструментов, разработанных для управления многопрофильной корпорацией 20 лет назад, когда конкуренция была в первую очередь локальной (GE против Westinghouse, General Motors против Ford) и все ключевые игроки разговаривали на языке одних и тех же бизнес-школ и консультантов. Старые рекомендации могут вызвать серьезные побочные эффекты.
Необходимость новых принципов становится очевидной в компаниях, организованных по логике стратегической бизнес-единицы. Разница между подходами показана в таблице «Две концепции корпорации: СБЕ или ключевые компетенции».
Очевидно, у многопрофильных корпораций есть портфолио продуктов и портфолио направлений бизнеса. Но мы надеемся, что есть еще и портфолио компетенций. У американских компаний вполне достаточно ресурсов для построения компетенций, но топ-менеджерам зачастую не хватает широты обзора, чтобы их выстроить, так как ресурсы распределены по нескольким предприятиям. Сдвиг в приоритетах неизбежно будет влиять на модели диверсификации, внедрение навыков, распределение ресурсов, а также на подходы к сотрудничеству и аутсорсингу.
Мы описали три направления, в которых ведется сражение за глобальное лидерство: ключевую компетенцию, ключевой продукт и конечный продукт. Корпорация должна знать, выиграла она или проиграла на каждом из полей. Вливанием инвестиций она может победить конкурентов и взлететь в небеса, но все же проиграть борьбу за лидерство в ключевых компетенциях. Если компания выигрывает гонку в ключевых компетенциях (не путать с лидерством в нескольких технологиях), она почти наверняка опережает конкурентов в развитии нового бизнеса. Если компания побеждает в борьбе за долю мирового производства в ключевом продукте, она, вероятно, опередит соперников в улучшении свойств продукта и соотношении «цена – качество».
Определить, кто выиграл, а кто проиграл битву в области конечного продукта сложнее, потому что показатель доли на рынке не обязательно отображает конкурентоспособность. На самом деле корпорации, которые пытаются завоевать долю рынка, опираясь на конкурентоспособность других, а не инвестируя в свои ключевые компетенции и ключевые продукты, рискуют завязнуть в болоте. В войне за глобальное доминирование бренда такие компании, как 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC и Citicorp, выстроили зонтичные бренды, распространяя продукты, произведенные за пределами своих ключевых компетенций. Это позволило их отдельным подразделениям создать свой имидж, завоевать лояльность потребителя и получить доступ к каналам сбыта.
Две концепции корпорации: стратегическая бизнес-единица или ключевые компетенции
Говоря об изменении корпоративной концепции, стоит отметить, что приоритет стратегической бизнес-единицы, бывший для нашего поколения организационной догмой, сейчас, безусловно, стал анахронизмом. Если СБЕ – предмет религиозного культа, сопротивление соблазну децентрализации может показаться ересью. Во многих компаниях главенство СБЕ означает, что топ-менеджменту видна только одна плоскость глобальной конкурентной борьбы: стремление поставить на витрину конкурентоспособную продукцию. К чему приводит такая ограниченность?
Недостаточные инвестиции в развитие ключевых компетенций и ключевых продуктов. Когда организация задумана как множество СБЕ, ни одна единица не несет ответственности за поддержание жизнеспособности в ключевых продуктах и не в состоянии оправдать инвестиции, необходимые для достижения мирового лидерства в ключевой компетенции. При отсутствии более широкого ви́дения, привитого руководством корпорации, менеджеры СБЕ будут инвестировать недостаточно. В последнее время такие компании, как Kodak и Philips, признали эту потенциальную проблему и приступили к поиску новых организационных форм, которые позволят разрабатывать и производить основные продукты как для внутренних, так и внешних клиентов.
Руководители СБЕ традиционно считают, что у конкурентов все устроено так же, как у них. Они не заметили, какое внимание азиатские конкуренты стали уделять лидерству в ключевых продуктах, и не поняли важности связи между лидерством в производстве и ускоренным развитием ключевой компетенции. Они не воспользовались возможностями OEM-поставок и не попытались скоординировать работу разных производственных департаментов.
Запертые ресурсы. В процессе развития в СБЕ часто возникают уникальные компетенции. Люди, которые воплощают их, как правило, считаются собственностью предприятия, где проявились их таланты. Руководитель другой бизнес-единицы, попросивший одолжить ему уникальных специалистов, обычно встречает жесткий отпор. Менеджеры СБЕ не только не готовы «давать напрокат» носителей компетенции, но порой и скрывают талант сотрудника, чтобы он никуда не ушел, – как жители слаборазвитой страны, хранящие бóльшую часть своих сбережений под матрасом. Выгода от компетенций, как и от денежных средств, зависит не только от их количества, но и от скорости оборота.
Западные компании традиционно имели преимущество – навыки их сотрудников. Но способны ли они были их быстро перестроить, чтобы воспользоваться новыми возможностями? Canon, NEC и Honda располагали меньшим числом людей и технологий, составлявших ключевые компетенции, но эти компании намного быстрее перемещали ресурсы из одного бизнеса в другой. Бюджет Canon на исследования и разработки мало говорит стороннему наблюдателю о масштабе основной компетенции компании и не говорит ничего о скорости, с которой Canon способна перемещать ключевые компетенции, чтобы полностью реализовать их потенциал.
Когда компетенции заморожены, их носители не получают доступа к интереснейшим разработкам, и навыки этих людей начинают атрофироваться. Только полностью используя ключевые компетенции, относительно небольшие компании вроде Canon могут позволить себе конкурировать с промышленными гигантами вроде Xerox. Странно, что руководители СБЕ, которые вполне готовы побороться за деньги, не хотят бороться за самый ценный актив – людей. Нам кажется поразительным, что топ-менеджмент уделяет столько внимания утверждению бюджета, но не занимается распределением человеческих ресурсов, в которых воплощены ключевые компетенции. Руководители редко способны смотреть на четыре или пять уровней вниз, чтобы выявлять людей, воплощающих важные компетенции, и перемещать их через внутренние границы организации.
Ограниченные инновации. Если ключевые компетенции не определены, отдельные СБЕ будут развивать только те возможности, которые всегда под рукой: расширять продуктовую линейку или проводить географическую экспансию. Гибридные направления, такие как факсы, портативные компьютеры, переносные телевизоры или MIDI-клавиатуры, будут развиваться только тогда, когда СБЕ снимет шоры. Вспомните: Canon пришла на рынок камер, когда планировала стать лидером по копировальным аппаратам. Взгляд с точки зрения ключевых компетенций расширяет область возможных инноваций.
Создаем стратегическую архитектуру
Фрагментация ключевых компетенций становится неизбежной, когда информационные системы диверсифицированной компании, модели коммуникации, карьеры, управленческие награды, а также процессы разработки стратегии не выходят за рамки СБЕ. Мы считаем, что высшее руководство должно уделить большое внимание разработке широкой стратегической архитектуры корпорации, чтобы установить цели для построения компетенции. Стратегическая архитектура – долгосрочная схема, которая определяет, какие ключевые компетенции нужно строить и из каких технологий они состоят.
Стратегическая архитектура, дающая импульс учиться у партнеров и сфокусированная на внутреннем развитии, такая как у NEC, способна радикально снизить вложения, необходимые для лидерства на рынке. Как компания может участвовать в партнерстве разумно без четкого понимания ключевых компетенций, которые она пытается построить и утечки которых не желает?
Ценность стратегической архитектуры на примере Vickers
Идея, что топ-менеджмент должен формировать корпоративную стратегию, чтобы приобретать и развивать ключевые компетенции, сравнительно нова для большинства американских компаний. Есть несколько исключений. Пионером в этом была компания Trinova (ранее – Libbey Owens Ford), расположенная в Толедо и занимающая ведущие позиции в сфере устройств контроля движения и электричества и композитного пластика. Одно из ее основных подразделений – Vickers, крупный производитель гидравлического оборудования: клапанов, насосов, приводов и фильтров для аэрокосмической, морской, оборонной, автомобильной, землеройной промышленности и индустриальных рынков.
Vickers увидела возможность преобразить свой бизнес, совместив разработки в электронике и традиционные технологии. Цель заключалась в том, чтобы не дать новым технологиям лишить компанию покупателей. Это, конечно, была самооборона. Vickers признала, что без новых навыков не в силах защитить существующие рынки или капитализировать открывающиеся возможности роста. Менеджеры Vickers пытались описать, во-первых, вероятные изменения технологий в сфере деятельности компании, во-вторых, функциональные возможности, которые будут удовлетворять возникающие потребности клиентов, и, в-третьих, новые компетенции, необходимые, для того чтобы разумно применять технологии на благо клиента.
Несмотря на вынужденное стремление к быстрому заработку, руководство смотрело на 10–15 лет вперед, выстраивая план, описывающий главные потребности клиента, технологические изменения и ключевые компетенции, необходимые, чтобы их связать. Девиз был таков: «Вперед, в XXI век!»
Сейчас Vickers занимается компонентами для жидкостных двигателей. Архитектура предусматривает в этой области две дополнительные компетенции: электрику и электронику. Также делается ставка на возможность системной интеграции, объединяющей аппаратные средства, программное обеспечение и обслуживание. Стратегическая архитектура, как показано на примере компании, не предсказывает появления конкретных продуктов или технологий. Она представляет собой карту эволюционирующих связей между функциональными требованиями клиентов, потенциальными технологиями и ключевыми компетенциями. Архитектура предполагает, что нельзя с уверенностью предсказать, какими окажутся продукты и системы будущего, но необходимо как можно скорее начать формировать основные компетенции, чтобы опередить конкурентов на новых рынках. Стратегическая архитектура, созданная Vickers, описывает будущее с точки зрения компетенций и дает необходимую основу, чтобы определять приоритеты и принимать решения, касающиеся продуктов, слияний и поглощений, кадровой политики.
С 1986 года компания сделала более десяти целенаправленных приобретений, каждое из которых сосредоточено на конкретном компоненте или пробеле в технологиях, выявленном в составе общей архитектуры. Архитектура также является основой для внутреннего развития новых компетенций. Одновременно с тем Vickers провела реорганизацию, чтобы интегрировать электронные технологии с механическими на основе компетенций. На наш взгляд, через два-три года компания пожнет плоды своих трудов по разработке стратегической архитектуры, доведению ее до сотрудников, потребителей и инвесторов, а также выстраиванию соответствующей административной системы.
Конечно, из этого проистекает вопрос о том, как должна выглядеть стратегическая архитектура. Ответ будет в каждом случае разным. Но тут полезно вернуться к «дереву» ключевых продуктов и компетенций, описанному выше. Чтобы оно имело крепкие корни, компании надо ответить на ряд фундаментальных вопросов. Как долго мы могли бы сохранить конкурентоспособность в этом бизнесе, если бы не контролировали данную ключевую компетенцию? Какой вклад вносит эта ключевая компетенция в ценность продукта для клиента? Какие будущие возможности для нас закроются, если мы ее потеряем?
Архитектура позволяет выстроить логику для диверсификации продукта и рынков. Руководитель СБЕ должен задавать себе вопрос: дают ли новые рынки возможность стать лучшим игроком в мире? Растет или уменьшается при этом ключевая компетенция? В Vickers, например, варианты диверсификации оцениваются в контексте возможности компании стать самой властной и влиятельной в мире и по другим внешним факторам (см. врезку о Vickers).
Стратегическая архитектура должна строиться так, чтобы приоритеты в распределении ресурсов были понятны всем в компании. Она должна стать своего рода шаблоном, который помогает руководству принимать решения. Благодаря этому нижестоящие руководители будут понимать логику распределения приоритетов, а вышестоящие привыкнут соблюдать единые принципы. Иначе говоря, архитектура создает ясность внутри компании и помогает определить рынки, на которых она работает. 3М, Vickers, NEC, Canon и Honda – во всех этих компаниях данные принципы соблюдаются. Выходя на автомобильный рынок, в Honda понимали, что используют знания, полученные на этапе производства мотоциклов: как делать высокоскоростные, плавно работающие и легкие моторы. Необходимость создать стратегическую архитектуру подталкивает компанию к выявлению и поддержанию технических и производственных связей между разными подразделениями, способными обеспечить заметное конкурентное преимущество.
Именно единообразие распределения ресурсов и разработка подходящей к нему административной инфраструктуры вдыхают жизнь в стратегическую архитектуру и обеспечивают культуру руководства, командную работу, готовность к переменам, а также желание делиться ресурсами, охранять имеющиеся в компании навыки и мыслить на перспективу. Кроме того, такую архитектуру непросто скопировать конкурентам. Стратегическая архитектура – это инструмент коммуникации с клиентами и другими сторонними лицами. Она показывает общее направление, но не управляет каждым шагом.
Перераспределяем компетенции
Если ключевые компетенции компании составляют ее важнейший ресурс и если высшее руководство должно позаботиться, чтобы носители компетенций не были заложниками конкретного бизнеса, значит, СБЕ должна бороться за ключевые компетенции так же, как за капитал. Мы упоминали этот момент вскользь, но он достаточно важен, чтобы рассмотреть его подробнее.
После того как топ-менеджмент (с помощью руководителей подразделений) определил комплексные компетенции, он должен дать задание предприятиям выделить ряд проектов и задействованных в них людей. Представители корпорации должны проверить, сколько сотрудников воплощают в себе компетентность, где они работают и какова их квалификация.
Это важный сигнал менеджерам среднего звена: ключевые компетенции – корпоративный ресурс и могут быть перераспределены руководством корпорации. Отдельному предприятию никто не принадлежит. СБЕ имеют право пользоваться работой сотрудников, пока могут демонстрировать, что именно здесь те максимально оправдывают средства, вложенные в развитие их навыков. Этот сигнал станет еще отчетливее, если ежегодно в процессе стратегического планирования или составления бюджета подразделения должны будут обосновывать свое право на людей, обладающих ключевыми компетенциями компании.
Элементы ключевых компетенций Canon в сфере оптического оборудования распределены по таким разным направлениям бизнеса, как производство камер, копировальных аппаратов и полупроводникового литографического оборудования (подробнее это показано в таблице «Ключевые компетенции в Canon»). После того как компания нашла возможность выйти на рынок цифровых лазерных принтеров, менеджерам СБЕ разрешили «позаимствовать» на других направлениях необходимое количество способных сотрудников. Когда подразделение печатной продукции разобралось с микропроцессорным управлением копиров, информацию передали фотогруппе, и была создана первая в мире камера на микропроцессорном управлении.
Кроме того, когда система вознаграждений основывается только на результатах, которые проявляются лишь в границах СБЕ, это порождает среди отдельных менеджеров своеобразную нечестную конкуренцию. В NEC руководители отделов собираются, чтобы определить компетенции нового поколения. Они вместе решают, сколько инвестиций нужно от каждого отдела, чтобы создать каждую будущую компетенцию, и сколько следует вложить в бюджет и подготовку персонала. Возникает ощущение справедливого обмена. Одно подразделение может инвестировать больше или получить меньше, но в долгосрочной перспективе эти факторы уравновесятся.
Кстати, положительный вклад руководителя СБЕ должен быть виден во всей компании. Менеджер СБЕ вряд ли поддержит перераспределение сотрудников, воплощающих ключевые компетенции, если от этого выиграет только другое предприятие (или руководитель этого предприятия), которое может стать конкурентом в продвижении. Среди менеджеров СБЕ по сотрудничеству должна поощряться командная игра. Там, где приоритеты ясны, переводы людей с меньшей вероятностью окажутся результатом чьей-то личной симпатии или политических интриг.
Эти переводы, необходимые для построения ключевой компетенции, корпорация должна фиксировать и отмечать особо. Разумно ожидать, что бизнес, уступивший ключевые навыки ради усиления корпорации в другой области, будет временно проигрывать в конкурентоспособности. Если осудить эти потери в производительности, СБЕ в следующий раз вряд ли согласится на такую передачу.
Наконец, есть способы избавить ключевых сотрудников от убеждения, будто они навеки привязаны к конкретному предприятию. В начале карьеры люди могут быть задействованы в работе разных бизнес-направлений за счет тщательно спланированных программ ротации кадров. В Canon ключевые сотрудники регулярно перемещаются между фото– и копировальным направлением, а также между копировальным и оптическим. В середине карьеры периодические перемещения кросс-дивизионных проектных групп могут быть необходимы как для распространения ключевых компетенций, так и для ослабления факторов, привязывающих человека к одному подразделению, даже если в других местах представляются более интересные возможности. Носители важнейших ключевых компетенций должны знать, что их карьеру отслеживают и направляют профессиональные кадровики. В начале 1980‑х годов в Canon всем инженерам в возрасте до 30 лет было предложено подать заявку на членство в состоящем из семи человек комитете, которому предстояло за два года спланировать будущее направление развития компании, включая стратегическую архитектуру.
Носителям компетенций из всех подразделений корпорации важно регулярно собираться для обмена мыслями и идеями. Благодаря этому у них возникает сильное чувство общности. Они должны быть верны тем областям ключевой компетенции, которые представляют, а не только конкретным предприятиям. Регулярно путешествуя, часто общаясь с клиентами и встречаясь с коллегами, компетентные сотрудники способны открыть новые рыночные возможности.
Ключевые компетенции – источник развития нового бизнеса. Именно вокруг них должна строиться стратегия на корпоративном уровне. Менеджерам нужно выиграть производственное преимущество в ключевых продуктах, захватить глобальную долю рынка с помощью программ построения бренда, нацеленных на экономию за счет диверсификации. Только если компания строится как иерархия ключевых компетенций, маркетинговые подразделения окажутся пригодны к конкурентной борьбе.
Топ-менеджмент не может быть лишь частью управленческой системы, к тому же радикально разобщенной. Высшее руководство должно повышать эффективность работы компании, формируя стратегическую архитектуру, регулирующую процесс развития компетенций. Мы считаем, что самые успешные компании 1990‑х будут всецело преданы идее создания компетенций. По итогам десятилетия мы можем сказать: заново изобретать идею корпорации уже поздно.