Неудача зарождается наверху. Согласно новейшим исследованиям, отвечает за нее менеджмент высшего звена, работающий с самыми широкими задачами и корпоративной политикой.

• Так, железнодорожные компании перестали расти не потому, что сократилась потребность в пассажирских и грузовых перевозках. Она, напротив, возросла. В настоящий момент железнодорожная индустрия испытывает трудности не потому, что ее заменили другие отрасли (легковые машины, грузовики, самолеты и даже телефоны), а потому, что железные дороги не отвечают потребностям рынка. Они сами позволили другим забрать своих клиентов, считая, что работают в железнодорожном, а не в транспортном бизнесе. Они неверно обозначили собственную принадлежность к определенной индустрии, ориентируясь не на транспорт в целом, а лишь на железные дороги – то есть на продукт, а не на потребителя.

• Голливуд с трудом сумел избежать полного поражения в схватке с телевидением. Все кинематографические компании прошли через серьезные преобразования. Некоторые из них просто исчезли. Все они столкнулись с проблемами не потому, что телевизионщики перебежали им дорогу, а из‑за собственной близорукости. Голливуд, как и железнодорожные компании, неверно определил свою сферу деятельности. В действительности это была не съемка кинофильмов, а индустрия развлечений. Кино предполагает производство специфической и ограниченной продукции. И этот факт привел к фатальному заключению, которое с самого начала заставило кинорежиссеров воспринимать телевидение как угрозу. Голливуд презирал и отторгал его, в то время как должен был приветствовать новые возможности, которые оно открывало, – возможности расширить индустрию развлечений.

На сегодняшний день телевидение представляет собой более крупную индустрию, чем когда-либо был кинематограф в старом понимании этого слова. Если бы Голливуд больше ориентировался на потребителя (индустрия развлечений), чем на продукт (киноиндустрия), разве пришлось бы ему испытать такое финансовое хождение по мукам? Сомневаюсь. Что в конечном итоге спасло Голливуд и поспособствовало его воскрешению, так это появление новых сценаристов, режиссеров и директоров, чьи успехи на телевидении вытеснили старомодные кинематографические компании и вывели на сцену крупных киномагнатов.

Существуют и другие, менее явные примеры индустрий, которые ставили и продолжают ставить под угрозу собственное будущее, неверно определяя цели. Чуть позже я подробно рассмотрю некоторые из них и проанализирую, какого рода подходы приводят к проблемам. А прямо сейчас, пожалуй, будет полезным продемонстрировать, как менеджмент, ориентированный на клиента, способствует росту индустрии, даже когда очевидные возможности уже исчерпаны. Вот два примера, которые долго находились на виду: производители нейлона и газа, особенно компании E.I. du Pont de Nemours и Corning Glass Works.

Идея вкратце

Каким бизнесом вы действительно занимаетесь? Ответ кажется очевидным, однако следует определиться с ним, перед тем как спрос на товары или услуги вашей компании начнет сокращаться.

Железнодорожные магнаты не задали себе этот вопрос – и их бизнес перестал расти. Почему? Не потому, что люди перестали нуждаться в транспорте. И не потому, что другие транспортные средства (машины, самолеты) удовлетворили потребность людей в перемещениях по миру. Скорее, железнодорожная индустрия прекратила рост потому, что сами железнодорожные компании не потрудились что-то сделать, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Администрация этих компаний полагала (ошибочно), что занимается железнодорожным бизнесом, а не транспортным. Они ориентировались на предоставление продукта, а не на обслуживание клиентов. Очень многие другие индустрии сделали ту же ошибку – и подвергли себя риску устаревания.

Как обеспечить своей компании постоянный рост? Сконцентрируйтесь не на продаже продукта, а на удовлетворении потребностей покупателя. В компании Du Pont внимательно следили за тем, что интересует их потребителей, и использовали технические познания, чтобы создавать все больше различных товаров, которые хотели клиенты. И компания постоянно расширяла свой рынок. Если бы Du Pont сосредоточилась только на разных способах применения своего главного продукта, нейлона, то, возможно, ее бы сегодня уже не существовало.

Обе компании технически были очень подкованы. Их ориентированность на продукт не вызывает никаких сомнений. Но только эта сторона не объясняет их успех в полной мере. В конце концов, разве потерпевшие крах текстильные компании Новой Англии не гордились своей ориентацией на продукт? Компании преуспели не потому, что уделяли много внимания производству или исследованиям, а потому, что они также ориентировались на покупателя. Вдумчивый подход к тому, как с помощью технического ноу-хау создать товар, удовлетворяющий нуждам покупателя, сделал этот товар успешным. Если бы не особое внимание, уделяемое потребителю, значительную часть новой продукции Du Pont и Corning, равно как и их методы продаж, ждал бы провал.

Алюминиевая индустрия также продолжает расти благодаря усилиям двух созданных во время войны компаний, которые изобретают все новые способы того, как можно удовлетворить потребности клиентов. Без Kaiser Aluminum & Chemical и Reynolds Metals общая потребность в алюминии на сегодняшний день была бы значительно меньшей.

 

Ошибка в анализе

Кто-то может возразить, что глупо противопоставлять железнодорожные компании – алюминиевым или кинематографическую индустрию – производству стекла. Разве алюминий и стекло не отличаются тем, что их можно использовать самыми разными способами, а значит, эти индустрии имеют больший потенциал роста, чем кино и железные дороги? Подобное мнение содержит в себе ту же самую ошибку, о которой я веду речь: индустрия, продукт или элемент ноу-хау определяются так узко, что это гарантирует их преждевременное устаревание. Когда мы говорим «железные дороги», мы должны в первую очередь подразумевать «транспорт». При таком подходе они все еще имеют существенные шансы на значительный рост. Железнодорожным компаниям не обязательно ограничиваться исключительно железными дорогами как таковыми (хотя, на мой взгляд, у них более высокий потенциал, чем принято считать).

Железнодорожным компаниям не хватает вовсе не возможностей, а творческого подхода, который когда-то привел их к успеху. Даже такой дилетант, как Жак Барзен, понимает это, говоря: «Мне больно видеть, как самые передовые организации нашего времени терпят упадок и позор лишь из‑за нехватки воображения, благодаря которому они были некогда построены. [Им недостает] воли к выживанию, готовности служить нуждам общества с помощью мастерства и новаторства».

Идея на практике

Мы рискуем, что наш бизнес устареет, когда принимаем на веру один из следующих мифов.

Миф 1. Постоянно растущее и богатеющее население обеспечит и рост бизнеса

Когда рынки расширяются, нам часто кажется, что нет необходимости в творческом подходе к делу. Напротив, мы стремимся превзойти конкурентов, просто совершенствуя то, что уже делаем. Как следствие, производство продукта становится эффективнее, но его ценность для покупателя не растет.

Миф 2. Основной продукт нашей индустрии не имеет конкурентоспособной альтернативы

Представление, будто у компании нет соперников, делает ее уязвимой перед новинками, внезапно возникающими за пределами индустрии. Часто новаторский продукт производят молодые компании, фокусирующиеся на потребностях покупателей, а не на самой продукции.

Миф 3. Мы можем обезопасить себя посредством массового производства

Лишь немногие из нас способны устоять перед перспективой увеличить доход, резко снизив издержки на единицу продукции. Однако массовое производство отвечает в первую очередь интересам компании, а обращать больше внимания следует на интересы потребителей.

Миф 4. Технологические исследования и развитие обеспечат наш рост

Когда научно-исследовательское подразделение производит новаторскую продукцию, можно поддаться соблазну сконцентрироваться на технологии, а не на покупателе. Нам же, напротив, необходимо продолжать фокусироваться на потребностях клиентов.

 

Нет ни одной крупной индустрии, которую ни разу не называли магическим словом «растущая». Всегда предполагается, что сильная сторона индустрии – в непревзойденном превосходстве продукции, которой нет полноценной замены. Когда-то этот продукт сам стал идеальной альтернативой чему-то другому и вытеснил его. И все же все знаменитые индустрии раз за разом приходили в упадок. Давайте коротко взглянем на несколько из них и на этот раз возьмем примеры, которым было уделено меньше внимания.

 

Химчистка

Когда-то эта индустрия была растущей и имела блестящие перспективы. Представьте себе, что в эпоху шерстяной одежды стало наконец возможно легко и безопасно ее почистить. Возник настоящий бум потребления. Но вот 30 лет спустя – у индустрии проблемы. Откуда взялась конкуренция? Появился более качественный способ борьбы с загрязнениями? Нет. Появились синтетические ткани, а также химические добавки, сократившие потребность в сухой чистке. Но это только начало. Ультразвук, вот он, могущественный маг, притаившийся в засаде и готовый превратить химчистку в полностью устаревшую индустрию.

 

Электроприборы

Еще один якобы «незаменимый» вид продукции, который возвел его производителей на пьедестал. Когда появилась лампа накаливания, керосинки прекратили свое существование. Чуть позже надежность, простота, гибкость и доступность электромоторов не оставили шансов паровому двигателю и гидротурбине. Индустрия электроприборов продолжает процветать, и дома превращаются в музеи электротехники. Разве инвестор может прогадать, вкладываясь в продукт, у которого нет альтернативы?

Однако, если посмотреть внимательнее, все выглядит не столь радужно. Ряд компаний уже разрабатывают мощные химические элементы питания, которые можно будет незаметно встроить в ванную комнату каждого дома и которые постепенно заменять собой электросети. Люди забудут о проводах, портящих вид городских районов. Также в прошлое уйдут перекопанные улицы и перебои в обслуживании во время грозы. А еще на горизонте маячит использование солнечной энергии, разработкой которой занимаются частные компании.

Кто сказал, что у производителей электроприборов нет конкурентов? Сегодня они владеют монополией, но завтра могут умереть естественной смертью. Чтобы избежать подобного будущего, им тоже следует заняться разработкой элементов питания, солнечных батарей и других источников энергии. Чтобы выжить, компаниям самим необходимо отправить в прошлое то, что кормит их сейчас.

 

Бакалейные магазины

Многим сейчас сложно даже представить, что когда-то существовали такие удивительные заведения, как бакалейные магазинчики около дома. Их вытеснили супермаркеты. И все же крупные продуктовые сети едва сумели избежать полного уничтожения в ходе агрессивной экспансии супермаркетов, первый из которых был открыт в Лонг-Айленде на Ямайке в 1930‑м. К 1933 году супермаркеты уже процветали в Калифорнии, Огайо, Пенсильвании и других местах. Тем не менее успешные сети их надменно игнорировали. А когда все-таки снисходительно замечали, то использовали ироничные определения, такие как «дешевка», «доморощенные лавочники» и «аморальные оппортунисты».

Директор одной из крупных сетей заявил тогда: «Сложно поверить, что люди поедут за несколько километров от дома, чтобы купить еду, и пожертвуют сетевыми магазинами, к которым они привыкли». Еще в 1936 году Конвенция оптовых продуктовых предприятий и Ассоциация розничных продуктовых сетей Нью-Джерси утверждали, что им нечего бояться. Они заявляли, что узкая направленность супермаркетов на аудиторию, которая стремится купить товар дешевле, ограничивает размер их рынка. Люди вынуждены ехать до магазина несколько километров. А когда у нового бизнеса появятся подражатели, объем продаж сократится и супермаркеты станут исчезать один за другим. Нынешние же высокие результаты объясняются новизной, а на самом деле люди хотят делать покупки в удобных магазинах в своем районе. И если местные гастрономы «будут сотрудничать с поставщиками, обращать внимание на цены и повысят качество услуг», то они справятся с конкуренцией, а там супермаркеты и вовсе исчезнут с лица земли.

Но они так и не исчезли. Сетевые продуктовые магазины обнаружили, что, для того чтобы выжить, им придется войти в бизнес супермаркетов. А это означало полностью потерять громадные вложения в «магазинчики на углу», в привычные методы дистрибуции и продажи товара. Самые идейные вцепились мертвой хваткой в философию магазинчиков на углу. Они сохранили свою гордость, но потеряли бизнес.

 

Цикл самообмана

Но память коротка. Например, сейчас людям, возлагающим надежды на электротовары и химикаты, сложно поверить, что и эти успешные отрасли могут прийти в упадок. Хотя в то же время, наверное, многим сложно представить, как серьезный и разумный бизнесмен вроде знаменитого бостонского миллионера начала XX века мог быть настолько близоруким, чтобы вложить все средства в обслуживание канатных дорог и тем самым обречь потомков на бедность. Его слова в завещании: «Потребность в эффективном городском транспорте сохранится всегда», – служат слабым утешением его наследникам, которые зарабатывают себе на жизнь на автозаправках.

Да, согласно неформальному опросу, который я провел в небольшой группе умных бизнесменов, почти половина из них считает, что вряд ли можно навредить благополучию своих потомков, вложив все средства в электроэнергетику. Когда же в качестве контраргумента я рассказал моим собеседникам историю бостонского миллионера, они единодушно воскликнули: «Но это же совсем другое дело!» Разве? Разве по своей сути ситуации не идентичны?

Я считаю, что на самом деле не существует такого понятия, как растущая индустрия. Есть лишь компании, которые создаются и работают, находя и задействуя возможности для роста. Индустрии же, считающие, что они поднимаются на автоматическом эскалаторе, рано или поздно обязательно приходят к стагнации. История любой мертвой или умирающей «растущей» индустрии демонстрирует цикл процветания и расширения, а после – упадка, которого никто не ожидал. Обычно к этому приводят четыре состояния.

1. Вера в то, что рост обеспечивается увеличением и обогащением населения.

2. Вера в то, что не существует конкурентоспособной замены главному продукту, выпускаемому индустрией.

3. Слишком сильная вера в массовое производство и в преимущества резкого удешевления единицы товара с увеличением объемов его выпуска.

4. Озабоченность продуктом, заключающаяся в проведении научных исследований, усовершенствовании товара, снижении издержек производства.

Я хотел бы сейчас проанализировать каждое из этих условий подробно. Чтобы наглядней проиллюстрировать свою позицию, я буду ссылаться в примерах на три индустрии: добычу нефти, автомобильную промышленность и электронику. Особое внимание я уделю первому пункту, поскольку этот бизнес имеет наиболее долгую историю и сталкивался с различными трудностями. Три вышеперечисленные индустрии имеют отличную репутацию у широкой публики, наслаждаются доверием надежных инвесторов, а также известны прогрессивным мышлением топ-менеджмента в том, что касается финансового контроля, научных исследований, связанных с продукцией, и обучения персонала. И если даже этим индустриям угрожает упадок, значит, подобное может случиться с чем угодно.

 

Миф о том, что с ростом населения растет и прибыль, очень по душе предпринимателям в любой отрасли. Он ослабляет естественные опасения, возникающие у всех. Если людей (а значит, и покупателей ваших продуктов или услуг) становится больше, то мысли о будущем не так тревожат, как если бы рынок сокращался. Расширение рынка ведет к тому, что предприниматели меньше думают и меньше задействуют воображение. Мышление – это реакция на возникновение проблемы, и когда нет проблемы – нет и мышления. Если рынок сбыта вашего товара расширяется сам собой, вы не будете сильно задумываться, как его еще расширить.

Один из интереснейших примеров этого дает нам нефтепромышленность – возможно, старейшая из растущих индустрий, настоящий рекордсмен. И хотя в наши дни есть некоторые причины тревожиться о показателях ее роста, сама индустрия настроена оптимистично.

И все же, на мой взгляд, можно показать, что нефтепромышленность сейчас проходит стадию фундаментальных (и при этом типичных) изменений. Она не только перестает расти, но, вероятно, может перейти в состояние упадка в сравнении с другими направлениями бизнеса. Хотя большинство об этом даже не подозревает, существует вероятность, что со временем нефтепромышленность может оказаться в том же положении, в каком находятся сейчас железные дороги. Несмотря на инновации и применение передовых методов оценки вложений, несмотря на работу с персоналом и взаимодействие с развивающимися странами, нефтепромышленность являет собой печальный пример того, как самоуверенность и упорство в заблуждениях могут привести перспективную отрасль экономики к катастрофе.

Одна из характерных черт этой и других индустрий, возлагающих надежды на рост населения и на отсутствие у производимого продукта альтернативы, – то, что отдельные компании пытаются превзойти конкурентов, улучшая уже имеющийся продукт. Безусловно, это имеет смысл, если считать, что продажи привязаны к населению страны, поскольку покупатель выбирает продукт, ориентируясь только на его сравнительные характеристики. Мне же кажется весьма красноречивым тот факт, что до тех пор, пока Джон Рокфеллер не отправил бесплатные керосиновые лампы в Китай, нефтепромышленность не предпринимала никаких серьезных действий, чтобы повысить спрос на свою продукцию. Она не демонстрировала значительных результатов и в усовершенствовании продукта. Единственное важное нововведение – разработка тетраэтилсвинца – пришло со стороны, а именно от компаний General Motors и Du Pont. Сама индустрия вкладывалась только в технологии разработки, добычи и очистки нефти.

 

Неприятности извне

Иными словами, нефтепромышленные компании сосредоточились на эффективности добычи продукта, а не на усовершенствовании его самого и не на маркетинге. Более того, основной продукт индустрии всегда определялся максимально узко: бензин. Не энергия, не топливо и не транспорт. Подобное отношение привело к появлению следующих факторов.

• Качество бензина в основном улучшается благодаря компаниям из других отраслей промышленности. То же касается разработки альтернативного и превосходящего бензин топлива, как мы покажем далее.

• Основные инновации на рынке автомобильного топлива приходят со стороны новых маленьких нефтяных компаний, которые не заботятся в первую очередь о добыче и очистке. Именно эти компании сумели быстро распространить многоколоночные заправочные станции. Новые заправки успешно привлекали к себе внимание чистыми и большими помещениями, быстрым и эффективным сервисом и качественным бензином по низким ценам.

Таким образом нефтепромышленность напрашивается на неприятности извне. Рано или поздно обязательно появится угроза со стороны голодных предпринимателей или вкладчиков. Это станет еще очевиднее, когда мы обратимся к следующему опасному мифу. Я продолжу рассматривать тот же пример, чтобы быть последовательным, тем более что второй миф тесно связан с первым.

 

Идея незаменимости

В нефтепромышленной индустрии бытует убеждение, что у ее основного продукта – бензина – нет конкурентоспособной замены, а если даже и есть, то речь идет о производных сырой нефти – например, о дизельном или керосиновом топливе.

Во многом нефтеперерабатывающие компании выдают желаемое за действительное. Проблема состоит в том, что большинство из них владеют огромными запасами сырой нефти. И она имеет ценность только до тех пор, пока существует рынок продукции, которую из нее производят. Отсюда происходит упорная вера в непоколебимые позиции топлива, сделанного из сырой нефти.

Эта вера не угасает, несмотря на все исторические примеры обратного. А они показывают, что нефть никогда долго не оставалась приоритетным продуктом ни в одной сфере применения, более того, нефтепромышленность никогда не была растущей индустрией. Скорее, мы имеем дело с последовательностью разных производств, проходивших обычные исторические стадии роста, зрелости и упадка. То, что индустрия выжила в целом, связано с рядом чудесных спасений и неожиданных помилований в последнюю минуту, дарованных судьбой.

 

Злоключения нефти

Чтобы проиллюстрировать сказанное выше, набросаю лишь несколько основных примеров. Вначале необработанная нефть была в первую очередь патентованным лекарственным средством. Но прежде, чем повальное увлечение ею как лекарством спало, спрос на нее серьезно расширился благодаря использованию керосиновых ламп. Перспектива зажечь свет по всему миру вызвала непомерные надежды на рост индустрии. Эти надежды напоминали те, которые сегодня возлагаются на распространение бензина в развивающихся странах. Нефтяные магнаты не могут дождаться, когда в каждом гараже этих государств появится по машине.

Во времена керосинок нефтепромышленники соревновались друг с другом, а также с компаниями, занимающимися газовым освещением, стараясь усовершенствовать свойства керосина. А затем внезапно случилось невозможное. Эдисон изобрел лампу, совершенно не зависящую от сырой нефти. И если бы не растущая потребность в керосине для обогрева помещений, лампы накаливания полностью уничтожили бы нефтепромышленность как развивающуюся индустрию. Нефть годилась бы только на производство колесной смазки.

А затем вновь была катастрофа и последовавшее за ней чудесное избавление, причем в обоих случаях причиной послужили изобретения, пришедшие из других отраслей. Сначала успешное развитие центральных систем отопления, основанных на сжигании угля, вывело из употребления масляные обогреватели. Индустрия пошатнулась, но пришло спасение, и опять со стороны: двигатель внутреннего сгорания. Затем, когда в 1920‑х годах удивительная экспансия бензина стала сходить на нет, – неожиданное спасение снова явилось благодаря центральному масляному отоплению. И вновь роль чуда сыграли изобретения, появившиеся в других отраслях. Когда и этот рынок ослаб, индустрию спасла потребность в авиационном топливе в военное время. После войны началось расширение гражданской авиации, стала расти потребность в топливе для легковых и грузовых машин. Все это поддерживало рост индустрии.

Между тем централизованное масляное отопление, которое казалось таким перспективным направлением, столкнулось с суровой конкуренцией со стороны природного газа. При том что его месторождениями владели сами нефтяные компании, газовую революцию затеяли вовсе не они, более того, и по сей день они не получают от него серьезной прибыли. Революцию устроили новые компании, занимающиеся подачей электроэнергии. Они агрессивно и с энтузиазмом продвигали свой продукт на рынке. Они дали начало новой мощной индустрии, сперва наперекор советам нефтяных компаний, а затем – преодолевая их сопротивление.

Согласно логике ситуации, нефтяные компании сами должны были совершить газовую революцию. Они не только владели голубым топливом, они еще и были единственными, кто обладал опытом его добычи, очистки и использования, а также единственными, кто разбирался в технологии трубопроводов и в транспортировке газа. Кроме того, нефтяники знали о проблемах нагрева. Однако отчасти именно из‑за понимания, что природный газ станет конкурентом их собственному топливу на коммунально-бытовом рынке, нефтяные компании пренебрегли потенциалом этого продукта. В результате революцию начали управляющие нефтепроводами, не сумевшие убедить свое руководство в том, что ему стоит заняться газом. Они бросили прежние компании и основали собственные – показательно успешные фирмы, которые стали продавать газ. И даже после того как их успех стал болезненно очевиден для нефтяных компаний, они все равно не проявили активности в новой отрасли. Многомиллиардный бизнес, который должен был принадлежать им, ушел в другие руки. Как и в прошлые времена, индустрию ослепила озабоченность одним продуктом и ценностью его запасов. Внимания же основным потребностям и предпочтениям покупателей, напротив, уделялось очень мало.

В послевоенные годы никаких изменений не произошло. Сразу же после окончания Второй мировой нефтепромышленность с энтузиазмом взглянула в будущее – спрос на ее традиционную линию продукции быстро рос. В 1950‑е большинство компаний рассчитывало на годовой уровень прироста примерно в 6 % как минимум к 1975 году. И хотя коэффициент потребности в сырой нефти в свободном мире составлял около 20 к 1, при том что в США разумным рабочим коэффициентом обычно считался показатель 10 к 1, рост спроса на нефть заставил людей заняться поиском больших месторождений без учета реальных перспектив в будущем. В 1952 году нефтепромышленники «ударили» по Ближнему Востоку; коэффициент подскочил до 42 к 1. Если совокупный прирост продолжался бы со средним коэффициентом последних пяти лет (37 млрд баррелей в год), то к 1970 году резервный процент достиг бы 45 к 1. Такое изобилие уменьшило цены на сырую нефть и на нефтепродукты по всему миру.

 

На сегодняшний день руководителей нефтяных компаний едва ли утешает быстрый рост нефтехимической промышленности – опять же основанной на идее, которая пришла в головы другим людям. Общее производство продуктов нефтехимии в США составляет примерно 2 % (по объему) спроса на все нефтепродукты. Хотя на данный момент ожидается рост нефтехимической промышленности примерно на 10 % в год, это не компенсирует недостаточное потребление сырой нефти. Более того, пока продукции нефтехимического производства становится все больше, важно помнить, что исходным сырьем для него может служить не только нефть, но и, например, уголь. Кроме того, множество синтетических продуктов производятся с минимальным использованием нефти. На данный момент считается, что минимальная добыча, которая обеспечивает рентабельность производства, составляет 50 000 баррелей нефти в день. При этом химический завод, потребляющий 5000 баррелей в день, можно назвать настоящим гигантом.

Нефтедобыча никогда не была стабильной индустрией. Она росла скачкообразно, ее постоянно чудом спасали инновации и разработки, сделанные в других отраслях. Причина заключается в том, что каждый раз, когда нефтяные магнаты считали, будто у них есть продукт, не имеющий альтернативы, этот продукт оказывался неконкурентоспособным и устаревал. До сих пор бензин (в качестве автомобильного топлива) избегал такой участи. Но, как мы увидим далее, он тоже, возможно, доживает последние дни.

Из всего этого следует вывод: нет гарантий, что тот или иной продукт не устареет. И если научно-исследовательские подразделения компании сами не отправят то, что она производит, в прошлое, это сделают другие. Если индустрии не сопутствует особая удача, как до сих пор было с нефтяной промышленностью, то она запросто может утонуть в море убытков – так случилось с железными дорогами, с производителями автомобильных антенн, с сетями районных продуктовых магазинов, с большинством крупных кинокомпаний и со многими другими.

Лучшее, что можно посоветовать компании, которая хочет стать удачливой, – самой ковать собственную удачу. А это требует понимания того, как сделать бизнес успешным. И величайший враг такого понимания – массовое производство.

 

Бремя продаж

Индустрии массового производства вынуждены производить столько, сколько они в состоянии произвести. Большинство компаний не в силах устоять перед резким снижением издержек на единицу товара при расширении производства. Перспективы сверхприбыли выглядят блестяще. Однако в результате маркетинговые цели обычно остаются заброшенными и забытыми.

Джон Кеннет Гэлбрейт утверждает, что результат может быть обратным. В мире производится так много товара, что все усилия концентрируются на попытках его сбыть. По словам Гэлбрейта, из‑за этого появляются джинглы на радио, портящие пейзаж рекламные щиты и другие расточительные и вульгарные способы продвижения. Гэлбрейт коснулся здесь кое-чего очень важного, но все же пропустил один стратегический момент. Массовое производство действительно создает сильный толчок для продвижения продукта. Но обычно внимание уделяется продаже, а не маркетингу. Маркетинг как более сложный и тонкий процесс зачастую игнорируется.

Разница между словами «маркетинг» и «продажа» не только семантическая. Процесс продаж фокусируется на интересах продавца, маркетинг – на интересах покупателя. Задача продажников – обратить товар в деньги, а идея маркетинга – удовлетворить потребности покупателя посредством самого продукта и целого ряда факторов, включая производство, распределение и, наконец, потребление.

В некоторых индустриях соблазн массового производства был так велик, что топ-менеджмент заявлял отделу продаж: «Избавляйтесь от этого, а о доходах позаботимся мы». Компания, по-настоящему ориентированная на маркетинг, напротив, старается создать товары и услуги, имеющие ценность для потребителей, товары и услуги, которые люди захотят купить. Предложение включает в себя не только исходный продукт или услугу, но и то, каким образом они могут быть доступны клиенту, в какой форме, когда, при каких обстоятельствах, на каких условиях. Самое важное то, что предложение определяется не продавцом, а покупателем. Продавец старается прислушиваться к покупателю, и продукт становится следствием этих усилий, а не наоборот.

 

Отставание Детройта

То, о чем я сейчас говорю, – элементарное правило ведения бизнеса, однако его продолжают нарушать повсеместно. Можно сказать, что его чаще нарушают, чем соблюдают. Возьмите, к примеру, автомобильную промышленность.

В сфере автопрома массовое производство находится в наибольшем почете и имеет максимальное влияние на общество. Успех этой индустрии всегда строился на потребности людей постоянно менять модели машин. Отсюда следует, что нужно уделять особенное внимание интересам клиентов. И действительно, автомобильные компании тратят миллионы долларов на изучение потребителей. Однако сам факт, что компактные автомобили так хорошо стали продаваться в первый же год их выпуска, означает, что исследователи в Детройте очень долго не понимали, чего именно хочет их клиент. Детройт не верил, что люди могут желать чего-то иного, не того, что они обычно покупали, – верил до тех пор, пока не потерял миллионы клиентов, которые предпочли производителей малолитражных автомобилей.

Почему такое невероятное отставание от запросов потребителя длилось столь долго? Почему исследования не определили предпочтения потребителя прежде, чем они проявились сами, в реальных покупательских решениях? Разве не для того проводится изучение спроса, чтобы заранее подготовиться к ситуации? Ответ прост: в Детройте никогда по-настоящему не исследовали желания потребителей. Изучались их предпочтения между теми вариантами, которые уже было решено предложить, поскольку эта индустрия ориентирована в основном на продукт, а не на покупателя. Да, признается тот факт, что у него есть потребности, которые производитель должен стараться удовлетворить, но в Детройте обычно действовали так, словно достаточно было изменить сам продукт. Иногда внимание уделялось финансовой стороне вопроса, но, скорее, для того чтобы продать, а не для того чтобы предоставить покупателю возможность купить.

Что же касается заботы о других потребностях покупателей, то здесь было сделано недостаточно, чтобы об этом писать. Сферы важнейших неудовлетворенных потребностей игнорируются, или в лучшем случае внимания им уделяют не больше, чем приемным детям. Речь идет о пунктах продаж, а также о починке автомобилей и уходе за ними. Детройт считает, что эти проблемы вторичны по значимости. Подтверждением тому служит факт, что сама индустрия не владеет ни сферой услуг, ни розничной продажей и даже не контролирует их. Как только машина сходит с конвейера, все остальное передается в ненадежные руки дилера. Равнодушное отношение Детройта видно, например, в следующем: при том что автосервис обладает огромными возможностями стимулирования продаж и построения дохода, лишь 57 из 7000 дилеров Chevrolet предоставляют водителям круглосуточное техническое обслуживание.

Автомобилисты регулярно выражают недовольство сервисом и озвучивают свои предпочтения. Тревоги и сложности, с которыми сталкиваются клиенты при покупке и при обслуживании, возможно, сейчас гораздо очевидней, чем много лет назад. Однако автомобильные компании как будто не слышат и не понимают намеки страдающих клиентов. А если даже и слышат, то через фильтр собственной заботы о продукции. Маркетинг все еще рассматривают как нечто вторичное по отношению к продукту, а не наоборот, как следовало бы. Все это – наследие массового производства с его устаревшим представлением о том, что прибыль в основном строится на конвейерном выпуске и низкой себестоимости продукта.

 

Чем руководствовался Генри Форд

Соблазн получить сверхприбыль при массовых продажах, безусловно, оказывает влияние на планы и стратегии бизнес-менеджмента, но всегда следует серьезно думать о покупателе. Это самый важный урок, который мы можем извлечь из противоречивого поведения Генри Форда. В определенном смысле он был самым гениальным и самым бесчувственным продавцом в американской истории. Он был бесчувственным, поскольку отказался предлагать покупателям любую машину, кроме черной. Он был гениальным, поскольку сформировал систему производства, которая могла удовлетворить потребности рынка. Но обычно мы уважаем его не за то, за что стоило бы: мы славим его за достижения в области производства. По-настоящему же его гениальность проявилась в маркетинге. Мы привыкли считать, что он смог сократить отпускную цену и продать миллионы 500-долларовых машин благодаря изобретению конвейерной линии сборки, которая позволила снизить себестоимость продукта. Но массовое производство было результатом, а не причиной низких цен.

Форд неоднократно подчеркивал этот момент, но бизнес-менеджеры, ориентированные на производство, не слушали его и не извлекли урока из его слов.

Вот рабочая философия Генри Форда в кратком изложении:

Наша политика состоит в том, чтобы снизить цены, усовершенствовать технологию и улучшить качество изделия. Обратите внимание, что снижение цен стоит на первом месте. Мы никогда не рассматривали цены на любую продукцию как фиксированные. Поэтому вначале мы сокращаем цену до того уровня, при котором можем достичь больших продаж. Затем мы продолжаем работу над ценой. Новое снижение требует сократить издержки. Обычный способ – взять издержки, а затем определить цену; и хотя подобный метод в каком-то смысле можно назвать научным, на самом деле это не так, ибо какая польза от знания затрат, если вы не в состоянии произвести продукт по той цене, за которую его купят? Но еще важнее то, что, хоть и можно рассчитать себестоимость товара, и, безусловно, мы ее тщательно просчитываем, никто не знает, какой она должна быть. Один из способов выяснить это… – назначить такую низкую цену, что всем придется работать максимально эффективно. Низкая цена вынуждает всех рыть землю в поиске прибыли. Этот жестокий метод позволяет нам делать больше открытий, связанных с производством и продажами, чем любой более гуманный [13] .

 

Наивная сосредоточенность на продукте

Соблазнительные перспективы продаж при низких издержках могут стать причиной серьезнейшего самообмана, способного привести, особенно в «растущей» компании, к недооценке маркетинга и заботы о покупателе.

Обычно результатом ограниченного внимания к так называемым конкретным вопросам становится то, что индустрия не растет, а напротив, переживает упадок. Обычно это означает, что продукт не может приспособиться к постоянно меняющимся вкусам и потребностям покупателей, к новым и усовершенствованным маркетинговым приемам и структурам или к развитию конкурирующих либо смежных отраслей. Индустрия так фокусируется на собственном продукте, что не видит, как он устаревает.

Классический пример тому – производство автомобильных антенн. Никакое усовершенствование продукта не спасло бы эту индустрию от смертного приговора. Но если бы она ориентировалась на транспорт в целом, а не только на производство автомобильных антенн, возможно, она бы выжила. Она сумела бы сделать то, что требует выживание, – изменилась бы. Даже если бы она обозначила свой бизнес как «производство автомобильных электроприборов», она могла бы выжить, переориентировавшись, например, на очистители воздуха или на вентиляторы.

Еще более наглядным примером рискует однажды стать все та же нефтяная промышленность. Казалось бы, после того как открывшимися в ней чудесными возможностями (включая, как уже упоминалось, природный газ, ракетное топливо и смазочные материалы для воздушно-ракетных двигателей) сумели воспользоваться другие, нефтяные компании должны предпринять шаги, чтобы подобное не повторилось. Но они этого не делают. Сегодня мы наблюдаем невероятные прорывы в области топливных систем, предназначенных для электромобилей. И мало того что этими разработками занимаются фирмы, не относящиеся к нефтяной промышленности, – последняя систематически игнорирует их, поскольку чувствует себя хорошо и надежно с нефтью. Вновь повторяется история керосинки и лампы накаливания. Нефтепромышленность старается усовершенствовать углеводородное горючее, вместо того чтобы разрабатывать тот вид топлива, который наилучшим образом будет удовлетворять запросам потребителей, пусть даже его придется производить другим способом или из другого сырья.

Вот над чем, к примеру, сейчас работают не-нефтяные компании. Более дюжины таких фирм занимаются созданием моделей энергетических систем, которые, будучи усовершенствованы, смогут заменить собой двигатель внутреннего сгорания и устранить потребность человечества в бензине. Главным достоинством каждой из этих систем является возможность оставить в прошлом постоянные остановки на заправках, раздражающие и отнимающие время. Новые системы представляют собой топливные химические элементы, производящие энергию без сгорания. Как правило, в них используются вещества, не содержащие нефть, – обычно кислород и водород.

Другие компании разрабатывают модели аккумуляторных батарей для электромобилей. Среди них – авиакомпания, работающая совместно с рядом производителей бытовой электроэнергии, которые рассчитывают использовать непредельную генерирующую мощность, чтобы обеспечить восстановление сменной аккумуляторной батареи за ночь. Еще одна среднего размера компания, также сделавшая ставку на аккумуляторы, обладает богатым опытом создания маленьких батарей благодаря своей работе над слуховыми аппаратами. Она сотрудничает с производителем автомобилей. Современные разработки, возникшие из потребности в миниатюрных аккумуляторах высокой мощности для ракет, позволили нам приблизиться к созданию относительно небольших батарей, способных выдержать высокое напряжение и его перепады. Батареи и другие приспособления на германиевых диодах, где используется спеченная аккумуляторная пластина и никель-кадмиевые платы, обещают стать революционным источником энергии.

Системы преобразования солнечной энергии также привлекают к себе все больше внимания. Один обычно осторожный директор автомобильной компании из Детройта недавно осмелился сказать, что автомобили на солнечных батареях войдут в обиход уже к 1980 году.

Что же касается нефтяных компаний, они по большей части «наблюдают за актуальными разработками», как выразился один руководитель научно-исследовательского подразделения. Некоторые компании уделяет какое-то внимание исследованиям в области топливных элементов, однако речь всегда идет о батареях, работающих на углеводородах. Ни одна из нефтяных компаний не проявляет энтузиазма в отношении элементов питания или солнечных батарей. Ни одна не прикладывает столько усилий в этих важнейших областях, сколько тратится на рутинные задачи, такие как уменьшение нагара в камерах сгорания двигателя. Одна крупная нефтяная компания недавно проявила интерес к элементам питания и пришла к выводу, что хотя «компании, активно занимающиеся их разработкой, верят в то, что в итоге преуспеют… по нашим прогнозам, сроки и масштабы слишком туманны и далеки, чтобы принимать их во внимание».

Кто-то, конечно, может задаться вопросом: «А зачем нефтяным компаниям делать что-то другое? Разве химические топливные элементы, батареи или солнечные аккумуляторы не уничтожат существующую продукцию?» Ответ: да, действительно, уничтожат, и именно поэтому нефтяным компаниям следовало бы разработать такие элементы питания, прежде чем ими займутся конкуренты и разрушат индустрию.

Руководство нефтяных компаний могло бы больше сделать для сохранения отрасли, если б рассматривало ее не как нефтяную, а как энергетическую. Но даже этого будет недостаточно, если продолжать с упорством заключать бизнес в узкие рамки ориентированности на продукт. Следует думать о том, как удовлетворить запросы покупателя, а не о добыче, обработке или даже продаже нефти. Если соблюдать это условие, ничто не сможет помешать росту бизнеса.

 

Созидательное разрушение

Поскольку наглядный пример стоит тысячи слов, покажем, к чему ведет подобный тип мышления. Давайте начнем с самого начала: с покупателя. Очевидно, что автомобилисты очень не любят задержки, скуку и все, что связано с покупкой бензина. На самом деле люди не покупают бензин. Они не в состоянии его увидеть, попробовать, почувствовать, оценить. В действительности они покупают возможность ехать дальше. Автозаправка похожа на таможню, где люди периодически должны платить сбор за право пользоваться своим автомобилем. В результате заправка в целом – непопулярное заведение. Ее никак нельзя сделать популярной или приятной, только менее неприятной, менее непопулярной.

Полностью устранить непопулярность заправок означает уничтожить их. Никто не любит сборщиков налогов, даже милых и веселых. Никому не нравится прерывать поездку, чтобы купить эфемерный продукт, даже если продавец – прекрасный Адонис или соблазнительная Венера. Следовательно, раздраженные автолюбители встретят с распростертыми объятиями компании, работающие над созданием экзотических видов топлива, которые устранят потребность в регулярной дозаправке. Успех в этом случае неизбежен, и не потому, что продукт более совершенен, а потому что удовлетворяется значимая потребность покупателей. Кроме того, новые виды топлива позволят устранить неприятные запахи и загрязнение воздуха.

Как только нефтяные компании примут логику покупателя и осознают, что может сделать другая энергетическая система, они увидят, что у них нет иного выбора, кроме как разрабатывать эффективное долгосрочное топливо либо новый способ нераздражающей заправки автомобиля. Точно так же у владельцев бакалейных магазинов не было иного выбора, кроме как заняться супермаркетами, а у производителей электронно-лучевых трубок – перейти на производство полупроводников. Для своего же блага нефтяным компаниям стоит уничтожить собственные крайне доходные активы. Рано или поздно подобным «созидательным разрушением» придется заняться.

Я так жестко обрисовываю эту необходимость, поскольку считаю, что менеджмент должен приложить усилия, чтобы порвать с традиционными методами. В наше время компании и индустрии часто и с легкостью связывают надежды с массовым производством, а также предпочитают опасную узкую ориентацию на продукт. Короче говоря, если менеджмент позволит себе плыть по течению, то течение неизбежно вынесет его к восприятию себя как производителя товаров и услуг, а не как исполнителя потребностей покупателя. И даже если менеджмент не падет так низко, чтобы сказать собственным продавцам: «Избавляйтесь от этого, а о доходах позаботимся мы», – он может, сам того не понимая, двинуться по пути упадка. Наивная сосредоточенность на продукте губит одну растущую индустрию за другой.

 

Еще одна большая опасность для постоянного роста компаний появляется, когда головы топ-менеджменту начинают туманить перспективы огромных прибылей, возможных благодаря научно-техническим исследованиям и разработкам. Чтобы это продемонстрировать, я вначале обращусь к новой индустрии – электронике, – а затем вновь вернусь к нефтяным компаниям. Сравнивая свежий пример с уже известным, я хочу подчеркнуть, как сильно распространено и насколько коварно подобное представление.

 

Обманчивость маркетинга

В случае с крупными современными производителями электроники опасностью становится не отсутствие достаточного внимания к научным исследованиям, а его избыток. И распространенное мнение, что наиболее быстро растущие компании, занимающиеся электроникой, обязаны своим величием научным исследованиям, совершенно безосновательно. Они оказались на гребне волны из‑за неожиданно сильной восприимчивости общества к новым техническим идеям. Кроме того, успех этим компаниям обеспечили военные субсидии и оборонный заказ. Иными словами, экспансия в данном случае практически не зависела от маркетинга.

Таким образом, условия, в которых росли производители электроники, могли создать иллюзию, будто их превосходная продукция продается сама по себе. Неудивительно, что, выстроив успешную компанию вокруг превосходного продукта, менеджмент продолжает ориентироваться на продукт, а не на людей, потребляющих его. Здесь возникает убеждение, что если продолжать совершенствовать и обновлять продукт, то продолжится и рост.

Эту уверенность обычно поддерживает и подкрепляет также ряд других факторов.

1. Поскольку электронные приборы крайне сложны и требуют тщательной разработки, в топ-менеджменте появляется много ученых и инженеров. Это создает перекос в пользу исследований и производства, отчего страдает маркетинг. Организация обычно воспринимает себя как производящую продукт, а не удовлетворяющую потребности клиентов. Маркетинг рассматривается как нечто вторичное, «что-то еще», что нужно сделать, когда жизненно важная деятельность по разработке и производству продукта закончена.

2. К перекосу в сторону исследований и производства добавляется еще один – в сторону работы с регулируемыми параметрами. Инженеры и ученые чувствуют себя свободно в мире конкретных вещей, таких как машины, пробирки, сборочные линии и даже бухгалтерские отчеты. Эти люди относятся положительно разве что к абстракциям из мира лабораторных тестов или аксиом Евклида. Короче говоря, менеджмент новых ярких растущих компаний отдает предпочтение тем видам деятельности, которые поддаются исследованию, экспериментальной оценке и контролю: осязаемой реальности лаборатории, цеха, отчета.

Маркетинг же представляется им чем-то обманчивым и эфемерным. Потребители бывают непредсказуемы, непостоянны, противоречивы, глупы, недальновидны, упрямы и зачастую утомительны. Менеджеры-инженеры не говорят ничего подобного вслух, но именно так они думают. Поэтому они концентрируются на том, что знают и что могут контролировать, – а именно на исследовании продукта, инженерии и производстве. Упор на производство кажется особенно привлекательным, когда снижаются удельные издержки. Нет более приятного способа делать деньги, чем запустить завод на полную мощь.

В настоящее время многие компании, работающие с электроникой и ориентированные на научно-технические исследования и производство, достаточно хорошо справляются со своими задачами, потому что открывают новые рубежи и предлагают услуги на фактически гарантированном рынке. Положению этих компаний можно только завидовать: они наполняют рынок, а не ищут его. Им не нужно пытаться понять, в чем потребности и желания покупателей, их покупатели сами идут навстречу, желая приобрести уникальный новый продукт. Если бы перед командой консультантов стояла задача просчитать бизнес-ситуацию, способную предотвратить появление и развитие ориентированного на потребителя маркетинга, то такая команда не смогла бы придумать ничего лучшего, чем только что описанная ситуация.

 

Отношение как к приемному ребенку

Нефтяная промышленность являет собой удивительный пример того, как наука, технологии и массовое производство могут отвлечь целую группу компаний от их основной задачи. Запросы потребителя они все же изучают (впрочем, недостаточно), однако основное их внимание постоянно сфокусировано на получении информации, способной помочь в усовершенствовании того, что они уже делают. Аналитики пытаются найти более убедительные рекламные темы и более эффективные приемы продвижения и продаж; определить доли рынка; понять, что людям нравится и что не нравится в нефтяных компаниях и дилерах на сервисных пунктах, и т. п. Кажется, никому не интересно глубоко погрузиться в основные потребности клиентов, которые индустрия должна стремиться удовлетворить, – гораздо интереснее изучать свойства сырья.

Вопросы, касающиеся рынка и покупателей, задаются редко. Эти сферы похожи на приемных детей. Их существование признают, о них вынуждены заботиться, но они не заслуживают по-настоящему вдумчивого и искреннего отношения. Ни одна нефтяная компания не радуется так появлению новых клиентов, как радуется месторождению, разведанному в пустыне Сахара. Лучше всего небрежение маркетингом проявляется в профильной прессе.

Сотый юбилейный выпуск издания American Petroleum Industry Quarterly («Журнал американской нефтепромышленности»), вышедший в 1959 году по случаю открытия нефтяного месторождения в Пенсильвании, содержал в себе 21 большую статью, прославляющую индустрию. И только в одной из них говорилось о достижениях маркетинга, да и то это было лишь мимолетное упоминание – о том, как изменилась структура обслуживающих станций. В издании также имелся раздел «Новые горизонты», посвященный величественной роли, которую станет играть нефть в будущем в Америке. Все статьи излучали оптимизм, нигде не было ни намека на то, что однажды нефть может столкнуться с конкуренцией. Даже упоминания атомной энергетики звучали в бодром ключе: мол, нефть способна помочь ее развитию. Ни единого опасения, что благополучие нефтяной промышленности может оказаться под угрозой, ни единого предположения, что за каким-то из «новых горизонтов» откроются новые, более совершенные способы предоставлять услуги сегодняшним потребителям нефти.

Но самый яркий пример отношения к маркетингу как к приемному ребенку – это специальная серия коротких статей о революционном потенциале электроники. Вот их названия:

• «В поисках нефти»;

• «Производственные операции»;

• «Процессы очистки»;

• «Эксплуатация трубопровода».

Примечательно, что перечислены все основные функциональные области индустрии, кроме маркетинга. Почему? Либо составители сборника предполагали, что электроника не имеет революционного потенциала для маркетинга (что явно не соответствует действительности), либо они просто забыли про него (что еще раз подтверждает отношение к маркетингу как к пасынку).

Порядок, в котором перечислены четыре функциональные области, также выдает отчуждение нефтяной промышленности от покупателя. Имплицитно индустрия определяется так: она начинается с поиска нефти и заканчивается ее отгрузкой с нефтеперегонного завода. Однако, на мой взгляд, истина заключается в том, что индустрия начинается с потребности покупателя в продукте. С этой главной позиции можно переходить к другим областям, по убыванию их важности, и поиск нефти будет последним пунктом.

 

Начало и конец

Очень важно, чтобы все бизнесмены поняли: индустрия – это процесс удовлетворения потребителя, а не производства товаров. Любая индустрия начинается с покупателя и его потребностей, а не с патента, сырья или мастерства продаж. С учетом потребностей покупателя индустрия развивается в обратном направлении: вначале продукт физически доставляется покупателю. Затем можно вернуться на шаг назад и начать создавать продукты, которые хотя бы отчасти удовлетворяют нужды человека. Ему не важно, как создаются эти продукты, а значит, технологии производства не могут считаться жизненно важным аспектом индустрии. Наконец, индустрия делает еще шаг назад и начинает искать материалы, необходимые для создания продуктов.

Ирония заключается в том, что рядом индустрий, ориентированных на научно-технические разработки, управляют ученые, которые занимают высокие позиции в компаниях и при этом ведут себя совершенно антинаучно, когда дело доходит до определения потребностей и нужд бизнеса. Они нарушают два правила научного метода: выявлять и формулировать проблемы, а затем разрабатывать проверяемые гипотезы их решения. Эти люди ведут себя как ученые только в лаборатории и в ходе производственных экспериментов.

Покупатель (и удовлетворение его важнейших потребностей) не рассматривается в качестве проблемы – не потому что считается, будто такой проблемы нет, но потому, что сама структура компаний вынуждает менеджмент смотреть в противоположном направлении. Маркетинг – это приемный ребенок.

Я не хочу сказать, что продажи игнорируются. Вовсе нет. Но повторю еще раз: продажи – это не маркетинг. Как уже отмечалось, продажи – всего лишь набор приемов, призванных вынудить людей обменивать деньги на товар. И ценности, важные при этом обмене, тут упускаются из виду. Работники отдела продаж, в отличие от маркетологов, не рассматривают весь бизнес как тесно взаимосвязанные процессы, имеющие целью определить и удовлетворить потребности покупателей. С точки зрения продажника, покупатель – всего лишь кто-то, из кого при должном навыке можно выудить имеющуюся наличность.

На самом деле в компаниях, озабоченных технологиями, внимание уделяется даже не продажам. Поскольку могучему потоку их новой продукции гарантирована реализация, эти производители даже не знают, что такое настоящий рынок. Они словно живут в мире плановой экономики, рутинным образом перемещая свою продукцию с фабрики на пункты сбыта. Успех, сопутствующий ориентации на продукт, убеждает их в том, что они все делают правильно, и они не в состоянии увидеть, как вокруг рынка сгущаются тучи.

* * *

Менее чем 75 лет назад американские железные дороги наслаждались любовью проницательных дельцов с Уолл-стрит. В железные дороги вкладывали большие средства европейские монархи. Тот, кто сумел наскрести пару тысяч долларов и вложить в железнодорожный бизнес, считался обеспеченным навеки. Ни один вид транспорта не мог состязаться с железными дорогами по скорости, подвижности, долговечности, экономичности и потенциалу роста.

Как выразился Жак Барзен, «на переломе столетий это был институт, образ человека, традиция, кодекс чести, источник вдохновения, предел мальчишеских мечтаний, самая утонченная игрушка, самая великолепная машина, которая, почти как катафалк, знаменовала эпоху в жизни человека».

Даже с приходом автомобилей, грузовиков и авиации железнодорожные магнаты оставались непрошибаемо уверенными в себе. Если бы 60 лет назад вы им сказали, что через 30 лет они будут повержены, раздавлены, будут умолять государство о субсидиях, они бы приняли вас за сумасшедшего. Такое считалось в принципе невозможным. Подобные перспективы не обсуждали и не рассматривали. Ни один здравомыслящий человек не стал бы даже задумываться на эти темы. И все же многие понятия, которые казались сумасшедшими тогда, сейчас стали реальностью: например, о металлических трубах весом в 100 тонн, плавно летящих на высоте 20 000 футов над землей и несущих внутри здравомыслящих и солидных граждан, небрежно попивающих мартини… Да, это был жестокий удар по железным дорогам.

Что именно должны делать компании, чтобы избежать подобной судьбы? Что такое ориентация на потребителя? На эти вопросы отчасти уже были даны ответы в предыдущих примерах и в проведенном анализе. Чтобы показать, что конкретно нужно для тех или иных индустрий, понадобится отдельная статья. В любом случае должно быть очевидно, что построение эффективной компании, ориентированной на клиента, требует гораздо большего, чем просто благие намерения или приемы по продвижению товаров; нужны такие серьезные вещи, как лидерство и организованная работа с людьми. На данный момент позвольте мне просто дать несколько общих рекомендаций.

 

Глубинное чувство величия

Очевидно, что компания должна делать то, что требуется для ее выживания. Ей нужно приспосабливаться к требованиям рынка, и чем скорее, тем лучше. Однако «просто выживание» – это так себе стремление. Кто угодно может выжить так или иначе, даже самый опустившийся человек. Искусство заключается в том, чтобы выжить изящно, ощутить захлестывающий импульс коммерческого мастерства: не просто сладкий запах успеха, но глубинное чувство величия в своем деле.

Ни одна организация не может достичь величия без сильного лидера, которого движет вперед пульсирующая воля к успеху. Он должен обладать ви́дением величия, ви́дением, за которым потянется множество последователей. В бизнесе последователи – это покупатели.

Чтобы получить их, вся корпорация должна рассматриваться как организм, создающий что-то для их блага. Менеджерам следует воспринимать себя не как производителей продуктов, но как создателей ценностей, способных удовлетворить клиентов. Менеджеры должны продвигать эту идею (и все, что требуется для ее воплощения) в каждом уголке организации, причем последовательно и со вкусом, чтобы заражать своим видением и мотивировать сотрудников. Иначе компания будет просто совокупностью разобщенных подразделений, лишенных объединяющего чувства цели и направления.

Короче говоря, руководство должно научиться воспринимать организацию не с точки зрения производства товаров и услуг, а с точки зрения потребителей и делать так, чтобы люди хотели иметь с ней дело. Директор компании несет ответственность за создание такой атмосферы, за донесение этой точки зрения, за преданность подчиненных. Директор компании должен сформировать ее стиль, направление ее развития и перспективы. А значит, ему нужно точно знать, к чему стремится бизнес, и быть уверенным в том, что все сотрудники видят цель и полны энтузиазма. Это первое требование к лидерству, поскольку до тех пор, пока лидер не знает, куда он идет, его будет вести любая дорога.

Если же любая дорога подходит, то директор может с тем же успехом убрать бумаги в дипломат и отправиться на рыбалку. Если компания не знает или ей безразлично, куда она идет, ей не нужно официально об этом сообщать. Все и так заметят.