В предыдущих главах мы рассказали о принятии решений в случаях, когда заранее известны результаты возможных действий. Теперь пришло время рассмотреть ситуации, когда вы не можете с уверенностью сказать, что будет, пока не сделаете выбор. Мы поговорим о сомнениях. Когда дело касается сомнений, вы можете предполагать, что произойдет, но никогда не знаете этого наверняка.

Вся наша жизнь полна сомнений, поэтому и многие решения, с которыми вы сталкиваетесь, связаны с разумными рисками. Вкладываете ли вы деньги в паевой фонд, идете ли на свидание вслепую, решаете ли завести ребенка, просите ли о повышении, начинаете свой бизнес или выпускаете новый продукт — во всех этих случаях нельзя развеять сомнения одним щелчком пальцев. Но, даже пребывая в сомнениях, вы можете повысить свои шансы сделать правильный выбор. Как? Первый шаг — признать, что сомнения существуют. Затем тщательно обдумать их, каждый возможный итог, его вероятность и влияние на ваше решение.

 

Не путайте правильный выбор с хорошим результатом

Всюду, где присутствуют сомнения, нет никакой гарантии, что правильный выбор приведет к хорошим результатам. Хотя многие определяют качество выбора качеством его результата, такое суждение ошибочно. Это ярко иллюстрируют два следующих примера.

Правильный выбор и плохой результат. Затеяв долгосрочное расширение своего дома в Северной Каролине, Ли Хонг взвесил все обстоятельства и риски и решил начать в декабре. Благодаря мягкому климату, теплым зимам и умеренным осадкам строительные работы в этом штате проводятся круглый год. Текущий долгосрочный прогноз обещает нормальные условия. Так как погода не должна нарушить планы, Ли берется за дело. Однако зима оказывается самой суровой за последние сорок лет. Строительство затягивается на месяц и требует дополнительных вложений в размере шести тысяч долларов. Сделал ли наш герой неправильный выбор изначально? Нет! Решение было верным. Вот только результат оказался плохим. Ли может, конечно, сказать: «Ах, если бы я только знал, что зима будет настолько сурова, я бы перенес строительство на весну!» Но откуда, в самом деле, он мог это знать?

Плохой выбор и хороший результат. Опытный инвестор Роберта Гилз по наводке знакомого, без особых уточнений, вкладывает средства в строительство жилого комплекса. Спустя пять лет после сдачи дома он заполнен всего на 75 %, а сам проект оброс долгами. Банкротство кажется неизбежным, и тут большая компания неожиданно арендует офисное здание неподалеку. Вскоре жилой комплекс заполняется людьми. Потенциальные квартиросъемщики даже в очередь записываются. Цены взлетают до небес. Через три года Роберта продает свою долю, выручив за нее сумму в четыре раза больше той, что вложила. Был ли выбор инвестировать в этот проект правильным? Конечно, нет! Решение само по себе было ужасным, хотя результаты получились отличные. Обернется ли другое, столь же необдуманное решение такой же прибылью? Вряд ли.

Решение, сопровождаемое сомнениями, должно определяться качеством подхода к самому процессу выбора, а не качеством результатов. Роберт О’Киффи, глава одной из крупнейших страховых компаний США, понимает это очень хорошо (хотя, быть может, не совсем, потому что он заядлый игрок в покер). В недавнем разговоре он объяснил свой подход:

Если я пытаюсь урегулировать дело о выплатах по страхованию гражданской ответственности мировым путем, и противная сторона настаивает на большей сумме, чем та, которая, как я рассудил, была бы справедлива, я иду в суд. Часто я либо сразу выигрываю, либо присяжные присуждают истцу выплату гораздо ниже не только той, которую он требовал, но и той, на которую рассчитывал я. Но бывает и так, что присужденные суммы превышают те, что я планировал. Разница может достигать десятков и даже сотен тысяч долларов. В таком случае было ли с моей стороны ошибкой отклонить изначальное предложение? Нет. Я просто говорю себе, что другие присяжные в подобном случае могут назначить более приемлемые суммы.

Профессиональная практика О’Киффи подтверждает правильность большинства его решений, хотя за свою карьеру ему приходилось сталкиваться с разного рода неожиданностями и неприятностями. Лучшее, что О’Киффи, как и любой из нас, может сделать, — это использовать подходящие методы принятия решений, которые позволяют распознать и потом развеять сомнения. Конечно, мы не можем избавиться от сомнений, но в наших силах выявить и проанализировать их.

 

Упростите мучительный выбор с помощью карты рисков

Сомнения — это дополнительные трудности в принятии решений. Одно решение могут сопровождать самые разные сомнения, которые влияют на результат. Поэтому их нужно максимально упростить, рассмотрев каждый элемент по отдельности, один за другим. Тут вам поможет карта рисков.

Карта рисков включает необходимую информацию о том, как сомнения влияют на возможные варианты. Она отвечает на четыре вопроса:

• В чем сомнения?

• Каковы их возможные последствия?

• Какова вероятность этих последствий?

• Каковы результаты последствий?

При сомнениях карта рисков позволяет сконцентрироваться на ключевых факторах, определяющих ваш выбор, и не размениваться по мелочам. Вот вам простой пример. Джо Лазарино — владелец маленькой консалтинговой компании. Последние лет пять его бизнес держится на плаву за счет небольших госконтрактов и договоров на обслуживание частных инжиниринговых проектов. Прибыль небольшая, и это начинает угнетать Джо. Он готов к новым большим свершениям. Однажды Джо получает уведомление, что федеральное агентство объявило тендер на многолетний контракт. Для Джо очевидно, что в случае получения контракта прибыль его компании невероятно вырастет. Однако он понимает, что затраты на подготовку предложения могут истощить все ресурсы. И конечно, выигрыш в тендере под большим сомнением. Он может получить весь подряд, или только частичное обслуживание, или не получить ничего.

Карта рисков Джо для подготовки предложения

Сомнения: получение госконтракта

Джо создает карту рисков для варианта подготовки и утверждения предложения. Он вкратце описывает возможные последствия, их вероятность и предполагаемые результаты, переносит их в простую таблицу и изучает. После этого выбор для Джо становится очевидным. Получение частичного (исход Б) или полного (исход В) контракта гораздо более вероятно, чем проигрыш (исход А). Оба варианта — и В, и Б — будут результатом куда более желательным, чем текущее положение вещей. Поэтому Джо решает участвовать в тендере.

У Джо большой опыт составления заявок, что вкупе с довольно малым количеством возможных вариантов делает описание рисков делом совсем несложным. Но так бывает не всегда. Тем не менее продуманное, последовательное составление карты рисков — один из важнейших шагов на пути к успеху.

 

Как построить карту рисков

А теперь давайте обратимся к построению более масштабной карты рисков. Джанет Эллингвуд, владелица логистической компании в Денвере, планирует летний корпоратив для своих 55 сотрудников. Коллектив отлично поработал в течение года, и праздник станет заслуженной наградой. Корпоратив должен быть веселым, в нем примут участие и семьи сотрудников. Важно, чтобы мероприятие обошлось в разумную сумму. Джанет неформально опросила всех сотрудников и выяснила, что более всего их привлекают два варианта: пикник в горах на базе отдыха с бассейном и бейсбольным полем или танцевальный вечер в отеле в центре города.

Пикник показался Джанет лучшим выбором. Всем понравятся игры и развлечения, в которых смогут участвовать и дети, да и по стоимости это не так затратно. Но успешность пикника в большей степени, нежели танцевального вечера, зависит от погоды. Хотя вероятность солнечного дня в это время года в Денвере гораздо больше, чем дождливого, все же не исключен и внезапный летний ливень. И если действительно пойдет дождь, пикник будет испорчен. Конечно, накрыть столы можно и под навесом (за определенную доплату). Но от большинства развлечений придется отказаться. А вот танцевальный вечер, даже в случае плохой погоды, мало кто пропустит. И хотя в дождь великолепное патио отеля останется не у дел, мероприятие все равно пройдет замечательно.

Анализируя два возможных варианта, Джанет уже ответила на все четыре вопроса, необходимых для составления описания рисков. Она определила фактор, вызывающий наибольшие сомнения (погода). Прояснила возможные сценарии развития событий (дождь или солнце) и их вероятность (скорее всего, будет солнечно). А также спрогнозировала результат (при дожде пикник обернется провалом). В некоторых случаях такого быстрого неформального объяснения может быть вполне достаточно для принятия окончательного решения. Но имеющаяся информация не кажется Джанет исчерпывающей. Она продолжает планомерно работать с сомнениями, просчитывать варианты и возможные последствия.

Определите ключевые сомнения. Строго говоря, любое решение подразумевает сомнения. Но большинство сомнений не сказываются на результатах так сильно, чтобы принимать их во внимание. Умение отобрать ключевые сомнения — важный навык в построении описания рисков. Для этого следуйте всего двум рекомендациям:

• Выпишите все возможные сомнения, возникающие по поводу каждого конкретного результата каждого варианта.

• Затем рассматривайте сомнения по одному, анализируя, насколько последствия каждого критичны для принятия окончательного решения. Если сомнений слишком много, отсейте те, вероятность которых меньше.

Решение Джанет связано со многими сомнениями, начиная от погоды и заканчивая количеством присутствующих и стоимостью мероприятия. Что до количества присутствующих, Джанет помнит, что почти все сотрудники выразили желание прийти. Поэтому количество гостей определенно не окажет решающего влияния на выбор. Для сравнения затрат Джанет обращается к организатору праздников и просит оценить каждый из вариантов. Выясняется, что пикник обойдется в $6000, а танцевальный вечер — в $12 500. Итоговые затраты могут незначительно варьироваться в зависимости от точного количества гостей, заказанных блюд, напитков и выбранных развлечений. Над этим стоит подумать, но результаты при изменении этих показателей не слишком сильно влияют на выбор Джанет.

Все же ключевым фактором остается погода. И неважно, насколько хороша сама идея корпоратива на природе, — если будет дождь, многие попросту не придут или уйдут очень рано. Тогда мероприятие провалится.

Определите возможные последствия. Сделать это нужно для каждого варианта, вызывающего сомнения. Ответьте на пару вопросов:

• Сколько возможных последствий необходимо определить, чтобы прояснить каждое из сомнений?

• Как лучше определить каждое из возможных последствий?

Количество последствий, которые нужно принимать во внимание, всегда будет зависеть от сомнений. Некоторые из них по природе своей подразумевают ограниченное количество исходов. Кто из двух игроков выиграет партию в шахматы? Примут законопроект или отклонят? Другие, наоборот, подразумевают несколько исходов. Сколько зрителей придет на субботний футбольный матч? Сколько я приобрету или потеряю, купив эти акции?

Во втором случае последствия можно упростить, организовав по категориям или диапазону. Это могут быть числовые значения (от $10 000 до $20 000 или от $20 000 до $30 000 и т. д.) или словесное описание (высокая вероятность, низкая, средняя; успешно, плохо, удовлетворительно). В некоторых случаях полезно использовать одно числовое значение. Например, заменить определение «от $20 000 до $30 000» на «$25 000». Это значительно упростит вычисление и сравнение.

Чем больше категорий в вашей таблице, тем труднее их сравнивать. Поэтому учитывайте только те последствия, которые в полной мере описывают ваши сомнения. Начните с нескольких и добавляйте новые по мере надобности. Рассматривая последствия запуска нового продукта на рынок, за основу возьмите два пункта: «высокие продажи» и «низкие продажи». Если этого недостаточно, добавьте еще один пункт: «средние продажи». Он будет выражать некое промежуточное значение.

Однако даже предполагаемые последствия должны отвечать определенным критериям. Во-первых, категории должны быть взаимоисключающими (то есть абсолютно различными, без пересечений). Описание «местами проливные дожди» может быть включено только в один возможный исход: либо в «дождь», либо в «солнечно». Во-вторых, нужно учитывать все возможные последствия в рамках выбранной категории. Другими словами, они должны быть совместно исчерпывающими. В-третьих, исход каждого варианта должен быть однозначно определен. Когда сомнения разрешатся, событие должно подпадать под одну из заявленных категорий. Если прогноз «местами проливные дожди» оправдается, это будет означать в вашем описании солнечную или дождливую погоду?

Определите вероятность. Четкое определение вероятных сценариев развития событий поможет вам прикинуть, насколько реален тот или иной исход. И именно это бывает самым сложным и напряженным моментом в процессе принятия решений. Особенно если вы мало знаете о предмете или ограничены во времени. Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам стать увереннее:

• Судите сами. Часто оценить вероятность того или иного сценария развития событий можно исходя из собственного опыта и знаний. Букмекеры прибегают к этому постоянно, делая ставки на спорт. Друзья руководствуются этим, назначая свидания вслепую. Да все мы постоянно делаем это практически бессознательно, оценивая, к примеру, сколько простоим в пробке по дороге с работы.

• Используйте имеющуюся информацию. Всегда есть доступные данные, которые помогут оценить вероятность того или иного исхода. Убедитесь, что использовали все источники: библиотеки, интернет, отчеты вашей компании, исследования, профессиональные статьи. Все это прольет свет на возможные последствия. Джанет могла бы обратиться к прогнозам метеорологов и уточнить, ожидается ли дождь, и если да, то днем или вечером.

• Собирайте новую информацию. Иногда необходимые данные недоступны сразу — их нужно еще найти и собрать. Продуктовая компания может заказать исследования рынка или опрос общественного мнения, чтобы оценить, сколько процентов семей захотят купить их кофе новой марки.

• Спросите экспертов. В большинстве случаев вы сможете найти кого-то, кто разбирается в вашей проблеме лучше, чем вы сами. Экспертом может быть ваш лечащий врач, юрист, бухгалтер, экономист. В случае Джанет в роли эксперта могли бы выступить сотрудники метеорологической станции.

• Разбейте сомнения на составляющие. Иногда, чтобы определить вероятность, нужно разбить сомнения на компоненты, рассмотреть каждый в отдельности, а потом сгруппировать результаты. Просчитывая рентабельность автомойки, предприниматель учитывает количество машин в округе. А оно, в свою очередь, зависит от наличия торгового центра и офисных зданий поблизости. Можно рассчитать возможное количество клиентов при условии строительства торгового центра и офисного здания, а потом свести вместе вероятности. Таким образом, вы получите ожидаемое количество машин.

При описании вероятностей мы редко пользуемся количественными обозначениями. В жизни мы чаще употребляем такие слова, как «маловероятно», «50 на 50», «едва ли возможно», «вполне реально», «шансы довольно высоки», «почти наверняка» и т. п. Мы делаем это не потому, что так проще. Мы действительно считаем, что эти слова определяют степень вероятности. Но «вполне реально» одного человека может совершенно не соответствовать «вполне реально» другого. Такие субъективные формулировки подходят для личных решений, которые не придется никому объяснять, и малопригодны для других ситуаций. В большинстве случаев вам захочется выразить вероятность числовым значением, используя дроби или проценты. Это уменьшает шансы на неоднозначные интерпретации и в большей степени проясняет решение.

Если сделать это трудно, а помочь некому, отталкивайтесь от крайних показателей. Если спросить администратора популярного ресторана, каковы шансы, что в 17:30 во вторник у них будет свободный столик, он может ответить, что не имеет понятия — либо будет, либо нет. Ох, какое разочарование! Но попробуйте сформулировать вопрос иначе. Спросите:

— Шансы выше 25 %?

И наверняка получите более конкретный ответ:

— О, намного больше!

— Больше, чем 50 %?

— Да.

— Почти 90 %?

— Не настолько.

Итак, вероятность сузилась и теперь варьируется в диапазоне от 50 до 90 %. Но еще несколько правильных вопросов помогут добиться большей точности.

В определении вероятности обычно не требуется безупречная точность. Чаще всего для решения достаточно определенного диапазона (см. пример с авиарейсом ниже). И если шансы одного из вероятных исходов попадают в вилку от 30 до 50 %, используйте для сравнения значение 40 %. Потом повторите процесс, используя значения 30 и 50. В большинстве случаев разница будет невелика.

Но какое бы значение вы ни присвоили тому или иному последствию, в сумме вероятность всех исходов должна составлять 100 % (или 1,0, если вы используете десятичные дроби). Если у вас всего два варианта: «солнечно» и «дождь», а вероятность дождя составляет 35 %, то вероятность солнечной погоды непременно должна быть 65 %. Также учитывайте, что шансы могут меняться в зависимости от условий и обстоятельств. Поэтому, продвигаясь к решению, периодически сверяйте вероятность с обновленными данными.

Принятие решения с оценкой вероятности: какой рейс?

Марк Хата стоит перед выбором. Несколько месяцев назад он спланировал для себя и своей 62-летней мамы недельную поездку в Лондон в октябре. Марк живет в Фениксе, его мать — в Питтсбурге. Они планируют встретиться в аэропорту Вашингтона в субботу вечером и вместе поужинать до своего рейса в Лондон в 22:00.

Но Марк только что узнал, что футбольная команда его дочери завоевала место в высшей лиге. Матч состоится в субботу в 9 утра, и Марк очень хочет на нем присутствовать. Что же делать?

Марк видит три варианта:

1. Пойти на игру и поменять билеты в Лондон на воскресенье, сократив поездку на день. (Обмен обойдется в $400, но на рейсе еще много свободных мест.)

2. Придерживаться составленного плана и пропустить игру дочери.

3. Пойти на игру и прилететь в Вашингтон позднее. Если рейс прибудет вовремя или задержится не более чем на полчаса, Марк как раз успеет встретиться с мамой, и они полетят в Лондон. Этот вариант исключает совместный ужин, но в целом оставляет план прежним.

После долгих мучительных раздумий Марк склоняется к тому, что лучше пропустит игру, но оставит мамин отпуск без изменений. Но стоит ли ему рискнуть? Вдруг удастся прилететь вовремя? Поразмыслив еще немного, он решает, что рискнет, если вероятность опоздания рейса больше, чем на полчаса, не превышает 15 %.

Теперь решение Марка сводится к вычислению вероятности, что рейс в Вашингтон прибудет не более чем с получасовым опозданием. Он звонит своему турагенту и узнает, что вовремя в аэропорт Вашингтона прилетают 80 % рейсов. Понятие «вовремя» определяется рейсами, прибывшими с опозданием не более 15 минут от указанного времени. Теперь Марк понимает, что его шансы успеть на свой рейс в Лондон намного выше 80 %. Во-первых, многие рейсы, прибывающие с опозданием, прилетают все же в промежуток до получаса от указанного в расписании времени. Во-вторых, субботние рейсы опаздывают значительно реже, чем рейсы по будням. И в-третьих, в Фениксе вероятность задержки из-за погодных условий невелика. Марк делает вывод, что вероятность успеть на рейс в Лондон как минимум 90 %. Теперь выбрать проще, но все же он волнуется. Марк идет на игру дочери, которая заканчивается вничью — 2:2, и прилетает в Вашингтон на пятнадцать минут раньше. Таким образом, он не просто сделал правильный выбор, но и насладился прекрасным результатом своего решения.

Проясните все результаты. Разные исходы будут иметь разные результаты. И все это должно быть отражено в описании. Строго говоря, вы должны действовать по той же схеме, о которой мы говорили в . Описывайте результаты как можно более подробно, чтобы выбор был обдуманным. В зависимости от сложности принимаемого решения вы можете воспользоваться одним из трех способов:

• Письменное объяснение. Подробное описание, пусть и не самое точное, может сыграть ключевую роль. Только помните, что фразы, подходящие для личных решений (такие как «вряд ли», «нормально» или «не стоит потраченных сил»), должны сопровождаться объективными описаниями, чтобы вы могли объяснить свое решение другим.

• Качественное описание по объективным критериям. Качественные описания целей дадут вам больше информации для принятия решения, чем словесные, так как они позволяют разбить последствия на составляющие. В описании пикника «солнечная погода» будет соответствовать сразу трем целям Джанет: 1) веселое времяпрепровождение, 2) присутствие членов семей сотрудников и 3) меньшая стоимость.

• Количественное описание по объективным критериям. Хотя оно и требует большего времени, результаты, выраженные в цифрах (стоимость, определенная в долларах, например), более точны. Их легче сравнивать и использовать. Стоимость подержанной машины, определенная как «$5000 ± 10 %» куда точнее, чем «низкая стоимость».

В любом случае помните, что описание возможных результатов должно быть точным настолько, чтобы помочь вам сделать правильный выбор. Если после того, как вы прочитаете описание, с решением будет все ясно, нет смысла тратить время на придумывание числовых значений.

 

Представьте карту рисков в виде дерева решения

Иногда обдумывание рисков само по себе развеивает сомнения и делает правильный выбор очевидным. Но так происходит не всегда. Некоторые решения, особенно сложные, требуют дальнейших действий. Тогда пригодится дерево решения. Оно графически, в виде наглядного изображения, отражает суть решения и взаимосвязь между выбором и сомнениями. Это своего рода план, понятный и структурированный, — архитектура решения. Так же как строитель не начнет строить дом без плана, так и знающий человек не примет серьезные решения без дерева решения. Оно помогает справиться с сомнениями и сделать непростой выбор.

Проблема с корпоративом, стоящая перед Джанет Эллингвуд, отражена на дереве (см. ниже). Начинается дерево с точки, обозначающей саму задачу (квадрат с цифрой 1). Первые ветки показывают первоначальные варианты. В случае Джанет это танцевальный вечер в отеле и пикник в горах. Каждая ветка ведет к развилке (круги, обозначенные цифрами 2 и 3), которая символизиует сомнения. От развилки отходят еще ветки. Это исходы: при дожде и при солнечной погоде. Каждая из этих веток имеет вероятность, выраженную в процентах. Джанет использует 30 % для дождя и 70 % для солнечной погоды. Каждая ветка ведет, в свою очередь, к различным результатам — вершинам дерева.

На примере этой простой схемы наглядно видна связь между вариантами, сомнениями и результатами. Эта схема и есть описание рисков. Посмотрев на нее, Джанет сразу же многое понимает. Пикник будет куда лучше танцевального вечера и стоит тех 30 % риска. Джанет выбирает пикник.

Такие схемы особенно полезны, если приходится объяснять кому-то свое решение. Нумерация и условные обозначения помогают все прояснить. И если вы начнете использовать подобные схемы даже для сравнительно простых решений, сопряженных с сомнениями, вы значительно улучшите свои навыки. Во-первых, составление таких схем стимулирует логическое мышление, что само по себе полезно. Во-вторых, упражняясь в составлении схем на более простых решениях, вы подготовитесь и к более сложному выбору. Следующий пример очень хорошо это иллюстрирует.

 

Кейс

 

Соглашаться ли на сделку?

Карен Плавоник не может спокойно спать уже которую неделю. Нерешительность буквально выкручивает ей руки. Дни напролет она мучается сомнениями, соглашаться ли на сумму $300 000 в качестве компенсации за полученные травмы. Карен понимает, что есть неплохой шанс получить гораздо больше — вплоть до миллиона, если она откажется от сделки и подаст в суд. Но, с другой стороны, есть и вероятность того, что в суде она проиграет и тогда останется ни с чем. Карен боится этого и готова принять предложение в $300 000. К тому же ее мать никогда не простит ей, если она проиграет дело.

Карен 27 лет, она одинока и склонна временами винить себя в автомобильной аварии, которая привела к инвалидности. Авария обезобразила лицо Карен и обрекла ее на непомерные медицинские расходы. На лице у Карен остались шрамы, повреждены шея и плечо, не говоря уж об упущенных доходах. И хотя Карен не хочет выглядеть дурочкой, отказавшись от предложения в $300 000, ее адвокат Сэм Барнс склоняется к судебному разбирательству. Он настаивает на том, что Карен не должна давать слабину и спускать все тому парню с рук. Но Карен опасается рисковать, потому что боится проиграть в суде. Друзья, коллеги, родственники и просто знакомые дают ей совершенно противоположные советы. Карен растеряна и не знает, как поступить.

 

Проблема Карен

Подруга Карен Джейн Стюарт всегда была рядом. Она поддерживала Карен после аварии и сейчас выслушивает все раздирающие ее душу сомнения по поводу судебного разбирательства. Джейн — консультант по управлению с большим опытом содействия в принятии решений. Она помогает Карен преодолеть сомнения и справиться с эмоциями, сопровождающими нелегкий выбор. Джейн намерена помочь Карен решить, стоит ли идти в суд или лучше будет заключить мировое соглашение. Карен уповает на удачу, но Джейн убеждает подругу, что удача чаще всего сопутствует тем, кто умеет делать правильный выбор.

Вместе Карен и Джейн определяют три критерия, от которых будет зависеть решение:

1. Вероятность того, что Карен выиграет в суде. И, если выиграет, — варианты решения присяжных и сумма присужденного вознаграждения.

2. Временные затраты и уровень стресса в ходе судебного разбирательства и при заключении мирового соглашения. Плюс степень сожаления Карен в случае проигрыша и степень радости в случае выигрыша.

3. Готовность Карен пойти на риск.

Кроме двух существующих вариантов — согласиться на $300 000 или подать в суд, — Карен и Джейн рассматривают и третий. Возможно, стоит подождать лучшего предложения от виновника аварии. Однако, зная адвоката противоположной стороны, Сэм не думает, что будет еще какое-либо предложение. Но девушки уверены, что если Карен решит принять предложение, то должна тянуть до последнего.

Чтобы составить описание рисков для варианта судебного разбирательства, Карен нужно выслушать доводы Сэма и его прогнозы касательно положительного исхода и возможной компенсации, которую присудят присяжные. Она организует встречу для всех троих. Джейн тоже готовит некоторые материалы.

 

Разветвленная схема Карен

Во время встречи Джейн показывает схему, иллюстрирующую проблему Карен. Квадрат слева, обозначенный цифрой 1, представляет сам выбор: согласиться на сделку или подать в суд. Первый вариант, представленный нижней веткой, не подразумевает никаких сомнений. Верхняя ветка, соответствующая судебному процессу, распадается на два варианта: выиграет Карен или проиграет (ветка 2) и, если выиграет, какова будет компенсация (ветка 3).

Суммы от $200 000 до $1 000 000 на развилке № 3 означают возможные выплаты, определенные присяжными. Джейн получила представление о них из прошлых бесед с Карен и Сэмом. Цифра $210 000 в конце ветки «мировое соглашение» означает конечную сумму, которая останется у Карен после оплаты гонорара Сэма. Помимо денег, схема показывает и еще некоторые результаты. Отметка «псих.» означает, что в этом случае может иметь место моральный ущерб, включающий тревогу, бессонницу и нервное расстройство. «Время» указывает на дальнейшие временные затраты.

 

Шансы Карен

Теперь Карен и Джейн обращаются к Сэму. Каковы шансы, что они выиграют дело в суде? Сэм говорил, что вероятность выигрыша «довольно велика». Его мнение основывается на опыте и знаниях. Но теперь Джейн хочет, чтобы он выразил свой прогноз в цифрах: они помогут более взвешенно оценить шансы. Джейн просит Сэма подобрать для «довольно велика» более конкретную величину.

— Я просто не мыслю такими категориями, — отвечает Сэм. — Я вообще не понимаю, как ты можешь все переводить в цифры, особенно такие субъективные вещи, как шансы выиграть дело!

Тогда Джейн обращается к Карен и спрашивает, как бы она определила вероятность.

— Насколько я понимаю, по мнению Сэма, наши шансы выиграть примерно 20–30 %.

— Я не это сказал! — протестует Сэм. — Когда я говорю, что вероятность выигрыша «довольно велика», я имею в виду, что шансы куда выше!

— Так сколько? Больше, чем 50 %?

— Определенно больше.

— Насколько больше?

— О боже! Не знаю, как можно выразить это точной цифрой! Конечно, шансы не 90 %. С присяжными никогда нельзя быть настолько уверенным. Мне кажется, где-то между 60 и 80.

— То есть 70 % будет правильно? Или больше? Или меньше?

— Да, это подходит. Наиболее близко к реальности.

— Хорошо, а теперь давайте обсудим сомнения по поводу решения присяжных в ветке № 3.

Джейн обдумывает, что сказал Сэм. Спустя пару часов она представляет его предположения в таблице (см. ниже). В ней определенная ранее сумма в $800 000 разбита на четыре равновероятных исхода в интервале от $200 000 до $1 миллиона, обозначенных как: «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий». Среднее значение, указанное для каждого варианта, упрощает понимание возможной суммы. Например, $300 000 указано для интервала от $200 000 до $410 000.

Вероятная компенсация, присужденная присяжными

 

Результаты Карен

Теперь необходимо учесть нематериальные затраты Карен в случае обращения в суд. Время, беспокойство по поводу проигрыша, чувство вины, давление и критика окружающих (особенно мамы Карен).

Карен и Джейн используют метод равноценного обмена (), чтобы монетизировать моральный ущерб. Как показано в колонке «Оценка», они используют отрицательные долларовые значения, чтобы показать убытки и психологическое состояние Карен, и положительные значения, чтобы описать положительный результат. Цифры отражают степень беспокойства или удовлетворения, в зависимости от исхода дела.

Определив эквивалентную сумму для нематериальных затрат, Карен и Джейн теперь могут подсчитать итоговую стоимость каждого исхода. Цифры в столбце «Соответственное денежное значение» указывают на окончательную сумму, которую получит Карен за вычетом 30 % (гонорар адвоката). Джейн добавляет эти цифры в разветвленную схему (см. ниже) и обобщает их в описании рисков (см. ниже), где 70 % вероятности, что дело будет выиграно, распадается на значения 17,5 (25 % для каждого из возможных результатов).

Конечные суммы для Карен

Описание рисков для судебного разбирательства

Сомнения: исход дела и компенсация, присужденная присяжными

— Ты, конечно, учла все риски, Джейн, — вздыхает Карен, — но я по-прежнему не знаю, как поступить. Взять $300 000 или рискнуть в суде?

— Все зависит от того, насколько ты готова рискнуть, — отвечает Джейн. — Это последний кусочек головоломки.

(Продолжение в главе 8 )

 

Уроки кейса

Благодаря Джейн и Сэму у Карен теперь есть исчерпывающее описание рисков обоих вариантов. Этот пример учит нас четырем базовым вещам, о которых следует помнить при работе с рисками:

• Используйте цифры, чтобы прояснить вероятности различных исходов. Люди порой прикрываются размытыми формулировками, чтобы избежать обязательств, ответственности или критики. Нужно заставить их выразить свои соображения цифрами. Как показывает случай Карен, польза от этого более чем ощутима и стоит затраченных усилий.

• Стремитесь к более точным результатам. Разделив один огромный диапазон от $200 000 до $1 000 000 на четыре более узких с определенными долларовыми значениями, Карен смогла лучше понять последствия каждого возможного варианта.

• Используйте метод равноценного обмена, чтобы представить нематериальные блага в эквивалентном стоимостном выражении. Это помогло Карен лучше понять результаты ее выбора, потому что позволило реально оценить то, что она не могла оценить вначале. Она сравнила эти значения с теми суммами, которые могут быть присуждены, вычла гонорар адвоката и получила конкретные цифры для каждого результата.

• Подумайте хорошенько, как сомнения влияют на ваше решение. Описание рисков не требует много времени или специальных навыков. Для этого всего-то и нужно честно определить ключевые сомнения и их вероятности для каждого варианта.