Компания, на которую вы работаете, недавно перешла к новым хозяевам, команду перетасовали, и ваша роль изменилась. В этот период хаоса и неопределенности вы регулярно проводите вечера после работы с коллегой из прежней команды в соседнем баре, делясь впечатлениями о происходящем.

Во время одной из таких встреч вы упоминаете, что не получаете никакой обратной связи от своего нового босса Рика. Ваш друг удивлен:

– Только вчера Рик во всеуслышание сказал на совещании, как он рад тому обстоятельству, что ты в его команде. Я бы назвал это обратной связью. А ты чего ждешь, приза?

Ясное дело, Рик ценит вас, и это приятно. Но вы имеете в виду нечто другое:

– Есть проблема. Раньше я возглавлял службу маркетинга в Майами и окрестностях. Сегодня я организатор рекламных кампаний в странах Тихоокеанского бассейна. А я даже не знаю, что это за бассейн такой.

Получить приз было бы неплохо, но на самом деле вы нуждаетесь в наставлениях.

Через несколько недель ваш друг интересуется, как у вас дела.

– В целом неплохо, – отвечаете вы. – Я сказал Рику, что мне нужны дополнительные указания. Поэтому теперь мы встречаемся каждую неделю и обсуждаем мои дела и возникающие у меня вопросы. Он хорошо знает регион, за который отвечает.

Ваш друг завидует вам:

– Стало быть, Рик хвалит тебя, наставляет. Похоже, у тебя все наладилось.

Но вы так не считаете. Есть еще одна проблема. С тех пор как компания перешла в новые руки, вы ощущаете шаткость своего положения. Должности и роли меняются, переставляются, ходят слухи о неизбежном сокращении штатов.

– У меня есть ощущение, что мною просто затыкают дыру, пока Рик не найдет более подходящего человека на мое место, – признаетесь вы другу. – Я всеми силами стараюсь освоиться на новом месте, но до сих пор не знаю, есть ли для меня место в долговременных планах начальства.

Друг предлагает вам напрямую поднять этот вопрос при следующей встрече с Риком, и вы следуете его совету. Рик сообщает вам, что он произвел тщательную оценку вашей работы и считает вас исключительно ценным работником. Затем он дает вам понять, что прочит вас на свое место, когда получит повышение и переберется в головной офис.

В тот же вечер вы сообщаете эту хорошую новость своему другу, и он сердечно вас поздравляет, а затем добавляет:

– Раз уж мы обсуждаем тему обратной связи, как так получилось, что ты никогда не просишь обратной связи от меня?

Вы возражаете:

– Потому, что у тебя нет обратной связи для меня.

После неловкой паузы вы продолжаете:

– Ну хорошо, что ты хотел сказать?

И с удивительной агрессивностью в голосе ваш друг заявляет:

– Когда ты в последний раз интересовался моими делами? Когда ты последний раз говорил о чем-нибудь, кроме себя?

Ваш друг называет это обратной связью, но вы совершенно уверены, что это называется затевать ссору.

Эти беседы между вами и Риком и между вами и вашим другом явственно показывают, что когда мы используем термин «обратная связь», то в разных ситуациях имеем в виду три разных типа информации: признательность, наставничество и оценивание. Каждый тип обратной связи имеет важную цель, каждый отвечает разным потребностям и каждый сопряжен со своим комплексом проблем.

 

Признательность

Когда ваш начальник говорит, как он рад, что вы в его команде, то это признательность. Такая форма обратной связи относится к сфере межличностных отношений. Если ограничиться буквальным смыслом, вам просто говорят «спасибо». Но признательность несет в себе и другие посылы: «Я вижу вас», «Я знаю, как вы стараетесь», «Вы важны для меня».

Когда вы знаете, что вас замечают и понимают, это очень важно для вас. У детей эта потребность выходит на поверхность, когда они на детской площадке стараются привлечь к себе внимание: «Мама, мама, смотри!» Взрослея, мы приучаемся вести себя скромнее, но эта потребность быть объектом внимания (желание услышать: «Ого, посмотри-ка, что он вытворяет!») так и остается с нами на всю жизнь. Как и потребность услышать знаки признания и признательности: «Да, я вижу тебя; да, я понимаю тебя; да, ты мне дорог».

Признательность мотивирует нас: она придает пружинистость нашим шагам и заряжает энергией ваши усилия. Когда люди жалуются, что не получают достаточной обратной связи на работе, часто они имеют в виду, что им непонятно, замечает ли вообще кто-нибудь, как старательно они работают. Им нужны не советы. Им нужна признательность.

 

Наставничество

Когда вы говорите начальнику, что вам нужны дополнительные указания, то фактически просите его о наставничестве.

Наставления призваны помочь вам чему-то научиться, вырасти, в чем-то измениться. В фокусе внимания – совершенствование навыков, идей, знаний, практических методов, вашей внешности, черт характера и т. п.

Ваш лыжный инструктор, опытный официант, приставленный к вам, чтобы вы, работая в ресторане первый день, могли быстрее разобраться со своими обязанностями, исполненный сочувствия друг, помогающий вам упорядочить вашу сумбурную личную жизнь, – все это примеры наставников. В роли наставника может оказаться кто угодно: начальник, клиент, бабушка, коллега, брат, даже ваши подчиненные и дети. И, разумеется, у всех нас бывают «случайные» наставники. Тот кретин в «порше», что едет сзади вас, пытается объяснить, что вы должны перестать болтать по телефону за рулем и держаться своего ряда.

Потребность в наставничестве может быть двух видов. Во-первых, вы можете испытывать потребность в совершенствовании знаний или навыков, чтобы быть способным справиться с новыми испытаниями. Чтобы, заняв новую должность, вы могли больше узнать о рынках, продуктах, каналах сбыта, о странах, с которыми приходится иметь дело, и узнать наконец, где находится Тихоокеанский бассейн.

Другая потребность в наставнической обратной связи связана не с необходимостью развивать какие-то навыки, а с необходимостью выявить проблемы в отношениях: чего-то недостает, что-то не так. Этот тип наставничества обычно тесно связан с эмоциями: чувством обиды, страха, тревоги, растерянности, одиночества, измены или гнева. Коммуникатор обратной связи пытается изменить сложившуюся ситуацию, и зачастую это означает, что он хочет, чтобы изменились именно вы: «Ты уделяешь слишком мало внимания семье», «Почему извиняться всегда приходится мне?» или «Когда ты в последний раз интересовался моими делами?». «Проблема», которую призвано исправить такого рода наставничество, непосредственным образом связана с чувствами коммуникатора обратной связи или кажущимся дисбалансом в отношениях.

 

Оценивание

Когда ваш начальник говорит, что вы работаете отлично и что он готовит вас на свое место, речь идет об оценивании (в данном случае положительном). Оценивание призвано определить ваше положение относительно других, ваш уровень, ваш рейтинг. Школьный табель, время, показанное в забеге на 5 километров, голубая лента, которой удостоен на конкурсе ваш вишневый пирог, согласие, полученное вами от любимой девушки в ответ на предложение выйти за вас замуж, – все это формы оценивания. Результаты аттестации на рабочем месте: «превосходит ожидания», «отвечает ожиданиям», «нуждается в улучшении» – это тоже оценивание. Оцениванием является даже ваше прозвище – так за вашей спиной называют вас ваши коллеги.

Оценка всегда, прямо или косвенно, предполагает сравнение с другими людьми или с определенным набором критериев. Когда вам говорят: «Ты никудышный муж», – то на самом деле это сокращенная форма тезиса, который в развернутой форме звучит примерно так: «Ты никудышный муж по сравнению с мужем моей мечты… или по сравнению с моим отцом… или по сравнению с тремя моими предыдущими мужьями».

Цель оценивания заключается в том, чтобы упорядочить ожидания, прояснить последствия и подготовить почву для информированного принятия решений. Ваш рейтинг влияет на величину премии, а от времени, показанного в заплыве на спине, может зависеть то, попадете ли вы в команду. В процессе оценивания бывает сложно определить возможные последствия – реальные или воображаемые. Вас не берут в команду (реальное следствие плохого результата) и никогда не возьмут (прогнозируемое или воображаемое последствие).

ИГРА НА ПУБЛИКУ

Шесть лет обучаясь игре на скрипке, Люк приобрел достаточно солидные технические навыки, но так и не полюбил этот инструмент. А потом кто-то познакомил его с укулеле, и он буквально влюбился в него. Люк быстро приобрел известность в своем городке, а когда там организовали отборочный тур телевизионной программы «Минута славы», он успешно прошел предварительное прослушивание.

Во время отборочного тура семнадцатилетний Люк выступал перед пятью тысячами зрителей. Впрочем, зрителей Люк не видел из-за светивших в глаза прожекторов. Однако три зажегшихся красных креста прожекторы не затмили. Шэрон Осборн молча покачала головой, а Говард Штерн с театральностью в голосе пояснил: «Моя мама заставляла меня играть на кларнете. Твоя мама должна была запретить тебе играть на укулеле». Аудитория встретила этот комментарий дружным смехом.

Обескураженный Люк молча повернулся и покинул сцену, где ведущий в сопровождении камеры стал допытываться у него: «Что ты чувствуешь? Какой урок ты намерен извлечь из отзывов судей? »

Хороший вопрос.

Кошмарные красные кресты продолжали сниться Люку еще много ночей, а потом он вдруг понял: это шоу существует не для того, чтобы объективно оценивать таланты участников, а для того, чтобы развлекать телезрителей. Обратная связь, которую он получил от судей, адресовалась ему лишь отчасти. Это было не оценивание, а пародия на оценивание: судьи определенно испытывали презрение к укулеле как к музыкальному инструменту и считали, что человек, играющий на таком инструменте, перспектив на этом шоу не имеет. Сам уровень игры они не оценивали.

Когда речь идет о других людях, разницу между реальной обратной связью и пародией на нее видеть легко. Но, когда дело касается нас самих, все гораздо труднее.

Уметь проводить это различие в наши дни особенно важно. Арен для саркастической обратной связи сегодня особенно много: онлайновые комментарии, доски объявлений, блоги, ток-шоу, реалити-шоу… Едкие комментарии, злые нападки, анонимные поношения на таких форумах – обычное явление. Комментаторы при этом стараются сказать, как им кажется, что-то умное, куснуть оппонента, привлечь к себе внимание, но при этом даже не знают человека, пост которого используют как боксерскую грушу.

Люк продолжает играть на укулеле перед публикой. «Мне нелегко было вернуться на сцену, тем более что нужно было выступать на той же самой сцене уже через три недели после моего фиаско», – говорит он. Дело в том, что до неудачной попытки участия в «Минуте славы» он успел выиграть региональный конкурс юных талантов, соединив в своем выступлении Баха, Синатру и рок-н-ролл, и его пригласили принять участие в показательном концерте в качестве победителя.

Сейчас Люк говорит, что не обменял бы опыт, полученный от участия в «Минуте славы», ни на что другое. «Я очень много узнал о себе и теперь уже ничего не боюсь, – смеется он. – Худшее, что могло случиться, случилось, но я выжил».

Иногда бывает так, что оценивание содержит в себе суждения, выходящие за рамки оцениваемых качеств. Вы не только не попадаете в команду; с вашей стороны было наивностью надеяться попасть в нее, у вас нет потенциала. Суждения насчет вашей наивности и вашего потенциала не основываются на фактах – на результате заплыва. Это субъективное мнение, наложенное дополнительным слоем на объективную оценку. Именно такой перебор негативных суждений (со стороны окружающих или со стороны вас самих) и приводит к тому, что мы начинаем как огня бояться обратной связи.

Кстати, слова моральной поддержки: «Ты можешь это сделать», «Я в тебя верю» – тоже попадают в категорию добавочных суждений, но уже с положительной стороны.

 

Каждая форма обратной связи – признательность, наставничество и оценивание – удовлетворяет свой комплекс человеческих потребностей. Оценивание нам нужно, чтобы узнать свое нынешнее положение, определиться с ожиданиями, почувствовать поддержку и повысить уверенность в себе. Наставничество нам необходимо, чтобы ускорить процесс учебы, сосредоточить время и энергию на том, что действительно имеет значение, и чтобы наши отношения оставались здоровыми и функциональными. А признательность нам нужна, когда мы стараемся изо всех сил на своих рабочих местах и хотим, чтобы это не осталось незамеченным.

 

Дефицит оценивания

Поскольку результаты оценивания всегда на виду, а последствия его могут быть весьма болезненными, возникает искушение изъять оценивание из числа категорий обратной связи. В самом деле, так ли уж она нам нужна?

Избегать оценивания, когда вы на самом деле нуждаетесь в наставничестве, действительно разумно. Не стоит говорить: «Ты нехорош», если на самом деле вы хотите сказать: «Вот так сделать лучше».

Но, если отказаться от оценивания вовсе, возникает заговорщицкая тишина. Стоит мне пытаться претендовать на новую должность или это будет пустая трата времени? К чему нас приведут эти отношения? Мы продолжаем встречаться, потому что скоро поженимся, или просто тянем время, дожидаясь, когда подвернется более подходящая партия?

С одной стороны, мы пребываем в тревоге, когда нас оценивают и судят, а с другой – нам нужен оценочный фундамент, чтобы мы могли на него опереться и убедиться в том, что наши дела не так уж плохи. Прежде чем я смогу принять наставления и слова признательности, мне нужно знать, что нахожусь там, где должен быть, или что мои отношения имеют шанс оказаться долговечными.

Когда оценивание отсутствует, мы используем наставничество и признательность как источники оценочной информации. Почему это начальник тратит столько времени, обучая меня более эффективной работе с клиентами? И почему я был удостоен отдельной благодарности в первом письме, адресованном нашей группе, но не во втором? Есть ли здесь повод для тревоги? В отсутствие четких сигналов я буду продолжать прикладывать ухо к земле и прислушиваться к далекому гулу, пытаясь угадать, чем это чревато для меня.

 

Дефицит признательности

Признательность кажется наименее важной из трех форм обратной связи: кому нужны цветастые слова и лесть? Главное, чтобы зарплату исправно платили.

Однако отсутствие признательности оставляет зияющую брешь в отношениях – и в межличностных, и в профессиональных. Конечно, мне нужно знать, как совершенствоваться, но еще я хочу знать, что вы замечаете, как я стараюсь, как много делаю для вас. Без этого наставления будут бесполезными, потому что я просто не услышу их, надеясь услышать от вас что-то совсем другое.

В книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бакингем и Курт Коффман рассказывают об опросе 80 тысяч работников, организованном агентством «Gallup». Авторы исследования выяснили, что утвердительный ответ на двенадцать ключевых вопросов коррелирует с высоким уровнем удовлетворенности работников, низким уровнем текучести кадров и высокой производительностью труда. Из этих двенадцати вопросов три имеют прямое отношение к признательности:

Вопрос 4: «Получал ли я знаки признательности или похвалы за хорошо проделанную работу на последней неделе?»

Вопрос 5: «Интересуется ли мною как личностью мой начальник или кто-то еще на работе?»

Вопрос 6: «Поощряет ли кто-нибудь на работе мое профессиональное развитие?»

Если работники отвечают на данные вопросы отрицательно, то это не всегда означает, что начальство не заботится о них или не говорит им «спасибо». Может быть, руководство попросту делает это не так, как нужно работникам.

Чтобы признательность была принята и имела смысл, она должна отвечать трем критериям. Во-первых, она должна быть конкретной. Это трудно, поэтому в большинстве своем мы предпочитаем облекать позитивные отзывы в общие слова: «Отличная работа!» или «Спасибо за все!».

С расплывчатостью положительных отзывов резко контрастирует негативная обратная связь, которая может представлять собой перечень из десятков конкретных пунктов, которые «требуют улучшения». Мы фокусируем внимание на негативе, потому что нас волнуют насущные проблемы: «Да, в целом вы поработали хорошо, но в данный момент наша задача – решить проблемы с цепочкой поставок». Когда есть нерешенные проблемы, да еще и время поджимает, тогда чувства беспокойства, неудовлетворенности и злости оказываются сильнее чувства благодарности, даже если, по зрелому размышлению, нам есть за что испытывать признательность.

Со временем дефицит признательности накапливается и усугубляется, становится двусторонним: я думаю, что вы не цените все то, что я делаю для вас, а вы думаете, что это я не ценю ваши старания. Как ни крути, это не способствует укреплению профессиональных отношений.

Во-вторых, признательность должна иметь понятную и приемлемую для получателя обратной связи форму. Гэри Чепмен, автор книги «Пять языков любви», пишет об этом применительно к теме любви. Одни любят ушами, тогда как другие лучше воспринимают любовь через акты служения, общее времяпрепровождение, физический контакт или подарки. Если я не чувствую себя любимым, то либо вы меня не любите, либо выражаете свою любовь таким образом, которого я не воспринимаю.

То же самое относится и к оцениванию. Одним достаточно регулярно получать зарплату, чтобы ощущать себя по достоинству оцененными, а другим важно публичное признание заслуг – будь то в форме похвалы во время совещания или в форме материального вознаграждения. Некоторых интересует продвижение по службе или новые титулы, даже если доход при этом остается прежним, а то и вовсе снижается. Наконец, для многих из нас наградой служит то приятное чувство, которое возникает, когда мы сознаем, что нас считают ценными или даже незаменимыми работниками. Я знаю, что вы цените меня, потому что обращаетесь именно ко мне, когда нужно решить трудную задачу или когда просто хотите весело провести время.

В-третьих, признательность должна быть искренней. Если работники чувствуют, что благодарность раздается направо и налево совершенно не по делу («Спасибо за то, что вы пришли сегодня на работу»), то она совершенно обесценивается в их глазах. В равной мере неприемлема благодарность сквозь зубы: «Не знаю, за что мне такое наказание, но приказано сотрудников благодарить, поэтому, гм, спасибо за хорошую работу!» Неискренность всегда видна, и в результате доверять вам станут еще меньше, чем если бы вы вообще не благодарили.

 

Дефицит наставничества

В одних случаях наставничество требует неимоверных усилий, тогда как в других происходит едва ли не само собой. Но в любом случае, когда наставничество эффективно, оно способно весьма благоприятно менять жизнь людей.

Разумеется, наставничество может быть неэффективным, являться источником стресса и путаницы. В некоторых организациях наставничество на официальном уровне не поощряется и не принимается в расчет, а потому редко имеет место. Но, даже когда оно поощряется, наставнику достаточно несколько раз столкнуться с тем, что от его стараний лишь хуже становится, что это пустая трата времени и неблагодарное занятие, прежде чем он решит, что овчина не стоит выделки, и откажется от этих обязанностей.

Даже те наставники и их ученики, которые преисполнены благих намерений, могут испытывать разочарование и раздражение. Мы пытаемся учить и учиться, но, если наши усилия неэффективны, если они встречают постоянное сопротивление и неблагодарность, дело может закончиться дефицитом наставничества, что негативно сказывается на процессе учебы, производительности труда, моральном климате и межличностных отношениях. Это особенно трагично в тех ситуациях, когда обе стороны отношений исполнены наилучших намерений и стараются изо всех сил.

 

Одна из главных проблем обсуждения обратной связи – допустимая путаница в программах. Во-первых, существует возможность того, что мне нужен один тип обратной связи, а вы предоставляете мне обратную связь совсем другого типа. Например, я жду выражения признательности, а вы даете мне оценку. Во-вторых, может быть так, что вы намерены предоставить мне обратную связь нужного типа, но я неверно интерпретирую ваши намерения. Например, вы хотите дать мне наставления, но я воспринимаю ваши слова как оценивание.

Стоит такой путанице возникнуть, и распутать ее становится очень сложно.

Рассмотрим пример такого рода путаницы с обратной связью, возникшей в юридической фирме, где трудятся Эприл, Коди и Эвелин. Все они работают под началом Дональда, который никогда не был силен в обратной связи. Подталкиваемые кадровой службой и ежегодной кампанией борьбы за повышение эффективности труда, они решили обратиться к своему начальнику, чтобы он чаще предоставлял им обратную связь.

Первой начинает Эприл, ассистентка Дональда. Дональду нравится, что она проявляет инициативу и интересуется его мнением. Он дает Эприл множество конкретных рекомендаций на предмет того, как ей лучше распорядиться своим временем, как лучше организовать рабочее место, как увереннее говорить «нет». Эприл благодарит его, выходит из кабинета и никак не может понять, что же произошло.

Эприл всего лишь хотела признательности. Она работает на Дональда вот уже восемь лет и как никто другой умеет предугадывать его потребности. Ее называют неутомимой, но на самом деле она часто чувствует себя подавленной и измученной. От Дональда она никогда не слышит слов похвалы и даже простого «спасибо». Более того, он ее вообще почти не замечает. И Эприл очень хочется услышать от него: «Я знаю, как много вы для меня делаете».

Но вместо этого она получила рекомендации относительно того, как улучшить свою работу.

Разговор получился очень тяжелый для Эприл. Она вышла от начальника, ощущая себя еще в большей степени невидимкой, чем когда-либо. Эприл уже подумывает об увольнении. Проблема не в том, что обратная связь Дональда была неправильной или неправильно поданной. Его наставления продуманны и достаточно полезны. Причина расстройства Эприл в другом – в возникшей путанице. Она хотела одного, а получила совсем другое.

С Коди, который работает в компании первый год, занимая должность юриста, ситуация сложилась не лучшим образом. В прошлый четверг он показал Дональду исследовательский отчет, надеясь получить конкретные рекомендации по поводу того, как более эффективно подходить к решению аналогичных задач в будущем. Поскольку у Коди мало опыта, исследования занимают у него больше времени, чем следовало бы. Он нуждается в наставнической помощи. Дональд же, внимательно прочитав отчет, улыбается и одобрительно говорит Коди: «Основываясь на этом отчете и другой проделанной вами работе, я осмелюсь утверждать, что со временем вы станете первоклассным юристом». Коди получает высокую оценку. Но, как и Эприл, разочарован: «Как же это поможет мне понять, что мне делать?» И к новому заданию он приступает еще в большей растерянности, чем прежде.

Эвелин давно работает в фирме и мечтает о статусе партнера. Она пытается выяснить у Дональда, каковы ее шансы на этот счет, но он перебивает ее: «Эвелин, я знаю, что не умею говорить комплименты, но позвольте все-таки сказать, что я вижу, как вы засиживаетесь на работе допоздна и работаете по выходным. Для меня это очень много значит. Я все это замечаю. И мне очень жаль, что я так редко об этом говорю».

Эвелин получает слова признательности – как раз то, о чем мечтала Эприл. Но Эвелин нужно совсем другое: чтобы ее оценили, аттестовали. Она хочет знать, какой у нее рейтинг относительно других сотрудников и в какой мере ей светит статус партнера. Услышать слова признательности, конечно, приятно, и она ценит это, но ее беспокойство не утихает, а лишь усиливается. У нее огромный стаж, но этого отнюдь не всегда бывает достаточно. Эвелин думает, не следует ли ей понимать благодарность Дональда как «спасибо и до свидания» – намек на то, что ей не на что рассчитывать. Эвелин покидает кабинет Дональда, мысленно пытаясь разыскать в чайных листьях признательности следы важной для нее оценки.

Дональд и его коллеги проявили полную несостоятельность в ведении разговоров, касающихся обратной связи. Во всех трех случаях произошла путаница. Эприл нуждается в признательности, а получает наставничество. Коди нуждается в наставничестве, а получает оценку. Эвелин нуждается в оценивании, а получает признательность. Дональд же при всем том оказывается настолько доволен своей новой ролью коммуникатора обратной связи, что задумывается над тем, как бы привлечь к этому и других партнеров.

 

Осложнение: в наставничестве всегда есть элемент оценивания

Вернемся на бейсбольное поле, где отец обучает своих дочерей-близняшек навыкам игры в софтбол. С точки зрения отца, его намерения абсолютно очевидны: он является для своих дочерей наставником. И именно так воспринимает его слова и действия Энни. Однако Элси слышит в его словах оценку: «Ты считаешь, что у меня нет координации движений! Ты считаешь, что я недостаточно хорошо играю!» Элси беспокоит, что в глазах отца она выглядит ни на что не способной.

Таким образом, путаница может возникать даже тогда, когда вы очень серьезно относитесь к определению целей обратной связи. Почему Элси воспринимает наставничество как оценивание? Причин может быть много. Возможно, она чувствует не высказываемое вслух сравнение с сестрой, не уверена в своих силах или считает, что отец к ней несправедлив. Может быть, она вообще не любит бейсбол, а предпочла бы иначе провести время с отцом, который все будние дни пропадает на работе. А может, она просто не выспалась или плохо позавтракала.

Помимо факторов, связанных с взаимоотношениями между Элси и ее отцом, свою лепту в возникающее недоразумение вносит также структурный компонент: в любом наставничестве есть элемент оценивания. Посыл наставничества («Вот как можно сделать лучше») неявно подразумевает оценочный посыл («До сих пор вы действовали не самым лучшим образом»).

Отец всячески старается избегать явных оценочных суждений. Он не говорит: «У тебя, Энни, координация хорошая, а у тебя, Элси, не очень». Это была бы явная оценка (которая едва ли уместна в данных обстоятельствах). Но неявное оценивание заложено в самом наставничестве, и избежать этого невозможно. Для Энни это не имеет значения; она слышит наставления, а оценочный компонент пропускает мимо ушей. Для Элси же оценочная составляющая наставничества заявляет о себе громче других, заглушая все остальное.

Реакция Элси на обратную связь со стороны отца напоминает нам о том, что коммуникатор лишь отчасти способен контролировать баланс между наставничеством и оцениванием. Рекомендуя вам во время езды держать руль обеими руками, я имею в виду самые обычные наставнические цели, однако вы можете воспринять это как оценочное суждение: что вы безответственно ведете себя, сидя за рулем.

Воспринимая обратную связь, мы постоянно раскладываем получаемые рекомендации по корзинам: это наставление, а это оценивание. К какой категории вы отнесете услышанный от подруги совет «Позвони матери», зависит от ваших отношений с подругой (она просто напоминает вам или распекает вас?). А что имел в виду этот служащий мэрии, сказавший, что вы встали не в ту очередь? Как следует воспринять его слова – как наставничество (и тогда это сбережет вам время) или как оценивание (дескать, ты что, простейших правил не знаешь, болван?)?

Эта динамика особенно ярко проявляется на работе. Существующие системы менеджмента настроены на достижение множества целей, стоящих перед трудовым коллективом, и включают в себя как оценивание, так и наставничество. Оценивание призвано обеспечить надлежащий карьерный рост и справедливую оплату труда, четкое понимание того, на каких принципах строится система стимулирования, чтобы люди работали с максимальной эффективностью и производительностью. Цель наставничества – помочь служащим расти и готовить почву для еще больших успехов.

Очень часто бывает так, что обратная связь, предполагаемая как наставничество, воспринимается как оценивание («Вы учите меня работать лучше, но, по существу, хотите сказать, что не уверены, справлюсь ли я»). В результате во многих случаях наставничество, пропитанное оценкой, не приносит никакой пользы, а лишь вызывает разочарование и раздражение.

 

Не сбиться с пути и не создать путаницу помогут две вещи: четкое осознание целей обратной связи и четкое отделение (насколько это возможно) оценивания от наставничества и признательности.

 

Определите свою цель и обсуждайте ее

Путаница возникает, когда коммуникатор обратной связи и ее получатель не понимают друг друга. Как это исправить? Надо открыто обсудить цель обратной связи. Казалось бы, очевидные вещи, но даже весьма компетентные и исполненные лучших побуждений люди отчего-то не додумываются до этого.

Рекомендации в данной книге адресованы преимущественно получателям обратной связи, но здесь мы хотим обратиться одновременно и к получателям, и к коммуникаторам. Задайте себе три вопроса:

1. Какова моя цель как коммуникатора/получателя обратной связи?

2. Является ли эта цель правильной с моей точки зрения?

3. Является ли эта цель правильной с точки зрения моего собеседника?

Что является вашей главной целью – наставничество, оценивание или выражение признательности? Вы пытаетесь помочь другому человеку стать лучше, оценить его или выразить ему свою благодарность и поддержку? Не всегда удается так четко разложить по полочкам все сложные обстоятельства реальной жизни, но попытаться стоит. Если вы поразмышляете над своей целью еще до начала разговора, это поможет вам достичь взаимопонимания в ходе беседы. И даже если вы не можете до конца разобраться в своих целях, полезным будет уже само понимание того факта, что ваши цели неясны даже вам самим.

Во время беседы регулярно спрашивайте у собеседника: «В мои намерения входит чему-то научить вас. Вы именно так это воспринимаете? С вашей точки зрения, вы именно в этом нуждаетесь?» Если собеседник ответит вам, что ему приятно было бы услышать, что он хоть что-то делает правильно, это сигнал к тому, что ему хотелось бы услышать слова признательности и, может быть, положительную оценку своей деятельности.

Ясно дайте понять, что вы думаете в отношении темы разговора и какую пользу хотите получить от беседы. Если возникают противоречия, постарайтесь договориться. Помните: явные разногласия лучше неявных недоразумений. Явные разногласия открывают дорогу к взаимопониманию; это первый шаг к согласованию ваших различающихся потребностей.

Возможно, получателю обратной связи имеет смысл взять быка за рога: «Вы хотите меня чему-то научить, но я предпочел бы начать с быстрой оценки. Если в целом я действую правильно, тогда я могу расслабиться и с гораздо большим вниманием выслушаю ваши наставления». Или: «Вы называете это наставничеством, но я слышу в ваших словах и оценку. Правильно ли я понимаю: вы считаете, что я не справляюсь?»

Именно такой подход в конечном счете помог Элси достичь взаимопонимания с отцом. Он остановил тренировку и спросил у нее: «Да что с тобой, Элси?» Она залилась слезами. Так отец узнал, что его дочь нуждалась не столько в уроках софтбола, сколько в знаках признательности. Ведь она тренировалась целую неделю и очень рассчитывала на то, что в субботу поразит отца своими успехами. Но, когда ей представился шанс проявить себя во всей красе, она его упустила, не сумев попасть по мячу. И в этой ситуации ей гораздо больше хотелось услышать от отца слова утешения и похвалы за проделанную работу, чем рекомендации относительно того, как улучшить технику удара.

 

Отделяйте оценивание от наставничества и признательности

Ложка оценивания способна испортить целую бочку наставничества и признательности.

Даже если вы приходите на аттестацию персонала, преисполненные решимости чему-то научиться, фактор оценки может отбить всю охоту. Если вы рассчитываете получить оценку «превосходит ожидания», а получаете «соответствует ожиданиям», последующие наставления вполне могут остаться неуслышанными. Это утверждение остается в силе даже тогда, когда наставления призваны помочь вам получить то, что вы хотите, – оценку «превосходно» в следующем году. Вместо того чтобы слушать рекомендации, вы думаете о своем: «То, что я провожу на работе все свое свободное время, похоже, никого не волнует. Что ж такое? Что со мной не так? И как это отразится на моей зарплате?»

Если в вашей организации принято проводить формальные аттестации раз в год или в полгода (в ходе которых, к примеру, начальство ставит перед вами цели или вместе с вами разрабатывает программу повышения квалификации на очередной период, где конкретно указывается, какие навыки вам необходимо приобрести и каких результатов добиться), оценку и наставления необходимо разделять так, чтобы между ними был промежуток хотя бы в несколько дней.

При этом оценка должна идти первой. Когда преподаватель возвращает студенту его работу, студент первым делом смотрит на последнюю страницу, где выставлена отметка. Только после этого он читает комментарии, оставленные преподавателем на полях. Мы не можем совершенствоваться, пока не узнаем, каково наше исходное положение.

В идеале получать наставления нужно круглый год, день за днем, после каждого выполненного дела. Когда вы стоите на светофоре и водитель перед вами не трогается с места на зеленый свет, вы же не говорите себе: «Я в течение года соберу все свои мысли о нем и в декабре изложу все, что я о нем думаю». Вы просто сигналите – здесь и сейчас. Чтобы он тронулся с места, «наставления» нужны ему сейчас, а не потом.

* * *

Разобраться в том, какой тип обратной связи мы получаем (признательность, наставничество или оценивание), – это лишь первый шаг. Даже когда цели ясны и согласованы, обратная связь бывает трудна для понимания и по этой причине зачастую игнорируется. Но это тема следующей главы.

 

Прежде чем мы примем решение о правильности обратной связи, нам нужно ее понять. Это кажется очевидным, однако мы очень часто торопимся судить о чем-то, не разобравшись.

«А чего там понимать? – возможно, думаете вы. – Нужно просто слушать, что человек говорит, и все поймешь – он сам объяснит смысл своей обратной связи». Это правильно, но этого недостаточно.

 

Общие слова

Часто обратная связь грешит неконкретностью. Представьте, что, приходя в магазин, вы просите дать вам консервированный суп не какой-то определенной марки, а просто суп – или просто газировку. Слова коммуникатора кажутся вроде бы ясными и понятными: «Будь активнее», «Не будь эгоистом», «Веди себя в соответствии со своим возрастом», – но реального содержания в них мало. Это просто ярлыки, общие слова, и пользы от них не больше, чем сытости от слова «суп».

Вспомним советы, которые Ирвин дал Холли: «Вы слишком углубляетесь», «Сохраняйте надлежащую профессиональную дистанцию», «Надо соблюдать границы». Это все ярлыки (даже «Вы им не мать»). Если бы Холли решила последовать рекомендациям Ирвина, то что конкретно ей надо было бы изменить в своем поведении?

Холли кажется, что смысл ясен: тратить меньше времени на рассмотрение каждого дела; меньше огорчаться в случае проигрыша; не смотреть подзащитному в глаза и не говорить, что ты ему веришь; и рассказывать клиентам свою собственную историю борьбы и воздаяния. Короче говоря, меньше заботы. Но Холли считает это неправильным, поэтому слова Ирвина не находят отклика в ее душе.

Это все достаточно разумные интерпретации сказанного Ирвином. Вполне могло быть так, что он имел в виду именно это. Но он имел в виду другое. Напротив, Ирвин считает установление сильного личного контакта с клиентом очень важным, а еще важнее, чтобы клиент твердо знал, что адвокат на его стороне. Он вовсе не имел в виду то, что Холли нужно ограничить заботу, усилия или взаимное доверие.

Что же он имел в виду? Ирвин поясняет: «В этом бизнесе очень важно четко установить границы дозволенного. Мне приходилось слышать, как подзащитные просили у Холли 10 или 20 долларов, и она их давала. Но если им нужно 10 долларов, значит, наверняка их нужно гораздо больше. Им нужно помочь с получением социальных пособий. Когда я только начинал здесь работать, у меня был клиент, к которому я очень привязался и который практически не слышал от меня слова “нет”. И очень скоро он начал этим злоупотреблять. Хуже того, он перестал доверять мне как профессионалу, потому что стал видеть во мне очередного барана, которого можно безнаказанно стричь».

Согласилась бы Холли с этой точкой зрения, если бы правильно ее истолковала? Может быть. А может, и нет. Но, во всяком случае, это было бы более информированное решение.

Ярлыки в обратной связи во многих случаях несут полезную нагрузку. Они задают общую тему обсуждения, и впоследствии на них можно будет ссылаться, когда вам случится вернуться к этой же теме. Но ярлык еду не заменит.

 

Коммуникатор и получатель обратной связи интерпретируют ярлык по-разному

 

Для коммуникатора ярлык всегда подразумевает что-то конкретное. Представьте, что в близком человеке – друге, начальнике, коллеге – вас что-то раздражает. То, что приходит вам в голову, – это и есть ярлыки:

«Он такой ______».

«Она слишком ______».

«Мой муж никогда не ______».

«Мой коллега такой не ______».

В голове у вас крутится фильм, четко иллюстрирующий все конкретные проявления этих общих ярлыков: плохое поведение, злой тон, раздражающие вас привычки, которые вам приходится терпеть. Когда вы пользуетесь ярлыками, то видите этот фильм и вам все предельно ясно. При этом легко упустить из виду, что другие люди, которым вы сообщаете подобные ярлыки, вашего фильма не видят. Они слышат лишь ваши общие слова. Это означает, что даже тогда, когда мы принимаем обратную связь, легко впасть в заблуждение относительно ее смысла.

Николасу его начальница Адрианна советует вести себя более напористо в отношениях с покупателями. Она сама доросла до должности менеджера благодаря исключительным навыкам продавца, и Николас спешит воспользоваться ее советом. Некоторое время спустя Адрианна слышит, как он едва ли не силой заставляет потенциального покупателя согласиться на условия сделки: «Прямо сейчас, сегодня – прежде, чем вы отсюда выйдете».

Адрианна в шоке. Она спрашивает у Николаса, по какому праву он угрожает покупателю. Тот смущенно объясняет, что именно так воспринял ее совет вести себя с покупателями «более напористо». Ну и ну!

Свою рекомендацию Адрианна дала после наблюдения за поведением Николаса во время переговоров с потенциальными покупателями. Она опасалась, что чрезмерная сдержанность и низкая энергетика могут восприниматься как отсутствие интереса к покупателю и к самому продукту, который он продает. Советуя Николасу быть более напористым в работе с покупателями, она имела в виду примерно следующее: «Будь энергичнее. Прояви свой энтузиазм, покажи, как ты увлечен продуктом и как тебе хочется услужить покупателю, продав ему этот продукт». Но Николас придал словам Адрианны почти противоположное значение.

Несоответствие между тем, что услышано, и тем, что подразумевалось, возникает на удивление часто:

Оценки тоже могут вводить в заблуждение:

Учитывая, как часто мы говорим ярлыками, приходится удивляться, скорее, тому, что иногда коммуникатору и получателю обратной связи удается понимать друг друга.

 

Играйте в «Определи ярлык»

В жизни вам наверняка встречаются люди, являющиеся прирожденными коммуникаторами обратной связи. Они говорят вам: «Я сейчас объясню, что имею в виду, а вы потом можете задавать вопросы, чтобы убедиться в том, что мы правильно понимаем друг друга». Но большинству людей навыков коммуникации явно недостает, в результате чего бремя понимания того, что скрывается под ярлыком, ложится на получателя. Чтобы это сделать, для начала надо определить сам ярлык.

Вообще-то, если присмотреться, ярлыки выявляются без особых усилий; труднее не забывать присматриваться. Это как сосчитать, сколько раз человек произносит союз «и». Сделать это невозможно, если не поставить перед собой такую цель, но, если цель поставлена и вы специально прислушиваетесь, подсчет труда не составит. То же самое с ярлыками: если слушать, вы будете слышать их отовсюду.

«Поймав» ярлык, не поддавайтесь искушению наполнить его собственным смыслом. Если вы заранее «знаете», что подразумевал коммуникатор, тогда у вас нет причин проявлять любопытство и пытаться чему-то учиться. «Ей хочется от меня “больше любви”? Отлично, значит, она хочет чаще заниматься сексом». Но действительно ли «больше любви» означает «больше секса»? Возможны и другие варианты:

а) держаться за руки на публике;

б) больше помогать ей по дому;

в) быть более игривым и нежным;

г) хотя бы раз в десять лет говорить «Я тебя люблю».

Какой же правильный ответ? Вы не узнаете, пока не поговорите об этом, а разговор едва ли состоится, если вы изначально предполагаете, что знаете ответ.

 

Что под ярлыком?

 

Самый распространенный совет в отношении обратной связи: будьте конкретнее. Совет хороший, но недостаточно конкретный. Что значит быть конкретным и что именно конкретизировать?

Чтобы ответить на этот вопрос, начнем с такого наблюдения: если снять ярлык, можно обнаружить, что обратная связь имеет компоненты прошлого и будущего. Есть «взгляд назад» («вот что я заметил») и «взгляд вперед» («вот что вам нужно сделать»). Однако обычные ярлыки мало что сообщают нам в обоих направлениях.

Поэтому, чтобы разобраться с обратной связью, скрывающейся под ярлыком, нам нужно «быть конкретными» в двух вещах:

1) откуда идет обратная связь;

2) куда она ведет.

 

Откуда и куда

Рассмотрим пример. Вы называете меня беспечным водителем. Это общие слова, ярлык. Откуда он идет, на каком основании вы делаете такое заявление? На основании нашей последней совместной поездки либо моего признания, что я разговариваю за рулем по телефону, или на основании того ДТП, которое случилось у меня в прошлом году? Мне было бы легче расшифровать обратную связь, если бы я знал ответ.

А куда ведет эта обратная связь? Что вы хотите посоветовать? Вы хотите, чтобы я соблюдал дистанцию, в темное время суток надевал за рулем очки, ездил медленнее или хорошенько высыпался перед дальней дорогой?

Ниже мы обстоятельнее поговорим о том, как глубже исследовать истоки и направление обратной связи. В части «откуда» ключевым является вопрос о разграничении между данными, которыми обладает коммуникатор (что он наблюдает), и его интерпретацией этих данных (выводы, которые он делает из наблюдений). А в части «куда» нам надо разобрать разницу между наставнической обратной связью, целью которой являются определенные рекомендации, и оценочной обратной связью, цель которой – прояснить последствия. Эти различия иллюстрируются на приведенной ниже схеме, смысл которой станет понятнее после того, как вы прочитаете следующие несколько страниц.

Прежде чем вы научитесь понимать, откуда идет обратная связь и куда она ведет, потребуется некоторая практика, но со временем это станет вашей второй натурой.

 

Интересуйтесь истоками обратной связи

 

Коммуникатор обратной связи приходит к своим ярлыкам за два этапа: 1) он наблюдает факты; 2) интерпретирует их, то есть вкладывает в них определенный смысл.

 

Наблюдение

Обратная связь, которую вы получаете, коренится в наблюдениях коммуникатора: что относящееся к делу он видел, чувствовал, слышал, вспоминал, читал. В академической литературе это называют «данными», хотя в этом контексте данные зачастую выходят за рамки фактов и цифр. Данные могут включать прямые наблюдения: чье-то поведение, утверждения, интонации, одежду, продукты, доходы, носки на полу, циркулирующие слухи. Вот примеры данных, которые могут найти отражение в обратной связи:

Начальник слышит, как вы говорите своему коллеге, что слишком заняты и не можете ему помочь.

Партнер по теннису замечает, что вы утратили способность запоминать счет.

В вашем отчете не проведено различие между продажами через интернет и через обычную торговую сеть.

За ужином вы вели себя тихо, а потом вдруг начали кричать на детей.

Данные могут включать в себя также и эмоциональную реакцию коммуникатора: «Не получив от вас ответное письмо, я расстроился», «Я очень беспокоился, что, когда вы взяли отгулы, работа остановится», «Когда ты на скорости почти прижимаешься к идущей впереди машине, я покрываюсь холодным потом».

 

Интерпретация

Голые факты редко используются в качестве обратной связи. Сначала они «интерпретируются» или фильтруются на основе уже имеющегося опыта, системы ценностей коммуникатора, его предположений и предрассудков. Поэтому ваш начальник вместо того, чтобы сказать «Я слышал, как вы сказали Гасу, что слишком заняты, чтобы помочь ему», он говорит: «Вы не командный игрок».

У Адрианны есть предостаточно данных, касающихся Николаса: она наблюдала за его презентациями, слышала, как он отвечает на вопросы потенциальных покупателей, следила за тоном его голоса, за мимикой и жестами. У нее и другой информации великое множество. Она видела десятки продавцов в их взаимодействии с покупателями, и у нее целая база данных, связанных с ее собственным многолетним опытом торговли.

Неосознанно Адрианна интерпретирует то, что она видит, и превращает прямые данные в суждения: Николас слишком расслаблен. Он не выказывает никакого интереса к покупателям (а без этого не пробудить у потенциальных покупателей интерес к товару) и упускает сделки, которые практически находятся у него в руках.

Это все интерпретация данных. То, что Николас «слишком расслаблен», прямому наблюдению не поддается. «Расслаблен» – это суждение, касающееся наблюдаемого поведения, а «слишком» – суждение, касающееся оптимального уровня расслабленности. Адрианна могла видеть, что Николас продает мало, но то, что он мог бы продавать больше, если бы изменил свое поведение, – не более чем догадка. Здесь задействованы предположения о последствиях существующего подхода и прогноз, каким может стать его будущее, если он изменится. Но, пока это будущее не наступит, речь идет о домыслах, об интерпретации Адрианной наблюдаемых фактов.

Говорят, что любые советы автобиографичны, и это отчасти верно. Мы интерпретируем то, что видим, отталкиваясь от своего жизненного опыта, от своих предположений, предпочтений, приоритетов и предрассудков в отношении того, как есть и как должно быть. Я постигаю вашу жизнь через призму собственной жизни; мои рекомендации в ваш адрес отражают мою сущность.

 

Не путайте данные и их интерпретацию (а это все мы делаем)

Возможно, вы думаете: «Разговор складывался бы намного легче, если бы коммуникатор просто излагал факты. Он не должен говорить: “Ваш отчет запутанный и поверхностный”. Он должен сказать: “Я обратил внимание на то, что вы не разделяете продажи через интернет и через обычную торговую сеть. Давайте поговорим об этом…”»

Да, это было бы здорово, но обычно так не бывает – и вовсе не потому, что коммуникаторы нарочно хотят усложнить и запутать дело. Переход от данных к их интерпретации происходит в мгновение ока и преимущественно на бессознательном уровне. Специалист по искусственному интеллекту Роджер Шенк отмечает, что, в то время как компьютеры организованы вокруг управления данными и доступа к ним, человеческий разум крутится вокруг историй. Мы выбираем информацию и тут же интерпретируем ее, в результате чего рождаются ярлыки-суждения: «Это совещание было пустой тратой времени», «У тебя слишком короткая юбка», «Эти люди за соседним столиком – плохие родители».

Если бы нас спросили, какие факты, подтверждающие правильность наших суждений, мы наблюдали, мы сказали бы: «Эти люди плохо исполняли свои родительские обязанности». Мы думаем, что таковы факты, поскольку именно в такой форме они сохранились в нашем мозге. Но реальные факты были совсем иными: женщина «не так» посмотрела на ребенка или мужчина никак не отреагировал на плач ребенка. «Плохие родители» – не факт; это наш пересказ события, с которым нам пришлось столкнуться.

Как раз в этот момент нам стоит вспомнить, что пару страниц назад мы в качестве факта назвали пример, когда вы кричали на детей. На самом деле само слово «кричали» является, разумеется, интерпретацией того, что вы делали. Кто-то может сказать, что вы были резки, грубы, а может, даже откровенны. Всегда так легко спутать интерпретацию («крик») с данными (то, что мы реально слышали).

Таким образом, коммуникаторы редко делятся голыми фактами, скрывающимися за ярлыками, просто потому, что сами об этих фактах забывают. И ваша задача – помочь им вернуться к фактам. При этом вы не ставите перед собой цель игнорировать интерпретации или пренебрегать ими. Они имеют не меньшее значение, чем сами данные. По крайней мере, они позволяют понять точку зрения коммуникатора. Поэтому вам нужно иметь четкую картину и самих данных, и интерпретаций.

Когда Адрианна сообщает Николасу, что ему надо быть более напористым, он мог бы рассуждать следующим образом: «Быть более напористым – это ярлык. Я не знаю, откуда он идет и куда ведет. Я хочу понять, на каких данных он базируется (что Адрианна видела или слышала) и как Адрианна интерпретирует эту информацию».

Если Николас обратится к Адрианне за фактами, результата, возможно, удастся добиться не сразу. Сначала она может ответить: «Я видела своими глазами, что вы слишком расслаблены во время работы». Но, как уже было сказано, «расслабленность» – не факт, а интерпретация. Николасу нужно знать, какие наблюдения скрываются за интерпретациями, чтобы понять, как выглядит его «расслабленность» в глазах Адрианны. Это может потребовать некоторого обсуждения: «Мой тон? Что с ним не так? Мимика? Жесты?»

 

Спросите, куда ведет обратная связь

 

До сих пор мы говорили об обратной связи в разрезе прошлого. Теперь давайте обратим свой взор в будущее.

Не всякая обратная связь имеет компонент будущего. Вы замечаете, что ваш партнер по теннису не способен запомнить счет. Если вы поделитесь этим наблюдением с его супругой, никаких особых рекомендаций с вашей стороны может и не быть. Вы, конечно, могли бы сказать, что «некоторые перемены в поведении могут сигнализировать о наступающем слабоумии», но вполне может статься, что, просто поделившись наблюдением с его женой, вы сочтете свою цель достигнутой.

Однако часто бывает и так, что обратная связь содержит компонент будущего. Как мы увидим ниже, этот компонент связан либо с рекомендациями, если речь идет о наставничестве, либо с последствиями и ожиданиями, если речь идет об оценивании.

 

Получая наставления, разберитесь с рекомендациями

В любом случае вы можете следовать или не следовать рекомендациям, которые вам дают. Но вы можете проверить, насколько четкими являются эти советы, ответив на следующий вопрос: если вы все-таки решите последовать совету, то знаете ли, что конкретно вам делать?

Очень часто ответ оказывается отрицательным просто потому, что рекомендации слишком расплывчатые: «Если хочешь стать лауреатом премии “Тони”, нужно, чтобы твоя речь звенела», «Детям нужна любовь, но еще им нужны предсказуемость и границы», «Если хочешь проявить себя на работе, стань незаменимым».

В этих рекомендациях есть две проблемы: 1) мы точно не знаем, что имеется в виду; 2) даже если и знаем, то неизвестно, что нам надо делать, чтобы последовать этим рекомендациям. Что такое «звенящая» речь и как добиться этого удивительного качества?

Таким образом, получатель обратной связи должен помочь коммуникатору понятнее изъясняться. «Чтобы речь звенела? Что ты имеешь в виду? Приведи пример звенящей речи. И приведи пример речи противоположного свойства, которой этого качества недостает». Контраст часто способствует пониманию, и общими усилиями вы сможете разобраться, что именно делает речь максимально эффективной.

А вот другая иллюстрация. Том целыми днями пропадает на работе, и его подруга Лиз считает, что ему «надо научиться говорить “нет”». Этот совет бесполезен и раздражает Тома. По его мнению, Лиз просто не понимает, что происходит у него на работе.

Но прежде, чем отмахиваться от совета Лиз, Тому следует поинтересоваться, что она подразумевает под словами «говорить “нет”». Он спрашивает Лиз, как, по ее мнению, ему приступить к реализации этого совета, если он решит ему последовать. Это побуждает Лиз подробнее описать, что она понимает под словами «говорить “нет”». «Вот что помогло мне самой. Я села со своей командой и рассказала о проблеме. Объяснила, что не хочу отказываться от участия в проекте, но чувствую, что являюсь узким местом и просто не справляюсь с той работой, которую мне надо сделать». Это позволило Лиз привлечь коллег к решению своей проблемы, что было благом само по себе и дало коллегам возможность привнести свои креативные решения, до которых она сама могла бы и не додуматься.

Лиз также объясняет Тому, какую новую политику она теперь ведет: «Я не говорю сразу “да” или “нет”, если ко мне обращаются с какими-то просьбами. Я начинаю задавать вопросы». Вопросы, которые она находит полезными, таковы: «Это более или менее срочно, чем то, с чем вы обращались ко мне вчера?», «Эта работа важнее той – и почему?». Затем она говорит: «Я посмотрю, чем мне сегодня предстоит заниматься, и дам вам знать». Этот подход помогает ей преодолеть в себе импульсивное желание сразу сказать «да», а также более равномерно распределять рабочую нагрузку и ответственность между коллегами.

Когда вы так подробно изучаете рекомендации, которые вам дают, это помогает визуализировать ситуацию, и тогда вы начинаете видеть, что ярлык «научись говорить “нет”», казавшийся вам бесполезным, может содержать в себе очень даже полезную информацию.

 

Когда вас оценивают, разберитесь с последствиями и ожиданиями

Если понять рекомендации бывает нелегко, то разобраться в последствиях и ожиданиях, вытекающих из оценки, еще труднее. Почему? Да потому, что мы всё еще пребываем под воздействием самой оценки. Доставила нам оценка радость или ввергла в уныние, в любом случае мы находимся не в том состоянии сознания, которое способствует процессу поиска.

Однако компонент будущего особенно важно понимать, когда речь идет об оценивании. Что это означает для меня? Что произойдет дальше, чего от меня ждут? Что мне делать теперь, когда я знаю свое нынешнее положение?

Вот как это обычно происходит.

Оценка : после серии тестов Максу сообщают, что его способность слышать звуки высокой частоты уменьшилась на 80 процентов.

Что говорит Макс : «Вот как? Я удивлен».

Впоследствии Макс жалеет о том, что не спросил : «Чем это вызвано и как предотвратить дальнейшее ухудшение слуха? Что такое “высокие частоты”? Насколько они важны для слуха? Что значит “уменьшилась на 80 процентов”? Насколько хорошо я слышу по сравнению с другими людьми моего возраста? Имеет ли окружающая обстановка значение для слуха? Будет ли ситуация ухудшаться, и если да, то насколько быстро?»

Оценка : Марджи не выбрана на должность руководителя нового подразделения.

Что говорит Марджи : «Жаль. А кого назначили?»

Впоследствии Марджи жалеет о том, что не спросила : «Можете ли вы подробнее объяснить, каких качеств мне, по-вашему, недостает, чтобы занять эту должность? Что во мне не устраивает тех, кто принимал решение? Нет ли у вас каких-то рекомендаций, чтобы я могла улучшить свои навыки? Как это решение отразится на моей дальнейшей работе? Что будет с моей зарплатой – нынешней и будущей?»

Оценка : время бежит, а девушка, с которой вы живете вот уже три года, по-прежнему отказывается выйти за вас замуж.

Что говорите вы : [Ничего.]

Впоследствии вы жалеете о том, что не спросили (и, наверное, все еще можете спросить) : «Какие у тебя виды на будущее? Ты в брак не веришь или в меня? Может быть, в наших отношениях есть вопросы, которые ты хотела бы обсудить? Будешь ли ты готова сказать “да” завтра? Через год? Или никогда? Что тебе нужно, чтобы согласиться выйти за меня замуж? Может, нам разойтись? Ты бы этого хотела?»

Вы уже обладаете всеми необходимыми навыками для того, чтобы задавать нужные вопросы. Фокус в том, чтобы их задавать. Это как прыжки с парашютом. Дернуть за кольцо совсем нетрудно; главное – не забыть это сделать. Поэтому полезно заранее заготовить краткий список хороших вопросов, когда вы знаете, что вас ожидает оценочный разговор.

И, в отличие от прыжков с парашютом, где забыть дернуть за кольцо можно только раз в жизни, если вы не зададите вопросы, которые имеют значение, вам придется возвращаться к тому же разговору снова и снова.

 

До сих пор мы говорили о том, что скрывается под ярлыками коммуникаторов обратной связи и как получатель обратной связи с помощью правильно подобранных вопросов может выяснить, откуда идет обратная связь и куда она ведет. У коммуникатора в голове крутятся определенные мысли, и ваша задача как получателя – сделать так, чтобы эти мысли перешли в вашу голову.

Но что-то при этом вы все-таки упускаете. Вы ведь не пытаетесь перенести мысли коммуникатора в свою пустую голову; вы пытаетесь перенести их в голову, и без того переполненную своими собственными мыслями. У вас есть определенное отношение к обратной связи, есть свои собственные данные и интерпретации, жизненный опыт, предположения и система ценностей. Все, что формирует обратную связь со стороны коммуникатора, есть и в вашей голове.

Более того, это важная причина выявления нами ошибок обратной связи. Мы знаем, что обратная связь ошибочна или бьет мимо цели, поскольку у нас есть определенный опыт и взгляды, расходящиеся с опытом и взглядами коммуникатора. Именно поэтому мы считаем его взгляды ошибочными. Ведь иначе пришлось бы счесть неправильными свои собственные взгляды, а это кажется нам менее вероятным.

Можно взглянуть на это под иным углом. Будучи получателями обратной связи, мы не должны отвергать взгляды коммуникатора только на том основании, что они расходятся с нашими взглядами, но и пренебрегать своей позицией мы не должны. Стараясь понять точку зрения коммуникатора, мы не должны делать вид, что у нас нет своего опыта и своей точки зрения. Нет, мы должны постараться понять чужую точку зрения, сохраняя при этом полное осознание своей точки зрения. А это почти невозможно, если мы не совершим сдвиг в сознании – сдвиг от «Это неправильно» к «Расскажите подробнее, и давайте вместе разберемся, почему наши взгляды расходятся».

Если причина расхождений во взглядах на обратную связь не объясняется тем, что один из нас не прав, тогда чем она объясняется? Причин две: у нас разные данные и мы по-разному их интерпретируем. Выше мы уже говорили о необходимости исследовать данные и интерпретации коммуникатора, чтобы понять смысл обратной связи. Сейчас мы поговорим о сопоставлении данных и интерпретаций коммуникатора с вашими данными и интерпретациями, что позволит вам обнаружить расхождения во взглядах на некоторые вещи.

 

Различия в данных

 

Воспринимаемые нами данные различаются, потому что все люди разные. У нас разные роли, разные телесные оболочки, мы живем в разных местах. У нас разное образование, разный опыт, мы по-разному чувствуем и по-разному относимся к тем или иным вещам.

Иногда различия в данных обусловлены различиями в доступе к информации: ваш начальник знает, сколько получают ваши коллеги, а вы не знаете; работники каирского отделения компании лучше знают местную культуру, нежели работники лондонской штаб-квартиры; когда влюбленные смотрят друг другу в глаза, каждый из них видит человека, которого не видит другой.

Место, которое вы занимаете в иерархии организации, влияет на ваше восприятие. Генеральный директор и секретарь в приемной обладают разными данными, потому что существуют различия в том, где и как они проводят время, с кем общаются, за что отвечают. Директор знает, чем вызван конфликт между членами правления, чем недовольны главные клиенты, что беспокоит рыночных аналитиков. Секретарь наблюдает за людьми, приходящими в приемную (членами правления, поставщиками, служащими, уборщицами, журналистами), и слышит, о чем они переговариваются в ожидании своей очереди. Она слышит сплетни и жалобы, знает, что людям нравится, а что нет в манерах общения генерального директора с членами правления, ключевыми клиентами и рыночными аналитиками.

Даже когда у нас есть доступ к одной и той же информации, мы воспринимаем ее неодинаково. Мы все движемся по одной и той же улице, но историк обращает внимание на кирпичную кладку, любитель бега трусцой – на то, как неровности дорожного покрытия отдаются в его коленях, а инвалид-колясочник – на те места, где трудно проехать.

Мы завалены информацией – ее слишком много, чтобы можно было все объять, – поэтому нам приходится выбирать, на что обращать внимание, а остальное игнорировать. Прямо сейчас, читая эту книгу, остановитесь и обратите внимание на то, чего не замечали мгновение назад. Может быть, это фоновый шум, ветерок или наряд сидящего напротив человека. Минуту назад вы всего этого не замечали, вы отбраковывали эту информацию, сами того не сознавая. Мы не замечаем того, чего не замечаем, поэтому не замечаем самого того факта, что мы чего-то не замечаем.

Различный доступ к данным и неодинаковое восприятие информации объясняют трудности, с которыми столкнулась Мэвис. Будучи юристом, она входит в состав сводной бригады, которая включает в себя также менеджера по продажам, производственного менеджера и менеджера по работе с клиентами. Каждая бригада работает с клиентом от начала до конца – от первой презентации до послепродажного сопровождения.

Во время ежегодной аттестации Мэвис достается от Дэвиса, менеджера по работе с клиентами: «Вы не понимаете деловую сторону процесса. Ваш скрупулезный юридический анализ тормозит процесс продажи, и мы проигрываем более шустрым конкурентам».

Мэвис расстроена такой обратной связью. Эти продавцы – и Дэвис в их числе – ошибаются. Как юристу ей известно то, что не известно другим членам команды. Она не просто знает свое дело; она знает, сколько юридически необоснованных сделок потом обжалуется через суд и во что обходится компаниям урегулирование этих тяжб. И она всегда помнит указание главного юрисконсульта компании: «Регуляторы ошибок не прощают; мы должны действовать безупречно. У нас превосходные продавцы, но работа юриста – держать их в узде». На уровне подсознания Мэвис предполагает, что Дэвис и другие члены команды видят то же, что и она. Но это не так. В некоторых случаях у них есть доступ к нужной информации, но нет никакого интереса к ней. Однако в большинстве случаев у них нет даже доступа: им не приходится совещаться с главным юрисконсультом и читать отчеты об имевших место тяжбах.

А вот что видит Дэвис. Он разговаривает с клиентами о том, что им нужно и почему. Он видит еженедельные отчеты о продажах и знает статистику эффективности продаж. Он слышит, что предлагают клиентам конкурирующие фирмы, и знает, что во многих случаях те вещи, которые Мэвис считает недопустимыми с юридической точки зрения, другие фирмы себе позволяют, тем самым перетягивая клиентов. Дэвис хорошо знает условия рынка, где им приходится работать: побеждай конкурентов или проиграешь. Если не будет клиентов, не будет фирмы, не будет Дэвиса, не будет Мэвис, не будет ничего.

Мэвис не добьется толку в расшифровке обратной связи, пока не задастся вопросом: «Почему мы видим одно и то же по-разному? Какие такие данные вы имеете, которых не имею я?» В руках Дэвиса и Мэвис разные кусочки пазла, и они не смогут его собрать, пока каждый не выложит на стол то, что у него есть.

Жизнь была бы намного проще, если бы мы регулярно задавались вопросом о причинах различий в данных. Но мы этого не делаем. Почему? Да потому, что выявлять неправду куда проще и увлекательнее, чем различия. Признавать, что другие видят то, чего не видим мы, далеко не так заманчиво, как признать, что другие просто ошибаются. А когда мы выявляем ошибку, то уже не можем остановиться и стараемся ее исправить. Но этот инстинктивный порыв необходимо подавлять. Мы должны сознательно и настойчиво спрашивать у других, какими данными они обладают, и делиться своей информацией.

 

Предвзятость при сборе информации

Есть еще один фактор, затрудняющий выявление различий. То, что мы замечаем и чего не замечаем, выбирается не случайным образом. Если коммуникатор симпатизирует вам и считает исключительно компетентным работником, он будет замечать в вашей работе только хорошее и не упустит возможность выявить ваши достоинства. Ваша аура влияет также и на интерпретацию наблюдаемых им фактов. Ошибка, которую вы допустили, – это редкое исключение, лишь подтверждающее правило, что вы компетентный работник, – а может, это и не ошибка вовсе.

Но, если в отношениях возникают трения, когда страсть угасает, когда ставки растут и появляются проблемы, происходит перекос в другую сторону. Теперь коммуникатор фокусирует внимание на ваших ошибках, напрочь игнорируя то, что вы делаете правильно. Ваша «готовность идти на риск» становится «опрометчивостью», «упорство» превращается в «упрямство». Другие люди всегда выискивают информацию, которая лишь подтверждает уже сложившееся предубеждение – положительное или отрицательное. Такова человеческая природа.

У нас ведь тоже есть свои предубеждения. При прочих равных условиях мы отдаем предпочтение такой трактовке ситуации, которая объясняет и оправдывает наше собственное поведение. Мы помним, в чем были правы, и, как правило, приписываем себе добрые намерения. Девяносто три процента американских автомобилистов считают себя водителями выше среднего уровня. Согласно опросу, проведенному в 2007 году еженедельником «Business Week», 90 процентов менеджеров относят себя к лучшим 10 процентам.

Эта предвзятость способна еще больше затруднить выявление различий, поскольку каждый из нас считает, что предубеждения есть у других, но не у нас самих. На самом деле предубеждения есть у всех и мы нуждаемся друг в друге, если хотим четко увидеть полную картину.

 

Различия в интерпретации

 

Вторая причина, по которой обратная связь, имеющая смысл для коммуникатора, может не иметь смысла для вас, заключается в следующем: даже когда вы оба смотрите на одни и те же факты, каждый из вас может по-разному интерпретировать их.

Джейни жалуется, что Рипли не участвует в поддержании чистоты и порядка в доме. Внимательно выслушав ее претензии, Рипли обещает, что изменит свое поведение. И он действительно меняется – на свой лад. Но Джейни продолжает жаловаться на то, что дом приходит в упадок. Ситуация ей видится ужасной, и она никак не может понять, почему Рипли говорит, что помогает, тогда как на самом деле он этого не делает. А Рипли не понимает, почему Джейни продолжает жаловаться, если проблема осталась в прошлом.

Рипли и Джейни имеют доступ к одним и тем же фактам, но интерпретируют их каждый по-своему. Джейни видит беспорядок и хаос и приходит в отчаяние от того, что у нее не хватает времени и сил, чтобы установить полный контроль над своей жизнью. Она разрывается между работой и домом и испытывает чувство стыда каждый раз, когда задумывается о том, что сказала бы ее мать, увидев, как они живут. Рипли же смотрит на тот же самый кавардак и видит в нем благополучную семейную жизнь, где дети полны энергии, радости и ведут себя как дети.

Джейни и Рипли думают, что должны понимать друг друга – ведь они оба видят одну и ту же картину хаоса/уюта. Но здесь первостепенную роль играют не факты, а их интерпретация. Рипли не поймет, что имеет в виду Джейни, пока не взглянет на беспорядок с ее точки зрения.

Различия в интерпретации наблюдаемой информации имеют столь фундаментальное значение для понимания получаемой обратной связи, что имеет смысл бросить более пристальный взгляд на пару ключевых факторов, которые зачастую обусловливают нашу интерпретацию.

 

Подразумеваемые правила

Одна из главных причин, по которым мы по-разному интерпретируем информацию, состоит в том, что в голове у каждого из нас сложились разные представления о том, как должно быть. Но мы не думаем об этих представлениях как о чем-то сугубо индивидуальном. Мы считаем их общими правилами.

На прежнем месте работы вас все любили. На новом месте вас не любит никто. Они говорят, что с вами трудно работать, но вы-то знаете, что остались прежним человеком и на прежнем месте прекрасно уживались со своими коллегами. Что же изменилось? Изменились подразумеваемые правила сотрудничества. На старом месте работы ваша прямота ценилась: делай что хочешь, расшибай лбы, но добейся результата. На новом месте от вас ждут «толерантности». А вы небольшой поклонник толерантности; на ваш взгляд, быть толерантным – значит быть неискренним, не называть вещи своими именами, сглаживать углы, а все это равносильно неэффективности. И эта ваша нетолерантность делает вас трудным в общении человеком. Зато теперь, когда вы знаете, в чем дело, вы хотя бы понимаете, почему к вам так относятся.

Корпоративная культура, местные и даже ваши семейные традиции суть свод подразумеваемых правил о том, «как здесь принято себя вести и делать дела». Но свой индивидуальный свод правил есть и у каждого человека. Эти подразумеваемые правила могут касаться вполне конкретных вещей. (Например, что значит «приходить на работу “вовремя”»? Один начальник подразумевает, что к началу рабочего дня вы должны занять свое рабочее место и быть готовыми приступить к работе, а другой – что вы должны вовремя войти в двери.) В других случаях подразумеваемые правила касаются более общих вопросов: что такое жизнь или что значит быть настоящим другом. Зачастую их можно представить в виде пар конфликтующих или взаимоисключающих суждений:

«Человек человеку волк» против «Улыбнись, и мир улыбнется тебе» .

«Конфликтов следует избегать» против «Конфликты – это здорово и естественно» .

«Важно нравиться окружающим» против «Важно, чтобы тебя уважали» .

Обратная связь, которая казалась бессмысленной, внезапно обретает смысл, когда мы начинаем понимать, на фундаменте каких подразумеваемых, но не выражаемых явно представлений строятся интерпретации. Я предполагал, что задавать вопросы означает демонстрировать свой интерес к делам компании; теперь же я знаю, что вопросы в этой компании воспринимаются как грубая бестактность.

 

Герои и разбойники

Вспоминая истории из своего или чужого жизненного опыта, мы обычно симпатизируем их героям. В своем выступлении перед выпускниками Кеньон-колледжа писатель Дэвид Фостер Уоллес заметил, что не бывает переживаний, «в абсолютном центре которых не находились бы вы сами». Каждый из нас является «повелителем крошечного мира вселенной, заключенного в черепе». В наших историях мы всегда играем главную положительную роль.

И это усложняет процесс обратной связи.

Сын навещает отца в больнице после операции и с ужасом узнает, что тому приходится терпеть страшную боль, а хирург отказывается выписывать болеутоляющие средства, которые могли бы ему помочь. Сын отправляется к заведующему отделением пожаловаться на жестокосердие хирурга. Вызывают хирурга, и тот, закатывая глаза, дает заведующему понять, что, дескать, еще один трудный родственник отнимает у врачей драгоценное время со своими нелепыми претензиями.

Отчасти проблема здесь в разном доступе к информации: хирург и сын взирают на страдания пациента, но каждый знает то, чего не знает другой. Сын знает своего отца – героя войны, звезду футбола, стоика. Если он корчится от боли, значит, боль действительно невыносимая. Хирург знает последствия проделанной операции и продолжительность восстановительного периода: сильная послеоперационная боль быстро сходит на нет. Кроме того, он навидался пациентов, у которых возникает привыкание к болеутоляющим средствам, и знает, как дорого это потом обходится им самим и их родным.

Ситуация еще больше осложняется тем, что хирург и сын видят себя главными героями своей истории. Каждый считает, что именно он защищает пациента от страданий, тогда как его оппонент в лучшем случае заблуждается, а то и вовсе стремится причинить зло. Мы видим здесь борьбу двух героев, отстаивающих свое исключительное право носить белую шляпу. Дело тут уже не просто в лекарствах. Это противоборство добра и зла.

 

Спросите: что правда?

Выявление различий – как можно более конкретное понимание, почему вы и «они» видите ситуацию по-разному, – очень важно для восприятия обратной связи. Вы начинаете лучше понимать, откуда идет обратная связь, какие рекомендации из нее вытекают, как их реализовать и почему вы и коммуникатор смотрите на некоторые вещи по-разному.

На этом этапе процесса было бы полезно составить список всех тех аспектов, по которым вы готовы признать обратную связь правдой. Здесь нужно проявлять осторожность, поскольку поиск правды неизбежно сопряжен с поиском неправды. Выискивая, что в обратной связи правда, вы можете скатиться в режим противопоставления правды и неправды и начнете обнаруживать неправду в обратной связи по меньшей мере так же часто, как правду.

Поэтому слово «правда» здесь следует понимать не как окончательное суждение о некой объективной истине. Его следует понимать, скорее, в плане позитивного отношения: что из того, о чем говорит коммуникатор, вы находите имеющим смысл, что, как вам кажется, стоило бы попробовать, как можно было бы отредактировать смысл сказанного, чтобы обратная связь принесла вам больше пользы. Это все равно что идти через лес и высматривать птиц, а не деревья. То, что вы сосредоточили внимание на птицах, не делает деревья «неправдой».

Давайте вернемся к Мэвис и Дэвису. Мэвис может спросить, почему они с Дэвисом смотрят на вещи неодинаково, но она также могла бы спросить, что она находит в словах Дэвиса правдой. Правда то, что скорость имеет значение. Правда то, что другие члены команды недовольны ею. Правда то, что конкуренты, видимо, иначе решают некоторые юридические вопросы. Правда то, что доводить отношения с клиентами до заключения сделки важно для Мэвис, для Дэвиса, для фирмы в целом. То, что признано правдой в обратной связи, свидетельствует о том, что мнение Дэвиса нельзя просто так отвергнуть, и одновременно может послужить тем плацдармом, с которого можно начать диалог с целью отыскания взаимоприемлемого решения.

 

Иногда бывает так, что вы достигаете полного понимания в отношении того, откуда идет обратная связь и куда она ведет, но не согласны с ней. Более того, теперь, когда вы лучше понимаете, о чем вам говорят, вам еще отчетливее видно, что эта обратная связь совершенно несправедлива и неправдива.

Это может быть очень неприятный момент для вас обоих, однако с коммуникативной точки зрения это ваш успех. Ваша цель – понять точку зрения коммуникатора, а его цель – понять вас. Если, разобравшись во всем, вы находите обратную связь полезной, то соглашаетесь с ней. Если же вы не согласны, то хотя бы понимаете, откуда у нее растут ноги, что вам предлагается и почему вы не можете принять то, что вам предлагается. То же самое касается и оценивания. Чем лучше вы понимаете истоки и последствия оценки, тем лучше сможете объяснить, почему вы с ней не согласны.

Кстати, прозрачность и честность вашей реакции на обратную связь отнюдь не противоречит открытости и любознательности. Вы можете прямо сказать, что происходит у вас в голове:

«Гм, это очень неприятно слышать».

«Мне никогда такое в голову не пришло бы».

«Этот образ настолько далек от того, каким я себя вижу (и хочу, чтобы видели другие), что у меня просто нет слов. Я готов объяснить почему, но сначала хочу удостовериться, что действительно правильно понял вашу точку зрения».

Подобными комментариями вы вовсе не прекращаете диалог, а просто делитесь своими чувствами и продолжаете попытки понять точку зрения другого человека. При всем том мы должны признаться, что у нас есть своя теория на этот счет: мы считаем, что чем лучше вы понимаете обратную связь, тем выше шанс, что найдете в ней что-то полезное и узнаете, почему вас неправильно понимают.

 

«Почему обратная связь не может быть просто объективной?»

Напрашивается вопрос: если субъективность и интерпретации так затрудняют обратную связь, то почему бы не быть просто объективными, строго придерживаясь фактов? Многие организации пытаются это делать, разрабатывая модели компетентности и поведенческие инструкции и используя для измерения эффективности работы различные формулы и критерии. Они могут быть полезны для упорядочения ожиданий и уточнения критериев. Но инструкции не избавляют обратную связь от субъективности. Это сделать невозможно.

Какие бы критерии вы ни предложили, всегда имеют место субъективные суждения в отношении выбора этой метрики: почему параметр х так важен, а параметр у вообще не включен? Субъективны также суждения в отношении применения этих критериев: когда я вам говорю, что вы «отвечаете ожиданиям», эта оценка базируется на моих ожиданиях. А справедливы ли мои ожидания? Да? Нет? Как знать? Так или иначе приходится опираться на чью-то субъективную точку зрения.

Ну а если взять такой показатель, как величина прибыли? Разве он необъективен? В некотором смысле да. Цифра есть цифра, и она не зависит от чьих-либо субъективных взглядов и надежд. Но какой смысл мы придаем этой цифре? На полпроцента больше среднерыночной величины – это хорошо или плохо? Если прибыль оказалась вдвое больше запланированной – это хорошо? А если запланированная цифра была взята с потолка? И какова связь между деятельностью генерального директора и величиной прибыли? Это ведь может быть предметом дискуссии, разве нет?

Как бы четко мы ни определили критерии, кто-то должен применять их к оценке деятельности работника, и без субъективных суждений здесь не обойтись. Если любой совет автобиографичен, тогда то же самое можно сказать и об оценке. Оценка, которую мы даем людям, является прямым отражением наших собственных предпочтений, предпосылок, ценностей и целей. Они могут быть сугубо индивидуальными или разделяться большинством, но в любом случае они наши.

Так и должно быть. Главное достоинство опытных наставников и оценщиков – их способность выносить субъективные суждения. Есть приложение к iPhone, которое подсказывает певцу, насколько точно он попадает в ноты. Певец обращается к опытному специалисту, чтобы тот вынес свое суждение. Специалист может научить его петь так, чтобы трогать людей. Никакое приложение не подскажет вам, насколько эффективным, стойким и энергичным начальником вы являетесь. Это могут сказать только те люди, которыми вы руководите.

Наша цель состоит не в избавлении от интерпретаций и суждений, а в том, чтобы суждения были продуманы и прозрачны, чтобы их можно было обсуждать.

 

Давайте рассмотрим пример того, как коммуникатор и получатель обратной связи прилагают усилия к тому, чтобы достичь взаимопонимания. Предыстория такова. Генеральный директор Пол попросил начальницу кадровой службы Монишу провести опрос среди сотрудников на предмет морального климата в коллективе, чтобы выяснить, какие улучшения можно было бы осуществить в высшем управленческом звене. Мониша и ее помощники тратят несколько месяцев на сбор информации от служащих компании со всего мира, и полученные ими результаты оказываются весьма тревожными.

Когда Мониша представляет результаты исследования директорату, между ней и финансовым директором Джоном происходит резкий обмен репликами:

Джон : Мониша, сколькими еще способами вы собираетесь донести до нас мысль, что наши служащие считают директоров некомпетентными? Мы это поняли. Но, честно говоря, я не очень-то всему этому доверяю.

Мониша : Джон, я понимаю, что эти данные удивляют, но мне кажется важным, чтобы мы…

Джон : Мусор на входе – мусор на выходе. Помните, что это означает?

Мониша : У вас есть конкретные вопросы по поводу моей презентации? Мы можем обсудить методологию.

Джон : Уверен, что вы можете сказать много красивых слов о своей методологии, но, к сожалению, нам надо заниматься делом.

С этими словами Джон выходит из кабинета.

Пол не одобряет поведение Джона в данной ситуации, но, говоря по правде, сам испытывает схожую неудовлетворенность и скептицизм. Совещание отложено, и Пол считает, что должен высоко ценить те усилия, которые Мониша вложила в проект, и что, учитывая удручающие результаты исследования, он хотел бы лучше во всем этом разобраться. Поэтому Пол просит Монишу зайти к нему завтра и поговорить.

 

Психологическая подготовка: умонастроение и цели

Доклад Мониши (обратная связь) противоречит представлениям Пола о том, в какой организации он работает. Это его первая реакция. Но Пол пригласил Монишу на беседу не для того, чтобы принять или отвергнуть ее точку зрения, а для того, чтобы для начала понять. Он постарается сохранять заинтересованность, выявлять ярлыки, прояснять данные Мониши и ее интерпретации. Кроме того, Пол намерен поделиться собственными мыслями и взглядами.

 

Разговор

Пол : Мониша, нам нужно многое обсудить. Ваш доклад произвел на меня двоякое впечатление. Если люди на самом деле так к нам относятся, тогда это действительно тревожный звонок и я должен постараться глубже в этом разобраться. С другой стороны, я должен признаться, что ваш доклад не согласуется с моим ощущением существующей здесь атмосферы. Я в замешательстве, поэтому пригласил вас поговорить.

Комментарий. Нам это нравится. Слова Пола отражают открытость к новой информации, и в то же время он честно делится своими мыслями и чувствами.

Мониша : Пол, вы можете полностью отвергнуть мой доклад, и я смогу вас понять. Но я не думаю, что, прячась от реальности, мы сможем чего-нибудь добиться.

Комментарий. Это не та реакция, на которую мы надеялись, но Пол не должен хватать наживку. Ему не следует возражать: «Я не прячусь от реальности!» Ему следует придерживаться взятого курса и выяснить, что означают результаты исследования и каким образом они могут быть полезны.

Пол : Ваш отчет не соответствует моим представлениям о происходящем, но это вовсе не значит, что мои представления о происходящем верны. Именно это я хочу исследовать и понять.

Мониша : Я думаю, главное открытие заключается в том, что менеджеры среднего звена ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией.

Пол : Давайте говорить конкретно. Что значит «они ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией»?

Комментарий. Отлично. Пол не пытается защищаться словами типа «Мы же не можем привлекать их к принятию каждого решения». Вместо этого он задает вопросы, пытается проникнуть под ярлык.

Мониша : Мы опросили всех – от рядовых сотрудников до вице-президентов. Среди них преобладает мнение, что директорат не интересуется позицией служащих и не ценит должным образом тот вклад, который они вносят в общее дело.

Пол интересуется цифрами: сколько служащих так думает, каким образом был структурирован опрос и т. д. Мониша предоставляет необходимую информацию.

Пол : Давайте разберем конкретный пример.

Мониша : Многие упоминают об «этической инициативе». Люди недовольны тем, что их гоняли на семинары по этике на протяжении целого года, тогда как начальство ограничилось одним двухчасовым занятием.

Пол : Ну хорошо, мы не называем это семинарами или совещаниями по этике, но этические вопросы неразрывно связаны с нашей повседневной работой. Я постоянно встречаюсь с юристами, проверяющими, специалистами по риск-менеджменту. Нравственные ценности стоят во главе угла всего того, чем я занимаюсь.

Комментарий. Кажется разумным, что Пол вспоминает об этих вещах и делится ими. Но в данном контексте было бы лучше, если бы он изложил эту тему так, чтобы это послужило основой для продолжения разговора в будущем. Например, так, как описано ниже.

Пол : Если люди считают эту программу циничной, если они думают, что высшее руководство к себе ее не применяет, тогда их недовольство можно понять. Мне кажется, что моя работа неразрывно связана с этикой. Я встречаюсь с юристами, контролерами, риск-менеджерами. Но менеджеры среднего звена, очевидно, смотрят на это иначе, что действительно является поводом для беспокойства.

Мониша : Да, они смотрят на это иначе. Отчасти это вопрос неудачной подачи сигналов. Но я думаю, что здесь есть кое-что поглубже. Это вопрос отношения.

Пол : Мне не совсем понятно, что вы имеете в виду. Подача сигналов, отношение – о чем вы?

Комментарий. Это хорошо. Если что-то непонятно, сбавьте скорость и спросите.

Мониша : Сейчас объясню. Вот каким главным мотивом руководствовалось высшее начальство, ограничив свои занятия по этике двумя часами?

Пол : Во-первых, мы хотели подать людям сигнал, что это действительно важные вопросы.

Мониша : А мне кажется, что сигнал, который они услышали, звучал иначе: «Начальству это не нужно и не интересно». Это не тот сигнал, который вы собирались послать, но он достаточно точно отражает отношение директоров.

Пол : Гм, это интересно. Значит, вы говорите, что мы послали не тот сигнал, который хотели, но который на самом деле является правдой?

Мониша : Думаю, да.

Пол : Просто для уточнения… Вы думаете, что именно так некоторые люди воспринимают и меня лично? Они думают, что я считаю, будто высшему руководству изучать этику ни к чему?

Комментарий. Это полезный вопрос. Если бы Пол его не поднял, у него могло бы остаться впечатление, что Мониша говорит о других руководителях, но не о нем лично.

Мониша : У меня нет конкретной информации относительно того, какую роль люди отводят лично вам в этом деле, но позвольте спросить: каково ваше отношение к участию ваших коллег-директоров в занятиях по этике?

Пол : Я уже сказал. Я действительно занимаюсь этическими вопросами достаточно много времени и не считаю нужным персонально участвовать в семинарах. Но это посылает плохой сигнал.

Мониша : В таком случае вы могли бы сделать одно из двух. Вам надо либо четче объяснить сотрудникам, почему вы считаете, что это не нужно высшему руководству, но нужно остальным, либо следует изменить свое отношение к этим занятиям, искренне поверить в их необходимость и принять в них полноценное участие. Я представляю себе, что, слушая сейчас эти слова, вы думаете про себя: «У меня и без того слишком много дел».

Пол : Я в самом деле так думаю. В идеале я мог бы участвовать, но я действительно слишком занят.

Мониша : И у нижестоящих неизбежно возникает мысль: если у высшего начальства не находится времени для занятий этикой, так ли это важно? Или, может быть, люди продолжают считать это важным, но важным не только для себя, но и для высшего руководства.

Пол : Хорошо, теперь я начинаю понимать, что люди могут обижаться, глядя на наше, как им может показаться, лицемерие. И это несколько шокирует. В любом случае здесь есть о чем подумать, а ведь мы обсудили лишь малую часть результатов опроса. Но уже то, что мы обсудили, помогло мне лучше понять, что люди могут думать о своих руководителях и почему.

Разговор между Полом и Монишей непростой, но важный. Ключ к успеху здесь – в целеустремленности и надлежащем умонастроении. Пол не стремится просто согласиться или не согласиться; он стремится к пониманию. Этап принятия решений еще не наступил; это пока еще этап достижения понимания. Если бы Пол последовал своим инстинктам, то с самого начала просто не согласился бы с Монишей и разговор на этом закончился бы. Но Пол внимательно выслушивает Монишу и старается заглянуть под ярлыки, а если чего-то не понимает, то не оставляет непонятое без внимания и задает вопросы.

* * *

Отказаться от выявления ошибок нелегко, да и не нужно. Вы можете продолжать заниматься этим в свободное время, общаясь с друзьями за кружкой пива. Спорьте, обвиняйте, отрицайте, давайте выход эмоциям – дайте друг другу настоящий бой – просто ради забавы.

Но, когда речь идет о серьезных вещах, когда вы получаете обратную связь, которая важна для коммуникатора и потенциально полезна для вас как для получателя, выявлением ошибок заниматься не стоит; отложите это свое умение на потом. Вам нужно проявить себя в умении выявлять различия, а иногда и в выявлении правды в речах коммуникатора. Настоящая учеба требует большего труда – но и награда более весомая.

 

Слепое пятно – это то, чего вы в себе не видите, а другие видят. У каждого из нас есть свои слепые пятна, но некоторые из них являются общими для всех нас.

Если мы обведем на нашей карте одним кругом то, что знаю о себе я, а другим – то, что знаете обо мне вы, окажется, что о моем поведении вы знаете значительно больше, чем я сам. В принципе это общеизвестный факт, но каждый раз мы все-таки удивляемся тому обстоятельству, что наше собственное поведение остается в значительной степени невидимым для нас.

 

Вас выдает мимика

Кто может видеть ваше лицо? Все, кроме вас самих.

При помощи мимики мы передаем колоссальное количество информации. Но для нас самих наше собственное лицо остается слепым пятном. Виновата в этом человеческая анатомия: мы являемся узниками своего тела и смотреть можем только наружу. Мы знаем, как выглядим в зеркале в ванной, но не знаем, как выглядим в жизни, в движении, в общении с реальными людьми, в реакциях на реальные события.

Глаза на длинных стеблях, как в фильмах про инопланетян 1950-х годов, конечно, пригодились бы. Они помогли бы нам понять, отчего люди так реагируют на наше поведение: «О, теперь я понимаю, почему вы думаете, что я оправдываюсь. Я действительно так выгляжу».

Почему за счет мимики мы сообщаем так много информации? Дело не в том, что лицо человека как-то особенно выразительно; все-таки переживаемые нами чувства не отражаются бегущей строкой на лбу. Дело в том, что большинство людей от природы наделены даром читать чужие лица. Эта способность развивалась у нас на протяжении тысячелетий. Люди преуспели в эволюционной борьбе за выживание не потому, что они самые сильные, и не потому, что они самые умные. Преуспели они благодаря умению сотрудничать. Сообща мы можем делать многое из того, что не способны делать в одиночку (например, охотиться на крупную добычу).

Но мы не только сотрудничаем; мы еще и соперничаем. И когда одни люди пытаются вам помочь, а другие – навредить, ваша социальная жизнь резко усложняется. И в этой чехарде сотрудничества и соперничества выигрывают те, кто умеет надежно отличить друга от врага. А это требует способности строить разумные предположения о чувствах и мотивах окружающих.

Как же мы строим эти предположения? Мы, разумеется, слушаем, что другие говорят о своих чувствах и мотивах, но одного этого недостаточно. Что, если они пытаются нас обмануть? Нам нужен способ определения чувств и мотивов, который не зависел бы исключительно от доброй воли другой стороны, от того, что произносится вслух. Поэтому мы выработали в себе способность улавливать малейшие нюансы на лице собеседника и в тоне его голоса, что позволяет нам догадываться о происходящем у него в голове.

Присущая нам способность читать других людей становится особенно заметной, когда мы наблюдаем за людьми, лишенными такой способности. Это касается, в частности, людей, страдающих разными формами аутизма. Зачастую они избегают смотреть в глаза и не способны понимать сигналы, посылаемые мимикой и интонациями. Тому, что большинству людей дано от природы, им приходится учиться с огромным трудом.

Большинство же людей воспринимают эти сигналы постоянно и практически неосознанно. Стивен Джонсон, пишущий на научные темы, отмечает, что мы способны оценить «настроение другого человека, просто заглянув ему в глаза и бросив взгляд на уголки губ». Мыслительный процесс при этом сосредоточен преимущественно в лобной доле: «Мы осознаем возникающие идеи, но не знаем, откуда они взялись. Мы не осознаем, откуда поступает к нам эта информация и насколько мы сильны в ее извлечении».

 

Вас выдает голос

Тон голоса тоже многое сообщает о наших чувствах. Люди слушают и воспринимают не только то, что мы говорим, но и то, как мы говорим. Точный удельный вес интонаций в передаче информации вычислить затруднительно (в одном исследовании приводится цифра 38 процентов), но в любом случае можно смело утверждать, что тон имеет немалое значение.

Хороший актер может произнести слова «я тебя люблю» с сотней разных интонаций, придавая этим словам сотню разных оттенков значения. Они могут выражать страсть, покорность, уверенность, сомнение. Они могут быть утверждением или вопросом. Ты знаешь, что я тебя люблю? Люблю ли я тебя? Ты меня любишь? Тон, высота голоса, модуляция – то, что лингвисты называют интонационными контурами, – помогают усилить или извратить смысл и передать массу информации о чувствах, переживаемых говорящим.

Младенцы сортируют то, что они слышат, при помощи верхней височной борозды (ВВБ), расположенной сразу над ухом. У четырехмесячного ребенка вся аудиальная информация – будь то голос матери или гудок автомобиля – фильтруется через ВВБ. Но к семи месяцам жизни ВВБ начинает реагировать только на звуки человеческого голоса, а когда голос заряжен эмоциями, ВВБ демонстрирует особенно высокую активность. Этот маленький участок мозга отвечает за восприятие тона и смысла слов.

Но вот какое дело: когда мы сами говорим, ВВБ отключается. Мы не слышим свой собственный голос, по крайней мере слышим его не так, как чужие голоса. Этим объясняется, почему мы порой удивляемся, когда узнаем, что кому-то не нравится, как мы что-то там сказали. («Какой еще тон? Не было у меня никакого тона!») И этим же объясняется, почему мы не можем узнать свой собственный голос, когда слышим его в записи. Когда мы слышим свой голос из динамика, он проходит через ВВБ, и только тогда мы начинаем слышать себя так, как слышат нас другие. («Я правда так говорю?!») Получается, что в повседневной жизни мы слышим и не слышим себя.

Именно этим, скорее всего, объясняется то, что оперные певцы, как правило, имеют педагогов по вокалу. «Они служат нам своего рода внешними ушами, – говорит певица Рене Флеминг. – Ведь то, что мы сами слышим, когда поем, совсем не похоже на то, что слышат зрители».

Софи Скотт из Университетского колледжа Лондона полагает, что наша «слушающая» ВВБ не реагирует на звук нашего собственного голоса отчасти потому, что мы слишком поглощены слушанием своих мыслей. В каждый момент времени внимание может быть сосредоточено только на каком-то одном предмете, поэтому мы сосредоточены на своих намерениях: пытаемся разобраться, как нам сделать то, что мы пытаемся сделать. В фокусе внимания Аннабель ее мысли и намерения, а не поведение и интонации.

Поэтому нас выдает не только лицо, но и голос – причем совершенно незаметно для нас самих. Вы пытаетесь говорить спокойно, а другие слышат в вашем голосе тревогу; вы пытаетесь излучать уверенность, но неуверенность из вас так и прет; вы хотите внушить любовь, а на самом деле сеете семена сомнений.

 

Вас выдают привычки поведения

Легко понять, что можно не замечать в себе таких мелочей, как нахмуренный взгляд или резкий тон. Куда удивительнее, что в категорию слепых пятен зачастую попадают привычки поведения, которых, казалось бы, нельзя не заметить.

Беннет убедился в этом однажды вечером, когда играл в шарады со своей семьей. Когда его пятилетний сын изображал человека, который меряет шагами комнату, одновременно ругаясь в телефонную трубку, дочка тут же поднимает руку: «Это же папа!» У Беннета вытягивается лицо: «Как это я?» «Ну ты же всегда с телефоном!» – поясняет она.

Неужели это правда? Ведь Беннет изо всех сил работает над собой, стараясь свести к минимуму общение по телефону, когда дети рядом. Но, оказывается, дети видят это совсем по-другому: с их точки зрения, играя с ними, он то и дело отвлекается на телефонные звонки. Отчасти это различие в восприятии объясняется разным чувством времени. Когда мы разговариваем по телефону, то почти полностью погружены в беседу и время бежит быстрее. Для тех же, кто ждет, когда мы закончим разговор (даже не разговор и не монолог, а какое-то скучное нечленораздельное бурчание), время словно останавливается.

Порой мы не замечаем в себе таких вещей, которые до смешного очевидны другим. За последние четыре года вы сменили шестерых сексуальных партнерш. Знакомя своих друзей с очередной пассией, вы говорите: «Вот она, единственная!» Отношения проходят стадию жаркой страсти, экстравагантных путешествий и приключений, но за несколько месяцев они охладевают и происходит неизбежный разрыв. Самое поразительное во всем этом то, что, в отличие от своих друзей, которые могли бы начертить график ваших отношений в виде зубчатой линии, вы совершенно не сознаете, что в ваших отношениях имеет место какая-то закономерность. Увидеть эту закономерность вам удается только тогда, когда ваш ближайший друг все-таки удосуживается начертить график и показать его вам.

 

Вас выдают даже электронные письма

Как ни странно, люди пытаются прочитать эмоции и тон отправителя даже в электронных письмах. Или, точнее сказать, несмотря на невозможность посмотреть в глаза отправителю и услышать его голос, мы все равно пытаемся понять его настроение и намерения, поэтому выискиваем как можно больше ключей и сигналов.

Электронное письмо может содержать в себе такие очевидные ключи к прочтению эмоций, как сплошное использование ЗАГЛАВНЫХ букв или обилие вопросительных и восклицательных знаков, а также выбор слов и времени. Почему ответ пришел так быстро или почему он так задержался? Как понимать такую лаконичность письма? Автор обижен или просто ценит время? Они всегда так многословны или это признак отчаяния? Что в письме говорится, мы знаем; но нам хочется знать, что имелось в виду.

 

Как раз то, что вы пытаетесь скрыть, часто привлекает внимание

Тот факт, что окружающие постоянно читают вашу мимику, интонации и поведение, отнюдь не означает, что они правильно вас понимают. Зачастую они видят, что ваши слова расходятся с невербальными сигналами, но не могут определить, в чем правда.

Иногда люди читают вас попросту неправильно. Вы робеете на вечеринке и надеетесь, что кто-нибудь подойдет к вам и подбодрит. Но, глядя на то, как вы подпираете плечом двери, окружающие видят в этом презрение к ним. Они замечают что-то особенное в вашем поведении, но трактовка увиденного оказывается ошибочной.

А иногда люди подмечают как раз то, что вы надеетесь скрыть. Коллеги Аннабель подтвердят это. Закатывание глаз, вздохи, вымученная улыбка – она пытается скрыть свои истинные чувства, но, увы, сама себя выдает. Ей не нужно говорить: «Я презираю вас». Ее лицо говорит это за нее.

 

Окружающие видят в вас то, что вы в самом буквальном смысле не способны увидеть в себе. Для вас это слепые пятна, а для них это горячие точки. Но различия в точке зрения – лишь часть проблемы слепых пятен. Есть три процесса, которые усиливают брешь между тем, какими видим себя мы и какими видят нас другие. Эти три усилителя взаимосвязаны между собой, но заслуживают отдельного рассмотрения.

 

Усилитель 1. Эмоциональная арифметика

Эмоции играют огромную роль в увеличении разрыва между самовосприятием и восприятием нас со стороны. Мы склонны вычеркивать некоторые проявления эмоций из уравнения: «Эти эмоции ко мне отношения не имеют; на самом деле я не такой». Окружающие же, наоборот, придают эмоциям удвоенное значение: «Эти эмоции в точности передают ваш характер».

Дочка Саши недавно поступила в колледж и уехала, и Саша остро ощущает одиночество. Она ожидает поддержки от своей давней подруги Ольги, но совершенно неожиданно узнает от их общей знакомой, что Ольга назвала Сашу «зацикленной на себе и своем комплексе жертвы».

Саша удивлена и не узнает себя в этом описании. Да, она часто жалуется, что ей одиноко, но ведь это нормально, когда твой единственный ребенок покидает родной дом, разве нет? Однако Саша не осознает до конца, насколько надоедает она своими жалобами Ольге. Изо дня в день она часами рассказывает ей о терзающей ее душевной боли, совершенно не замечая, какой эффект это производит на ее подругу, и даже не интересуясь тем, как дела у самой Ольги. (А Ольга в это самое время тоже переживает трудный период.)

Мы можем посочувствовать и Саше, и Ольге. Саша страдает, и Ольге тоже нелегко. Мы понимаем, почему Саша жалуется Ольге и почему Ольга, в свою очередь, жалуется на Сашу их общей подруге. Мы не собираемся никого осуждать, а лишь хотим отметить, насколько недооценивает Саша силу эмоционального воздействия своих жалоб. Этим же объясняется реакция Саши, когда она слышит отзыв о себе со стороны Ольги. Она не просто уязвлена тем, что Ольга сказала их общей знакомой, она искренне недоумевает по поводу содержания обратной связи. «Это просто чепуха, – думает она. – Почему Ольга так говорит?»

И гнев свой люди тоже часто не замечают. Вам и вашему коллеге нужно успеть подготовить презентацию к завтрашнему заседанию правления. Поздно вечером коллеге приходит в голову интересная, но меняющая весь план идея, и он с воодушевлением делится ею с вами. Вы спускаете его с неба на землю: «Ты хочешь начать все сначала? В такой час? Даже не думай!» Вы выбегаете из конференц-зала и хлопаете дверью, чтобы не наговорить лишнего.

Когда назавтра коллега напоминает вам об этой вспышке ярости и о том, как вы хлопали дверью, вы не можете поверить: «Я никогда в жизни не повышал на тебя голос, – уверяете вы. – И дверьми не хлопал». И вы действительно в этом уверены. Когда вы злитесь, ваше внимание сосредоточено на той угрозе, которая вас спровоцировала. И эту же угрозу вы вспоминаете впоследствии. Для коллеги же угрозой является сам ваш гнев. Ваша вспышка гнева в его глазах – это не просто элемент истории, это суть истории. Он играет важнейшую роль в том, как ваш коллега воспринимает вас и взаимодействует с вами.

Как показывает приведенный пример, сильные эмоции могут казаться нам частью окружающего мира, а не нас самих. «Это не я разозлился, – думаем мы, – это просто ситуация была такая напряженная». Но на самом деле напряженными бывают не ситуации, а люди.

 

Усилитель 2. Ситуация или характер

«Эмоциональная арифметика» является составляющей более широкого процесса. Когда что-то идет не так и я имею к этому непосредственное отношение, то склонен списывать свои действия на ситуацию. Вы же склонны приписывать их моему характеру.

Когда я беру себе последний кусок пирога на вечеринке, вы упрекаете меня в жадности (черта характера), тогда как я объясняю это тем, что никто больше не хочет (ситуация). Если я прибегаю на конференцию с пятиминутным опозданием, вы называете меня легкомысленным (характер), а я говорю, что у меня просто много дел и мне трудно всюду успевать (ситуация). Когда я беру очередной отгул, вы называете меня ненадежным (характер), а я объясняю, что мне нужно помочь перевезти вещи моей пожилой тети Аделаиды (ситуация).

Это, по существу, альтернативные точки зрения на одну и ту же ситуацию. В самых крайних примерах это позволяет объяснить, почему человек, обвиняемый в мошенничестве, доведший до разорения множество доверившихся ему инвесторов, сам считает себя достойным членом общества: «Я всегда был щедр и думал о других. У меня и в мыслях не было кому-то навредить. Но ситуация вышла из-под контроля». Виновата ситуация, не я.

 

Усилитель 3. Намерение и эффект

На третий усилитель мы уже намекали при обсуждении карты разрыва: мы судим о себе по своим намерениям (пункт 2), тогда как другие судят о нас по тому воздействию, которое мы на них оказываем (пункт 4). Учитывая то, что даже самые добрые намерения могут привести к негативному воздействию, это порой расширяет брешь между вашей и моей «правдой» обо мне.

Мы видим, что происходит с Аннабель. Она часто раздражается на коллег, с презрением относится к ним. Но при этом Аннабель хочет, чтобы они чувствовали себя счастливыми и довольными, поэтому преисполняется намерения вести себя со своими подчиненными как можно более уважительно. И она старается претворить это свое намерение в действие. Что здесь плохого?

Плохо то, что воздействие на коллег оказывается негативным. Никто ведь не скажет: «Ну и что из того, что эффект отрицательный? Зато намерения благородные!» Нет, они фокусируют внимание на отрицательном эффекте и упрекают Аннабель в том, что она капризная, да еще и неискренняя. Аннабель судит о себе по своим намерениям, а окружающие – по результату.

И это обычное явление. Мой взгляд на взаимоотношения с окружающими опирается на мои намерения. Намерения у меня самые лучшие: я стремлюсь помогать, направлять, наставлять. Я предполагаю, что благие намерения влекут за собой соответствующий результат: люди испытывают благодарность к моей помощи, к моим указаниям, наставлениям и понимают, что я хороший человек.

Но окружающие смотрят на вас сквозь призму вашего воздействия на них. Несмотря на самые лучшие намерения, результат моего воздействия на вас может быть сугубо негативным: вам кажется, что я люблю командовать, что я вас слишком опекаю, слежу за каждым вашим шагом. И при этом вы полагаете, что я действую так совершенно сознательно, намеренно или что, по крайней мере, я знаю за собой эту склонность командовать и не пытаюсь ее скрывать. А раз мне присущи такие негативные намерения, значит, я человек плохой. Узнав от вас, что вы считаете меня человеком, любящим командовать и все контролировать, я испытываю шок и растерянность. Я отвергаю такую оценку, потому что я совсем не такой человек. Это явная ошибка. А вы делаете из этого вывод, что я либо совершенно не знаю самого себя, либо пытаюсь оправдываться и отнекиваться от очевидных вещей.

Решение проблемы состоит в том, чтобы при обсуждении обратной связи отделять намерения от результата. Когда Аннабель узнает, что с ней якобы трудно работать, она пытается опровергнуть такую оценку, утверждая, по существу, что раз намерения у нее позитивные, то позитивен и результат. Но результат ей на самом деле неизвестен. Поэтому Аннабель следует отделить намерения от результата: «Я стараюсь быть терпеливой (пункт 2, намерения). Однако, похоже, у меня не очень получается (пункт 4, влияние на других). Это очень огорчает. Давайте попробуем разобраться в ситуации».

Коммуникаторы тоже путают намерения и их эффект. Их слова напичканы предположениями о намерениях. Вместо того чтобы говорить: «Вы пытаетесь присваивать себе чужие идеи», им следует ограничиться констатацией произведенного эффекта: «Я был удивлен и расстроен, когда вы сказали, что это ваша идея. Я полагал, что заслужил того, чтобы эта идея была признана моей». Но мало кто из коммуникаторов имеет достаточно опыта и навыков в этом деле.

 

Итог. Наше (в целом позитивное) самовосприятие

Все эти усилители: наша тенденция исключать некоторые эмоции из самоописания, списывать некоторые свои огрехи на обстоятельства, а не на черты характера и фокусировать внимание на своих добрых намерениях, а не на негативных эффектах их воплощения – в совокупности являются причиной следующей статистики: 37 процентов американцев сообщают, что становятся жертвами тиранов на рабочих местах, но менее 1 процента видят самих себя тиранами. То, что у одного тирана может быть больше одной жертвы, нормально, но не тридцать же семь в среднем на каждого!

Более вероятным представляется то, что обидчики многих из тех, кто причисляет себя к жертвам притеснений, даже не подозревают о том воздействии, которое они оказывают. Они судят о себе по своим намерениям («Я только хочу, чтобы дело было сделано должным образом!»), а негативную реакцию окружающих объясняют их гиперчувствительностью (характером) или обстоятельствами («Ну, куда деваться, ситуация такая напряженная сложилась. Всем было трудно»). Призывать этих людей отказаться от деспотизма нет смысла, поскольку они не осознают того, что делают. Лучше обсудить с ними конкретные последствия их конкретных действий (и по возможности добиться недопущения подобных поступков впредь). Это поможет обидчикам увидеть себя в момент совершения ими тех самых действий так, чтобы слепое пятно открылось их глазам. Кроме того, для преодоления конфликта обеим сторонам полезно учиться понимать и приветствовать обратную связь – даже когда она кажется неправильной или причиняет боль.

 

Мы держим друг друга в неведении

В связи с вышеизложенным возникает вопрос: почему люди не разговаривают? Почему Саша только от общей знакомой случайно узнает, что думает о ней Ольга? Почему Аннабель потребовалось три года и очередная всесторонняя аттестация, чтобы узнать, что люди продолжают воспринимать ее как неуживчивую и высокомерную, несмотря на все ее старания?

Выступая в роли коммуникаторов обратной связи, мы часто воздерживаемся от критических замечаний, поскольку боимся ранить чувства другого человека или не хотим ввязываться в ссору. Мы полагаем, что они и так должны знать то, что мы хотели бы им сказать, что говорить с ними об этом не наше дело или что если бы они хотели об этом знать, то сами бы спросили.

Результатом этой сдержанности оказывается то, что в отсутствие критики те, кого следовало бы критиковать, успокаиваются и считают, что все нормально: дескать, если бы что-то плохое было, мне бы сказали. А раз не говорят, значит, беспокоиться не о чем. Это еще одна причина, по которой так трудно добиться объективного самовосприятия.

 

Давайте начнем с того, что не помогает. Вы не сможете узнать себя лучше, если будете вглядываться еще более пристально, поскольку в этом случае только лишний раз убедитесь в том, что никаких слепых пятен у вас нет и все, что про вас говорят, неправда. Вы гадаете о причинах столь превратного мнения окружающих о вас и находите ответ в неких злых намерениях этих людей или в их психических отклонениях. Возникает такой же разрыв в восприятии их вами, как и в восприятии вас ими. Вы знаете, что обратная связь вам неприятна (пункт 4, воздействие), и предполагаете некую злонамеренность (пункт 1, характер). А это подразумевает, что они плетут интриги против вас или у них что-то с головой.

 

Рассматривайте свою реакцию на обратную связь как предупреждение о слепых пятнах

Вместо того чтобы отмахиваться от не нравящейся вам обратной связи, используйте возникшие у вас мысли как предупреждение о наличии у вас слепых пятен. Когда вы ловите себя на мысли «Что это они замышляют против меня?» или «Что с ними такое?», подумайте: может, вы просто чего-то в себе не замечаете?

 

Спросите: что со мной не так?

Чтобы это выяснить, необходима предельная конкретика. Обратная связь, которую вы запрашиваете, нередко бывает слишком общей. Кроме того, коммуникаторы часто предполагают, что вы хотите услышать сугубо позитивные отзывы (зачастую это действительно так и есть). Когда вы спрашиваете: «Как мои успехи?» или «Нет ли у вас обратной связи для меня?», собеседнику приходится гадать, чего конкретно вы хотите. Как ваши успехи в чем: в данном проекте, в отношениях, в ваших лидерских качествах, в жизни в целом? Какой степени честности вы ожидаете от коммуникатора? Это все равно что спросить у девятилетнего сына: «Как прошел день?» Удивитесь ли вы, услышав стандартный ответ: «Нормально».

Лучше спросить (не девятилетнего сына, а коммуникатора обратной связи) так: «Что из того, что я делаю или не делаю, оставляет желать лучшего?» Этот вопрос более конкретно указывает на то, ответ какого уровня честности вы хотите получить, а также демонстрирует ваш интерес к тому воздействию, которое вы оказываете на окружающих. Можно сузить диапазон еще сильнее и тем самым облегчить задачу отвечающему. Тот может начать скромно («Ну, видите ли, иногда мне кажется, что вы могли бы…»), но, если вы реагируете с искренним интересом и терпимостью, он сможет нарисовать вам картину, которая будет достаточно полной, четкой и полезной.

 

Ищите совпадения

Наша обычная реакция на негативную обратную связь – попытаться защитить свою честь ссылками на другую обратную связь, которая противоречит высказанной точке зрения. Вы говорите, что я слишком поглощен собой? Тогда как получилось, что в прошлом году я был удостоен премии за общественную работу? Вы говорите, я перебиваю? Позвольте мне прервать вас здесь, потому что я еле сдержался, чтобы не вмешаться во время вашего совершенно бессодержательного выступления на прошлой неделе.

Вместо того чтобы искать противоречия в обратной связи с целью отвергнуть ее, постарайтесь, наоборот, искать закономерности, совпадения в вашей и чужой точках зрения. Интересующие вас совпадения могут быть двоякого рода. Во-первых, присматривайтесь к тому, до какой степени каждый из вас описывает одно и то же поведение, но по-разному его интерпретирует (как в приведенной таблице). Другие люди могут неправильно вас понимать (трактуя вашу застенчивость как надменность) или вы можете не знать о том, какое впечатление производите на людей (как им надоедает ваша общительность). Первоначально обратная связь кажется вам неправильной и неуместной, но если разобраться и изменить интерпретацию фактов, то вы можете, по крайней мере, понять, о каких именно фактах идет речь.

Во-вторых, спросите себя: «Где я слышал это раньше?» Вам впервые такое говорят или вам уже случалось слышать нечто подобное от других людей (или от того же человека)? Такие устойчивые повторения очень полезны с точки зрения поиска слепых пятен. Если ваша учительница в первом классе упрекала вас в нечистоплотности и ваша нынешняя жена упрекает вас в том же, может быть, пора прислушаться?

 

Узнайте другое мнение

 

Если важная обратная связь не находит у вас отклика и понимания, поинтересуйтесь мнением кого-нибудь из друзей. Не спрашивайте: «Это же неправда?» Гораздо лучше без обиняков изложить суть проблемы: «Вот что про меня пишут. Мне это кажется неправильным. И моей первой реакцией было отвергнуть эти домыслы. Но что, если я чего-то в себе не замечаю? Может, эта обратная связь указывает на какое-то слепое пятно у меня? Может, ты тоже что-нибудь такое за мной замечал, и если да, то при каких обстоятельствах? И какое впечатление мое поведение производит на окружающих?» Вам нужно, чтобы ваш друг был предельно откровенен с вами, и вот почему.

 

Честное зеркало или ободряющее зеркало?

Обратную связь часто называют зеркалом, помогающим людям увидеть себя. Но не все зеркала одинаковы. В части обратной связи существуют два типа зеркал: честные зеркала и зеркала ободряющие.

Ободряющее зеркало льстит вам, показывает вас с наилучшей стороны, хорошо отдохнувшим и в наилучшем расположении духа. В такое зеркало мы смотримся, когда нуждаемся в моральной поддержке. Да, может быть, в данный момент мы вели себя не очень красиво, но на самом деле мы не такие. Это досадная случайность. Выбрось ее из головы. На самом деле ты хороший человек.

Честное зеркало показывает вам, как вы выглядите в этот самый момент, когда находитесь не в самой лучшей форме и плохо спали. Это истинное отражение того, что видят окружающие, глядя на вас сегодня, когда вам трудно, когда вы не в силах сдерживать накопившееся раздражение. «Да, с тобой действительно такое случается. И это нехорошо».

Сознательно или неосознанно, мы часто просим самых близких играть роль ободряющего зеркала. Вы пересказываете другу то, что сказал про вас тот тип из отдела снабжения, и явным образом призываете его занять вашу сторону: «Он ведь преувеличивает, верно? Он просто не понимает, что у меня масса более важных и неотложных дел». Подобно мачехе Белоснежки, мы не просим у зеркала дать нам честный ответ. Мы просим у него поддержки и одобрения.

Поддержка нужна, и наши близкие, как никто другой, способны оказать ее нам. Но эта роль в определенном смысле связывает им руки: люди, от которых мы ждем поддержки, зачастую не решаются быть честными с нами, когда нас есть за что критиковать. А ведь такая честная критика могла бы быть полезной: «Знаешь что? Не думаю, что все сказанное этим типом правда, и мне не нравится, как он все это изложил, но я все-таки могу понять его точку зрения. Тебе действительно есть над чем поработать».

Они колеблются не из трусости, а от растерянности и беспокойства за вас. Они желают вам добра, но не уверены, что одна только поддержка пойдет вам на пользу. А еще они не знают, настал ли момент сломать сложившийся порядок вещей и как это лучше сделать. Их беспокойство вполне оправдано. Если человек, до сих пор служивший исключительно источником поддержки, вдруг начинает вас критиковать, это может быть воспринято вами как предательство.

Идея честных и ободряющих зеркал подскажет, какие вопросы вам следует задавать своим друзьям. Когда вы вручаете другу только что написанный вами сценарий или показываете ему свое новое изобретение, одновременно прозрачно намекните ему, в какой мере вы ждете от него честной оценки или поддержки. Ясность в этом деле позволит предотвратить путаницу.

 

Записывайте себя

Большинство из нас не любят видеть и слышать себя на видео– и аудиозаписях. Но это может на многое открыть вам глаза, даст услышать свои интонации, увидеть себя в таком ракурсе, в каком вы обычно себя не видите.

Именно аудиозапись еженедельных мозговых штурмов помогла Зое обнаружить одно из своих слепых пятен. Она гордится тем, что культивирует творческий подход у своих подчиненных, и для нее было шоком узнать, что коллеги между собой называют ее Энни Оукли, говоря, что она «пристреливает каждую творческую идею». Зоя попросила одного из коллег записать при помощи смартфона несколько деловых совещаний. То, что записывала не она сама, а один из членов команды, во-первых, внушало команде некоторое чувство контроля над происходящим, а во-вторых, снимало с Зои подозрения, что она пытается собрать компромат на них, а не на себя.

Слушая себя в записи, Зоя не переставала удивляться: «Первые слова, слетающие с моего языка, всегда негативные. Когда кто-нибудь предлагает идею, я первая спешу бросить ей вызов: “Меня вот что беспокоит…”, “Я сомневаюсь, что из этого выйдет толк, потому что…” Когда слушаешь запись, это становится очевидным, но до сих пор я совершенно не замечала этого за собой».

Зоя сразу поняла, в чем дело. Она искренне верит, что свежие идеи являются кровью компании, но вместе с тем боится пустой траты времени. И этот страх подрывает весь процесс: она призывает участников высказываться и дискутировать, но тут же вступает в игру ее страх, что дискуссия может пойти непродуктивным путем. Вооруженная новым знанием, Зоя теперь вместе с коллегами работает над тем, как снизить уровень напряжения во время совещаний.

Технологии сбора информации о слепых пятнах постоянно развиваются. Сэнди Пентланд и его коллеги из лаборатории межличностных отношений Массачусетского технологического института разработали электронные бейджи и приложения для смартфона, которые собирают информацию о людях, взаимодействующих между собой изо дня в день. Призванные отслеживать тон, высоту голоса, темп, жесты и другие невербальные сигналы, эти приборы помогают исследователям разобраться, как подобные сигналы влияют на производительность труда и процессы принятия решений. Некоторые из первоначальных находок в буквальном смысле изумляют. Независимо от характера общения (деловая встреча, любовное свидание или политическая дискуссия) результат диалога на 40 процентов зависит не от сказанных слов, а от социальных сигналов, которые в большинстве своем являются для нас слепыми пятнами.

Исследователи оказались способными предсказывать степень успешности разговора, исходя только из этих сигналов. Впоследствии данная технология была использована в работе с людьми, страдающими аутизмом, чтобы научить их видеть и понимать социальные сигналы; она может принести пользу и другим людям, помогая им понять, какое воздействие мы оказываем на окружающих в роли лидеров, коллег, членов семьи и какого результата добиваемся.

 

Меняйтесь изнутри наружу

Когда Аннабель узнала, что коллеги находят ее высокомерной, она решила, что эта проблема относится к ее поведению: «Им не нравится мое неуважительное поведение, поэтому впредь я буду стараться вести себя уважительно».

Но ее коллегам не нужно, чтобы она демонстрировала уважение. Им нужно, чтобы она испытывала к ним это уважение. Аннабель следовало догадаться, что люди рано или поздно поймут, каковы ее истинные чувства и истинное отношение к ним. Поэтому у нее есть два варианта: либо обсудить с коллегами свои истинные чувства (объяснить, почему они ее раздражают и разочаровывают, каковы истоки ее высокой требовательности и что коллеги могли бы сделать, чтобы угодить ей), либо потрудиться над изменением своих собственных чувств – не показных, а настоящих, внутренних.

Как это ни странно, первый вариант позволил бы в значительной мере снять напряжение. Аннабель могла бы открыто заявить о своих желаниях, а затем решить проблему общими усилиями с командой: являются ли ее ожидания реалистичными? Если да, то что могла бы сделать команда, чтобы удовлетворить эти ожидания? И что в поведении самой Аннабель мешает команде добиться большого успеха? Если начальник вечно недоволен действиями своих подчиненных, то со временем у тех пропадает всякое желание стараться.

Второй вариант требует от Аннабель того, чтобы она изменила свои чувства и установки. Не просто притворяться и скрывать свои истинные чувства, а выработать в себе аутентичное уважение и эмпатию к коллегам. Для этого ей нужно взглянуть на деятельность коллег под другим углом, лучше узнать их – не просто как работников, а как живых людей, – и стараться видеть светлые стороны во всем, что они делают.

Перековывая себя, она может заручиться поддержкой самих членов команды: «В условиях стресса я легко раздражаюсь и проявляю это раздражение даже незаметно для себя самой. Сейчас я работаю над собой, над своими реакциями, и вы могли бы мне в этом помочь».

Просто признайте существование того, что и так очевидно всем, кроме вас, и четко дайте понять, что вы изо всех сил стараетесь измениться.

 

Поставьте цель

Эта глава имеет подзаголовок «Узнайте, как вы смотритесь со стороны». Давайте объяснимся, что мы имеем в виду в контексте получения обратной связи. Мы не настаиваем на том, чтобы вы обязательно знали во всех деталях, что думают о вас люди, хотите вы это знать или нет, и хотят ли они, чтобы вы это знали. Как правило, каждый знающий вас человек испытывает к вам весьма смешанные чувства. Некоторые из его негативных идей наверняка удивили бы вас, но не меньшим сюрпризом стали бы и кое-какие позитивные мысли.

В большинстве ситуаций достаточно знать, что в целом такой-то человек относится к нам благосклонно. Пусть это не вся история, но все-таки в этом есть большая доля правды, и, когда мы знаем, что люди хорошо к нам относятся, это вселяет в нас чувство уверенности и радость.

Однако вся эта логика рушится на части, когда речь заходит об обратной связи. Вот когда особенно важно постараться как можно больше узнать о том, как люди вас воспринимают, и пролить свет на свои слепые пятна.