Глава 5

Найдите чувство

– 1 –

В 1992 году Target был региональным ретейлером стоимостью в три миллиарда долларов, мелкой сошкой по сравнению с конкурентами – Kmart (9 миллиардов) и Wal-Mart (30 миллиардов). Но компания стремилась измениться. Даже в те дни реклама этой сети была модной, современной. К сожалению, товары в магазинах не соответствовали обещаниям. Клиенты жаловались: Видишь потрясающую рекламу, а приходишь в магазин – и получаешь скукотищу, как в Wal-Mart.

Конец этой истории вы знаете. За последующие пятнадцать лет Target стал «тем самым Target» – гигантом стоимостью 63 миллиарда долларов, «Apple мира ретейлеров», чемпионом дизайна, своеобразным «яблочком мишени». Новая эра началась с легендарного чайника со свистком-птичкой дизайнера Майкла Грейвса и с годами пополнилась коллекциями постельного белья от Тодда Олдхэма, занавесками для ванных комнат Айзека Мизрахи, свитерами Mossimo, другими бесчисленными товарами, которым сопутствовал священный тренд – модно и дешево.

Точка отправления и конечный пункт Target хорошо известны всем. Но, подозреваем, о середине «большого пути» компании знают немногие. И это плохо, потому что перемена произошла именно в середине. Родилась она не в зале совещаний. Она произошла благодаря таким людям, как Робин Уотерс.

Уотерс не собиралась работать в Target. Себя она называла модным снобом и поклялась не возвращаться в родную Миннесоту, где зима господствует солидную часть осени и весны. И уж конечно, она не собиралась работать в дискаунтере. У нее был завидный пост в фешенебельном универмаге Jordan Marsh, и вела она жизнь светской львицы: «Я ездила в Италию на встречи с Armani и Versace, водила компанию со всеми этими модельерами – это по-настоящему круто, когда тебе за тридцать. Но все имеет свой конец, и мне пришлось стать открытой для новых предложений».

Она пришла в Target в 1992 году в качестве менеджера трендов прет-а-порте, но на деле в сферу ее ответственности вошли черные лосины, свитера и майки с мультяшными героями.

В это время компания переживала важный период. CEO Боб Ульрих только что вышел в отставку и стал председателем совета директоров. У него было четкое видение будущего: Target обязана стать «дискаунтером высшего класса», и коньком ее должен стать дизайн. Ульрих мечтал, что мишень – эмблема Target – станет «любимым брендом», уважаемым не меньше, чем Coca-Cola, Beatles или Lego, и не менее популярной, чем «золотые арки» McDonald’s.

Однако в то время Target было далеко до реализации этих замыслов. Люди, отбирающие товар, который окажется на прилавках в разных отделах, были не более чем подражателями. По словам Уотерс, среди поставщиков одежды бытовала установка «найти бестселлер года, отвезти его в Азию, по-быстрому выпустить партию и на следующий год все продать за полцены». Чтобы завоевать внимание дизайнеров, Target надо было перестать плестись в хвосте трендов, оседлать их. Именно в этом состояла задача Уотерс.

Проблема заключалась в том, что у нее почти не было рычагов влияния, чтобы воплотить свое видение «правильного тренда» в жизнь. «Мне необходимо было склонить поставщиков на свою сторону. Я не могла им диктовать: “В этом году надо продавать пурпурное, потому что это модно”», – вспоминает она.

Уотерс медленно формировала группу приверженцев. Первыми ей поверили поставщики, занимающиеся гольфами. Она была по горло сыта одними и теми же избитыми расцветками – претендующими на оригинальность снежинками, оленями, которые можно было видеть во всех дискаунтерах. По ее настоянию был нанят дизайнер, который создал несколько свежих вариантов. И как предсказывала Уотерс, продажи резко возросли.

Первые эксперименты дали ей в руки необходимые козыри. Поскольку в Target господствовал культ аналитики, культ цифр, было критически важно опубликовать предварительные результаты. Уотерс смогла назвать «героев», которые рискнули и преуспели. («Посмотрите, чего достигли поставщики гольфов!»)

Некоторое время у ретейлеров была мода на одежду нейтральных цветов – серого, белого, хаки, желтовато-коричневого и черного. В один из сезонов во время демонстрационных показов новых тканей в магазинах Лондона и Парижа произошел «взрыв цвета». И это был не просто один из трудноуловимых трендов, а большая «новая волна». Уотерс как популяризатору дизайна в Target необходимо было заразить поставщиков страстью к цветному. Но все они, зацикленные на цифрах, посмотрели бы на данные продаж нескольких предыдущих лет и обязательно пришли бы к выводу, что цветное плохо продается. (В этой ситуации обращение к Погонщику не возымело бы успеха, потому что данные противоречили позиции Уотерс.)

Надо было подойти к задаче творчески. Она отправилась в кондитерский магазин FAO Schwarz, где можно купить конфеты M&M’s какого вздумается цвета, принесла на совещание огромную сумку ярких бирюзовых, розовых и лимонно-зеленых драже и просто высыпала их в стеклянную вазу. «Люди говорили: “Ух ты!”, а я отвечала: “Смотрите, вот как вы реагируете на цвет!”»

Она принесла с собой и образцы недавно выпущенных сенсационных компьютеров iMac компании Apple цвета лайма, клубники, винограда и мандарина. Впервые в истории покупатели выбирали цвет своего компьютера так же серьезно, как автомобиля. Кроме того, Уотерс постоянно выискивала фотографии из бутиков по всему миру. Она показывала поставщикам снимок образцов гольфов и говорила: «Посмотрите: у них есть три пары нейтральных цветов, умеренно желтые, а затем они добавляют для разнообразия ярко-синий». Затем она сделала макет витрины с реальными образцами одежды, чтобы поставщики могли своими глазами увидеть и сказать: «О, вот этот синий цвет классный!» И вскоре после этого в одной из линий одежды Target появилась «та самая» синяя рубашка-поло.

Вот так происходят организационные перемены.

Рассказывая о том периоде, Уотерс сожалеет, что не она – герой этой истории. Она говорит, что была одной из многих, кому удалось преобразить компанию. Однако если оценить ее вклад, примечательно то, что она достигла успеха вопреки отсутствию влияния и ресурсов. Уотерс говорит: «В то время я работала без сотрудников. Мне постоянно приходилось откуда-то отрывать людей, мой бюджет никогда не сходился. Но я продолжала получать поддержку от поставщиков, которые говорили: “Смотри, у меня тут появилось лишнее местечко. Можешь нанять дизайнера, но она должна работать только над нашими вещами”. А следующий поставщик вторил: “Эй, я тоже хочу!”»

У Уотерс не только не было власти над поставщиками – она даже не говорила с ними на одном языке. На самом деле самая большая тайна успеха Уотерс: почему несколько показов произвели такие изменения в аналитической культуре Target, в которой языком общения был язык чисел?

– 2 –

В книге Джона Коттера и Дэна Коэна «Суть перемен» говорится об одном исследовании, проведенном при поддержке компании Deloitte Consulting. Команда проекта опросила свыше 400 человек из более чем 130 компаний в Северной Америке, Европе, Австралии и Южной Африке, пытаясь понять, как происходят изменения в крупных организациях. Подытоживая полученные данные, Коттер и Коэн пришли к выводу, что в большинстве ситуаций менеджеры в первую очередь сосредотачиваются на вопросах стратегии, структуры компании, ее корпоративной культуры и упускают самое главное.

Центральное место всегда занимает изменение поведения людей. Большой успех подразумевает обращение к чувствам. Это верно в том числе и для организаций, сфокусированных на анализе и количественных измерениях, и для людей, считающих себя «гениями MBA». При очень успешных попытках перемен человек находит способ помочь другим посмотреть на проблемы и решения так, чтобы это затрагивало не только их мысли, но и эмоции.

Другими словами, изменения происходят, потому что лидеры обращаются не только к Погонщику, но и к Слону.

Большинство из нас, оказавшись на месте Робин Уотерс, сделали бы экономическое обоснование мощи дизайна. Мы бы составили в PowerPoint презентацию с графиками, таблицами и хитро подобранными цитатами председателя правления, которого увлекало дизайнерское будущее. После показа такой презентации все присутствующие на совещании обязательно поймут, что мы имеем в виду. Может быть, даже согласятся с нами! Но изменят ли они свое поведение? Исследование Коттера и Коэна показывает, что нет.

По утверждению этих ученых, большинство людей считают, что изменения происходят в следующем порядке: «анализируй – думай – измени». Ты анализируешь ситуацию, затем все обдумываешь, а потом приступаешь к изменениям. В нормальной обстановке эта последовательность работает довольно хорошо. Если вам надо уменьшить затраты на ксерокопирование в типографии на 6 % или сократить на пять минут дорогу на работу, упомянутая триада сослужит вам хорошую службу. Коттер и Коэн замечают, что аналитические инструменты работают лучше всего, когда «параметры известны, допущения минимальны, а будущее не туманно».

Но большие перемены выглядят иначе: в большинстве случаев параметры не до конца понятны, а будущее расплывчато. Из-за неопределенности, которую несут с собой эти изменения, Слон не хочет двигаться, и его упрямство не побороть аналитическими аргументами. (Если девушка не уверена, стоит ли ей выходить замуж, ее не убедишь расхваливанием налоговых преимуществ и экономией на жилье.)

Коттер и Коэн заметили, что почти все успешные перемены происходят не по схеме «анализируй – думай – измени», а по принципу «увидь – почувствуй – измени». Вам демонстрируют доказательства, благодаря которым вы что-то чувствуете. Это может быть обеспокоенность проблемой, проблеск надежды в виде решения или отрезвляющее размышление о текущих привычках, но, как бы то ни было, это то, что задевает на эмоциональном уровне. Это обращение к Слону.

В демонстрациях для своих коллег по Target Робин Уотерс отдала должное именно философии «увидь – почувствуй – измени». Чтобы их убедить, она показала им витрины модных магазинов: Посмотрите, разве это синее поло не бросается в глаза? Посмотрите, как оно привлекает внимание, притягивает! Она принесла на совещание iMac и M&M’s, чтобы люди поохали и поахали над ними, – «Смотрите, как вы реагируете на цвет!» (И кстати, разве не здорово влиться в движение, начатое Apple и самим Стивом Джобсом?)

Уотерс тщательно продумала, что увидят ее коллеги, потому что знала, какие чувства им надо внушить: надежду, дух творчества и соревнования. И они проглотили наживку.

Давайте не будем забывать и Джона Стегнера из первой главы – человека, создавшего «Храм перчаток». Зная, что его коллег не раскачать идеей централизованных закупок, он даже не потрудился над тем, чтобы запудрить им мозги байками о числах. Вместо этого он показал им то, что пробудило в них чувства. (Мы на самом деле покупаем столько видов перчаток?!) «Увидь – почувствуй – измени».

Пытаться побороть инертность и безразличие аналитическими аргументами – все равно что бросать утопающему огнетушитель. Решение не подходит к проблеме.

Иногда, однако, бывает непросто понять, почему ваши идеи не находят поддержки – потому что их не понимают или потому что не испытывают энтузиазма? К кому обращаться: к Слону или Погонщику? Ответ не всегда очевиден даже специалистам.

– 3 –

Памела Омидьяр, основательница фонда HopeLab, знала, как тяжело подросткам бороться с раком. После недель жесткой химиотерапии они в ужасном состоянии: нет сил, выпадают волосы, болит горло, разрушается иммунитет. Когда, покинув больницу, они наконец возвращаются домой, перед ними брезжит лучик света: худшее, скорее всего, позади. А впереди довольно простые обязанности: сообщать о любых симптомах, например повышенной температуре, и в течение нескольких лет честно принимать лекарства – антибиотики и химиотерапевтические препараты.

Многие подростки этого всего не соблюдают, отчасти потому, что следовать режиму не так просто. Побочные эффекты химиотерапии, даже в малых дозах, очень сильны: тошнота, сыпь, усталость, раздражительность. Однако побочные эффекты домашнего режима – ничто по сравнению с ужасами интенсивной химиотерапии, а пропуская прием препарата, ребята рискуют повторно оказаться на больничной койке. Стив Коул, научный директор HopeLab, говорит: «Если пропустить 20 % приемов, шанс снова заработать рак повышается не на 20 % – вероятность подскакивает до 200 %».

Почему же подростки так страшно рискуют? Омидьяр была убеждена, что они просто не понимают, чего от них хотят, и начала искать новый способ повлиять на их поведение – что-то необычное, что-то на их языке. И ее осенило: надо сделать компьютерную игру.

После многомесячных усилий в HopeLab была разработана игра под названием Re-Mission. В ней игрок становился Roxxi – нанороботом в серебряном костюме. Он пробивался сквозь кровоток, истребляя опухолевые клетки зелеными химическими лучами. Между стадиями игры подростки смотрели короткие видеоролики, которые вела Смитти – робот-наставник; в них давалась дополнительная информация о химиотерапии и выздоровлении.

Re-Mission содержала двадцать уровней, каждый длился час и был буквально напичкан информацией. Впоследствии команда запустила первое клиническое испытание Re-Mission. В 2008 году результаты были опубликованы в медицинском журнале Pediatrics. К радости коллектива, игра заставила детей быть внимательнее к восстановительной терапии. Количество химиотерапевтических препаратов, циркулирующих в крови ребят, игравших в эту игру, повысилось на 20 %. Может показаться, что это немного, но маленькие различия в соблюдении режима имеют большое значение для здоровья – эти 20 % удваивают шансы выжить.

Но в доказательстве успеха скрывалась одна неожиданность. Многие дети проходили всего один-два уровня из двадцати и быстро бросали игру. Тем не менее даже они принимали лекарства регулярнее. Вообще говоря, подростки, прошедшие всего два уровня, меняли свое поведение так же, как дети, прошедшие все двадцать.

На первый взгляд, результат кажется абсурдным – все равно что обнаружить, что студенты получают одинаковые оценки независимо от того, ходят ли на занятия лишь неделю или весь семестр. Научный директор Коул признает: «Конечно, за один-два уровня мы многому не научим, потому что большую часть этого времени игроки летают по организму и что-то взрывают». Почему же даже не до конца пройденная игра так радикально меняет поведение?

Пытаясь понять озадачивающий результат, Коул начал опрашивать знакомых. Один из его друзей, профессор маркетинга в Стэнфорде, сказал: «Посмотри на проблему с точки зрения маркетолога: мы ведь можем изменить поведение людей даже коротким рекламным роликом по телевизору. Тут дело не в объеме информации, а в идентичности: “Если я куплю BMW, я буду таким же, как они. Если я поеду в отпуск туда-то, я покажу, что забочусь об окружающей среде”».

И тогда Коула озарило: у подростков, не соблюдающих режим приема лекарств, проблема не в знаниях, а в эмоциях. «Все сводится к самовосприятию, – говорит он. – После интенсивного курса химии такое чувство, как будто рак украл у вас жизнь. Поэтому детям просто хочется вернуться к своему настоящему “я”. Они больше не хотят быть “тем больным ребенком”».

Игра создает эмоциональную связь на инстинктивном уровне. Вы наноробот Roxxi, отважно побеждающий рак. Принимая химиотерапию и антибиотики, вы подзаряжаете лазерный бластер. В медицине – сила. А периодически выскакивающие образовательные видеоролики, в которых робот-наставник поучает о важности соблюдения режима, не имеют никакого отношения к происходящим изменениям. Меняется не понимание, а ощущения. Ребенок думает: «Я на это способен. Я за это отвечаю». Химиотерапия напоминает не о болезни, а о том, как ты вернул себе жизнь, как отвоевал у рака свое настоящее «я». Принимай таблетки, и навсегда перестанешь болеть раком.

ПРАКТИКА

Как заставить разработчиков заботиться о конечном пользователе?

СИТУАЦИЯ. Во многих компаниях – разработчиках программного обеспечения сотрудники, ответственные за написание новых программ, влюбляются в свой код. К отзывам клиентов, протестировавших их программы, они зачастую относятся скептически. Например, однажды в Microsoft тестировали очередную новую программную «фишку», и шесть из десяти пользователей не смогли понять, как ею пользоваться. Когда тестовая лаборатория поделилась этими данными с разработчиками, реакция была: «Откуда вы взяли шесть идиотов?» {42} С этой проблемой в той или иной степени сталкиваются многие компании. Возможно ли убедить разработчиков быть отзывчивее на реакцию клиентов?

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИЗМЕНЕНИЕ И ЧТО ЕГО СДЕРЖИВАЕТ? Компаниям надо заставить разработчиков порыться в софте в ответ на отзывы клиентов, иначе программы не будут иметь успеха. Но иногда разработчики сопротивляются и высмеивают отзывы или только символически что-то пересматривают, не пытаясь встать на место клиента и понять его затруднения. Это, вероятно, проблема Слона: разработчики понимают, чего от них хотят, но им не нравится, что их заставляют менять прекрасный код из-за каких-то недоумков. Однако давайте не будем делать поспешных выводов относительно степени вменяемости этих самых разработчиков. Такие оценочные суждения отражают психологическую предвзятость, которую мы рассмотрим в главе 8. Лучше сосредоточимся на том, чтобы больше мотивировать этих яйцеголовых ребят и убрать препятствия с их пути.

КАК ДОБИТЬСЯ ПЕРЕМЕН?

Направьте Погонщика

1. Точка назначения. Мы должны нарисовать картину славы, которую группа получит в результате успешного запуска продукта. Разработчики станут героями-программистами, введут в резюме строчку, которая повергнет в почтительный трепет любого кадровика. Внимательно слушать клиента – просто способ ускорить приближение этой славы.

2. Запланируйте ключевые шаги. Достаточно ли конкретно вы ставите требования разработчикам? Представьте себе, что мы заявили: простоту пользования их программой оценили как неудовлетворительную. Что с этим сделать? Их Погонщики будут часами крутиться, пытаясь выбрать из десятков возможных улучшений. Наша обязанность – определить ключевые шаги вроде: «Надо сделать так, чтобы можно было быстрее вращать эти объекты».

Мотивируйте Слона

1. Найдите чувство. В Microsoft разработчиков приглашали посетить лабораторию тестирования юзабилити. Там, стоя за зеркалом одностороннего в и дения, они могли понаблюдать, как реальные пользователи борются с их программами. И это дает результат! Менеджер лаборатории тестирования говорит, что когда разработчик видит пользователя вживую, «ему в голову немедленно приходит минимум двадцать идей». Прежде всего, он сразу начинает сопереживать несчастному пользователю. Обычные бессмысленные отговорки – «Ну, если они не знают, как этим пользоваться, пусть почитают инструкцию!» или «У меня блестящая идея, а вы где-то набрали шестерых дураков», – вся эта чушь просто остается за дверью.

2. Вырастите своих людей. Разработчики могут считать, что код, нуждающийся в пересмотре, бросает тень на их способности (мы поговорим об этом подробнее в главе 7, в разделе о фиксированных установках). Необходимо подчеркнуть, что на самом деле критерий профессионального уровня разработчика – не качество первоначального кода, а то, насколько хорошо он сумеет преодолеть неизбежные препятствия. Мы должны по заслугам отмечать гениальные решения проблем клиентов, требовавшие недюжинных усилий.

Начертите Тропу

1. Сформируйте привычки. Приходят ли отзывы клиентов в самый удобный момент цикла разработки кода? У программистов складывается устоявшийся ритм, который помогает им в работе. Можем ли мы встроить тестирование пользователями в этот цикл?

2. Поработайте с обстановкой. Во многих компаниях программистам выдают самые лучшие компьютеры. Это отлично повышает производительность труда, но плохо воспитывает сочувствие к клиенту. Один менеджер говорит, что каждый раз, когда его разработчики используют машину, на поколение опережающую оборудование клиентов, у последних возникают проблемы с программным обеспечением. Разработчики не представляют, насколько медленно работают их программы у типичного пользователя. Пересадите их на те же машины, которые используют клиенты! (Это еще одно решение, связанное с Тропой, которое применяет Microsoft.)

– 4 –

Свои неудачные попытки изменений люди зачастую приписывают недостаточному пониманию. Мама ворчит: «Если бы моя дочь поняла, что такой стиль вождения опасен, она стала бы ездить осторожнее». Ученый заявляет: «Если бы у нас получилось заставить Конгресс понять опасность глобального потепления, сенаторы обязательно выступили бы с законодательной инициативой!»

Но провал попытки совершить изменения обычно не связан с проблемой понимания. Курильщики понимают, что сигареты вредны, но все равно не бросают курить. Американские производители к началу XXI века понимали, что чрезмерно зависят от продаж мощных внедорожников и грузовиков (и соответственно, от низких цен на нефть), но перестраивать производство не спешили.

В какой-то степени причина такой инертности ясна. Мы знаем, что есть разница между знанием и мотивацией действовать. Но когда приходит время изменить поведение других людей, наша первая инстинктивная реакция – поучить их чему-нибудь. Курить очень вредно! Принимать лекарства для химиотерапии крайне важно! Мы теряем время на разговоры с Погонщиком, в то время как надо обращаться к Слону.

Можно придумать безупречно рациональную причину, а люди все равно не будут меняться. Это довольно сильно выводит из себя. Почему Робин Уотерс надо было устраивать все эти демонстрации для коллег по Target? Разве логика дизайнерских инноваций сама по себе увлекает недостаточно?

Почему нельзя просто продумать путь к новому поведению? Ответ заключается в том, что в некоторых случаях собственным размышлениям действительно нельзя доверять.

– 5 –

Вы смотрите, как незнакомец входит в комнату и садится за стол. Он берет газету и читает вслух обычный прогноз погоды: «Завтра днем будет до 27 °C, ночью температура опустится до 12 °C…» Через полторы минуты он заканчивает свой «отчет» и выходит из комнаты.

После этого вас просят угадать его IQ.

Вы – участник психологического эксперимента – протестуете против этого абсурдного вопроса. Я ничего не знаю про этого человека: он просто зашел в комнату и прочитал прогноз погоды. Это даже не был его текст – вы сами ему дали газету! Откуда я знаю, какой у него IQ?!

Неохотно вы стреляете наугад. Независимо от вас мнимого синоптика просят угадать его собственный IQ. Кто будет ближе к истине?

Что удивительно – вы, хотя вы ничего о нем не знаете. Психологи Петер Боркенау и Анетт Либлер из Билефельдского университета, проводившие этот эксперимент, обнаружили, что предсказания посторонних об IQ незнакомца были точнее, чем его собственные предположения, примерно на 66 %.

Дело не в том, что вы такой блестящий предсказатель. Это он никудышный, как, впрочем, и все мы, когда речь идет о себе, любимых. Мы совершенно не умеем себя оценивать. Студенты гораздо лучше прогнозируют продолжительность романтических отношений у соседей по общежитию, чем у самих себя.

Вдумайтесь на секунду в нелепость этих результатов. У мнимого синоптика есть вся информация, а у вас нет ничего. В его распоряжении данные за десятилетия – годы школьных отметок, результатов вступительных экзаменов, отзывов по работе и много еще чего. Мнимый синоптик должен быть лучшим в мире экспертом по мнимому синоптику!

Если бы самооценка зависела только от объема информации, подобный результат исследований был бы просто невозможен. Это как обнаружить, что вы можете лучше любой матери ответить на вопрос, сколько у нее детей.

Однако частью самооценки является интерпретация, и здесь вмешивается Слон. Он склонен принимать самую радужную интерпретацию фактов из всех возможных. («У меня в аттестате средний балл 2,1 – это значит, что мой интеллект просто недостаточно испытывали, чтобы меня заинтересовать».)

Значительное большинство людей полагает, что водит машину выше среднего уровня. В литературе по психологии эту веру называют позитивной иллюзией. Наш мозг – фабрика таких иллюзий. Всего 2 % старшеклассников считают свои лидерские качества ниже средних. Целых 25 % людей верят, что попадают в верхний 1 % по своим способностям ладить с другими. 94 % институтских преподавателей утверждают, что делают работу выше среднего уровня. Все поголовно уверены, что у них меньше, чем у других, риск сердечного приступа, рака и даже пищевых заболеваний, например сальмонеллеза. Самый сочный пример такого самообмана: люди утверждают, что, скорее всего, оценивают себя точнее других.

Когда речь заходит об изменениях, позитивные иллюзии становятся огромной проблемой. Перед тем как начать меняться, людям необходимо определить свое местоположение. Наши позитивные иллюзии осложняют правильную ориентировку – не дают получить четкую картину того, где мы находимся и что делаем. Как же развеять эти иллюзии, не травмируя людей критикой?

– 6 –

Один из способов пробиться сквозь позитивные иллюзии подсказывает нам пример Департамента юстиции по делам несовершеннолетних штата Массачусетс. Учреждение занималось проблемными подростками. В конце 1970-х годов Массачусетс возглавил процесс реформы системы ювенальной юстиции. Тюрьмы для малолетних закрывали и заменяли сетью неправительственных организаций – реабилитационных и амбулаторных консультационных центров, центров занятости, общежитий и так далее. Цель заключалась в том, чтобы реабилитацией молодых правонарушителей занимались благотворительные организации в их же родных районах.

С переходом Массачусетса на сетевую модель департаменту пришлось существенно измениться. Он начал работать преимущественно через посредников, например реабилитационные и консультационные центры, вместо непосредственного оказания услуг детям и подросткам. Большинство штатных сотрудников хорошо справились с переходом.

Кроме бухгалтерии.

Главой расчетного отдела был авторитарный менеджер, управлявший подчиненными железной рукой. Он любил кричать на сотрудников, и коллеги за глаза называли его Аттилой. Этот Аттила требовал крайне скрупулезного соблюдения правил. Если в поданном отчете по расходам упускали какую-нибудь мелочь – дату, промежуточный итог и так далее, – бухгалтеры отфутболивали его обратно, вместо того чтобы самостоятельно вписать недостающие пустяковые данные. Из-за этих придирок и скверного характера Аттилу порядком недолюбливали во всех отделах, признается Сим Ситкин, тогдашний директор по планированию и исследованиям департамента. Под руководством Аттилы бухгалтерская группа считала себя скорее сторожевой собакой, чем поставщиком внутренних услуг.

Переход на сетевую модель затронул и расчетный отдел. Теперь запросы о возмещении подавали не сотрудники, а внешние компании. Однако последовательный Аттила и новых посредников держал в ежовых рукавицах. Если ему подавали неидеальный отчет, он его отклонял. Это создавало большие проблемы. Как вспоминает Ситкин, у неправительственных организаций не было места для маневра. Они считали каждую копейку, поэтому задержки с оплатой серьезно угрожали их работе.

Ситкин и Гейл Энн Хили, заместитель комиссара департамента, начали получать полные отчаяния звонки из этих организаций – иногда им нечем было платить сотрудникам, потому что Аттила не соизволил оплатить счет. Ситкин и Хили пытались как-то убедить главного бухгалтера дать несчастным хоть какое-то послабление. Но, как мы уже видели на предыдущих примерах, для реальных изменений одних знаний мало. Аттила оставался Аттилой.

В конце концов Ситкин и Хили решились на последнее средство – пригласили самодура-бухгалтера составить им компанию в одной из поездок. Втроем они должны были посетить несколько ключевых для департамента поставщиков социальных услуг. Эти организации зачастую ютились в старых, ветхих домах в неблагополучных районах. Среди всего этого хаоса и нищеты люди искренне пытались сотворить маленькое чудо. «Типичный сотрудник такой организации, – говорит Ситкин, – являл собой сочетание участкового и соцработника. Иногда поражаешься, как старательно человек, который сам когда-то мог быть в положении этих детей, пытается что-то для них сделать. Бедняги тяжело трудились и явно много на этом не зарабатывали».

Во время этих посещений Аттила своими глазами увидел, какие трудности вынуждены преодолевать его «контр-агенты». В отличие от него, у них не было отдельных кабинетов. За тонкими стенами беспрерывно шумели жильцы; слышалась ругань, топот ног; в окна тянуло запахами жареной рыбы… Соцработники крутились как белки в колесе, пытаясь помочь всем оказавшимся в их поле зрения детям: одних отправляли к врачу, других – за материальной помощью…

Аттила своими глазами увидел будни этих благотворительных организаций. Их благополучие держалось на кончике соломинки, и за эту соломинку они цеплялись до последнего. Любая задержка с оплатой счета означала задержку мизерной зарплаты, урезание и без того скудного детского рациона, перенос визита к врачу, в котором нуждался ребенок… Впервые Аттила ощутил, какой непоправимый вред делу наносят его придирки. В свой кабинет он вернулся другим человеком.

Конечно, он по-прежнему оставался Аттилой. Он был властным и кричал, как всегда, – но уже по другим поводам. «Раньше он орал: “Почему вы мне подсовываете эту форму?! Разве не видите, что здесь не хватает того-то и того-то?!” – рассказывает Ситкин. – После поездки он, что называется, поменял концепцию: “Разве вы не понимаете, что будет, если мы вовремя не подпишем этот чек?! Людям, между прочим, надо зарплату платить!”»

Преображение Атиллы – яркий пример победы над позитивными иллюзиями. Если бы его попросили оценить свою результативность как бухгалтера перед выездом «на объекты», он, несомненно, поместил бы себя в верхние 10 %. В его голове бухучет заключался во внимании к деталям, поддержании жестких стандартов и сопротивлении внешнему давлению.

С точки зрения этих показателей у него было бы право высоко себя оценивать. Но наша вера в то, что как руководители, водители, супруги и командные игроки мы – выше среднего уровня, основана на трактовке всех этих понятий так, как нам удобно. (Я здорово играю в команде: я постоянно даю коллегам полезные советы, чтобы они развивались!) Почву для иллюзий питает неоднозначность таких терминов, как «лидер» или «командный игрок», – вот почему нам намного труднее вообразить себя отличным прыгуном с шестом.

Понятие «хороший бухгалтер» растворилось в воздухе, когда Аттила лицом к лицу встретился с работниками соцзащиты. Чувство сострадания заставило его пересмотреть свои позитивные иллюзии. «Я думал, хороший бухгалтер должен быть твердым, а теперь убедился, что его главное назначение – обслуживать людей». Осознав неадекватность своего старого подхода, он стал ярым поборником нового: «А ну-ка обработайте эти чеки побыстрее – люди ждут!»

Аттила-бухгалтер был тяжелым случаем, но Хили и Ситкин сумели пробить его броню и заставить испытать человеческие чувства. Почувствовав, он изменился. Эта история дарит всем нам надежду на то, что можно достучаться и до других «аттил» в нашей жизни (Аттилы-папы, Аттилы-начальника или Аттилы-подростка).

– 7 –

Слона мотивируют эмоции. В борьбе за изменения нам надо воззвать к правильному чувству. Но какому? Ярости, надежде, тревоге, энтузиазму, страху, радости, удивлению?

HopeLab создал для больных раком детей компьютерную игру, которая дарила им ощущение власти и силы. «Храм перчаток» Джона Стегнера шокировал директоров и заставил по-новому взглянуть на малозначащую, на их взгляд, проблему. Лаборатория юзабилити Microsoft внушила разработчикам чувство сострадания к клиентам.

Мы часто слышим, что люди хорошо меняются, когда их «приперло», – следовательно, необходимо вызвать у них чувство страха, беспокойства или обреченности. Два профессора Гарвардской школы бизнеса, занимающиеся корпоративными изменениями, говорят, что перемен добиться сложно, потому что люди неохотно меняют привычки, которые в прошлом себя оправдали. «При отсутствии серьезной угрозы сотрудники будут продолжать делать то же, что и всегда». Как следствие, авторы подчеркивают важность кризисов: «Лидеры, совершающие переворот, должны убедить людей в том, что компания действительно на смертном одре, или хотя бы в том, что для выживания и процветания ей нужны радикальные изменения». Другими словами, при необходимости нам нужно создать кризис, чтобы убедить людей в том, что движение – единственный способ избежать катастрофы.

Схожее мнение о важности кризиса когда-то превалировало среди психотерапевтов. Большинство из них полагало, что алкоголикам и наркоманам ничем не поможешь, пока они не опустятся на самое дно. В 1980-х годах на профессиональной конференции психотерапевт Рут Максвелл сделала презентацию и показала коллегам, как использовать методики семейного «вмешательства», чтобы убедить наркоманов начать программу лечения, даже если они еще не совсем опустились. В своей книге Breakthrough («Прорыв») Максвелл писала, что ее «чуть не освистали… Исходя из глубоко укоренившихся в психиатрии традиций, они твердо верили, что человека нельзя вылечить, если он не мотивирован лечиться». А «мотивация» требовала кризиса – удара о дно жизни.

Говоря о кажущейся необходимости кризиса, уместно вспомнить о «горящей платформе» – фразе, знакомой по литературе о корпоративных изменениях. Она связана с ужасным событием, произошедшим в 1988 году на нефтяной платформе Piper Alpha в Северном море. Утечка газа вызвала взрыв, который расколол платформу надвое. Как писал тогда один журналист: «Уцелевшие встали перед кошмарным выбором: прыгнуть с 46-метровой высоты в море огня или погибнуть на распадающейся платформе». Энди Мочан, руководитель работ на платформе, вспоминает: «Выбор был прыгать или сгореть заживо, поэтому я прыгнул». Его спасла команда, в которую входили силы НАТО и ВВС Великобритании.

Из этой человеческой трагедии возникло довольно странное бизнес-клише. Термином «горящая платформа» CEO обычно обозначают необходимость хорошенько напугать сотрудников, чтобы подвигнуть их на изменения. Создать «горящую платформу» – значит нарисовать такую мрачную картину текущего положения дел, что работникам ничего не остается, как только прыгнуть в «пылающее море».

«Горящая платформа» – отличная жизнеутверждающая сказка для ваших подчиненных: «Ребята, давайте выберем опасный прыжок в океан, чтобы не сгореть! А теперь за работу!»

Если закрыть глаза на глупость сравнения с горящей платформой, страх действительно может быть мощным мотиватором. Вспомните «Маргаритку» – знаменитый ролик в поддержку Линдона Джонсона на президентских выборах 1964 года, в котором маленькая девочка держит в руках цветочек, а за ней вырастает ядерный гриб. Проголосовать за его соперника Барри Голдуотера – как будто предостерегала реклама – то же самое, что сбросить на своего ребенка атомную бомбу. Или подумайте о подлом директоре компании по продаже недвижимости в пьесе Дэвида Мэмета «Гленгарри Глен Росс» («Американцы»), принесшей ему Пулитцеровскую премию: «Первый приз – Cadillac Eldorado… Второй приз – набор ножей для стейков. Третий приз – вы уволены».

Специалисты по санитарному просвещению тоже уважают подобные «фильмы ужасов». Помните ролик, в котором показывают черные, с наростами легкие курильщика, или знаменитое «Это ваш мозг после наркотиков», где проводилась аналогия между мозгом наркомана и яичницей (этот образ, в свою очередь, пробуждал зверский аппетит у курильщиков марихуаны).

Несомненно, негативные эмоции мотивируют. Никто не хочет, чтобы в его ребенка попала бомба. Но что именно мотивируют эти эмоции?

«Попавший в ботинок камень причиняет боль, и вы решаете проблему», – говорит Мартин Селигман, психолог из Пенсильванского университета. В каком-то смысле отрицательная эмоция должна именно убрать камушек из ботинка: мотивировать определенные действия. Когда вы сердитесь, глаза сужаются, сжимаются кулаки, и вы готовы отстоять свое достоинство. Когда вы боитесь, зрачки расширяются, тело напрягается, и вы готовы пуститься наутек. Таким образом, негативные эмоции, как правило, помогают нам избежать риска и посмотреть в лицо проблеме.

Вывод: если вам нужно быстрое и конкретное действие, негативные эмоции могут помочь. Но в большинстве случаев, когда требуется изменение, ситуация не напоминает камушек в ботинке. Стремление уменьшить содержание парниковых газов в атмосфере – не из этой серии, как и миссия Target стать «ретейлером высшего класса» или желание улучшить свою семейную жизнь. Эти ситуации требуют творческого подхода, гибкости и остроумия. И, к сожалению, «горящая платформа» вас ими не снабдит.

А что же снабдит?

– 8 –

В 1998 году, к моменту, когда ученые уже десятилетиями изучали негативные эмоции, психолог Барбара Фредриксон написала наводящую на размышления статью под названием What Good Are Positive Emotions? («Польза положительных эмоций»). Статья стала классикой. Впоследствии ее цитировали более чем в сто раз чаще, чем типичную статью по психологии, и она способствовала взлету позитивной психологи – дисциплины, которая вылилась во множество популярных книг о счастье, вышедших за последние годы.

Как писала в статье Фредриксон, позитивные эмоции довольно загадочны. В отличие от негативных, они, по-видимому, не призваны вызывать определенные действия, например драться или убежать от чего-то. C ними даже не связано характерное выражение лица: эмоции наслаждения, удовлетворенности, гордости, любви и заинтересованности обычно вызывают самое общее выражение «мне приятно», известное как «улыбка Дюшена» (губы приподняты в уголках, а мышцы вокруг глаз изогнуты – так выглядит жена, когда вы ей говорите: «Ого как ты похудела!»); большинство наших положительных эмоций передается через одну и ту же маску Дюшена. Мы даже не можем быстро отличить искреннюю улыбку Дюшена от фальшивой – это прекрасно иллюстрируют целые поколения победительниц конкурсов красоты. (Подсказка: при настоящей улыбке Дюшена глаза чуть прищурены – это сложно имитировать.)

Негативные эмоции обычно «сужают» мысли. Если вы идете по темному переулку и все тело напряжено, мозг вряд ли будет бродить по списку заданий на завтра. Страх, ярость и отвращение заставляют нас четко фокусироваться, а это то же самое, что надеть шоры. Полицейских детективов, например, часто приводят в отчаяние показания жертв нападения с огнестрельным оружием – они часто дают подробнейшее описание пистолета в руке преступника, но не могут вспомнить, была ли у него борода.

Фредриксон утверждает, что, в отличие от сужающего эффекта негативных эмоций, положительные эмоции созданы, чтобы «расширять и создавать» наш репертуар мыслей и действий. Например, радость вызывает в нас желание поиграть. У игры нет плана, она расширяет набор действий, которые мы можем придумать. Нам вдруг хочется валять дурака, изучать или изобретать какое-то новое занятие. А поскольку радость поощряет нас играть, мы создаем ресурсы и умения. Например, когда дети играют в кучу-малу, они осваивают физические навыки; когда играют в игрушки, кубики или рисуют цветными карандашами – учатся работать с предметами, а изображая животных и супергероев – ладить с другими.

Положительная эмоция интереса расширяет список того, что мы хотим исследовать. Когда мы заинтересованы, нам хочется активно общаться, узнавать что-то новое, ощутить новый опыт. Мы становимся более открытыми идеям. Позитивная эмоция гордости, когда мы достигаем поставленной цели, также расширяет перечень задач на будущее, поощряет преследовать еще большие цели.

Большинство крупных проблем, с которыми мы сталкиваемся на работе и в жизни, неоднозначны и требуют вовлеченности. Они не похожи на ситуацию «горящей платформы», когда людям хочешь не хочешь приходится действовать по нехитрым жестким правилам. Чтобы решать более масштабные и амбициозные проблемы, необходимо поощрять открытость ума, креативность и надежду.

Это возвращает нас к Робин Уотерс – мастеру положительных эмоций. Она не пыталась припугнуть коллег «горящей платформой»: «Wal-Mart ест наш хлеб! Target на смертном одре! Бросайтесь со мной в огненное море!» Вместо этого она придумала, как «включить» в коллегах свежее мышление и энтузиазм. Что если цвет будет «бросаться в глаза», как эти iMac? Посмотрите на эти витрины парижских бутиков – а если мы расположим наши свитера так же?

Постепенно, товар за товаром, Уотерс помогла сдвинуть с места закоснелую культуру, потому что нашла способ вселить в своих коллег оптимизм и восхищение. Она «нащупала» верные чувства.

 

Глава 6

Сократите путь к переменам

– 1 –

В 2007 году ученые Алия Крам и Эллен Лангер опубликовали исследование, посвященное отношению горничных к физическим упражнениям. Тема работы, прямо скажем, вряд ли способна вызвать массовый интерес, однако результаты ее оказались просто ошеломительными (настолько, что при попытке их объяснить исследователи пришли к неверным выводам).

Итак, начнем с самого начала – с горничных.

Среднестатистическая горничная убирает в день пятнадцать номеров, и на каждый у нее уходит 20–30 минут. В течение уборки ей приходится ходить по номеру, наклоняться, чтобы вытереть пыль и почистить ванну, толкать мебель, поднимать и переносить вещи и многое другое. Это довольно тяжелые физические нагрузки – они значительно превышают ежедневные нормы, рекомендованные Министерством здравоохранения, весьма озабоченным идеей здорового образа жизни наших сограждан.

Однако горничные, видимо, даже не замечают, что их работа сродни интенсивной спортивной тренировке. В начале исследования 67 % опрошенных сообщили Крам и Лангер, что не делают регулярных физических упражнений. Более трети заявили, что совсем не уделяют внимания физкультуре. Это как если бы треть ведущих ток-шоу пожаловались на недостаток человеческого общения.

Впрочем, что такое упражнения? Если взять общепринятое определение – «то, чем человек занимается на тренажерах в фитнес-клубе в окружении потных мужчин и женщин в обтягивающих трико», – тогда горничные правы. Но наши тела не различают таких тонкостей: сожженная калория – это всегда сожженная калория, независимо от способа сжигания.

Ученых интересовало, что будет, если удивить горничных, сообщив им, что они – истинные звезды фитнеса. Одной группе «виртуозов уборки» радостные новости преподнесли максимально подробно: им вручили инструкцию с описанием пользы от упражнений и пояснили, что их ежедневной работы достаточно для получения описанных плюсов для здоровья. Упражнения не обязательно должны быть тяжелыми, рассказали им, и не обязательно делаться в спортзале. Горничным в этой группе дали таблицу с указанием, сколько калорий они сжигают при различных видах работы: 40 калорий при 15-минутной смене белья, 100 калорий за полчаса уборки с пылесосом и так далее. В другой группе горничным выдали ту же информацию о пользе упражнений, но про то, что их работа – прекрасный способ натренировать мышцы, им не сказали. Статистику по сжиганию калорий они тоже не получили.

Четыре недели спустя исследователи снова связались со своими респондентками и обнаружили нечто невероятное. Женщины, которым сказали, что они отлично тренируются, сбросили в среднем 0,82 килограмма (это почти 225 граммов в неделю – довольно существенный результат). В другой, малоинформированной группе горничные не похудели.

В поисках возможных объяснений Крам и Лангер провели отдельное расследование. Выяснилось, что похудевшие горничные не впали в «спортивную горячку» – не записывались в финтнес-клубы, а продолжали работать в своем обычном режиме.

Потребление алкоголя, кофеина и табака у них также осталось неизменным. Рацион тоже никак не поменялся – женщины не начали есть больше овощей или меньше сладкого. И тем не менее они теряли вес.

Что же заставило их улучшить свою физическую форму?

– 2 –

Одна автомойка провела рекламную кампанию – раздала дисконтные карточки. Когда клиент заезжал помыть машину, ему давали наклейку. Собрав восемь таких наклеек, человек получал право на одну бесплатную мойку.

Другие клиенты той же автомойки получили немного другие карточки. Чтобы бесплатно помыть автомобиль, надо было собрать не восемь, а десять таких наклеек, но была и «фора»: в самом начале вместе с карточкой им выдавались две «бонусные» наклейки.

Цель в обеих группах стояла одна и та же: восемь раз помой машину – и получи приз. Разной была психология. В первом случае человек начинал с чистого листа, а в другом уже оказывался на 20 % ближе к цели. Через несколько месяцев бесплатную мойку получили 19 % клиентов с восемью наклейками и 34 % – в группе с исходным «бонусом» (в этой группе награду зарабатывали быстрее).

Люди мотивированы сильнее, уже пройдя отрезок длинного путешествия, чем в начале более короткого. Именно поэтому в кругах специалистов по фандрайзингу принято объявлять кампанию по сбору средств, уже имея на счетах половину суммы. В конце концов, кто захочет дать первые 100 долларов, если предстоит собрать целый миллион?

Таким образом, один из способов мотивировать на какое-то действие – это дать людям изначально почувствовать, что они ближе к финишной черте, чем им кажется.

– 3 –

Крам и Лангер объясняли потерю горничными веса эффектом плацебо. Другими словами, они пришли к выводу, что само осознание пользы для здоровья такой работы вызвало потерю веса независимо от изменений поведения.

Эффект плацебо – один из самых надежных феноменов современной медицины, поэтому на первый взгляд объяснение кажется разумным. У всех нас есть друзья, которые готовы поклясться в целительной силе сомнительных лекарств – специфически пахнущих добавок или экстрактов из носорожьих рогов. Может быть, обретенное горничными знание дало им схожий психологический толчок?

Обратите, однако, внимание на общую черту, объединяющую все проявления эффекта плацебо: он наступает, если человек оценивает свое состояние сам. Вы пьете таблетку обезболивающего, а потом доктор спрашивает: «А сейчас болит?» Вы приняли антидепрессант, а через шесть недель психотерапевт интересуется: «Как ваше самочувствие?» В этой ситуации логично (хотя, в сущности, по-прежнему очень странно), что пациенты, принимающие плацебо вместо настоящего лекарства, заявляют, что чувствуют себя немного лучше.

Но в нашем случае не та ситуация. Никто не спрашивал горничных, как они себя чувствуют и считают ли себя более здоровыми. Они просто вставали на весы, и весы показывали, что масса тела снизилась. Весы неподвластны эффекту плацебо.

Хорошо. Может быть, если вы вдруг обнаружили, что хорошо тренируетесь, возникает какой-нибудь психосоматический эффект? Может быть, внушение способно ускорить метаболизм или что-то в этом роде? Видимо, такая вероятность существует, но давайте скажем прямо: факт того, что сила мышления способна сделать человека стройнее, – это прямо-таки научная сенсация. Книга на тему «Думай и худей» принесла бы авторам миллиарды долларов.

Позволим разочаровать вас, уважаемые читатели. Куда более вероятно, что потеря веса у горничных – своего рода аналог поведения потребителей на автомойке. Горничным как бы давали карточку с двумя наклейками: они с изумлением обнаруживали, что вопреки собственной оценке уже занимаются тренировками. Они прошли не ноль, а целых 20 % по пути к цели, а осознание пройденного пути колоссально мотивирует. Я не низкоквалифицированная рабочая сила – я спортсмен!

Прежде чем улыбнуться, подумайте, как бы вы себя почувствовали на месте горничных. Если к вам в офис придет ученый и заявит, что вы, сами того не подозревая, совершаете чудеса аэробики? Каждым кликом мышки вы сжигаете целых восемь калорий! Посмотрели в интернете статистику по бейсболу – как будто пробежали пару километров! Разве вы не испытаете чувства удовлетворения? Ух ты, как у меня здорово получается!

Здесь кроется самое главное: с этого момента вы почти наверняка будете вести себя по-другому. Поняв, что в «упражнения» засчитываются всякие, с вашей точки зрения, пустяки, вы, сами того не замечая, станете еще чуточку активнее.

То же самое произошло с горничными. Возможно, получив заряд энтузиазма благодаря хорошим новостям, они начали чистить душевые кабины немного энергичнее, чем раньше. Может быть, меняя белье, они стали чаще ходить к тележке и обратно, чтобы чуть больше двигаться, а на обед подниматься и спускаться по лестнице, а не на лифте. А немного больше усилий они приложили потому, что кто-то вклеил им в «карту упражнений» две наклейки: они внезапно осознали, что ближе к финишной черте – стройному телу, чем могли себе представить.

Это чувство прогресса критически важно, потому что нашего Слона легко деморализовать, спугнуть, сбить с пути, и из-за этого его приходится подбадривать с самых первых шагов.

Если вы возглавили процесс перемен, хорошо начать с поиска этих первых «двух наклеек» и вклеить их в «карты» вашей команды. Не зацикливайтесь на новизне и грядущих результатах предстоящих изменений – постарайтесь напомнить об уже завоеванных вершинах. «Ребята, я понимаю, что система подчинения выглядит по-другому, но ведь у нас уже был опыт работы в таких группах, когда мы занимались проектом RayCom». «Солнышко, восемнадцать килограммов сбросить нелегко, но ты уже отказалась от газировки, поэтому пару кило к концу года ты точно уберешь».

Лидерские инстинкты призывают нас из лучших побуждений «поднимать планку». Но если вы хотите мотивировать упирающегося Слона, такая тактика может принести вред – преграду, наоборот, надо понизить. Нарисуйте картину прыжка через высоко поставленную планку, а потом опустите ее так, чтобы можно было перешагнуть.

Если вы хотите заставить упрямого Слона сдвинуться с места, вам надо сократить путь к переменам.

– 4 –

Если вы похожи на нас, авторов этой книги, значит, вы любите, когда дома чисто, но ненавидите уборку. Страх перед ней постоянно растет, потому что с каждым часом, с каждым днем стопки офисных бумаг угрожают поглотить вас, гора грязного белья поднимается к потолку, а сервант утопает под слоем пыли. Проблема усугубляется, с ней растет и страх, без уборки дом становится все грязнее, а это, в свою очередь… Порочный круг?

Но чего именно мы боимся? Подумайте: разве поднять майку с пола и бросить ее в корзину для белья так ужасно? Ничуть. Равно как и, сполоснув стакан, поставить его в посудомоечную машину, положить папку на полку или побрызгать стеклоочистителем зеркало в ванной. Так почему из сочетания довольно безобидных действий рождается кошмар? Отчасти потому, что, по нашим представлениям, правильная уборка по определению должна окончиться тем, что в доме станет чисто. Картина долгого пути к конечному результату – все эти кладовки, блюда, ковры, унитазы и полы – вгоняет нас в ступор; нам становится невыносимо просто открыть дверь. Кажется, что это слишком.

Можно ли избавиться от страха, уменьшив масштаб задачи?

Это соображение легло в основу хитрой системы самопомощи под названием «Пятиминутка по спасению комнаты», предложенной Марлой Силли – гуру домоводства, которая называет себя Флай-леди, или Летающей домохозяйкой. Вот что надо сделать: возьмите кухонный таймер и поставьте его на пять минут. Затем отправьтесь в самую запущенную комнату – ту самую, которую вы никогда не показываете гостям, – и, пока тикает таймер, начните пробиваться через хаос. Когда зазвенит звонок, можете с чистой совестью остановиться. Звучит неплохо, не так ли?

Это хитрость для Слона. Слон ненавидит работу без немедленной отдачи. Чтобы заставить пошевелиться, его необходимо убедить, что все не так плохо. Посмотри, всего пять минут. Разве это так страшно?

Что можно сделать за пять минут уборки? Немного. Но они помогут в самом сложном – заставят сдвинуться с места. Браться за неприятную работу всегда тяжелее, чем продолжать, поэтому, раз уж вы взялись за уборку, есть шанс, что сигнал таймера вас не остановит. Вы сами удивитесь, как быстро пойдет дело, и начнете гордиться своими достижениями – чистыми раковиной, ванной, нижним этажом. Эти гордость и уверенность будут нарастать сами собой. Заработает так называемое колесо везения, но для его запуска необходимо искусственно приблизить первые перемены.

– 5 –

Стивен Фаррар, владелец магазина на eBay, и его жена Аманда, фармацевт, попали в финансовые передряги. «Все началось с того, что после окончания института у нас осталось 60 тысяч долларов долга по образовательному кредиту. Мы сделали то, что считалось нормальным: купили дом, две новые машины и взяли еще 35 тысяч долларов по кредитной карточке. Просто не задумывались и ни о чем не заботились – старались не отставать от других и покупали много всякой всячины». Потом началась паника. До Фарраров дошло, что всего один несчастный случай или потеря работы – и они банкроты. Поняв, что им нужна помощь, они обратились к опыту гуру личных финансов Дэйва Рэмси.

В молодости Рэмси сам пережил трагедию и возрождение. В свои двадцать шесть лет он пополам с женой владел недвижимостью стоимостью более четырех миллионов долларов, но внезапно все богатство рассыпалось в прах. В своей книге The Total Money Makeover («Полное преображение денег») он вспоминает: «Мы прошли через финансовый ад и за три года потеряли все. На нас подали в суд, мы оказались банкротами с двумя маленькими детьми на руках. Слово “ужас” и близко не описывает нашего состояния. “Раздавлены” будет ближе, однако мы держались друг за друга и решили не сдаваться».

Рэмси вышел из почти смертельного финансового коллапса, полный решимости помочь другим избежать своих ошибок. В своих книгах и шоу на радио он дает советы людям и целым семьям. Чаще всего проблема номер один – непомерные долги.

Один из его самых известных и неоднозначных методов борьбы с задолженностью – «снежный ком». Обнаружив у себя долги на сто с лишним тысяч долларов (не считая ипотеки), Фаррары начали работать по предложенной им схеме. Первым делом надо выписать все долги – от кредитных карт до просроченных платежей по студенческому кредиту, – а затем расположить их в порядке возрастания. Затем нужно делать по каждому долгу минимальные платежи с одним исключением: каждый лишний доллар идет на оплату первого долга в списке. Поскольку он самый маленький, его удалось погасить довольно быстро. Вычеркнув его из списка, Фаррары направили свободные доллары на оплату второго долга, затем третьего, потом четвертого. Вычеркивая долг, они избавлялись от минимального платежа, что оставляло в их распоряжении больше денег, чтобы как следует подналечь на следующий. С каждой новой победой «снежный ком», идущий на оплату следующего долга, катится немного быстрее.

Обратите внимание, чего тут не хватает: нет никаких упоминаний о процентах. Даже если самый маленький долг Фарраров – неоплаченный счет за коммунальные услуги, по которому проценты вообще не начисляются, Рэмси все равно советует его оплатить и только потом браться за счета по кредитным картам с 20 %-ной ставкой и выше.

От таких советов обычный финансовый консультант скривится. В конце концов, даже простая математика подсказывает нам, что сперва выгоднее оплатить долги с высокими процентами. Но Рэмси прекрасно знает, что делает:

Я типичный зануда и всегда начинаю с вычислений. Я понял, что цифры и правда должны сходиться, но иногда мотивация важнее, и это как раз тот случай… Посмотрите правде в глаза: если, сев на диету, вы сбросите вес в первую же неделю, то будете продолжать. Если же вы, напротив, набрали вес или за шесть недель не заметили особых успехов – забросите это дело. Занимаясь со специалистами по продажам, я пытаюсь их заставить быстро заключить одну-две сделки, потому что тогда они «загораются». Когда вы начинаете действовать по методике «снежного кома» и за первые несколько дней избавляетесь от пары маленьких долгов – поверьте мне, это зажжет в вашем сердце огонь. Мне неважно, есть ли у вас степень магистра психологии: чтобы воодушевиться, надо быстро выиграть, а воодушевление чрезвычайно важно.

Большинство финансовых консультантов рекомендуют клиентам в первую очередь оплатить долги с большими процентами и тем самым оптимизировать влияние на бюджет. Но Рэмси не пытается разобраться с оптимизацией: он берется за Слона. Ему известно, почему люди попадают в финансовые неприятности: они теряют контроль над ситуацией и чувствуют себя бессильными у подножия долговой горы. А бессилие математикой не поборешь – надо доказать человеку, что он способен победить. Если вы заплатите 185 долларов из 20 тысяч долга по кредитке с высокой процентной ставкой, безысходность никуда не денется. А если полностью оплатить просроченный счет за коммунальные услуги, его можно вычеркнуть из списка, тем самым одержав мизерную, но все же победу над долгом.

Рэмси использует ту же стратегию, что и Флай-леди в своей «пятиминутке»: столкнувшись с непосильной задачей, человек будет инстинктивно от нее увиливать, поэтому надо разбить задачу на более мелкие. Сжать время наступления перемен. Замахнуться на настолько маленькое изменение, чтобы победа была неизбежной. Когда человек уберется в одной комнате или оплатит один долг, его страх начнет рассеиваться, а хорошие перемены – расти как снежный ком.

ПРАКТИКА

Как урезать бюджет без политических распрей?

СИТУАЦИЯ. Мэри Карр – финансовый директор университета, который переживает значительный спад числа абитуриентов. Чем меньше студентов, тем меньше выручка вуза, а это ведет к дефициту бюджета. Работа Карр – курировать разумные бюджетные сокращения примерно на тридцати кафедрах. [Ситуация реальная.]

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПЕРЕМЕНА И ЧТО ЕЕ СДЕРЖИВАЕТ? Карр нужно, чтобы заведующие кафедрами сокращали свои бюджеты без особого сопротивления и взаимных упреков. Она уже добилась определенных успехов и прояснила цель: согласно ее подсчетам, заведующим кафедрами предстоит урезать бюджеты на 5 %. Большинство из них соглашаются с необходимостью сокращений. По мнению Карр, опасность в этом вопросе представляют руководители, которые медлят. Бюджетных сокращений надо добиться быстро, а это зависит, прежде всего, от способности Карр мотивировать Слонов в своих коллегах.

КАК ДОБИТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЙ?

Направьте Погонщика

1. Следуйте за «яркими пятнами». Может ли Карр найти истории успеха, когда заведующие кафедрами подходили к задаче творчески и придумывали, на чем сэкономить (например, установить сенсорное освещение и отопление или передать административные функции на аутсорсинг)? Если да, то необходимо найти способ помочь другим кафедрам скопировать их успех.

Мотивируйте Слона

1. Приблизьте перемены. Необходимость пятипроцентной экономии ясна, но сокращение – из разряда тех задач, которые внушают страх. «Услышав, что предстоит урезать бюджет на 5 %, люди обычно немного паникуют, – говорит Карр. Так как разбить задание? Оказалось, Мэри Карр – большая поклонница Флай-леди, и ее вдохновляет «пятиминутка по спасению комнаты». Поэтому она каждую неделю выбирает две-три строки бюджета, скажем, офисные принадлежности, тренинги и командировки, и интересуется у завкафедрами, получится ли у них убрать 5 % по этим пунктам. «Если вырезать маленькие кусочки, паника прекращается», – утверждает Карр. Она сократила путь к изменениям, уменьшив тем самым вероятность сопротивления Слона.

2. Вырастите своих людей. Когда главы кафедр справились с первыми тремя строками бюджета, важно не потерять темп. Поэтому Карр говорит: «Треть мы уже сделали!» Она как бы дарит им две наклейки на «карточку автомойки» – дает понять, что они уже добились большого прогресса и приблизились к цели.

Начертите Тропу

1. Создайте привычки. Каждый понедельник Карр, как часы, запрашивает отчеты и задает образцы поведения, например: «Если вы считаете, что сократить на 5 % расходы по командировкам не получится, перезвоните мне сегодня». С помощью очень логичного и предсказуемого процесса Карр старается сделать цикл бюджетных сокращений более рутинным, автоматическим.

2. Соберите толпу. На каком-то этапе все завкафедрами собираются на ежегодную планерку. В первый день они видят, какие сокращения сделаны ими на начальном этапе. Вечером каждый заведующий планирует цикл более глубоких сокращений и наутро делится с коллегами своими предложениями. Карр объясняет: «Каждый видит масштабы сделанного и позитивные последствия сокращения в будущем. Располагая этой информацией, собрание принимает решения коллегиально, а не на уровне отдельных руководителей. Каждый смотрит на университет как на единый организм». В сущности, заведующие оказывают друг на друга положительное товарищеское давление. Думать о бюджетных сокращениях в масштабе университета в целом (сильная общая идентичность), а не отдельных кафедр, становится социальной нормой.

– 6 –

Итак, один из способов приблизить изменения – это ограничить необходимый вклад: всего пять минут уборки по дому, всего один маленький долг. Другой способ – подумать о маленьких победах, вехах в пределах досягаемости. (Наш отец Фред Хиз, более тридцати лет проработавший в IBM, учил своих сотрудников, что, если «вехи» кажутся слишком далекими, надо поискать «сантиметровые засечки». Хорошо сказано!)

Допустим, вы пытаетесь заставить сына-подростка убраться дома. Чтобы преодолеть первоначальное сопротивление, можно воспользоваться «пятиминутным спасением». Но если немного продумать стратегию? Например, определить, с какой комнаты ему начать. Можно попросить убраться в крохотной гостевой ванной, потому что ее-то он точно доведет до блеска за пять минут. Общая цель – уборка всего дома – слишком глобальна и не может мотивировать, но маленькая запрограммированная вами победа в первые пять минут подарит ему достаточно энтузиазма, чтобы зажечься следующей маленькой целью (конечно, когда речь идет о подростке, на долгий запал не рассчитывайте).

Случалось ли вам путешествовать на машине на длинные расстояния? Если да, то вы, без сомнения, испытали эту методику на себе. Возможно, вы разбивали поездку на города или часы или, может быть, обещали себе через 120 километров остановиться и выпить кофе. Думать про «120 километров до кофе» гораздо легче, чем о том, что до конечного пункта назначения рулить еще восемь с половиной часов.

Не думайте, что вехи появятся сами собой. Чтобы мотивировать изменения, их надо запланировать.

Мы говорили о маленьких личных победах – их можно использовать, чтобы вселить оптимизм в водителя в дальней поездке или убирающего дом подростка. Этот же принцип работает и в больших организациях. Например, человеку по имени Стивен Келман пришлось инициировать «маленькие победы» в федеральном правительстве.

В 1993 году Келману, преподавателю Гарвардского института государственного управления им. Джона Кеннеди, позвонили из администрации президента Билла Клинтона с просьбой возглавить Управление федеральной закупочной политики. Во главе ведомства Келману предстояло отвечать за мониторинг и реформирование системы госзакупок. Надо сказать, что правительство покупает очень много. В 2003 году оно потратило на различные товары и услуги – от канцелярских скрепок до вертолетов Службы национальных парков США – 320 миллиардов долларов. Когда на кону такие деньжищи, не надо позволять людям бегать с кредиткой в Bell Helicopter за новым вертолетом (с другой стороны, вспомните авиакомпании с их бонусными милями).

Келману не очень хотелось заниматься этой работой, но в конце концов предложение он принял. Келман прекрасно знал, во что ввязывается, – тремя годами ранее он сам написал книгу о реформе системы госзакупок.

С закупками была масса проблем. За долгие годы правительство приняло множество мер предосторожности, чтобы предотвратить различного рода злоупотребления. За принятыми правилами стояли благие намерения, но, накапливаясь слой за слоем, они начали приносить больше вреда, чем нарушения, против которых были введены. Например, принимая решение о закупках, чиновники не имели права использовать в качестве аргумента «прошлые результаты» поставщика. Представьте, например, что правительство заключило с некоей компанией CodeLords контракт на разработку программного обеспечения и продукт был поставлен не в срок и работает непростительно плохо. Несмотря на это, правительству запрещено использовать эти данные при оценке кандидатуры CodeLords для другой задачи! (Это все равно что надо выбрать парикмахера, не принимая во внимание, как он вас в прошлый раз постриг.)

Иногда уже само количество правил подавляет всякий здравый смысл. Знаменитый пример: Министерство обороны США искало поставщика шоколадного печенья и опубликовало 20 страниц «военно-технических требований» – подробную спецификацию с описанием ингредиентов, размера печенья, процесса выпечки и других подробностей. Из-за этих требований цена стала неоправданно высокой: компании, которые производят печенье большими партиями, скажем, Keebler или Nabisco, никогда не взялись бы за этот заказ, потому что часть требований неизбежно противоречила бы их собственным стандартам.

Как уже было сказано, на посту главы Управления Келман должен был возглавить реформу системы, однако полномочий у него было немного. В штате насчитывалось около двадцати человек, и ни один из них ничего существенного не закупал: настоящие решения принимались в десятках крупных федеральных агентств. Келман должен был реформировать закупки, изменяя поведение закупщиков, разбросанных по всему правительственному аппарату.

Перед вами – типичная история аутсайдера. Чтобы представить себе воочию 320 миллиардов долларов, которые правительство тратит на свои закупки, только сравните: этих денег хватит, чтобы выкупить всю годовую продукцию всей индустрии компьютерного «железа» – все ноутбуки Dell, все компьютеры IBM, приводы Seagate и так далее. И все равно денег останется достаточно, чтобы купить все до единой машины, выпущенные автопромом вместе с запчастями.

В процесс закупок вовлечены тысячи правительственных чиновников. На эти огромные, просто бескрайние зыбучие пески человеческой пассивности и инертности и вступил Келман, автор хорошей книги о зыбучих песках. Он попался на крючок и должен все исправить, но не имеет никакой власти над песком, кроме двадцати песчинок где-то на восточных окраинах пустыни. С тем же успехом можно нанять некоего разбирающегося в компьютерах журналиста по имени Фил, чтобы он изменил порядки в компьютерной промышленности.

Келман знал, что ему обязательно надо быстро добиться хоть какого-то результата, иначе его просто уволят. «Если получится быстро создать пример успешных изменений, его, возможно, удастся использовать в качестве катализатора для других перемен», – писал он позднее. Он искал быструю, достижимую, заметную победу – маленькую победу, которая сработает во всех элементах системы, будь то Министерство обороны, здравоохранение или социальное обеспечение. Он считал, что если получится привести Слонов в движение легкой миссией – своего рода правительственный эквивалент «пятиминутки по спасению комнаты», – их можно будет заставить двигаться дальше.

И вот однажды во время беседы с одной чиновницей зародилась идея. Чиновница пожаловалась Келману, что когда ей нужно что-то простое и дешевое, например компьютерные диски, по правилам закупок невозможно сходить за ними в супермаркет через дорогу. Это ограничение ужасно выводило ее из себя.

И Келман увидел шанс. Он поставил задачу: Я хочу, чтобы в следующем году ваше агентство в два раза чаще пользовалось государственными кредитными картами. (Обратите внимание на точность поставленной задачи – что-то вроде кампании однопроцентного молока. Келман направлял Погонщиков конкретностью поведенческого изменения.) По его замыслу, когда сотруднику требуется что-то небольшое – купить DVD, внешний жесткий диск или пачку офисной бумаги, – он должен иметь возможность перейти через дорогу и по кредитной карточке купить на месте все, что нужно. Келман попросил агентства принять официальное обязательство реализовать его идею. Агентства выразили поддержку, поэтому Келман пошел дальше. В следующем году он ввел еще четыре подобные инициативы.

Вторая была довольно серьезной: Келман попросил агентства порвать с традицией игнорировать прошлые результаты. Он знал, что «пробить» эту идею в верхах будет непросто, поэтому решил публично объявить о ней, только заручившись согласием минимум восьми федеральных агентств. Его команде удалось получить необходимые подписи восьми агентств, но оказалось, что это только начало. «Когда мы заполучили девять агентств, число участников начало расти как снежный ком, и вскоре мы могли заявить отстающим: “Подписались почти все, кроме вас”». (Это говорит о заразительности поведения, которое мы обсудим в главе 10. Келману удалось задействовать все три части нашей схемы: направить Погонщика, мотивировать Слона и начертить Тропу).

В конце концов «Обязательство учитывать прошлые результаты» согласились дать 20 ведомств. Чтобы обеспечить серьезное отношение к делу, Келман побудил агентства выделить 58 предстоящих контрактов, в которых будет непосредственно рассмотрен прошлый опыт.

Благодаря этим обязательствам Келман придал неслыханный импульс неповоротливой бюрократической машине. Проведенное через пять лет внутреннее исследование показало, что к сторонникам реформы закупок отнесли себя 70 % сотрудников первого звена. В 1998 году влиятельный Брукингский институт опубликовал исследование с оценкой успешности различных инициатив по «переосмыслению деятельности правительства», предпринятых за последние восемь лет. Реформа закупок Келмана стала единственной, заработавшей оценку «А». Один человек сумел провести крупные изменения в федеральном правительстве.

– 7 –

Планируя ранние успехи, вы планируете надежду. Во время перемен надежда бесценна. Она питает Слона.

Когда человек встал на тропу и продвигается по ней, важно сделать прогресс заметным. Иногда, как, например, при похудении, его легко измерить – достаточно встать на весы. К сожалению, еще не придумали весов для «инноваций на производстве» или «степени уменьшения углеродного следа». Где отыскать линейку, чтобы измерить перемены, которые вы возглавили?

Ориентированные на решение психотерапевты, которых мы упомянули в главе 2 раздела о Погонщике, создают свою собственную шкалу. Вспомните, как они задают пациентам вопрос о чуде: «Представьте, что, пока вы спали, произошло чудо, и все проблемы, с которыми вы сюда пришли, решены. Как вы об этом узнаете, проснувшись утром?»

Эти психотерапевты знают: чудо может казаться их пациентам очень отдаленным, поэтому по пути к цели надо все время поддерживать в них мотивацию и надежду. Для этого они разработали способ оценки успехов – шкалу чуда от 0 до 10, где 10 – это и есть чудо. На первом сеансе пациентов всегда спрашивают, на сколько пунктов они себя оценивают. Частый ответ – 2 или 3 – вызывает воодушевленную реакцию психотерапевта. Здорово! Вы уже прошли 20 % пути к цели! Знакомо? Психотерапевты вклеивают пациенту две наклейки в «купон на автомойку».

Сеансы идут, и психотерапевт продолжает отслеживать успехи пациента с его слов. Он празднует каждую победу – с радостью реагирует, когда пациент говорит, что перешел от 3 к 4. Для большинства из нас такая реакция неочевидна. Много ли менеджеров по продажам станет плясать от счастья, услышав, что торговые представители на 40 % приблизились к выполнению плана продаж? Однако такое воодушевление критически важно, потому что усиливает само себя. Празднуя переход от 1 к 2, а потом от 2 к 3, вы получаете уверенность для совершения следующего шага.

Еще одно преимущество состоит в том, что возможность измерить чудо срывает с пути завесу тайны. Скажем, вы работаете над искоренением болезненной застенчивости сына-подростка. Может быть, чудом для него будет пригласить девушку на школьный бал. Сейчас такой подвиг немыслим, но с ним можно поговорить о его робости – если он ее признает и поймет, насколько она ему мешает, беседа поставит его на вторую отметку шкалы.

Ориентированный на решение психотерапевт спросил бы вашего сына: «Что надо сделать, чтобы перейти на третий уровень? Давайте поговорим не о том, как перепрыгнуть сразу к чуду, десятке, – мы еще до этого не дошли. Давайте поговорим о тройке».

Может быть, третий уровень для вашего сына – это что-то простое, например спросить сотрудника в магазине, где находится полка с зубной пастой. Сделав это, он докажет, что способен успешно взаимодействовать с совершенно незнакомым человеком, и почувствует, как продвигается к чуду. Ценность шкалы чуда состоит в концентрации на маленьких, достижимых и видимых отметках, а не на конечной цели, которая может казаться очень отдаленной. Это все равно как взбираться по высокой лестнице и думать о следующей ступеньке, а не глядеть наверх. Может быть, лезть еще долго, но от мысли, что вы реально продвигаетесь в верном направлении, становится легче.

Еще раз обратите внимание, как часто накладываются друг на друга обращения к Слону и Погонщику. В данном случае Погонщик вашего сына получает очень ясное направление: надо спросить у продавца про зубную пасту, а его Слон – небольшой прилив надежды. Может быть, я не обречен оставаться таким застенчивым до конца жизни.

Благодаря шкале чуда у вас всегда будет ясное понимание того, каким должен быть следующий шаг, и четкое ощущение, какая следующая маленькая победа вас ждет. Вы движетесь вперед и, что еще ценнее, все крепче верите в собственную способность продолжать двигаться вперед.

– 8 –

Тренер Национальной футбольной лиги Билл Парселлс, выигравший с командой New York Giants два Суперкубка, согласен, что «даже маленькие успехи могут подарить людям мощную веру в себя». В статье, опубликованной в Harvard Business Review, он развивает эту мысль:

В тренировочных лагерях мы сосредотачивались не на окончательной цели – завоевать Суперкубок, а ставили четкий набор задач, находящихся в пределах прямой досягаемости: мы должны стать умной командой, быть в хорошей форме, круто играть, гордиться собой, развивать командный дух и самоуважение, не критиковать друг друга.

Когда мы начали воплощать эти задачи, я следил, чтобы о них знал каждый игрок. Я акцентировал внимание на каждой подворачивавшейся возможности и одновременно ставил следующую задачу, которую нам предстояло решить. Если тренировка проходила особенно хорошо, я собирал команду и говорил: «Сегодня мы отлично поработали и кое-чего достигли. Я вами очень доволен. Но я хочу, чтобы завтра спецбригады работали безупречно. Если вы этого добьетесь, к воскресной игре мы готовы».

Когда люди достигают поставленных вами небольших, видимых целей, до них начинает доходить, что они способны преуспеть. Они порывают с привычкой проигрывать и начинают вырабатывать привычку побеждать.

Бывший тренер команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джон Вуден, один из величайших тренеров институтских баскетбольных команд, однажды сказал: «Если каждый день делать небольшие улучшения, произойдут великие вещи… Не ищите быстрых больших прорывов. Ищите маленькие улучшения, каждый день по одному. Это единственный способ чего-то добиться, и такие успехи сохраняются дольше».

Тренеры – мастера приближать изменения. Подталкивая команду к цепочке «маленьких заметных изменений», они придают ей импульс. В статье под названием Small Wins: Redefining the Scale of Social Problems («Маленькие победы: переосмысление шкалы социальных проблем») психолог Карл Вейк отмечает: «Маленькая победа уменьшает важность (“ничего особенного”), уменьшает требования (“это все, что надо сделать”) и повышает воспринимаемый уровень навыков (“уж на что-что, а на это я способен!”). Все три фактора делают изменения легче и устойчивее».

Однако не стоит видеть все в исключительно розовых тонах. К сожалению, изменения – процесс не всегда идеально поступательный. (Не забывайте: много тренеров вышло на пенсию, так и не выиграв ни одного чемпионата.) Чаще всего вы делаете шаг вперед и один назад, потом три шага вперед и шесть вбок – и тут приходит новый директор и задает новое направление.

Никто и ничто не может гарантировать даже маленькую победу. Многое просто не в нашей власти. Следует мудро подходить к тем факторам, на которые мы в силах влиять. Один из них – то, как мы определяем конечную победу и маленькие победы, к ней ведущие.

Надо выбирать небольшие победы, которые отвечают двум условиям: 1) имеют смысл; 2) находятся «в непосредственной доступности», как выразился тренер Билл Парселлс. Если нельзя получить оба условия сразу, выбирайте последнее! («Пятиминутка по спасению комнаты» сама по себе не имеет большого смысла, но она делает возможными большие перемены.)

Дэвид Аллен, автор книги «Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса» – квинтэссенции советов о личной продуктивности – подчеркивает важность постановки доступных целей. Он говорит, что большинство людей, составляющих списки дел, совершают фундаментальную ошибку: набрасывают множество пунктов: «Упорядочить расходы», «Разобраться в отношениях с Элен», «Поработать над слайдами для презентации», «Шиномонтаж» и так далее. По мнению Аллена, это все слишком туманно и только препятствует реальным действиям. По его мнению, критически важно спросить себя: «Каков следующий шаг?» Предоставим ему слово:

Люди на моих семинарах часто вставляют в списки дел пункты вроде «Отрегулировать машину». Разве «отрегулировать» – следующее действие? Нет, если только вы не собираетесь выйти из дому в комбинезоне с гаечным ключом в руках.

– Так какое же следующее действие?

– Ну, мне надо съездить в автосервис. А, точно, сначала надо выяснить, будут они этим заниматься или нет. Надо туда позвонить и записаться.

– У вас есть номер телефона?

– Ой, нет… Мне этот автосервис посоветовал Фред, но номер не знаю. Так и знал, что чего-то не хватает!..

Зачастую у многих людей все именно так и происходит. Мы бросаем взгляд на план, и внутренний голос подсказывает: «Между этими пунктами чего-то недостает». Но, будучи не уверены, чего именно, мы сдаемся.

Когда задача кажется слишком масштабной, Слон начинает сопротивляться. Неслучайно в обществах анонимных алкоголиков ставят задачу пройти через «один день». Они приближают перемены. Жизнь без рюмки кажется алкоголику невероятной, но сутки без выпивки – совсем другое дело.

Вот как одна из организаций – Al-Anon – объясняет мантру про «один день»: «В большинстве случаев невозможно предвидеть все вероятные повороты событий, и как прилежно ни готовься, все равно нас что-то застанет врасплох. Но мы тратим так много времени и сил, пытаясь предсказать будущие события, смягчить удар и предотвратить последствия, что упускаем сегодняшние возможности. А масштабные задачи, которые мы сами перед собой поставили, вызывают опустошенность, подавленность и смятение».

– 9 –

Маленькие цели ведут к маленьким победам, а маленькие победы часто приводят в действие позитивную поведенческую спираль. Мишель Вейнер-Дэвис, психотерапевт, занимающийся вопросами брака, пишет о своих клиентах Пауле и Джордже, которые прожили вместе восемь лет, но последние два постоянно ссорились. Она некоторое время консультировала эту пару и добилась некоторых, хотя и не радикальных успехов. И тут произошел прорыв – поцелуй.

Однажды утром Джордж поцеловал Паулу. Это ее удивило, слегка сбило с толку и очень обрадовало. Счастье побудило ее сделать мелочь, которой она давно пренебрегла: она сварила кофе. «Раньше мы часто пили вместе кофе, но в последнее время эта традиция куда-то пропала», – поведала она психотерапевту.

Почувствовав аромат кофе, Джордж спустился выпить чашечку. Они с Паулой приятно поболтали и признаются, что после такого начала дня почувствовали себя «расслабленными и беззаботными». По словам Паулы, коллеги в тот день заметили, как изменилось их отношение к работе. Даже на детей будто упал отблеск хорошего настроения родителей – вечером они были не такими напряженными и меньше пререкались. Поцелуй Джорджа запустил положительную спираль.

Почему такие мелочи имеют столь большое значение? Они порождают надежду на то, что изменения возможны.

Эту истину мы наблюдаем вновь и вновь: большие перемены состоят из цепочки маленьких изменений. Ничего страшного, если первый шаг покажется почти банальным. Задача – растолкать Слона, даже если поначалу он будет идти не спеша. Поэтому не просите попавшую в долги пару оплатить счет по карте с большими процентами – посоветуйте им избавиться от долга за коммунальные услуги. Не заставляйте госслужащих принять новый режим закупок – попросите их удвоить платежи по правительственным кредитным карточкам. Не уговаривайте пару перестать ссориться – попросите мужа просто поцеловать жену с утра.

Слону несложно выполнить эти микроцели, а когда он это делает, происходит что-то еще. С каждым шагом Слон чувствует все меньше страха и меньше упрямится, потому что механизм работает. С каждым шагом Слон начинает чувствовать изменения. Путешествие, которое началось со страха, медленно пробуждает уверенность. Изменения приближаются, а Слон раздувается от гордости.

 

Глава 7

Вырастите своих людей

– 1 –

Синелицый амазон – один из видов попугаев – обитает только на острове Сент-Люсия в Карибском море. Птица воистину великолепна: ярко-бирюзовая голова, крылья цвета лайма, а на груди алый щит. К 1977 году на острове осталось всего сто особей. Популяция была практически уничтожена разрушением мест обитания, охотниками и браконьерами, которые ловили попугаев на продажу. Казалось, вид обречен. По словам одного из биологов, «его забвение к 2000 году было неизбежно».

И вдруг явился спаситель – студент Пол Батлер. В 1977 году он оканчивал последний курс в Лондонском северо-восточном политехническом институте. Его страстью была охрана природы. Однажды он уже побывал на Сент-Люсии в составе полевой исследовательской экспедиции, изучал этого попугая и направил в соответствующие структуры рекомендации по его сохранению.

Прямо перед выпуском, когда, по словам Батлера, ему «уже смотрела в глаза безработица», он получил письмо от главы Департамента лесного хозяйства Сент-Люсии. К изумлению студента, ему предлагали работу. Впечатленный рекомендациями Батлера, глава ведомства спрашивал, будет ли новоиспеченный выпускник заинтересован вернуться на полгода на остров в должности советника по вопросам охраны природы. Зарплата составляла 200 долларов в месяц, остановиться можно было в государственной «хижине для отдыха». Батлер не мог поверить своему счастью. Ему всего двадцать один год, а правительство прекрасного карибского острова просит его помочь спасти вымирающий вид!

Рекомендации Батлера правительству были конкретны: 1) усилить наказание за ловлю или убийство попугаев; вместо обычного штрафа ввести огромный в сочетании с тюремным заключением; 2) создать в существующем лесном заповеднике «убежище для попугаев», чтобы защитить их среду обитания; 3) деньги на работу заказника собрать путем лицензирования «туров в тропический лес», во время которых туристы получат шанс увидеть сам заповедник и его жемчужину.

Небольшое отступление: обратите внимание, что эти рекомендации – изменить законы и ввести новые меры пресечения – именно то, чего мы в этой книге избегаем, поскольку у большинства из нас этих инструментов нет. У Батлера, соответственно, их тоже не было. Не было их и у лесной службы. Чтобы реализовать рекомендации Батлера на практике, следовало изменить законы острова, а это, в свою очередь, означало, что инициативе необходима общественная поддержка. Следовательно, новоиспеченный выпускник колледжа при помощи Департамента лесного хозяйства и с бюджетом в несколько сотен долларов должен был придумать, как заставить население Сент-Люсии заступиться за своего попугая, которого они считали по наивности чем-то само собой разумеющимся (а некоторые даже употребляли в пищу).

Под спасение амазонов сложно было подвести веские обоснования. Это не краеугольный камень экосистемы, и печальная правда состоит в том, что большинство сент-люсийцев, наверное, даже не заметили бы их вымирания. Батлер знал, что не сможет добиться защиты птиц логикой. Необходимо было давить на эмоции.

В сущности, Батлеру предстояло убедить местное население, что они – патриоты, которые берегут свое национальное достояние. На общественных мероприятиях Батлер подчеркивал: «Этот попугай – наш, сент-люсийский. Больше ни у кого такого нет. Надо о нем заботиться, присматривать за ним». Он делал все, что было в его силах, чтобы ближе познакомить аборигенов с этой птицей: организовывал кукольные представления с участием амазона, распространял футболки с его портретом, убедил местную группу записать песни о птице, а гостиницы – напечатать стикеры на автомобили. Он собрал волонтеров, которые одевались в костюмы попугаев, ходили по школам и просили священников цитировать соответствующие стихи из Библии (например, те, которые требуют от верующих быть добрыми слугами тех, кто им доверился). Он даже уговорил телекоммуникационную компанию напечатать серию телефонных карточек с синелицым амазоном. На одной из них попугай был изображен рядом с белоголовым орланом: это все равно что поставить голливудскую актрису Сальму Хайек рядом с бывшим вице-президентом США Диком Чейни – понятно, чья национальная птица красивее.

Постепенно сент-люсийцы начали воспринимать амазона как национальную гордость. Опросы, проведенные по поручению Батлера, выявили резкий рост общественной поддержки птицы. Поднятая волна позволила провести закон с рекомендациями, предложенными Батлером и Департаментом лесного хозяйства под руководством Гэбриела Чарльза.

Под мощной общественной защитой угроза, нависшая над амазоном, стала ослабевать. По последним данным, на острове насчитывалось от шестисот до семисот попугаев – поразительный рост для вида, который уже списали со счетов. Браконьерство полностью прекратилось. «За пятнадцать лет ни один сент-люсиец не был задержан за стрельбу по попугаям», – сообщил Батлер в 2008 году.

В 1988 году правительство даровало Батлеру гражданство, а позднее удостоило одной из высших наград страны. Он научил островитян гордиться своим национальным богатством и в итоге сам стал сент-люсийцем.

– 2 –

Природоохранные подвиги Батлера не остались незамеченными и за пределами острова. В середине 1980-х годов один из членов правления природоохранной организации Rare пригласил Батлера на остров Сент-Винсент совершить то же чудо, что удалось ему на Сент-Люсии. Заинтригованный Батлер начал сотрудничать с Управлением лесов Сент-Винсента. Через год и на этом острове были приняты законы, защищающие местного попугая.

Батлер и руководители Rare поняли, что «раскусили» одну из самых насущных проблем охраны природы. Защищать ценные природные жемчужины планеты без поддержки местных жителей очень сложно, но Rare доказала, что любого аборигена можно вдохновить на охрану окружающей среды. Специалисты организации решили запустить аналогичные проекты, которые они стали называть «кампаниями гордости», по всему миру. К 2009 году ими было организовано 120 таких кампаний в 50 странах от Панамы до Индонезии. (Не будем скрывать: воодушевленный этой работой, в 2009 году в попечительский совет Rare вошел и один из авторов этой книги – Дэн Хиз). Кампании гордости посвящены самым разным животным: от головастой морской черепахи логгерхеда до ярко-голубой рыбы-наполеона, обитающей в коралловых рифах.

Ранее мы увидели, что один из способов мотивировать перемены – это приблизить изменения, дать людям почувствовать себя «большими» по сравнению с вызовом. Но здесь дело в другом. Пол Батлер не приближал изменения, а дал людям возможность приподняться над своим «я». Он заставил сент-люсийцев преисполниться гордости за своего попугая – вид, которого больше нигде нет, и встать на его защиту. А когда вы мотивируете человека таким образом («никто, кроме меня»), в нем появляется сила действовать.

– 3 –

Успех Rare, сумевшей мобилизовать людей в 50 странах, говорит о том, что здесь действует какой-то универсальный принцип. Это предположение подтвердило исследование Джеймса Марча, профессора политологии из Стэнфордского университета. Марч рассказывает, что, делая выбор, люди склонны полагаться на одну из двух базовых моделей принятия решений – модель последствий и модель идентичности. Модель последствий знакома студентам экономики. Она исходит из того, что при принятии решения мы взвешиваем затраты и пользу от имеющихся вариантов действий и выбираем максимально подходящий нам. Это рациональный, аналитический подход. Это тот подход, который, как понимал Пол Батлер, провалился бы на Сент-Люсии, потому что у жителей не было реальных мотивов спасать попугая.

В случае модели идентичности при принятии решений мы, в сущности, задаем себе три вопроса: Кто я? Какого рода эта ситуация? Как такой человек, как я, поступит в этой ситуации? Обратите внимание: здесь нет расчета затрат и выгод. Модель идентичности объясняет, как голосует большинство людей, и ее объяснение противоречит идее «эгоистичного избирателя». Эта теория проливает свет на то, почему автомеханик в Оклахоме голосует против демократов, давших ему медицинскую страховку, а миллионер из Кремниевой долины – против республиканцев, которые снижают его налоги.

В целом слово идентичность обычно подразумевает своего рода неизменный выбор – таковы расовая, этническая или региональная идентичности. Но это относительно узкое применение термина. Мы не просто рождаемся с какой-либо идентичностью – мы принимаем ее в ходе нашей жизни. Мы стремимся стать хорошими матерями и отцами, добрыми католиками и благочестивыми мусульманами, образцовыми патриотами и так далее.

Или подумайте о профессиональной идентичности – например, «я ученый». Очевидно, что учеными не рождаются. Эту идентичность нашли для себя вы сами, а другие, например профессора и наставники, сознательно ее в вас воспитывают. По мере развития и роста она становится все более важной частью вашего «я» и влечет за собой тот вид принятия решений, который описывает Марч. Например, представьте, что вы – профессор и преподаватель химии – получили заманчивую возможность стать консультантом в проекте по исследованию токсичности нового препарата, которое проводит крупная фармацевтическая компания. С точки зрения последствий принимать предложение надо не раздумывая: эта работа принесет вам куда больше денег, чем университетское жалованье. Но с точки зрения идентичности все не так однозначно. Вполне возможно, вас заставят идти на компромиссы со своей профессиональной совестью. И вы задумаетесь: «Как в такой ситуации должен поступить ученый?»

Поскольку идентичность занимает центральное место в принятии решений, любая идущая вразрез с ней попытка перемен, скорее всего, обречена на провал (вот почему выглядит так неуклюже, когда руководитель сразу хватается за «пряник», чтобы изменить чужое поведение). Вопрос, в сущности, стоит так: как сделать изменение предметом идентичности, а не предметом последствий?

– 4 –

Руководство больницы Lovelace Hospital Systems в Альбукерке было озабочено высокой текучкой среднего медицинского персонала. На самом деле она не превышала средний национальный уровень (от 18 до 30 % в год), но это не очень утешало: когда медсестры увольнялись, найти им замену стоило очень дорого, страдал моральный дух коллектива, в период безвременья за пациентами некому было ухаживать.

Кэтлин Дэвис, отвечавшая в руководстве больницы за ее развитие, решила подойти к проблеме нестандартно. Она наняла в качестве консультанта Сьюзан Вуд, специализирующуюся на методике позитивной оценки ситуации. Вуд изучала, что в организации работает хорошо, и брала это хорошее за основу проводимых изменений (еще один пример сосредоточения на «ярких пятнах», которые мы обсуждали в главе 2).

Вуд и Дэвис решили не вдаваться в подробности того, почему медсестры часто уходят, а начали исследовать, что привлекает оставшихся. В больнице работали триста медсестер, и рабочая группа провела собеседования с более чем сотней из них. Вуд спрашивала сестер, почему они довольны своей работой. Она вспоминает: «Эти женщины валились с ног от усталости, но как только с ними начинали беседовать о плюсах их профессии, тон менялся».

Дэвис и Вуд обнаружили, что остающиеся в больнице медсестры пламенно преданы своему делу – их преданность была вопросом идентичности. Они считали свою работу благородной. Как только это выяснилось, стало понятно, что для уменьшения текучки надо помочь медсестрам культивировать свою идентичность. Начались поиски способов выделить сестер, достигших в своей области исключительных результатов. Были разработаны новая программа профориентации, которая подчеркивала жертвенный характер сестринского труда, и программы наставничества, которые помогали сотрудницам углублять знания и навыки.

Первые признаки наступления перемен выявило ежегодное исследование степени удовлетворенности сотрудников. Показатели медсестер значительно выросли по многим категориям, особенно «общение»: интервью и беседы о профессиональной идентичности не прошли бесследно. В следующем году текучка кадров сократилась на 30 %, а затем произошло неожиданное. По данным региональных исследований, Дэвис и Вуд начали отмечать повышение степени удовлетворенности работой персонала и у пациентов их госпиталя.

Крайне важно понять, что истории об идентичности – не исключение из правил; эта модель популярна не только среди ученых, медсестер или сент-люсийцев. Идентичность играет роль практически при любых переменах. Размышляя о людях, поведение которых надо изменить, спросите себя, согласятся ли они со следующим утверждением: «Я мечтаю стать человеком, который сделал бы этот шаг». Ответ «да» послужит мощнейшим фактором в вашу пользу. Ответ «нет» означает, что вам придется тяжело поработать, дабы показать пример того, что стоит стремиться к иному самовосприятию. Именно это проделал на Сент-Люсии Пол Батлер. Он убедил граждан острова думать: «Это наша птица. Если мы любим свою родину, надо защищать и амазона».

Чтобы увидеть, как это работает в сфере бизнеса, взгляните на компанию, которая изобрела идентичность, впоследствии ставшую мотором ее успеха. Это Brasilata – бразильская производственная компания стоимостью 170 миллионов долларов, выпускающая различные виды жестяной тары. Как вы, наверное, понимаете, это довольно прозаическая отрасль производства, в которой не очень много места творческим фантазиям. Но Brasilata опровергает стереотип скучного, погрязшего в рутине производителя – у нее превосходная репутация в области инноваций, одна из лучших в Латинской Америке.

Как же производителю емкостей удалось прослыть инноватором? Основателей Brasilata вдохновлял пример японских автомобильных гигантов, например Honda и Toyota, которые делегировали рабочим «на передовой» максимум ответственности. Например, в Toyota остановить конвейер мог любой сотрудник, заметивший дефект (в Детройте в ту пору такие вещи были просто немыслимы). Кроме того, Toyota и Honda активно занимались сбором новаторских предложений. И в 1987 году основатели Brasilata запустили программу рабочих инноваций, основанную на японской модели.

Ее сердцем стала новая идентичность. Сотрудники Brasilata славились как «рационализаторы», а когда в компанию приходили новые люди, их просили подписать «инновационный контракт». Высший менеджмент бросил сотрудникам фабрики своего рода вызов – не прозевать возможность улучшить продукцию, производственные процессы, выдавить из системы лишние затраты. Для изобретателей упростили процедуру подачи рацпредложений. Успех программы превзошел самые смелые ожидания. В 2008 году было подано 134 846 идей – в среднем 145,2 на изобретателя! Эта цифра ставит Brasilata на уровень японских вдохновителей данной программы.

Многие рацпредложения привели к появлению новых продуктов. В частности, в конце 2008 года Brasilata изобрела новую технологию производства металлической тары для упаковки опасных и легковоспламеняющихся жидкостей. В соответствии с рекомендациями ООН она должна выдерживать падение с высоты 1,2 метра, и большинство производителей традиционно добивались этого показателя за счет утолщения металла. При этом сама конструкция емкости оставалась несовершенной: при падении ее набок могли не выдержать соединительные швы.

Изобретатели Brasilata предложили новую конструкцию, основанную на принципе автомобильного бампера, сминающегося при ударе. Новая емкость при падении лишь слегка деформировалась, уменьшая тем самым нагрузку на основной шов. Усовершенствованный дизайн позволял лучше держать удар, а на производство одной емкости уходило меньше металла.

Изобретатели помогли компании справиться с чрезвычайными ситуациями. В 2001 году жестокий энергетический кризис вынудил правительство Бразилии нормировать потребление электроэнергии. Предприятиям ввели жесткие квоты. Тогда сотрудники засучили рукава и начали придумывать, как ее сэкономить. Поступили сотни идей. За несколько недель Brasilata сократила потребление энергии на 35 %, до уровня ниже квоты, что даже позволило компании подзаработать на перепродаже излишков.

Другая неожиданная идея – исключить профессии, которые больше не нужны, а для представителей «исключенных» профессий найти в компании новые участки деятельности. Brasilata проводит политику «без увольнений» и распределяет среди персонала 15 % чистой прибыли: неудивительно, что она постоянно появляется в списках лучших работодателей Бразилии.

Давайте не будем забывать: изобретательская идентичность, подпитывающая деловой успех и удовлетворенность, была придумана. Никто из работников Brasilata не родился изобретателем. Идентичность была им привита и понравилась. Быть изобретателем стало престижно.

– 5 –

Вас пугает словосочетание «культивирование идентичности»? Успокойтесь. Классическое психологическое исследование свидетельствует о том, что начать можно с малого. В 1960-х годах психологи из Стэнфордского университета Джонатан Фридман и Скотт Фрейзер попросили своего сотрудника обойти жителей престижного района в калифорнийском Пало-Альто. Когда ему открывали дверь, ученый представлялся волонтером организации «Граждане за безопасное вождение», просил разрешения установить на газоне перед домом рекламный щит с надписью «Водите осторожнее!» и показывал фотографию этого щита в разных местах – он был отвратительный, грубо сделанный и такой огромный, что затенял большую часть дома. Демонстрация фото сопровождалась заверениями, что потребуется «лишь небольшая ямка».

Несомненно, если такой волонтер постучит в вашу дверь, реакция будет предсказуемой и весьма эмоциональной. И действительно, 83 % домовладельцев послали этот «шанс» куда подальше. Но что интересно, в другом районе с помощью простой методики ученым удалось увеличить число согласившихся в четыре раза!

Способ удивительно хитрый. Двумя неделями раньше к таким же домовладельцам приходил волонтер, утверждавший, что представляет другую организацию по безопасному вождению. Он просил положить под лобовое стекло машины или поставить в окно малюсенький – в пол-открытки – знак «Водите осторожнее!». Волонтер объяснял, что знак призван повысить сознательность граждан. Действие казалось таким тривиальным, что почти все домовладельцы говорили «да». Их маленькие «да», видимо, вымостили путь к большому компромиссу. Когда две недели спустя исследователи вернулись и попросили поставить на своих газонах уродливые рекламные щиты, 76 % согласилось. Фридман и Фрейзер назвали эту стратегию методикой «нога в дверях»: согласие на размещение маленького знака о безопасном вождении значительно повышало вероятность, что домовладельцы согласятся и на гигантский.

Затем результаты стали еще более странными. Третью группу жителей волонтеры вообще не просили ничего ставить, а предлагали подписать петицию «Сохраним красоту Калифорнии!». С этим призывом сложно спорить, поэтому и здесь большинство соглашалось. Через две недели к подписавшим петицию «подкатили» с просьбой поставить злосчастный водительский щит – и «да» сказала половина! Это в три раза больше, чем среди жителей, которые петицию не подписывали!

Результат смутил даже самих исследователей. Они не ожидали, что петиция про красоту Калифорнии станет «ногой в дверях» для уступки по вопросу безопасного вождения – эти сферы совершенно не связаны друг с другом. После некоторых раздумий ученые высказали предположение, что петиция совершила сдвиг в идентичности домовладельцев. Фридман и Фрейзер полагают: «Согласие выполнить первую просьбу может изменить отношение [домовладельца] и к последующим. Он начинает позиционировать себя как человека, отстаивающего свои убеждения, готового сотрудничать во имя благой цели».

В определенном смысле подписание петиции стало для жителей свидетельством, что они – «сознательные граждане», и этот незаметный сдвиг идентичности привел к сдвигу поведенческому. Две недели спустя, когда к ним подошли с предложением поставить на газоне рекламный щит, они подсознательно задали себе «три вопроса Джеймса Марча»: Кто я? Какого рода эта ситуация? Как такой человек, как я, поступит в этой ситуации? Считая себя «человеком, который не должен отличаться от соседей», вы, вероятно, отклоните предложение. Если вы считаете себя «обладателем безупречного газона», вы, скорее всего, наброситесь на наглеца, предлагающего обезобразить его щитом. Но если вы – новоиспеченный «сознательный гражданин», поставить у себя на лужайке знак безопасного вождения для вас – дело чести.

– 6 –

Эксперимент Фридмана – Фрейзера, прямо скажем, довольно сомнителен с моральной точки зрения. Давайте попытаемся отделить сомнительные акции от чистой науки.

Сомнительность в данном случае заключается в обмане: домовладельцев хитростью заставляли делать глупость. Все ранее приведенные нами примеры построения идентичности другие. Убедить людей поддержать национальную птицу – отнюдь не обман. Культивировать профессиональную гордость медсестер – тоже, равно как и поощрять сотрудников к изобретениям. Никого в Brasilata не задели слова генерального директора: «Мы стремимся, чтобы вы думали и действовали как изобретатели, потому что это сделает нашу компанию более конкурентоспособной и инновационной». Эксперимент со щитом на газоне не таков. Домовладельцы действительно обиделись бы, если бы Фридман и Фрейзер пришли к ним и прямо заявили: «Подпишите, пожалуйста, эту петицию, чтобы через две недели мы вас удачно обдурили и заставили поставить на газоне огромный рекламный щит».

Но если оставить в стороне моральный аспект, научная часть исследования весьма примечательна. Оно демонстрирует, что люди восприимчивы к развитию новой идентичности, что она способна «вырасти» из маленьких предпосылок. Обнаружив в себе «сознательного гражданина», вы захотите действовать соответствующе. Для человека, возглавляющего перемены, это потрясающе хорошие новости. Например, они означают, что превращение обывателя в защитника окружающей среды – дело нескольких месяцев а то и вовсе недель, но не лет. Ведь домовладельцам потребовалось всего несколько дней, чтобы в душе стать «сознательными гражданами».

– 7 –

Однако не все так просто. Новая идентичность может увлечь, но соответствовать ей ужасно тяжело. Например, сотрудники Brasilata, скорее всего, стали мало-мальски стóящими изобретателями далеко не сразу. Поначалу они, наверное, с трудом придумывали для компании хоть какие-то предложения и, возможно, чувствовали себя мошенниками, громко именующими себя новаторами.

Мы, авторы, можем им посочувствовать. В жизни нас обоих – Чипа и Дэна – был период, когда жены уговорили нас посещать уроки сальсы. Танцы точно не входили в десятку наших приоритетов на выходные, но мы согласились попробовать. Цель была заманчивой: мысленно мы уже купались в завистливых взглядах, прикованных к страстным отточенным движениям наших пар. Несомненно, «умелый танцор» – привлекательная идентичность.

Очень скоро стало понятно, как глубоко мы заблуждались в своих мечтах. Оказалось, что сальса – не что иное как садистский танцевальный стиль, специально придуманный, чтобы заставить мужчину средних лет выглядеть по-идиотски. Для сальсы необходим целый спектр чувственных движений бедрами, которые казались нам физически невозможными. У этого красивого танца в нашем исполнении была такая же пленительная сила, как у лэп-дэнса Ала Гора.

И мы бросили занятия.

Здесь, собственно, и зарыт корень проблемы: попытки внедрить изменения, особенно связанные с новой идентичностью, влекут за собой острые моменты переживаний. Назовем их моментами сальсы. (Не волнуйтесь, мы не собираемся делать из этого термин.) Любая новая задача, даже если она завершится успехом, обязательно включает в себя мелкие неудачи. Нельзя научиться танцевать сальсу по мановению волшебной палочки. Без неудач не стать изобретателем, медсестрой или ученым, не изменить общественное мнение о собственном городе и не восстановить отношения с супругом. А Слон жутко, просто жутко не любит поражений.

Из-за этого изменить себя и других непросто. Вы знаете, что неудачи неизбежны. От них инстинктивно хочется сбежать, как мы вдвоем сбежали с уроков сальсы. Как поддержать мотивацию Слона, если перед ним длинный опасный путь?

Ответ может показаться странным: надо создать ожидание неудачи – не неудачи миссии как таковой, а мелких неудач в процессе. Эта простая мысль на самом деле революционна.

– 8 –

Прочтите следующие четыре предложения и отметьте, согласны вы с ними или нет.

1. Вы – человек определенного склада, и это почти невозможно изменить.

2. Неважно, какой вы человек, – всегда можно сильно измениться.

3. Вы способны действовать по-разному, но это вряд ли по-настоящему изменит ключевые элементы вашего «я».

4. Если понадобится, вы можете фундаментально изменить свою личность.

Если вы согласны с первым и третьим пунктом, то вы – человек с «фиксированным складом ума». А если вам ближе второй и четвертый, вы склонны иметь «установку на рост». (Если вам близко и первое, и второе, вы запутались.) Как мы увидим ниже, склад ума определяет, как легко вы справляетесь с неудачами и насколько настойчиво будете пытаться внедрить изменения. Он может даже определить успешность вашей карьеры.

Люди с фиксированным мировоззрением полагают, что их способности в своей основе статичны: человек считает себя неплохим оратором, средним менеджером и превосходным организатором. Если у вас фиксированное мировоззрение, вы думаете, что эти навыки можно немного улучшить или ухудшить, но в целом они отражают фундаментальное устройство вашей личности. Таким образом, ваше поведение свидетельствует о врожденных способностях, как вкус первого глотка вина отражает содержимое купленной бутылки.

Человек с фиксированным мировоззрением склонен избегать вызовов, опасаясь, что неудача поставит под сомнение его истинные способности и его начнут считать неудачником (подобно тому как первое впечатление от глотка вина способно заставить отказаться от покупки бутылки). Негативные отзывы таких людей пугают.

Напротив, люди с установкой на рост считают, что способности – как мускулы, которые накачиваются упорными тренировками: если поднапрячься, можно научиться лучше писать, водить машину или внимательнее слушать супруга. Человек с установкой на рост более склонен принимать вызовы, несмотря на риск неудачи. (В конце концов, когда вы в спортзале безуспешно пытаетесь взять больший вес и у вас не получается, вы не беспокоитесь о том, что все вокруг начнут высмеивать «прирожденного слабака».) Такие люди ищут «развивающие» задания на работе и спокойно принимают критику в свой адрес, потому что в итоге такая критика делает нас сильнее. Даже если пока я не так хорош, как другие, размышляет «растущий» человек, в долгосрочной перспективе может повториться история с Ахиллесом и черепахой. Вспомните знаменитого гольфиста Тайгера Вудса, который выиграл восемь крупных чемпионатов быстрее, чем кто-либо в истории этого вида спорта, а затем решил поменять свой замах.

Какой вы человек – фиксированный или растущий? Этот тест не относится к разряду популярных психологических тестов, в которых не бывает неправильных ответов («Вы лабрадор или пудель?»). Кэрол Дуэк, профессор психологии Стэнфордского университета, посвятила карьеру изучению этих жизненных установок – собственно, это она и придумала им названия. Результаты однозначны: если вы хотите полностью реализовать свой потенциал, нужна установка на рост.

Дуэк исследовала, как установки влияют на результативность спортсменов-олимпийцев, музыкантов-виртуозов и обычных бизнесменов. В своей книге «Гибкое сознание» автор неопровержимо доказывает, что установка на рост делает человека успешнее практически во всем. Люди, растущие над собой, рискующие, принимающие критику и смело смотрящие вперед, не могут не продвигаться по жизни и в карьере.

Познакомившись с этими концепциями, вы, однако, сразу начинаете замечать, что повсюду царит фиксированное мировоззрение. Посмотрите, как большинство родителей хвалит детей: «Ты такой умный!», «Ты так хорошо играешь в баскетбол!» Это топливо для фиксированного мировоззрения. Комплимент с установкой на рост подчеркивает ценность усилия, а не естественного навыка: «Я тобой горжусь – ты так упорно работаешь над проектом!», «Сразу видно, что ты слушал тренера, – сегодня ты гораздо лучше держал локоть при броске».

Наш опыт с сальсой был классическим примером ошибки фиксированного мировоззрения. Попробовав немного незнакомые движения, мы пришли к однозначному выводу, что мы – ужасные танцоры и такими уродились. И бросили это занятие, потому что демонстрировать перед всем честным народом прирожденное отсутствие у себя способностей – удовольствие ниже среднего. Человек с установкой на рост никогда не придет к такому выводу и вообще не станет ожидать быстрых успехов в новом деле. Вся разница – в мировоззрении.

И это, конечно, подводит нас к очевидному вопросу: а способны ли люди с фиксированным мировоззрением принять установку на рост?

– 9 –

В 2007 году Дуэк и двое ее коллег, Кали Тшесневски из Стэнфорда и Лиза Блэквелл из Колумбийского университета, решили провести эксперимент на старшеклассниках. Станут ли они лучше успевать по математике, если развивать в них установку на рост?

Как известно, старшие классы – непростое время для ребят. У большинства взрослых этот период вызывает смешанные воспоминания, а 40 % из них считают подростковый возраст худшим в своей жизни (вероятно, у остальных 60 % не было прыщей). Едва отрочество сменяется юностью, ученики переходят в классы с более трудной программой и новыми учителями, которые относятся к ним гораздо суровее и пристрастнее, чем в начальной школе. Переход в старшие классы – поворотный момент для детей с фиксированным мировоззрением. Дуэк обнаружила, что в начальной школе такие ученики успевают не хуже одноклассников с ментальностью роста, но в течение следующих нескольких лет их оценки ухудшаются.

Ученики, участвующие в исследовании Дуэк, часто объясняли это ухудшение сообразно своему фиксированному мировоззрению: «Я самый глупый», «Я плохо знаю математику». Обратите внимание, что они рассуждали о своих способностях как о чем-то постоянном, как если бы они говорили: «У меня карие глаза». (Другие ученики, как правило, видели причину своих несчастий в чем-то или ком-то другом, например сетовали: «У меня ужасные оценки, потому что учитель какой-то мороженый» или «Наш математик – истеричный крикун».)

Дуэк и ее коллеги проводили исследование среди старшеклассников, углубленно изучающих математику. 79 % учеников этой школы пользовались правом на бесплатные обеды в рамках федеральной программы, то есть принадлежали к группе социального риска. При этом контрольной группе дополнительно преподавали сам предмет (математику), а экспериментальной – давали установку на рост.

Ученикам объясняли, что мозг подобен мускулу, который можно развить с помощью интеллектуальных упражнений. «В конце концов, – сказала им Дуэк, – никто ведь не смеется над маленькими детьми и не называет их тупыми, потому что они не умеют говорить».

Преподаватели просили учеников вспомнить об умениях, которые они уже освоили: «Как вы впервые встали на скейтборд или сыграли на своей игровой приставке в Guitar Hero?» – и осознать, что именно практика стала ключом к освоению этих навыков. Школьникам внушали, что «все тяжело лишь до определенного момента» и что нельзя сдаваться, если что-то не получается сразу. Подобные истины ученикам в группе роста вдалбливали по два часа в течение восьми недель. Результаты были без преувеличения изумительными.

Члены контрольной группы, которых учили математике, начали седьмой класс с оценками на уровне 3+. В течение года их оценки съехали до 3, а затем до 3−. Ученики, которые занимались дополнительно не математикой, а тренингом «мозговой мышцы», существенно обогнали своих одноклассников.

Некоторые из них в прямом смысле преобразились. В вышеупомянутой книге «Гибкое сознание» Дуэк рассказывает: «Однажды мы ввели уроки ментальности роста в новой группе учеников. И тут же Джимми – самый трудный, скучающий, мало старающийся ребенок в группе – поднял голову и со слезами на глазах сказал: «То есть мне не обязательно быть глупым?» Начиная с этого дня он стал допоздна засиживаться над домашними заданиями, на которые раньше вообще не обращал внимания, начал первым сдавать задания, чтобы раньше получить отзыв и иметь время исправить ошибки. Дети поверили, что тяжелый труд делает человека не уязвимее, а умнее.

Учителей, не знавших об эксперименте, в котором участвуют их подопечные, попросили назвать учеников, которые, по их мнению, весной изменились к лучшему. 76 % изменившихся занимались в группе «Мозг – это мускул».

Эти результаты резко непропорциональны самому вмешательству. В конце концов, математика – это накопление знаний, а ученики уже прошли треть материала весеннего триместра. Двухчасовой инструктаж в период гормональных бурь, стремления к популярности и YouTube теоретически должен был оказать такой же эффект, как факультатив по пищевой пирамиде. Тем не менее два часа тренинга на тему правильного восприятия умственных способностей значительно улучшили успеваемость по математике. Дуэк доказала, что ментальности роста можно обучать и что она может изменить жизнь.

– 10 –

В мире бизнеса ментальность роста косвенно отвергается. Бизнесмены думают в категориях двух стадий: планируешь – исполняешь. Между ними нет места «стадии обучения» или «стадии тренировки». С точки зрения бизнеса тренировка – это всего лишь плохое исполнение. Результат можно выразить словами: «Нам без разницы, как ты это сделаешь, – ты должен это сделать, и все!»

Но чтобы инициировать и поддержать изменения, надо быть скорее тренером, а не считающим очки судьей. Вам придется принять психологию роста самому и привить ее коллективу. Почему это так важно? Потому что, как отметила в своем исследовании крупных организаций профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер, «в процессе все может казаться неудачей». Схожее суждение и у семейного психотерапевта Мишель Вейнер-Дэвис. По ее словам, «часто бывает, что настоящие изменения – те, которые сохраняются, – это три шага вперед и два назад».

Если неудачи – неотъемлемая часть изменений, значит, критически важно то, как люди их воспринимают. Всемирно известная дизайнерская фирма IDEO работала над самыми разными продуктами и впечатлениями, от первой компьютерной мыши Apple до новой процедуры сдачи крови для Красного Креста. Ее руководители хорошо понимают, что сотрудников и, что еще важнее, клиентов необходимо подготовить к неудаче.

По словам Тима Брауна, CEO компании IDEO, любой дизайнерский процесс проходит через «периоды тумана». Один из дизайнеров IDEO даже набросал «график настроения», на котором показано, как чувствуют себя люди в различных фазах проекта. Это U-образная кривая с пиком положительных эмоций, обозначенных как «надежда», в начале, и вторым пиком положительных эмоций, подписанных словом «уверенность», в конце. Между пиками – долина негативных эмоций, «период догадок».

Браун говорит, что дизайн «редко похож на элегантный прыжок с одной вершины на другую». Когда коллектив берется за новый проект, сотрудники преисполнены надежд и оптимизма. Собирая данные и наблюдая, как потребители мучаются с существующими продуктами, они буквально фонтанируют творческими идеями. Затем встает непростая задача: превратить все эти свежие идеи в дизайн. И на стадии «догадок» легко впасть в депрессию, потому что эти превращения не всегда удаются сразу.

В середине работы проект часто кажется провальным. Но если команда продолжит упорно идти вперед, невзирая на страхи и сомнения, в конце концов появится чувство нарастающего импульса. Сотрудники тестируют варианты нового дизайна, понимают, как они хороши, и дорабатывают проект, чтобы еще улучшить. До них доходит: мы раскусили проблему. В этот момент команда достигает пика уверенности.

Обратите внимание, что благодаря картинке с пиками и «долиной страха» руководители групп в IDEO создают ожидание неудачи. Они призывают членов команды не доверять приливу положительных эмоций в начале проекта, потому что за ним неизбежно последуют сложности, тяжелый труд и отчаяние. Как ни странно, это предупреждение воспринимается как оптимистичное.

В этом – парадокс установки на рост. Кажется, что она излишне акцентирует внимание на неудачах и даже побуждает нас их искать, но в ней есть неиссякаемый оптимизм. Мы будем бороться, ошибаться, падать, но постоянно расти над собой – и в результате преуспеем!

Таким образом, ментальность роста – это защита от пораженчества. Она помогает переосмыслить неудачу и увидеть в ней естественную часть процесса изменений. Это критически важно, потому что первопроходцы выстоят только тогда, когда научатся воспринимать падение как урок, а не как поражение.

Этот урок оказался тяжелым для нескольких больниц, попробовавших перейти на щадящую методику операций – «минимально инвазивную кардиохирургию» (МИК). Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, проследила за внедрением этой методики в шестнадцати больницах.

Традиционная операция на открытом сердце предполагает очень серьезное хирургическое вмешательство: пациенту рассекают грудину, подключают искусственное кровообращение и останавливают сердце. МИК же не требует вскрытия грудины. Хирург проникает в сердце через небольшой (примерно 7,5 см) разрез между ребрами. Тем временем через паховую область вводят маленький катетер со сдутым баллоном, направляют его в аорту и там надувают, блокируя кровоток изнутри. Надуть его надо точно в нужном месте и при идеально подобранном давлении, а для этого приходится во многом полагаться на анестезиолога, который отслеживает продвижение баллона к сердцу. Когда баллон наконец достигает цели и раздувается, его положение надо постоянно контролировать, чтобы не допустить прилива крови к сердцу. Одна медсестра призналась: «Читая руководство, я не верила своим глазам. Это настолько отличается от стандартной процедуры!»

Операция требует от бригады врачей рискованных манипуляций, причем действовать им приходится почти вслепую. Но небезопасная операция дает большой эффект: пациенты страдают намного меньше. После МИК они выписываются домой через три дня, а не через восемь, и полностью восстанавливаются спустя три недели, а не два месяца.

Для перехода на МИК персоналу больницы предстоит период обучения и освоения множества новых технологий. Нечто подобное пережили архитекторы, перестав делать эскизы от руки и пересев за компьютер. Сначала дискомфорт, потом отдача.

Эдмондсон изучила шестнадцать больниц, переходящих на технологию МИК. Одни успешно освоили и приняли новую методику, но нескольким это не удалось. Оказалось, что на успешность или провал новой процедуры мощно влияет сила установки на рост.

– 11 –

Самые эффективные команды обычно принимали то, что Эдмондсон называет «схемой обучения». Их члены отдавали себе отчет, что МИК сложна вначале, но считали, что со временем все станет проще, если не бояться трудностей и правильно взаимодействовать друг с другом.

Доктор М. из Mountain Medical Center применил следующую стратегию. Он надевал налобную видеокамеру, благодаря которой бригада могла следить за его действиями, и поощрял вопросы о том, что происходит во время операции и почему. Кроме того, он обеспечил бригаде интенсивные тренировки, специально запланировав первые шесть операций МИК на одну неделю, чтобы персонал непрерывно совершенствовал получаемые навыки. Первые пятнадцать пациентов были прооперированы одной и той же бригадой. Начиная с шестнадцатого в бригаду по одному вводили новичков, чтобы они перенимали опыт без риска для жизни оперируемого. Mountain Medical Center успешно освоил МИК, что можно приписать установке на рост. Доктор М. сосредоточился на практике, действовал как тренер и установил порядки, которые давали максимальную возможность учиться и совершенствоваться.

Другие больницы забросили попытки перехода на МИК. В Decorum Hospital главный кардиохирург, доктор Д., стремился внедрить эту процедуру из соображений конкуренции. «Мы стремились показать, на что способны. Это вопрос маркетинга. Пациенты хотят знать, что мы можем делать такие операции». Члены коллектива обсуждали переход на эту процедуру с точки зрения «быть не хуже соседа» (других крупных больниц в этом районе). МИК воспринималась как желанная новая игрушка, которую необходимо купить, потому что у всех классных детей она есть.

Доктор Д. внедрял процедуру по-своему: он продолжал рассекать пациентам грудину, хотя разрез стал меньше. Но, как заметила одна из его медсестер, «Доктор Д. – человек привычки». А старые привычки в конце концов побеждают. Использовать новую процедуру стали все реже, а потом и вовсе от нее отказались.

Эдмонтон обнаружила, что коллективы потерпевших поражение больниц совершали одну и ту же ошибку – пытались «сделать все правильно с первого раза» и были одержимы идеей «чего-то добиться, блеснуть, сделать все безупречно». Но, конечно, никто не может «блеснуть» с первых нескольких попыток – такая установка готовила команду к провалу. Успешные же команды концентрировались на обучении. Они понимали, что мастерство не приходит быстро, и предвидели, что столкнутся с непростыми задачами. В результате именно они с большей вероятностью все делали правильно.

Часто неудачи – лучший способ научиться, поэтому на раннем этапе они являются чем-то вроде необходимой инвестиции. Эту мысль хорошо иллюстрирует знаменитая история об IBM. В 1960-х годах один из ее руководителей принял решение, из-за которого компания потеряла 10 миллионов долларов (это около 70 миллионов по курсу 2009 года). CEO компании IBM Том Уотсон вызвал провинившегося директора к себе. Что произошло дальше, описывает журналист Пол Кэрролл:

Когда сжавшийся от страха менеджер вошел в кабинет, Уотсон спросил: «Вы знаете, зачем я вас сюда позвал?»

Тот ответил: «Наверное, вы хотите меня уволить?»

Уотсон изобразил удивление.

«Уволить? – спросил он. – Разумеется, нет. Я только что потратил 10 миллионов долларов на ваше обучение».

– 12 –

В 1995 году Молли Ховард, много лет проработавшая коррекционным педагогом в Луисвилле, подала заявление и получила пост директора новой средней школы в графстве Джефферсон.

С повышением пришли и трудности. 80 % ее учеников жили в нищете. В старой школе только 15 % выпускников шли в колледжи. «Дети, от которых ожидаешь успеха, были успешны, – говорит Ховард. – А что с остальными 85 %?»

Многие учителя почти ждали поражения. «Бытовало мнение, что одни дети могут, а другие – нет. Мол, мы здесь работаем для тех, кто может, и надо смириться, что некоторые дети для нас потеряны. Я знала, что с этим надо что-то делать», – объясняет Ховард.

Она действовала решительно. Во-первых, ей надо было «продать» новую идентичность. Ховард верила, что каждый школьник может мечтать о колледже, поэтому отменила принятую в школе систему «двух скоростей», разделявшую потенциальных абитуриентов и будущих аутсайдеров. В ее школе идентичность колледжа была принята для всех.

Она усилила систему проверки знаний и программу наставничества, прикрепляла учителей к детям в качестве «школьных консультантов» на все четыре года. Возможно, самым характерным изменением была система оценок. Согласно новой системе в средней школе графства Джефферсон применялись только оценки A, B, C и NY.

NY – «пока нет».

С точки зрения Ховард, ученики в Джефферсоне приняли «культуру неудач». Из-за фиксированного мировоззрения они действовали так, будто были неудачниками до мозга костей, – часто не делали домашнюю работу или халтурили. Получить D или F в чем-то даже легче: плохая оценка избавляет от проблемы.

В новой системе координат ученики обязаны были взять препятствие. «Мы прямо объясняем детям, что такое A, B и C, – говорит Ховард. – Если они делают работу хуже, учитель говорит: “Пока нет…” Это дает им установку: Учитель думает, что я способен на большее. Это меняет ожидания ученика».

Школа как будто переродилась. Ученики и учителя стали теснее взаимодействовать, количество успешно окончивших учеников резко выросло, а результаты экзаменов пошли вверх, что позволило отменить большинство коррекционных курсов. В 2008 году Национальная ассоциация директоров средних школ США объявила Ховард директором года, выбрав ее из 48 тысяч кандидатов по всей стране.

Ховард преобразила своих учеников. Она воспитала в них новую идентичность – поступить в колледж по силам каждому. Затем она переключила школу Джефферсона с фиксированного мировоззрения на мировоззрение роста. Она верила, что каждый ученик способен делать работу на приемлемом уровне, что никто не обречен на поражение. В Джефферсоне больше не было места слову «никогда». Только «пока нет».

– 13 –

Во времена изменений нам надо вновь и вновь напоминать себе и другим о фундаментальных истинах: наш мозг и способности подобны мышцам. Их можно укрепить тренировкой. Мы не прирожденные скейтбордисты, ученые и медсестры: езде на скейтборде, занятиям наукой и уходу за больными надо учиться. А вдохновение изменить себя происходит из желания жить согласно выбранной идентичности.

История Молли Ховард показывает, что если соединить стремление к новой идентичности с упорной установкой на рост, происходят удивительные вещи.

В последних нескольких главах мы поняли, что ключевая задача при переменах – заставить Слона идти вперед. Если Погонщику нужно направление, то Слону необходима мотивация. Мы увидели, что мотивацию дают чувства – одних знаний недостаточно. Мотивация во многом возникает из уверенности. Слон должен верить, что способен добиться изменений. Есть два пути укрепить уверенность человека и дать ему почувствовать себя «величиной» по сравнению с вызовом: приблизить изменения или воспитать в людях новую ментальность (а лучше всего – и то и другое).

Однако наша схема все еще неполна. Чтобы сделать изменения устойчивыми, мы должны подумать о формировании Тропы.