Определение

Ценности и убеждения всех сотрудников, влияющие на их мировосприятие, мысли и действия.

 

Ключевые вопросы

1. Каждому ли сотруднику вашей корпорации ясны основные принципы бизнеса и вдохновляют ли они персонал?

2. Придерживались бы вы своих идеалов, даже если бы пострадали из-за них?

3. Позволяют ли вам ваши ценности и убеждения осуществлять перемены и не отставать от требований ваших клиентов?

4. Действительно ли вы убеждены в необходимости приводить заинтересованные в вас группы в восхищение?

5. Образ идеальной организации по вашим представлениям и как бы такая организация выглядела на фоне нынешней действительности?

 

Как создать культуру совершенства: поэтапный путеводитель

1. Определите понятие совершенства

«Удовлетворение запросов клиента трудами преданного делу, компетентного и творчески настроенного персонала». Это определение утверждает: на первом плане у вас — ваши клиенты и сотрудники, но вам следует учитывать нужды и других заинтересованных групп — профсоюзов, поставщиков, кредиторов, собственников и общества, а также правительства и групп давления. Подтверждение: высшие руководители многих британских компаний в 1995 году провели исследование на тему «Компания завтрашнего дня». Вывод: успех любой организации зависит от установления долгосрочных — на основе сопереживания, нравственного сотрудничества, общего понимания проблем и чувства тождественности — отношений с группами, заинтересованными в деятельности организации. Однако британским компаниям еще предстоит пройти длинный путь к совершенству. Авторы исследования обнаружили, что всего 2,3 процента компаний достигли мирового уровня, хотя 70 процентов компаний полагали, что они уже действуют на этом уровне!

2. Определите свои ценности и цель

Опишите цель и основные принципы в одном четко изложенном предложении (пример — главный принцип диснеевской компании: «Доставить счастье миллионам»). Затем изложите ключевые корпоративные ценности — с акцентом на необходимость приведения своих клиентов в восхищение и на немедленном удовлетворении явных и неявных запросов клиентуры. Например. компания Tandem Computers установила десять корпоративных ценностей: уважение к людям и к многообразию их пожеланий; важность индивидуальности; справедливость; честность и доверие; открытое и продуктивное общение; упорная работа; гибкость; стремление к новаторству и творчеству; качество во всех делах; общий успех. Вы, безусловно, можете ориентироваться на другие ценности, например на сострадание, необходимость выполнять свои обещания, на прямоту, приобретение новых знаний и на взаимодействие.

3. Завоевывайте умы и сердца ваших людей

Корпоративные ценности бесполезны, если они не осмыслены. Корпоративные ценности должны совмещаться с ценностями и чаяниями ваших сотрудников. И с полной ясностью осознаваться персоналом (осознание достигается разными способами: заявлениями о миссии, через внутренние информационные каналы, на официальных и неофициальных брифингах и проведении специальных учебных программ). В целом, заявления о миссии — это набор коротких фраз, вдохновляющих ваших сотрудников на выполнение больших дел на благо клиентов. Вот несколько классических примеров таких заявлений. «Быть самой любимой в мире авиалинией» (British Airways). «Сохранять и улучшать жизнь человека» (Фармацевтическая компания Merck). «Быть первыми» (Microsoft). «Полностью удовлетворять клиента» (Motorola). Жизненно важную роль играет руководство компаний. Высшим управленцам надлежит брать инициативу на себя, вдохновлять коллег личным примером, преодолевать лицемерие и утверждать доверие. А главное — жить в соответствии с провозглашаемыми корпоративными ценностями. Менеджеры обязаны постоянно подкреплять эти ценности. Способы подкрепления разные:

• Вознаграждение сотрудников, внедряющих корпоративные ценности в практику. Рассказы о работе героев компании, их достижения надо доводить до всего персонала и ставить отличившихся в пример коллегам.

• Осуществление символических перемен. Упразднение резервированных мест на автостоянках и особых столовых для руководства. Введение нового логотипа компании. Возвышение имиджа и демонстрация внешнего признания компании. Все это пробуждает чувство гордости за деятельность организации, например выполнение ISO9000.

• Соблюдение ритуалов и церемоний — во время работы, на собраниях, при проведении социальных мероприятий и при присуждении почетных званий, например звания «Лучший работник месяца».

Успешно работающие организации не ведут пустых разговоров о совершенстве. Они постоянно воплощают эту идею в жизнь.

4. Не теряйте из виду поставленную цель

Много времени (по меньшей мере пять лет) уходит на создание культуры реагирования на запросы клиентов и на воспитание преданного общему делу персонала. Запаситесь терпением! Изменение культуры — это, прежде всего, изменение отношения к работе. А значит — обширные инвестиции в постоянное обучение и развитие сотрудников. Повторим еще раз: удержаться на вершине горы гораздо труднее, чем добраться до нее. И напомним, что самодовольство ведет к погибели.

 

Десять «нет» корпоративной культуры

1. Не думайте, что культура необходима только в менеджменте.

2. Не поджигайте свое заявление о перспективах сразу же после его составления.

3. Не лицемерьте.

4. Не теряйте терпения.

5. Не делайте ставку на работников, которые ненавидят клиентов.

6. Не забывайте о группах, заинтересованных в вас.

7. Не философствуйте при отсутствии практической цели, рассчитанной на клиента.

8. Не избегайте необходимых перемен.

9. Не думайте, что ценности — это то, что свойственно только церкви.

10. Не погружайтесь в самодовольство.

 

Мудрые изречения

«Действие без философии — смертоносное оружие, философия без действия ничего не стоит» (Соитиро Хонда).

«Умение делает вещь правильной, а эффективность создает правильную вещь» (Питер Дракер).

«Превосходные компании живут преданностью своим людям» (Том Питерс и Роберт Уотерман. «В поисках совершенства»).

«При создании будущего компании не нужно предавать забвению все свое прошлое» (Гэри Хэмел и CK. Прахалад. «Конкуренция за будущее»).

«Убеждения должны предшествовать политике, практике и целям. Вторичные ценности надо изменять, если они идут вразрез с убеждениями». (Томас Дж. Ватсон-младший, бывший президент компании IBM).

«Тирания большинства» (Алексис де Токвиль — об опасностях единообразия и конформизма в странах и в крупных организациях).

«Медленно решать, быстро действовать» — девиз компании Toyota.

«Кто много говорит, тот мало делает» (Бенджамин Франклин в роли Бедного Ричарда).

«Наша сила — в единстве цели» (Франклин Д. Рузвельт).

«Культура есть работа мысли, а также восприимчивость красоты и гуманных чувств» (Альфред Норт Уайтхед).

 

Примечательные факты

• Сэр Мэтт Басби был одним из величайших футбольных менеджеров, потому что он ставил ясную цель перед своими игроками и отвечал на их нужды. «Технические знания неполноценны без сочувствия к людям», — писал он в своей автобиографии.

• Скотт Адамс в книге «Принцип Дилберта» так определяет неудачное заявление о перспективах: «Одно длинное нескладное предложение, показывающее неспособность руководителей четко мыслить».

• Крупнейший авторитет в области корпоративной культуры Том Питерс выступает за развитие «пытливой корпорации». И это не удивительно, поскольку он с предпочтением отнесся бы к такой эпитафии: «Он был пытливым до конца».

• Для достижения успеха важна скорость действий. Компания Apple Computer прождала 10 лет, прежде чем залицензировать операционную систему Macintosh. К тому времени система Windows компании Microsoft захватила весь рынок.

• Совершенство достигается действием. Девизом отца Пола Маккартни был DIN — Do It Now («Сделай это сейчас»).

 

Важные книги

Edgar H. Schein, Organisational Culture and Leadership (Jossey-Bass, второе издание, 1992)

Чтобы понять культуру какой-либо организации, нужно разобраться в скрытых представлениях ее сотрудников:

• об отношении своей организации к окружению;

• о реальном положении вещей и истине;

• о том, что означает быть гуманным;

• о правильных вещах, которые должны делать сотрудники;

• о правильном отношении сотрудников друг к другу.

Terrence E. Deal and Allen A. Kennedy, Corporate Cultures (Addison-Wesley, 1982)

Культура определяется как «способ, с помощью которого мы создаем вещи в своем мире». Так говорил Марвин Бауэр, основатель компании McKinsey. По примеру Питерса и Уотермэна, Дил и Кеннеди полагают, что корпоративный успех зависит от мощной корпоративной культуры, то есть от фанатической приверженности всех сотрудников к корпоративным ценностям. Приверженность — это следствие того, что провозглашаемые лозунги подкрепляются действиями. Корпоративные герои служат образцом для подражания. Проводятся фирменные церемонии, ритуалы и собрания. Создается «культурная сеть» — продуманная система официального и неофициального общения.

James Collins and Jerry Porra, Built to Last (Century Business Books, 1995)

Самые лучшие компании обладают:

• долговечной корпоративной идеологией, включающей основные ценности и главную цель;

• многообещающими задачами (BHAGs — Big Hairy Audacias — большими, трудноосуществимыми и дерзкими);

• способностью объединять противоположности, особым талантом в использовании союза «и». Например, низкая себестоимость и качество.

Лучшие компании признают разницу между вечными принципами и повседневной практикой. Долговременная идеология успешных компаний формирует способность к переменам и к продвижению вперед. Хорошие организации строят будущее («сами создают часы»), а не ждут будущего (не прислушиваются к «сообщениям точного времени»).

Bill Reddin, Output-Oriented Organization (Gower, 1989)

Об успехе любой организации нужно судить по выпуску ею продукции и по тому, насколько успешно организация достигает своих целей за счет интеграции своей деятельности. Золотое правило современной компании: «Рациональное использование ресурсов, сокращение потерь и налаживание такой работы, чтобы она доставляла удовольствие и была результативной».

Peter Drucker Tasks, Responsibilities, Practices (Heinemann, 1974)

Важно иметь ясную миссию, цель и определение своего бизнеса. Цель необходимо сфокусировать на клиенте: кто наши клиенты, где они находятся и какую ценность мы можем дать им?

Charles Handy, Gods of Management (Pan, 1985)

Существуют четыре основных типа корпоративной культуры: «Зевс» (патриархальная и автократическая), «Аполлон» (службистская, бюрократическая и иерархическая), «Афина» (устремленная на задачи и выделяющая людей по достоинствам) и «Дионис» (индивидуалистическая и профессиональная).

John Kotter and James Haskett, Corporate Culture and Performance (Free Press, 1992)

Успешные компании проповедуют такие культуры, которые способствуют улучшению показателей и делают упор на ключевые заинтересованные группы: на клиентов, сотрудников и акционеров. Жизненно важное значение для изменения культуры имеет лидерство.

Craig Hickman and Michael Silva, Creating Excellence (Unwin, 1985)

Успех культуры зависит от преданности общим взглядам и целям, компетентности — мастерства и способностей и согласованности между отдельными сотрудниками и организацией. Мастерство в достижении совершенства организации складывается из творческого проникновения в суть проблем, восприимчивости, дальновидности, разносторонности, терпения и сосредоточенности на осуществлении перемен.

John Kay, Foundations of Corporate Success (Oxford University Press, 1993)

Цель организации — наращивание собственной ценности для заинтересованных групп через развитие долгосрочных отношений с ними. Поэтому истоком корпоративного успеха является настройка способностей организации на стоящие перед ней задачи.

Winning (DTI/CBI, 1994)

Обзор, в котором определены характерные черты успешных британских компаний. Эти черты можно объединить аббревиатурой EXCEL (непревзойденный) — по начальным буквам слов: Empowerment (передача полномочий), Experience (опыт, знания), Customer focus (внимание клиенту), Enterprise (предприимчивость) и Leadership (лидерство).

 

Пример преуспевающей компании: Levi Strauss

Несмотря на жесткую конкуренцию и падение спроса на джинсы, журнал Fortune постоянно заносит компанию Levi Strauss в разряд американских производителей одежды, вызывающих наибольшее восхищение. Существенную роль в успехах этой фирмы играет использование ею своих ценностей. В 1987 году высшее руководство компании, прежде всего ее президент Роберт Хаас, сформулировало эти ценности в Декларации честолюбивых замыслов. Декларация была распространена во всех конторских и производственных помещениях предприятий компании. Декларация начинается провидческим заявлением о необходимости взаимоуважения, проявления справедливости и вовлеченности в общее дело. Затем в ней перечисляются шесть средств, с помощью которых руководство компании может превратить эти замыслы в реальность:

• Новое поведение — открытость для влияния, содействие успеху коллег, готовность принимать советы в решении проблем, личная ответственность, взаимодействие, доверие и готовность к обучению других работников.

• Многообразие — необходимость ценить разных по возрасту, полу, этнической принадлежности и другим качествам работников и их мнения.

• Этические методы руководства: каждый работник должен исповедовать шесть принципов: честность, справедливость, уважение к другим, сопереживание, верность слову и прямота.

• Общение — поощрение двустороннего общения.

• Передача полномочий: «Мы верим во взаимосвязь между раскрепощением талантов наших людей и деловыми успехами компании» (девиз Роберта Хааса).

Компания понимает, что эти ценности не являются самоцелью. Они должны служить достижению конечной цели — удовлетворению запросов клиентов. Поэтому руководству и сотрудникам необходимо изменить стиль взаимоотношений. Надо создать условия передачи полномочий, так желаемой Хаасом. В компании утвердилась новая обстановка: менеджеры вознаграждаются за соблюдение Декларации честолюбивых замыслов. А для того чтобы помочь менеджерам в выполнении Декларации, в компании разрабатываются учебные программы по менеджменту. Оценка работы менеджеров всех иерархических уровней свидетельствует об успешности их деятельности.

Неминуемо возникают проблемы. Существует опасность, что высшее руководство может просто навязать личные ценности остальным сотрудникам. Многие работники низшего уровня все еще рассчитывают, что им по-прежнему будут указывать, что делать. Некоторые боятся принимать самостоятельные решения, а иногда даже враждебно относятся к необходимости быть самостоятельными. Сотрудники нередко испытывают некоторые затруднения при работе в составе групп, которым поставлены конкретные задачи по изготовлению какого-либо предмета одежды. В группах иногда обостряется напряжение, потому что распределение премиальных связывается с выполнением работы всей группой. Преданность работников общему делу могла бы быть очень высокой, если бы компания дала персоналу гарантию не прибегать к «принудительным увольнениям». Хаас не готов пойти на такой шаг: «Мы не можем гарантировать работнику абсолютное благоустройство и при этом быть абсолютно честными», — говорит он. Закрытие предприятий всегда порождает плохие настроения. Даже люди со стороны обвиняют компанию в двойных жизненных стандартах.

Несмотря на все это, принципиальная цель Хааса — передача полномочий подчиненным и с одного уровня управления на другой — достойна похвалы. Попытки компании привнести гуманность на рабочие места несомненно отражает ее стремление достичь совершенства.

 

Глоссарий

Высшие цели — термин, используемый для обозначения корпоративных ценностей. Термин использовали Ричард Паскейл и Энтони Этос в своей книге «Искусство японского менеджмента» (The Art of Japanese Management, Simon and Schuster, 1981).

Заинтересованные группы — группы, непосредственно затрагиваемые деятельностью организации.

Заявление о миссии — краткое заявление с изложением цели, поставленной перед организацией.

Заявление о перспективах — краткое заявление о замыслах и планах развития организации.

Критические факторы успеха — основные двигатели корпоративного успеха.

Обращение к основным принципам — опора на сущностные моменты деятельности организации, особенно на удовлетворение запросов клиентов через деятельность работников.

Парализующий анализ — термин, который использовали Игорь Ансофф, а также Питерс и Уотерман в книге «В поисках совершенства» для описания того, каким образом чрезмерный анализ может остановить прогресс.

Результативность — наиболее продуктивное использование ресурсов.

Удовольствование — стремление к достижению удовлетворительного или достаточного (не оптимального) качества деятельности. Этот термин ввел Герберт Саймон в книге «Административное поведение» (Herbert Simon, Administrative Behaviour, MacMillan, 1947).

Управление целями — согласование целей на всех уровнях организации, начиная от персонального работника до компании в целом. Этот термин был введен Питером Дракером в книге «Практика менеджмента» (Peter Drycker, The Practice of Management, Heineman, 1955).

Успех — синоним эффективности.

Эффективность — способность организации, группы или отдельного работника достигать поставленных целей.

 

Определение

Старания персонала достичь целей своей организации. Преданность работников делу охватывает как сферу мотивации (т. е. меры стимулирования людей к эффективной работе) так и самомотивацию или передачу полномочий (чтобы люди сами себя стимулировали на эффективное выполнение работы). Преданность делу — первостепенная цель каждой организации: полное удовлетворение запросов клиентов на основе деятельности преданного делу персонала. Именно по этой причине многие организации утверждают, что и «люди — наше самое главное достояние». Но многие ли компании действуют в соответствии с этим убеждением?

 

Ключевые вопросы

1. Принимают ли ваши сотрудники прямое участие в решении задач, которые затрагивают их работу?

2. Знают ли сотрудники, как выполнять свою работу должным образом?

3. Ведется ли непрерывный активный диалог между руководителями и персоналом?

4. Волнует ли людей работа в вашей организации в будущем?

5. Учитываете ли вы нужды своего персонала при разработке новой стратегии?

 

Как создать преданный делу персонал

1. Отождествление с организацией

Отождествление людей с целью организации — наиболее эффективный путь к преданному отношению персонала к работе. Это означает, что персонал по личной доброй воле отдает свое время, способности и старания делу, потому что цели сотрудников в широком жизненном смысле совпадают с целями организации. Такого отождествления нетрудно достичь в церквах или благо-творительных учреждениях, но как вдохновить на преданность делу людей, когда цели организации вряд ли могут затронуть их глубокие и тонкие чувства? Вот несколько идей по этому поводу:

• Ясность цели. Люди должны понимать цели своей работы и то, как эти цели соотносятся с достижением целей организации. Постоянное высвечивание этого соотношения на рабочем месте каждого сотрудника — плодотворное напоминание о цели вашей организации. Например, напоминание-вопрос: помогает ли ваша сиюминутная работа продаже изделия компании?

• Влияние этики на эмоциональное состояние. В идеале: если работники верят в нравственную цель своей организации, они, безусловно, испытывают чувство вдохновения. Поэтому в восприятии сотрудников организация должна следовать нормам этики, быть честной и открытой в своей деятельности. То, что организация проповедует, необходимо осуществлять на практике.

• Опора на общие интересы руководства и работников. Успех организации — это общий успех, совместное достижение.

• Увязка вознаграждения со старательностью в работе. Теория предвкушения, лежащая в основе мотивации, утверждает: люди с большей старательностью выполняют свои обязанности, если они рассчитывают получить за свою особо добросовестную работу финансовое или моральное вознаграждение. Обсуждению таких вознаграждений будут посвящены следующие несколько страниц.

2. Постоянное удовлетворение потребностей

Удовлетворение от работы наступает, когда и работа удовлетворяет потребности людей. Исследования показывают: ситуация «двусторонней удовлетворенности» сокращает количество прогулов и снижает текучесть рабочей силы, но не всегда ведет к повышению старательности. Люди могут добиваться удовлетворения своих потребностей способами, не имеющими никакого отношения к производству. Но удовлетворение потребностей, без сомнения, играет положительную роль в укреплении преданности персонала своей работе. (Далее в книге вы найдете классификацию людских потребностей, которую разработал Абрахам Маслоу.)

3. Признание прав работника

Соблюдение прав работников укрепляет ответственность людей за результаты деятельности, но соблюдения только законных прав недостаточно. Законные права обеспечивают работникам лишь минимальные жизненные гарантии, но не имеют никакого значения при неподобающем отношении со стороны окружающих. В связи с этим можно вспомнить хотя бы историю антидискриминационных законов. Официальные законы нередко не обеспечивают соблюдения даже тех прав человека, которые записаны в Американской Конституции: права на жизнь (сохранение физического и психологического здоровья, свобода от стрессов, безопасность), свободу (самостоятельность, частная жизнь, доступ к информации, причастность), на стремление к счастью (развитие и обучение личности, равенство возможностей, счастье у домашнего очага, достойная, творческая и интересная работа).

Соблюдение именно таких, не обеспеченных официальным законодательством, прав на практике и приводит к максимальной отдаче личностного потенциала работе и устраняет ощущение эксплуатации, которая наносит огромный ущерб преданности людей своему делу.

4. Причастность

Людей, персонально и в составе групп, необходимо вовлекать в принятие решений, затрагивающих содержание и организацию их работы. Работники имеют право на свои взгляды, поэтому надо и полезно предлагать им высказывать эти взгляды, надо выслушивать мнения людей и реагировать на эти мнения соответствующими мерами. Не по словам судят, а по делам. Работники спокойно и с одобрением воспримут принятое без консультаций с ними решение, если проблема малозначительна и если необходимость быстрых и единоличных мер очевидна. Причастность персонала к принятию решений достигается медленно, но она очень важна для поддержки работниками тех крупных перемен в организации, которые затрагивают работу многих или всех сотрудников.

5. Повышение ответственности через передачу полномочий

Проблема передачи полномочий подробно рассматривается в главе 10, но, вне всякого сомнения, трудно добиться от работников преданности своему делу, если персоналу не переданы определенные полномочия. Людям необходима достаточная самомотивация, чтобы взять на себя ответственность за свою работу. В то же время практика доказала, что наилучшие результаты деятельности достигаются на основе самостоятельного регулирования работниками своих усилий. А удовлетворение разнообразных прав персонала без связи с ответственностью за свой труд неизбежно порождает анархию и хаос.

6. Достижение максимального потенциала с помощью высококвалифицированных работников и качественных ресурсов

Важную роль в любом деле играет активная работа по подбору персонала. Работники должны обладать природными способностями, предрасположенностью к исполнению переданных им полномочий и к обучению в течение всей своей профессиональной жизни. Со своей стороны организация обязана вносить инвестиции в развитие своего персонала. Необходимы постоянная подготовка и непрерывное обучение, только в таких условиях персонал будет высококвалифицированным и профессионально гибким. Высокие достижения в работе зависят не только от стараний и знаний персонала, но и от наличия ресурсов, прежде всего — времени и денег.

7. Уважительное доверие

Разрыв доверия между руководством и работниками — разрушитель преданности делу. Но существуют и факторы восстановления доверия. Это:

• Равенство отношений. Обеспечение равных возможностей, продвижение по работе только по заслугам, гармонизация постановлений и условий, определяющих отношения между руководством и работниками. Например: одинаковая программа пенсионного обеспечения, совместные столовые, отсутствие особых «зарезервированных» мест на автостоянках, одинаковое процентное увеличение заработной платы.

• Уважение к старшим по положению. Преданные делу работники с уважением относятся к тем, на кого они трудятся. Но и руководители обязаны чутко относиться к нуждам работников и быть честными и прямыми в своей деятельности.

• Безупречные процедуры. Процедуры, касающиеся, например, дисциплины и заработной платы, необходимо исполнять по возможности быстро и последовательно претворять в жизнь в масштабах всей организации. Эти процедуры целесообразно оформлять в письменном виде, чтобы не возникло неправильного истолкования и чувства несправедливости.

8. Интересная работа, позволяющая продемонстрировать способности человека

• Дружба и общность. Исследования показывают, что «чувство семьи» в организации — прекрасный стимул плодотворной работы.

• Коллективизм. Для эффективного решения профессиональных проблем рабочим группам необходимо делегировать достаточные полномочия и информацию. Члены групп должны ясно осознавать общие цели и владеть смежными специальностями.

• Личные сложности в работе и эмоциональный подъем. Задачи, возникающие в ходе работы, могут быть очень сложными, но непременно выполнимыми. Именно такие задачи вызывают энтузиазм и стремление решить их быстро и точно.

• Увлекательность и юмор. Руководству необходимо прилагать сознательные усилия, чтобы сделать работу увлекательной. Увлечь людей можно, например, призами за хорошую работу. Юмор не только уменьшает напряжение, но и способствует проявлению творческих способностей и усиливает увлеченность работой.

• Характер работы. Идеальный работник — это человек, который гордится своей работой, получает от ее выполнения удовлетворение и признание. Нужно совершенствовать каждый аспект выполняемой работы, сколь незначительным он бы ни был. Кажущиеся мелочи могут вызывать большое раздражение.

• Баланс между работой и досугом. Организации неразумно допускать, чтобы работники «сгорали» или чрезмерно уставали на работе. Перегрузки и усталость сказываются на качестве выполняемой работы и на творческом отношении к ней. Некоторые компании сознательно придерживаются стратегий, создающих «семейно-дружескую» обстановку. Устанавливается гибкое расписание работы, позволяется работать дома или неполный рабочий день, разрешается совместное выполнение заданий, родителей отпускают домой раньше общего окончания работы, строятся детские сады и ясли.

9. Зарплата и другие финансовые привилегии

Зарплату можно увязывать с освоением новых специальностей и навыков, с полученной прибылью или с производительностью труда — как индивидуальной, так и групповой. Участие в прибылях сказывается на укреплении преданности делу сильнее, чем зарплата, выдаваемая по результатам труда. Зарплата часто теряет роль стимула из-за чрезмерного увлечения краткосрочными целями в работе и из-за особенностей в выборе надлежащих критериев производительности труда. К чему, например, следует поощрять полицейского — к раскрытию или к предупреждению преступлений? Вне зависимости от предлагаемых финансовых благ следует помнить: у каждого работника разные и особые потребности. Именно поэтому все более популярными становятся гибкие пакеты выплат в счет заработной платы. Вводятся разнообразные «меню» альтернативных выплат, выбираемых самими работниками для удовлетворения своих конкретных нужд.

10. Обеспечение занятости

Многие компании считают невозможным гарантировать своим сотрудникам пожизненное обеспечение занятости. Но в любом случае организация должна предоставлять людям возможность устроиться на работу — при способности выполнять важную работу и при повышении личной квалификации. Обучение и образование должны не только помогать человеку справляться со своей работой (самый высокий профессионализм может быстро и неожиданно устареть), но и формировать у работника универсальные навыки, которые всегда помогут ему устроиться на работу и за пределами организации. Однако не следует делать ставку на заключение с сотрудниками соглашений о принудительном увольнении. Опросы работников показывают: гарантия занятости для людей ценнее, чем повышение заработной платы. Из-за увольнений последних лет многие работники оказались деморализованными и испытывают чувство своей неполноценности. А исследования, проведенные в Великобритании и Америке, свидетельствуют: сохранившие за собой работу люди утрачивают мотивацию к труду, переживают сильные стрессы, становятся менее лояльными по отношению к своей организации.

11. Слом бюрократических структур

Людям необходимо обеспечивать максимальные возможности для достижения превосходных результатов в работе. А для этого надо прежде всего покончить с бюрократией. Современная структура организации — простая структура. Во многих организациях сокращается количество управленческих уровней. Но сокращение уровней управления ограничивает привычную систему продвижения по иерархической лестнице. Поэтому в «разбюрокраченной» организации приходится изобретать новые способы мотивации персонала, например привлечением его сотрудников к участию в инновационном и волнующем проекте.

12. Открытость общения и информации

Чтобы люди могли учиться и повышать производственные показатели на своем рабочем месте, они должны обмениваться информацией между собой. Поэтому-то все более популярными становятся рабочие помещения с открытой планировкой, несмотря на свойственное таким помещениям и привычное людям отсутствие приватности. Жизненно важную роль играет двустороннее общение. Людям необходимо прислушиваться друг к другу, говорить между собой. Человеку нужен отзыв о его работе.

13. Забота и помощь словом

Жизнь сложна и напряженна, поэтому все люди нуждаются в помощи. В лучших организациях существуют программы помощи работникам (ППР). По таким программам работникам оказывается содействие и даются конфиденциальные советы по решению возникающих перед ними проблем. А проблем много: стрессы, семейные отношения, возможность увольнения, заболевание СПИДом, злоупотребление наркотиками и т. д. По данным американских исследователей, ППР ведут к существенному улучшению показателей в работе и к снижению стрессов, прогулов и текучести рабочей силы. Расходы на одну ППР (это менее 50 фунтов на семью одного работника в год) многократно перевешиваются полученной финансовой прибылью.

14. Программы поддержания физической формы (здоровья)

Здоровье работников можно укреплять занятиями физкультурой, проведением диспансеризаций и санитарного просвещения. Как показывают исследования, программы укрепления здоровья повышают качество принимаемых решений и уменьшают текучесть рабочей силы и количество прогулов.

 

Десять «нет» в отношении преданности работников делу своей компании

1. Не забывайте, что ваши работники — люди с присущими им чувствами.

2. Не относитесь к людям с пренебрежением — прислушивайтесь к их мнениям.

3. Не будьте женоненавистником или расистом.

4. Не возлагайте любую вину на «рабочих».

5. Не понижайте истинных потенциальных возможностей людей.

6. Не будьте скрытными.

7. Не думайте, что занимаемая вами должность награждает вас авторитетом.

8. Не полагайте, что существуют правила для «нас» и правила для «них».

9. Не рвите существующую в людских головах связь между вознаграждением и старанием.

10. Не забывайте уравнение: Трудовые показатели = Способности х Старательность (мотивация) х Внешние факторы (например, ресурсы).

 

Мудрые изречения

«Важны и человек и доллар, но в случае конфликта человек выше доллара» (Авраам Линкольн).

«Все люди созданы равными… Они наделены Творцом определенными неотъемлемыми правами… к которым относятся: право на жизнь и свободу и стремление к счастью» (Томас Джефферсон, Американская декларация независимости).

«Единственное, чего труднее всего добиться, — это вызвать у людей интерес к приходу на работу в понедельник утром» (Рикардо Семлер).

«Работники слышат, что „люди — наш самый важный капитал“, а видят, что люди — самый расходуемый капитал» (Гэри Хэмел и С. К. Прахалад, «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future), журнал Harvard Business Review, июль — август 1994 года).

«Другие люди делают вашу работу за вас» (определение коллективной деятельности, которое дал Догберт в мультфильме Скотта Адамса).

«Справедливость должна не только вершиться, но нужно воочию и без всяких сомнений видеть, что она вершится» (Лорд Хьюарт).

«Работники относятся к клиентам так же, как работодатели относятся к работникам» (высказывание Джеймса Перкинса, когда он был главой компании Federal Express).

«И если дом разделится сам против себя, то не сможет тот дом устоять» (Евангелие от Марка, гл. 3, ст. 25).

«Законность начинается с доверия» (Роберт К. Гринлиф, Servant Leadership).

«Мы стремимся к тому, чтобы быть частью ответа, но не быть частью проблемы» (британский профсоюзный лидер Джон Монкс о роли профсоюзов).

 

Примечательные факты

• Американская компания по производству мороженого Ben and Jerry's развернула кампанию «Радостная смена», образовав комитет по награждению премиями тех отделов, которые порекомендуют наилучшие способы создания обстановки счастья на рабочих местах. Всеобщую поддержку встретило предложение приглашать массажистку к уставшим рабочим!

• Весьма преуспевающий британский владелец музыкальных магазинов Джулиан Ричер приобрел загородные дома, чтобы в них могли бесплатно отдыхать его работники со своими семьями. Он сказал: «Мы хотим, чтобы люди могли восстановить свои силы и чувствовать себя на все сто, когда они с нами».

• «Мы несем ответственность перед Богом», — заметил один викарий по поводу недостатков при аттестации духовных лиц.

• Разочарование на работе: помощник окружного шерифа в штате Иллинойс вышел из себя из-за неспособности запустить фотокопировальную машину, выхватил свой пистолет и разрядил его в «непослушное» устройство.

• В 1884 году чулочники в Лейстере (Англия) объявили забастовку с требованием снизить зарплату, чтобы было больше работы.

 

Важные книги

Peter Martin and John Nicholls, Creating a Committed Workforce (IPM, 1987)

Мартин и Николлс выявляют три столпа преданности:

• чувство принадлежности к организации (информированность, причастность, соучастие в успехе);

• чувство восхищения работой (гордость, доверие, ответственность за результаты);

• доверие руководству (восприятие власти, демонстрация увлеченности и компетентности).

Robert Waterman, The Frontiers of Excellence (Harper and Row, 1994)

Десять наиболее успешных компаний действуют по принципу «прибыль через людей». Эти компании верят в необходимость полного удовлетворения клиентов, но одновременно считают, что для этого они должны удовлетворить потребности своих работников — через обучение, передачу достаточных полномочий и с помощью иных способов.

Abraham Maslow, Motivation and Personality (Harper and Row, 1954)

Люди испытывают следующие потребности:

• физиологические — в пище, воде, сексе, крыше над головой;

• в обеспечении безопасности — от физического и психологического урона;

• в чувстве своей необходимости и любви;

• в уважении — самоуважении и уважении со стороны других людей;

• в самореализации — стремление к проявлению своих способностей и реализация собственных потенциальных возможностей.

Теория «иерархии потребностей» А. Маслоу предполагает, что человек удовлетворяет свои потребности в таком порядке: сначала физиологические потребности, затем потребности в обеспечении безопасности и т. д. После удовлетворения потребность перестает быть фактором мотивации.

Frederic Herzberg with В. Mausner and B. Snyderman, The Motivation to Work (Wiley, 1959)

Пять основных факторов мотивируют людей: достижения, признание, привлекательность самой работы, ответственность и продвижение — «побудительные факторы». А «гигиенические факторы» вызывают неудовлетворенность работой и не мотивируют человека — в отличие от зарплаты, политики, условий работы, межличностных отношений и методов руководства. Исследования Херцберга были подытожены в статье, опубликованной в 1968 году в журнале Harvard Business Review, «Еще раз о том, как мотивировать работников».

Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Macmillan, 1933)

Излагаются проведенные Майо результаты исследований, полученные в ходе Хоторнского эксперимента на предприятии компании Western Electric в Чикаго в 1927–1932 годах. Майо пришел к выводу о том, что работа в группах может быть важным побудительным фактором.

William Ouchi, Theory Z (Addison-Wesley, 1981)

Создавая некоторую путаницу, Оучи использовал термин «Теория Z» для описания японского стиля управления человеческими ресурсами, не зная о том, что Дуглас Макгрегор уже использовал этот термин. Оучи рекомендовал, чтобы западные компании учились у японцев: обеспечивали долговременную занятость, вкладывали большие средства в подготовку персонала и внедряли эгалитарную культуру, ориентированную на людей.

Richard Pascale and Anthony Athos, The Art of Japanese Management (Simon and Schuster, 1981)

В этой книге впервые изложена схема 7S (годом позже ее повторили Питерс и Уотерман). Японские компании, по сравнению с американскими, добивались лучших результатов, потому что они лучше использовали «мягкие» S, ориентированные на людей. То есть: персонал (staff), навыки (skills), стиль руководства (style of management) и групповые ценности (shared values). Великие организаций ставят перед своими работниками большую цель и обеспечивают им духовное удовлетворение. Три «жесткие» S: стратегия, структура и системы.

Frederick Reichheld, The Loyalty Effect (Harvard Business School Press, 1996)

Наиболее доходные организации опираются на лояльность клиентов, инвесторов и работников. Лояльность работников ведет к лояльности со стороны клиентов и акционеров. Лояльные работники учатся, как лучше выполнять свою работу, как повышать качество и как развивать долгосрочные отношения с клиентами. Лояльность клиентов, в свою очередь, помогает организации удерживать работников — за счет установления зарплаты на уровне выше среднего по отрасли.

 

Пример преуспевающей компании: Oticon

Компания Oticon — датский изготовитель слуховых аппаратов, который преобразовал работу своего персонала. Инициатором этой революции был ее президент Ларс Колинд. Столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны гораздо более крупных компаний, Колинд осознал: ключ к будущему успеху компании Oticon — инновации и творческое отношение к труду. Используя разнообразные методы, он сумел создать преданный делу и творчески настроенный персонал.

Культура живой заинтересованности

Работники компании Oticon поощрялись к исповеданию одинаковых ценностей: доверия, передачи полномочий, вознаграждения по результатам труда, открытости общения и уважения к человеку. В то же время обстановки уюта и самодовольства Колинд старался не создавать. Он придавал особое значение постановке труднодостижимых целей и постоянному развитию индивидуальных навыков работы.

Твердое, но дальновидное руководство

Колинд резко сократил число управленцев, доведя его всего до 150 человек, которые постоянно повышали свою квалификацию. Ставка на учебу была критической частью видения Колиндом будущего компании. Взаимообмену знаниями способствовало создание рабочего помещения со свободной планировкой, оснащенного передвижными письменными столами и шкафами для хранения документов. Он снискал уважение персонала своей прямотой и готовностью выслушать и принять мнения других людей.

Революционное мышление

Сотрудники поощрялись к «мышлению о немыслимом» и неприятию статус-кво. Всем предлагалось ставить под сомнение взгляды менеджеров и исключать любые действия, которые не вели к увеличению ценности для внутренних и внешних клиентов.

Борьба с бюрократическими процедурами

По программе борьбы за повышение эффективности работы устранялись ненужные бюрократические препоны, а бумагооборот сводился к абсолютному минимуму. Важные документы сканируются и хранятся в компьютерной базе данных, бумаги же измельчаются и символически сбрасываются в прозрачный лоток, проходящий через столовую компании. Компьютеры используются для того, чтобы дать людям возможность писать меньше и говорить больше. В результате — проблемы решаются быстрее и с большей эффективностью.

«Организация типа спагетти»

«Организация типа спагетти» — так была названа организационная структура компании Oticon. Oticon построена на базе проектов, лишена формальности, в определенном смысле — хаотична, постоянно видоизменяется и не имеет постоянной организационной схемы. Развитию работников способствует овладение несколькими специальностями. Люди могут переключаться с одного проекта на другой.

Короче говоря, Ларс Колинд сделал компанию Oticon преуспевающей, убедив всех сотрудников работать вместе и бросить вызов однажды освоенным способам мышления.

 

Глоссарий

Анализ отношений (мнений) работников — вопросники, раздаваемые работникам для выявления их точек зрения.

Виртуальная компания — организация, не имеющая рабочих помещений и выполняющая работу там, где нужно и где можно ее выполнить.

Вовлеченность (участие) работников — вовлечение работников в процесс принятия решений.

Выкуп менеджмента — покупка менеджерами (иногда с другими работниками) своей организации.

Долевое участие в прибыли — получение работниками финансовых выгод от инициированных ими улучшений производственного процесса.

Знающие рабочие — рабочие, использующие свой интеллект.

Золотой парашют — деньги, выплачиваемые за то, чтобы люди оставались в организации.

Инвесторы в людей — британская награда за политику дружеского отношения к работникам.

Матричный менеджмент — структура, основанная на проектных группах, выделенных для полного решения конкретной задачи.

N-ach (need to achieve) — сокращение, использованное Дэвидом Макклеландом для обозначения понятия «потребность в достижении». Эта потребность, согласно исследованиям, является самым важным побудительным фактором, опережающим по своему значению потребности в обладании властью и в принадлежности.

Оценка 360 градусов — оценка со стороны начальства, подчиненных, равных по положению работников, внутренних клиентов и даже со стороны внешних групп (например, внешних клиентов).

План Сканлона — разработанная в США сдельно-прогрессивная система оплаты труда.

Повышение разнообразия работы — термин Херцберга для включения в работу сформулированных им побудительных факторов.

Постфордовский — эра отхода от дегуманизации сборочного конвейера массового производства, прославленного Генри Фордом.

Психологический контракт — термин Эдгара Шейна для обозначения соглашения, которое, по мнению работников, существует между ними и их организацией.

Психометрика — измерение психологических факторов, сказывающихся на результатах работы.

Работа на расстоянии — работа дома.

Разнообразие — содействие развитию различий между людьми и извлечение пользы из этих различий, без принесения в жертву равенства возможностей.

Расширение масштабов работы — увеличение числа профессиональных задач при одновременном сохранении уровня их сложности.

Ротация работы — переход с одной работы на другую.

Сачкование — присутствие на работе, но отлынивание от участия в производстве.

Социотехническая система — фраза Institute's Tavistock, характеризующая организацию как комбинацию людей и техники.

Т-группы — самоуправляемые учебные группы, в которых люди подвергают сомнению свои предположения и убеждения.

Управление человеческими ресурсами — совершенствование и участие работников в достижении целей организации.

Участие в прибылях — участие работников в прибылях.

Человеческий капитал — люди в организации.

Центры оценки — процедуры, предназначенные для оценки труда работников и потенциальных возможностей новичков.

Я лтд. — термин, который придумал журналист Саймон Колкин, для обозначения людей, ставящих себя выше организации.