Продав Opsware, я проработал год в HP, управляя их подразделением по программному обеспечению. Затем попытался решить, что делать дальше. Основать еще одну компанию? Могу ли я стать СЕО в чужой компании? Может быть, лучше уйти в отставку? Или заняться чем-нибудь совершенно новым?

Чем больше я думал о своем будущем, тем больше вспоминалось прошлое. Как бы сложилась моя жизнь, не встреть я Билла Кэмпбелла? Мог ли я поступить иначе в тех или иных ситуациях и к чему бы это привело? Почему предпринимательство – такая тяжелая стезя? Сталкивался ли еще кто-то из предпринимателей с теми же проблемами, что и я? Если да, то почему никто не захотел написать о своем опыте? Почему столь немногие консультанты по стартапам и венчурные инвесторы имеют собственный опыт предпринимательской деятельности?

Пока все эти мысли крутились в голове, я послал Марку Андрессену эсэмэс: «Нам стоит основать венчурный инвестиционный фонд. Нашим девизом для будущих партнеров станет “Требуется некоторый опыт”, поскольку для того, чтобы консультировать основателей и менеджеров стартапов, надо иметь собственный опыт подобной деятельности». К моему удивлению, Марк ответил: «Я тоже об этом думал».

 

Требуется некоторый опыт

Эти предпринимательские планы заставили вспомнить о собственном первом опыте работы с венчурными инвесторами.

В 1999 году, получив первый транш финансирования для Loudcloud, мы с партнерами отправились к нашему новому инвестору – венчурному инвестиционному фонду – для встречи с группой их сотрудников. Будучи СЕО – основателем компании, я помню, как был взволнован предстоящей встречей с нашим финансовым партнером и беседой о том, как лучше организовать наше сотрудничество, чтобы создать выдающуюся компанию. Но беседа приняла напряженный характер, когда один из старших партнеров, Дэвид Бьорн, спросил меня в присутствии моих партнеров: «Когда вы собираетесь нанять настоящего СЕО?»

Этот вопрос выбил меня из колеи. Наш крупнейший инвестор, по сути дела, назвал меня ненастоящим СЕО в присутствии членов моей команды. Надеясь, что он переформулирует вопрос и позволит мне сохранить лицо, я спросил: «Что вы имеете в виду?» Вместо этого он продолжал давить: «Я имею в виду человека, который знает, как создаются крупные компании, знаком с первоклассными топ-менеджерами и у кого отличные отношения с потенциальными покупателями – словом, того, кто знает, что надо делать».

Мне стало трудно дышать. Он подрывал мой авторитет как СЕО, и это было очень плохо, но гораздо хуже то, что я чувствовал: в чем-то он прав. У меня не было перечисленных навыков. Мне никогда не приходилось делать все это на практике. Я не был знаком с нужными людьми. Я был СЕО-основателем, а не профессиональным СЕО. В мозгу раздавалось тиканье часов, отсчитывавших быстро убегающие минуты моего пребывания у руля компании. Смогу ли я достаточно быстро научиться всему этому и создать собственный круг топ-менеджеров, потребителей и сотрудников или просто потеряю компанию? Этот вопрос мучил меня месяцами.

Хорошо это или плохо, но в последующие годы я продолжал работать в должности СЕО. Приходилось очень тяжело трудиться, чтобы стать тем СЕО, которого ожидали видеть во главе компании окружающие. Благодаря невероятным усилиям и огромной помощи от друзей, наставников, а особенно Билла Кэмпбелла компания выжила, добилась успеха и многократно нарастила капитализацию.

Не проходило ни дня без того, чтобы я не вспоминал ту первую встречу с Дэвидом Бьорном. Интересно, сколько же времени мне потребуется, чтобы приобрести необходимый опыт, кто сможет помочь с этим, а также с тем, чтобы завязать необходимые связи в деловой среде?

Мы с Марком часто обсуждали этот парадокс. Поразительно, почему мы как основатели компании должны развеять мельчайшие сомнения инвесторов в нашей способности ею управлять и почему бы инвесторам не предположить, что раз уж мы создали компанию, то справимся с управлением. Эти дискуссии послужили отправным пунктом для создания инвестиционного фонда Andreessen Horowitz.

Для начала мы изучили отрасль венчурного инвестирования и столкнулись с интересной проблемой. Исторически так сложилось, что прибыль в венчурном инвестировании удавалось получить лишь очень узкому кругу компаний, причем одних и тех же на протяжении продолжительного периода. Из более чем 800 венчурных инвестиционных фондов только шесть обеспечили очень высокую доходность для своих инвесторов. Копнув глубже, мы выявили причину столь странного положения: лучшие предприниматели соглашаются работать только с лучшими инвестиционными фондами. Поскольку венчурные инвестиционные фонды держат принципы и методы своей работы в строгом секрете, большинство из них не дают никакой рекламы и сообщают очень мало информации о том, чем занимаются, то им остается конкурировать лишь при помощи списка удачных инвестиций. Таким образом, фирмы, в прошлом осуществившие максимальное количество удачных проектов, заполучают наиболее перспективные стартапы и таким образом продолжают список высокоприбыльных инвестиций. Выходит, что новичку на рынке венчурного инвестирования практически невозможно завоевать место на олимпе венчурного предпринимательства и привлечь внимание венчурных предпринимателей.

Требовалось найти какой-нибудь способ пробить эту глухую стену и стать таким инвестиционным фондом, с которым захотели бы работать лучшие предприниматели. Но как это сделать?

Нам предстояло изменить критерии оценки инвестиционных фондов со стороны предпринимателей. Мы считали, что существует шанс этого добиться, поскольку времена менялись. Когда в середине 1990-х годов мы с Марком впервые занялись предпринимательской деятельностью, то мало кого знали в этой области – мы просто делали то, что считали нужным, и вовсе не считали себя частью какого-то «движения» или сообщества. Мы занялись предпринимательской деятельностью на заре появления интернета и еще до возникновения социальных сетей Facebook и Twitter. Мы мало общались с другими предпринимателями, поскольку предпринимательского сообщества просто не существовало, и были полностью погружены в собственный бизнес. Но в последние десять лет все это изменилось. Теперь предприниматели поддерживают тесные контакты и дружеские отношения, встречаются и общаются. Это уже настоящее сообщество. Поняв это, мы решили, что при наличии лучшего продукта маркетинг посредством сарафанного радио будет эффективен, как никогда раньше.

Нам следовало стать лучшими, но наряду с этим еще и отличными от остальных. Размышляя, что может сделать нас одновременно лучшими и уникальными, мы пришли к выводу, что таких вещей всего две. Во-первых, основатели высокотехнологичных компаний лучше других справятся с их управлением. Во главе всех существовавших на протяжении длительного времени высокотехнологичных компаний, которыми мы восхищались, – Hewlett-Packard, Intel, Amazon, Apple, Google, Facebook – стояли их основатели. Точнее говоря, во главе этих компаний стояли инноваторы. Во-вторых, основателям с техническим складом мышления было очень трудно освоить работу СЕО в процессе создания своих компаний. Я и сам наглядное подтверждение справедливости этого утверждения. Но большинство венчурных компаний решилось бы скорее убрать СЕО-основателя с должности, чем помочь ему в освоении тонкостей этой работы.

Мы с Марком считали, что, создав компанию, ориентированную на помощь СЕО с техническим складом мышления в решении проблем управления, заработаем репутацию и бренд, способные обеспечить нам место в элите венчурного инвестирования, несмотря на отсутствие успешных проектов в прошлом. Мы выявили два основных недостатка СЕО-основателя по сравнению с СЕО-профессионалом.

1. Отсутствие профессиональных управленческих навыков. Руководство топ-менеджерами, разработка организационной структуры, управление сбытом и тому подобное – очень важные навыки, которых недостает техническим специалистам, ставшим СЕО компаний.

2. Недостаток связей в профессиональной среде. Профессиональные СЕО знакомы со множеством топ-менеджеров, потенциальных потребителей и партнеров, журналистов, инвесторов и прочих нужных людей. Технические специалисты, основавшие свою компанию, чаще всего знакомы с несколькими отличными программистами и сами умеют писать коды.

Далее мы задали себе вопрос: «Каким образом инвестиционный фонд может помочь СЕО-основателям ликвидировать эти недостатки?»

Практика показала, что решить проблему отсутствия профессиональных навыков управления достаточно трудно, поскольку, как ни печально, единственный путь научиться работать СЕО – стать СЕО. Конечно, мы могли бы обучить желающих некоторым техническим навыкам, но учиться работать СЕО в аудитории – все равно что по книгам учиться быть квотербеком в команде НФЛ. Даже если Пейтон Мэннинг или Том Брэди согласятся стать вашими инструкторами, отсутствие игрового опыта приведет к катастрофе, стоит вам выйти на поле.

Мы решили, что, хотя мы и не сможем дать СЕО-основателю все необходимые навыки управления, но в наших силах обеспечить постоянное консультирование, которое поможет быстрее овладеть ими на практике. В результате мы пришли к выводу, что все наши партнеры будут опытными наставниками для основателей, стремящихся стать эффективными СЕО своих компаний. (Конечно, далеко не все основатели вообще стремятся быть СЕО. Некоторым компаниям имеет смысл с самого начала пригласить профессионального СЕО. В этом случае мы могли бы помочь основателю найти подходящую кандидатуру, а кандидату – быстрее освоиться на новом рабочем месте и найти общий язык с основателями, чтобы максимально эффективно использовать уникальные преимущества компании.) Именно поэтому большинство наших партнеров в прошлом имели опыт работы СЕО или были основателями компании, а иногда побывали в обеих ролях. Они сконцентрированы на том, чтобы помочь основателям стать выдающимися СЕО для своих компаний. Идея казалась настолько простой и очевидной, что просто обязана была сработать.

Далее мы решили систематизировать и заставить работать на профессиональной основе сеть своих связей в деловой среде. Здесь мы почерпнули вдохновение и принцип у моего друга, бывшего члена совета директоров Opsware Майкла Овитца. Тридцать четыре года назад Майкл основал кастинговое агентство Creative Artists Agency (CAA), занимающее ныне лидирующие позиции в своей области в Голливуде. Когда Майкл создал свою компанию, ее основная идея отнюдь не казалась очевидной. Сам по себе кастинговый бизнес существовал еще со времен варьете и очень мало изменился в последующие 75 лет. Майкл считался восходящей звездой в агентстве William Morris – на тот момент ведущей компании отрасли. Бросить такую работу ради безнадежной, по мнению окружающих, затеи не имело никакого смысла. Но у Майкла было свое ясное видение ситуации: если ему удастся создать фирму, способную привлечь наиболее талантливых артистов мира, тогда лидирующие позиции в отрасли перейдут от корпораций к компаниям, представляющим таланты.

На сегодняшний день фирмы в этой отрасли представляют собой сообщества талантливых агентов, весьма условно связанных между собой. Агенты действуют под вывеской фирмы, но преимущественно на свой страх и риск, создавая собственную сеть профессиональных контактов и действуя в интересах своих клиентов. Например, агент А может представлять Дастина Хоффмана в отношениях с руководством Warner Brosers, но и отношения с Дастином Хоффманом, и отношения с руководством Warner Brosers находятся всецело под контролем данного агента. Другие агенты и клиенты агентства William Morris не получают автоматического доступа к этим контактам. Эта традиционная модель организации кастингового бизнеса весьма напоминала традиционную модель организации венчурного инвестиционного бизнеса, где все венчурные инвесторы работали в одной компании, но управляли собственными инвестиционными портфелями и собственной сетью профессиональных контактов.

Революционная идея Овитца состояла в том, чтобы создать интегрированную сеть, в которой любой агент может организовать каждому своему клиенту доступ к возможностям, имеющимся в распоряжении всех агентов фирмы. В результате компания способна предоставлять в сто раз более качественные услуги, чем агенты, работающие в любой другой фирме. Чтобы реализовать эту идею, Овитц и его партнеры-основатели договорились на несколько лет отказаться от заработной платы, чтобы инвестировать свои комиссионные в создание системы, которую Овитц назвал франшизой.

Франшиза состоит из профессионалов, поддерживающих сеть контактов и коллекцию портфолио в соответствующих областях: книгоиздательстве, международных сетях, музыке и т. д. Его теория оказалась верной, и через несколько лет CAA представляла 90 % ведущих творческих людей Голливуда. Фактически она изменила правила игры в этом бизнесе, предоставив актерам, режиссерам и музыкантам больше прав в переговорах и лучшие финансовые условия.

Мы решили почти в точности воспроизвести операционную модель CAA. По сути, сотрудники Andreessen Horowitz имеют тот же статус партнеров, что и сотрудники CAA. Майкл считал, что это отличная идея, но, к сожалению, он остался в одиночестве с этим мнением. Все остальные на разные лады повторяли примерно следующее: «Это не Голливуд, а Кремниевая долина. Вы, ребята, просто не понимаете, как работает этот бизнес». Но благодаря упорству и настойчивости Майкла мы в конце концов отстояли эту идею. В применении к венчурному инвестированию мы решили сформировать ряд профессиональных сетей.

• Крупные компании. Любая вновь созданная компания нуждается в том, чтобы продать свой продукт или наладить сотрудничество с крупной компанией.

• Топ-менеджеры. Если ваш стартап преуспеет, то на каком-то этапе вам понадобятся профессиональные топ-менеджеры.

• Программисты. В высокотехнологичном бизнесе знакомых высококлассных программистов никогда не бывает много.

• Репортеры и аналитики. В нашей компании популярна поговорка «Покажи это – продай это; скрой это – оставь это у себя».

• Инвесторы или покупатели. Быть венчурным предпринимателем означает обеспечивать доступ к деньгам.

Создав свой инвестиционный фонд, мы должны были помочь предпринимателям понять, чем мы отличаемся от всех остальных. Это оказалось сложной задачей, поскольку ни один ведущий венчурный фонд не проводил маркетинговых исследований на эту тему. Мы чувствовали, что у кого-то должен быть такой опыт, но найти такую фирму не удавалось. Наконец Марк обнаружил, что первые венчурные фонды в конце 1940-х – начале 1950-х годов впоследствии трансформировались в инвестиционные банки, такие как J.P. Morgan и Rothschild. Эти банки тоже не были склонны к пиару по весьма специфической причине: они финансировали войны, причем иногда обе воюющие стороны одновременно, поэтому публичность была им ни к чему. Это открытие вместе с интуитивным стремлением делать все наоборот по сравнению с акулами нашего бизнеса побудило нас помпезно открыть венчурный инвестиционный фонд Andreessen Horowitz. Самой большой проблемой при выборе названия стало то, что с точки зрения опыта работы в этой области мы были никем – никакого послужного списка, никакого портфеля стартапов, вообще ничего. Но люди знали нас, и особенно Марка. Поэтому я сказал: «Чем пытаться создать совершенно новый бренд с нуля, почему бы не использовать твой бренд?» Марк решил, что в этом есть смысл, но никому бы на свете не удалось правильно произнести по буквам Andreessen Horowitz и правильно набрать адрес нашего сайта. Если вспомнить о старых добрых временах, когда языки программирования еще не поддерживали интернационализацию, мы разработали собственную систему интернационализации и кратко назвали ее I18N (система локализации называлась L10N), что означало, что между первой буквой I и последней N в слове internationalization находится 18 букв. Мы решили, что кратким названием нашей компании будет А16Z (между первой А и последней Z в словах Andreessen Horowitz идут 16 других букв). Чтобы организовать интерес прессы к созданию нашей компании, мы пригласили маркетинговое агентство Outcast под руководством его грозной основательницы Маргит Веннмахерс. Нам требовалось, чтобы люди узнали, кто мы такие, раз уж было решено отказаться от исповедуемой инвестиционными компаниями концепции отсутствия пиара. Дочь немецкого фермера Маргит по виду была очень далека от сельского хозяйства. Умная и умудренная опытом, она стала кем-то вроде Бэйба Рута в пиаре. Она мобилизовала свои связи и в 2009 году разместила в Fortune статью с иллюстрацией на обложке, изображавшей Марка в роли Дядюшки Сэма. Компания Andreessen Horowitz стала сенсацией дня, но при этом в ней работали всего два человека.

Управляя Loudcloud и Opsware восемь лет, я усвоил столько трудных уроков, что сформировать команду было нетрудно. Я понимал, как важно приглашать на работу людей, обладающих уникальными преимуществами, а не подбирать команду из лишенных недостатков посредственностей. Кроме того, я знал, как важно, чтобы сотрудник подходил именно нашей компании. В мире есть много умнейших людей, но этого недостаточно. Мне нужны люди, способные проявить выдающиеся качества, когда это необходимо. Мне нужны люди, действительно стремящиеся делать ту работу, для которой они приглашены. И мне нужны люди, верящие в нашу миссию – сделать Кремниевую долину лучшим местом для бизнеса.

Первым человеком, которого мы наняли, стал Скотт Купор, наш бывший финансовый директор из Opsware. Скотт работал на меня восемь лет, и уж не знаю, получал ли он от этого удовольствие, но работал феноменально. Все эти годы он руководил службой поддержки потребителей, плановым отделом и выездным техническим обслуживанием, но на самом деле хотел заниматься чем-то другим. Скотт любил решать задачи трех типов: управлять операционной деятельностью, разрабатывать стратегии и заключать сделки. Если он мог этим заниматься, то практически не нуждался в отдыхе. Но в Opsware он занимался только первыми двумя задачами, и невозможность участвовать в заключении сделок была для него настоящим мучением. Он чувствовал себя тигром, запертым в клетке, где я держал его восемь долгих лет. Поэтому, когда мы создали новую компанию, первое, что пришло мне на ум: я наконец-то нашел идеальную работу для Купора! Скотт стал нашим операционным директором.

Постепенно мы сформировали коллектив. Мы наняли бывшего директора по продажам в Opsware Марка Крэнни и поручили ему организовать сеть контактов среди крупных компаний. Бывший директор по персоналу и рекрутингу Шеннон Каллахан занимался созданием сети контактов среди программистов. «Королева удара» Маргит Веннмахерс вела сеть контактов в сфере маркетинга, а лучший рекрутер, которого я когда-либо знал, Джефф Стамп налаживал контакты в сети топ-менеджеров. Бывший директор по продукту Франк Чен управлял централизованной исследовательской группой.

Наша теория о том, что именно венчурный инвестор может предложить предпринимателям, нашла отклик у лучших предпринимателей мира. В последующие четыре быстро пролетевших года мы прошли путь от нуля до одного из наиболее уважаемых венчурных инвестиционных фондов мира.

 

Заключительный урок

Я люблю повторять, что меня считают гораздо лучшим СЕО сейчас, чем когда я действительно был СЕО. Сейчас меня иногда называют гуру менеджмента, но, когда я работал СЕО в Opsware, меня называли… ну ладно, далеко не так лестно. Как любит говорить Фелисия, «тебя еще не называли разве что сыном Христа».

Что же случилось? Я изменился или изменилось мнение обо мне?

Несомненно, за эти годы я многому научился, и сейчас иногда неудобно вспоминать, как я вел себя в первые годы своей управленческой деятельности, но в итоге я стал очень неплохим СЕО. Об этом говорит многое: я сумел полностью изменить бизнес нашей компании, это при том что она уже стала акционерной, и за пять лет увеличить ее стоимость с 29 миллионов долларов до 1,65 миллиарда. Значительная часть моих сотрудников из Opsware перешла в Andreessen Horowitz или в одну из компаний из нашего инвестиционного портфеля. Отсюда можно сделать вывод, что им нравилось работать вместе. Приобретение нашей компании HP стало крупнейшей сделкой по поглощению в отрасли, поэтому можно считать, что мы завоевали наш сегмент рынка.

Тем не менее на протяжении всего времени с 2003 по 2007 год, когда я управлял Opsware, вам не удалось бы найти ни одной статьи или поста в блоге, в которых говорилось бы что-нибудь хорошее обо мне. В то время пресса объявляла нашу компанию мертвой, а инвесторы требовали моей отставки. Нельзя сказать, что меня считали хорошим топ-менеджером.

Глядя назад, можно утверждать, что отношение изменилось после продажи компании HP и выхода из печати моих книг. Когда я ушел в отставку с поста СЕО, то почувствовал неизведанную ранее свободу. Как венчурный инвестор, я мог говорить все, что хочу и действительно думаю, не принимая во внимание чье бы то ни было мнение. Но СЕО не может позволить себе такую роскошь. Будучи СЕО, я постоянно беспокоился о том, кто и что о нас думает. В частности, я не имел права показывать слабость на публике. Это было бы нечестно по отношению к сотрудникам, топ-менеджерам или нашим акционерам. Требовалось демонстрировать неизменную уверенность.

Учредив Andreessen Horowitz, я получил возможность обо всем этом забыть. Конечно, у нас по-прежнему имелись сотрудники, но зато не было акционеров, которые очень близко к сердцу воспринимают любую публикацию в прессе. Но самое главное в том, что в Andreessen Horowitz я не был СЕО в традиционном понимании этого слова. Мы инвестировали в компании, которыми управляли другие СЕО. Бремя неизменной уверенности в будущем легло на них. Теперь я могу не прятать слабость, страхи и свои недостатки. Я могу говорить то, что хочу, и не бояться задеть кого-то во властных структурах. Но ведь именно страхи и противоречивые мнения помогают справиться с ситуацией, когда дело оборачивается плохо. Трудные решения оказываются трудными именно потому, что нет готовых рецептов или легких ответов. Они оказываются трудными потому, что ваши эмоции вступают в противоречие с рассудком. Они трудные потому, что вы не знаете ответа и не можете попросить о помощи, не показав свою слабость.

Впервые став СЕО, я имел наивность полагать, что я единственный, кто борется за выживание компании. Когда бы мне ни приходилось разговаривать с другими СЕО, всегда создавалось такое впечатление, что они все держат под контролем. Их компании действовали «фантастически», а все, что они делали, давало «восхитительные» результаты. Я уже начал думать, что, возможно, воспитание, полученное в Университете Беркли и в семействе с коммунистическими убеждениями, стало не лучшим толчком к началу предпринимательской карьеры. Но потом мне доводилось видеть, как «фантастические» и «восхитительные» компании разорялись и продавались задешево. Тогда я пришел к выводу, что не только мне приходится бороться за выживание.

Задумавшись об этом, я постепенно понял, что именно разнообразие полученного мной воспитания и образования стало ключом к успеху. Именно это дало мне уникальное видение будущего и подходов к ведению бизнеса. Никто больше не мог похвастаться такой подготовкой к предпринимательской карьере. Это мой вариант мотивации и воодушевления сотрудников, в который я много привнес от шокирующего и поэтичного стиля Чико Мендосы. Это мое умение понимать и видеть людей независимо от цвета кожи и характера, которое подтолкнуло к тому, чтобы свести Джейсона Розенталя и Энтони Райта для спасения компании. Это моя глубокая приверженность удивительно верно сформулированному Марксом наиболее капиталистическому по своему характеру изречению. На надгробии моего дедушки выбито его любимое высказывание Маркса: «Жизнь есть борьба». Я считаю, что из него следует самый важный урок предпринимательства: прими неизбежность борьбы.

Каждый день, работая с предпринимателями, я стараюсь донести до них эту главную истину. Прими свою необычность, свое воспитание, свою интуицию. Если все это не станет залогом твоей победы, то его не существует вообще. Я могу понять, через что им приходится проходить, но не могу сказать, что они должны делать. Я могу только помочь отыскать ответ в них самих. Иногда они находят ответ в такой ситуации, в которой я этого сделать не сумел.

Конечно, несмотря на любые советы и всю мыслимую помощь, трудный выбор таковым и останется. Поэтому в заключение хочу пожелать успеха всем, кто продолжает борьбу, стремясь реализовать свою мечту.