За все годы в бизнесе я ни разу не слышал, чтобы кто-то любил интриги в компании. С другой стороны, я встречал множество людей, горько жаловавшихся на корпоративные интриги, иногда даже в той же компании, которой они руководили. Возникает вопрос: если никто не любит интриги, почему же они так широко распространены?

Очень часто интриги в компании возникают с легкой руки самого СЕО. В настоящий момент вы, возможно, думаете: «Я ненавижу интриги и никогда в них не участвую, при этом они широко распространены в моей компании. Но это уж точно не моя вина». Как ни грустно, СЕО не обязательно любить интриги самому, чтобы способствовать их появлению. По сути дела, очень часто встречаются случаи, когда совершенно несклонные к интригам СЕО возглавляют наиболее отличившиеся в этом плане компании.

Что я имею в виду под интригами? Продвижение кого-то по служебной лестнице не за личные заслуги и вклад в общее дело. Возможно, есть и другие виды интриг, но, по моим наблюдениям, именно эти больше всего раздражают людей.

 

Как это происходит

СЕО стимулирует интриги, поощряя, а то и провоцируя соответствующее поведение сотрудников, иногда непреднамеренно. В качестве очень простого примера рассмотрим оплату труда топ-менеджеров. Если вы СЕО, то топ-менеджеры будут время от времени приходить к вам и требовать повышения заработной платы. Возможно, они считают, что вы платите им гораздо меньше, чем они реально стоят на рынке труда в настоящий момент. Иногда дело в том, что они получили предложение о переходе на работу в другую компанию. Услыхав нечто подобное, вы должны глубоко изучить ситуацию, конечно, если считаете требования топ-менеджера заслуживающими внимания. В некоторых случаях вы даже можете решить повысить заработную плату этому менеджеру. Звучит вполне невинно? Но, приняв такое решение, вы стимулировали дальнейшее плетение интриг.

В частности, причина состоит в том, что вы поощрили поведение, ничего общего не имеющее с вкладом в развитие бизнеса. Сотрудник получает прибавку к заработной плате просто потому, что он этого попросил, а не потому, что заслуживает поощрения за отличные результаты труда.

Почему это плохо? Тому есть целый ряд причин:

1. Другие амбициозные члены вашей команды немедленно сделают соответствующие выводы и тоже начнут требовать повышения зарплаты. Подобные новости распространяются очень быстро. Отметим, что результаты труда ни в одном случае никак не связаны с требованиями повышения зарплаты. Теперь вам придется тратить время на то, чтобы стабилизировать ситуацию вместо повышения эффективности деятельности компании. Важно отметить, что если у вас в компании имеется компетентный совет директоров, то вы не сможете внепланово повысить заработную плату всем его членам, поэтому повышение зарплаты будет осуществляться по принципу «кто рано встает…».

2. Менее напористые (зато, возможно, более компетентные) члены команды внепланового повышения зарплаты не получат именно по причине своей несклонности к интригам.

3. У вашего персонала и компании в целом будет опыт того, что скрипучее колесо смазывают раньше других: повышение зарплаты в первую очередь получают наиболее изворотливые сотрудники. Приготовьтесь к целому хору скрипучих колес!

Теперь перейдем к более сложному случаю. К вам приходит финансовый директор и говорит, что хочет развиваться в профессиональном плане, как менеджер. В будущем он хотел бы стать операционным директором и решил уточнить, какими навыками следует овладеть, чтобы получить эту должность в вашей компании. Как позитивный лидер вы хотите поощрить его реализовать мечту. Вы сообщаете, что, по вашему мнению, в будущем он станет прекрасным операционным директором, но придется немало потрудиться, чтобы освоить некоторые новые навыки и знания. В дополнение вы говорите, что ему следует стать сильным лидером, чтобы остальные топ-менеджеры в компании захотели работать под его руководством. Через неделю к вам в панике прибегает другой топ-менеджер и сообщает, что финансовый директор только что спросил, не хочет ли он работать под его руководством. Он сообщает также, что финансовый директор сказал, что вы готовите его к должности операционного директора и достижение договоренности с остальными топ-менеджерами – последний шаг к его назначению. Неужели это правда?! Ну что ж, вас ждут нелегкие времена.

 

Как устранить интриги

Иногда кажется, что полностью устранить интриги просто невозможно. Это противоречит прогрессивным управленческим принципам, например широте и открытости мышления, а также поощрению развития сотрудников.

Различие в том, чтобы руководить топ-менеджерами и более молодыми сотрудниками, состоит примерно в том же, в чем и различие между выходом на арену против начинающего боксера без особой подготовки и против опытного профессионала. Если вы боретесь с неподготовленным человеком, то можете поступать естественным образом, и это не приведет к большим неприятностям. Например, если вы хотите отойти назад, то должны сначала поднять выдвинутую вперед ногу. Но если вы это сделаете в бою с профессионалом, то немедленно будете нокаутированы. Профессиональные боксеры годами учатся использовать малейшие ошибки в технике соперника. Поднимая ногу, чтобы сделать шаг назад, вы на долю секунды потеряете равновесие, и этого вполне достаточно вашему опытному сопернику.

Точно так же, руководя молодыми сотрудниками, вы можете отвечать на вопросы о профессиональном развитии то, что действительно думаете, и, скорее всего, на этом вопрос будет закрыт. Как мы уже убедились, дело обстоит совершенно иначе, если вы руководите амбициозными и многоопытными профессионалами. Тогда, чтобы уберечься от последствий корпоративных интриг, вам придется усовершенствовать свою технику.

 

Процедуры управления

Приобретя некоторый опыт работы в должности СЕО, я понял, что для устранения интриг очень полезны три основных приема.

1. Нанимайте на работу людей с правильно ориентированными амбициями. В описанных выше случаях речь шла о людях, обладающих здоровыми амбициями, но совсем не обязательно склонных к интриганству. Однако бывают совсем другие случаи. Самый надежный способ превратить вашу компанию в некое подобие сената США с его тенденцией к интриганству – это принять на работу людей с неправильно ориентированными амбициями. Энди Гроув утверждает, что правильно ориентированные амбиции связаны с успехом компании в целом, результатом которого становятся достижения менеджера. Неправильно ориентированные амбиции – это стремление добиться личного успеха вне связи с успехом или провалом компании.

2. Разработайте строгую процедуру для всех потенциально опасных в отношении интриг вопросов. Некоторые вопросы чаще порождают интриги, чем другие. В частности, к ним относятся:

• оценка эффективности деятельности и поощрение;

• организационная структура и распределение полномочий;

• продвижение по служебной лестнице.

Рассмотрим каждый из этих вопросов подробнее и определим, как построить процедуру его решения, чтобы максимально обезопасить компанию от интриг и неприемлемого поведения сотрудников.

Оценка эффективности деятельности и поощрение. Зачастую компании откладывают разработку и внедрение управления деятельностью и системы оплаты труда на неопределенный срок. Это не значит, что они не проводят оценку работы сотрудников или не повышают им оплату – это означает, что указанные вопросы решаются в индивидуальном порядке, что делает их крайне зависимыми от интриг и махинаций. Внедрив хорошо сбалансированную и структурированную систему регулярных оценок труда сотрудников как основу для повышения заработной платы и премирования, вы можете быть уверены, что все выплаты деньгами и ценными бумагами компании осуществляются настолько справедливо, насколько это возможно. Это особенно важно, когда речь идет об оплате труда топ-менеджеров, поскольку способствует сокращению количества интриг. В вышеописанном примере СЕО должен был позаботиться о внедрении в компании объективной и сбалансированной системы оценки эффективности труда и материального стимулирования и просто сказать топ-менеджеру, что его вклад в деятельность компании, а также зарплата будут оценены во время общей аттестации персонала. В идеале к решению вопросов об оплате труда топ-менеджеров привлекается совет директоров. Это обеспечивает надежное администрирование процесса и затрудняет индивидуальные пересмотры оплаты труда.

Организационная структура и распределение полномочий. Если вы руководите амбициозными людьми, то время от времени сталкиваетесь с попытками расширения индивидуальных сфер влияния и ответственности. В приведенном выше случае финансовый директор хотел перейти на должность операционного директора. В других случаях директор по маркетингу может претендовать на общее управление маркетингом и продажами, а руководитель группы программистов – на управление не только программистами, но и продуктовой линией. Если кто-то обращается к вам с подобной просьбой, то следует тщательно следить за своими высказываниями, иначе все, что вы скажете, может быть искажено и использовано в борьбе за руководящие должности. Откровенно говоря, лучше ничего не говорить, можно лишь спросить: «Почему?» Но в этом случае приготовьтесь не проявлять своей реакции, что бы вам ни ответили. Если вы озвучите то, что думаете по этому поводу, то неминуема утечка информации, а вслед за ней и распространение слухов. Таким образом, вы сами посеете зерна разнообразных непродуктивных дискуссий. Организационную структуру компании следует анализировать и совершенствовать на регулярной основе, собирая при этом необходимую информацию и не посвящая сотрудников в свои планы. Если вы приняли решение, надо приступать к его реализации немедленно: не оставляйте времени для утечки информации и формирования лобби.

Продвижение по служебной лестнице. Каждый раз, когда компания продвигает одного из своих менеджеров на следующую должность, все сотрудники, находившиеся с ним на одной ступени карьерной лестницы, обсуждают это решение и спорят, было ли оно сделано на основе личных заслуг менеджера или по каким-то тактическим мотивам. В последнем случае остальные сотрудники могут отреагировать одним из трех способов:

• злятся и чувствуют, что их недооценивают;

• открыто критикуют назначение, организуют кампанию против менеджера, получившего повышение, и пытаются саботировать его в новой должности;

• пытаются повторить интриги, которые принесли счастливчику повышение.

Очевидно, что ни одна из этих трех моделей поведения вас не устраивает, поэтому следует внедрить формализованную, открытую и прозрачную процедуру продвижения по службе, неуклонно применяемую в каждом отдельном случае. Иногда эта процедура может иметь особенности для ваших непосредственных подчиненных. (Общая процедура предполагает участие менеджеров различного уровня, знакомых с работой кандидата, а в случае продвижения топ-менеджеров – совета директоров.) Эта процедура направлена на реализацию двух возможных целей. Во-первых, она внушает уверенность, что компания по крайней мере попыталась организовать продвижение сотрудников в зависимости от их деловых качеств. Во-вторых, во время процедуры продвижения собирается информация, необходимая для обоснования окончательного решения.

Будьте осторожным с явлением «он сказал, она сказала». Если ваша компания разрослась до серьезных масштабов, то сотрудники время от времени будут ходить к вам с жалобами друг на друга. Иногда эти жалобы становятся действительно агрессивными. Надо обращать внимание даже на то, как вы их выслушаете, поскольку это тоже посылает определенный месседж коллективу. Простое выслушивание сообщения без попыток защиты сотрудника, о котором идет речь, воспринимается как согласие с жалобами на него. Если сотрудники думают, что вы согласны с тем, что один из топ-менеджеров отнюдь не звезда, то эта информация распространится очень быстро. В результате люди перестанут воспринимать указания этого менеджера, и он не сможет эффективно выполнять свои обязанности.

Существует два основных типа жалоб, с которыми вы можете столкнуться.

1. Жалобы на поведение топ-менеджера.

2. Жалобы на некомпетентность или неэффективную деятельность топ-менеджера.

В общем случае лучшая реакция на первый тип жалоб – приглашение того, у кого есть претензии к топ-менеджеру, и самого топ-менеджера, о котором идет речь, на встречу и предложение объясниться напрямую. Обычно такая встреча сама по себе помогает разрешить конфликт, скорректировать поведение обоих сотрудников и наладить отношения между ними (если они действительно были разрушены). Не пытайтесь обсуждать вопросы поведения сотрудника в его отсутствие, поскольку это приведет лишь к интригам и попыткам манипулирования.

Жалобы второго типа одновременно более редкие и более сложные в урегулировании. Если один из топ-менеджеров набирается мужества оспорить компетентность своего коллеги, то обычно это означает, что у кого-то из них имеются серьезные проблемы. Если вам поступает жалоба такого рода, то, как правило, выясняется одно из двух: либо вам рассказывают то, что вам и так уже известно, либо рассказ становится для вас шокирующей новостью.

В первом случае это обычно означает, что вы упустили ситуацию из-под контроля и она зашла уже достаточно далеко. Каковы бы ни были мотивы ваших попыток реабилитировать ошибившегося топ-менеджера, все равно вы потеряли время, это стало для компании проблемой, и ее надо решать быстро. Почти всегда это означает увольнение топ-менеджера. Хотя мне приходилось видеть топ-менеджеров, сумевших существенно повысить эффективность своей деятельности и освоить новые навыки, но я еще не встречал топ-менеджеров, потерявших поддержку коллектива, а потом сумевших вернуть ее.

Если же в жалобе содержится неизвестная вам ранее информация, тогда вы должны немедленно прекратить разговор и сообщить жалующемуся топ-менеджеру, что не разделяете его точку зрения и не собираетесь принимать какие бы то ни было меры к его коллеге до тех пор, пока не будет проведена регулярная оценка деятельности топ-менеджеров. Вы не хотите, чтобы эта жалоба превратилась в пророчество. Но, решительно прекратив разговор, вы должны немедленно провести экспресс-оценку деятельности менеджера, на которого жаловались. Если результаты его работы убедительны, хорошо бы выяснить мотивы того, кто жаловался, и решить связанные с этими мотивами проблемы. Не позволяйте обвинениям разрастаться и множиться. Если окажется, что тот, на кого пожаловались, плохо работает, то вы еще сможете предоставить ему некоторое время для улучшения результатов, но следует постоянно отслеживать ситуацию, чтобы в случае необходимости быстро его уволить.

Как СЕО, вы должны понимать, какие последствия могут иметь ваши слова и действия. Вполне вероятно, что непосредственно в момент события вам покажется правильным вести себя открыто, отзывчиво и активно, однако помните, что ваше поведение может спровоцировать и нежелательные последствия.

 

Нанимая управленческую команду, многие стартапы фокусируются почти исключительно на IQ, но группа людей с высоким IQ и неправильно ориентированными амбициями вряд ли чего-то добьется. Я уже говорил, что СЕО должен стремиться нанимать сотрудников с правильно ориентированными амбициями. Выступая с рассказами об этих идеях в последние несколько лет, я столкнулся с неоднозначной реакцией. Некоторые считают, что это правильные советы, другие в этом сомневаются.

На макроуровне компания будет наиболее успешной, если старшие менеджеры нацелены на корпоративный успех (считайте, что это глобальная оптимизация персонала), а не на личный (локальная оптимизация). Не важно, насколько удачную систему индивидуального материального стимулирования разработал СЕО, – такие системы никогда не бывают совершенными. Кроме того, нематериальные стимулы вроде продвижения по службе или наделения дополнительными полномочиями не входят в бонусные планы и прочие приоритетные управленческие методы. В большей мере согласованность задач успеха компании и индивидуального поощрения сотрудников достигается в различных программах безвозмездного предоставления прав собственности. Как обычно говорил мой директор по продажам в Opsware Марк Крэнни, «процент от нуля равен нулю».

Особенно важно, чтобы менеджеры обладали правильно ориентированными амбициями, поскольку в противном случае их подчиненные несомненно утратят мотивацию. Почему у меня, как подчиненного, должно возникнуть желание упорно трудиться многие часы подряд только для того, чтобы мой руководитель получил повышение? Если менеджер больше беспокоится о собственной карьере, чем об успехе компании, то и я буду поступать точно так же. Ничто не мотивирует выдающегося сотрудника больше, чем миссия компании, намного более важная, чем любые персональные амбиции. В результате менеджеры с правильно ориентированными амбициями гораздо ценнее для компании, чем те, кто беспокоится лишь о личном успехе. Чтобы глубже разобраться в негативных последствиях работы менеджеров с неправильными амбициями, я настоятельно рекомендую своего рода шедевр в области менеджмента – книгу доктора Сьюза «Ертель-Тертель».

 

Как найти менеджеров с правильно ориентированными амбициями

Как и в случае с другими сложными личностными характеристиками, точно определить, на что ориентированы амбиции кандидата, во время интервью невозможно. Но некоторые соображения, которые изложены ниже, могут оказаться полезными.

В глобальном смысле каждый из нас видит мир сквозь призму собственного мировоззрения. Проводя интервью с кандидатами, полезно обращать внимание на мелкие особенности, позволяющие понять, видят ли эти люди мир лишь с индивидуалистической позиции или склонны отстаивать интересы команды.

Те, кто видит мир лишь с точки зрения собственных интересов, могут примерно так рассказывать о причинах банкротства предыдущей компании, где они работали: «На предыдущем месте я занимался разработкой игрушек для электронной коммерции. Мне казалось, что это важно для моего резюме». Обратите внимание на употребление слов «мой, мои» в контексте, который никто из сотрудников его предыдущей компании не одобрил бы. По сути, они могли бы даже обидеться на такие рассуждения. Люди с правильно ориентированными амбициями никогда бы не назвали «игрушками» усилия целой команды сотрудников по созданию весьма серьезного продукта. Наконец, те, кто сконцентрирован на собственных интересах, считают нормальным и естественным говорить о «важности работы для резюме», а люди, ориентированные на командные интересы, предпочитают так не говорить, поскольку это ясно указывает на предпочтение личных целей командным.

С другой стороны, люди, для которых приоритетны командные интересы, очень редко употребляют слова «я» или «мой», говоря о своих личных достижениях. Даже во время интервью они стараются отдать должное своим бывшим коллегам и демонстрируют гораздо больший интерес к тому, как может преуспеть компания, чем к тому, как будут компенсированы их личные усилия или как это отразится на карьере. Если спросить их об обанкротившейся компании, в которой они до этого работали, то становится очевидно, что они так глубоко переживают собственную ответственность за это, что детально описывают свои ошибки и неправильные решения.

Когда мы нанимали директора по глобальным продажам для Opsware, вышеописанные приемы оказались весьма полезными. Хотя эта позиция относится к сфере сбыта, я специально упомянул в инструкции для интервьюера, что особенно важной чертой успешного кандидата должно быть умение ставить интересы компании выше собственных. Это важно по многим причинам.

• Агенты по сбыту особенно ориентированы на материальные стимулы, поэтому сбалансировать их интересы с корпоративными особенно сложно.

• Организация сбыта – лицо компании, повернутое к окружающему миру. Если специалисты по продажам заботятся в первую очередь о собственных интересах, это становится большой проблемой для компании.

• В высокотехнологичных компаниях мошенничества обычно случаются именно в сбытовых подразделениях, где менеджеры преследуют только собственные интересы.

Проводя интервью, мы видели множество кандидатов, приписывавших исключительно себе заслуги заключения невероятно крупных контрактов, достижения впечатляющих результатов и успеха компании. Но неизменно оказывалось, что именно те кандидаты, которые присваивают себе львиную долю заслуг в подписании крупных контрактов, испытывают наибольшие трудности, когда их просят раскрыть детали – каким образом были достигнуты соглашения и организовано их подписание. При проверке рекомендаций таких кандидатов многие рекомендатели, принимавшие участие в заключении тех же сделок, рассказывали совсем другую историю.

Когда я проводил собеседование с Марком Крэнни, его было очень трудно заставить рассказать о личных достижениях. Некоторые наши интервьюеры, видя его реакцию на определенные вопросы, нашли его чопорным и даже неприятным человеком. Один интервьюер пожаловался: «Бен, я знаю, что он увеличил сумму контракта с Nike с 1 до 5 миллионов долларов – мне об этом рассказал мой знакомый, который там работает. Но сам Марк не пожелал сообщить никаких деталей относительно этой сделки». Когда я интервьюировал Марка, он хотел говорить только о том, каким образом выиграла его прежняя компания. Он в деталях описал, как его команда выявила слабости продукта по сравнению с продуктом конкурента и как он работал с другим топ-менеджером над продвижением продукта. Затем он рассказал о совместной деятельности по пересмотру организации обучения и взаимодействия агентов по сбыту с СЕО компании.

Когда зашел разговор об Opsware, оказалось, что Марк уже успел переговорить с агентами по сбыту нашего основного конкурента и знал, над какими сделками они работают. Он неустанно задавал мне вопросы о том, как именно мы собираемся выиграть у них эти сделки и как планируем получать информацию о готовящихся сделках в будущем. Он хотел знать сильные и слабые стороны каждого сотрудника нашей компании. Его интересовало, как мы собираемся преуспеть. Вопросы его будущей карьеры и оплаты труда были озвучены лишь в самом конце разговора. И в этом случае он хотел лишь получить гарантии, что зарплата и компенсации будут определяться эффективностью его деятельности, а не какими-либо посторонними факторами. Было ясно, что Марк занят исключительно проблемами команды и ее успеха.

За время его работы в нашей компании объем продаж возрос более чем в десять раз, а наша рыночная капитализация – в двадцать. Более того, причина увольнения по собственному желанию среди агентов по сбыту упала до рекордно низкого уровня, а в общении с потребителями господствовали честность и справедливость. Наши юристы и финансисты не раз говорили, что Марк всегда в первую очередь защищает интересы компании.

 

Несколько слов в заключение

Действительно, иногда сотрудники-индивидуалисты, стремящиеся сделать карьеру, могут принести пользу компании, но рассчитывать, что старшие менеджеры с неверными мотивами могут делать правильные вещи, – очень опасная идея.

 

Очень часто в стартапах должности сотрудников не имеют определенных названий. В этом есть смысл, поскольку главная обязанность каждого – делать все для создания компании. В таких условиях точного определения должностных обязанностей не требуется, да по сути это и невозможно, поскольку каждый сотрудник понемногу занимается всем, что необходимо. В такой деловой среде отсутствуют интриги, никто не мошенничает ради получения должности или дополнительных полномочий. Это очень здорово. Но почему все компании в конце концов вводят официальные названия должностей и проводят распределение полномочий между сотрудниками? (Выражаю благодарность Марку Цукербергу за расширение моего кругозора по этому вопросу.)

 

Почему названия должностей имеют значение?

Все компании рано или поздно вводят официальные названия должностей по двум основным причинам.

1. Этого хотят сотрудники. Вы, возможно, планируете работать в вашей компании всю жизнь, но, по крайней мере, часть сотрудников видит свое будущее и вне ее. Когда ваш директор по продажам придет на интервью в следующую компанию, ему не захочется говорить, что, несмотря на то что фактически он руководил глобальной сетью агентов по сбыту с сотнями сотрудников, те его называли просто – «пижон».

2. Со временем люди хотят знать, кто есть кто. Когда компания достигает определенных масштабов, каждый сотрудник уже не может лично знать всех остальных. Что еще важнее, сотрудники не знают, чем занят каждый их коллега и с кем им следует наладить взаимодействие, чтобы выполнить свою работу. Названия должностей обеспечивают краткий и понятный формат для обозначения рода деятельности каждого сотрудника. Кроме того, потребителям и деловым партнерам тоже полезно знать, кто есть кто, чтобы наилучшим образом организовать работу с вашей компанией.

Помимо этих основных причин сотрудники используют должности для определения своей ценности и уровня оплаты труда относительно коллег. Если сотрудник в должности младшего программиста считает, что он гораздо более компетентен, чем его коллега, занимающий должность старшего разработчика архитектуры компьютерной системы, то это наведет на мысль, что его недостаточно ценят и оплачивают. Поскольку должности используются для оценки относительной ценности, то управлять назначениями на них следует осторожно.

 

Риски: принцип Питера и правило дураков

Исходный пункт рассуждений кажется бесспорным, поэтому возникает вопрос: почему почти каждая компания совершает ошибки, определяя перечень должностей? Если вы когда-либо работали в компании, то наверняка вам иногда приходили в голову мысли о причинах бурного карьерного роста ничем не примечательных менеджеров: «Как он умудрился получить должность вице-президента? Я бы не доверил ему и киоск по продаже лимонада».

Одна из причин – так называемый принцип Питера, сформулированный доктором Лоуренсом Питером и Реймондом Халлом в вышедшей в 1969 году книге «Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось». Принцип Питера гласит, что в иерархической организации сотрудники продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока работают компетентно. Рано или поздно они назначаются на должность, для которой не обладают необходимой компетентностью (это их «уровень некомпетентности»), и остаются на ней, поскольку не в состоянии заслужить дальнейшее повышение. Как указывает Энди Гроув в уже упоминавшейся нами книге «Высокоэффективный менеджмент», принцип Питера действует неотвратимо, потому что нет возможности заранее определить, на каком именно уровне организационной иерархии сотрудник достигнет уровня некомпетентности.

Еще один фактор – это феномен, который я называю правилом дураков. Оно гласит: «Независимо от занимаемой должности в крупной компании талантливый сотрудник с течением времени превращается в дурака при должности».

Логика этого правила состоит в следующем: сотрудники обычно сравнивают себя с самыми глупыми коллегами на уровне выше. Например, если Джаспер – самый слабый вице-президент компании, тогда все директора будут сравнивать себя именно с ним и требовать продвижения, поскольку они тоже достигли того невысокого уровня компетентности, который есть у Джаспера.

В соответствии с принципом Питера лучшее, что вы можете сделать, – смягчить последствия правила дураков. И это чрезвычайно важно для эффективной деятельности вашей компании.

 

Процедуры продвижения по службе

Лучший способ смягчить последствия и принципа Питера, и правила дураков – разработать и внедрить правильно построенную и тщательно соблюдаемую процедуру повышения по службе. В идеале она должна давать примерно тот же результат, что и процедура отбора в лучших школах карате. Там, чтобы получить следующий уровень (например, после коричневого получить черный пояс), требуется победить соперника соответствующего уровня (например, владеющего черным поясом). Это дает гарантию, что новый обладатель черного пояса ни в коем случае не слабее худшего обладателя такого пояса.

К сожалению, в бизнесе нет прямой аналогии поединку в карате. Так как же нам поддерживать уровень компетентности сотрудников без их прямого противостояния?

Для начала можно разработать очень жесткие описания не только обязанностей на каждом уровне, но и знаний и навыков, необходимых для той или иной должности. Описывая знания и навыки, избегайте общих слов вроде «обязательно умение управлять финансовыми результатами» или «требуются отличные управленческие навыки». По сути, наиболее ценные качества менеджера довольно специфичны, а иногда даже имеют имена собственные, например «должен быть суперзвездой рекрутинга – таким же классным, как и Дженни Роджерс».

На следующем этапе утвердите формальную процедуру продвижения по службе. Одно ключевое требование к этой процедуре состоит в том, чтобы перечень и количество соответствующих должностей утверждались централизованно и унифицированно во всей компании. Если вы позволите отдельно взятому менеджеру или управленческой цепочке определять количество и наименования должностей, то очень скоро окажется, что у вас, скажем, пять вице-президентов по персоналу и всего один – по производству.

Избежать этого можно, в частности, создав постоянно действующую комиссию по вопросам продвижения по службе, которая будет отслеживать все значимые назначения и продвижения. Если менеджер желает повысить своего подчиненного, то направляет его на заседание этой комиссии с кратким обоснованием, почему тот удовлетворяет критериям, предъявляемым к менеджерам следующего уровня. Затем комиссия сопоставляет навыки и знания сотрудника одновременно с требуемыми по описанию должности, на которую он претендует, и с навыками и знаниями других сотрудников. После этого принимается решение о повышении по службе. При всей своей справедливости и беспристрастности эта процедура также помогает менеджерам изучить критерии продвижения на следующую должность, в том числе необходимые навыки и личные достижения кандидата.

 

Андрессен против Цукерберга: как правильно называть должности?

Должна ли ваша компания сделать должность вице-президента высшей (не считая СЕО) или лучше ввести должности старшего менеджера по маркетингу, старшего менеджера по персоналу, старшего менеджера по финансам, старшего менеджера по закупкам и так далее? Существует две основные точки зрения по этому поводу. Одну из них представляет Марк Андрессен, а вторую – Марк Цукерберг.

Андрессен доказывает, что люди требуют от компаний многого: заработной платы, бонусов, опционов на акции, полномочий и должностей. Из всего этого должности обходятся компании дешевле всего, поэтому имеет смысл внедрять максимально высокие должности. В должностной иерархии должны значиться президент, старший менеджер, вице-президент. Если это позволяет людям чувствовать себя лучше, почему бы не дать им такую возможность? Название должности ничего не стоит. Зато в ходе конкуренции за лучших сотрудников концепция Андрессена всегда позволяет обойти конкурентов хотя бы в отдельных сферах деятельности компании.

В противоположность этому глава Facebook Марк Цукерберг преднамеренно внедряет должности ниже по рангу, чем в среднем по отрасли. Старшие вице-президенты из других компаний при переходе в Facebook получают более скромные должности директоров или старших менеджеров. Почему Цукерберг так поступает? Во-первых, он сразу предупреждает, что после присоединения к компании должности новичков могут быть пересмотрены. Так он страхуется от возможности назначения новичков на более высокие должности, чем лучше работающие и более компетентные «старожилы». Это способствует сохранению здорового морального климата в компании, да и просто справедливо. Во-вторых, это стимулирует всех менеджеров Facebook изучать и осваивать систему требований к кандидатам на те или иные должности, которая уже доказала свою высокую эффективность при продвижении сотрудников и определении уровня оплаты труда.

Цукерберг также считает, что названия должностей должны иметь смысл и отражать степень влияния соответствующего менеджера в организации. Поскольку компания быстро растет, очень важно сделать организационную структуру максимально ясной и прозрачной, а это трудно, если у вас имеется 50 вице-президентов и еще десять старших вице-президентов.

Кроме того, Цукерберг пришел к выводу, что очень часто менеджеры экономического и финансового направлений имеют обесцененные по сравнению с менеджерами по производству названия должностей. Хотя он признаёт, что более громкие титулы облегчают им взаимодействие с коллегами из других компаний, тем не менее считает, что задача формирования организации, где ведущую роль играют специалисты по производству и менеджеры продукта, более важна. Именно к этому он стремится в первую очередь.

Случалось ли Facebook терять отличных кандидатов на те или иные должности из-за того, что их названия менее престижны, чем в других компаниях? Да, определенно. Но можно возразить, что по этой причине компания теряет именно тех сотрудников, которые вряд ли соответствуют ее требованиям корпоративной культуры. По сути дела, процедура найма и интеграции сотрудников в коллектив разработана в компании таким образом, чтобы способствовать привлечению нужного типа людей, в то время как те, кто не вписываются в корпоративную культуру, отсеиваются сами еще на этапе найма.

Итак, чья точка зрения более правильна – Андрессена или Цукерберга? Правильный ответ: в зависимости от обстоятельств. Facebook имеет столько преимуществ как работодатель, что соблюдение равенства названий должностей с другими компаниями не оказывает особого влияния на способность компании привлекать лучших специалистов. Возможно, ваша компания не обладает такими преимуществами, поэтому громкие названия должностей станут выигрышной тактикой.

 

Несколько слов в заключение

Вы можете подумать, что уделять так много времени и внимания вопросам продвижения и названия должностей – неправильно. Но верно как раз обратное. В отсутствие тщательно продуманной и жестко соблюдаемой процедуры продвижения и организации системы должностной иерархии ваши сотрудники непременно займутся выяснением того, кто выше по служебной лестнице и почему. Если же вы всё организуете правильно, то, кроме вас, никому не придется тратить время на размышления о должностях и званиях – разве что за исключением того, кому достанется звание сотрудника месяца.

 

В деловом мире интеллект – ключевое качество каждого сотрудника, поскольку мы занимаемся сложным делом, а у конкурентов работают толковые люди. Но интеллект не единственное важное качество. Быть ценным сотрудником означает также умение упорно трудиться, надежность и способность работать в команде. Когда я работал СЕО, мне было труднее всего понять именно это. Я чувствовал, что моя обязанность – создание в компании такой деловой среды, в которой блестящие люди с разным жизненным опытом, типом личности и стилем работы могли бы проявить лучшие качества. И это было правильно. Компании, в которых преуспевают сотрудники с разным опытом и стилем работы, имеют колоссальное преимущество в рекрутинге и удержании наиболее ярких талантов перед теми компаниями, кому это не удается. На данном этапе можно принять это за истину. Так же поступил и я в свое время.

Но давайте рассмотрим три примера, как самые умные сотрудники в компании одновременно могут оказаться худшими.

 

Пример № 1. Еретик

Любая более или менее крупная компания совершает некоторое количество ошибок, разрабатывая бессмысленные стратегии и проекты, неправильно назначая на должности и постоянно совершая другие заведомо неудачные операции. Никакая крупная организация не может быть совершенной. В результате компании необходимо множество умных и мотивированных сотрудников, способных вовремя распознать подобные ошибки и приложить все усилия для того, чтобы устранить их.

Однако иногда действительно умные сотрудники создают компании проблемы, а вовсе не совершенствуют ее деятельность. Вместо выявления ошибок и недочетов для последующего исправления такие сотрудники ищут промахи, чтобы извлечь из них для себя выгоду, например продвинуться по карьерной лестнице. В частности, они утверждают, что компания безнадежна и управляется кучкой глупцов. Чем умнее сотрудник, тем более разрушительными могут стать последствия подобного поведения – ведь не пользуйся он уважением в коллективе, остальные не стали бы его слушать.

Но почему умнейшие сотрудники стараются разрушить компанию, где они работают? Существует множество причин такого поведения. Рассмотрим некоторые из них.

Отсутствие достаточных полномочий. Сотрудник чувствует, что не может быть услышан руководством, поэтому ему остается только жаловаться, чтобы добиться справедливости.

Человек – бунтарь по натуре. Такие люди счастливы, только когда заняты деструктивной деятельностью, – это характерная черта личности. Иногда они достигают больших успехов на посту СЕО, чем в должности рядового сотрудника.

Человек незрелый и наивный. Такие сотрудники не могут понять, что топ-менеджеры не в состоянии ежеминутно контролировать все операции и действия компании, поэтому обвиняют их во всех недочетах и ошибках.

Зачастую уладить такие проблемы бывает очень трудно. Когда сотрудник приобретает определенный социальный статус, он чувствует большой социальный прессинг в отношении последовательности своих заявлений и действий. Если он рассказал 50 знакомым, что СЕО его компании – самый тупой менеджер на всей планете, то отступление от этой точки зрения будет стоить ему доверия окружающих. В следующий раз его утверждениям уже никто не поверит, поэтому сотрудник вряд ли изменит свое мнение на этот счет. Но большинство людей стремятся любым путем избежать утраты доверия окружающих.

 

Пример № 2. Ненадежный человек

На некоторых блестящих людей совершенно невозможно положиться. В Opsware мы как-то наняли на работу самого настоящего гения – назовем его Роджер (имя изменено). Он был специалистом в такой области программирования, где любому новичку требовалось не менее трех месяцев, чтобы войти в курс дела. Роджер сделал это за два дня. На третий день его работы у нас в компании ему поручили проект, рассчитанный на месяц. Роджер закончил работу через три дня, причем выполнил ее практически безошибочно. Точнее, он выполнил ее за 72 часа непрерывного труда – не отвлекаясь на сон, еду или что-то другое; 72 часа непрерывного программирования. В первый же квартал своего пребывания у нас он стал лучшим сотрудником из всех, кто у нас работал, и мы, конечно, немедленно его повысили.

Но потом Роджер изменился. Он мог несколько дней подряд не появляться на работе, причем даже не позвонив и не предупредив об этом. Потом он стал пропадать уже на недели. Появившись наконец на рабочем месте, он искренне извинялся, но через некоторое время все повторялось. Качество его работы тоже сильно снизилось. Он стал небрежным и невнимательным. Я не мог понять, как такой блестящий профессионал может работать настолько плохо. Непосредственный руководитель Роджера хотел его уволить, поскольку команда больше не могла на него ни в чем положиться. Я возражал, потому что знал, что его гениальность никуда не пропала, и уж очень хотелось помочь человеку проявить ее снова. Но нам так и не удалось этого добиться. Оказалось, что Роджер страдает биполярным аффективным расстройством и у него большие проблемы с лекарствами: во-первых, он не желал принимать лекарства от своей болезни, а во-вторых, пристрастился к кокаину. В итоге нам пришлось его уволить, но даже сейчас мне больно вспоминать о его загубленных невероятных способностях.

Это не означает, что все ненадежные люди страдают биполярными расстройствами, но обычно необязательность и легкомыслие имеют под собой какие-то серьезные причины. Эти причины могут варьировать от склонности к саморазрушению и проблем с наркотиками до работы по совместительству для других работодателей. Компания – это всегда результат командных усилий, поэтому не имеет значения, насколько высок потенциал отдельного сотрудника, если его невозможно реализовать из-за крайней ненадежности человека.

 

Пример № 3. Грубиян

Этот тип умных, но все разрушающих сотрудников может встретиться где угодно в компании, но больше всего вреда он приносит на руководящих должностях. Большинство менеджеров время от времени вполне можно назвать самодовольными идиотами, тупицами и еще десятком более или менее литературных слов. Крайняя невежливость может быть следствием стремления добиться абсолютной ясности или подчеркнуть важный урок. Но это не тот случай, о котором я хочу рассказать.

Если агрессивное поведение демонстрируется постоянно, то оно превращается в разрушительное. По мере роста компании ее главной проблемой неизбежно становится коммуникация. Когда огромное количество людей пытаются согласовать действия по достижению общей цели, это никогда не бывает легкой задачей. Но если топ-менеджер ведет себя как сорвавшийся с цепи медведь, это может оказаться невозможным. Некоторые люди предпочитают столь агрессивный стиль общения, что собеседники начинают просто избегать их. Если каждый раз, когда кто-нибудь поднимает вопрос об организации маркетинга, вице-президент по маркетингу срывается с места и затыкает рот говорящему, угадайте, какая тема вскоре перестанет упоминаться в его присутствии? Иногда такое поведение настолько подавляет сотрудников, что при грубияне вообще не обсуждаются никакие вопросы. В результате коммуникации между топ-менеджерами разрушаются, и вся компания медленно деградирует. Заметьте, что такие разрушительные последствия наступают лишь в том случае, если грубиян на должности топ-менеджера действительно блестящий специалист. Если это не так, то на него просто перестанут обращать внимание. Мы боимся укуса, только если нападает большая собака. Если одна из ваших «больших собак» разрушает коммуникацию в компании, вам придется от нее избавиться.

 

Когда имеет смысл задержать автобус?

Великого футбольного тренера Джона Мэддена как-то спросили, стал бы он терпеть в команде такого игрока, как Террелл Оуэнс. Оуэнс был одновременно одним из самых талантливых игроков и одним из самых невозможных грубиянов. Мэдден ответил: «Если вы будете задерживать автобус из-за каждого опаздывающего игрока, то в конечном итоге вам будет уже некуда торопиться – вы пропустите игру. Вы просто не можете себе этого позволить. Автобус должен отправиться вовремя. Но иногда появляется настолько классный игрок, что вы задерживаете ради него автобус – но только ради него одного».

Фил Джексон – это тренер, выигравший большинство чемпионатов НБА. Однажды его спросили об известном своей крайней ненадежностью суперзвездном игроке Дэннисе Родмане: «Если Родману позволено пропускать тренировки, то значит ли это, что другие звезды, вроде Майкла Джордана или Скотти Пиппена, тоже могут на них не ходить?» Джексон ответил: «Нет, конечно. В моей команде есть место только для одного Дэнниса Родмана. По сути дела, и в обществе терпимо очень небольшое количество Дэннисов Родманов, иначе мы очень скоро скатимся к анархии».

Вы можете столкнуться со случаем, когда в компании появляется сотрудник, подпадающий под один из описанных выше типов и тем не менее приносящий компании очень большую пользу. Вполне вероятно, вы решите, что сумеете личными усилиями смягчить негативные последствия отрицательных черт его характера и тем самым нейтрализовать отрицательное влияние на корпоративную культуру. Что ж, попробуйте, только помните: задерживать автобус можно только для одного такого сотрудника.

 

Ваш стартап успешно развивается, и по мере расширения масштабов бизнеса вы слышите от кого-нибудь из членов совета директоров очень опасные слова: «Вам надо нанять нескольких опытных топ-менеджеров. Кого-то из тех, кто действительно “был там-то, делал то-то”. Они помогут вам вывести компанию на следующий уровень». Это правда? Уже пришло время сделать это? Если да, то с чего начать? И если я таких найду, то как с ними потом поступить? И как я узнаю, что они действительно делают нужную работу?

Первый вопрос, который вам захочется задать, звучит так: «Зачем мне вообще нужны опытные топ-менеджеры? Может быть, они просто разрушат нашу корпоративную культуру своими модными костюмами, интригами и регулярным желанием пораньше уйти домой к семьям?» В некоторой степени на этот вопрос можно дать положительный ответ, по каковой причине и стоит отнестись к нему очень серьезно. Тем не менее привлечение людей с нужным опытом и в нужное время вполне может стать той соломинкой, которая удержит компанию от банкротства и поможет добиться славы.

Вернемся к первой части этого вопроса. Почему стоит нанимать опытных старших менеджеров? Короткий ответ: «Время». Как высокотехнологичный стартап, со дня возникновения и до последнего дыхания вы будете в постоянной гонке со временем. Ни один подобный стартап не может похвастаться долгой и спокойной жизнью. Даже самые блестящие идеи с течением времени устаревают. Какие результаты показал бы Facebook, реши Цукерберг основать его на прошлой неделе? Netscape мы вывели на IPO через 15 месяцев после дня основания. Если бы мы учредили эту компанию позже на полгода, то уступили бы место на рынке 37 другим компаниям, которые занимались разработкой браузеров. Даже если никто не обошел вас на повороте, все равно не имеет значения, насколько хороша ваша идея. Большинство сотрудников потеряют веру в возможность ее реализации, если этого не удалось добиться за пять-шесть лет. Нанять того, кто уже прошел то, что вы с таким трудом пытаетесь сделать сейчас, означает резко ускорить ваше движение к успеху.

Но СЕО должен помнить, что наем опытных менеджеров в стартап напоминает прием атлетом допинговых средств. Если все пойдет хорошо, то вы достигнете невиданных высот. Если же дела пойдут плохо, ваша компания начнет деградировать изнутри.

Если вы рассматриваете возможность найма старшего топ-менеджера и хотите направить деятельность компании в правильное русло, не соблазняйтесь общими рассуждениями вроде «руководство опытного специалиста» или «стать настоящей компанией». Нечеткое определение цели приведет к отрицательному результату. Правильная причина найма опытного топ-менеджера звучит так: привлечь знания и опыт в определенной области.

Например, как технический специалист и основатель компании, вы, скорее всего, не обладаете обширными знаниями о том, как создать глобальную сеть сбыта и запоминающийся бренд, сформулировать и организовать заключение сделки, меняющей правила игры и обеспечивающей развитие бизнеса. Приглашение на работу топ-менеджера мирового уровня резко повысит шансы вашей компании на успех в этих областях.

Хороший тест к вопросу, приглашать ли опытного специалиста со стороны или отдать предпочтение продвижению своих сотрудников, состоит в том, чтобы определить, какие знания более ценные для этой должности – внутренние или внешние. Например, для должности менеджера группы программистов глубокое знание базовых кодов и способностей сотрудников группы обычно более важное и трудно осваиваемое, чем знания о том, как управлять растущей высокотехнологичной компанией. В результате вы отдадите предпочтение продвижению собственных сотрудников, обладающих этим знанием, а не привлечению сторонних специалистов.

Но если стоит задача нанять человека, способного организовать продажу вашего продукта крупным компаниям, то верно обратное. Знание того, как функционируют и мыслят потенциальные клиенты, каковы особенности их корпоративной культуры, как правильно организовать рекрутинг и оценку деятельности нужных людей в нужных регионах мира так, чтобы максимизировать объем продаж, – все это гораздо более ценно, чем знание вашего продукта и культуры. Поэтому, если руководителя группы программистов назначают из числа своих же сотрудников, чаще всего это оказывается удачным выбором. Если же кого-то из собственных сотрудников назначают директором по продажам, это часто оказывается неправильным решением. Задайте себе вопрос: «Для этой должности нужнее внутренние или внешние знания?» – и это поможет вам сделать правильный выбор между молодостью и опытом.

 

Когда они прибыли

Привлечение опытных топ-менеджеров из крупных компаний – достаточно сложная задача, как я уже писал в разделах «Почему трудно привлечь в стартап топ-менеджеров из крупных компаний» и «Наем менеджеров: можно ли нанять подходящего менеджера, не имея опыта работы в его области?» ().

Но не менее сложно эффективно руководить ими после того, как они влились в коллектив. Работая с опытными топ-менеджерами, можно столкнуться с целым рядом важных особенностей.

• Они приносят в компанию собственную культуру. Топ-менеджеры приходят со своими привычками, стилем общения и ценностями, сформировавшимися на их прежнем месте работы. Маловероятно, что все это идеально впишется в деловую среду вашей компании.

• Они привыкли работать в системе. Поскольку опытные менеджеры приходят из крупных компаний, они обычно обладают навыками коммуникации и эффективной деятельности в своей деловой среде. Эти навыки могут показаться вашим сотрудникам интриганством, неприемлемым в вашей деловой среде.

• Вы не знакомы с особенностями их сферы деятельности так же хорошо, как они. По сути, вы нанимаете их именно потому, что не знаете, как правильно выполнять порученную им работу. Но тогда каким образом вы собираетесь контролировать их работу, чтобы убедиться, что она эффективна?

Чтобы предотвратить внутреннюю деградацию компании, о которой говорилось выше, важно знать об этих проблемах и вовремя предпринять контрмеры, чтобы не позволить им распространиться.

Во-первых, вы можете потребовать от новичка соответствовать вашей корпоративной культуре. Это хорошо, что люди приносят навыки, приобретенные в другой культурной среде. Верно и то, что некоторые из этих корпоративных культур обладают более привлекательными чертами, чем ваша. Но это ваша компания, ваша культура и ваш способ вести бизнес. Не позволяйте запугать вас обширным опытом в этой области, отстаивайте свою культуру. Если вы хотите интегрировать в корпоративную культуру вашей компании кое-какие новые идеи, то делайте это недвусмысленно и не отступайте. Кроме того, отслеживайте попытки вовлечь ваш персонал в интриги и пресекайте их.

Наверное, наиболее важно установить понятные и высокие стандарты деятельности. Если вы хотите создать компанию мирового уровня, то должны быть уверены, что на вас работают специалисты мирового класса – не важно, пожилые они или молодые. Вовсе недостаточно, чтобы кто-то из вашего персонала делал свою работу лучше, чем вы, – ведь вы в ней совершенно некомпетентны. Именно по этой причине вы их и наняли. Опасайтесь установить слишком низкие стандарты их работы только потому, что не имеете опыта в их деле и не можете отличить профессиональное исполнение от недостаточно компетентного. Например, я видел немало молодых СЕО, свято уверовавших в способности своего директора по маркетингу и связям с общественностью только потому, что тот сумел организовать в прессе несколько очень позитивных статей о создании компании. Это отнюдь не свидетельствует о высоком профессионализме – каждый может подать репортерам историю рождения милой, очаровательной компании как повод для написания позитивной статьи. Но только пиар-агенты мирового класса могут успешно работать с неуклюжей и страдающей многими подростковыми проблемами компанией. Они способны обернуть неблагоприятные факты на пользу компании – приготовить из куриного помета куриный салат. А для этого им необходимо иметь долгосрочные доверительные отношения с прессой и обширный опыт в проведении такого рода операций, а также уверенность в способности правильно использовать и то и другое. Начинающие пиар-агенты не обладают ни одним из этих трех качеств.

Отличный способ сформировать представление о высоких профессиональных стандартах состоит в том, чтобы регулярно беседовать с людьми, которые демонстрируют отличные результаты в своей профессиональной области. Попросите рассказать об их профессиональных стандартах и добавьте их к вашим. Решив, что именно можно считать высоким, но достижимым профессиональным стандартом деятельности в определенной области, требуйте от топ-менеджеров стремиться ему соответствовать, даже если вы понятия не имеете, как это им удастся. В ваши обязанности не входит решать, как создать запоминающийся бренд, разрушить прежние представления о бизнесе, заключив сделку века, или поднять продажи до уровня, который все считали нереальным, – именно за то, что топ-менеджеры это делают, вы им платите. Для этого вы пригласили их на работу.

Наконец, ваш новый топ-менеджер должен быть больше чем просто человек, способный реализовать поставленные цели. Он должен сделаться органичной частью коллектива. Билл Кэмпбелл разработал отличную методику для сбалансированной оценки топ-менеджеров, которая пригодится и вам. Он делит область деятельности топ-менеджеров на четыре части.

1. Результаты против целей. Установив однажды высокие стандарты, следует постоянно сравнивать с ними текущую деятельность топ-менеджеров.

2. Менеджмент. Даже если топ-менеджер успешно реализует поставленные перед ним цели, это еще не значит, что он создал крепкую и лояльную команду. Важно понимать, насколько искусно он ею управляет, даже если формальные цели реализованы.

3. Инновации. Топ-менеджер вполне может какое-то время успешно реализовывать текущие цели, принося в жертву будущее компании. Например, отличный способ реализовать поставленную цель по потребительским характеристикам и срокам сдачи продукта для руководителя группы программистов состоит в том, чтобы положить в основу никуда не годную архитектуру, которая не сможет поддерживать даже его следующую версию. Именно поэтому следует смотреть не только на готовые результаты, но и на качество продукта, а также на то, какими способами было достигнуто выполнение плана.

4. Работа с людьми. Возможно, взаимодействие с коллегами не сразу наладится на интуитивном уровне, но топ-менеджер обязан уметь эффективно работать в команде, поддерживать коллег и получать необходимый результат от своих подчиненных. Оцените их с этой точки зрения.

 

Эй, парень, ты продал свою душу

Приглашение первых опытных топ-менеджеров в вашу компанию может заставить вас почувствовать, что вы продали свою душу. Но если вы не будете осторожны, то не исключено, что все закончится тем, что вы продадите душу своей компании. Если вы хотите сделать что-то из ничего, то должны рисковать и выиграть вашу гонку со временем. Это означает, что абсолютно необходимо приглашать на работу лучших специалистов, обладающих талантом, знаниями и опытом, даже если это приведет к существенной диверсификации ваших сотрудников по возрасту.

 

Спросите десять основателей компаний, что такое корпоративная культура и что она значит для компании, – и вы получите десять разных ответов. Наверняка будет упомянут дизайн офиса, методы выявления не разделяющих корпоративные принципы сотрудников, ценности компании, радость от работы, сплоченность коллектива, поиск сотрудников-единомышленников, сходство культуры с религией.

Так что же такое корпоративная культура? Имеет ли она какое-либо значение? Если да, сколько времени следует тратить на ее формирование?

Давайте начнем со второго вопроса. Главная задача любого технологического стартапа состоит в том, чтобы разработать продукт, способный по крайней мере в десять раз лучше выполнять какую-либо функцию по сравнению с наиболее распространенным на данный момент продуктом, предназначенным для тех же целей. Причем двукратное или трехкратное превосходство будет недостаточным для того, чтобы заставить потребителей переключиться на новый продукт достаточно быстро или в достаточном для вашей компании количестве. Вторая по значимости задача любого стартапа состоит в том, чтобы захватить рынок. Если есть возможность делать что-либо в десять раз лучше, чем раньше, то ваша компания наверняка окажется не единственной, сумевшей это понять. Поэтому вы должны захватить рынок прежде, чем это успеет сделать кто-либо еще. Очень немногие продукты действительно в десять раз лучше, чем продукты конкурентов, поэтому выиграть конкурентную борьбу у нового лидера рынка намного труднее, чем у старого.

Если вы не сумели решить обе эти задачи, то ваша корпоративная культура не будет стоить и цента. Мир полон обанкротившихся компаний с корпоративными культурами высочайшего уровня. Культура не делает компанию. Но тогда зачем вообще беспокоиться о ее формировании? На то есть три причины.

Культура имеет значение в той степени, в которой позволяет решить описанные выше основные задачи.

По мере роста масштабов компании корпоративная культура может помочь сохранить ключевые ценности, сделать компанию хорошим местом для работы и помочь трудиться эффективнее в будущем.

Но важней всего то, что, пройдя через невероятные трудности и выполнив нереальный объем работы, чтобы создать успешную компанию, вы и ваши сотрудники можете пережить настоящую трагедию, если вдруг поймете, что в компании сложилась такая культура, что вам и самим не хочется ходить туда на работу.

 

Формирование корпоративной культуры

Говоря о корпоративной культуре, я не имею в виду связанные с ней важные вещи вроде корпоративных ценностей или удовлетворенности сотрудников. Конкретно под корпоративной культурой я имею в виду формирование способа работы, который:

• отличает вас от конкурентов;

• гарантирует существование постоянных операционных ценностей, таких как восхищение потребителей или разработка великолепных продуктов;

• помогает выявить сотрудников, которые соответствуют вашей миссии.

Кроме этого, культура может включать множество других вещей в другом контексте, но мы поговорим именно об этом аспекте.

Приступая к формированию корпоративной культуры, имейте в виду, что большая часть того, что позже станут называть корпоративной культурой вашей компании, отнюдь не будет разработана в таковом качестве. Скорее, это возникнет с течением времени из воспоминаний о вашем поведении и поведении ваших первых сотрудников. В результате вы, возможно, захотите сфокусироваться на отдельных элементах культуры, которые в долгосрочном аспекте повлияют на поведение множества людей.

В своем бестселлере «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» Джим Коллинз писал, что одна из общих черт, характерных для всех успешных компаний, которые он изучал, – «культура, напоминающая культ». Я считаю это определение несколько сбивающим с толку, поскольку из него вытекает, что если ваша культура достаточно странная и вы достаточно ревностно к ней относитесь, то этого достаточно, чтобы преуспеть на культурном фронте.

Это имеет некоторое отношение к правде, но тем не менее довольно далеко от истины. В действительности Коллинз прав в том, что тщательно разработанная корпоративная культура иногда в ретроспективе кажется культом, хотя изначально никто к этому не стремился. Вам нет смысла размышлять над тем, как сделать корпоративную культуру причудливой в глазах окружающих, но стоит задуматься, как стать достаточно провокационной компанией, для того чтобы изменить повседневную жизнь людей.

В идеале корпоративная культура должна быть легкой для внедрения, но при этом иметь далеко идущие последствия в смысле влияния на поведение людей. Ключ к успеху – умение провоцировать дискуссии. Если в вашей культуре заложено нечто настолько возбуждающее, что всегда вызывает споры, это способно изменить поведение сотрудников. Как мы узнали из фильма «Крестный отец», если просить магната из Голливуда дать кому-то работу, он, скорее всего, даже не ответит. Но если подложить ему при этом в постель лошадиную голову, то работа не заставит себя ждать. Шок – отличный способ заставить изменить поведение.

Приведем три примера.

Столы из дверей. Когда-то давно основатель и СЕО Amazon.com Джефф Безос сформировал видение компании, которая будет зарабатывать деньги на доставке ценности к потребителю вместо того, чтобы извлекать ценность из своих потребителей. Чтобы этого добиться, он решил стать одновременно лидером по цене и по качеству сервиса в долгосрочной перспективе. Этого нельзя добиться, если вы тратите много денег. Джефф мог годами анализировать издержки и призывать все силы ада на головы тех, кто допускал перерасход бюджета. Он решил сделать бережливость частью корпоративной культуры. Ему удалось этого добиться очень просто: все столы в Amazon.com сооружаются из купленных в сетевом супермаркете товаров для дома Home Depot дешевых дверей, к которым прикручиваются ножки. Эти столы не отличаются особой эргономичностью и не слишком соответствуют более чем стомиллиардной рыночной капитализации компании. Но когда шокированный новый сотрудник спрашивает, почему он должен работать за самодельным столом, собранным из дешевых запчастей, следует неумолимо логичный ответ: «Мы ищем любую возможность сэкономить деньги, чтобы предоставлять нашим потребителям лучшие продукты по самой низкой цене». Если вам не нравится работать на бывшей двери, то вы не задержитесь в Amazon.com надолго.

Десять долларов в минуту. Основав венчурный фонд Andreessen Horowitz, мы с Марком хотели воспитать в сотрудниках уважительное отношение к предпринимателям. Мы хорошо помнили, насколько психологически тяжело создавать собственную компанию. Венчурный фонд должен уважать тот факт, что для яичницы с беконом, которую готовит стартап, он доставляет бекон, а мы – лишь яйцо. Мы принимаем участие, а стартап делает основную работу. Мы считали, что один из способов воспитания уважения к предпринимателям – обязательная пунктуальность в общении с ними. Многие венчурные инвесторы в свое время заставляли нас ждать в приемной по полчаса, пока они занимались более важными, по их мнению, вещами. Мы же требовали, чтобы встречи начинались точно в назначенное время, а сотрудники являлись на них подготовленными и сфокусированными на предстоящих переговорах. К сожалению, любой работавший в какой-либо организации знает, что это легче сказать, чем сделать. Чтобы побудить сотрудников выполнять эти требования, мы установили жестко соблюдавшееся правило десяти долларов за минуту – за каждую минуту опоздания на встречу с предпринимателем сотрудник получал штраф десять долларов. Например, это выглядело так: у вас очень важный телефонный звонок, и вы вынуждены задержаться на десять минут? Нет проблем, только прихватите с собой на встречу сотню долларов штрафа. Новые сотрудники обычно были шокированы этим правилом, что давало нам прекрасную возможность подробно объяснить, почему мы считаем необходимым относиться к предпринимателям уважительно. Если вы считаете, что предприниматели – менее важные люди, чем венчурные инвесторы, то не сможете работать в Andreessen Horowitz.

«Двигайся быстро и разрушай». Марк Цукерберг верит в инновации, а также в то, что без большого риска не бывает великих инноваций. Поэтому в первые месяцы работы Facebook он любил повторять шокирующее высказывание «Двигайся быстро и разрушай». Неужели СЕО действительно требовал от нас крушить все вокруг? Такое шокирующее высказывание каждого заставит остановиться и задуматься. А если человек задумается, то поймет, что быстрое движение вперед и инновации неразрывно связаны с разрушением привычных границ. Вы спрашиваете себя: «Должен ли я пытаться прорваться сквозь преграды? Результат обещает быть потрясающим, но в краткосрочной перспективе могут возникнуть некоторые проблемы». В вопросе уже содержится ответ: если вы предпочитаете все делать по правилам, даже если потребуется отказаться от инноваций, то вряд ли вы подойдете Facebook.

Прежде чем подобрать подходящую для вашей компании форму шоковой терапии, удостоверьтесь, что особенности вашего бизнеса соответствуют его ценностям. Например, Джек Дорси никогда бы не стал делать столы из дверей в Square, потому что приоритет его компании – изящный дизайн, а не бережливость. Если вы зайдете в центральный офис Square, то сразу почувствуете, как серьезно они подходят к разработке дизайна.

 

Почему Собак и йогу на работе нельзя считать признаками корпоративной культуры

Сегодня стартапы делают все, что только возможно, чтобы как-то выделиться среди себе подобных. Среди них попадаются выдающиеся, оригинальные или причудливые компании, но большинство не занимается проблемами корпоративной культуры. Да, занятия йогой для сотрудников сделают вашу компанию приятным местом для тех, кто увлекается йогой. Это может стать замечательным средством формирования командного духа, опять же, если сотрудники увлекаются йогой. Тем не менее вряд ли этим исчерпывается корпоративная культура. Такие вещи не помогают выделить базовые ценности, двигающие бизнес вперед, и не обеспечивают их постоянного повторения и утверждения. Они никак не связаны с миссией и задачами вашего бизнеса. Йога – это не более чем способ выделиться.

Если кто-то держит питбуля у себя под рабочим столом, то это шок для окружающих. Выводы, какие бы они ни были, что компания предпочитает привлекать на работу любителей животных или сотрудники имеют право жить, как они хотят, представляют собой некоторую социальную ценность, но это никак не связано с особенностями и задачами вашего бизнеса. Любая вменяемая компания ценит своих сотрудников. Особенности вроде йоги или питбуля хороши, но они не заменяют культуру.

 

Что из этого следует

Я могу описать работу СЕО как знание того, что нужно делать, и умение заставить людей делать то, что вы хотите. Разработка адекватной корпоративной культуры поможет компании двигаться в заданном направлении достаточно долгое время.

 

Если вы хотите создать влиятельную компанию, то на определенном этапе вам придется наращивать масштабы бизнеса. Люди в стартапах очень любят рассказывать легенды о том, как несколько человек когда-то создали Google или первую версию Facebook, но сегодня в Google работает 20 тысяч, а в Facebook около полутора тысяч человек. Поэтому, если вы собираетесь создать более или менее значимую компанию, придется овладеть темным искусством наращивания масштабов организации, состоящей из людей.

Зачастую члены совета директоров дают предпринимателям два основных совета по этому поводу:

1) найдите консультанта;

2) найдите кого-нибудь из топ-менеджеров, «кто был там-то и делал то-то», то есть знает, каким образом следует решать задачу наращивания масштабов бизнеса.

До некоторой степени это хорошие советы, но они имеют существенные ограничения. Во-первых, если у вас нет опыта в управлении компанией на этапе быстрого роста, то вам будет очень трудно оценить наличие навыков и знаний для такой работы у приглашенного менеджера. Представьте, что вы пытаетесь нанять на работу программиста экстра-класса, хотя сами никогда в жизни не писали программ. Во-вторых, многие члены совета директоров, так же как и вы, ничего не знают об управлении компанией на этапе быстрого роста. Естественно, они будут ориентироваться на наличие у кандидата соответствующего опыта, но не навыков. Если вам когда-либо приходилось работать в большой организации, то вы, наверное, знаете, что всегда есть множество людей с опытом управления подобными организациями, но при этом не добившихся в этом деле никаких успехов.

Эти советы по-прежнему неплохи, но следует помнить, что идеальный способ найти лучшего консультанта и лучших топ-менеджеров состоит в том, чтобы самому изучить хотя бы основы менеджмента растущего бизнеса. В литературе вы найдете множество всевозможных рекомендаций по тем или иным аспектам развития бизнеса и сможете использовать какие-то из них в зависимости от конкретной ситуации.

 

Основная идея: расширяйте бизнес шаг за шагом

Когда организация увеличивается, то, что раньше казалось простым, становится сложным. В частности, к аспектам деятельности компании, не вызывавшим проблем на этапе стартапа, но создающим массу препятствий на этапе роста, относятся:

• коммуникация;

• общеизвестные факты;

• принятие решений.

Чтобы яснее представить проблему, начнем с гипотетической ситуации. Представьте компанию с одним сотрудником. Он пишет и тестирует все коды, занимается маркетингом и сбытом, а также руководит сам собой. Он знает все, что происходит в компании, принимает все решения, не нуждается во взаимодействии с кем бы то ни было и находится в полной гармонии с самим собой. По мере того как компания растет, на каждом из этих этапов возникают все более серьезные проблемы.

С другой стороны, если компания не будет расти, то не сможет реализовать заложенные в ней преимущества, поэтому выбор следующий: или расти, или по возможности медленно деградировать.

Можно найти очень близкую аналогию в американском футболе. Задача любого нападающего лайнмена состоит в том, чтобы защитить квотербека от стремительной атаки со стороны лайнбекера. Если нападающий лайнмен пытается сделать это, сохраняя за собой позицию, то лайнбекер легко обойдет его с фланга и сокрушит квотербека. В результате нападающих лайнменов учат проигрывать медленно или отступать со своей позиции шаг за шагом, позволяя нападающим продвигаться вперед, но тоже лишь по одному шагу за раз.

Расширяя масштабы деятельности компании, вам тоже придется наступать шаг за шагом. Специализация, организационная структура, бизнес-процессы – все это сложные вещи, и их внедрение заставит вас чувствовать, что вы шаг за шагом удаляетесь от знакомых понятий и качественных коммуникаций. Это очень напоминает тактическое отступление нападающего лайнмена. Вы уступаете территорию, но зато предотвращаете погружение вашей компании в хаос.

 

Как это сделать

К моменту, когда привлечение дополнительных сотрудников становится более трудоемким, чем та часть работы, которую можно будет передать новичкам, вам кажется, что нападающий лайнмен уже обошел вас и пора постепенно отступать назад.

 

Специализация

Первое, что следует внедрить при расширении масштабов компании, – специализация. В стартапах каждый начинает как мастер на все руки. Например, программисты пишут коды, разрабатывают архитектуру системы, тестируют продукты, потом внедряют их и помогают с эксплуатацией. На начальном этапе это срабатывает, поскольку каждый сотрудник – универсальный специалист, а потребность в коммуникации минимальна. Нет сложных конфликтов, поскольку для них нет поводов. Но когда компания растет, становится все трудней нанимать на работу новых программистов, поскольку обучающая кривая превращается в суперкрутую. Привлечение нового программиста, способного повысить производительность труда в компании, становится более сложным делом, чем выполнение работы своими силами. На этом этапе специализация необходима.

Привлекая людей и целые команды к решению таких задач, как создание деловой среды, ее тестирование и текущие операции, вы провоцируете определенные сложности: возникают конфликты между отдельными группами, непонимание между узкими специалистами и специалистами общего профиля. На обсуждение выносятся потенциально конфликтные вопросы. Чтобы уладить такие конфликты, надо рассмотреть возможность применения других процедур расширения масштабов бизнеса, например разработки организационной структуры и бизнес-процессов.

 

Организационная структура

Основная черта организационной структуры компании состоит в том, что не существует ее идеального варианта. Какой бы ни была организационная структура, вам потребуется оптимизировать коммуникации между отдельными подразделениями за счет других подразделений. Например, если вы внедряете систему управления продуктом в компании, занимающейся разработками программного обеспечения, то коммуникацию между менеджерами продукта и группой программистов придется интенсифицировать за счет ослабления коммуникаций между менеджерами продукта и отделом маркетинга. В результате, когда вы внедряете новую организационную структуру, сотрудники обнаруживают в ней множество недостатков, и они правы.

Тем не менее на определенном этапе монолитная структура одной огромной организации начинает давать сбои, и вам приходится переходить к децентрализованной структуре, включающей меньшие подразделения. На некотором базовом уровне вам придется рассмотреть вопрос о назначении в специализированные группы их собственных руководителей. Например, вы хотите назначить менеджера по контролю качества. Это создает определенные сложности. Следует ли создавать группы контроля качества отдельно для команд, занимающихся разработкой программ для клиентов и для серверов, или их следует организовать по характеру отклонений и включить туда все технические компоненты? Когда компания становится по-настоящему большой, вам приходится решать, организовывать ее деятельность по функциям (например, продажи, программирование, маркетинг, менеджмент) или по задачам – самодостаточным производственным подразделениям, способным выполнять весь комплекс функций.

Вам необходимо выбрать меньшее из зол. Подумайте об организационной структуре как об архитектуре коммуникации для вашей компании. Если вы хотите, чтобы люди взаимодействовали, то лучший способ этого добиться – подчинить их одному менеджеру. Чем дальше сотрудники находятся от центра организационной структуры, тем меньше они взаимодействуют между собой. Кроме того, организационная структура определяет, каким образом компания будет взаимодействовать с внешним миром. Например, вы хотите организовать ваших агентов по сбыту в команды в зависимости от продукта, чтобы интенсифицировать взаимодействие агентов, занимающихся одним и тем же продуктом, а также повысить компетентность агентов в вопросах, касающихся продукта. Но в этом случае пострадают потребители, которые делают сложные заказы на несколько видов продукта, поскольку теперь им придется иметь дело с несколькими агентами.

С учетом всего вышеизложенного можно выделить несколько базовых этапов формирования организационной структуры.

1. Определите, какие подразделения компании должны взаимодействовать. Для начала запишите на лист бумаги наиболее ценные знания и их потенциальных обладателей. Например, знание архитектуры программного продукта необходимо программистам, менеджерам по контролю качества, менеджерам продукта, специалистам отдела маркетинга и сбыта.

2. Определите, какие решения необходимо принять. Определите круг решений, которые требуется принимать регулярно: выявление потребительских свойств, решения по архитектуре продукта, процедуры технической поддержки потребителей и т. п. Какой должна быть организационная структура, чтобы максимальное количество регулярных решений попадало в сферу деятельности назначенного менеджера?

3. Определите приоритеты наиболее важных процедур в области коммуникации и принятия решений. Что более важно для менеджеров продукта: знать архитектуру продукта или особенности рынка? Действительно ли программистам важнее понимать потребителей, чем разбираться в архитектуре продукта? Учтите, что эти приоритеты должны определяться с учетом текущих условий. Если ситуация меняется, то их следует пересмотреть.

4. Определите, кто будет руководить каждой группой сотрудников. Заметьте, что это лишь четвертый этап, а не первый. Вы хотите оптимизировать деятельность компании для людей – для тех людей, которые непосредственно заняты выполнением работы, – а не для менеджеров. Большинство крупных ошибок в организационной структуре происходит, когда в первую очередь принимаются во внимание индивидуальные амбиции менеджеров, находящихся на вершине организационной пирамиды, в ущерб потребностям в коммуникации рядовых сотрудников. Реализация четвертого этапа, возможно, разочарует ваших менеджеров, но они сумеют это пережить.

5. Определите линии коммуникаций, которые вы не будете оптимизировать. Это не менее важно, чем выявление тех линий, которые вы будете оптимизировать. Если вы станете полностью игнорировать линии, не подлежащие оптимизации, то рано или поздно это приведет к негативным последствиям.

6. Разработайте план по предупреждению негативных последствий пятого этапа. Если определено, что именно вызывает негативные последствия, то можно прогнозировать, какие бизнес-процессы потребуется создать, чтобы нивелировать негативные последствия оптимизации.

Эти шесть этапов помогут вам достигнуть существенных результатов. Рассматривая вопросы совершенствования организационной структуры, следует учесть различные компромиссы, как, например, темпы или затраты, варианты проведения организационных преобразований, а также сроки их проведения.

 

Процесс

Цель процесса – взаимодействие. Если в вашей компании трудится всего пять человек, то разрабатывать процесс не нужно, поскольку они могут просто переговорить друг с другом. В такой ситуации можно решать задачи с четким пониманием ожидаемого результата, передавать важную информацию от одного сотрудника к другому и вообще действовать высокоэффективно и без излишней бюрократии. Но если сотрудников четыре сотни, то коммуникация становится настоящей проблемой. В таком случае коммуникации сотрудников один на один уже не работают. Требуется нечто более прогрессивное – коммуникационный канал, или, если использовать традиционную терминологию в области социальных коммуникаций, процесс.

Процесс – это формальный, хорошо структурированный инструмент коммуникации. Это может быть полностью автоматизированный процесс по методу «Шесть сигм» или просто периодически проводимые встречи с тщательно разработанной повесткой дня. Масштабы процесса могут увеличиваться или уменьшаться в соответствии с потребностями коммуникационной проблемы, для решения которой он разрабатывается.

Если информация должна распространяться через внутренние организационные границы, то процесс поможет обеспечить ее действительное распространение, причем без потери в качестве. Если вам предстоит внедрить первый коммуникационный процесс в компании, то обратите внимание на интервьюирование. Обычно оно осуществляется независимо от внутрикорпоративных границ в зависимости от того, кто занимается рекрутингом (группой найма персонала или отделом персонала – а также вспомогательными службами), с участием внешних по отношению к компании лиц (например, кандидатов на те или иные должности) и имеет критически важное значение для успешной деятельности компании.

Кто принимает участие в разработке процесса? Люди, которые уже выполняют соответствующую работу так, как они всегда это делали. Они знают, какую информацию надо передавать и кому именно. Естественно, эти люди лучше других справятся с формализацией существующего процесса и его адаптацией к новым масштабам компании.

Когда следует начинать внедрять процесс? Хотя это существенно зависит от конкретных условий в компании, следует учитывать, что гораздо проще включить новых людей в старый процесс, чем заставить «старых» сотрудников обеспечивать функционирование нового процесса. Сначала формализуйте уже имеющийся процесс, чтобы новым работникам было проще его освоить.

О разработке процессов много написано, поэтому мне бы не хотелось повторять уже известные вещи. Думаю, что первая глава книги Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент», «Основы производства», будет в данном случае особенно полезна. Что касается новых компаний, то надо иметь в виду несколько обстоятельств.

• Фокусирование прежде всего на наращивании выпуска продукта. Каким должен быть результат функционирования процесса? Если это процесс интервьюирования, то его результат – приглашение на работу отличного специалиста. Если это цель, то каковы этапы ее достижения?

• Разработка методики, по которой оценивается степень реализации поставленных целей на каждом этапе. Приходит ли на собеседование достаточное количество кандидатов? Привлекаете ли вы именно тех кандидатов, которые вам нужны? Способен ли ваш процесс интервьюирования выявить именно тех кандидатов, которые лучше всего подходят для данной работы? Если вы определились с кандидатами, принимают ли они ваше предложение? Если да, то способны ли они выйти на достаточно высокий уровень производительности труда? Если они работают производительно, то останутся ли они в компании на долгое время? Каким образом можно оценить степень достижения цели на каждом из этих этапов?

• Встраивание в систему рычагов контроля. Какое подразделение и кто конкретно из сотрудников отвечает за реализацию каждого этапа? Что можно предпринять, чтобы повысить прозрачность их работы?

 

Несколько слов в заключение

Процесс расширения масштабов деятельности компании ненамного отличается от процесса наращивания объемов производства продукта. На разных этапах роста предъявляются различные требования к структуре компании. Если вы выдвинете требования следующего этапа преждевременно, то компания станет трудноуправляемой и медлительной. Если же требования следующего этапа будут выдвинуты слишком поздно, то компания начнет деградировать под внешним давлением. Поэтому следует правильно оценивать темпы роста компании прежде, чем добавлять в ее организационную структуру новые составляющие. Очень хорошо, если есть основания прогнозировать рост компании, но плохо, если вы переоцениваете его темпы.