Вы стремитесь быть лидером, волевым руководителем? Чувствуете в себе склонность повелевать людьми?
Тогда у вас есть шанс «набить себе шишек на тех же граблях», на которые «наступали» многие менеджеры.
Абсолютно, порой до фанатизма уверенный в себе и жаждущий власти человек, не допускающий и тени сомнения в своей правоте и праве властвовать; идол, возведенный на пьедестал над остальными.
Вы думаете, это портрет лидера? Нет, это портрет вождя для толпы. А психология группы отличается от психологии толпы. Соответственно, руководителю-лидеру, чья цель — организация работы коллектива, нужны качества, отличные от данного описания.
Кто такой лидер
Принято считать, что сильная воля и целеустремленность — это главные для лидера качества. Но, как это ни парадоксально звучит, при всей их важности не они являются определяющими.
Настоящий лидер — это, в первую очередь, человек, который знает дорогу и умеет вести коллектив за собой.
Лидерство держится на двух основах: компетентность и умение строить отношения с людьми. Отсюда лидер коллектива — это далеко не всегда формальный руководитель и не обязательно харизматическая личность. Более того, подлинный лидер может даже не знать, что является таковым. Но узнать его просто: без совета с ним в подавляющем большинстве случаев не начинаются дела и не принимаются решения в коллективе.
Если ваши распоряжения ваши подчиненные выполняют только после консультаций с неким, пусть даже рядовым сотрудником, значит лидер — тот сотрудник. А вы — только начальник.
Самое безумное, что в этой ситуации может сделать ревнивый менеджер, — начать борьбу с лидером. А такое столкновение практически неизбежно при волевом, целеустремленном начальнике, не владеющем искусством выстраивания отношений в коллективе или (и) недостаточно компетентном.
История одного менеджера . Этот молодой человек (назовем его Сергеем) очень рано начал проявлять таланты волевого руководителя. Пройдя сложный многоступенчатый отбор, он в 24 года стал топ-менеджером одной из ведущих российских компаний. Многочисленные тренинги помогли Сергею еще больше развить его личные качества.
Вскоре ему поручили организовать и возглавить творческий коллектив. Будучи блестящим организатором, Сергей взялся за работу с энтузиазмом и огромной энергией.
Однако простой с виду, но авторитарный по сути стиль общения не способствовал его сближению с сотрудниками. И так уж получилось, что благодаря умению строить отношения с людьми и более высокой компетентности лидером в группе стал один из подчиненных Сергея.
Нет, лидер не боролся за место начальника и довольствовался тем формальным положением рядового, которое имел. Он был конструктивен и готов к сотрудничеству. Однако у Сергея, жаждущего власти и привыкшего считать себя лучшим, эта ситуация вызвала ревность.
Он старался вернуть свое первенство. Но публичные придирки к лидеру, чей профессионализм был выше, оканчивались моральным поражением Сергея. А привычка унижать подчиненных и сваливать на них собственную вину за неудачи еще больше подрывала его авторитет. В результате работа подразделения была завалена. После этого увольнение 90 % сотрудников стало неизбежным. Люди были заинтересованы в своем профессиональном росте, что под руководством данного менеджера стало невозможным. А начальство Сергея было крайне разочаровано результатами работы его подразделения.
Впрочем, Сергею, памятуя о его талантах, дали еще шанс. Однако в другом коллективе история повторилась.
Конечно, хорошими организаторами не разбрасываются. Но конфликтные менеджеры спросом не пользуются. И в итоге Сергей вынужден работать не в столице, а в филиале другой, менее значимой фирмы, в далекой глубинке.
Оптимально для управления коллективом, когда лидером становится руководитель. Но привлекательный для многих менеджеров тип «волевого руководителя» не имеет на это шансов.
В основе вашего становления как лидера — ваш постоянный профессиональный рост и овладение искусством общения. Не манипуляции людьми, аздорового общения! Только тогда сотрудники к вам потянутся. Ведь подлинный лидер и руководитель — это человек, пользующийся не только авторитетом, но и доверием людей.
Почему это так труднодостижимо?
Каковы традиционные ошибки российских менеджеров в общении с подчиненными?
Несколько надежных способов потерять авторитет и доверие в коллективе
1. Публично унижайте сотрудников. Кричите на них. Не смея ответить, подчиненные будут испытывать к вам отвращение.
2. Никогда не признавайте своих ошибок. Сваливайте на подчиненных свою вину за неудачи коллектива. Вы же начальник, значит непогрешимы. В глазах сотрудников, которые понимают, что человеку свойственно ошибаться, и которые видят ваши ошибки, вы будете выглядеть самодуром.
3. Никогда не признавайте достоинств и успехов ваших сотрудников. Работать хорошо — их долг. Ни слова похвалы! Сотрудник, не получивший заслуженного и потому ожидаемого поощрения, заподозрит вас в ревности к его достижениям. Сочтет вас завистливым, неумным человеком, боящимся, что подчиненные талантливее его.
4. Внушайте сотрудникам, что смысл их жизни — работа на команду. Что ради выполнения ваших приказов и служения целям коллектива они должны забыть о личных интересах. Так вы лишите подчиненных важнейшего мотива работы под вашим руководством, личной заинтересованности в успехе коллектива. И натолкнете их на мысль о смене работы. Лучшие специалисты уволятся. Останутся лишь те, кто не востребован на рынке труда.
5. Поддерживайте в коллективе нервозную атмосферу, изводите подчиненных своими придирками, держите их в «тонусе» и страхе. Так вы лишите сотрудников энтузиазма в работе, инициативы и заложите основы снижения работоспособности подчиненных и качества их труда. Ведь страх перед начальником — не лучший стимул для успешной работы.
Данные пять пунктов описывают очень распространенный стиль российских начальников. На примере этих солидных людей мы увидели, как поступать не надо.
А как надо?
Бытует мнение, что лидер — это прежде всего организаторские способности. Но, если вы не сможете заинтересовать в работе и вдохновить людей — никакие организаторские способности не сделают вас лидером.
Деловая игра «ЛИДЕР»
Представьте себе, что в вашем коллективе в одночасье исчезли все связывающие людей формальности. Среди вас больше нет начальников и подчиненных. Никто никому ничего не должен, не обязан. Никто не может ничего приказать. Любой член группы может уйти и ничего не делать. Осталось только одно: цель, задача. И выполнить эту задачу предложено лично вам.
Ваша профессиональная компетентность в данном деле сомнений не вызывает. Но один сделать работу вы не можете. Надо организовать коллектив.
Постарайтесь ответить на следующие вопросы.
1. Каков ваш личный интерес, мотив выполнения этой задачи? Что вы получите?
2. Каков интерес каждого конкретного члена вашей группы в успехе общего дела и личном участии данного человека в этом деле? Что получит каждый из ваших сотрудников?
3. Какие доводы, аргументы вы можете предложить каждому члену вашей группы, чтобы убедить его в том, что эта работа выгодна лично ему? Здесь нужен индивидуальный подход.
Только после того, как получены полные ответы на эти вопросы, можно идти к людям.
На примере этой деловой игры хорошо видно, почему начальники редко становятся лидерами.
Потому что, получив формальную власть над людьми, начальник часто перестает искать индивидуальные подходы к сотрудникам, заинтересовывать их в работе. Ведь достаточно просто приказать. И на хамство начальника подчиненный едва ли посмеет ответить. И самодуром в глаза не обзовет.
Чтобы стать лидером, надо действовать так, как если бы вашей формальной власти не было.
Чтобы после переломов ног вновь научиться нормально ходить, человеку рано или поздно (и лучше рано) придется отбросить костыли. Ощущение собственной формальной власти подобно костылям. И, если время от времени о ней не забывать — никогда не стать настоящим лидером.
Как лидеру сформировать здоровые отношения в коллективе
• Будьте внимательны к людям. Интересуйтесь ими. Получайте удовольствие от общения с ними и дарите радость им.
• Возьмите себе за правило не приказывать. Пусть это будет в форме просьбы, предложения. Ведь подчиненные и так знают свои обязанности, в том числе обязанность вам подчиняться, так не надо лишний раз демонстрировать субординацию.
• Учитесь убеждать. Исходите из того, что работникам выгодно делать работу хорошо.
• Будьте внимательны к предложениям сотрудников. Там наверняка есть что-то полезное. Не считайте других глупее себя, и они не будут считать глупцом вас.
• Учитесь слышать подчиненных и ставить себя на их место.
• Искренне интересуйтесь проблемами сотрудников.
• Выстраивайте отношения с подчиненными так, чтобы они могли почувствовать собственную значимость.
• Ваша критика должна быть конструктивной, справедливой и не должна унижать сотрудников.
• Умейте делать комплименты. Но не будьте фальшивы (человек должен чувствовать, что комплимент им заслужен, а не «высосан из пальца»). Обязательно отмечайте чужие успехи, умейте порадоваться за другого. Это очень редкое качество, свойственное только зрелым личностям. Окружающие обязательно его оценят.
• Если вы не правы — сразу это признайте. Это качество сильного человека.
• Говоря об успехах коллектива, употребляйте местоимение «мы»; о неудачах — «я».
• Создавайте условия для профессионального, карьерного и личного роста подчиненных.
Наверняка вы сможете сами продолжить этот список. Ведь секрет общения на самом деле прост и известен издревле: относись к другим так, как хочешь, чтобы они относились к тебе. Это очевидно, но этому, к сожалению, мало кто следует в жизни.
Это касается и мелочей, которым обычно не придают значения, но которые нередко закладывают тон отношений.
О мелочах
Как у вас в коллективе принято обращаться, на «вы» или на «ты»? Знаете ли вы, что многих людей очень раздражает, когда им «тыкают»?
Сейчас многие фирмы для демократичности общения переходят на стиль, когда все обращаются друг к другу на «ты». Хорошо ли это — однозначного ответа нет.
Опыт показывает, что и у стиля на «вы» есть свои плюсы. Он помогает сохранить необходимую дистанцию и избежать фамильярности. Особо важно то, что это простой способ показать уважение к человеку.
В школе учителя обычно обращаются к ученикам на «ты». Но, если находится учитель, который обращается ко всем, даже самым младшим, на «вы», это поднимает такого учителя в глазах детей. Потому что показывает, что он их уважает.
Однако, если обращение на «ты» всех устраивает, то да будет так. Но менеджеру следует иметь в виду, что если сотрудник говорит вам «вы», то он ждет от вас того же в отношении себя. И если один использует уважительное «вы», а другой ему в ответ «тыкает», это всегда раздражает.
Еще одна значимая мелочь — это имя. Знайте имена своих сотрудников, называйте их по именам. И не ошибайтесь в произношении и написании.
Старайтесь называть человека так, как он представляется. Если он представился Алексеем, не называйте его Алешкой или Лехой. Лучше перейти на более полное имя или даже назвать по имени и отчеству. Но никак не упрощать имя по собственному желанию. Уважение к имени — это еще один знак уважения и внимания к человеку.
Огромное значение имеет ваш настрой во время общения с сотрудниками. Они должны чувствовать ваш внутренний подъем и уверенность в себе, вашу деловитость и дружелюбное уважительное расположение. При контактах с подчиненными постарайтесь избегать разговора на эмоциях и, ни в коем случае, не демонстрируйте им свое безразличие.
Наконец, улыбайтесь людям. Правило всем известное и почти всеми игнорируемое. А зря. Как говорят мошенники, улыбка обезоруживает и очаровывает собеседника. А уж эти люди умеют завоевывать доверие.
Практика показывает, что искусство общения по значимости для карьерного роста стоит наравне с образованием и профессионализмом. А часто становится решающим фактором успеха.
История одного взлета . Молодой человек (назовем его Максим) должен был улететь из Москвы в Санкт-Петербург поздно вечером. Но рейс отложили до утра. Пассажирам предстояла неприятная ночь в креслах зала ожидания аэропорта. Максим обратился в администрацию аэропорта с просьбой, чтобы перевозчик, виновный в задержке рейса, предоставил пострадавшим пассажирам компенсацию за неудобства. Конечно, сначала эта просьба вызвала недоумение у сотрудников авиапредприятия (дело было до того, как аэропорты законом обязали заботиться о пассажирах в подобных случаях). Но Максим не поленился привести свои аргументы, искусством общения он владел великолепно, а времени было достаточно: впереди была долгая и скучная ночь. В итоге пассажирам рейса было предоставлено горячее питание и гостиница за счет фирмы.
Но на этом история не закончилась. Среди пассажиров данного рейса оказались руководители крупного российского банка. Они видели, что удалось сотворить их случайному попутчику. И по достоинству оценили его способность убеждать людей и добиваться своего в казалось бы безнадежной ситуации. Максиму была предложена работа.
Из кресла зала ожидания аэропорта наш герой попал прямо в кресло вице-президента банка.
Говорят, шанс судьба дает каждому, но не каждый умеет этим шансом воспользоваться. Сколько звездных шансов упускают люди из-за простого неумения общаться!
О «месте под солнцем»
Существует заблуждение, что лидеры — это особая немногочисленная каста, стоящая над остальными, чей удел — подчиняться. На самом деле лидером в какие-то жизненные моменты может стать любой человек. Главное, чтобы его личный интерес, компетенция и таланты соответствовали интересам группы на данном этапе.
Однако вы можете спросить, а если место уже занято другим? Каждый менеджер стремится стать лидером. Но что делать, если лидер в коллективе уже есть, и это не вы? Сергей, герой нашего первого рассказа, попадал как раз в такие ситуации и, борясь за первенство, вредил своей карьере.
Дело в том, что лидеров даже в очень малочисленных группах может быть несколько. Просто каждый из них становится лидером в том направлении деятельности, в котором он наиболее компетентен по сравнению с другими членами группы. Когда подростки собираются только затем, чтобы напиться, подраться и погромить ларьки — в такой группе деятельность примитивна, и лидер один. Но чем более многогранна и сложна жизнь коллектива, тем больше в нем может быть лидеров. Причем не конкурирующих, а сотрудничающих между собой. Но для этого нужно понимание всеми единой цели и конструктивный, доброжелательный тон взаимоотношений. И задать такой тон, объединить лидеров для сотрудничества — роль руководителя как основного лидера коллектива. Именно этим и должен был заниматься Сергей, вместо того, чтобы бороться с лидерами и своей группой.
Поэтому не тратьте силы на борьбу с другими лидерами, повышайте свой профессионализм и овладеваете искусством общения, и люди пойдут за вами. Места под лидерским солнцем хватит всем.