Пожалуй, каждому из нас доводилось испытать на себе воздействие микроменеджмента. Неважно, происходит это сейчас или является неприятным воспоминанием прошлого, – подавляющее большинство людей уверены, что побывали под каблуком микроменеджера. В следующих главах речь пойдет о том, насколько обоснованны эти ощущения, каковы причины возникновения микроменеджмента, а также варианты выхода из такого рода ситуаций.

Ощущение себя «жертвой микроменеджмента» иногда возникает в результате неверного толкования достаточно обычных обстоятельств:

– возникшие разногласия,

– подверженность чужому влиянию, недопонимание,

– чье-либо нежелательное вторжение «на вашу территорию»,

– необходимость нести ответственность.

Есть люди, которые вообще не терпят над собой никакой власти. Для них подчинение – реальная проблема. Любые попытки повлиять на их деятельность или обозначить круг обязанностей воспринимаются ими как мелочные придирки. Многих из нас раздражает слишком пристальный контроль над нашей работой. Однако это еще не означает, что мы стали жертвами микроменеджмента.

 

Что такое микроменеджмент?

Микроменеджментом можно назвать все, что создает помехи и наносит ущерб. Это такие действия, контроль или вмешательство, которые снижают эффективность работы и негативно отражаются на самом работнике. Это ощущение неправомерного вмешательства в чью-то работу, сферу ответственности или компетенции. Это также любые действия, которые становятся препятствием для процессов, политик, систем и процедур. Следовательно, микроменеджмент есть чрезмерное, ненужное, непродуктивное вмешательство людей или вещей.

Микроменеджмент – это очень субъективное явление. Грань между тем, что один считает вмешательством, а другой – поддержкой и участием, едва различима. Участие, руководство и сотрудничество некоторыми воспринимаются как вмешательство, манипуляция и чрезмерный контроль. Отношение к этому у микроменеджера и его подчиненного абсолютно разное. Уличенные в микроменеджменте часто недоумевают:

«Я вовсе не микроменеджер…..

Я только пытаюсь помочь.

Я только хочу убедиться, что все идет по плану.

Я только делюсь своим опытом и знаниями.

Я только хочу облегчить задачу.

Я только хочу быть в курсе дел.

Я только стараюсь во имя успеха».

В древние времена прелюбодеев клеймили красной буквой «А». Сегодня мы мысленно выжигаем «ММ» на лбу надоевших начальников и коллег по работе. Заявления «Я жертва микроменеджмента» нередко можно понимать так:

«Мне не нравится этот стиль руководства.

Мне не нравится, что коллеги суют нос в мои дела.

Несправедливо, что все со мной не согласны.

Мной пытаются управлять – мне это не нравится.

Мой начальник не разрешает мне делать так, как я хочу.

Все это делает меня несчастным.

Мне не нравится мой начальник.

Ну, не везет же мне!»

Когда нам что-то не нравится, мы придумываем для этого слово. А потом называем этим словом все, что нам не нравится. «Микроменеджмент» стал таким модным ярлыком. Одного того, что вам не нравятся действия других, недостаточно, чтобы говорить о микроменеджменте. В рабочей обстановке, в условиях все возрастающего напряжения, недовольства, взаимных обвинений, нежелания нести ответственность жалоба «Я – жертва микроменеджмента» – это взрослый вариант тинейджерского «Мои родители меня не понимают».

Те, кого обвиняют в микроменеджменте, считают, что их вмешательство в жизнь подчиненных минимально, а то и вовсе отсутствует. Они не видят проблемы. Многих просто шокируют подобные обвинения.

Умение бороться с микроменеджментом зависит от способности поставить себя на место другого, то есть сократить разрыв в восприятии действительности между объектом и субъектом микроменеджмента. Необходимо ликвидировать «слепую зону».

Вопрос:

Когда нормальное сотрудничество, контроль и участие становятся микроменеджментом?

Ответ:

Когда они начинают снижать темп, качество и эффективность работы, становясь помехой на пути к достижению цели. Микроменеджмент не повышает эффективность работы или отдачу работника. Независимо от намерений, результат всегда будет негативным.

На рисунке 1.1 показан переход от действий, способствующих повышению эффективности работников и рабочих процессов, к тем, которые приводят к ее снижению.

Рисунок 1.1. Поток микроменеджмента

Такие важные и полезные действия менеджера, которые можно охарактеризовать как:

– новаторство,

– творчество,

– коучинг,

– кураторство,

– обучение,

– структурирование,

– коммуникация,

– наставничество,

– отслеживание

– результатов,

– передача полномочий,

– лидерство

сменяют:

– вмешательство в рабочий распорядок подчиненных,

– контроль методов выполнения работы,

– выпячивание собственного «я»,

– требование согласовывать каждый шаг, чрезмерный надзор,

– упорное сопротивление передаче полномочий или сотрудничеству.

Разница в видении ситуации субъектом и объектом микроменеджмента является причиной взаимного непонимания, неудовлетворенности, психологических проблем и снижения эффективности работы. Чем больше этот разрыв, тем меньше удовольствия приносит работа.

В борьбе с микроменеджментом очень важно вовремя и точно уловить момент перерождения правильной и плодотворной деятельности в разрушительную. Без этого невозможно прийти к взаимопониманию. Чем раньше и точнее вы определите этот момент, тем больше будет шансов выправить положение и устранить негативные последствия микроменеджмента.

 

Чем микроменеджмент не является

Микроменеджмент не стоит путать с дурным воспитанием и развращенностью.

Истеричное поведение, насмешки, публичные оскорбления, сплетни, грубая брань, потребность кого-то наказывать, заведомая ложь, предубеждение, предвзятая оценка, демонстрация презрения, требование беспрекословного подчинения – все это, скорее, можно отнести к хамству, изъянам характера, а не к микроменеджменту. Подавляющее большинство микроменеджеров исполнены благих намерений, они желают вам только добра.

 

Во что обходится микроменеджмент

Негативные последствия микроменеджмента поистине многогранны. Наиболее ощутимы они для компании, для самого микроменеджера, для объекта микроменеджмента и для клиента.

Для компании

– Текучесть кадров.

– Обострение неулаженных конфликтов.

– Опоздания и прогулы.

– Невозможность устранить внутренние неполадки.

– Снижение эффективности работы.

– Рост числа судебных исков.

– Сопротивление нововведениям.

– Рост недовольства и жалоб со стороны работников.

Для субъекта микроменеджмента-микроменеджера

– Замедление карьерного роста.

– Отсутствие обратной связи с подчиненными.

– Превращение в препятствие на пути у всех и вся.

– Засилье рутины.

– Снижение отдачи подчиненных.

– Неспособность идти навстречу переменам.

– Потеря поддержки, единомышленников.

– Психологическая неустойчивость.

Для объекта микроменеджмента

– Подавленность.

– Потеря самостоятельности.

– Неудовлетворенность работой.

– Развитие комплекса неполноценности.

– Безынициативность и творческий застой.

– Скука.

– Утрата доверия.

– Усиление сопротивления.

Для клиента

– Снижение качества получаемых услуг.

– Бумажная волокита, негибкость, ненужные ограничения.

– Замедленная реакция на его запросы.

– Недостаток внимания.

– Нагромождение ненужных проблем.

– Лишняя трата времени и средств.

– Недостаток новых предложений.

– Потеря уважения к компании, к ее индивидуальности и уникальности.

 

Два уровня микроменеджмента

Для того чтобы лучше понять суть микроменеджмента, необходимо рассмотреть среду, в которой он процветает. Особое внимание следует обратить на два фактора – корпоративную культуру и индивидуальный стиль.

Корпоративная культура

В некоторых компаниях микроменеджмент является естественным для ведения бизнеса. Обычно этот поведенческий стандарт задается руководством организации и затем распространяется по нисходящей вниз, последовательно заражая каждый управленческий уровень.

Если высшее начальство само демонстрирует такой стиль управления и поощряет его в других, то микроменеджмент становится одновременно и нормой, и модой. И менеджеры, и будущие менеджеры, и рядовые сотрудники – все усваивают главный принцип: хочешь добиться успеха – бери пример с босса.

Заслуживает упоминания еще один культурный фактор – насколько много внимания уделяет руководство компании подготовке менеджмента и обучению сотрудников в целом. Если у менеджеров недостаточно хорошо отточены навыки управления, чтобы руководить людьми, а сотрудники не обучены работе в команде, все естественным образом тяготеют к той или иной форме проявления микроменеджмента. У них просто отсутствует другая сила притяжения. Увы, одной из главных причин широкого распространения микроменеджмента в разных компаниях является осутствие необходимых навыков у их сотрудников: людей просто не научили работать по-другому. Микроменеджмент – это стиль по умолчанию.

Индивидуальный стиль

Отдельная личность может скатиться к микроменеджменту независимо от «политики» компании. В сплоченном, высокоорганизованном коллективе возможны резкие проявления микроменеджмента. Даже в самых передовых и развитых компаниях можно встретить фанатов этого стиля управления. Одни выбирают его осознанно, другие – в силу невежества или неопытности.

В любой современной компании такие сотрудники сразу же бросаются в глаза, а их поведение вызывает чувство неловкости и недоумения.

 

Исследование микроменеджмента

Насколько распространена проблема микроменеджмента? Социологическое исследование, проведенное компанией «Trinity Solutions, Inc.» из Пичтри Сити, штат Джорджия под руководством Кэтрин М. Уилсон, показывает, что

– 79 % респондентов подвергались микроменеджменту со стороны своих бывших или нынешних начальников.

Из респондентов, которые на момент исследования занимали руководящие должности (супервизоры, старшие групп, менеджеры среднего звена, директора):

– 27 % заявили, что продолжают испытывать на себе микроменеджмент со стороны начальства;

– 71 % отметил, что сталкивался с ним на прежнем месте работы;

– 62 % признались, что хотели бы сменить место работы из-за поведения начальства;

– 32 % ответили, что уже сменили работу по этой причине;

– 73 % жаловались, что плохое управление ведет к снижению качества их работы;

– 77 % сообщили, что микроменеджмент отрицательно влияет на их моральное состояние;

– 19 % заявили, что подвергаются микроменеджменту со стороны коллег (то есть не непосредственного начальства);

– 47 % отметили, что в прошлом испытали на себе микроменеджмент со стороны коллег.

Что же касается рядовых работников, то из общего числа респондентов:

– 37 % продолжали испытывать на себе микроменеджмент со стороны начальства;

– 67 % сталкивались с ним на предыдущем месте работы; 69 % хотели бы сменить место работы из-за поведения начальства;

– 36 % уже сменили работу по этой причине;

– 71 % жаловался, что плохое управление ведет к снижению качества их работы;

– 85 % сообщили, что микроменеджмент отрицательно влияет на их моральное состояние;

– 23 % заявили, что подвергаются микроменеджменту со стороны коллег (то есть не непосредственного начальства);

– 53 % отметили, что в прошлом испытали на себе микроменеджмент со стороны коллег;

– 38 % замечали за собой склонность к микроменеджменту.

В то же самое время менеджеры ответили так:

– 22 % признались, что в их поведении есть некоторые признаки микроменеджмента;

– 48 % отметили, что допускали проявления микроменеджмента в прошлом;

– 91 % не знает о том, что их подчиненные увольняются и меняют место работы только из-за того, что не хотят подвергаться микроменеджменту с их стороны.

Что же показали результаты исследования?

– Микроменеджмент – это весьма распространенное явление.

– Его гнет испытывают как сами руководители, так и их подчиненные.

– Признаки микроменеджмента отмечаются в поведении как тех, так и других.

– Многим из-за этого приходится менять место работы. Микроменеджмент приводит к снижению эффективности работы.

– Он отрицательно сказывается на отношении работников к выполнению своих обязанностей, на их моральном состоянии.

– Не все руководители признаются в склонности к микроменеджменту.

– Многие из микроменеджеров даже не понимают, какой вред наносит людям их стиль управления.

– Более трети из них считают, что именно так и надо работать.

– Большинство опрошенных видят микроменеджера в ком угодно, кроме самого себя. результаты исследования

 

Результаты исследования

Типичные проявления микроменеджмента

В таблице 2 указаны номера мест, которые те или иные проявления микроменеджмента заняли по числу положительных ответов, данных менеджерами и рядовыми сотрудниками.

Таблица 2

Приходилось ли Вам испытывать на себе проявления микроменеджмента со стороны руководства?

 

Каковы причины возникновения микроменеджмента?

Люди, которых уличают в микроменеджменте, обычно подвергаются очень резкому осуждению. Считается, что они помешались на контролировании всех и вся и уже полностью утратили способность доверять кому бы то ни было. Их поведение объясняют высокомерием и неуверенностью в себе:

– они считают себя умнее и способнее окружающих,

а потому

– обязаны пристально следить за всеми, чтобы все шло так как надо.

И хотя в этих суждениях есть доля истины, в целом они достаточно поверхностны и представляют собой рефлекторную попытку классифицировать действия, которые нам не нравятся. Большую часть времени микроменеджмент творится в тумане неведения (как показывает наше исследование). Иногда, конечно, имеет место сознательное нежелание признать негативное воздействие своего поведения на других. В таком случае это дорогое удовольствие с тяжелыми последствиями для эффективности работы и морального духа сотрудников компании. Направьте все усилия на то, чтобы исправить ситуацию, но при этом постарайтесь не погрязнуть в жалости к себе и ненависти к начальнику. Все мы иногда становимся микроменеджерами, и уж точно не вследствие трусости, высокомерия или нездоровой потребности держать все под контролем.

Микроменеджеры – это вовсе не «плохие дяди» с коварными замыслами. Иногда это просто стиль поведения, к которому прибегают, потому что однажды он оказался эффективным. Часто люди просто не видят другого способа воздействия на окружающих. Если нет необходимого опыта и навыков, то ничего не остается, как только подражать тем, кто, как кажется, добился успеха. Многими своими чертами микроменеджмент обязан тоталитарным режимам прошлого.

Эта книга – о том, как искоренить проявления микроменеджмента у себя и как правильно противостоять им, когда они проявляются у других. Для того чтобы расширить наше представление о проблеме, следует упомянуть основные мотивы поведения микроменеджера.

 

Формула микроменеджмента

Основные составляющие микроменеджмента можно представить в виде следующей формулы:

Мм = С+К+Б

Микроменеджмент = Страх + Комфорт + Беспорядок

Эти три компонента являются хорошей питательной средой для микроменеджмента. Одним необходимо наличие всех трех факторов, другим достаточно одного или двух. При этом любой из них способен толкнуть человека на путь микроменеджмента, поэтому в следующих главах мы еще раз вернемся к ним.

Страх

Страх – один из основных катализаторов микроменеджмента. По большому счету, микроменеджмент – это просто попытка избежать отрицательных последствий. Это может быть боязнь чего-то вполне конкретного и определенного или смутное предчувствие, что все пойдет не так как нужно. Бояться можно себя, а можно – окружающих. Окружающие трактуют этот страх как проявление недоверия к ним и недооценку их достоинств.

Страх – это мощный двигатель поступков

Давайте рассмотрим некоторые факторы страха, которые способствуют развитию микроменеджмента в любой сфере деятельности.

– Сомнения в своих способностях оказывать влияние на окружающих.

– Боязнь чужих ошибок.

– Боязнь оказаться «не на уровне», уронить себя в глазах окружающих.

– Боязнь «отбиться от стада».

– Непризнание заслуг и неполучение наград за достижения.

– Невозможность повлиять на конечный результат. Боязнь стать ненужным.

– Угроза вторжения на «вашу территорию».

– Угроза конкуренции со стороны тех, кто обладает большей компетенцией.

Зона комфорта

Часто микроменеджмент – это путь наименьшего сопротивления. Ведь это удобно – действовать по привычке, не думая о последствиях. Перемены всегда сопровождаются дискомфортом.

Гораздо проще «лечить» других, чем себя. Нам часто дают советы и учат нас жить именно те, кто сам погряз в неразрешимых проблемах. Вы не замечали, как просто уволиться с чужой работы, развестись с чужой женой, показать кому-то единственный путь к успеху? Погружаясь в чужие дела, микроменеджер обычно избегает рефлексии.

«Проверки на местах» – самое любимое хобби многих микроменеджеров

Приведем некоторые из многочисленных факторов комфорта.

– Вся надежда только на самого себя (если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, – сделай это сам).

– Нетерпение.

– Создание видимости бурной деятельности (проще выглядеть занятым, чем действительно быть таковым).

– Нежелание рисковать.

– Использование грубой силы (здесь я главный, извольте подчиняться!).

– Привычка к стрессу, напряжению, кризисным ситуациям.

– Недостаток гибкости (быть непреклонным гораздо проще, чем быть чутким, уметь приспосабливаться, менять тактику по обстоятельствам).

Беспорядок

Беспорядок царит там, где нет чётко поставленных задач, ясно сформулированных целей и приоритетов. Беспорядок способен привести как к хаосу, так и к бездействию, парализовать любую деятельность, ввести людей в долгое оцепенение. Люди, склонные к микроменеджменту, мгновенно заполняют собой этот вакуум. Им кажется, их вмешательство необходимо, чтобы восстановить порядок и стабильность.

Микроменеджер воспринимает беспорядок как сигнал к действию и, словно рыцарь, размахивая мечом, бросается на борьбу с хаосом, как правило, им же и организованным.

Ситуация напоминает извечный вопрос о том, что первично – курица или яйцо. Микроменеджеры не сильны в формулировке задач, распределении ролей и ответственности, поэтому они создают беспорядок. В попытке решить проблемы, которые сами и создали, они еще глубже увязают в микроменеджменте. Это как снежный ком. Они устраивают бардак, чтобы потом, подобно мессии, спуститься с небес на помощь людям.

Иногда микроменеджеры нанимают светлую голову, которой не дают работать. Причина – всё тот же беспорядок, неспособность распределить функции и нежелание делиться властью. А как можно принести пользу, если ты не знаешь, чего от тебя требуют?

Микроменеджер никогда не сможет объяснить, что он хочет, зато точно знает, что его не устраивает. А не устраивает его всё: «Всё не так! Не по уму! Не по-моему!» Не в силах сформулировать свои требования, он просто ждёт, когда выпадет нужная карта.

Беспорядок появляется там, где отсутствуют чёткие критерии оценки достигнутых результатов.

Характерные признаки беспорядка

– Отсутствие полномочий (на человека взваливают ответственность, но при этом его не наделяют необходимой властью).

– Неопределенность результатов и ожиданий.

– Незнание сроков выполнения задач и приоритетов.

– Отсутствие системы оценки прогресса в работе.

– Неумение объяснить, «почему».

– Нежелание объяснять свои решения.

– Отсутствие трезвого анализа проблем.

Страх, комфорт и беспорядок стимулируют проявления микроменеджмента, а также служат его оправданием и обоснованием.

 

Вы случайно не микроменеджер?

Предлагаемый тест разработан компанией «Trinity Solutions, Inc.». Каждый может проверить себя на принадлежность к микроменеджменту. Точность результата будет зависеть от того, насколько честно вы ответите на предлагаемые вопросы. Постарайтесь не обманывать себя, пытаясь найти правильный ответ. Выберите то, что вам ближе.

Тест «Микроменеджер – это Вы?»

Пожалуйста, выберите такой вариант продолжения фразы (А или Б), чтобы полученное утверждение характеризовало бы вас в наибольшей степени.

1. Я предпочитаю, чтобы рабочий распорядок был

А. Заданным

Б. Свободным

2. Мои отношения с коллегами на работе, скорее, можно назвать

А. Официальными

Б. Неофициальными

3. Я стараюсь давать советы, как правильно использовать рабочее время

А. Часто

Б. Редко

4. Для меня больше всего подходит утверждение

А. «Я должен добиться своего»

Б. «Я делаю всё, что в моих силах»

5. К работе других я отношусь

А. Критически

Б. Не критически

6. Для меня больше всего подходит утверждение

А. «Терпеть не могу проигрывать»

Б. «Я делаю всё, что в моих силах»

7. Я люблю, чтобы другие

А. Следовали инструкции

Б. Проявляли креативность

8. Мне нужно, чтобы другие

А. Держали меня в курсе дела Б. Работали самостоятельно

9. Люди работают лучше

А. Под постоянным контролем

Б. Если их обучить и наделить полномочиями

10. Когда люди принимают решения, я хочу, чтобы они

А. Спрашивали моего совета/одобрения

Б. Действовали самостоятельно, но держали меня в курсе дела

11. Я хочу, чтобы в своей работе сотрудники

А. Следовали установленной методике

Б. Использовали свои методы, если они не мешают всему процессу

12. Собрания

А. Необходимы для налаживания контакта с сотрудниками и повышения эффективности их работы

Б. Нужно проводить по необходимости

13. Мне кажется, все считают, что я делюсь информацией

А. Только тогда, когда это необходимо

Б. Легко и открыто

14. Правила и установленные порядки

А. Я нарушаю только по необходимости.

Б. Никогда не нарушаю

15. Когда сотрудники не оправдывают моих ожиданий, я реагирую

А. Резко, тут же сообщаю им об этом

Б. Спокойно/молча

16. Я считаю себя проводником перемен

А. Да

Б. Нет

17. Мне кажется, люди считают, что перемены я воспринимаю

А. С готовностью

Б. С опасением

18. Если мне предложат другую, более ответственную работу, я отнесусь к этому как к

А. Интересному испытанию

Б. Наказанию

19. Я люблю действовать

А. По-своему

Б. В соответствии с установленным порядком

20. Обычно я рассматриваю перемены как

А. Благо

Б. Вред

21. Я думаю, меня считают

А. Предсказуемым

Б. Непредсказуемым

22. С привычными вещами я расстаюсь

А. Легко

Б. С болью в сердце

23. Традиции и постоянство

А. Это хорошо

Б. Для меня они особенно важны

24. Я отношусь к обходным маневрам

А. С любопытством

Б. С недоверием. Зачем они вообще нужны?

25. Когда меня просят сделать то, что мне не нравится,

А. Я соглашаюсь и выполняю

Б. Считаю, что со мной обходятся несправедливо, и пытаюсь уклониться от поручения

26. Я меняю имидж

А. Часто

Б. Редко

27. Перемены нужны

А. Мне

Б. Другим

28. Когда я думаю, что мне что-то угрожает,

А. Я открыто делюсь своими опасениями с другими

Б. Я сохраняю внешнее спокойствие и ношу это в себе

29. Люди, которые осуществляют перемены,

А. Мои единомышленники

Б. Мои враги

30. Я склонен

А. К поиску новых решений

Б. К постоянству

31. Люди с иным, чем у меня, образом мышления

А. Мне не интересны

Б. Мне интересны

32. Я предпочитаю работать

А. Автономно

Б. В команде

33. Когда другие высказываются о моей работе, я

А. Отношусь к этому с терпением

Б. Приветствую это

34. Если есть возможность разделить работу с коллегами и передать им часть обязанностей, то я

А. Всё равно делаю все сам

Б. Учу их делать эту работу

35. Если хочется сделать что-то действительно хорошо, то

А. Лучше сделать все самому

Б. Лучше предложить другим поучаствовать в творческом процессе

36. Когда кому-то нужна помощь, я обычно

А. Советую обратиться к другим

Б. Предлагаю свои услуги

37. Когда можно что-то поручить другим, я

А. Предпочитаю сделать это сам, если так будет быстрее

Б. Рассматриваю это как возможность дальнейшего роста для своих подчиненных

38. Я могу добиться большего, работая

А. В одиночку

Б. Сообща

39. Моё отношение к работе в команде

А. «Командная работа – это когда все вместе поднатужились, и породистая кобыла произвела на свет осла»

Б. «Одна голова хорошо, а две – лучше»

40. Я мечтаю выиграть золотую олимпийскую медаль

А. В прыжках в высоту

Б. В синхронном плавании

41. Если будет возможность скинуть на кого-то часть своей работы, то я, в первую очередь, избавлюсь от той,

А. Которая мне надоела

Б. Которую другой сделает лучше меня

42. Я бы хотел стать

А. Автором бестселлера

Б. Режиссёром фильма, который получит «Оскар»

43. Я думаю, что люди считают, что я предпочитаю работать

А. В одиночку

Б. В команде

44. Когда кто-то в команде не согласен со мной, я

А. Перестаю его поддерживать (око за око)

Б. Ищу компромисс

45. Я понимаю правило 80/20 так:

А. 80 % работы выполнили 20 % людей

Б. 80 % того, что я делаю, могли бы выполнить другие

Подсчёт результатов теста

Блок 1 (1-15)

Пожалуйста, посчитайте свои ответы на первые 15 вопросов:

все «А»____ все «Б»____

Блок 2 (16–30)

Сделайте то же самое для следующих 15 вопросов:

все «А»____ все «Б»____

Блок 3 (31–45)

Сделайте то же самое для следующих 15 вопросов:

все «А»____ все «Б»____

Значение результатов

Блок 1: Власть

Фактор власти связан с вашим желанием держать ситуацию под контролем, чтобы другие отчитывались перед вами в своих действиях. Это отражает вашу склонность к открытому лидерству, стремление активно воздействовать на людей и события.

Если Вы насчитали больше восьми «А» в этом блоке, то Вас отличает ярко выраженное стремление к власти и лидерству. Этот результат означает, что Вы тяготеете к микроменеджменту.

Если у Вас одиннадцать или больше «А», значит в Вашем поведении уже обнаруживаются признаки микроменеджмента. Возможно, окружающим кажется, что Вы чрезмерно недоверчивы.

Если у Вас семь и меньше «А», значит сегодня Вы еще не готовы стать микроменеджером.

Блок 2: Постоянство

Фактор постоянства означает Ваше стремление к постоянству, стабильности, отсутствию перемен. Вам трудно менять привычную обстановку.

Если у Вас восемь или больше «Б», Вы предпочитаете постоянство и вряд ли станете менять привычный порядок вещей. Если же крайние обстоятельства вынудят Вас пойти на это, то Вы будете всё менять медленно и с неохотой. Этот результат указывает на сильную склонность к микроменеджменту, особенно в плане поддержания исторически сложившихся порядков и принятых методов работы.

Если у Вас одиннадцать и больше «Б», то, скорее всего, в Вашем поведении уже есть признаки микроменеджмента. Скорее всего, Вас считают негибким и нечутким к возможности раскрытия творческого потенциала других людей.

Если у Вас семь или меньше «Б», значит Вы еще не склонны к микроменеджменту.

Блок 3: Сотрудничество и делегирование полномочий

Эти факторы определяют Ваше желание работать в команде или же в одиночку. Третий блок вопросов выявляет степень вашей готовности делиться полномочиями с коллегами.

Если у Вас восемь или более «А», вы предпочитаете работать в одиночку и не готовы к командному стилю работы. Если же возникнет необходимость поработать в команде, Вы ни с кем не станете делиться своими полномочиями.

Если у Вас одиннадцать или больше «А», то, скорее всего, в Вашем поведении есть признаки микроменеджмента. Возможно, люди считают, что Вы невысокого мнения об их способностях и стараетесь делать так, чтобы конечный результат зависел только от Вас.

Если у Вас семь или меньше «А», склонность к микроменеджменту пока у Вас не наблюдается.

Общий итог

Пожалуйста, суммируйте свои ответы в каждом блоке.

БЛОК 1. Власть

«А» ______

БЛОК 2. Постоянство

«Б» ______

БЛОК 3. Сотрудничество и делегирование полномочий

«А» ______

Всего ______

– 11 или меньше. Пожалуйста, подумайте и сделайте тест еще раз. Возможно, Вы старались угадать «правильные» ответы, а не те, которые соответствуют Вашей натуре. Большинство людей не знают о своей склонности к микроменеджменту.

– 21 или меньше. Говорить о микроменеджменте преждевременно, конечно, если Вы не лукавили и дали правильные ответы.

– от 22 до 32. Можно с достаточно высокой вероятностью констатировать признаки заболевания. Зачем Вы бесконечно дергаете людей, врываясь в их кабинет с очередной проверкой, кому предназначены Ваши многочисленные постановления, вывешиваемые на каждом углу? Успокойтесь и дайте людям спокойно работать. Очень может быть, что Ваше вмешательство уже сказывается на моральном состоянии Ваших сотрудников.

– 33 или больше. А вот здесь уже начинаются красные флажки. По данным теста, микроменеджмент бушует в Вас в полную силу. Вы стали очевидной помехой в рабочем процессе, и Ваша карьера висит на волоске. Боевой дух подчиненных достиг нулевой отметки, за которой вскоре последует отток кадров. Остановитесь!

Если Вы пересекли эту черту и все еще твердо убеждены, что не склонны к микроменеджменту, пожалуйста, отложите эту книгу и прочтите еще раз про Фому Неверующего.

Приближаясь ко второй части книги, давайте вспомним, что главный фактор микроменеджмента – это неумение владеть с собой.

Скорее всего, Вы – микроменеджер, если… Вернувшись с ланча, подчиненный обнаруживает, что

– Вы сделали за него работу или поручили ее другому сотруднику.

– Вы учите других, как лучше организовать рабочее место, а в вашем собственном кабинете царит полный хаос.

– Вы постоянно призываете всех решать проблемы, которые сами и создаете.

– Для Вас передать сотруднику полномочия равносильно тому, чтобы отрубить себе руку.

– Вы всегда говорите людям: «Ты за это отвечаешь, но прежде чем решишь что-нибудь сделать, обязательно согласуй все со мной».

– Когда Вас спрашивают: «а почему?», Вы отвечаете: «Потому что так я решил».

 

Микроменеджмент – мерило всех вещей

Неумение контролировать себя – вот тот двигатель, который приводит в действие микроменеджмент. Самоконтроль – это способность сдержать свои чувства, отказаться от своего мнения, а иногда и пожертвовать своими интересами ради общего дела или интересов других людей. К сожалению, люди, склонные к микроменеджменту, думают, что у них-то с этим все в порядке. Они не способны убрать свое «я» из уравнения общего успеха. Я, мое, меня – вот их любимые местоимения.

В своих худших проявлениях неумение контролировать себя порождает коррупцию. В широком смысле слова коррупция – это и есть преследование своих собственных интересов в ущерб всем прочим соображениям. Крайние формы коррупции обусловлены жадностью и желанием добиться своего любой ценой; те же самые причины приводят к мошенничеству и обману.

Злоупотребления, которыми «отличились» руководители печально известных компаний «Enron», «Tyco», «Global Crossings», игроки на Уолл Стрит и многие другие, свидетельствуют о неспособности отдельных людей и руководящих групп контролировать себя. Эта черта, возможно, является главной причиной недоверия, царящего в современной бизнес-среде.

Многие проявления микроменеджмента подрывают именно доверие людей, и в этом суть его порочного воздействия.

Одно из менее экстремальных проявлений микроменеджмента – это стиль руководства, основанный на принципе: «Что хорошо для меня, хорошо для организации и всех ее работников, а если это и не так, то, во всяком случае, должно быть так». Этот принцип наглядно свидетельствует о непомерно раздутом самомнении менеджера, явной переоценке своего интеллекта, знаний и опыта.

Переоценивать свои достоинства – значит недооценивать достоинства других людей. Неспособность контролировать себя, которая влечет за собой неправомерное вмешательство в жизненное пространство окружающих, существенно вредит карьере менеджера и оскорбляет чувства подчиненных.

В этой главе мы приведем несколько типичных примеров отсутствия самоконтроля.

 

Нежелание слушать

Людям, уличенным в микроменеджменте, обычно вменяют в вину нежелание слушать других. Выслушать человека – значит поставить себя на его место. Неспособность себя контролировать неизбежно приводит к недооценке окружающих.

Как правило, микроменеджер совершенно искренне недоумевает: «Зачем слушать кого-то, если я и так знаю, что они скажут? Я всегда прав, а значит слушать других – это пустая трата времени».

 

Злоупотребление властью

По данным социологического исследования, 52 % менеджеров и 60 % рядовых работников оказывались в ситуации, когда начальники злоупотребляли властью и навязывали подчиненным свою волю. Безусловно, иногда просто необходимо «власть употребить», но очень часто менеджеры применяют свою власть просто потому, что она у них есть. Можно потешить самолюбие, демонстрируя подчиненным силу и игру мускулов. Так вожак показывает свою силу, чтобы стая подчинялась только ему.

 

Микроменеджер Чарльз

Чарльза назначили главным исполнительным директором УФБА (Управления финансов, бухучета и аудита) одной из крупнейших фармакологических компаний. Ради новой должности он переехал с Западного побережья, где находился центральный офис, в Майами, штат Флорида.

На тот период в УФБА работали 2500 человек, все было очень хорошо организовано, структура действовала эффективно и приносила большую пользу компании. Бывший директор управления стал главным финансовым директором всей компании, и все прочили ему в недалеком будущем место президента. Получить завидную должность директора УФБА мечтали многие, но Чарльз легко выиграл конкурс и, казалось, был способен и на большее.

«Большие» дела он начал проводить с первых дней своего погружения в только что приобретенное директорское кресло. Одним из его распоряжений стала передислокация офиса управления на 25 миль к северу от Майами. Чарльз объяснил это тем, что в городе очень дорогая аренда, часто случаются «пробки», перебои в работе общественного транспорта.

Возможно, тот факт, что помещение для нового офиса «нашлось» в 8 милях от дома Чарльза, купленного по случаю нового назначения в престижном пригороде Майами, был простым совпадением, но эту перемену в управлении встретили по-разному. Некоторым это было удобно (теперь работа была ближе к дому), другим, наоборот, приходилось тратить больше времени на дорогу, поэтому перемены вызвали у них только раздражение. «Что ж, в жизни всегда кто-то выигрывает, кто-то теряет», – так или почти так подумал Чарльз и ввел новый гибкий распорядок дня. Теперь все работники с разрешения руководителя могли менять свое расписание так, как им удобно. Предполагалось, что это повысит эффективность их работы.

У всех был 9-часовой рабочий день, включая перерыв на обед, но приступать к работе сотрудники могли в любое время в интервале между 7 и 9 часами утра при условии, что кто-нибудь обязательно будет присутствовать в каждом отделе в течение всего рабочего дня и обязательно в период с 9:00 до 18:00, чтобы ответить на возможный запрос из центрального офиса с учетом разницы во времени между Западным и Восточным побережьями.

В целом вступление Чарльза в новую должность прошло вполне успешно, а введенный им новый гибкий график работы оказался весьма популярным. Однако со временем ситуация стала меняться. Люди, которые подчинялись непосредственно Чарльзу, начали терять былую независимость. Им становилось все сложнее планировать свое рабочее расписание, самостоятельно принимать решения, все чаще приходилось работать сверхурочно.

Прошли два года, и мнение о Чарльзе в организации в корне изменилось – теперь все считали его микроменеджером. Однажды в 7 часов утра Чарльз позвонил в отдел налогов и аудита и попросил соединить его с менеджером. Ему ответили, что тот будет не раньше 8. Слегка расстроенный, Чарльз попросил передать менеджеру, чтобы тот обязательно перезвонил ему, когда придет. Сотрудник позвонил, как только появился в офисе, и Чарльз запросил у него достаточно специфическую информацию относительно недавней проверки, проведенной совместно с зарубежным отделением компании. Ему сообщили, что Криста, главный аудитор этой проверки, придет не раньше 9 часов, и в настоящий момент нет никакой возможности предоставить информацию.

Раздражение Чарльза стало нарастать. Он покинул свой офис и отправился в отдел налогов и аудита. Явившись туда, он обнаружил, что там «никого не было». (На самом деле там присутствовало 70 % персонала. Согласно им же спущенной директиве, только у 30 % персонала рабочий день мог начинаться с 8 до 9).

Таким образом, то, что «никого не было», на самом деле означало следующее: «Человек, который мне нужен, отсутствует». Едва сдерживая ярость, Чарльз пронесся по всему зданию, чтобы убедиться, что на рабочих местах присутствует катастрофически мало сотрудников. (Понятно, что он видел только то, что хотел видеть).

Вернувшись в свой офис, он тут же созвал чрезвычайное совещание руководства и потребовал, чтобы рабочий распорядок был немедленно изменен. Он произнес буквально следующее: «В 7 утра я уже на работе, значит и вам это под силу. Это вам не пивная! Отныне чтобы все являлись на работу не позже 8.00».

Менеджеры быстро перечислили все проблемы, которые могут при этом возникнуть, и не последней в этом списке была разница часовых поясов: если все будут работать с 8 до 17 (то есть с 5 до 14 по западному времени), то вечером некому будет отвечать на запросы из штаб-квартиры компании. Не желая отступать, Чарльз заявил, что ничего не случится, если головный офис подождет до утра (а ведь раньше это было его основной заботой). Он был непреклонен в своем решении изменить рабочий график подразделения. Даже перед лицом неоспоримых доводов он не хотел отказываться от своего решения, основанного на минутном порыве эмоций.

Нововведение потрясло директора по персоналу. Она напомнила Чарльзу о том, как вредно отказываться от принятых ранее решений, о том, как негативно это сказывается на моральном климате в коллективе и о возможных судебных исках со стороны персонала. Она прямо заявила, что считает новую политику Чарльза тупиковой. Однако тот по-прежнему стоял на своем.

Директора по персоналу поддержали также руководители корпоративной юридической службы. Чарльзу напомнили законодательство, согласно которому он не может приказывать людям менять свой рабочий график, он может только «порекомендовать» им приходить на работу к 8.00.

Дискуссия закончилась тем, что Чарльз настоятельно «порекомендовал» всем сотрудникам управления изменить свой рабочий график. Менеджерам было строго наказано разрешать подчиненным приходить позже только в крайних случаях. Некоторые сотрудники решили, что, раз это рекомендация, а не приказ, то нет необходимости ей следовать, поскольку у них есть свобода выбора. Большинство же менеджеров решили все же последовать «рекомендации» руководителя. (Их мотивом было не согласие, а желание выслужиться перед Чарльзом).

В итоге свободный рабочий график был похоронен, что болезненно отразилось на жизни примерно 30 % сотрудников. Не говоря о закономерном для таких случаев моральном ущербе, это привело еще и к падению эффективности работы управления, существенно подорвало доверие сотрудников к руководству. Всегда мощные и надежные человеческие ресурсы вдруг дали течь. Многие работники уволились, организация лицом к лицу столкнулась с угрозой кадрового дефицита.

Зато Чарльз всем показал, кто в доме хозяин. Он вмешался в дела, к которым не имел прямого отношения, и насильно ввел изменения не просто ненужные, но и вредные для организации. Почему он так поступил? Просто потому, что мог себе это позволить.

 

Несогласие с политикой, указаниями, рекомендациями руководства

Люди, склонные к микроменеджменту, часто выражают свое несогласие с политикой руководства, стратегией, навязанной сверху, распоряжениями, указаниями, короче, всем тем, что им приходится выполнять. Когда высшее руководство принимает какое-либо решение, они тут же начинают его критиковать. Однако эта критика не доходит до руководства, ее выслушивают лишь сослуживцы и подчиненные. Микроменеджеры открыто заявляют, что они все сделали бы по-другому и намного лучше. Коллектив очень быстро пропитывается этим ядом.

Приведем типичные высказывания.

Нам так велят, но лично я считаю это неправильным.

Мне это не нравится, так же как и вам, но такова воля начальства.

Они говорят, что мы должны сделать это именно так, но я считаю, было бы лучше, если…

Глупее и придумать нельзя. Я бы мог предложить что-нибудь получше.

Конечно, если кто-то предлагает что-то незаконное или безнравственное, можно и должно высказывать свое несогласие. Однако во всех остальных случаях это ведет только к бесконечной войне мнений. Микроменеджер ожидает, что подчиненные безропотно выполнят все, что ему будет угодно, но сам не желает и не умеет подчиняться.

Он пытается вести себя так, чтобы всегда была возможность сказать: «Я же говорил!» Если что-то идет не по плану, или не с тем результатом, то эти деятели мгновенно появляются с криками, что их идея была намного лучше, и все наверняка бы получилось.

Микроменеджер сродни футбольному обозревателю, чьи ироничные комментарии приходится выслушивать тренеру проигравшей команды.

В крайних случаях некоторые микроменеджеры могут дойти до откровенного саботажа или вредительства, чтобы неудача стала доказательством их правоты.

Демонстрируя свое несогласие с решениями руководства, микроменеджеры заражают недовольством сослуживцев и подчиненных. В результате такой деятельности организация пропитывается атмосферой заговора.

Приведем несколько посылов для явного и скрытого противостояния:

Может, если мы немного потянем с этим, то вдруг они передумают?

Если этот проект провалится, я не расстроюсь.

Думаю, мы должны это сделать, но из кожи вон лезть не будем.

Я научу их прислушиваться к моим советам.

 

Поиск козла отпущения

Страх и желание любой ценой сохранить свой покой и комфорт побуждают микроменеджера сбрасывать с себя ответственность. Закон выживания для него можно сформулировать так: «Главное – всегда найти для себя оправдание или виновного».

Микроменеджеры защищаются по принципу: «Не стреляйте в пианиста – он играет, как умеет». Они стараются любым способом уйти от ответственности, особенно в неприглядных или двусмысленных ситуациях. Для микроменеджера важно формально обособить себя от вертикали управления. Всегда готовые заявить: «ОНИ меня вынудили сделать это», микроменеджеры не хотят признать, что «ИХ» для них, по сути, нет! Формально любой мирокроменеджер всегда один из «НИХ».

 

Вы со мной не согласны – значит вы меня не уважаете

Микроменеджеры считают совершенно нормальным иметь мнение, отличное от мнений окружающих. В то же время они считают себя оскорбленными, когда кто-то не соглашается с ними. Быть в оппозиции, играть в «адвоката дьявола», предлагать собственные альтернативы – все это они считают своим законным правом, полученным от рождения. Однако когда о своих правах заявляют другие, микроменеджеры расценивают это как нарушение норм морали и нравственности, неуважение, покушение на их честь и достоинство. Они уверены, что лучшее решение является их естественной прерогативой. Они, как никто другой, видят истинное положение вещей, поэтому здравомыслящий человек не может с ними не согласиться. По этой причине все споры и разногласия тут же обретают глубоко личный характер.

Неспособные усмирить свою гордыню, микроменеджеры всегда стремятся победить во всех конфликтах и спорах. При этом для них особенно важно, чтобы их оппоненты поняли, что проиграли.

 

Переоценка важности спора

У Кена Роджера в одной из песен есть такие слова: «Знай, когда придержать, знай, когда отпустить, когда уходить, а когда – убегать». Жаль, что многие менеджеры не следуют этим правилам. Они не видят, что по некоторым поводам просто не стоит ломать копья. Микроменеджеры не в состоянии отличить пожарную тревогу от свистка чайника. Они на все реагируют одинаково бурно. Кто-то в проявлениях гибкости видит слабость, а в твердолобом упрямстве – силу. Иные думают, что признать чью-то правоту, значит расписаться в собственной второсортности. Нежелание гнаться за мелкой добычей каким-то образом воспринимается микроменеджерами как потеря лица.

 

Ни шага в сторону

Людям, склонным к микроменеджменту, очень трудно поменять однажды принятое решение. Как показывает пример руководителя Чарльза, они стараются настоять на своем вопреки всему, даже здравому смыслу. То, что микроменеджер считает признаком силы (неуклонное следование заданному курсу, нежелание прогибаться), окружающие воспринимают как нехватку жизненного опыта, слабость, мелочное упрямство и безрассудство.

Со временем за ним закрепляется репутация человека, который боится конкуренции со стороны более умных и творчески активных людей.

 

Репутация «тормоза»

Микроменеджеры – ярые сторонники перемен… в других людях. Очень удобно «лечить» своих сослуживцев и подчиненных. Необходимость что-то менять в себе микроменеджеры рассматривают в очень узком смысле: «Не навредит ли это мне? А вдруг это сузит сферу моего влияния? Или добавит хлопот?»

Приведем вопросы, которые возникают у микроменеджера перед лицом перемен.

А мне это выгодно?

А если мне это не понравится?

Смогу ли я по-прежнему влиять на ситуацию?

Не понизит ли это статус моего отдела/команды?

А не придется ли мне менять привычный стиль поведения?

Как это отразится на моей репутации, и что скажут друзья?

 

Размножение

Высокая самооценка проявляется у микроменеджеров в том, что они, вольно или невольно, оказывают протекцию себе подобным. Особые полномочия, повышение по службе, поддержка и поощрение достаются тем, кто мыслит, выглядит и ведет себя точно так же, как они.

В стае микроменеджера трудно быть белой вороной

Для микроменеджеров многообразие не представляет какой-либо ценности. За это пренебрежение им приходится расплачиваться. Приближая к себе людей, чей образ мыслей похож на их собственный как зеркальное отражение, микроменеджеры не поощряют инакомыслия и, в конечном счете, полностью лишают себя возможности узнать альтернативное мнение или другой взгляд на ситуацию.

Наши «герои» переводят старый индейский афоризм: «Прежде чем судить другого, попробуй пройти милю в его мокасинах» примерно так: «У всех должны быть точно такие же мокасины, как у меня».

Размножение микроначальников проходит особенно успешно в организациях, где микроменеджмент является частью корпоративной культуры. Если высшее руководство проявляет склонность к подобному стилю управления, то подчиненные начинают ее имитировать, понимая, что только так можно добиться карьерного роста. Те, кто наверху, приближают к себе и продвигают себе подобных. Технология клонирования далеко не нова, и микроменеджеры активно ею пользуются.

 

Бег по кругу

Микроменеджеры используют повторяющиеся, многократно опробованные шаблоны поведения. Прошлое диктует им и настоящее, и будущее. Недостаток самоконтроля приводит к переоценке своего опыта и недооценке опыта окружающих. Извлекать уроки из прошлого полезно, но механическое воспроизведение прошлого неизбежно приводит к бегу по кругу.

Использование «проверенных» шаблонов поведения проявляется во всем, начиная с отношений с людьми и заканчивая способами выхода из затруднительных ситуаций.

Решение проблем

Сталкиваясь с очередными трудностями, микроменеджеры пытаются преодолеть их теми же способами, которые они всегда использовали раньше. Изложение своей стратегии действий они обычно начинают со следующих слов.

Вот как я всегда поступаю в подобных случаях.

Вот это всегда раньше срабатывало.

Вот проверенный способ решения подобных проблем.

Когда выбор действий целиком и полностью основывается на прошлом опыте, то это неминуемо ведет и к повторению прошлых ошибок. Вы хотите все время наступать на одни и те же грабли?

Дружба навсегда

Микроменеджеры очень высоко ценят проверенные временем отношения. Меняя работу, они стараются привести с собой всю свою команду, если это возможно. Многие не добились продвижения по службе только потому, что новый босс выдвигает взятых со стороны, но своих, вместо того чтобы дать возможность расти давно работающим сотрудникам.

Наработанные связи, конечно, важны, но между ними и «свежей кровью» должен быть определенный баланс

Деловые контакты организции часто обрываются, когда в должность вступает микроменеджер, желающий вернуть себе партнерские компании, с которыми он долго работал.

Угадайте, сколько раз в жизни микроменеджер переходит с одной работы на другую, перетаскивая за собой собственную свиту?

 

Высшая каста

Из-за недостатка самоконтроля микроменеджеру начинает казаться, что его призвание – приказывать, а призвание всех остальных – подчиняться, не рассуждая. Как будто это одно из его неотъемлемых прав! Если он с чем-то не согласен, он вправе поступать по-своему. Если ему не нравятся перемены, он вправе им сопротивляться. Политика компании, ее внутренние правила и процедуры очень важны, и все должны их придерживаться, все, кроме микроменеджера. Он – исключение.

 

Черная дыра

Отсутствие самоконтроля отчетливо проявляется в нежелании сотрудничать и делиться полномочиями. Приведем данные социологического опроса:

– 40 % менеджеров и 43 % рядовых работников сталкивались с нежеланием начальства делегировать им полномочия;

– 43 % менеджеров и 44 % рядовых работников оказывались в ситуации, когда коллеги отказывались с ними сотрудничать.

Забота о том, чтобы работа была выполнена качественно и вовремя, часто служит лишь оправданием нежелания сотрудничать и делегировать полномочиями.

Микроменеджерам кажется, что у них есть особые знания и навыки, само обладание которыми делает ненужным вмешательство в их работу кого-либо «постороннего». Если же они все-таки принимают сотрудничество, то делают это крайне непоследовательно, или же под таким «сотрудничеством» скрывается простое желание держать человека под контролем.

Виды псевдосотрудничества и игрушечных полномочий

Приведем несколько способов бесполезного сотрудничества и делегирования полномочий. Иногда это делается осознанно, иногда – нет, но всегда – в ущерб эффективности.

– Делегирование пустоты, нулевое сотрудничество. Пристальный контроль или сотрудничество по принципу «абонент временно недоступен».

– Ущербные полномочия/сотрудничество. Ограниченный доступ к информации. Предоставление неполной информации о положении дел.

– Эксплуатация негров. Спихивание на других грязной работы, кража чужого времени.

– Полномочия/сотрудничество на коротком поводке. Отказ в праве принимать какие-либо решения.

– Полномочия/сотрудничество без подготовки. Сотрудник получает новое для него задание, не имея необходимых навыков и без предварительного обучения.

– Сотрудничество с целью уйти от «лишней» ответственности. Поручение заданий, обреченных на провал. Желание выставить своего сотрудника недоумком, бестолковым работником.

Защита территории

Делегирование полномочий и сотрудничество чреваты вторжением «посторонних» на территорию микроменеджера. Это его пугает, так как кто-то может обнаружить недостатки в его работе, «скелеты в шкафу», предложить очевидное усовершенствование, до которого наш «герой» сам бы не додумался, задать вопросы, на которые он не сможет ответить.

Фрустрация от нереализованного потенциала

Хороший способ испортить чистокровную скаковую лошадь – это пахать на ней землю. Точно так же можно нанести вред человеку, если не использовать его потенциал. Постоянные конфликты и недовольство могут толкнуть человека на поиски новой работы.

Отсутствие достойной смены

Возможности развития компании оказываются очень ограниченными, если сотрудники не получают серьезных заданий, тем самым лишаясь опыта, необходимого для карьерного роста. В такой ситуации организации приходится искать специалистов на стороне, вместо того чтобы вырастить своих собственных.

Усталость и скука

Все равно лучше не будет! Если полномочия не делегируются, не налаживается сотрудничество, то ничто ни для кого не меняется. Люди устают не от сложной работы, а от скуки и монотонности. Эффективное сотрудничество и делегирование полномочий предотвращают застой в организации.

Цинизм и скепсис

Как только микроменеджер отказывается сотрудничать и делегировать полномочия, «воцаряется» цинизм. Сотрудники приходят к выводу, что микроменеджер – параноик, не способный доверять людям.

А если микроменеджер все-таки идет на сотрудничество, то возникают вопросы: «Зачем?», «Почему именно это задание?», «А почему вдруг я?», «Почему именно сейчас?» – люди ищут подвох. Микроменеджмент порождает сомнения и недоверие.

 

Тест на микроменеджмент

Умеете ли Вы контролировать себя?

Положительные ответы на вопросы с 1 по 8 и отрицательные – с 9 по 12 говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.

Неспособность к самоконтролю – это краеугольный камень микроменеджмента. В главе 3 мы проанализируем поведение, которое приводит к установлению излишнего контроля и более того – к распоряжению чужим временем, а также его негативные последствия.

Скорее всего, Вы – микроменеджер, если…

– Вы не можете дождаться, когда Вам дадут слово, слушать других Вам неинтересно.

– Вы произносите подобные фразы: «я же говорил» или: «я в этом не виноват» не менее 10 раз в день.

– Вы часто вмешиваетесь в дела других людей, но не терпите чужого вмешательства в свои собственные.

– Вам каждый раз трудно понять, а стоит ли игра свеч. Ваши любимчики подозрительно похожи на Вас.

– У Вас не возникает новых проблем и кризисов, все время повторяются те, которые уже были в прошлом.

– На доске почета висит единственная фотография. Ваша.

 

Присвоение себе чужого времени – одна из самых травмирующих черт микроменеджмента. Люди чувствуют, когда их менеджер или коллега по работе лишают их возможности распоряжаться собственным временем: 61 % менеджеров и 59 % рядовых работников сталкивались с этим проявлением микроменеджмента у своих руководителей, 44 % – у коллег. Многие просто не могут сосредоточиться на своей работе, когда кто-то их постоянно прерывает. «У меня не хватает времени на свою работу, потому что кто-то вечно мне мешает», – сегодня это очень распространенная жалоба.

Попытки микроменеджеров распоряжаться чужим временем выводят из себя высококлассных сотрудников и вызывают всеобщее недовольство. Все понимают, что им все равно не хватит времени, чтобы выполнить работу качественно, и начинают работать хуже, а наиболее добросовестные работники не в состоянии справиться с такой нагрузкой. Присвоение чужого времени порождает недовольство и играет на руку посредственности.

 

Планирование чужого времени

Микроменеджеры считают, что у них есть единоличное право контролировать то, как люди распоряжаются своим временем. В результате сотрудникам приходится создавать видимость работы или преувеличивать свою занятость. Попытки распоряжаться чужим временем провоцируют людей на ложь. Один начальник отдал распоряжение, чтобы его сотрудники на встрече в профессиональной ассоциации провели друг с другом не менее 25 бесед о качестве работы, из них 10 – углубленных, продолжительностью не менее 25 минут. Надо думать, беседы выглядели примерно так: «Слушай, если Джон спросит, скажи, что мы разговаривали 25 минут».

Одно дело – обсуждать с сотрудником его рабочий график, другое – манипулировать им.

Микроменеджер не спрашивает вас:

Над чем вы собираетесь сегодня работать?

Сколько времени вы планируете на это потратить?

Когда мы с вами сможем приступить к этому делу?

Он говорит:

Я хочу, чтобы сегодня вы занимались только этим.

Это именно то, чем вы будете заниматься, как только покинете мой кабинет.

Бросьте все и займитесь этим вопросом.

Микроменеджеры не признают за людьми права распоряжаться своим временем и самостоятельно планировать свой рабочий день. Микроменеджера не интересуют ваши соображения относительно того, как лучше использовать рабочее время и распределить нагрузки. Только его мнение имеет значение (еще один пример отсутствия самоконтроля).

 

Немедленное повиновение

Конечно, время от времени возникают проблемы, случаются кризисы. Меняются приоритеты, сдвигаются сроки. Иногда необходимо отложить одно дело, чтобы бросить все силы на другое, более важное. Но микроменеджеры не отличают объективных требований ситуации от своих собственных сиюминутных порывов. Люди чувствуют, когда их отрывают от дела без какой-либо необходимости, и трактуют это как обидное пренебрежение к тому, что составляет их работу.

На деле большая часть вторжений со стороны микроменеджера не является спасательным кругом для утопающего, хотя и подается под этим соусом. Очень трудно определить степень серьезности положения, если вы по любому поводу привыкли вызывать милицию.

Людей травмирует не только сам факт того, что их прерывают. Их бесит еще и то, что с них все равно взыщут за невыполненную в срок из-за поминутных «кризисов» работу. Они начинают видеть в своем руководителе паникера, неспособного держать себя в руках и трезво оценивать ситуацию.

 

Микроменеджер очень дорожит своим временем

Микроменеджер постоянно напоминает всем окружающим, что «его время бесценно, а их – нет». Он без раздумий отрывает человека от работы, чтобы задать абсолютно пустой вопрос или, допустим, рассказать смешной, по его мнению, анекдот. Он должен сделать это немедленно, пока у него есть на это время.

Микроменеджеры не любят задавать такие вопросы.

Я вам не мешаю?

Хотите обсудить это позже?

Когда вам будет удобно?

В то же время любой микроменеджер ревностно оберегает свое время. Дверь его офиса всегда закрыта, не хватает только таблички «Не беспокоить!» Для того чтобы обсудить какой-либо неотложный вопрос, люди вынуждены заранее назначать встречу и подстраиваться под «напряженный» график босса. Микроменеджер никогда не позволит отнимать у него время. В ситуации реального кризиса нет ничего более ужасного, чем вечно недоступный менеджер или сотрудник, отказывающийся помогать в общем деле, потому что слишком занят.

 

Бесполезные собрания

Микроменеджер Дебби

Дебби – региональный управляющий компании, входящей в список «Fortune-500» и работающей в оборонной промышленности. Она отвечает за качество продукции в регионе. В ее подчинении 15 человек, в обязанности которых входит контроль качества в сфере производства и администрирования, а также работа с партнерами, направленная на улучшение качества поставляемых товаров и услуг. Дебби требует от подчиненных активного вмешательства в дела поставщиков компании. Она хочет, чтобы ее сотрудники обучали персонал компаний-поставщиков и, если надо, оказывали влияние на их решения и вмешивались в дела, касающиеся кадровых перестановок (что, естественно, очень не нравится поставщикам). Кроме того, в обязанности ее подчиненных входит составление ежеквартальных отчетов для руководства компании о том, что именно было улучшено и сколько конкретно было сэкономлено, а также полугодового отчета для американского правительства. Из этого документа военное руководство страны узнает о победах компании в борьбе за качество продукции, за исправление допущенных ошибок, за снижение себестоимости продукции путем повышения производительности труда. В регионе, за который отвечает Дебби, находятся четыре завода (из 12 расположенных на всей территории страны), более 30 крупных и средних поставщиков, а также четыре военных объекта, за постоянное улучшение качества которых отвечают Дебби и ее подчиненные. Сотрудникам приходится часто разъезжать по региону, состоящему из восьми штатов. Согласно рабочему распорядку, четверо сотрудников должны 80 % времени находиться в командировках на военных объектах, объектах компании или у поставщиков. Шестеро других должны тратить на эти разъезды 60 % времени. Остальные пять большую часть времени проводят в офисе компании и занимаются внутренними организационными вопросами.

Дебби помешана на собраниях. Подчиненные придумали ей кличку «Заседалка». Каждая неделя начинается с 90-минутного общего собрания всех сотрудников, которое открывается в 8.30 утра. Никто не может припомнить ни одного случая, чтобы хотя бы одно из этих заседаний началось и закончилось вовремя. Цель собраний – наметить задачи на предстоящую неделю, обсудить результаты работы, достигнутые на прошлой неделе, выслушать требования Дебби и составить план работы для вспомогательного персонала. Так уж заведено, что в 8.00 Дебби должна присутствовать на другом собрании, поэтому она чисто физически не может начать встречу со своими подчиненными в 8.30. Тем не менее, сотрудники всегда должны собираться ровно в 8.30 и ждать ее появления. Никто не может приступить к работе в ее отсутствие, и горе тому, кто не дождется начала собрания. Кроме того, Дебби постоянно отвлекается и этим еще больше затягивает время. Ее подчиненные уже стали подсчитывать, сколько раз во время собраний ее вызывало начальство, или она вела долгие переговоры по мобильному телефону (в среднем пять раз за собрание, рекорд – 12). Когда совещание, наконец, заканчивается, и все разъезжаются по объектам (которые могут находиться «Бог знает где»), день уже близится к закату. Эти полуторачасовые посиделки отнимают целый рабочий день!

Кроме утренних встреч по понедельникам, проводятся еще и итоговые собрания по пятницам. Они начинаются в 15.00. Их цель – отчет о проделанной работе и о назревших проблемах, а также прочие многочисленные отчеты, придуманные неуемной Дебби. Конечно, у нее есть оправдание – ей «нужно держать руку на пульсе событий». Совещания никогда не заканчиваются раньше 17.30 (что вызывает особенно острое недовольство тех, кто всю неделю не был дома). Кроме того, чтобы успеть на трехчасовое собрание, разъездным сотрудникам приходится тратить всю пятницу на то, чтобы успеть добраться от объекта до офиса. Таким образом, из пяти рабочих дней два полностью уходят на беседы с Дебби. Некоторые сотрудники теряют до 40 % рабочего времени.

К сожалению, безумства на этом не заканчиваются. Дебби частенько устраивает «экстренные» совещания среди недели… Явка, как всегда, строго обязательна. Накануне секретарши рассылают сообщения примерно следующего содержания: «У Заседалки опять приступ. Четверг, 8.00. Тема – недостаток информации по [такому-то вопросу]». Несмотря на то что вопросы, обсуждаемые на собрании, касаются только части сотрудников, присутствовать должны все. В результате теряется баснословное количество времени и наносится сокрушительный удар по эффективности работы всего коллектива.

Некоторые собрания считаются настолько важными, что даже те, кто в данный момент находится в отъезде, обязаны специально вернуться и присутстовать во что бы то ни стало.

Со временем сотрудники стали пользоваться нехитрыми уловками, чтобы немного облегчить себе жизнь. Они перестали поднимать какие-либо вопросы или выступать со своими предложениями и рекомендациями. Все знают, что за этим может последовать реакция: «Это прекрасная мысль. Давайте назначим отдельное совещание и обсудим». Один из сотрудников как-то сказал: «Собрания Дебби – это агония идей. И нет такого мертвеца, которого бы она не умудрилась доконать еще раз». Клиенты жалуются, что подчиненным Дебби вечно до них нет дела. Установленные сроки не соблюдаются. Работа постоянно прерывается на полпути, потому что сотрудникам Дебби необходимо срочно мчаться на очередное совещание. Некоторые поставщики уже ее ненавидят. Один сказал: «Мы из кожи вон лезем, чтобы соответствовать их требованиям по качеству, а ее инспекторы не удосуживаются к нам приехать, чтобы подписать сертификат».

За последние полгода от Дебби ушли четыре специалиста по качеству продукции. Два основных поставщика Дебби сомневаются, стоит ли продолжать сотрудничество, если оно сопряжено с такими «проблемами». Вице-президент выразил озабоченность в связи с регулярными жалобами клиентов и ухудшением результатов работы в регионе Дебби. Что же касается самой Дебби, то она не знает, как ей «исправить» своих подчиненных.

В случае с Дэбби можно проследить, по крайней мере, четыре характерных для микроменеджмента обстоятельства.

1. Неумение рассчитать время собрания

Микроменеджер созывает 30-минутное собрание, которое может продлиться несколько часов. Он виртуозно превращает 10-минутный инструктаж в 4-часовое заседание. (Видимо, ему нравится слушать собственные речи). А кому-то из-за этого приходится отменять запланированные дела, от которых, возможно, зависит работа других людей. Лишнее время, потраченное на собрании, это время, отнятое у решения неотложных задач.

Совещания, бесспорно, являются важной частью рабочего процесса, но кому может понравиться тратить время впустую?

На своих заседаниях микроменеджеры большую часть времени объясняют сотрудникам, что им надо делать, и не допускают свободного обсуждения своих решений. Любое несогласие или сопротивление они стараются задушить в зародыше. Для решения же насущных проблем у них просто не остается времени.

Собрания служат лишь еще одним источником путаницы и недовольства подчиненных.

2. Всеобщая повинность присутствовать на собраниях «На собрании должны присутствовать все!» – вот боевой клич микроменеджера. Вместо того чтобы созвать только тех, кого это собрание непосредственно касается, он требует присутствия всех до одного. Людям, работающим с микроменеджерами, приходиться тратить уйму времени, высиживая на «пятиминутках», где обсуждаются вопросы, не имеющие к ним никакого отношения. Для того чтобы разогнать тоску, они уже считают не ворон, а то, сколько раз они спросили себя: «Что я здесь делаю?» Некоторые пытаются на собраниях заниматься своими делами, что вызывает «справедливый» гнев микроменеджера.

3. Привычка опаздывать на собрания Микроменеджеры постоянно опаздывают на собрания, которые сами и назначили. Подобно Дебби, они требуют пунктуальности от окружающих, но сами не желают ее соблюдать. Подчиненным приходится ждать начальника, пока тот явится и откроет очередное заседание. Кроме впустую потраченного времени и снижения по-изводительности, такое отношение задевает самолюбие работников и порождает враждебное отношение к начальству. Возможно, микроменеджер тешит свое самолюбие, играя роль «господина», но подчиненным, которые видят в этом признак высокомерия и неуважения к ним, от этого не легче.

4. Манера отвлекаться во время собрания

Во время собрания микроменеджер часто отвлекается на свои дела, заставляя других ждать (в конце концов, его дела поважнее, чем чье-то время). Например, начинает разговаривать по телефону, хотя от других требует «выключить всё!», или идет отчитываться к высшему начальству, заставляя подчиненных ждать, когда он вернется. («Меня вызывает вице-президент компании. Уверен, это ненадолго. Не расходитесь, я скоро вернусь». В это время все мысленно «поздравляют» себя с тем, что опять придется его дожидаться).

 

Непрерывный кризис

Являясь главной причиной возникновения кризисов, микроменеджеры очень любят бить тревогу и объявлять чрезвычайное положение. Они очень гордятся своей способностью держать кризисную ситуацию под контролем. Кризисы отнимают время и лишают возможности принимать решения на демократической основе. Микроменеджеры с радостью объявляют: «Итак, у нас назрел кризис, поэтому нет времени на обсуждения, делайте то, что я говорю».

Конечно, многие кризисные ситуации неизбежны, но часто они бывают спровоцированы непрофессиональностью или неорганизованностью самих микроменеджеров, которые закопались в каждодневной рутине и не могут уделить достаточно времени и внимания перспективному планированию. Они настолько сосредоточены на настоящем моменте, что не в состоянии заглянуть в ближайшее будущее. В результате организация находится в состоянии непрерывного кризиса. Микроменеджер настолько близорук, что не способен увидеть назревающие проблемы или даже приближение сроков окончания тех или иных работ. Если, сидя за рулем, смотреть вперед не далее трех метров, то придется сильно удивляться возникающим «вдруг» прямо перед глазами дорожным знакам и стоп-сигналам. Нормальная дорожная ситуация превратится в аварийную и потребует радикального вмешательства.

Люди, работающие с микроменеджерами, постоянно находятся в подобных экстремальных условиях и обязаны этим исключительно недальновидности своего руководства. Все живут под гнетом непрерывного кризиса и уже просто физически не могут работать планомерно и эффективно. Посредственных работников такая ситуация вполне устраивает – в таких условиях конкуренция со стороны высококлассных специалистов им не грозит.

 

Надуманная срочность

Микроменеджеры обожают «переносить» сроки выполнения задания. Если работа нужна к пятнице, они требуют, чтобы она была сделана в среду. Искусственное нагнетание срочности ведет к кризису. Сроки сдачи работы не согласовываются с работником. Вместо вопроса: «Когда вы сможете это сделать?» говорится: «Я хочу, чтобы вы сделали это…».

Если срочность надуманная, то микроменеджер как правило, сам не готов запустить в дальнейшую работу то, что было сделано раньше времени (даже если отчет и нужен был к пятнице, он пролежит на столе микроменеджера еще дня два).

Людей бесит отсутствие всякой необходимости в том, чтобы нервничать и не спать ночами из-за «сверхсрочной» работы, которая пылится теперь на чужом столе. Они моментально понимают, что критические сроки были надуманными, и быстро учатся «делить на два» все требования босса.

Приведем случай из жизни как пример проявления микроменеджмента во взаимоотношениях между коллегами по работе.

Эндрю работает системным администратором в одной IT-компании. Он живет в условиях непрерывного стресса. Значительную часть своего рабочего времени парень тратит на решение постоянно возникающих технических проблем. В его деле не бывает «небольших» неполадок. Каждый в офисе уверен, что на свете нет ничего важнее его проблем, поэтому их следует решать немедленно. Эндрю – профессионал своего дела и любит свою работу, но находиться в ситуации непрерывного кризиса ему тяжело. Люди возмущаются, если он не может устранить технические неполадки немедленно. Эндрю жалуется: «Они ничего не смыслят в этих технологиях, откуда им знать, сколько времени на самом деле требуется на устранение этих проблем?»

Положение парня осложняется еще и дополнительно свалившимися обязанностями: теперь он должен помогать своему коллеге по работе, Арту, в разработке и тестировании новых модификаций системы. Эндрю делает это, пишет свои отзывы о новом продукте и дает рекомендации. Вообще-то ему нравится участвовать в творческом процессе. Кроме того, это вносит разнообразие в его повседневные обязанности.

К сожалению, иногда от этой работы Эндрю готов лезть на стену.

Арт становится все требовательнее и донимает его просьбами протестировать программу. Возникает ощущение, что Арт нарочно ждет до тех пор, пока возникнут серьезные проблемы, а потом срочно бежит за советом, впадает в панику и просит еще и немедленно написать письменный отзыв о своей программе. Эндрю понимает, что за то время, которое есть в его распоряжении, он не сможет провести качественное тестирование, даже если бросит все свои остальные дела. Поскольку не выполнять обязанности системного администратора он не может, то ему приходится приходить на работу намного раньше обычного, чтобы хотя бы как-то успеть сделать тест для Арта, работать в обеденные перерывы и задерживаться еще и после рабочего дня.

Положение усугубляется тем, что во время тестирования сотрудники офиса продолжают вызывать его для устранения неполадок. Никого не волнует, занят он в данный момент или нет. Ему с трудом удается выкраивать время для работы на Арта. Эндрю жалуется: «я действительно не могу провести всесторонний тест, который необходим. Мне хватает времени только на поверхностную оценку. Я не делаю сложного, глубокого анализа, который действительно может выявить и предотвратить возможные сбои. Из-за этого у нас возникают проблемы, которые могли быть устранены ещё на стадии тестирования. У меня нет времени сделать работу качественно – в результате страдает моя репутация».

Эндрю подозревает, что Арт прекрасно знает, в каком он положении и, тем не менее, не дает ему возможности работать нормально. Он обвиняет Арта в неумении планировать работу. «Недавно Арт дал мне свой проект на тестирование. Это было в пятницу вечером, и он хотел, чтобы отзыв был готов во вторник. Он знал, что это крайне сжатые сроки, и понимал, что мне, вероятно, придется работать в выходные, но все равно настоял, чтобы во вторник на его столе лежал отзыв. Он отказался даже обсуждать этот срок.

Когда в выходные я сидел и работал, то вдруг понял, что сам Арт собирается появиться в офисе не раньше четверга. Ему не нужна была моя работа ко вторнику, я мог бы спокойно отдыхать в выходные. Тем не менее, он постоянно звонил мне, проверяя, успеваю ли я все сделать. Арт даже не мой начальник, но он точно доведет меня до психушки».

Сейчас, когда в работе системы возникают проблемы, которые можно было устранить на этапе тестирования, Арт винит в этом Эндрю. Он объясняет начальнику, что все неурядицы происходят из-за нежелания Эндрю ему помогать или некачественно проведенного им тестирования. Надеюсь вы не очень удивитесь, если узнаете, что у Арта появился «тайный недоброжелатель».

 

Пренебрежение мнением окружающих

Мнение окружающих мало заботит микроменеджера. Все должно быть подчинено только его важным и срочным интересам. Когда он говорит: «Делайте все, что для этого необходимо, – приходите раньше, уходите позже, работайте в обеденный перерыв», это означает, что ему абсолютно наплевать на все, кроме выполнения его требований. Порученная им работа должна быть сделана любой ценой, ваши сложности и интересы его не волнуют. У вас никогда не возникало желания спросить своего начальника: «Я должен сделать это живым или мертвым?»

 

Тест на микроменеджмент

Свойственно ли Вам манипулировать чужим временем?

Если Вы ответили утвердительно хотя бы на один из нечетных вопросов (1, 3, 5, 7, 9, 11) и отрицательно – на любой из четных (2, 4, 6, 8, 10, 12), Вам есть, над чем поработать.

В главе 4 мы еще раз остановимся на стремлении к доминированию и жесткому контролю.

Скорее всего, Вы – микроменеджер, если…

– Вы проводите по три собрания в неделю, одно из них – в пятницу вечером.

– Вы так завалены работой, что Вам некогда размышлять о перспективах и пытаться представить себе общую картину происходящего.

– У Вас нет личной жизни, и Вы ненавидите тех, у кого она есть.

 

«Мой путь» или «Все было так, как я хотел» – эти строки из самого знаменитого произведения мэтра американской эстрады о своей жизни и о себе отражают самую суть микроменеджмента. Все должно делаться так, как хочет микроменеджер. От него полностью должно зависеть то, как будет выполнена работа.

По данным социологического исследования, первое место в рейтинге характерных проявлений микроменеджмента занимает «пристальный контроль над методами выполнения работы сотрудниками»; 63 % менеджеров и 71 % рядовых работников отметили, что постоянно испытывают этот контроль со стороны своего непосредственного начальника. При этом 37 % менеджеров и 43 % рядовых работников сообщили, что наблюдают такое поведение у своих коллег.

Неразбериха возникает лишь тогда, когда у людей нет четких ответов на следующие вопросы.

Что надо делать?

Кто будет это делать?

Зачем это нужно?

Когда это надо сделать?

Где надо работать?

Когда у людей есть ответы на эти вопросы, а также точное знание правил, процедур, политики, миссии и видения организации, они, как правило, сами могут определить, как выполнить ту или иную работу. Используйте каждую возможность для вовлечения людей в дискуссию о том, как достичь поставленной цели. Люди, чьими силами и каждодневным трудом эта цель реально достигается, лучше, чем кто бы то ни было, должны знать методологию. Кажется, что микроменеджеры попросту стараются делать вид, что не понимают этого правила.

Любое сотрудничество и делегирование полномочий предполагают готовность позволить сотрудникам выбирать свои методы работы. Когда сотрудник соблюдает все правила и процедуры, укладывается в сроки и бюджет, обеспечивает качество работы на должном уровне, то уже неважно, как он добивается такого результата. Если люди имеют возможность участвовать в обсуждении методологии и определять, как будет выполняться работа, то шансов на успех окажется гораздо больше. Здесь важно, кто получит награду за достигнутый успех. Из-за неспособности контролировать себя многие руководители не в состоянии выпустить из-под своего контроля методологии и результаты, поскольку им нужны как всеобщий контроль, так и всеобщее признание их заслуг. Такая монополия вызывает недовольство окружающих и приводит к падению качества и эффективности работы. Микроменеджер навязывает людям методы, которые им неудобны, а потом неусыпно следит, чтобы они все делали правильно. Фразу «Доверяй, но проверяй» микроменеджер понимает так: «Если бы я не следил за людьми, они бы все сделали по-своему – не так, как я хотел».

Сегодня нас со всех сторон бомбардируют наставлениями о том, что люди должны:

– «купить», принять нововведение;

– участвовать в принятии решения;

– быть «собственниками» своей работы;

– полностью «брать в свои руки» процесс выполнения работы.

Лучший способ добиться всего этого – позволить сотрудникам самим решать, как делать свою работу. Предоставьте им самостоятельность, особенно в тех делах, в которых у них есть опыт, и вы увидите, как повысится продуктивность их работы. Люди реально стремятся к совершенству только в том, что они сами создают. Если вы начнете указывать им, как это делать, они обидятся. Отпустите поводья! Предоставьте им всю необходимую информацию, дайте свободу действий – и они будут стараться изо всех сил, чтобы доказать вам свою состоятельность. К сожалению, микроменеджеры никак не хотят это понять.

 

Правильный ответ на любой вопрос

Микроменеджеры делают вид, что у них есть ответы на все вопросы. Они презирают опыт, интеллект, знание и навыки сотрудников и превозносят свои собственные способности и возможности. Вклад других людей в работу «обесценивается», и на плечи микроменеджера падает немыслимый груз. Все ждут от него правильных ответов на любые вопросы. Только он один – мозг коллектива, а мозг остальных членов команды – не более чем атавизм. Великая сила заключена в словах: «Я не уверен, что знаю лучший способ справиться с этим. У вас есть какие-нибудь идеи на этот счет?» Микроменеджеры видят в этом лишь проявление слабости.

 

Иерархическая тупость

В тех компаниях, где микроменеджмент является нормой управления, бытует всеобщее убеждение, что чем выше должность, тем выше интеллектуальный уровень ее обладателя. И наоборот, находящиеся на нижних ступенях иерархической лестницы явно не могут отличаться умственными способностями. Только тот, кто наверху, может знать ответ на любой вопрос.

Надменным поведением микроменеджер демонстрирует окружающим свое интеллектуальное превосходство. Он – умный, а они все – тупые. Хочешь что-то сделать, беги к нему, он скажет, как надо.

Недавно я познакомился с жертвой иерархической тупости, когда был приглашен в качестве основного докладчика на торжественный ужин по случаю юбилея одной компании. В тот вечер многим сотрудникам вручали благодарственные грамоты за их достижения по итогам года. Последним пригласили на сцену некоего Джо, которого в тот день с почестями провожали на пенсию после 30 лет самоотверженной работы. Его поблагодарили и вручили какие-то памятные подарки. Когда новоявленный пенсионер готов был уже вернуться на свое место, сидящие в зале начали просить его, чтобы он выступил (все застучали вилками по бокалам и закричали: «Речь! Речь!»). Джо окаменел от ужаса. Он очень боялся публичных выступлений, а «домашних заготовок» никаких, естественно, не было. Ситуация была неловкая. Если бы он сделал вид, что ничего не слышал, не понял и ушел со сцены, возможно, все бы обошлось. Но он оторопел, замер на месте, и директор успел пригласить его к микрофону. После того как воцарилась тишина, выдержав небольшую паузу, которая показалась Джо бесконечно долгой, он неожиданно для всех произнес: «30 долгих лет вы платили мне за мои руки. А я так хотел отдать вам свои мозги, но они оказались никому не нужны».

У Джо не было образования, но голова хорошо работала. Он 30 лет проработал на их заводе, так что его опыт и знания были действительно уникальными. Несомненно, у него были и интересные идеи, и ответы на многие вопросы. Было действительно грустно, что в этот торжественный вечер у человека не нашлось других слов, кроме упрека в том, что никто ни разу не поинтересовался его мнением, не попросил у него совета. А ведь он мог бы принести так много пользы своей компании!

Слова Джо оказались потрясающим образцом искренности и решительности и вызвали мощный резонанс в зале. Все одобрительно стали кивать и переговариваться друг с другом. Каждый присутствующий там мог сказать о себе то же самое.

Когда людям дают понять, что они должны припарковать свой мозг где-нибудь у входа, а здесь за них будут думать другие, это их травмирует. Недовольство и сопротивление человека усиливается тем больше, чем меньше у него возможности принять участие в обсуждении методов выполнения его работы. Настроение и моральный дух в коллективе напрямую зависят от вовлеченности сотрудников в обсуждение вопросов о том, как должна выполняться работа.

Название этой главы во многом предопределил следующий пример микроменеджмента.

 

Микроменеджер Фрэнсис

Фрэнсис была директором по снабжению одного крупного университета. В ее подчинении были семь специалистов по закупкам, десять служащих, два бухгалтера и один системный администратор. Фрэнсис славилась своим умением держать всех в «ежовых рукавицах». Подчиненные прозвали ее Фрэнки в честь Фрэнка Синатры за то, что она все любила делать «по-своему». Все сотрудники были единодушны во мнении, что предлагать Фрэнсис свои методы работы абсолютно бесперспективно. Принцип был такой: «Делай все так, как сказала Фрэнсис, и точка». Подчиненные быстро отказались от всяких попыток самостоятельно предпринимать что-либо или рисковать. Обычно они просто ждали, пока Фрэнки покажет им, как все надо делать. В отделе закупок говорили так: «Мы работаем в зоне, свободной от интеллектуальной деятельности». Один сотрудник жаловался: «Здесь никто не принимает никаких решений. Мы просто ждем, пока Фрэнсис все разрулит». Там не искали оптимальных вариантов и кратчайших путей, там только пытались угадать, как бы на их месте поступила Фрэнсис. Того, кто осмеливался сделать что-то по-своему, ждала незавидная участь.

Когда Фрэнсис объявила, наконец, о своем уходе с работы, коллектив ликовал. Торжественные проводы устроили в ее последний рабочий день. Но настоящее торжество состоялось в понедельник после ее ухода. Все собрались в ресторане неподалеку, чтобы отметить долгожданное событие. Административный отдел даже сочинил гимн в честь Фрэнсис на мотив песни Фрэнка Синатры «Мой путь»:

Вам бы хотелось оставить о себе такую память?

 

Тиски времени и обстоятельств

Стремление микроменеджеров оправдывать свое поведение давлением обстоятельств, необходимостью соблюдения сроков, обеспечения эффективности и т. д. – очевидна. Они не тратят времени на то, чтобы вовлечь окружающих в обсуждение методов работы, полагая, что лучше просто сказать людям, как надо действовать. На самом деле микроменеджеры таким образом просто облегчают себе жизнь. В период кризиса действительно необходимо держать методы работы под пристальным контролем, а как известно, в хозяйстве микроменеджера кризис не заканчивается никогда.

 

«У нас это не работает»

Основной причиной отсутствия гибкости у микроменеджера является его искренняя убежденность в том, что у него все «по-другому», не как у всех. У него «другая» ситуация, он работает совсем с «другими» людьми, и рабочие процессы – «другие». Стратегии и планы, по которым все работают, ему не подходят – у него совсем «другой» случай. Мироменеджеру кажется, что люди вокруг него просто не доросли до передовых технологий и принятия каких-либо решений. Он считает, что только у него достаточно знаний и опыта, чтобы «почувствовать разницу». Поэтому микроменеджер отвергает все идеи, модели и методы, которые приходят «извне» – не являются его детищем.

Наглядным примером является категорический отказ микроменеджеров использовать опыт или лучшие практики других организаций.

Изучение лучших практик – это очень эффективный метод, применяемый компаниями для обучения и развития своих сотрудников. Лучшими практиками называется совокупность действий, которые другие люди или организации предпринимали в аналогичных обстоятельствах. Изучив их, можно понять, как они добились успеха. Конечно, нет никакой гарантии, что стратегия и тактика, которые сработали у других, непременно подойдут и вам. Но нельзя также и утверждать, что они вам не годятся. Можно добиться успеха, решить проблемы и повысить эффективность, применяя стратегии, доказавшие свою жизнеспособнсть. Изучение лучших практик нередко помогает:

– избежать изобретения очередного «велосипеда»,

– не повторять чужих ошибок,

– овладеть эффективным и проверенным методом,

– расширить свои знания и возможности.

К сожалению, микроменеджеры чаще всего отказываются изучать чужой опыт. Они заранее уверены в том, что он им не подходит, что у них совсем другая история.

Приведем их аргументацию.

Нам это не подходит. У нас все по-другому.

Что хорошо для той компании, для нашей – смерть.

Может, у вас это и сработало, но у нас точно не пойдет.

Что там у них в Нью-Йорке или в Калифорнии работает, нам здесь совершенно не годится.

Итак, микроменеджер сам ограничивает свои видение, знания и опыт тем, что не хочет или не может узнать и применить видение, знание и опыт других.

 

Обучению – нет!

Стремление микроменеджера полностью контролировать методы работы особенно ярко и разрушительно проявляется в нежелании предоставить работникам возможность учиться. Большинство сотрудников искренне заинтересованы в обучении и развитии, для них важно приобрести новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень и тем самым увеличить свою «рыночную стоимость». Многие (не все) организации тратят большие средства и уйму времени на развитие своего персонала. Микроменеджера все это не интересует, ведь у него все «по-другому». Все должно быть сделано так, как он хочет, и неважно, что это идет вразрез с тем, чему обучают на тренингах, и уж тем более не соответствует лучшим практикам или стандартам эффективности. Его «путь» – единственно правильный.

Наверняка вам приходилось слышать подобные фразы.

Меня не интересует, что вам там говорили на тренинге.

Здесь я начальник, будете делать так, как я сказал.

Обучение, которое организовала наша компания, это очень хорошо, но мы здесь все будем делать по-другому.

То, что вы там выучили, совершенно неприемлемо в жизни. Мы будем делать иначе.

Все средства, потраченные компанией на обучение сотрудников, выбрасываются на ветер, потому что микроменеджер настаивает на применении только его методики, той, которую хорошо знает он.

Люди, прошедшие обучение, испытывают сильнейшее разочарование и недовольство, потому что они зря потратили время и силы – у них нет возможности применить на практике то, чему их научили. Даже если в будущем, на каком-то этапе их карьеры, им и посчастливится воспользоваться некогда полученными навыками, они уже не смогут сделать это эффективно, поскольку без регулярной практики навыки теряются.

Иногда пренебрежение обучением приводит к трагическим последствиям, как произошло в этом случае.

Джон подал в суд на своего работодателя, который несправедливо с ним обошелся. Джон получил производственную травму: правая рука попала в станок, на котором он работал. Компания не выплатила ему компенсацию. По их мнению, он был сам виноват в случившемся, так как не соблюдал правила техники безопасности – включил станок, не установив защитное устройство. Руководство компании заявило, что как только Джо был принят на работу, он сразу же прошел интенсивный курс по технике безопасности, но не удосужился делать то, чему его научили.

В суде Джон признал, что его действительно научили, какие меры безопасности необходимо соблюдать при пользовании станком. Однако, когда сразу после тренинга он вышел на работу, Стив, его непосредственный начальник, сказал ему: «Мне плевать, чему вас там научили на вашем тренинге. Здесь не нужна никакая безопасность. Это все перестраховка, излишние предосторожности. Станок абсолютно безопасен, так что незачем тратить время на установку этой защиты каждый раз, когда его включаешь. Теряешь время, теряешь продуктивность. Мы должны выполнять норму, а если не выполним, у нас у всех будут проблемы. Мы не можем позволить себе тратить время на ненужные защитные устройства. Я не допущу этого на своем участке».

Семь рабочих, которых наняли одновременно с Джоном, подтвердили его слова – им были даны точно такие же указания. Они также подтвердили, что Стив устраивал им выволочку каждый раз, когда они медленнее работали из-за использования защиты. Работать без защиты – таково было правило для всех рабочих. Неизвестно, знало ли об этих нарушениях высшее руководство компании, зато очевидно, что Стив был на первом месте среди супервизоров по производительности труда. Рабочие из другой смены рассказали, что их тоже обучали технике безопасности, и их супервизор, наоборот, требовал, чтобы все в обязательном порядке использовали защиту. Они также сказали, что это практически не сказывалось на эффективности их работы и не отнимало у них много времени.

Джон выиграл это дело. За пренебрежение обучением компании пришлось заплатить очень дорого.

 

Контроль методов работы: разрушительное влияние

Как правило, любая методология обречена на вырождение, если она применяется в течение длительного периода.

Негативные последствия со временем становятся все более и более разрушительными. Приведем наиболее ощутимые проявления негативной реакции людей на контроль микроменеджером методов работы.

– Недовольство. Люди терпеть не могут, когда им постоянно диктуют, как они должны делать свою работу. Им все чаще начинает казаться, что их считают дураками и дилетантами. Их отношение к тому, кто так считает, становится все более враждебным, у них складывается впечатление, что с ними обращаются как с малыми детьми.

– Безынициативность. Длительный контроль над тем, чтобы работа выполнялась строго определенным способом, вводит сотрудников в коматозное состояние.

– Текучесть кадров. Многие, особенно высококлассные, специалисты отправляются на поиски такого места под солнцем, где им позволено будет думать и реализовывать свой потенциал. Текучесть кадров становится серьезной поблемой для организации.

– Моральное старение личности и коллектива. Раз и навсегда установленный и не меняющийся метод выполнения работы можно сравнить с наезженной колеей, пригодной только для катафалка. Полностью отсутствуют перспективы роста как каждой отдельной личности, так и всего коллектива. В итоге – сокращение объемов, потеря клиентуры, уменьшение заказов.

– Появление нелегальной оппозиции. Чем меньше возможности предоставляется сотрудникам определять методы работы, тем активнее становится их противодействие микроменеджеру. Причем делается это как открыто, так и тайно. Для некоторых становится «смыслом жизни» доказывать, что методы, навязанные микроменеджером, не работают, а сам он неправ во всем.

В следующей части вы увидите, что эту ситуацию вполне можно разрешить, если предпринять надлежащие меры.

В главе 5 мы рассмотрим еще одно проявление микроменеджмента – требование начальника к подчиненным согласовывать с ним каждый свой шаг. Это поведение микроменеджера наносит особый вред – люди попросту не могут нормально работать, поэтому сильно замедляется сам рабочий процесс.

 

Тест на микроменеджмент

Вы все держите под своим контролем?

Отрицательные ответы на 1, 3, 4, 6, 7, 9, 10 и 12 вопросы и положительные – на все остальные говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.

Скорее всего, Вы микроменеджер, если…

– Кто-то спрашивает: «а как это надо было сделать?», а Вы отвечаете: «Так, как я сказал».

– Вы думаете, что Ваш IQ подскочил на 20 пунктов сразу после Вашего повышения в должности.

– «Лучшая практика» – это Ваша практика.

 

Самая точная карикатура на микроменеджера – узкое горлышко бутылки с нарисованной на нем рожицей. Именно микроменеджер создает в организации «узкие места», сквозь которые всем остальным приходится мучительно пробираться на пути к решению поставленных задач.

Представьте себе 10-полосную скоростную автомагистраль, которая вдруг сужается до одной единственной полосы, и в этом самом месте установлена будка со шлагбаумом для оплаты проезда. Образуется очередь из машин – все ждут, пока расплатится первый водитель. Потом движение возобновляется, но через секунду опять прерывается, так как пришла очередь расплачиваться следующему водителю. Конечно, требуется время, чтобы машины, пройдя через «препятствие», смогли набрать прежнюю скорость. Микроменеджер – это та самая будка, только не для оплаты, а для выдачи разрешений и «одобрений».

На многих трассах во избежание пробок уже введена электронная система оплаты. Она позволяет оплачивать проезд, не останавливаясь. Специальные устройства, установленные в тех же будках, считывают информацию с карточки, заранее оплаченной водителем и прикрепленной к лобовому стеклу машины. Водителю не приходится тормозить и останавливаться, ничто не нарушает ход движения. Микроменеджерам здесь есть, чему поучиться.

Среди участников исследования 56 % менеджеров и 63 % рядовых работников отметили, что им приходилось неоднократно обращаться к начальнику за одобрением своих шагов или действий в ходе выполняемой работы. С аналогичными требованиями со стороны других сотрудников, членов одной команды или равных по положению коллег сталкивались лишь 25 % менеджеров и 23 % рядовых работников. Однако не стоит успокаиваться, поскольку коллеги тоже способны создавать пробки.

 

Искаженное представление об ответственности и полномочиях

В представлении микроменеджера «наделить полномочиями» означает взвалить на человека ответственность, не наделив его при этом необходимой властью. Микроменеджер осуществляет полный контроль, требуя от других, чтобы они согласовывали с ним все свои решения, изменения, весь процесс работы. Шагу нельзя ступить без его благословения! Эта полная зависимость от начальственного «одобрения» – одна из главных причин стрессов на работе в наши дни. Микроменеджер – Мастер стресса и перенапряжения.

Идеальная картина мира в воображении микроменеджера – вся власть принадлежит ему, а вся ответственность лежит на его подчиненных. Он усиленно старается создать свой личный рай на земле, превращая в ад жизнь окружающих.

Вам наверняка приходилось слышать от микроменеджера следующее.

Вы за это отвечаете, но прежде чем что-то предпринять, посоветуйтесь со мной.

Вы за это отвечаете, но не делайте ничего без моего одобрения.

Вы за это отвечаете, но прежде чем начать что-то делать, согласуйте со мной все свои решения.

 

Недооценка окружающих

Наконец, мы подошли к главной теме нашей книги. Микроменеджеру кажется, что окружающие глупее и примитивнее его, поэтому он не доверяет их опыту и мнению. Осознанно или нет, но микроменеджеры способны испортить вам жизнь, нанести большой моральный ущерб, подорвать вашу веру в себя и свою значимость. Микроменеджеры не поощряют самостоятельность в людях, поэтому часто окружают себя свитой из послушных дилетантов – если в людях видеть ни на что не способных бездарей, то они и вести себя будут соответствующе.

 

Время – деньги

Характерный для современного бизнеса высокий темп работы уже не дает возможности микроменеджеру постоянно отрывать сотрудников от дела только лишь затем, чтобы получить от него очередное одобрение. Каждый раз, когда человеку приходится прерывать работу, теряется время и падает продуктивность. Минуты складываются в часы. Конечно, иногда согласование действий с руководством бывает необходимо. Но повышает ли это качество работы? На этот вопрос можно ответить, лишь проведя соответствующее исследование. Нужны ли «одобрения» для того, чтобы убедиться в качестве работы и соответствии стандартам, или для того, чтобы микроменеджер мог держать людей и рабочий процесс под своим контролем? Оберегаем ли мы организацию или же все-таки самих себя, когда запрещаем людям самостоятельно принимать решения?

 

Микроменеджмент и утраченные возможности

В современном бизнесе от скорости принятия решений и мгновенной реакции на изменившиеся обстоятельства зависит возможность получения конкурентного преимущества. В условиях, когда сотрудникам необходимо постоянно тратить время на согласование своих действий с начальством и получение его одобрения по каждому поводу, такая возможность становится нереальной.

 

Тяжкий труд

Требуя от подчиненных заручиться их согласием, прежде чем будет предпринято какое-то действие, микроменеджеры взваливают на себя непосильную ношу. Они всегда должны быть на месте, на связи, потому что без них весь процесс мгновенно блокируется. Когда такой руководитель уходит в отпуск или заболевает, для компании наступают тяжелые времена. Это как палка о двух концах: с одной стороны, хорошо, что начальника нет – он не мешает людям работать, с другой – некому одобрить следующий шаг, поэтому двигаться вперед невозможно.

Если эффективность работы сотрудника оценивалась бы по тому, насколько успешно продолжает работать компания в отсутствие микроменеджера, тот нужен был бы в последнюю очередь.

 

Микроменеджер Вэнс

Вэнс принял предложение стать директором по управлению персоналом завода, производящего медицинское оборудование. На заводе работало около 3000 рабочих, входящих в профсоюз, и порядка 600 менеджеров и административных работников. Предшественник Вэнса на этой должности оказался, по мнению руководства, слишком мягким и неспособным совладать с профсоюзом. Перед новым директором была поставлена задача выяснить, насколько последовательно проводится на предприятии политика руководства, в частности, соблюдается ли коллективный договор между администрацией и профсоюзом. Вэнсу предстояло ликвидировать все нарушения и стать гарантом соблюдения правил. Другими словами, он должен был навести порядок.

Первое, что сделал Вэнс, – обязал менеджеров консультироваться с ним во всех случаях, когда к работникам применяются дисциплинарные меры. Если кого-либо надо было наказать за прогулы, опоздания, нарушение техники безопасности или любую другую провинность, сначала это требовалось согласовать лично с Вэнсом. Пытаясь предотвратить нарушения правил, он резко ужесточил контроль над действиями супервизоров и менеджеров. Практически каждое их решение должно было быть одобрено им.

Эта ситуация вызвала огромное недовольство со стороны руководителей всех уровней, которым теперь приходилось тратить массу времени на многочислен ные согласования с Вэнсом. Лидеры профсоюза также были недовольны. Вэнс принимал решения, выслушивая только одну из заинтересованных сторон. Мнение профсоюза он игнорировал.

Завод работал круглосуточно, так что Вэнсу звонили и днем, и ночью. Телефон не умолкал ни на минуту, приводя всех домашних в бешенство. Важные деловые встречи приходилось прерывать, чтобы Вэнс мог ответить на телефонные звонки. Нередко на другом конце провода решения Вэнса ждали собравшиеся вместе работник, его супервизор, вышестоящий менеджер и представитель профсоюза.

Вместо того чтобы предоставить менеджерам возможность самим решать спорные ситуации, предварительно объяснив им принцип принятия решений, Вэнс сосредоточил всю власть в своих руках. Ему одному были известны критерии принятия решений, он был единственным, кто мог их принимать. Часто его решения оказывались непоследовательными и зависели от настроения.

Поведение Вэнса привело к осложнениям на предприятии. У профсоюза возникли претензии к руководству компании по поводу несоблюдения положений коллективного договора. Причем эти претензии могли иметь и юридические последствия.

Конфликтные ситуации на предприятии должны были решаться по следующей схеме.

– ШАГ 1. Сразу после поступления жалобы представитель профсоюза и супервизор, вовлеченный в конфликт, должны были немедленно сделать все возможное для урегулирования ситуации. (А политика Вэнса не позволяла этого, все решалось только с его участием).

– ШАГ 2. Если конфликт не удалось разрешить на первом этапе, в дело обязаны вмешаться профсоюзный руководитель и менеджер следующего уровня. Они должны рассмотреть жалобу и найти решение в течение пяти рабочих дней.

– ШАГ 3. Если это не удалось сделать, то уже высшее профсоюзное начальство (президент или вице-президент) и представитель руководства компании должны встретиться с директором по управлению персоналом для выработки «беспристрастного решения». Причем директор по управлению персоналом должен выступать как незаинтересованная сторона, его задача – «навести мосты» между профсоюзом и руководством компании. Ему поручается вынести решение и найти выход из конфликтной ситуации.

Директор по управлению персоналом (Вэнс), который, как предполагалось, должен выступать в качестве третейского судьи, на самом деле был тем человеком, от которого зависело разрешение конфликта на первом этапе. Получалось, что Вэнс должен был пересматривать решения, которые были приняты с его же собственного одобрения. Стоит ли говорить, что он не шел против самого себя, и профсоюзу редко удавалось выиграть дело, дойдя до тетьего этапа.

Это напоминает ситуацию, когда вы приходите в суд, чтобы доказать несправедливость решения полицейского, оштрафовавшего вас за превышение скорости, и обнаруживаете, что судья и полицейский, который вас остановил, – одно и то же лицо.

– ШАГ 4. Если решение директора по управлению персоналом неприемлемо для одной из сторон, то и профсоюз, и компания могут воспользоваться правом обратиться в арбитражный суд. Это очень дорогостоящая процедура, так как требует уже привлечения адвокатов.

В нашем случае обе стороны выразили желание не доводить дело до арбитража и сэкономить деньги и время.

Когда вице-президент по управлению персоналом узнала о неэффективной и неразумной политике Вэнса, она сделала все необходимое, чтобы в компании была разработана и введена в действие политика, дающая полное право супервизорам и менеджерам самостоятельно разрешать возникающие конфликты и отвечать на жалобы в установленном порядке. Были проведены специальные тренинги по корпоративной политике и условиям действующего коллективного договора с тем, чтобы при вынесении дисциплинарных решений менеджеры руководствовались одними и теми же четко установленными правилами.

 

Удобная мишень

Многие микроменеджеры и не подозревают, что, замыкая на себе все решения подчиненных, они становятся удобной мишенью для обвинений. Микроменеджер сам превращает себя в козла отпущения, на которого спихивают все неудачи.

Велико искушение оправдать свою несостоятельность тем, что, в конечном счете, все зависит только от начальника и происходит с его одобрения.

Я не виноват, это решение от меня не зависело.

Я не мог двигаться вперед, потому что она не давала «добро».

Я не мог ничего предпринять, потому что его не было на месте.

Что я мог сделать? Это выходило за рамки моих полномочий.

Люди, лишенные права принимать самостоятельные решения, сделают все от них зависящее, чтобы свалить ответственность за неудачу на того, кто имеет такое право. Это обстоятельство может иметь разрушительные последствия для карьеры микроменеджера.

 

Ловушка незаменимости

Микроменеджером движет желание стать незаменимым. Он создает ситуации, в которых компания не может без него обойтись. Но не потому, что он прекрасный лидер и умеет вести за собой людей, а потому, что он – та «булавка», на которой держится все шитье. Одним из главных методов создания иллюзии незаменимости является непременное требование микроменеджера от подчиненных согласовывать с ним все рутинные действия. Сотрудники шагу не могут ступить без одобрения своего начальника.

На самом же деле микроменеджер вовсе не так незаменим, как ему кажется. Это обычный самообман. В большинстве компаний уже поняли, что зависимость от какого-то одного человека означает уязвимость, и эффективно работающие организации научились быстро выходить из этого положения. Требование микроменеджера согласовывать с ним все и всегда в действительности не делает его незаменимым, а ставит в более рискованное и уязвимое положение.

 

Раздутая значимость

Некоторые микроменеджеры, требуя согласований по любому поводу, на самом деле используют эту тактику еще и затем, чтобы добиться большего влияния и значимости в организации в ущерб остальным. Микроменеджерам кажется, что в этом проявляется их ловкость и деловая хватка, но компании и сотрудникам эти действия наносят огромный вред. От этого могут страдать даже партнеры и клиенты компании. Приведем наглядный пример.

В муниципальных школах проводилось техническое переоснащение. Местный благотворитель пожертвовал 5,5 миллионов долларов на закупку компьютеров для старшеклассников и модернизацию всего технического оснащения школы.

Осуществление такой модернизации было весьма серьезным испытанием. Надо было заменить проводку во всех зданиях, внести изменения в учебные программы, чтобы обучить учащихся пользоваться компьютерами, и ввести единые приложения для использования в рамках всей системы (чего все так давно ждали).

Управление муниципальных школ создало специальный комитет для оказания поддержки в проведении всех этих изменений. Членами комитета стали руководители школ и специалисты по обслуживанию школьных зданий (всего было 15 школ), представители департамента развития технологий, занимающегося интранетом и компьютерным оборудованием, профессор, возглавляющий департамент по компьютерному обучению, директор учебных программ и представитель организации, объединяющей учителей и родителей.

Комитет располагал внушительным бюджетом и самыми широкими полномочиями. Эти люди взялись за дело очень серьезно.

 

Микроменеджер Камерон

Камерон отвечала за разработку учебных программ всей системы муниципальных школ. Она была очень занятым человеком, на ней лежала большая ответственность, поэтому она часто пропускала заседания комитета, которые касались технической части проекта. Вместо нее на этих совещаниях присутствовал ее заместитель, Пол. Он должен был от имени Камерон зачитывать доклады и представлять заседающим необходимую информацию, а также, участвовать во всех дискуссиях по адаптации новых технологий к нуждам школ. Сам Пол не имел права принимать какие-либо решения, в отличие от остальных членов комитета.

Когда надо было высказать мнение, и очередь доходила до Пола, он неизменно отвечал: «я передам нашу беседу Камерон, она примет решение, и я вам его сообщу». Само собой, это тормозило работу всего комитета, особенно при обсуждении вопросов, не терпящих отлагательства. Такая ситуация давала Камерон возможность блокировать любое решение комитета. Не принимая непосредственного участия в дискуссиях, она фактически присвоила себе право вето. Комитет выполнял всю грязную работу, а Камерон просто контролировала ее на расстоянии. Формально комитет был единством равных, но на практике Камерон была в нем самой главной – все решения зависели только от нее.

Это не только не нравилось остальным членам комитета, но и не отвечало интересам школ. Интересы Камерон перевешивали все остальное. Одним из последствий ее самоуправства стало то, что вопрос о введении единой операционной системы так и не был решен (это мало интересовало Камерон).

Из-за нее проект обошелся гораздо дороже, чем предполагалось изначально, и был завершен со значительным опозданием. Увы, комитет так и не смог эффективно противостоять влиянию микроменеджера, многое из задуманного так и не удалось реализовать. К этому добавилось и сопротивление некоторых руководителей управления муниципальных школ, а также оппозиция определенных слоев общественности.

Благотворитель также остался недоволен тем, как распорядились его деньгами, и отказался помогать дальше. Таким образом, поведение Камерон – типичное для микроменеджера – нанесло проекту вред, абсолютно несоразмерный ее должности и степени участия в нем.

 

На страже порядка

Микроменеджеры оправдывают устанавливаемый ими излишний контроль над действиями сотрудников тем, что они якобы следят за соблюдением всех необходимых правил и процедур и борются за торжество здравого смысла. Они также стараются уберечь подчиненных от возможных ошибок и ипульсивных и неразумных решений. Проблема заключается в том, что именно микроменеджеры подразумевают под «необходимыми правилами» и «здравым смыслом». Они видят все со своей колокольни. Люди все делают по правилам и руководствуются здравым смыслом, только если они поступают так, как поступил бы на их месте микроменеджер. Когда решение устраивает микроменеджера, значит оно здравое, а когда – нет, то это неверное решение. Если бы главная цель микроменеджеров действительно состояла бы в том, чтобы обеспечить последовательность в принятии решений, соблюдении правил и процедур, то они бы позаботились о том, чтобы их подчиненные четко представляли себе критерии оценки правильности решений. Когда люди это понимают, они вполне способны самостоятельно принимать эффективные решения.

 

Негативные последствия излишнего контроля

Последствия этого проявления микроменеджмента не заставляют себя ждать. Излишнее требование одобрения и согласования оказывает весьма ощутимое воздействие на людей и процессы. Чем пристальнее контроль, тем ниже продуктивность и эффективность. Негативное влияние микроменеджеров продолжается до тех пор, пока не будут приняты исправительные меры.

Страх риска

Микроменеджеры учат людей избегать риска и отказываться от инициативы. Своим поведением они показывают людям, что считают их неполноценными, неспособными на самостоятельные решения, поскольку их нужно постоянно страховать и поддерживать. Любое творчество сотрудников, проявление ими инициативы, желание пойти на оправданный риск губятся микроменеджером на корню, когда он требует от них согласовывать с ним все свои действия. Сотрудники привыкают к этому и теряют желание и умение рисковать.

Неспособность подготовить себе смену

Делая все, чтобы стать незаменимыми, микроменеджеры бросают якорь в бетон. Раз подчиненные не способны на самостоятельные решения и не могут действовать без одобрения начальника, то не только они не будут расти, но и начальник никогда не сможет продвинуться по службе. Это классическая ничья проигравших!

Микроменеджер боится профессионального роста подчиненных, хотя должен поощрять его в интересах своей же карьеры, если никто не может заменить тебя, как же ты продвинешься на следующую ступеньку карьерной лестницы?

Неготовность к кризисным ситуациям

Когда вся власть фактически сосредоточена в руках одного человека, остальным бывает очень трудно заменить его, если вдруг внезапно разразится кризис. Ведь никто, кроме микроменеджера, не знает, по какому принципу принимаются решения, и что надо делать дальше, поэтому никто не готов к решительным действиям в его отсутствие. Когда такой начальник покидает свое место, вместе с ним уходит и его «ноу-хау» принятия решений.

Вероятность злоупотребления властью

Когда вся власть сосредоточена в одних руках, и нет никакого противовеса, резко возрастает вероятность злоупотреблений. Это не значит, что все микроменеджеры бесчестные, плохие люди. Как правило, они просто работают, как умеют. Однако, когда власть безраздельно принадлежит одному человеку, и все обязаны спрашивать его одобрения, перед тем как сделать следующий шаг, возможность неэтичного, бесчестного использования этой власти становится вполне реальной.

Вред для клиентов

Излишний контроль, тормозящий работу внутри компании, в конечном итоге отражается и на клиентах. Они ощущают на себе последствия микроменеджмента, когда компания не может своевременно и решительно реагировать на изменившиеся требования или колебания рынка. Если ваша организация не способна быстро отвечать на запросы клиентов, то они тут же найдут другую компанию, которая сможет это делать. Медлительность компании в конечном счете ведет к потере ею конкурентоспособности.

Цена неиспользованных возможностей

Когда способным людям платят за то, что они делают меньше, чем могли бы, компания терпит большие убытки. Если вы не разрешаете людям самостоятельно думать, принимать решения, брать на себя ответственность, то за что вы так много им платите?

Даже если вы наняли лучших из лучших, оказавшись в условиях, когда каждое их действие находится под контролем, они перестанут быть лучшими из лучших.

 

Тест на микроменеджмент

Представляет ли собой проблему то, как Вы контролируете действия других?

Отрицательные ответы на 3, 6, 9 и 12 вопросы и положительные – на все остальные говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.

Скорее всего, Вы микроменеджер, если…

– Вы отменили чье-то решение относительно места празднования дня рождения.

– Вас бесит, когда Ваши сотовый и пейджер вдруг выходят из строя, ведь без Вашего одобрения в офисе ни один волос не должен упасть ни с чьей головы.

– Вам приходилось отвечать на телефонный звонок из офиса, принимая душ.

– Все закупки туалетной бумаги для офиса производятся с Вашего ведома, и Вы никогда не разрешите купить 10 карандашей, если в Вашем отделе работают 9 человек.

 

Мониторинг и отчетность – обязательные элементы ведения дел в организации. Просто небходимо «держать руку на пульсе», когда речь идет о…

– показателях работы;

– ходе осуществления проектов и выполнении заданий;

– соблюдении норм, правил, протоколов, политик, законов;

– усовершенствовании рабочих процессов;

– приоритетных направлениях работы;

– выполнении графиков и соблюдении сроков сдачи.

Суть эффективного мониторинга заключается в решении проблем на стадии возникновения.

Отчетность – это регулярное предоставление информации о выполненных работах и их соответствии заранее установленным показателям. Как правило, для отчетов, будь то письменные материалы или устный доклад, должны быть установлены конкретные сроки. В условиях микроменеджмента люди вынуждены писать отчеты, заведомо зная, что их никто не читает.

По результатам проведенного исследования, 53 % менеджеров и 52 % рядовых работников отметили, что им приходилось по требованию микроменеджера заниматься ненужным мониторингом и пустой отчетностью, а 25 % представителей обеих групп делали это по просьбе сотрудников и коллег.

Традиционно мониторинг является служебной обязанностью менеджеров, а отчетность – это требование, которое выполняется на всех уровнях организации. В современной компании у нас у всех есть обязанности проводить мониторинг и отчитываться по системе «360 градусов». В бизнесе, основанном на сотрудничестве, становится все важнее информировать сотрудников, партнеров и клиентов о ходе выполнения работ и достигнутых результатах.

Однако неправильное использование мониторинга и отчетности может довольно быстро превратиться в руках микроменеджера в грозные орудия, помогающие им создавать для окружающих совершенно невыносимые условия работы.

Некоторое время назад в моду вошел особый стиль управления, который можно описать фразой: «Если что, я здесь неподалеку». Он выработался в процессе поиска эффективного, неформального, дружественного способа мониторинга выполнения работ. В ответ микроменеджеры изобрели свое детище: «Я дышу тебе в затылок». Эти два стиля отличаются друг от друга так же, как бабочка – от червяка.

Мониторинг и отчетность в понимании микроменеджеров должны выполнять три приоритетные задачи.

Докажите мне, что вы работали, а не валяли дурака.

Докажите мне, что вы делали только то, что я считаю

важным.

Докажите мне, что вы делали это именно так, как я требовал.

Злоупотребление мониторингом и отчетностью еще больше вынуждает микроменеджера всегда быть в пределах досягаемости. Им движет желание держать все в своих руках и быть в курсе всего. Можно выделить ряд ключевых факторов пагубного мониторинга и бесполезной отчетности.

 

Неспособность или нежелание объяснить людям, чего от них ожидают

Люди, склонные к микроменеджменту, крайне непоследовательны в своих требованиях. Они не могут четко определить, чего хотят, но думают, что поймут «это», увидев результат. Поэтому им нужно видеть «это» как можно чаще, чтобы понять, подходит им оно или нет. Им нужно немедленно уловить момент, если вдруг «это» начнет выглядеть по-другому.

Очень часто представление о том, каким должен быть результат, существует только в головах у микроменеджеров. Они могут указать вам, что вы сделали не так, но не смогут объяснить, как исправить ошибку. Микроменеджеру приходится постоянно контролировать рабочий процесс, чтобы быть уверенным в том, что все следуют его иллюзорным представлениям о результате. Остальным же приходится играть в «угадайку».

 

Микроменеджер как строгий отец

Он похож на строгого отца, который ругает дочку за четверку в дневнике, хотя кроме четверки в тот же день ей поставили еще пять пятерок. Конечно, озабоченность четверкой в дневнике первой ученицы вполне возможна, но и ее пятерки, несомненно, заслуживают похвалы. К сожалению, строгий отец, как и микроменеджер, замечает только дурное, все хорошее считается само собой разумеющимся.

 

Мониторинг не по назначению

Микроменеджер часто отслеживает не то, что надо, или то, что надо, но не так. У него искаженная система оценки результата. Он слишком пристально всматривается в какие-то отдельные элементы, теряя из вида все остальное. Для микроменеджера осуществлять мониторинг означает рассматривать под микроскопом.

Близорукость

Микроменеджеры ценят видимость работы выше, чем ее эффективность. Подчиненные постоянно должны доказывать им, что не бездельничали, и поэтому главным объектом контроля становится «занятость» работника.

Существует большая разница между занятостью работника и эффективностью работы. У микроменеджера в почете не те, кто продуктивно работает, а те, кто приходит на 15 минут раньше и уходит на 15 минут позже. Выше ценится тот работник, который перегружен работой, вечно куда-то спешит, сбиваясь с ног, и поэтому никогда не успевает сделать работу в срок, а не тот, который отказывается от дополнительной нагрузки, зато всегда все делает вовремя. Если вы спокойны, не взмылены, не несетесь сломя голову, ваш микроменеджер подумает, что у вас недостаточно работы. Если же вы на грани истерического припадка, у вас подкашиваются ноги, дрожат руки и голос, значит вы работаете в нужном ритме.

Давайте рассмотрим характерный случай.

Дерек получил диплом MBA и был принят на должность главного финансового аналитика в компанию, входящую в список «Fortune-500». Он был очень доволен своей работой и считал ее началом грандиозной карьеры. Первым делом Дерек изучил характер и привычки своего босса. Он узнал, какая у босса машина, и где он обычно ее паркует. Дерек взял за правило приходить на работу за 10 минут до появления босса и никогда не уходить раньше него. По всей видимости, он решил, что босс должен высоко оценить такое прилежание.

Как-то раз, в пятницу, когда подходила к концу четвертая неделя работы, Дерек никак не мог дождаться, когда босс отправится домой. Он то и дело подходил к окну: машина босса по-прежему была на стоянке. Бедняга не знал, что делать: то ли все-таки дождаться ухода начальника, то ли плюнуть на все и рвануть к друзьям. Он решил подождать, и был неописуемо счастлив, когда в двери его кабинета показалась начальственная голова и предложила ему пойти в соседний бар попить пивка. По дороге в бар Дерек тихо радовался тому, что всего за четыре недели сумел стать приятелем своего начальника (это доказывало правильность его стратегии).

Все время, пока они ждали, когда принесут пиво, босс был странно молчалив. Как только пиво оказалось на столе, босс обратился к Дереку с вопросом: «Тебе нравится пить пиво, Дерек?». Слегка озадаченный, Дерек ответил: «Конечно». «Тебе нравится этот бар?», «Да, здесь неплохо», – ответил Дерек. «Когда ты хочешь расслабиться, куда ты ходишь?» Дерек назвал несколько своих любимых баров. Тогда босс сказал: «Прекрасно, Дерек, потому что именно этим занимаются по пятницам настоящие профессионалы, – они уходят с работы вовремя и делают то, что им нравится. Я не в восторге от людей, которые не могут закончить свою работу вовремя и задерживаются после окончания рабочего дня. Конечно, иногда это бывает нужно, но не каждый день. Это исключение, а не правило. Если у тебя на работу уходит больше времени, чем у твоих сослуживцев, значит я зря тебя нанял. Профессионал не должен задерживаться на работе в пятницу вечером. Ну, так как, Дерек, будешь сидеть на работе допоздна или будешь пить пиво?» «Я все понял. Буду пить пиво», – ответил Дерек.

Начальник Дерека оказался проницательным человеком. Он знал, как отличить того, кто действительно работает, от того, кто создает видимость чрезвычайной занятости. Он не был микроменеджером.

Если люди работают эффективно, то нет смысла требовать от них доказательств того, что они действительно заняты. Мониторинг основных показателей работы, таких как конечный результат, себестоимость, соответствие стандартам качества, соблюдение сроков, делает совершенно бесполезной каждодневную суету вокруг начальства.

Ограничения

Микроменеджеры, неправильно использующие такие инструменты управления, как мониторинг и отчетность, как правило, требуют строго соблюдать все устанавливаемые ими запреты. Они придумывают бесконечные ограничения, а потом контролируют вас, чтобы убедиться, что вы не нарушаете установленные ими правила. Микроменеджер не интересуется тем, где и в чем ваша работа соотвествует правилам, для него важно, что и как вы нарушили.

Я хочу, чтобы вы разобрались с этой проблемой, но не вздумайте при этом обращаться в отдел кадров.

Обсудите это с клиентом, но не выезжайте к нему.

Вы должны сократить бюджет на 10 %, но не урезайте расходы по этим трем статьям…

Микроменеджеру просто необходимо отслеживать ваши неудачи.

Сиюминутная экономия

Мониторинг, которым занимается микроменеджер, часто приводит к получению сиюминутной экономии в ущерб решению долгосрочных задач. Приведем несколько примеров.

– Замена авиабилетов на более дешевые без учета того, что время прилета – 3 часа утра, а уже в 8.00 сотрудник, выезжающий в командировку, должен делать важную презентацию для клипента, не имея ни малейшей возможности отдохнуть после перелета.

– Отказ направить сотрудника на учебу, потому что у того слишком много работы или стоимость обучения очень высока. Тот факт, что второе образование повысит эффективность работы, во внимание не принимается.

– Закупка дешевых низкокачественных материалов без учета того, как это отразится на качестве продукта или услуги в долгосрочной перспективе.

Отслеживание отдельных показателей, а не результатов

Мониторинг специфических показателей, простых и удобных для оценки, – вот стиль микроменеджера. Вместо того чтобы заглянуть вглубь, чтобы получить необходимую информацию, основанную на достоверных цифрах, микроменеджер предпочитает обобщенные данные и делает заведомо ошибочные оценки.

Наглядным примером служит отслеживание «средних» показателей. Их мониторинг достаточно прост, но сами они бывают очень обманчивыми. Микроменеджеры не идентифицируют факторы, влияющие на средние показатели. В результате – ошибочные выводы об успехе или неудаче.

 

Мэр-микроменеджер

У мэра одного небольшого городка с населением около 300000 человек складывались непростые отношения с начальником местной полиции и полицейским управлением.

Например, мэр придумал способ повысить ответственность полицейских. Он ввел правило публиковать в прессе все жалобы граждан на поведение полицейских, сделав информацию о жалобах доступной для всех жителей города и прессы в любое время. Так мэр пытался сделать власть более прозрачной, чтобы все злоупотребления и правонарушения со стороны полицейских тут же становились достоянием общественности. Причем детали жалоб не публиковались, сообщалось только количество жалоб и их характер. Задача состояла в том, чтобы выявить тех полицейских, которые вызывали недовольство налогоплательщиков. У этой идеи было одно слабое место – результаты рассмотрения жалоб не публиковались. Поэтому репутация полицейских страдала даже в том случае, когда из 10 жалоб только одна оказывалась обоснованной. Отслеживалось не то, что нужно, поэтому публикуемая информация оказалась оторванной от реальности.

Начальник полиции и профсоюз полицейских встретили эту систему мониторинга крайне враждебно, от нее страдали ни в чем не повинные сотрудники, которые просто делали свою работу. В обращении к мэру начальник полиции сообщил, что политика огласки количества жалоб вынудит полицейских перейти в режим работы по тревоге, то есть максимально сократить проведение превентивных мероприятий. Он также сказал, что «работа полицейского уже по своей природе не нравится людям и вызывает их жалобы. Кому приятно платить штрафы за превышение скорости или оказаться подозреваемым в совершении преступления. В большинстве случаев превентивные меры полицейских могут кому-то показаться излишними, стать поводом для жалобы. А поскольку существенным считается только количество жалоб, у многих возникнет соблазн использовать эти жалобы как оружие против неугодных полицейских (прекрасный способ отомстить полицейскому, который перешел вам дорогу).

Начальник полиции предупредил: «Полицейские перестанут заниматься предотвращением преступлений и будут работать, как пожарные и скорая помощь, то есть подключаться только тогда, когда преступление уже совершено. Они выключат радары и будут появляться на дороге только в случае автокатастрофы».

Начальник полиции также порекомендовал отслеживать не количество жалоб, а результаты их рассмотрения. Тогда полицейские будут ответственны только за те жалобы, которые имеют под собой основания. Он сказал: «Я не против того, чтобы полицейские отвечали за правонарушения, которые они совершают. Но я категорически против голословных обвинений. Эта система мониторинга противоречит принципу презумпции невиновности».

Микроменеджмент мэра, несмотря на все благие намерения, проявился в том, что отслеживался не тот показатель. В результате полиция чуть не отказалась от своей работы, что было бы явно не в интересах общества, ради которого так старался мэр.

 

Периодичность отчетности и мониторинга

Мониторинг и отчетность, необходимые составляющие жизнедеятельности организации, могут иногда переходить границы разумного. Приведем пример неэффективного мониторинга и отчетности, которые зачастую встречаются в отношениях между сослуживцами.

Сьюзен работала в крупной некоммерческой организации уже более двух лет. Она занималась организацией ежегодного благотворительного вечера, который включал в себя ужин, танцы, аукцион и торжественные речи в честь основных благотворителей. Один этот вечер приносил организации 30 % дохода (представьте себе важность этого мероприятия). Сьюзен шутила, что ей приходится подчищать «хвосты» и доделывать за другими то, что они не успели или не смогли сделать сами. Однажды Сьюзен поручили организацию развлекательной программы и аукциона. Джулия, которая занималась этим все предыдущие годы, дала Сьюзен список агентств, с которыми они всегда сотрудничали, и список коммерсантов, которые делали щедрые пожертвования для аукциона. Сьюзен оценила помощь Джулии, однако на этот раз все должно было быть по-другому. Надо было найти спонсоров, которые смогли бы поддержать вечеринку в стиле «романтическая ночь на острове». Соответственно, для аукциона нужна была спонсорская помощь, связанная с этой темой (одежда, путешествия и т. д.). Большинство же прежних благотворителей не производили соответствующих товаров и услуг. Нужно было искать новых спонсоров.

Джулия настаивала, чтобы Сьюзен связалась со всеми прежними благотворителями и при этом ежедневно докладывала бы ей о своих успехах. Однако, как уже было сказано, большая часть старых спонсоров не подходила для новой вечеринки. Джулия была недовольна тем, что работа продвигалась крайне медленно. Ей казалось, что Сьюзен что-то делает неправильно. А Сьюзен была недовольна еще больше: «Джулия заставляла меня вести переговоры с людьми, которые при всем желании не смогли бы нам помочь. К тому же она требовала, чтобы я ежедневно отчитывалась, это просто сводило меня с ума. Мало того, она докладывала моему боссу, что я не справляюсь с порученной работой. Этого я уж точно не ожидала. Казалось, Джулия решила меня уничтожить».

Джулия пыталась отслеживать каждое движение Сьюзен, тем самым создавая искусственные помехи. Она так нагрузила девушку ненужной отчетностью, что та просто физически не успевала работать. Да и вся помощь Джулии на самом деле оказалась помехой.

 

Политика агентурной разведки

Микроменеджеры – специалисты по нестандартным способам мониторинга и сбора информации. Любой менеджер низшего или среднего звена сталкивался с тем, что его подчиненный отчитывается не только ему, но и микроменеджеру, который, поднявшись на две-три ступеньки выше по служебной лестнице, по-прежнему хочет знать, «как там без него идут дела». Многие микроменеджеры выдают свою «любознательность» за «политику открытых дверей». На деле же это обычная вербовка и внедрение агента в тыл врага.

 

Неусыпный надзор

Если речь заходит о внедрении каких-либо технологий контроля и надзора над сотрудниками, микроменеджер обычно сразу же голосует двумя руками «за». Ему необходимо держать людей на коротком поводке.

Несомненно, в обстоятельствах чрезвычайной важности и секретности работы такие технологии могут применяться. Однако микроменеджеры склонны злоупотреблять ими. В этом как раз просматривается их уверенность в том, что люди работают только под неусыпным оком надсмотрщика. За ширмой якобы необходимого надзора начальник зачастую скрывает свою нездоровую потребность контролировать каждый шаг подчиненных.

 

Нежелание сотрудничать с людьми на расстоянии

Все, что может заставить сотрудника покинуть привычное рабочее место, на котором он виден, как на ладони, будет тут же проклято микроменеджером. Если кто-либо выпадает из поля зрения вездесущего ока, его тут же обвиняют в непродуктивности. Микроменеджеру не нужны продвинутые средства связи. Ему нужно физически находиться в центре событий и проявлять видимую активность. Если он по каким-то причинам не может находиться в этом центре, то ему кажется, что без него происходит нечто очень важное. Ему начинает казаться, что связь с центром безнадежно прервана, и он остался не у дел. Справедливости ради надо сказать, что использование средств связи и работа на расстоянии действительно ослабляют контакт. И хотя многие люди показывают высокую продуктивность, работая в таких условиях, налицо и явные минусы – отсутствие обратной связи с сотрудником. Но все дело в том, что нормальный человек может мириться с этими минусами, а микроменеджер – нет.

 

Негативное воздействие излишнего контроля и бесполезной отчетности

Излишний контроль и требование бесполезной отчетности со временем начинают сказываться на продуктивности, моральном климате и отношении людей к работе. Разрушительная сила возрастает постепенно – чем дальше, тем значительнее становится наносимый ущерб.

Падение продуктивности и качества

Контроль и отчетность могут стать такими назойливыми, что у людей просто не останется времени на выполнение своих основных обязанностей. Вместо того чтобы быстро и качественно делать работу, ради которой их наняли, сотрудники тратят время на отчеты, с помощью которых начальник держит их на поводке.

Катализатор страха

В поведении людей ярче проявляются черты, мотивированные страхом. Сотрудники чаще говорят неправду, никто «не бежит впереди паровоза», становится популярным принцип «моя хата с краю», учащаются прогулы и опоздания, растет текучесть кадров, процветает подхалимаж – вот далеко не полный список последствий.

 

Тест на микроменеджмент

Есть ли у вас проблемы с излишним контролем и требованием ненужной отчетности?

Отрицательные ответы на 1, 3, 5, 7, 9, 10, 11 вопросы и положительные – на все остальные говорят о том, что Вам есть, над чем задуматься.

Скорее всего, Вы микроменеджер, если…

– Вы требуете, чтобы Вам отчитывались по электронной почте по нескольку раз в день, но не успеваете прочитать все эти письма.

– Каждый раз, когда подчиненные поднимают глаза от своей работы, они встречаются с Вами взглядом.

– Ваше любимое слово – «но».

– Вы отчитали сотрудника, который пришел с обеда на

– Пять минут позже, хотя это был его первый обеденный перерыв за две недели.

– Вы созвали совещание по поводу неправильного использования красных ручек и желтых бумажек.

– Вы поручаете что-то кому-то и через 20 минут приходите посмотреть, как идут дела.

 

Предварительный перечень признаков микроменеджмента

Вы приближаетесь ко второй части книги. Просмотрите этот перечень еще раз. Возможно, после первых шести глав ваши ответы изменятся.

С какими из перечисленных признаков микроменеджмента Вы имеете или имели дело?