В главах 7 и 8 мы проанализируем положение и возможные ответные действия объекта микроменеджмента. Будем называть его просто – Объект.

 

Не опускайте руки

Есть четыре незыблемых правила, которых нужно придерживаться при общении с микроменеджером. Все четыре являются производными одного главного – только вы ответственны за выход из данного положения. Никто не решит эту проблему за вас. Нытье и жалобы вполне объяснимы, но они ни на йоту не приближают вас к избавлению от этой напасти. К сожалению, в наше время многие предпочитают жаловаться на болезнь, вместо того чтобы лечить ее. Не стоит присоединяться к этой компании. А если это уже произошло, попытайтесь подняться над толпой и сделать шаг вперед.

Правила таковы:

– вы не обязаны быть жертвой микроменеджмента;

– не надо пытаться исправлять кого-либо;

– думайте о реальном положении вещей, а не о том, как

– должно быть;

– делайте все, что в ваших силах.

Вы не обязаны быть жертвой микроменеджмента

Жертвы – это люди, у которых нет выбора. В отличие от них, когда вы подвергаетесь микроменеджменту со стороны начальства или сослуживцев, выбор остается за вами. И здесь, и в последующих главах будут предложены стратегии поведения, которые помогут вам взять ситуацию под собственный контроль. Вам не нужно чье-либо разрешение, чтобы начать выправлять положение. Как правило, всегда есть варианты односторонних действий, которые даже не требуют сотрудничества с окружающими. Вы можете пользоваться ими на свое усмотрение.

Очевидно, самый экстремальный вариант – уйти с проблемной работы. Из всех возможных вариантов он может оказаться самым верным. Однако прежде чем выбрать именно его, попытайтесь исправить создавшееся положение. Собрать чемоданы и уйти – значит проиграть. Дезертировать. Бежать с поля боя. Если вы не сумеете выстоять сейчас, скорее всего, на новой работе вы опять станете чьей-то жертвой. Микроменеджеры есть везде, куда бы вы ни пошли.

Не надо пытаться исправлять кого-либо

Исправить микроменеджера вряд ли возможно. Изменить характер человека не в вашей власти. Если бы вы могли, вы бы давно это сделали. Что действительно в вашей власти, так это собственные реакции и поступки. Вашу личность определяют не сами события вашей жизни, а ваша реакция на эти события. Вы – это не то, что с вами происходит, а то, как вы себя ведете в той или иной ситуации.

Возможно, в том, что вы стали жертвой, есть и ваша вина. В нашей повседневной жизни мы сами приучаем людей тому, как обходиться с нами. Очень может быть, что мы поощряем развитие в людях склонности к микроменеджменту именно тем, что вовремя ее не пресекаем. Разберем следующий пример.

Аарон был высококлассным работником с ярко выраженными бунтарскими наклонностями. Когда я давал ему задания, он всегда реагировал шаблонно и предсказуемо. Он всегда жаловался, что я к нему несправедлив. Всегда ныл, что перегружен, что я заставляю его делать всю черную работу. Ему казалось несправедливым, что он якобы везет на себе весь груз обязанностей, возложенных на группу. Мне ничего не оставалось, кроме как усилить давление. Как обычно, это приносило желанные плоды: Аарон становился покладистым и исполнительным. я говорил ему: «Вы абсолютно свободны в выборе средств. Для меня главное – результат. Мне не нужны ваши жалобы. Я не вижу никакой несправедливости, и хватит об этом. Я поручаю вам тяжелую работу просто потому, что вы можете с ней справиться».

Так выработалась модель: Я даю задание – Он жалуется – Я давлю – Он покоряется. Это было похоже на танец.

Однажды Аарон пришел ко мне в кабинет. Он был очень возбужден. У него была явная истерика, он прокричал: «Надо что-то делать, так не может больше продолжаться!» «Как?» – осведомился я. Он ответил: «Вы заваливаете меня работой, я не выдерживаю этого». Я сказал: «По-моему, все идет прекрасно. Вам это, может быть, и не нравится, но меня все устраивает. Я поручаю вам работу; вы начинаете жаловаться, что не выдерживаете; я давлю на вас; вы выполняете работу. Я не вижу никаких проблем». Естественно, Аарону не нравился мой стиль управления.

Я не снимаю с себя ответственности, но Аарон сам подталкивал меня именно к такой модели отношений. Я считаю, именно Аарон научил меня, как надо им управлять.

В конечном итоге мы с Аароном разработали специальный метод, чтобы определять, когда он действительно перегружен. Отныне его работе уделялось особое внимание, по первому требованию он получал необходимую помощь. Пока Аарон не изменил свою реакцию на мой стиль управления, я обращался с ним по-старому. Но как только я увидел, что этот стиль больше не работает, я стал вести себя по-другому.

У вас есть выбор. Вы можете быть Аароном – слабаком и нытиком, а можете быть Аароном, который нашел в себе силы изменить свое поведение, чтобы сделать свою жизнь более комфортной. Прежде чем сдаваться, попробуйте реализовать эту возможность.

Думайте о реальном положении вещей, а не о том, «как должно быть»

Не стоит погружаться в болото рассуждений о том, как все было бы, если бы… Сосредоточьтесь на реальности. Откажитесь от условного наклонения. К сожалению, все мы склонны предаваться бессмысленному возмущению и тратить время и силы на размышления о наскоро созданном нами идеальном мире, где, казалось бы, все устроено так, как должно быть, а на самом деле так, как нам нравится. Фраза «Так должно быть» выражает лишь наше личное мнение, которое мотивировано ни чем иным, как собственной выгодой. Попытайтесь разобраться в реальности и не делайте подобных заявлений.

Она не должна была так со мной поступать.

В нашем отделе все должно было быть по-другому.

Он должен поменять свой стиль управления.

Не надо было мне этого делать.

Эту работу надо было делать по-другому.

Бессмысленные сожаления и жалобы лишают вас жизненных сил. Проанализируйте реально сложившуюся ситуацию. Определите манеру поведения и действия, которые, по вашему мнению, могут изменить ситуацию к лучшему. Жизнь в реальном мире может принести вам гораздо больше радости, чем жизнь в мире иллюзий.

Делайте все, что в ваших силах

Вы не можете изменить все, что вас не устраивает, многое в этом мире не зависит от вас. Выберите, с чего начать, и действуйте в тех направлениях, которые могут привести вас к желаемому результату. Ниже приводится упражнение, которое поможет вам увидеть ситуацию в перспективе.

Это пятишаговое упражнение известно как CUP-анализ. Оно очень популярно среди бизнесменов и помогает отделить контролируемые явления от неконтролируемых, а также разработать программу действий.

– ШАГ 1: Составьте список всех позитивных и негативных факторов, которые влияют на вашу способность выполнить работу.

В него должны быть включены факторы, относящиеся к наличию необходимых ресурсов в компании, профе-сиональных навыков и возможности обучения, а также факторы, связанные с вашей личной жизнью. Кроме всего прочего, в этот список попадут и факторы проявления микроменеджмента со стороны ваших начальников и сослуживцев. Попытайтесь составить как можно более полный перечень, будьте внимательны и скрупулезны. Вы должны насчитать не менее 25 позиций.

– ШАГ 2: Классифицируйте все эти факторы, используя критерии CUP-анализа.

«С» – факторы, которые полностью находятся под вашим контролем (Control).

«Г» – неконтролируемые (Uncontrollable) вами факторы.

«Р» – факторы, на которые вы можете влиять хотя бы отчасти (Partial control). Это самая обширная категория, в которую входят факторы с различной степенью контролируемости – от высокой, но не полной, до минимальной. В любом случае даже частичный контроль означает, что вы можете влиять на действие данного фактора.

Если склонность ваших боссов или сослуживцев к микроменеджменту относится к категории «U» (нечто абсолютно неконтролируемое), то ваша реакция на их поведение – к категории «С» или, во всяком случае, «Р» (на самом деле никто из нас не может полностью контролировать свои реакции). Таким образом, на каждое неподвластное вам проявление микроменеджмента вы можете выдать частично контролируемую реакцию.

Обычно анализ показывает следующее: очень мало факторов попадает в категорию «C». Это нормально, в жизни вообще не так много вещей, которые мы можем полностью контролировать. В «C» попадают факторы, абсолютно прогнозируемые, полностью находящиеся в нашей власти. «С» – это сфера вашей компетенции. Если вы добиваетесь успеха в том, что от вас зависит, значит вы компетентны. Если нет, пеняйте на того, кого видите в зеркале.

Вероятно, вы насчитаете небольшое количество факторов, попадающих в категорию «U» (неконтролируемые). Наличие большого числа таких факторов говорит о том, что ваше положение близко к положению жертвы. Неконтролируемость ситуации может быть действительной или мнимой. Жалея самих себя, мы внушаем себе, что бессильны что-либо сделать. Иногда проще признать себя жертвой и таким образом полностью освободиться от всякой ответственности за свою судьбу. Положение жертвы может быть удобным. Если же ситуация действительно совершенно вам не подвластна, подумайте о смене работы. Этот ход всегда есть в вашем распоряжении. Если в категорию «U» попало слишком большое количество факторов, пожалуйста, проведите анализ еще раз. Если даже после этого количество неконтролируемых факторов не убавилось, возможно, пришло время радикальных действий.

Обычно бывает очень много частично контролируемых факторов (P). Это означает, что имеются неплохие шансы на успех. Вообще залогом успеха в современном бизнесе является умение отдельных людей, групп и организаций грамотно манипулировать частично управляемыми факторами. Как правило, именно это умение отличает преуспевающего человека от неудачника. Когда вы видите частично контролируемый фактор, у вас появляется выбор. Вы можете опустить руки и промямлить: «Бедный я, несчастный. Я ничего не могу с этим поделать». Или вы можете сделать все, что в ваших силах, чтобы взять этот фактор под контроль и извлечь максимум пользы из создавшегося положения.

– ШАГ 3: Определите неконтролируемые факторы и двигайтесь дальше.

Если они действительно неконтролируемые, то вы ничего не сможете с ними сделать. Каждый раз, когда вы будете переживать из-за них или пытаться на них влиять, вы будете попусту терять время и силы. Это пустая трата самого ценного вашего ресурса – вас самих. Сделайте неконтролируемым факторам ручкой. Осознайте их и забудьте о них. С ними нечего делать.

– ШАГ 4: Составьте хит-парад частично контролируемых факторов. Критерии – важность и срочность. Воспользуйтесь этим шаблоном:

1 – предельная срочность. Это значит, что данный фактор можно (или нужно) брать под контроль немедленно;

2 – средняя срочность (от полугода до года). Лучше, конечно, не мешкать, но можно и подождать – время есть;

3 – низкая срочность (год и более). Данным фактором вы всегда успеете заняться. Важность и срочность его невелики.

Учтите, что частично контролируемый фактор (P-фактор) может состоять из нескольких элементов, каждый из которых может быть 1, 2 или 3 категории срочности.

– ШАГ 5: Разработайте и начните проводить в жизнь стратегию воздействия на частично контролируемые факторы 1, 2 и 3 категорий.

В конце этой главы и главы 8 вы сможете познакомиться со стратегиями, которые наверняка вам пригодятся. Выберите наиболее соответствующую вашей ситуации; не всякая стратегия может вам подойти в каждом конкретном случае.

Главное – быть последовательным в выполнении намеченных действий. Если вы бросите дело на середине пути, то не добьетесь сколько-нибудь значимого результата. Надо быть активным и предприимчивым, идти на риск, если вы хотите изменить свое плачевное положение. Скорее всего, с первой попытки успех не придет.

К сожалению, многие подумают, что эти стратегии подходят кому угодно, только не им самим. Другие же сочтут, что не смогут ими правильно воспользоваться. Третьи будут считать, что у них «уникальные» микроменеджеры, не такие, как у других. Все эти рассуждения ведут к поражению. Ничего не предпринимать, потому что стратегия не подходит, – это тоже стратегия, причем безопасная, не связанная ни с каким риском. К сожалению, с ее помощью ситуацию не исправишь.

Перемены всегда подразумевают возможные риски. Если вы действительно хотите перемен, продолжайте читать.

Арсенал стратегий, возможностей и ответных действий начинается с разведки.

 

Разведка

Попытайтесь проникнуть в самую суть проблемы и понять мотивы поведения микроменеджера. Главное при этом – ставить свои вопросы так, чтобы получать значимые, информативные ответы. Нет никакой гарантии, что ваш начальник с радостью пойдет с вами на диалог и будет с готовностью отвечать на все вопросы; и все же попытка – не пытка. Если вам удастся понять, чего именно он хочет избежать или достичь, вы сможете предложить ему альтернативный способ добиться своего.

Я не советую вам лезть на рожон с вопросами типа: «А вам непременно надо быть микроменеджером?» Скорее всего, это вызовет спонтанную реакцию отторжения и защиты. Есть три области продуктивного вопроса: интересы, результаты и возможности.

Интересы

Попытайтесь нащупать истинные интересы, которые преследует микроменеджер, и понять что для него важнее всего.

– Преследовать собственные политические интересы или чужие?

– Выслужиться самому или сделать так, чтобы управление, отдел, группа выглядели хорошо в чьих-то глазах? Продемонстрировать всем, что он первоклассный лидер, у которого все под контролем?

Как правило, интересы руководителя лежат гораздо глубже, чем контроль над деятельностью подчиненных. Понимание этих интересов поможет вам правильно выстроить свое взаимодействие с начальником и частично нейтрализовать его склонность к микроменеджменту. Вам проще будет стать его партнером, если будете знать, чего он добивается. Старая истина гласит, что всякая работа – это только средство достижения личных целей.

Все мы – секретные агенты собственного «я», и микроменеджер в этом плане вовсе не исключение. Однако наши тайные замыслы, хотя и всегда эгоистичны, далеко не всегда злы и коварны. Попытайтесь понять именно замыслы руководителя и делайте так, как считаете правильным и нужным, чтобы помочь ему реализовать их.

Следующие наводящие вопросы (или им подобные) могут оказаться очень кстати.

– Кроме самой работы, какие еще моменты нужно учесть?

– Есть ли какие-нибудь подводные камни, о которых мне надо знать?

– Как следует действовать, чтобы наилучшим образом соблюсти ваши интересы (интересы организации)?

– Кроме времени и денег, нужно ли учитывать еще и особые интересы кого-либо?

Результаты

Какой именно результат важен для микроменеджера? Обычно это что-то вполне определенное. Результат может быть и негативным. Попытайтесь выяснить, каких последствий он стремится избежать – это гораздо существеннее, чем те цели, которые он афиширует. Может быть, ваш начальник боится за грядущий отчет, который для него гораздо важнее самой работы.

Попробуйте обратиться к нему с такими вопросами.

– Есть ли у нас конкуренты, о которых мне следует знать?

– Какой результат наиболее желателен?

– Что может привести к негативным последствиям?

– Какого результата надо избегать?

– Как должен выглядеть конечный результат?

Возможности

Прояснив интересы и результаты, предложите возможные способы их достижения. В этом и состоит тактика борьбы с микроменеджментом. Если микроменеджер – единственный, кто знает свои интересы и желаемый/нежелательный результат, он будет в корне пресекать любые попытки управлять движением к цели. Однако если вы посвящены в его интересы и цели и знаете все правила и нюансы игры, то становитесь его партнером в поиске решения. Микроменеджер отнесется к вашим рациональным предложениям с большим доверием, если ему будет казаться, что эти предложения не противоречат его интересам и целям.

Задайте начальнику такие, например, вопросы.

– Какие методы работы лучше всего соответствуют интересам и результатам, о которых мы говорили?

– Как я могу принести наибольшую пользу в соблюдении этих интересов?

– Я бы посоветовал вот эти варианты.

– Что вы об этом думаете?

– Сколько вообще есть способов решения этого вопроса?

Не забывайте объяснять, что новые методы служат более четкому соблюдению его интересов. Если альтернативный подход окажется не менее эффективным и при этом снизит вероятность нежелательных последствий, возможно, он будет принят микроменеджером.

Это зондирование почвы поможет вам стать союзником микроменеджера и избежать роли врага. Вы станете его правой рукой. Если вы выразите желание помогать ему в достижении его целей, он уже не захочет действовать в одиночку.

По возможности, не сводите свои советы и рекомендации к единственной тактике. Предлагайте несколько вариантов (лучше всего три) и вовлекайте микроменеджера в дискуссию о том, какой вариант является оптимальным. Такой процесс позволит ему присвоить себе авторство. Последнее слово – за ним, значит никто не оспаривает его авторитет. Хотя это и ваше предложение, он, возможно, будет рад выдать его за свое.

Остерегайтесь сразу предлагать микроменеджеру нововведения, предполагающие некую степень риска. Начинайте с малого. Неразумно влезать со своими советами в рискованные дела. Любая ошибка будет стоить вам очень дорого. Этот перестраховщик, скорее всего, не захочет идти на риск и уйдет в глухую оборону, как только увидит в ваших действиях попытку вторжения на его территорию. Гораздо спокойнее он отнесется к вашему участию в каких-либо незначительных, не связанных с риском делах.

Предлагая усовершенствования, которые позитивно скажутся на результатах в незначительных делах, вы постепенно наберете обороты. Добившись успеха несколько раз, начинайте предлагать свою помощь в решении более серьезных проблем – теперь к вам уже наверняка прислушаются.

 

Стратегии, возможности и факторы осведомленности

Эффективность ответа микроменеджменту полностью зависит от выполнения следующих условий.

– Необходимо помнить о стремлении микроменеджера во всем побеждать

Очень важно правильно оценить, стоит ли игра свеч. Вам придется решать, когда плыть по течению, а когда оказывать сопротивление. Микроменеджер обычно ввязывается во все схватки. Не пытайтесь состязаться с ним, иначе сами превратитесь в бойца. С самого начала проявляйте твердость только тогда, когда это может принести вам ощутимую пользу. После того как вы несколько раз добьетесь успеха, и ваш начальник поймет, что вы не представляете для него угрозы, ваши с ним отношения начнут стремительно улучшаться.

Если вы все-таки решили настоять на своем, избегайте открытого противостояния с микроменеджером. По возможности, используйте его позицию как плацдарм для своих действий. В большинстве случаев в своих решениях вы должны учитывать его рекомендации.

Вам не следует бесконечно соглашаться и уступать своему руководителю, хотя в некоторых случаях он обязательно должен насладиться выигрышем.

Соперничество и противостояние, как правило, непродуктивны. Они только вызывают раздражение руководства и очень быстро переходят в настоящую борьбу. Помните разницу в восприятии «но» и «и». Если ваш ответ микроменеджеру всегда начинается с «но», то вы быстро придете к конфликту. А «и» позволит развить его идею в нужном вам направлении.

Как ни парадоксально, но именно согласие позволяет возражать. Не допускайте споров. Всегда говорите начальнику, что он прав, а потом добавляйте к его словам свои идеи. Ваше влияние сильно возрастет, если вы представите свой вклад в общее дело как «довесок» к вкладу своего руководителя. Пойте с ним дуэтом, но не пытайтесь его перепеть.

Следует вовлекать микроменеджера в совместные гипотетические рассуждения

Для ослабления давления микроменеджера переводите разговор в гипотетическую плоскость. Используйте следующие вопросы.

– Теоретически существуют другие способы решения этой проблемы?

– А существует ли другой взгляд на эту проблему?

– Если представить себе, что эта стратегия оказалась ошибочной, что мы тогда можем предпринять?

– Объясните мне: существует ли какая-нибудь еще стратегия для решения подобных задач, и если да, то в чем она заключается?

Подобные вопросы позволяют микроменеджеру отойти от привычных штампов, избавляют его от ощущения надвигающейся угрозы. Ему не надо отстаивать свою точку зрения, а вы не противоречите ему и не бросаете вызов. Вы не ставите под сомнение его компетентность, вы просто жаждете знаний. Гипотетические рассуждения стимулируют его мыслительный процесс, освобождая от необходимости защищать свою правоту. Обычно руководители с удовольствием поддерживают такие беседы на несколько отвлеченные темы.

Никогда не действуйте через голову микроменеджера

У вас может возникнуть искушение решить проблему в обход нерадивого начальника, сообщив, например, о его «подвигах» вышестоящему начальству. Будьте осторожны, это очень рискованное предприятие. Люди не любят, когда их задвигают, особенно микроменеджеры, с их страхом, тягой к комфорту и вечной неразберихой. Если вы все-таки решились на этот шаг, готовьтесь к вспышке гнева и беспощадной мести. Это будет ваш ход ва-банк, а в случае неудачи вам, скорее всего, придется вообще уйти со сцены.

В главе 8 мы рассмотрим конкретные стратегии эффективного противостояния микроменеджменту.

 

При общении с микроменеджером вам также пригодятся следующие дополнительные стратегии. Будь это начальник или сослуживец, такие стратегии работают на вас. На деле одни из них могут оказаться более эффективными, чем другие, но не следует сразу настраиваться на поражение. Не испробовав стратегию, нельзя делать вывод о том, что она не работает.

 

Не производите впечатление инертности и пассивности

Микроменеджер мгновенно заполняет образовавшийся вакуум, даже мнимый. Если он почувствует, что на каком-то отрезке работы затухает активность, нет заметного движения вперед, наступает застой, он тут же попытается расширить свое влияние, взять это дело под личный контроль, чтобы стимулировать вашу активность. Зачастую возникающее ощущение застоя вызвано недостатком информации о вашей деятельности или о прогрессе в вашей работе. Когда микроменеджер спокоен и уверен в том, что

– каждый занят своим делом,

– работа идет,

– приоритеты всем ясны и сроки соблюдаются,

проявления микроменеджмента сходят на нет. Помогите ему достичь этого состояния покоя и уверенности следующим образом.

Трехэтапный процесс

Отношения с микроменеджером можно условно разбить на три этапа.

1. Предупреждение его желаний.

2. Предупреждение его желаний.

3. (Догадайтесь с трех раз).

Предупреждение желаний – это, пожалуй, самая продуктивная линия поведения при столкновении с микроменеджментом. Выясните, какая информация нужна вашему начальнику, чтобы он мог чувствовать себя уверенно и спокойно, и начинайте в избытке поставлять ему эти данные.

«Бегите впереди паровоза». Сами сообщайте ему обо всем. Не ждите, пока он вас спросит. Действуйте первым, чтобы предотвратить его разрушительное порывы.

Приведем несколько наиболее эффективных способов предупреждения желания микроменеджера.

 

Отчет в понедельник утром

Он представляет собой краткое описание текущей рабочей ситуации и план ваших основных мероприятий. Такой отчет говорит о многом.

– Понимание. Вы демонстрируете свое понимание приоритетных задач и способов их решения. Это дает микроменеджеру уверенность в том, что вы знаете и помните обо всем необходимом. Он может быть спокоен.

– Заверение. Ваш начальник убеждается, что вы уделяете повышенное внимание именно тем вещам, которые его больше всего волнуют. Ему больше не надо прибегать к микроменеджменту поскольку вы – его правая рука, которая держит все под контролем. Это делает его жизнь комфортнее и освобождает от страха.

– Соблюдение сроков. Вы осознаете взаимосвязь всех событий и помните о крайних сроках, в которые надо уложиться. Когда надо, вы поднажмете, чтобы не нарушать договоренности и все сделать вовремя.

 

Светофор

Это список ваших приоритетных задач, разбитый на три цветовые категории.

– Зеленый. Означает, что вашему движению вперед ничто не препятствует, путь свободен.

– Желтый. Надо быть очень осторожным. «Кажется, возникли проблемы, и мне понадобится помощь. Возможны осложнения».

– Красный. Стоп, машина. «Что-то сломалось, дальше двигаться нельзя. Надо как можно скорее обсудить это».

Если ситуация попадает в «желтую» или в «красную» категорию, назначьте встречу и все обсудите. Приготовьтесь к допросу с пристрастием. Продемонстрируйте четкое и правильное понимание ситуации (очевидно, чем реже включается желтый или красный свет, тем лучше).

 

Начало и конец

Лично или по электронной почте, как угодно, но всегда своевременно докладывайте микроменеджеру о начале и конце работы над чем-либо. Знание того, что вы уже приступили к решению вопроса, успокоит его. Сообщение о выполнении задания – воодушевит, принесет ощущение, будто бы «гора свалилась с плеч».

Демонстрируйте и документально фиксируйте свою занятость в отсутствие микроменеджера

Микроменеджеру свойственно думать, что люди перестают добросовестно работать, как только видят, что за ними нет надзора. Докажите ему обратное. В его отсутствие не расслабляйтесь, напротив – поддайте жару. Когда он вернется, сделайте доклад о проделанной работе (например, составьте отчет на одну страницу с условным названием «Как я провел время в ваше отсутствие»).

У вас будет совершенно понятное искушение расслабиться и, соответственно, снизить продуктивность на время отсутствия начальника. Боритесь с этим искушением. Если вы ему поддадитесь, начальник сразу поймет, что его опасения не напрасны, поскольку он считает, что стоит ему отлучиться на несколько дней, как для коллектива наступает праздник. Вы станете живым доказательством его правоты, а тиски давления сожмутся еще теснее.

Сообщайте о своих успехах и своевременно выполненной работе

Документально фиксируйте свои успехи. Не упускайте ни единой возможности информировать микроменеджера о вовремя и правильно сделанной работе. Если вас попросят поднажать, немедленно отчитайтесь, сколько уже сделано и что осталось. Делая все отчеты, не рассчитывайте, что начальник всегда будет уделять этому внимание. Главное, чтобы он знал, что у вас все идет так, как надо. «Молчание в эфире» может быть истолковано как признак вашей неудачи, пассивности, безответственности.

Лайза почувствовала, что тучи над ней сгущаются. Ее стали все время спрашивать о работе, которую она уже сделала. Коллеги обвиняли ее в том, что она не следует указаниям начальника, а это было неправдой. Дошло до того, что и она, и ее руководитель не могли скрыть недовольства по отношению друг у другу. Лайза попыталась в одностороннем порядке решить эту проблему. «Каждую пятницу в конце рабочего дня я представляла отчет о проделанной за неделю работе. Я поняла: директор просто не знал о том, что работа выполняется. Я назвала отчет «Достижения и проверка результатов», в котором в максимально краткой форме стала излагать свои основные итоги работы за неделю. Я сообщала также о результатах проверки собственной работы и о выполнении заданий, которым директор просил уделить особое внимание. Отчет состоял из трех колонок: «Ваше требование», «Мои действия», «Результат».

Далее Лайза рассказывает: «Прошло несколько недель, в течение которых я продолжала составлять отчеты о достижениях и проверке результатов, и я увидела, что он успокоился. Это было потрясающе! у меня было чувство, как будто я, наконец, вырвалась на волю. Кроме всего прочего, этот отчет реально помогает мне в работе, позволяет подвести черту под тем, что сделано за неделю, и полностью расслабиться и забыться на выходные.

 

Старайтесь не превратиться в мишень

Не дайте микроменеджеру поймать вас на оплошности.

Исключите использование служебной техники в личных целях

Большинство нарушений рабочего распорядка связано сегодня с неправомерным использованием служебной техники: прогулки по Интернету, личные разговоры по служебному телефону и т. д. (иногда сотрудники фактически ведут свой бизнес, используя служебные средства связи).

Знайте, что микроменеджер постоянно охотится за подобными нарушениями. Не превращайтесь в его мишень. Ваши просчеты элементарно отслеживаются. Просто не допускайте их. Докажите своему начальнику, что и в этом смысле он может быть за вас спокоен.

Соблюдайте рабочий распорядок

Микроменеджер ревностно следит за соблюдением распорядка. Прежде чем поздороваться с вами, он посмотрит на часы, чтобы проверить, не опоздали ли вы. Если вы вернулись позже, чем положено, с обеденного перерыва, он обязательно об этом узнает. Это закон жизни, ничего не поделаешь. Постарайтесь к этому приспособиться. Опаздывать на работу в условиях микроменеджмента – это просто глупо. Ведь рабочий распорядок существует не просто так – он зачем-то нужен. И его соблюдение – это одно из условий вашего трудоустройства. Вы согласились на данную работу, и это значит, что вы автоматически согласились соблюдать установленные в вашей компании правила.

Если вы используете рабочее оборудование и технику не по назначению и нарушаете распорядок, то тем самым лишь подтверждаете худшие подозрения микроменеджера. Он сделает вывод, что за вами просто необходимо установить постоянный и пристальный надзор.

 

Встаньте на защиту своего рабочего времени

Приведем три способа защиты своего рабочего времени от вторжения микроменеджера.

– Обсуждайте с ним сроки сдачи работы. Будьте инициатором этих разговоров. Если вы будете медлить, микроменеджер сам установит вам срок. Возьмите инициативу в свои руки. Предлагайте удобные вам даты, пока он не загнал вас в слишком тесные временные рамки.

Называйте реальные даты, к которым вы сможете сдать работу, например: «Я могу сделать это к среде». Не упоминайте сроки, которые для вас неприемлемы: «Я не могу это сделать прямо сейчас». Лучше сказать: «Я возьмусь за это, как только покончу с тем», вместо того чтобы говорить: «Я не возьмусь за это, пока не закончу то».

– Используйте технику ПСД (Понимание, Ситуация, Действие).

П – «Я понимаю, как это важно. Мне не терпится заняться этим».

С – «У меня сложилась следующая ситуация. Вот три дела, которые я должен сегодня сделать до конца рабочего дня».

Д – «Какие действия я должен предпринять? Какое из этих дел я могу отложить до завтра, чтобы выполнить ваше задание?» Или: «Могу предложить такой план действий. Я начну работать над этим в первой половине дня, и к трем часам все будет готово». (Всегда первым называйте сроки).

Всегда ли техника ПСД срабатывает? Нет. Ничто не может быть эффективным всегда. Но даже если она срабатывает в одном случае из десяти, это уже кое-что.

– Относитесь серьезно к совещаниям. Подготовьтесь. Определите, какая информация нужна вам, а какую могут запросить у вас.

Не сбивайтесь с темы и не позволяйте это другим. Сосредоточьтесь и призовите к этому окружающих.

Не впадайте в панику. Раз уж собрание неизбежно, извлеките из него максимум пользы. Не демонстрируйте желания поскорее покончить с этим. Это только спровоцирует микроменеджера продлить собрание.

Предлагая продолжить решение вопросов в рабочем порядке, вы получаете хороший шанс избежать необходимости созывать еще одно совещание. Скажите:

«Я суммирую все, о чем мы здесь говорили, и разошлю всем по электронной почте сегодня к концу дня».

Если это возможно, старайтесь решать конкретные вопросы с конкретными людьми, чтобы не надо было лишний раз организовывать официальное совещание.

 

Четко определяйте для себя ожидания начальника

Как уже отмечалось ранее, ожидания микроменеджера часто меняются. Это приводит к путанице. А путаница и есть одна из главных причин появления микроменеджмента.

Существует несколько способов добиться от него относительной четкости в том, что конкретно он от вас в итоге хочет получить.

Определите приоритеты

После каждого разговора с микроменеджером у вас должно складываться четкое представление об установках и первоочередных задачах. Многие для удобства пользуются условными обозначениями – цифрами, цветом или словами. У всех должно быть единое понимание данных символов.

Символ «1», красный цвет или слова «первоочередная задача» означают: «Выполнить это задание, прежде чем сделать следующий вдох».

Символ «2», зеленый цвет или слова «несрочное задание» означают, что это может подождать, поскольку есть небольшой запас времени.

Символ «3», голубой цвет или слова «долгосрочное задание» означают, что можно не торопиться, так как крайний срок наступит через месяц или еще позже.

Поскольку вам все-таки необходим «следующий вдох», то к тому, что обозначено символом «1», красным цветом или словами «первоочередная задача», надо приступить немедленно. Все, что отмечено зеленым или голубым цветом, также является важным, но не приоритетным на данный момент. Прежде чем приступить к решению этих задач, можно заняться другими, еще более важными делами.

Еще один прием – в конце разговора попросить микроменеджера обозначить приоритеты и указать очередность выполнения задач. Например.

Вы сейчас обозначили четыре задачи. Как бы вы их расположили в порядке значимости и срочности?

Какое из этих трех заданий должно быть выполнено первым, а какое – последним?

Из всего перечисленного что не требует немедленного выполнения?

Следите за изменением приоритетов и сроков

Приоритеты и сроки всегда сдвигаются. То, что было № 1, становится № 2 и наоборот, в зависимости от конъюнктуры. Вам нужно научиться распознавать эти изменения.

Вы должны при каждом удобном случае интересоваться у руководителя: «Нет никаких изменений? Порядок и сроки остаются прежними?» Не ждите, когда он сам сообщит вам об изменениях. Обращайтесь к нему с подобными вопросами по нескольку раз в день. Неважно, формальный разговор или нет, никогда не мешает сказать волшебные слова: «Нет никаких изменений? Порядок и сроки остаются прежними?»

Когда приоритеты и сроки меняются, а это обязательно происходит, постарайтесь выяснить, как это может отразиться на остальных делах, за которые вы отвечаете. Пригласите микроменеджера поучаствовать в составлении вашего плана работы.

Я вижу, что приоритеты поменялись. Что мне предпринять, чтобы побыстрее справиться с новым заданием?

Раз это уже не так важно, к чему мне лучше теперь приступить?

Я отложу дела, чтобы заняться этим. Учтите, что вся другая работа будет временно приостановлена.

Определитесь с критериями успеха

Как мы уже не раз убеждались, очень трудно соответствовать ожиданиям, которые неизвестны. Помогите менеджеру определить и ясно сформулировать свои требования. Как правило, у вашего начальника нет желания специально оградить вас от информации, просто зачастую он сам не до конца понимает, чего хочет. Очень важно помочь микроменеджеру определить критерии, по которым он будет оценивать результат. Ясное понимание критериев – вот ключ к тому, чтобы выполненная работа соответствовала ожиданиям.

Задайте микроменеджеру следующие вопросы. Ответы на них могут вам помочь.

По каким критериям вы будете оценивать результат работы?

Помогите мне понять, что будет считаться успешным результатом?

Назовите мне три критерия, по которым вы будете

Оценивать результат, из них два – очень важных и один – самый важный.

В прошлый раз, когда мы делали похожую работу, самым важным было_________. сейчас аналогичный случай?

Я понимаю, что важны все три компонента, но какой из трех все-таки наиболее важен – время, деньги или качество?

Ведите протокол ваших разговоров

Если это не запрещается, то конспективно фиксируйте все, о чем шла речь во время ваших разговоров с микроменеджером и ненавязчиво напоминайте ему об этом, скажем, в виде сообщений по электронной почте. Начинаться такие сообщения могут следующим образом.

Здесь отражено мое понимание того, что я должен сделать.

Вот краткий итог нашей с вами беседы.

Это краткое изложение того, как я понимаю нашу задачу.

Проверьте, правильно ли я понял ваши рекомендации.

Для того чтобы избежать недопонимания, лучше документировать все, что только можно. Постарайтесь ликвидировать как можно больше пробелов в своем преставлении об ожиданиях, приоритетах и сроках выполнения работы. Если все это будет зафиксировано вами в виде своего рода протокола, то микроменеджеру вносить изменения будет уже значительно труднее (хотя и по-прежнему возможно) в ходе работы.

Совершенно очевидно, что информация играет ключевую роль в отношениях с микроменеджером. Охотьтесь за ней, предоставляйте ее, берите информационную инициативу в свои руки.

 

Самостоятельность / согласование / решения

При общении с микроменеджером ваша цель – сократить количество решений, требующих обязательного с ним согласования, чтобы выйти на тот уровень самостоятельности, который соответствует вашей должности. Конечно, вам не удастся полностью избавиться от необходимости получать одобрение начальника своих шагов, и ваша самостоятельность в принятии решений не будет абсолютной (вряд ли вам это понравилось). Но ситуация может стать частично контролируемой, то есть у вас появится возможность что-то менять и влиять на результат. Приведем несколько полезных приемов.

Учитесь у других

Если у других сотрудников вашей компании гораздо больше самостоятельности, чем у вас в аналогичных ситуациях, то узнайте, почему. Только сразу отбросьте следующие версии: «Я неприятен боссу как личность. Он несправедлив ко мне».

Чем другие сотрудники или их ситуация отличаются от вашей? Вы можете что-то изменить в своем поведении? Используйте опыт окружающих.

Необходимость и ваши желания

Вам придется постоянно бороться за независимость. Микроменеджер будет стараться отнять у вас право на принятие решения. Вы готовы его отстаивать? Здесь важно отличить то, что вам нужно, чтобы повысить эффективность вашей работы, от того, что вам хотелось бы иметь. То, что вам нужно, определяется рабочими процессами и эффективностью. То, что вы хотите, продиктовано вашим эго и связано с проблемой самоконтроля, о которой мы говорили в главе 2.

Ключевыми являются следующие вопросы.

– На какой уровень самостоятельности вам необходимо подняться, чтобы повысилась эффективность вашей работы?

– Насколько серьезны потери времени, вызванные необходимостью ждать, пока кто-то одобрит ваше решение?

– Какая часть вопросов, которые вы раньше не могли решать без санкции начальника, теперь полностью находится в вашей компетенции?

– Возможно, одобрение ваших решений руководителем необходимо ему для проверки вашей работы? Если действительно это так, то как можно избежать временных потерь?

Ваши ответы на эти вопросы дадут ценный материал для обсуждения с микроменеджером. Цель – найти такие способы сообщения ему требуемой информации, которые не снижали бы эффективность вашей работы.

Поступательный рабочий процесс или выполнение разных и необычных заданий

Выполнение последовательных заданий и реализация повторяющихся проектов дадут вам возможность привести в соответствие уровень ваших обязанностей с уровнем самостоятельности в принятии решений. Выполнение нестандартных и чрезвычайных заданий микроменеджер, скорее всего, будет контролировать особенно пристально. Проанализируйте задания, которые повторяются, и определите, каким образом построить процесс их выполнения, чтобы сократить время на согласования и расширить зону вашей самостоятельности в принятии решений.

Терри работала в административном управлении одного правительственного учреждения. Ее работа заключалась в основном в оформлении документов на оплату чиновникам командировочных, выдачу авансов и возмещение деловых расходов. Обычно она набирала кипу заявлений и несла их на утверждение начальнику управления, а тот уже принимал решение – удовлетворить запрос или отказать. Это был мучительный процесс, который шел с невероятными проволочками. Работники учреждения, которым нужно было отправиться в командировку или получить деньги в оплату произведенных ими расходов, всегда были недовольны и жаловались. Если заявления на выдачу командировочных не рассматривались вовремя, то поездки приходилось отменять. Это сказывалось на взаимоотношениях с клиентами учреждения.

У начальника Терри было много других дел, которые казались ему гораздо важнее. Он не считал, что командировочные расходы – такое уж серьезное дело.

Правда, к своевременной оплате своих расходов он относился вполне уважительно. В результате у Терри разрывался телефон и переполнялся почтовый ящик: сотрудники требовали, чтобы их заявления были рассмотрены. Все, что она могла ответить, – «Я посмотрю, что можно сделать».

Однажды она решила взять инициативу в свои руки и стала отслеживать, сколько запросов удовлетворялось без задержек, а сколько – отклонялось или тормозилось. После того как Терри обнаружила, что проблемы возникали только в трех процентах случаев, она проанализировала, каковы были наиболее общие причины отказа. Результаты оказались любопытными.

– 1. Частота поездок (если сотрудник отправлялся в командировку чаще двух раз в квартал или четырех раз в полгода).

– 2. Слишком большая сумма (сотрудники стремились купить авиабилеты первого класса или поселиться в пятизвездочном отеле).

На основании этих открытий Терри предложила своему боссу следующее: «Разрешите мне самостоятельно утверждать оплату командировочных расходов, если периодичность командировок не превышает двух раз в квартал или четырех раз в полгода. Все, что выходит за эти рамки, я принесу на утверждение лично вам». Еще она попросила дать ей право рассматривать заявления на выплату командировочных, размер которых не превышает определенный уровень. Для того чтобы обеспечить соблюдение этого соглашения, она предложила ежемесячно представлять своему начальнику отчет по всем утвержденным ею расходам и командировочным. Таким образом, начальнику оставалось рассматривать заявления только в исключительных случаях. Все, что укладывалось в рамки установленной политики по командировочным расходам, уже не требовало его утверждения.

И Дед Мороз принес ей подарок! Начальник согласился. Волокита с утверждением командировочных резко сократилась. Инициатива Терри позволила провести реформу, которой все так долго ждали.

Во второй части книги вам было предложено познакомиться с некоторыми стратегиями и тактиками, которые вы можете взять на вооружение, чтобы ослабить воздействие на вас проявлений микроменеджмента со стороны других людей.

Еще раз хочется повторить, что, возможно, вам и не удастся скорректировать их поведение, но зато вы сумеете изменить свою реакцию на это поведение.

Вы не жертва.

Исходите из реальной ситуации, а не из того, какой она должна быть. Не надо никого исправлять.

Влияйте на то, что находится в сфере вашего влияния.

В третьей части мы рассмотрим проблему несколько с другой стороны – как самому ненароком не превратиться в микроменеджера.

 

Очевидные симптомы микроменеджмента

У начальства

1. Вы не распоряжаетесь своими временем и силами.

2. Начальство постоянно отрывает Вас от работы.

3. В Вашей компании (отделе, подразделении) постоянный кризис, и Вам некогда заниматься своей основной работой.

4. Поручая Вам какую-нибудь работу, руководитель произносит фразы, подобные этой: «Ты это сделаешь, потому что я так велел, а я – твой начальник».

5. Перемены в компании зачастую диктуются соображениями удобства и выгоды для начальника.

6. Вы без всяких объяснений получаете от начальника указания, которые противоречат существующим в компании правилам и процедурам.

7. Менеджеры полностью контролируют то, как выполняется работа.

8. Когда проводятся какие-либо перемены, наверху за Вас определяют, как к ним лучше адаптироваться.

9. Проблемы решаются старыми проверенными способами.

10. Ваши обязанности и уровень ответственности не соот-вествуют той власти, которая у Вас есть.

11. Прежде чем реализовать даже самые мелкие решения, нужно обязательно получить одобрение начальника.

12. Требования начальника и его представления о конечном результате не всегда бывают понятными.

13. Вы тратите уйму времени на составление отчетов, которые совершенно точно никто не читает.

14. Эти отчеты содержат массу ненужной информации, которую, тем не менее, положено в них включать.

15. Вы составляете так много отчетов, что у Вас не хватает времени на свою работу.

16. Задание, которое Вы получаете от начальника, зачастую не сопровождаются необходимыми разъяснениями и информацией.

17. Вам часто поручают «грязную», несущественную и скучную работу.

18. Начальство регулярно пропускает мимо ушей Ваши предложения и идеи.

19. Вы обязаны присутствовать на совещаниях и собраниях, которые не имеют к Вам и Вашей работе никакого отношения.

20. Принципы принятия решений туманны и изменчивы.

Если Вы можете с уверенностью сказать, что сталкивались хотя бы с шестью из перечисленных явлений, то это означает явное присутствие микроменеджмента.

У сотрудников и коллег по работе

1. Коллеги часто отрывают Вас от работы, чтобы попросить о помощи?

2. Случается так, что они зачастую отнимают у Вас время без необходимости?

3. Вам приходится отрываться от своей работы, чтобы помочь людям из тех подразделений, к которым Вы вообще не имеете отношения?

4. Случается так, что Ваши сотрудники начинают Вам мстить, если Вы не поддерживаете их предложения и идеи?

5. Вашим коллегам важнее одержать победу, чем прийти к компромиссу?

6. Ваши предложения часто высмеивают или отклоняют?

7. Случается так, что Ваши коллеги настаивают на том, чтобы Ваша совместная работа была выполнена именно так, как они считают нужным?

8. Старые методы одерживают победу над инновационными подходами и креативностью?

9. Бывает так, что всякое сотрудничество прекращается, когда Вы начинаете выступать с рациональными предложениями?

10. Кто-либо из Ваших коллег требует от Вас, чтобы Вы сначала поинтересовались его мнением, прежде чем предпринимать какие-то шаги в своей работе?

11. Кто-либо из Ваших коллег вмешивался в Вашу работу без вашего ведома?

12. Кто-либо принимал без Вашего ведома решения, последствия которых сказались на эффективности Вашей работы?

13. Случалось так, что во время совместной работы определялся неформальный лидер, который явно доминировал при сборе готовых результатов?

14. Кто-либо делает неуместные замечания по поводу Вашего рабочего распорядка, а также соответствия Ваших действий правилам и политике компании?

15. Случалось так, что кто-то докладывал начальству о Ваших неудачах или несогласии прежде, чем это сделали Вы сами?

16. Бывает так, что кто-либо слишком часто меняет правила игры при совместной работе?

17. Случалось Вам наблюдать, как кто-либо слишком ревностно оберегает неприкосновенность своего участка работы?

18. Бывает так, что кто-либо вторгается в зону Вашей ответственности?

19. Приходилось ли Вам ощущать, что на Вас лежит больше ответственности, чем на других, при совместной работе?

20. Бывает ли так, что кто-то присваивает себе лично все заслуги совместной работы?

Семь или более положительных ответов на эти вопросы свидетельствуют о возможной склонности к микроменеджменту у Ваших коллег.

У себя самого

1. Люди становятся все менее искренними с вами как в деловой, так и в неформальной обстановке.

2. Вы абсолютно уверены в том, что прекрасно разбираетесь в мельчайших деталях работы, которую выполняет другой человек.

3. Вы постоянно предлагаете свои собственные креативные идеи по организации рутинной работы окружающих.

4. Сотрудники пытаются побыстрее закончить с Вами разговор или свести его к общим фразам.

5. Окружающие стараются уклониться от разговора с Вами, когда Вы подходите к ним во время работы.

6. К Вам обращаются с проблемами, но не предлагают решений.

7. Без Вашего разрешения никто не осмелится пойти даже на минимальный риск.

8. Вас беспокоит, что никто не в состоянии предложить новые творческие идеи.

9. Если Вас нет на месте, то сотрудники не могут продолжать работу – им необходимо получить от вас соответствующие разрешения.

10. Подчиненные не хотят думать сами, они ждут ваших указаний.

11. Ваш разговор с собеседником на 90 % состоит из того, что говорите Вы сами, и только на 10 % – из того, что отвечает он.

12. На совещаниях сотрудники потихоньку занимаются своими делами.

13. К Вам редко кто-либо обращается с просьбой о направлении на обучение; впрочем, Вы, как правило, отказываете всем в этом.

14. У сотрудников нет четкого представления о задачах и приоритетах, поэтому они постоянно обращаются к Вам за информацией.

15. Вы отмечаете, в первую очередь, неудачи своих сотрудников и практически не замечаете, каких успехов они добиваются.

16. Вы считаете, что всех устраивает положение, при котором Вы оказываетесь единоличным победителем всех дискуссий.

17. Похоже, у вас самое правильное представление о деловой этике.

18. Когда Вам нужны добровольцы, никто не делает шаг вперед.

19. Абсолютно Все вокруг вас нарушают сроки.

20. Никто не соответствует Вашим запросам.

21. Клиенты жалуются главным образом на неповоротливость и замедленную реакцию Ваших сотрудников на их запросы.

22. Ваши подчиненные опоздывают и прогуливают.

23. Все постоянно жалуются на скуку и апатию.

24. Вы боитесь уехать в отпуск, отлучиться на встречу или даже взять больничный, потому что к Вашему возвращению накопится целая гора дел.

25. Текучесть кадров в Вашей компании выше допустимой нормы.

26. Многие уходят искать лучшие возможности для самореализации.

27. Сотрудники не спешат направлять Вам информацию о том, как продвигается работа, пока Вы сами этого не потребуете.

28. У Вас копится гора отчетов, в которые Вы даже не заглядываете.

29. Вас без конца отрывают от работы телефонными звонками.

30. В Вашем почтовом ящике масса повторяющихся запросов о предоставлении информации или принятии решения.

31. Ни у кого из сотрудников не возникает желания выступить с инициативой.

32. Как правило, Вас не устраивают интеллектуальный уровень и творческие возможности окружающих; Вы очень редко бываете приятно удивлены способностями своих сотрудников.

33. Подчиненные всегда плохо информируют Вас о своих проектах, задачах и текущей деятельности.

34. Общаясь с Вами, окружающие изъясняются очень обтекаемо и тщательно подбирают слова, чтобы не сказать лишнего.

35. Все Ваши подчиненные постоянно ябедничают друг на друга.

36. Вы очень боитесь того, как бы решения не принимались за Вашей спиной, а информация не проходила мимо Вас.

37. Скорее всего, Ваши подчиненные не понимают принимаемых Вами решений, не говоря уже о методах и стратегии.

38. Вашим сотрудникам нравится выставлять друг друга в дурном свете.

39. У Вас в подразделении процветают сплетни, домыслы и слухи.

40. За свои ошибки Ваши сотрудники попадают к Вам в немилость, причем иногда очень надолго, а порой и навсегда.