1. О том, как стареют компании и когда умрет ваша

Компании – они как люди: рождаются, растут, умирают. И каждая компания, развиваясь, проходит почти все этапы организационного роста.

Этап первый: «Зачатие». Группа единомышленников в результате интеллектуального секса пытается зачать некую бизнес-идею, которая, как им кажется, всех обогатит. В большинстве случаев идея остается просто идеей. И через несколько дней выводится из организма. Ну а те, кто смог все же зачать, переходят к первому серьезному шагу.

Этап второй: «Рождение». Учредители официально заявили о себе, сделали первые инвестиции, начали пробовать зарабатывать. Не всегда прибыль начинает бить ключом, но те, кто терпелив, перейдут к следующему этапу.

Этап третий: «Детство». Здесь все участники нянчатся со своим бизнес-ребенком. В этот период рентабельность бизнеса мала, но наш малыш уже встал на ноги. И те, кто научит его уверенно бегать, достойны следующей фазы.

Этап четвертый: «Юность». Вот здесь прибыль начинает литься рекой, появляется много клиентов. Играют гормоны, компания может себе позволит дерзкое поведение на рынке. Производство требует расширения, офисы становятся тесными. Те, кто справится с переходным возрастом, смогут сделать успех стабильным.

Этап пятый: «Зрелость». Вершина горы организационного развития. Компания чувствует себя уверенно. На нее работает профессиональный персонал. Учредители четко понимают чего хотят. Управленцы знают, что делать, даже в кризисных ситуациях. Компания максимально рентабельна. Всем хорошо, все на своих местах. Когда же наступает начало конца?

Этап шестой: «Аристократизация». Нам нужен дорогой офис. Всем по служебной машине, даже секретарю. Мы подумаем, достойны ли вы стать нашими клиентами? Все атрибуты статуса, престижа и уникальности. В результате компания теряет былую гибкость и энергичность. И если эту фазу усугубить, то очень быстро наступит этап седьмой: «Бюрократизация».

На этом этапе люди уже забыли об основных целях компании. Здесь редко обсуждают общие результаты. Штат компании неоправданно раздут. Процветают внутрикорпоративные интриги, каждый маленький шаг требует согласования. Если не встряхнуть компанию и не сделать ее удобной, то конец ее близок.

Этап восьмой, предпоследний: «Умирание». У компании нет прибыли, она является паразитом субсидий или бесконечных инвестиций. Персонал настроен на корпоративное воровство. Все и всё доживают последние деньки…

Этап девятый: «Смерть».

Заглядывая за дальний горизонт, следует ответить на вопрос: от каких болезней умрет ваша компания?

 

2. Естественные противоречия бизнеса, или Как развалить компанию

Для более эффективного достижения цели, компания производит декомпозицию, то есть внутреннее деление на подразделения. И к конечному результату каждое подразделение идет своим путем. Управленцу рано или поздно придется ответить на вопрос: как сделать этот путь единым?

В коммерческой организации всегда есть несколько противоборствующих сил, которые тормозят общее развитие компании, разжигают внутрикорпоративные войны и провоцируют конфликты.

В каждой коммерческой компании есть треугольник естественных противоречий бизнеса, которые не устранимы полностью, а могут быть только лишь сглажены. Почему так происходит?

В вершинах этого треугольника находятся:

1. Коммерческие, то есть приносящие прибыль, подразделения. Например, коммерческие департаменты, обособленные отделы продаж, службы развития и т. д.

2. Производственные подразделения, то есть те, которые обеспечивают производство товара, продукта или услуг. Это может быть цех по заготовке металлоконструкций, отдел по разработке программного обеспечения. Или, например, у логистического оператора – подразделение, отвечающее непосредственно за перевозки.

3. Регламентирующие и обеспечивающие подразделения – финансовые департаменты, юридические службы, отделы планирования, службы закупок и т. д.

Если рассматривать главные цели этих организационных групп, то на примитивном уровне они формулируются следующим образом:

• Коммерческая группа. Главное – прибыль, а остальное не важно.

• Производственная группа. Главное – погруженность в качество и стабильные бизнес-процессы.

• Регламентирующая группа подразделений. Главное – выполнение заданных параметров.

Соответственно коммерческая группа стремится получать прибыль без ориентации на заданные параметры и качество. Это часто выражается в авральных сроках, неудобных для производства заказах и нетиповых договорных отношениях.

Производственная группа инертна и не успевает за динамикой коммерческой группы. Она требует от других групп предупреждать как можно раньше о каких-либо изменениях. Иногда производственная группа совершенствует продукт так, что из-за существенного удорожания или слишком передовой инновационности рынок к такому продукту не готов. Или наоборот, не соблюдается требование высокого качества продукта.

От регламентирующих служб производственная группа требует полнейшего обеспечения.

И наконец, регламентирующая группа. Она ориентирована на утвержденные бюджеты, регламенты, планы и т. д., требуя от всех групп неукоснительного исполнения намеченного. Обеспечение происходит на уровне утвержденных цифр, а не здравого смысла.

То есть каждая группа находится в конфликте целей с двумя другими, что является платформой для корпоративных интриг. Персонал всегда легко втягивается в подковерную возню, и если менеджеры вашей компании не понимают этого, то противоречия целей перерастают в конфликты и личную вражду.

Как уже было сказано, убрать естественные противоречия бизнеса невозможно, но можно сократить противостояние. На совещаниях и при подведении итогов нужно терпеливо из раза в раз напоминать о единой цели компании, заставлять руководителей департаментов находить общий язык друг с другом. И конечно, вводить взаимное планирование, где предусматривать авральные сроки исполнения, степени свободы по контрактам и здравый смысл в регламентах и бюджетах.

В вашей власти развалить компанию или сделать ее сильной.

 

3. Вражда управления

Когда перед компанией ставится задача и идет ее согласование, то часто разгораются жаркие дискуссии о том, а надо ли нам ЭТО?! Разные бизнес-школы по-своему описывают происходящее. Наиболее действенные причины противостояния внутри бизнеса приводятся Аркадием Пригожиным.

При управлении организацией в процессе ее развития есть четыре группы носителей целей, среди этих групп и возникает управленче ский конфликт: собственники компании, то есть учредители, инвесторы и акционеры; бизнес как самоуправляемый элемент, направленный на поглощение финансовых потоков; руководители как институт оперативно-тактического управления; персонал как исполнительский слой.

Цели собственников состоят из нескольких элементов – прибыли, статуса, наследства.

Цели бизнеса ориентированы на динамику, долгосрочность, инновационность.

Цели руководителей направлены на управляемость, стабильность, полномочия.

Цели персонала – социальные программы, условия работы и частные интересы.

Вражда (противоречия целей) в основном проявляется при взаимодействии групп носителей целей. При этом внутри группы тоже часты противоречия.

Противоречия собственников проявляются в разных стратегиях, разной ориентации на прибыль или статус и распределение прибыли.

Противоречия между собственниками и бизнесом – в уровне реинвестиций, капитализации и развитии бизнеса.

Противоречия собственников и руководителей – разные пути развития бизнеса, назначение своих людей в руководство и «справедливое» распределение: прибыль акционерам и собственникам, а затраты, потери и новый автомобиль для жены – руководителям.

Собственники и персонал – противоречия условий труда и уровня затрат.

Противоречия внутри группы носителей целей «бизнес – бизнес» – это противостояние между направлениями бизнеса; например оптовая торговля загоняет в гроб собственную розницу.

Конфликтность бизнеса и руководителей проявляется в требовании динамики и циничной расчетливости со стороны бизнеса и отвлечения ресурсов на собственные нужды со стороны руководителей. Извечный спор – повысить себе зарплату или инвестировать средства в новый проект.

Противоречия бизнеса и персонала в основном заключаются в требовании профессионализма и беспрекословной исполнительской дисциплины, рентабельности, подразумевающей увольнение неэффективных сотрудников. И в то же время персоналу нужны расширение социальных пакетов, лояльность к себе как к отдельным личностям и, конечно, снижение объема труда.

Конфликт целей внутри группы руководителей строится на борьбе за два элемента: власть и ресурсы.

Противоречия целей руководителей и персонала проявляются при попытках обеспечить собственников доходностью, персонал же при этом требует повышения зарплаты и улучшения условий труда. Часты и попытки «взбадривания» при бессистемном управлении.

И противоречия целей в группе персонала – это выпячивание личных заслуг за счет других работников, а также противоречия интересов, например между зарабатывающими подразделениями и обеспечивающими.

Если чужие цели для вас прозрачны, то гораздо легче продвигать свою.

 

4. Управленческие изменения и гоблины

Живая компания та, которая развивается, а любое развитие всегда связано с изменениями.

Активно меняющиеся условия внешней среды вынуждают любую компанию меняться. Это может быть как изменение стратегии поведения на рынке, так и изменение функциональной нагрузки на отдельные подразделения компании. Иначе компания начнет загнивать.

Любые изменения вне зависимости от своего формата и содержания всегда сталкиваются с личным мнением персонала, которому эти изменения воплощать. Чаще всего бремя внедрения изменений тяжелым камнем ложится на плечи тех управленцев, которые первыми поняли их необходимость. А любой управленческий проект нуждается в поддержке.

Как подобрать себе сторонников?

Любая фаза изменений лишает персонал привычного комфорта. Активных сторонников перемен традиционно бывает мало. И эти люди поддерживают политику управленческих изменений, как правило, преследуя свои интересы, в том числе искренне желая изменений, поскольку их введение может упростить работу. Из числа активных сторонников изменений нужно создать рабочую группу по внедрению изменений. Это будет костяк.

Пассивными сторонниками изменений, как правило, становятся менеджеры, которые лояльны к политике компании, но при этом их личные интересы не затрагиваются. Поведение таких людей описывает фраза: «Меня не трогают, и я не трогаю». Эта группа пригодится при создании эффекта массовости при внутреннем пиаре новой политики компании, когда нужно, чтобы большинство молчаливо кивало.

Пассивные противники управленческих изменений чаще всего составляют существенную часть рабочего коллектива. Эти менеджеры почти никогда ничего не предпринимают, а предел их активности – недовольный шепот в курилке или за обедом. Но при этом они являются оружием следующей касты – гоблинов, упрямых, подлых, агрессивных.

Гоблины – это сленг, который используют управленцы, обозначая активных противников изменений. Их мотив определяется угрозой потери власти и ресурсов. Гоблины часто выступают с публичным ультиматумом. Эти люди используют эмоциональные оценки новой политики и управленческих решений, они пропагандируют саботирование нововведений, иногда даже устраивают провокации. Снизить их влияние можно двумя способами: изолировать от основного коллектива, отправив в отпуск, командировку, поручив им отдельный проект и даже уволив, либо поручить им разработку альтернативной политики.

Если в вашей компании целое племя гоблинов, стоит задуматься, из какого котла они так привыкли кормиться?

 

5. Гамак, страус, хаос

В поисках способов повышения бизнес-эффективности управленцы постоянно внедряют новые стандарты, процессы, процедуры. При этом каждый раз компания будет испытывать стресс, а персонал сопротивляться и стремиться к старому положению дел.

Любое внедрение изменений, начиная с регламента рабочего дня и заканчивая стандартами обслуживания клиентов, проходит одни и те же фазы:

Фаза первая – «Комфорт». Ассоциативно ее можно представить в виде удобного гамака, натянутого между пальмами… в котором спокойно и лениво греется на солнышке ваш персонал. Гамак – это всегда забавно, в него хочется залезть, даже зная, что там не всегда удобно. И как известно, из гамака не так просто вылезти, хотя бы с технической точки зрения. В этот период персонал задает риторический вопрос: «Ну зачем? И так все хорошо…»

Начиная изменения, управленец должен вытряхнуть всех из гамака, и тогда наступит следующая фаза – «Сопротивление».

В этой фазе сотрудники компании, как страусы, зарывают свои головы в песок. И любую мысль об изменениях они активно критикуют и стараются доказать, что все, что вы придумали, – полный бред. Часто от страусов можно услышать такие фразы, как: «Это все ерунда! Мы так уже делали, и ничего хорошего не вышло! Не буду я делать эту чушь!» и т. д.

Как заставить страуса вытащить голову из песка?

Здесь важна роль руководителя, потому что у него есть для этого два инструмента – кнут и пряник, то есть описание выгод для сотрудника и угроз, в том числе и увольнения.

Третья фаза называется «Хаос», или неопределенность, – период изменений, когда сотрудники поняли, что прежней жизни уже не будет: в гамак не залезть – он обрезан, в мягкий песок голову не спрятать, потому что его залили промышленным бетоном. А что делать дальше, никто не знает. И здесь важно указать персоналу, как он должен теперь работать, и при необходимости обучить.

«Хаос» постепенно перетекает в заключительную фазу внедрения изменений – это «Результат». То есть резкое увеличение результативности компании, подразделения, конкретного сотрудника. При этом показатели результативности будет заметны только начиная с третьей фазы и достигнут максимума в конце четвертой.

Весь период изменений длится от трех до восьми месяцев в зависимости от содержания изменений и готовности к ним персонала. При этом управленец должен понимать, что в течение первых трех фаз существенного успеха не будет, а во второй фазе «Сопротивление» возможно даже снижение результативности подразделения.

Начав изменения, важно довести их до запланированного результата.

 

6. Бизнес-модель рюмочной

Многие начинающие инвесторы, подыскивая область для вложений, сосредоточиваются на рыночных нишах, делая ставку на то, что, тиражируя бизнес, можно тиражировать и доход. Так ли это?

Зачастую построение бизнеса начинается с примитивных моделей, которые со временем расширяются, совершенствуются и преобразуются.

Условия падающего рынка делают устойчивым только малый бизнес, который ориентирован на удовлетворение узкого спроса.

Рассмотрим наиболее распространенную модель, которая часто встречается в форматах малого бизнеса, на примере пельменной или рюмочной.

Условия работы модели заключаются в нескольких пунктах.

Первое – это клиентская ниша. В нашем случае ориентированная на клиентов с низким уровнем доходов и потребностью в получении быстрого алкогольного опьянения.

Второе – проходимость места, где располагается рюмочная.

И третье – реализация основных бизнес-процессов лично собственником.

Такая модель позволяет создать уровень дохода наемного менеджера среднего звена.

Допустим, инвестор хочет увеличить собственный доход. Например, увеличивая площадь арендуемого помещения или расширяя ассортимент водки и пельменей.

В этом случае существенного увеличения дохода не произойдет, так как увеличатся и затраты.

Как еще можно попытаться увеличить доход?

Допустим, инвестор откроет точно такую же рюмочную в другом месте. Но он лично не сможет работать в двух бизнес-единицах одновременно, и ему придется нанять еще одного человека, для того чтобы он разливал водку и варил пельмени в одной из рюмочных, а это снова затраты. Кроме того, возникает риск, которого не было при работе только самого инвестора. Это вероятность мошенничества со стороны наемного работника – подмена продукции на продукцию худшего качества или реализация продукции в обход кассы, а это уже потери.

Любое тиражирование описанной модели станет увеличивать нагрузку на управление бизнес-единицами, добавляя риски персонала. При этом общий уровень доходности не будет существенно отличаться от минимального формата этой бизнес-модели, когда сам инвестор выполняет производственные функции предприятия.

В данном случае увеличение прямой доходности возможно только при изменении формата бизнеса. Это может быть, например, стандартизация и развитие франчайзинга, что позволит увеличить доход в среднесрочной перспективе и снизить финансовые риски.

Масштабирование бизнес-модели не всегда способствует масштабированию прибыли. И увеличение доходности бизнеса влечет за собой смену существующей бизнес-модели.

 

7. Финансовая успешность и безделье

При построении системы оценки и контроля бизнеса кроме анализа исполнительской дисциплины в отношении задач компании под пристальное внимание всегда попадают такие показатели, как оборот, затраты и прибыль.

Зачастую к анализу текущих финансовых показателей компании руководство приходит на стыке отчетных периодов. Как правило, это квартал, полугодие и год.

В некоторых компаниях стараются уделять внимание ежемесячному анализу там, где инвестиции линейны, а влияние сезонности минимально.

Часто управленческая позиция топ-менеджеров направлена на удовлетворение своих краткосрочных целей – это поддержание статуса деятельного менеджера и стабильное получение собственной зарплаты с годовым бонусом. Поэтому они выбирают финансовую политику, ориентированную на параноидальное снижение затрат, иногда доходящее до абсурда. Когда, например, для каждого сотрудника в офисе определяется еженедельная норма листов бумаги формата А4.

Финансовая результативность, а если быть точнее, то рентабельность, рассматривается по итогам прошедшего года и служит основой для выплаты премий и принятия кадровых решений. Поэтому топ-менеджеры, вместо того чтобы увеличивать оборот, предпочитают к концу года сокращать затраты, тем самым показывая увеличение рентабельности по сравнению с началом года и маскируя свое безделье.

Такая финансовая ориентация полезна с точки зрения поиска оптимизации, но не сокращения затрат. Разумеется, такой подход к развитию бизнеса не слишком способствует достижению долгосрочных, то есть стратегических, целей компании.

Каковы цели затрат? Теперь стало модно называть затраты инвестициями. И в этом есть смысл. Любые инвестиции имеют свой срок окупаемости и, как правило, делятся по смыслу на быстрые и медленные деньги. Быстрые деньги приходят, когда компания получает прибыль в краткосрочной перспективе. Этот период редко продолжается дольше одного года. Чаще всего короткие инвестиции ориентированы на ситуативное положение компании, как, например, открытие ниши для продаж в разгар сезона, а также тогда, когда компания находится в слабом рыночном положении и требуется хоть какая-то финансовая результативность. Такие инвестиции, как правило, требуют не слишком больших денежных вливаний и отличаются низкими рисками, поскольку проекты, которые подвергаются инвестированию, поддаются простому прогнозированию. Как правило, эпизодические возможности для инвестиций и наглядность результата, когда инвестиции откликаются прибылью за короткое время, отвлекают компанию от долгосрочных целей, достижение которых невозможно без медленных денег.

Медленные деньги – это инвестиции на продолжительный срок, которые при должном менеджменте отзовутся стабильностью компании на рынке, снижением текучки кадров, улучшением управляемости, технологичностью, ориентированностью на клиента и в результате – повышением общей рентабельности.

Какие вы предпринимаете действия для достижения долгосрочных целей?

Развивая бизнес, не надо экономить, надо больше зарабатывать.

 

8. Трудовое рейдерство

Диверсификация – залог стабильности бизнеса. Идеально, если диверсификация произведена в нескольких сегментах, а лучше отраслях экономики, но и внутренняя диверсификация продукта, позволяющая сглаживать сезонность, – мудрое решение управленца.

Если рассматривать управление проектами как способ диверсификации бизнеса, то управленцы выбирают в этом направлении несколько подходов.

Первый подход заключается в том, чтобы с помощью уже имеющихся ресурсов, в том числе менеджеров, развить проект, не имеющий отношения к основной деятельности компании. Резон в таком решении есть – это прежде всего использование дешевых человеческих ресурсов, так как они уже оплачены компанией при основном виде деятельности.

Вообще иметь универсальную управленческую команду по развитию инвестиционных проектов всегда выгодно. Отношение ключевых управленцев к основному бизнесу делается более практичным, почти полностью исключающим корпоративные интриги, поскольку вид деловой активности, то есть бизнес, сам становится продуктом, цель которого – достижение финансово измеримых, прозрачных показателей. Некий бизнес по производству бизнесов.

В подходе универсальной управленческой команды есть и недостатки, заключающиеся в том, что при всей идеализации ситуации команда будет компетентна лишь в какой-то специализации и смежных направлениях деятельности. Есть риск и в том, что команда придет к выводу о своей полной самостоятельности и несколько людей, развив собственные компетенции за счет инвестора, одновременно уйдут из компании, открыв свой бизнес.

Второй способ управления непрофильными проектами подразумевает обучение руководителей в этой сфере. Это могут быть курсы, тренинги, второе высшее образование и даже самообучение по бизнес-литературе. Такой способ ценен тем, что управленцы повышают свою компетентность, в общем-то, за небольшие деньги. Недостатком является отсутствие практики и зачастую разрыв между технологией из учебника и реальной ситуацией. Ошибки из-за отсутствия практики могут стать даже причиной закрытия инвестпроекта.

Есть третий подход, возможно, более циничный по сравнению с другими, но имеющий свои сильные стороны. По сути, перед началом развития проекта имеет смысл проинтервьюировать действующего менеджера аналогичного проекта, например, под предлогом его трудоустройства в вашу компанию. Интервью должен проводить не представитель службы персонала, а менеджер, который разрабатывает обоснование для инвестиционного проекта.

Перед открытием диверсификационного проекта важно рассмотреть бизнес-модели аналогичных проектов и выяснить отсутствие частных условий, таких как родственная аффилированность с закупочным комитетом или наличие одного ключевого клиента, который заказывает все услуги только у одной компании, или эксклюзивные условия аренды торговых площадей и т. д. Это важно, потому что при выстраивании даже идеального менеджмента проекта без подобного допинга развитие бизнеса будет нелегким.

Когда есть уверенность, что бизнес жизнеспособен без теневых допингов, то имеет смысл перекупить менеджера у конкурентов и поставить на проект, чтобы учесть чужие ошибки и передать опыт ведения дел своей команде.

Чужой опыт – товар, и его можно купить.

 

9. Аренда, зарплата, связь

В любом бизнесе есть ряд регулярных затрат, которые приходится повторять раз за разом.

Большинство компаний имеют основные три статьи затрат. Это затраты на аренду, на фонд оплаты труда и производственные издержки.

Из трех статей почти всегда можно оптимизировать две: затраты на аренду и на персонал.

Известно, что, осуществляя бизнес, не надо экономить, надо больше зарабатывать. То есть смотреть шире и дальше, искать возможности увеличения финансового потока компании. Но и здравый смысл никто не отменял.

Иногда компания переезжает в престижный район города, для того чтобы на визитке был написан адрес, вызывающий зависть конкурентов и трепет клиентов. Безусловно, статус привлекает, но лучше сопоставить увеличение затрат на офис с реальной монетизацией от подобного решения.

Стоит помнить, что в этот офис нужно добираться и сотрудникам компании, удобство размещения снижает вероятность опозданий и сокращает время перемещения сотрудников по городу, если в этом есть рабочая необходимость.

При расширении штатного расписания нужно всегда ставить вопрос об эффективности использования уже работающего персонала. Те ли люди выполняют рабочие задачи, помогают ли им работать отлаженные бизнес-процессы? И если все так, то какой экономический эффект получит компания, если возьмет еще одного помощника бухгалтера или координатора в отдел продаж?

Рассматривая должности, не требующие постоянного нахождения в офисе, такие как оператор колл-центров, дизайнер, PRспециалист, проектировщик, в некоторых случаях HR и бухгалтер, стоит рассмотреть вариант удаленной работы, учитывая, разумеется, KPI (ключевые показатели эффективности) и введя методы контроля. С помощью современных коммуникационных технологий, в том числе и бесплатных, вполне возможно организовать такую работу. Содержание удаленных специалистов снижает затраты на аренду площадей, на фонд оплаты труда, позволяет задействовать наиболее организованных сотрудников, а это важно для бизнеса.

Анализируя затраты на средства коммуникации, сотовую связь, Интернет, IP-телефонию, безусловно, стоит отдать предпочтение тем, которые требуют меньших затрат. Если у компании нет ярко выраженной потребности в одном из видов связи, то стоит попробовать организовать работу с помощью более выгодной технологии.

Оптимизации обычно препятствуют два управленческих заблуждения:

• первое – весь персонал должен сидеть в офисе;

• второе – если человек не справляется с объемом задач, то ему нужно взять помощника.

Какой персонал не обязательно должен сидеть в офисе?

Отдел продаж: основные функции – дозваниваться до потенциального клиента и ездить на переговоры, готовить договорные документы и работать с дебиторской задолженностью.

Что им нужно в офисе? Распечатать документы и получить взбучку – если вы набрали лентяев.

Колл-центр: основные функции – ответы на вопросы клиентов и диспетчеризация звонков.

Что им нужно в офисе? Многоканальный телефонный аппарат с гарнитурой.

Отдел планирования-проектирования: основные функции – разработка чертежей, проектов, планов.

Что им нужно в офисе? Компьютер со специальными программами.

Группа системного администратора: основные функции – настройка компьютеров и программного обеспечения.

Что им нужно в офисе? В случае поломки компьютера или сбоя ПО в некоторых случаях нужен прямой доступ к компьютеру. Один дежурный сисадмин справляется с этой задачей.

Служба безопасности: основные функции – обеспечение пропускного режима (контроль охранников или системы доступа), работа по проверке финансовых платежных документов, связи с государственными службами в интересах компании.

Что им нужно в офисе? В некоторых случаях личный инструктаж охраны, первичные финансовые документы, проведение собеседований с кандидатами.

Юридическая служба: основные функции – юридическое сопровождение документооборота, представление интересов компании в суде.

Что им нужно в офисе? Оригиналы входящих договоров для согласования.

Если наладить единую систему планирования и электронный документооборот, подключить средства коммуникации, такие как видеочат, текстовый чат, то это сократит площади офиса. А если набрать команду из самостоятельных людей, то это еще и сократит затраты на фонд оплаты труда.

Что можно оптимизировать в вашем офисе?

Средства коммуникации развиваются, вместе с ними меняется и подход к управлению.

 

10. Корпоративные перспективы и карьера

Нанимая на работу человека, работодатель всегда вынужден отвечать на вопросы потенциального кандидата, описывая ему перспективы, социальные блага и карьерные возможности. Какими они должны быть?

Как известно, в России бытует мнение, что повышение в должности возможно благодаря трем факторам: рука, язык и случай.

В первом случае подразумевая аффилированность, во втором – подхалимство и в третьем – случайное стечение обстоятельств. При этом редко говорится о карьерном продвижении, связанном с конструктивными заслугами перед компанией.

Частое управленческое заблуждение заключается в том, что сейчас главное набрать хоть каких-нибудь людей, а если будут результаты, то потом что-нибудь придумать и с их карьерой. Это не так.

Система карьерного роста слабо проектируется в тех компаниях и подразделениях, где имеется низкая вертикаль управления. Например, когда по функциям в подразделении есть только исполнитель и старший исполнитель или в отделе работает несколько десятков человек (с одним руководителем), которые теоретически все могут претендовать на повышение. Это могут быть и такие подразделения, как, например, бухгалтерия или колл-центр, а также служба экологии. Зачастую карьера туманна и для самих управленцев: не зная своей судьбы, всегда тяжело планировать чужую.

Где здесь просвет?

Крупные корпорации давно обращают особое внимание на систему карьерного роста, потому что это позволяет уменьшить внимание со стороны управленцев к конкретным персоналиям и ускорить отсев слабых сотрудников. Сотрудник лучше работает в том случае, когда четко знает, какая перспектива его ждет в результате прикладываемых усилий. Например, менеджер отдела продаж должен выполнять план либо по обороту, либо по количеству привлекаемых клиентов. Если этот план выполняется, то ему выплачивается ежемесячная, квартальная или годовая премия. А как компания отблагодарит своего сотрудника, если он выполнит план года за восемь кварталов? В компаниях с организационной структурой, стимулирующей карьерный рост, лучше разработать систему грейдов, которая позволит подчеркнуть заслуги персонала не только квартальной премией и очередным «спасибо». В компании или хотя бы в отдельном ее подразделении нужно сформировать набор требований, который недвусмысленно будет восприниматься любым сотрудником и ляжет в основу обсуждения продвижения его по карьерной лестнице. Так, чтобы каждый сотрудник мог спланировать свое будущее.

Дела компании идут лучше, когда у сотрудников есть в этом личная заинтересованность.