1. О рабочем коллективе и управленческих командах

Достижение основных целей компании всегда идет легче, когда над задачами работает не один человек, а несколько. А лучше – целый коллектив и даже команда. Какая она у вас?

Компании, сумевшие превратить свои коллективы в команды, добиваются амбициозных целей чаще, чем те, кто делает ставку на одиночек, пусть даже очень талантливых. Один в поле не воин, а толпа – это лебедь, рак и щука.

Частым управленческим заблуждением является официальная попытка включить в управленческую команду всех руководителей определенного управленческого звена. При этом дополнительных мероприятий по формированию командных отношений не проводится. Подобные решения приводят к формализации изначально благих намерений.

Бывает и так, что управленец включает в команду людей с конфликтом интересов, а еще хуже – конфликтующих между собой. Это, безусловно, придает шарм командной работе, но процесс достижения целей бизнеса все же замедляется.

Основными проблемами работы в команде являются молчаливые суждения: «Эту задачу может решить каждый», «Кто-то наверняка выполнит эту работу», «Любой справится с этим заданием», «Никто не возьмется за этот проект». В команде, как известно, нет людей с фамилиями «Каждый», «Кто-то», «Любой» и «Никто»! Поэтому над задачами бизнеса коллективы работают в таких примерно форматах: «Один в поле, остальные у микрофона. Каждый со своим чемоданом, но без ручек». В итоге в вашем «бизнес-трамвайчике» накапливается много «пассажиров».

Коллектив может быть любым, а какой должна быть команда?

Управленческая команда – это группа руководителей и ключевых специалистов, призванных решить нужную задачу бизнеса.

Зачастую в команде основополагающую роль играют неформальные отношения между участниками, где действительная роль и влияние конкретной личности могут не совпадать с ее официальным статусом и весом, но установившиеся отношения помогают достижению целей компании.

Работа в команде подразумевает соблюдение нескольких негласных условий:

• Первое – у всех участников команды должна быть одна цель.

• Второе – каждый участник команды самостоятельно вносит личный вклад в достижение общей цели.

• Третье – всем участникам команды комфортно работать друг с другом.

Над каждым из этих условий нужно регулярно работать: подбирать людей, проводить управленческие сессии, организовывать неформальные встречи, общение, командообразующие тренинги и социальные проекты.

В команде один плюс один всегда минимум три.

 

2. Победители и все остальные

Формируя команду для развития бизнеса или просто для движения вперед и вверх по жизни, стоит присмотреться к людям, которые нас окружают. А лучше вообще начать с себя.

Если задуматься и проанализировать успехи своих одноклассников или сокурсников, то почти в каждой группе есть те, кто через несколько лет после выпуска достиг наглядных результатов. А остальные? Большинство достигли немногого или вообще ничего.

Известный психолог Эрик Берн в своих трудах пишет, что можно выделить три основные модели поведения людей:

• победитель – ставит цель и достигает ее;

• непобедитель – ставит цель и удовлетворяется любым положительным результатом;

• неудачник – значимых целей не ставит, винит во всем окружение.

На разных этапах состояния бизнеса востребован свой персонал. Если компания вошла в фазу развития, то ей нужны победители. Они быстро приблизят бизнес к нужному результату. Победителям не надо дважды объяснять или уговаривать, они все сделают сами. Им лишь нужно показать, где лежит их выгода. Обычно если победители достигли поставленной планки, они уходят. Им скучна рутина, им нужны новые победы и признание.

Если компания вошла в фазу стабильности, то ей необходимы люди, которые будут просто выполнять свою работу. Нужно, чтобы была минимальна текучка кадров. В регулярном менеджменте непобедители незаменимы – они терпеливо решают одни и те же задачи. Им важны стабильность и социальный пакет.

Если компания находится в упадке и пока нет возможности платить достойные зарплаты, то идеальные работники, способные удержать компанию на плаву, – это неудачники. Неудачники работают только под угрозой потери части зарплаты или увольнения. Они борются за комфорт.

Кстати говоря, этот тип сотрудников фантастически умеет перекладывать собственную работу на других. И конечно, неудачники сильны в мелких корпоративных интригах, направленных на уклонение от ответственности и вообще от работы. При слиянии, поглощении или неявной ротации управленцев в крупных компаниях эти естественные компетенции персонала могут использоваться для создания прецедента «слабых управленческих компетенций руководителя», чтобы мягко изменить его условия труда или уволить.

Чтобы достичь желанных результатов, победителю нужно обозначить новый уровень целей, непобедителей надо направлять, неудачников – контролировать.

Бизнес толкают люди, и когда они начинают его тормозить – задача управленца помочь им думать.

 

3. К вопросу о мыльной пене

В программах личностного роста существует масса методов «исполнения желаний», о которых у специалистов имеются различные мнения. Стоит признать, что многие из этих методов приносят свой измеримый результат.

Если проецировать эти методы на бизнес, то в них обнаружатся две главные составляющие. Первая – это четкое понимание и представление своей цели, результата.

И вторая – постоянное эмоционально-подогреваемое желание получить результат.

Конечно, в список желаний человека попадает масса того, чего ему на самом деле совсем не хочется, но это навязано обществом или близкими людьми. Соответственно через призму развития бизнеса увидим набор призрачных целей, за которыми гоняются руководители компании.

Когда руководитель говорит о своем бизнесе, о том, каким он должен быть, то чаще всего он описывает общую модель и прилагает к ней свойства, которые не вызывают у него эмоциональной тяги к воплощению.

Эту ситуацию можно описать как произведение компетенций и воли. Если компетенций нет, но воля сильна, то до момента развития компетенций результат будет нулевой. Если развиты компетенции, но человек не может себя заставить что-то делать, то результат останется нулевым. Развивать компетенции всегда легче, чем развивать волю, то есть эмоционально-подогретое желание достичь запланированного.

Управленец чаще всего предпочитает удовлетворять свои ближайшие потребности, которые обычно связаны с материальными приобретениями и статусом, а чего желать потом?.. Мало кто может сформулировать, чего бы действительно хотелось. И в себе, и в людях, с которыми вы работаете, нужно искать настоящие амбиции и не бояться, что такие люди уйдут или приберут к рукам половину бизнеса.

Осуществляются те сценарии, которые не удовлетворяются обильными производными бизнес-деятельности, мыльной пеной, например упоминанием о директорской должности на визитке или служебным «BMW».

 

4. Ядовитые подкаблучники

В бизнесе в отношении подбора персонала есть такое суждение: пусть лучше будет плохой сотрудник, чем никакого.

И это в какой-то мере оправдано.

В периоды высокой интенсивности бизнеса действительно нужен хоть кто-то, кто мог бы поддержать падающее знамя, а лучше – гордо нести его.

В российской трудовой культуре не принята циничная эксплуатация сотрудников. При всем ропоте персонала разных компаний, которое периодически озвучивают СМИ, отношение работодателя к работникам вполне лояльное.

Но надо понимать, что нанятый компанией «недосотрудник» должен рассматриваться как временный и должен быть заменен на специалиста требуемого уровня. К сожалению, почти всегда в этой ситуации руководитель рассуждает так: «Он (она) вроде справился с задачей, пусть пока работает, а там посмотрим». Разумеется, иногда нужно время, чтобы новый сотрудник раскрылся, при этом руководитель должен изначально определить эти критерии и срок адаптации.

Что чаще всего происходит, если в компании накапливаются недосотрудники? Во-первых, они требуют больше внимания со стороны руководителя, то есть больше его времени и усилий. Во-вторых, выполнение пакета заданий требует больше единиц персонала, то есть увеличения штата. И в-третьих, эффективный персонал, сравнивая себя с недосотрудниками, снижает свою продуктивность, понимая, что можно выполнять работу медленнее или с невысоким качеством. Одним из распространенных подходов к подбору сотрудника, особенно когда этим занят непосредственный руководитель, является принцип брать подчиненного заведомо слабее себя.

Сколько таких у вас?

В большинстве случаев речь идет о личных качествах, и в частности о воле к победе. Профессиональные качества можно быстро развить в любой период жизни и в любой рабочей обстановке, а личные качества формируются в детстве и впоследствии с трудом поддаются корректировке.

Для бизнеса наем на работу людей, которым не только чужого, но даже и своего не надо, – это как для человека медленное впрыскивание парализующего яда.

Желание руководителя, чтобы сотрудник выполнял свои обязанности, как безвольный робот, и ни в коей мере не вмешивался бы в управление и бизнес-процессы, – это утопия.

Не берите на работу подкаблучников.

 

5. Человеческое постоянство

Люди двигают бизнес, и каких вы наймете, таким и будет результат. При выборе партнеров и ключевых сотрудников компании стоит взвесить все «за» и «против», основывать собственное решение не на эмоциональной привязанности, а на фактах.

Если подбираем человека на ключевую позицию в компании, а сотрудник приходит к нам с улицы, то стоит повременить с принятием решения и собрать побольше информации о его работе в других местах, о его жизненных целях и предпочтениях.

У каждого человека в жизни есть два-три сценария, которых он придерживается, чаще всего неосознанно, в разных сферах своей жизнедеятельности. Эти сценарии всегда одни и те же, они имеют лишь несущественные отличия и внешнюю обертку.

Принято считать, что человек постоянно работает над собой и обязательно меняется. Особенно часто такая мысль возникает, когда вы давно не встречались с этим человеком или когда он поменял свой общественный статус. Позитивный контакт формирует мнение в пользу кандидата. Да, человек со временем набирается опыта, меняет свое внешнее поведение, но люди не меняются, просто они учатся дольше носить свой костюм. Если вы уже сотрудничали с этим человеком и сотрудничество закончилось тем, что он не исполнил свои обязательства, то при следующей ситуации и полном позитивизме не стоит начинать все заново. Если имеются примеры, которые демонстрируют неподходящее повторяющееся поведение потенциального кандидата на важную должность, пусть и объясненное с позиции здравого смысла, то стоит рассмотреть другие кандидатуры или подготовиться к повторению такого поведения, то есть учесть возможный риск.

Вы надеетесь, что на этот раз с вами обойдутся хорошо? Может быть, но обычно люди поступают так, как поступали всегда.

 

6. О «хороших» девчонках и парнях

При формировании бизнес-команды всегда существует ряд противоречий в подходах к подбору или в принципах отсева.

Если инвестор сам ведет проект по развитию бизнеса и находится только в начале пути, то зачастую главная задача команды – это поддержка. В начале развития собственник бизнеса – это локомотив, который тянет за собой всю команду, даже не замечая, что к составу прицепилась пара тормозящих вагонов. В этой фазе слабые результаты отдельных сотрудников особо не видны.

Когда у работника нет такой основы для пребывания в компании, как заслуженный и ценимый результат, ему остается только одно – стать «хорошим» парнем.

Естественные противоречия бизнеса заключаются в том числе и в том, что бизнес как организм стремится к инновациям и изменениям, а руководитель – к комфорту. Когда набирается команда и еще нет уверенности в том, что бизнес разовьется, то лидер старается подобрать психологически комфортных людей. Часто это друзья, хорошие знакомые или родственники. Даже при подборе наемных сотрудников на этом этапе часто важнее психологическая совместимость кандидата с командой, нежели его профессионализм.

Для малого бизнеса и некоторых сегментов среднего это нормально. В крупных компаниях обычной является другая повестка – клановость и лоббизм. Когда компания развивается и становится очевидной пропасть между результатами разных членов команды, то обычно об этом вслух не говорят. Замалчивание очевидного становится базовой точкой для зарождения внутрикорпоративных интриг и снижения эффективности решения рабочих задач.

«Хорошие» парни и девчонки начинают искать поводы оставаться на плаву. Другие сотрудники, имеющие более высокие результаты, тоже снижают свою активность, видя, что, ничего не делая, а всего лишь покрасовавшись на совещании или отобедав с руководителем, можно получить повышение и премию.

«Хорошие» сотрудники пускают корни, а результативные ищут новую работу, где их оценят.

Четкая и прозрачная постановка задач с точно такими же прозрачными причинами вознаграждения или депремирования позволяют стимулировать первых и сохранить вторых. Или нужно поменять управленческий подход – педантично рассматривать каждый результат, даже если сотрудник работает все лучше и лучше. И конечно, тщательно проверять результаты «хороших» подчиненных.

Если в компании нет прибыли, но много «хороших» девчонок и парней, то вам нужен стервозный руководитель.

 

7. Некарьерные лестницы

Любой бизнес можно свести к примитивным операциям, будь то производство чипов или дизайнерская студия, но в этой системе всегда должен быть хотя бы один умный человек, который понимает, что здесь происходит.

Если рассмотреть способы попадания в компанию персонала или взглянуть на карьеру отдельных людей, то в компаниях на территории России явно просматриваются три тенденции.

Первая заключается в том, что руководители предпочитают видеть рядом с собой надежных людей. Такое положение сложилось в начале девяностых годов и по-прежнему является трендом в удаленных регионах, на государственных предприятиях и в малом бизнесе. В некоторых случаях это показывает неспособность управленческого звена выстроить систему мотивации персонала и наладить систему контроля ресурсов.

Наиболее распространенные случаи встречаются там, где присутствуют явно выраженные частные интересы должностных лиц.

Вторая тенденция – это, безусловно, социально популярные личные качества сотрудника или кандидата. Это может быть уникальная способность поднимать настроение начальнику, ходить с ним обедать, льстить, делать мелкие подарки, зажигать на корпоративах и, конечно, имитировать бурную деятельность. Среди таких людей попадаются и дельные сотрудники, как правило, они становятся теневыми руководителями подразделения и от них есть толк. Но в большинстве своем они представляют собой модный аксессуар руководителя богатой компании. И часто – аксессуар руководителя, думающего, что у него богатая компания.

Третья тенденция в карьерном потоке – это стечение обстоятельств, благодаря которым кандидат или сотрудник был замечен. Случайно пришел на собеседование или высказался по делу на совещании. Возможно, его временно назначили на должность, не из кого было выбирать. А возможно, этот человек именно тот, который нужен. Третья тенденция – это всегда стечение обстоятельств: иногда превосходное, иногда никакое. Часто таких людей назначают временно, и немногие из них действительно оправдывают ожидания. Ситуация дает возможность нанятому сотруднику проявить свои лучшие качества, а руководителю – добавить свежей воды в зацветающий пруд.

Безусловно, состав компании зависит и от состояния рынка труда, где нетребовательное отношение к личным и профессиональным качествам персонала со стороны работодателя формирует негодный кадровый товар.

На российском рынке труда сейчас формируется тенденция найма профессиональных кадров, но пока карьера – это рука, язык и случай. А так хочется мозгов!

 

8. Молодые не могут, старики не хотят

При неравномерном развитии рынка труда, а также из-за инертности системы образования современные компании сталкиваются с дилеммой приоритета старых или молодых кадров.

Чаще всего сказанное относится к тем производственным компаниям или производственным подразделениям, где важны специальные компетенции. Старшее поколение рабочего персонала и руководителей невысокого ранга привыкло работать, как раньше. Все новшества руководства рассматриваются через призму прошлого опыта и, конечно, оцениваются с учетом объема трудовых усилий и состава социального пакета.

В преимущества старшего поколения, безусловно, входят профессионализм, знание специфики работы и чаще всего низкая требовательность к размеру заработной платы и лояльность к предприятию в целом.

Стратегическим недостатком является тот факт, что через непродолжительное время при наступлении пенсии или при потере трудоспособности эти сотрудники уйдут из компании.

Частным случаем демотивации старшего поколения становится факт покупки компании иностранными инвесторами, например присутствие в компании немецкого капитала и управляющих. У пожилых сотрудников возникают ассоциации и пробуждаются воспоминания о Великой Отечественной войне. Подобные аналогии изредка встречаются и тогда, когда компания одномоментно омолаживает руководящий состав. Такие действия сложно воспринять старшему поколению.

Преимуществами молодого поколения специалистов являются большая мобильность, энергичность и большая пластичность в восприятии существующей корпоративной культуры и инноваций. Чаще всего молодые специалисты принимают модернизацию производства и бизнес-процессов, рассматривая их с точки зрения современных технологий.

Недостатками молодых специалистов являются завышенные требования к стартовому окладу и условиям труда, а также академичность полученных в высших и профессиональных образовательных учреждениях знаний, зачастую не имеющих востребованности со стороны бизнеса. Таким образом, на подготовку молодого специалиста, прежде чем он начнет самостоятельно работать, необходимы дополнительные затраты и время.

В разрешении такой дилеммы, если бизнес не может произвести однозначный выбор, помощь окажет формат наставничества в компании. Наставник, то есть наиболее опытный и, что не менее важно, лояльный к компании сотрудник, должен быть материально заинтересован в успехах молодого специалиста.

По сути, это разумный симбиоз старшего и молодого поколения, где старики передают опыт, а молодые привносят новые знания.

Истина всегда где-то посередине.

 

9. Миллионер и команда

Если заглянуть в рейтинг самых богатых людей по версии разных изданий, например «Форбс», то в общем списке можно легко найти закономерности.

Верх списка «ТОП100 самых богатых» занимают, безусловно, смелые, талантливые люди, которые сумели оказаться в нужное время в нужном месте и заработать себе состояние.

Если глянуть в низ списка или даже в его середину, то можно найти там людей, которые входят в команды самых богатых.

Виктор Суворов, разведчик, предатель и запрещенный автор во времена Советского Союза, хорошо подметил в своем труде «Аквариум», что между начальником и подчиненным существует неразделимый симбиоз. Если подчиненный делает все, чтобы его руководителя повысили, толкает своего лидера вверх, то начальник тянет за собой свою команду, раздавая лучшие должности и ресурсы своим.

Руководителю всегда нужна опора, подчиненному всегда нужен прочный канат, который поднимет его выше.

Миллионеров-одиночек очень мало, еще меньше тех, кто в одиночку заработал свой миллион законно. Упоминая слово «миллион», перспективнее иметь в виду миллион «американских рублей».

Если воспринимать слово «миллионер» не как состояние, а как специальность, то это позволяет на одни и те же вещи смотреть по-другому – более доступно и структурно.

Теряют ли миллионеры деньги? Разумеется, теряют. Величина их состояний колеблется, но они четко рассчитывают риск и, исходя из этого, оценивают вероятную выгоду.

Теряют ли миллионеры команду? Нет, если они честны со своей командой и планируют развиваться дальше.

В команде миллионеров все равны и нет формального отношения руководитель – подчиненный. Есть признание всеми участниками команды личности лидера и того, что лидер за общий труд получает больше денег. И есть понимание лидера, что от него зависит благосостояние его команды.

Такой редкий, но очень сильный командный симбиоз, который позволяет достигать любых бизнес-целей.

Руководителю важно тщательно подбирать команду, а сотруднику – выбирать лидера и коллектив. Работа – это вторая семья, и очень странно, когда человек относится к этому по принципу «лишь бы где-то работать» или «лишь бы с кем-то делать бизнес».

Мечтая о светлом будущем, важно выбрать себе правильную «семью».

 

10. Кто приносит мясо в пещеру

Известно, что результаты работы персонала наиболее эффективны, если через достижение корпоративных целей достигаются цели личные. Это не обязательно материальные цели, хотя и их не стоит исключать.

Любой сотрудник ценит собственные привилегии, например возможность безнаказанно опаздывать, первым выбирать время отпуска и т. д. Часто интерес проявляется к карьерным возможностям, к статусу в компании. Многие хотят служебный автомобиль, а еще лучше – с водителем. Сотрудники выстраивают вокруг себя ту среду, которую считают для себя приемлемой. Те же, кто не обладают компетенциями внутрикорпоративной борьбы, как правило, уходят из компании или предпочитают уступить лидерство. Если вспомнить историю первобытного общества и представить бизнес как деятельность по выживанию, а компанию – как клан, то получится, что лучше жили те племена клана, которым удавалось получать лучшую часть добычи, и не обязательно по праву сильного.

Вожак, он же современный руководитель, добывает лучшие ресурсы для своего племени, приносит мясо в пещеру. Это лучшие помещения в офисе, гибкий график работы, дополнительные премии, новая мебель, техника…

В каких условиях работают ваши люди? Что вы сделали для них?

Крайне редко команда не ценит руководителя, который заботится о них. Обычно сотрудники прикрывают ему спину, потому что, если помочь руководителю продвинуться выше, то он потянет за собой своих людей, то есть свою команду.

Зачастую руководитель, который обеспечивает себя и свое подразделение лучшими ресурсами, при условии выполнения бизнес-показателей будет хорошим главой департамента и даже компании. Плох тот менеджер, который не хочет стать директором.

У любого уважающего себя ТОП-менеджера две цели – власть и ресурсы.

 

11. Город и деревня

Подбирая сотрудников для реализации амбициозных проектов, стоит обратить внимание на приезжих кандидатов из других городов. Чтобы сотрудник хотел все быстро заработать и получить, у него ничего не должно быть в жизни. Этот подход отделяет приезжих сотрудников от местных хотя бы по такому признаку: почти все приезжие вынуждены снимать жилье. Для поддержания аналогичного с местными сотрудниками образа жизни им нужно зарабатывать как минимум на несколько тысяч рублей больше.

Другие цели – другое мышление. Другое мышление – другие действия.

Разумеется, нанимая на работу человека, у которого ничего нет, да и терять которому по сути нечего, компания должна учитывать риск ухода сотрудника в другую компанию в поисках более прибыльных мест и, конечно, риск злоупотреблений должностными полномочиями, таких как кражи, откаты и т. д.

При всей нелюбви в России к Соединенным Штатам Америки – это великая страна. Ее успех создавали люди, которые хотели большего, чем давала им малая родина. Которые приняли решение о переезде, об изменении собственной жизни. Разумеется, у таких людей уже есть прививка от риска. И они более деятельны, чем все остальные.

Когда развивается компания и нужен сумасшедший личный вклад от персонала, то приезжие – это хорошая армия.

Когда развитие осуществлено и требуется закрепить достигнутые результаты, лучше нанимать местных сотрудников или остепенившихся приезжих. Им уже есть что терять. Они цепляются за любую возможность остаться в заработанном комфортном состоянии.

Когда сильный лидер приходит в компанию, компания начинает перенимать его повадки, ценности и суждения. Нередко это не самые лучшие качества для компании. Если компания уже успешна, то лучше бы сотрудники проникались непоколебимой культурой и ее духом.

Когда в коллективе появляется новый сотрудник, то у руководителя возникает дополнительная нагрузка, связанная с развитием конструктивных качеств у подчиненного. В случае игнорировании этого этапа корпоративная культура впитает весь привнесенный негатив.

Коллективу более свойственно перенимать плохое, чем хорошее. Потому как девушку легче вывезти из деревни, чем деревню из девушки.

 

12. Гендерный выбор

В ряде компаний существуют гендерные стереотипы по найму персонала на определенные должности. Так, например, принято нанимать финансовым директором или директором по персоналу женщин. Коммерческим директором, директором хозяйственной службы, начальником производства – мужчину.

Безусловно, мужской и женский подходы к управлению имеют отличия. Принято считать, что женщины более педантичны, легче справляются с монотонной работой, обладают большей ответственностью. Мужчинам приписывают универсальность в бизнесе, бо́льшую выносливость, напористость, спокойное отношение к ненормированному рабочему дню.

В некоторых сферах бизнеса и в некоторых регионах женщину-руководителя воспринимают скептически. Например, в чиновничьей среде и на Кавказе. Также скептически воспринимается мужчина в некоторых специальностях.

Какие комплексы есть у вас при подборе персонала?

При рассмотрении работоспособности женщин было замечено, что лучших результатов достигают те из них, кому нужно кормить семью, или те, кому семью заменила работа. Если в семье достаток и муж зарабатывает несравненно больше, то вполне можно позволить себе не стремиться делать карьеру.

В большинстве случаев карьера открывается для женщины, когда она принимает мужские модели управления и открыто подчеркивает второстепенность семейных ценностей. Это связано с тем, что работодатель избегает назначения на ответственные должности женщин, которым предстоит декретный отпуск или когда в компании вероятны периоды ненормированного труда. С одной стороны, это разумно, так как требует от руководителя минимума усилий по кадровому подбору и управлению в авральной ситуации, но с другой – женщина на руководящей позиции создает здоровую управленческую конкуренцию в коллективе. Ну а у самого большого руководителя будет больше поводов наладить бизнес так, чтобы рабочий день был нормированным и не случалось авралов.

При современных технологиях коммуникации и управления сложно представить бизнес, где топ-руководители вынуждены работать ненормированно, кроме тех случаев, конечно, когда в управлении компанией стойко поддерживается бардак.

 

13. Короткий трек генераторов идей

Много дел делается на эмоциональном порыве, и стоит признать, что некоторые из них приводят к весьма интересным результатам.

Генератор идей – это ценная находка для управленческой команды, сильной в области исполнения. Редко встречаются люди, которые в силу своей личности могут совмещать свободный от ограничений ум и не останавливаемое ничем упорство. Творец и строитель – это разные взгляды на жизнь и на одни и те же вещи.

Часто в компаниях собираются команды генераторов идей и нет ни одного управленца, способного эти идеи «довести до ума». Такая ситуация напоминает вечер одиноких свингеров, обменивающихся фантазиями и не имеющих возможности их осуществить.

Творец может сгенерировать поток новых идей, полностью свободных от стереотипов прошлого, а строитель развивает бизнес, исходя из имеющегося опыта. У генератора идей обычно короткий запал, так как при возникновении идеи или решения он всецело поглощен новинкой, но через какое-то время полностью теряет интерес к ней, потому что воплощение бизнес-идеи связано с рутиной и продолжительным временем. Ему всего хочется быстро и сразу.

Строители бизнеса, в компаниях это обычно исполнительные директора, ко всему подходят осторожно и скептически, новой идеей увлекаются постепенно, так как ими управляют рационализм и стремление к стабильности. При этом они способны на протяжении долгого времени, кирпичик за кирпичиком, выстраивать большую по масштабу бизнес-организацию.

Примечательно, что строители бизнеса на продолжительном отрезке времени успешнее генераторов идей. Потому что могут долго работать и наконец воплотить свою бизнес-идею, даже если она банальна или копирует уже существующие.

Успех генераторов идей имеет порывистый разнонаправленный график, иногда стремительно летящий вверх, а иногда годами остающийся на одном уровне. Если ситуация позволяет делать деньги быстро, то генератор идей попадает в тренд, если нет – то нет.

Когда эти два человека работают над одной целью и разделяют ответственность и результат, из них получается прогрессивная команда. Творческий ум одного и несгибаемая воля второго всегда дают мощный толчок развитию бизнеса, выражаемый превосходными финансовыми дивидендами.

Подобранная правильно команда в бизнес-пути – это уже полдела.

А у вас есть свободный от ограничений ум и редкая привычка доводить начатое дело до логического конца?

 

14. «Ангелы», «сторожевые псы», «решалы»

В бизнесе хотя бы раз наступает момент, когда требуется как минимум консультация человека, вхожего в силовые организации и структуры или… вышедшего из их застенков.

В зависимости от деятельности компании и взглядов собственника на стратегию развития компании может потребоваться ряд нестандартных услуг, выполнить которые могут исключительно специальные люди.

Службы безопасности компании решают самые разные задачи. И у всех свой статус и своя роль.

«Ангелы» сопровождают бизнес, помогая управленцам поступать эффективно, сами без напоминаний и просьб присматривают за компаний, чтобы всем в ней работалось спокойно. Чаще всего их мотивация совпадает с целями собственников, и они напрямую заинтересованы в развитии бизнеса.

«Решалы» подбирают «хвосты» управленческих упущений, делают обнал, устраивают встречи, добывают коммерческую информацию конкурентов, периодически «доят» бюджет на представительские расходы.

«Сторожевые псы» хранят покой складов и офисов, участвуют в прихотях больных звездной болезнью руководителей, составляя их свиту. Они выступают «кнутом» для персонала, часто обостряют обстановку без причины.

Подбирая себе в компанию представителя службы безопасности, нужно искать человека, которому можно доверять, так как перед ним могут возникать самые деликатные задачи, относящиеся не только к работе, но и к частной жизни сотрудников.

Лучше, чтобы руководитель службы безопасности, или, как иногда называют такие должности, «заместитель по общим вопросам», «GR-менеджер», был действующим представителем государства. Если такой возможности нет, то стоит поискать кандидата среди недавно уволившихся сотрудников.

Брать пенсионеров-силовиков лучше на отдельные проекты, потому что соотношение затрат на поддержание их статуса и содержание в штате по отношению к их производительности труда будет низкорентабельным.

При всем уважении к силовым структурам, более эффективные представители служб безопасности – это выходцы из оперативных отделов МВД. Они умеют работать в режиме многозадачности быстро и эффективно как по внутренним расследованиям, так и в области GR. Они хорошо знают потенциальных проверяющих (деятельность большинства компаний лежит в основном в зоне ответственности МВД и ФНС), так как они, так или иначе, общались по службе.

Брать в команду представителя службы безопасности желательно не позже одного года после увольнения его из органов, а лучше сразу, поскольку у такого специалиста сохраняются нужные знакомства. В силовых организациях, как и везде, есть текучка кадров и, конечно, внутренняя клановость. Сегодня есть связи, завтра они могут ослабнуть или полностью прерваться. Обычно связи гарантированно живы один-два года, и мало каким специалистам GR удается за это время их полностью сохранить и тем более расширить.

Даже у генералов есть срок годности.

 

15. Заработал миллион, устал – должен уйти

Бизнес, построенный усилиями одного человека, со временем наводит его на мысль, что пора бы поменять прежний ритм работы на более размеренный и наконец-то пожить для себя.

Если заработаны миллионы и собственнику этого достаточно, то зачастую бизнес переходит из активной фазы развития в режим сохранения капитала.

Это не всегда хорошо, потому что большинство инициатив, исходящих от топ-менеджеров, в том числе разумных и своевременных, рубятся на корню. Бизнес прекращает развиваться, меняться и подстраиваться под рыночную ситуацию.

Привычка владеть бизнесом и являться его основной частью создает массу препятствий для плавного отхода от дел. Во-первых, руководящая команда не развивает собственную компетенцию, во-вторых, собственник не реализует свое желание «отойти от управления».

Нежелание делегировать полномочия в принятии решений высокой стоимости цепью приковывает собственника к его бизнесу. Причинами могут быть как страх потерять управление бизнесом, так и желание всегда держать руку на пульсе. С годами такие причины формируют привычку всегда быть рядом с компанией.

Обычно в командах топ-менеджеров при таком стиле управления есть люди, отучившиеся принимать управленческие решения, или те, кто крайне предан шефу, все годы работая под его рукой. Вторая категория людей часто питает надежды, что собственник позовет их и наградит долей капитала за верность.

Такое состояние топ-менеджмента – не лучшая опора для развития бизнеса, так как первые не привыкли к самостоятельности, а вторые после отхода от дел собственника будут демотивированы.

С точки зрения сохранения темпов развития и самоуправляемости компании желательно частично поменять команду, включив в нее человека, умеющего принимать решения. И с точки зрения мотивации имеет смысл рассмотреть вариант с выдачей опционов на долевое участие при достижении командой корпоративных показателей результативности.

Заработал миллион, устал – должен уйти.