П. Заглубоцкий,

доктор экономических наук, бывший главный инженер судоверфи

Тщетны оказались наши усилия в поисках даты, которая с достаточной точностью зафиксировала бы пуск второй очереди завода. На протяжении всей истории верфь продолжала строиться и расширяться. Сейчас на ее территории, которая занимает почти сорок тысяч квадратных метров, расположено более двадцати основных и вспомогательных цехов. А помните, в день пуска было их всего три!

И все же этапные даты заводская летопись зафиксировала. Первой следует назвать лето 1953 года.

Первоначальный проект судоверфи, который был утвержден в 1934 году, предусматривал ремонт судов Наркомморфлота и Наркомрыбпрома, а также строительство деревянных «кавасаки» и кунгасов. Жизнь, однако, вносила свои поправки и коррективы. Титульные списки и генсметы десятки раз пересматривались, заменялись. Так, из механического цеха в свое время были выделены инструментальный и ремонтный. А б 1951 году в строй действующих вступил деревообрабатывающий цех. Шло строительство слипа и лесозавода. И все же темпы эти были уже недостаточны. Камчатский флот в своем развитии опережал рост судоремонтного производства. Поэтому, располагая прежними мощностями и старым оборудованием, нелегко было доводить «до ума» приходившие с промысла суда.

На повестку дня остро встал вопрос о реконструкции завода. Он был обсужден на правительственном уровне и положительно решен в 1953 году. Общий размер ассигнованных капиталовложений на расширение и реконструкцию судоверфи составил тогда несколько миллионов рублей. Так, в истории завода обозначился новый качественный скачок, открывалась очередная страничка его истории.

- На главном направлении -

Назначение на Петропавловскую судоверфь я получил в начале 1957 года. Несколько раньше сюда приехал новый директор Анатолий Ефремович Потылицын, с которым мне довелось работать на Клайпедском судоремонтном заводе. Положение на верфи было не из приятных: несколько лет подряд производственный план предприятием не выполнялся, то и дело срывался график выпуска судов, да и трудовая дисциплина оставляла желать много лучшего. Дел, понятно, было у нас много, но среди намеченных мер мы постарались определить основное, так сказать, главное направление. А таковым, на наш взгляд, была тогда организация производства, которая, как известно, предусматривает ритмичную, слаженную работу всего коллектива. Но различные неувязки все время лихорадили производственный процесс. Например, имели место огромные простои оборудования, несвоевременная доставка материалов, полуфабрикатов, отсутствовала планомерная увязка технологических операций, полезное время которых составляло всего 12 процентов. Остальные 88 процентов производственного цикла приходились на простои и перерывы.

Поэтому главное внимание было уделено организации труда, обеспечению четкой распорядительности и ответственности за порученное дело во всех звеньях производственно-технического аппарата. Решали мы эту задачу, конечно, поэтапно, сосредоточивая внимание коллектива на ликвидации узких мест производства. Одним из них была тогда работа доков.

Суда здесь простаивали до года, а некоторые — еще больше. Даже суда, не требовавшие серьезного докового ремонта (очистка, окраска корпуса, профилактика гребных и рулевых устройств), находились тут по 2–3 месяца. Такое нерациональное использование уникальных дорогостоящих сооружений, от работы которых, собственно, зависит весь производственный ритм завода, было недопустимо. В связи с этим требовалось решить две важных проблемы: во-первых, установить для цехов жесткую дисциплину, а во-вторых, найти новый подход к ремонту судов в доке, который помог бы резко сократить время их стоянки. Нелегкое было это дело, но все-таки оно заметно продвинулось вперед. Разработанный новый технологический прием заключался в следующем: сначала судно заводилось в док для осмотра, освидетельствования и определения объема ремонта, снятия необходимых эскизов. А уже после этого оно спускалось с дока в нерасшитом состоянии с пробкой в дейдвуде. Одновременно в цехах срочно заготавливались необходимые детали и новые обшивки, причем все это делалось в строго обозначенные сроки. Увязку работ между цехами в доке осуществлял специально назначенный доковый прораб. Судно, заведенное повторно, ремонтировалось по жесткому графику.

Когда оно было готово, ставили второе, потом третье и т. д. На напряженный ритм работы были включены все без исключения производственные подразделения. Это, в свою очередь, потребовало координации планирования всего ремонтного цикла, составления комплексных графиков, осуществления строгого контроля за их выполнением. Начался новый период в деятельности завода, как четкого, организованного, единого механизма.

Успешная организация докового ремонта явилась как бы катализатором, который ускорил весь ход производства. Это почувствовали все: рабочие, мастера, начальники цехов. И как при всяком большом деле, выявились инициаторы, думающие, творческие работники, для которых дело важнее всего.

Верфь начала не только выполнять, но и перевыполнять планы, коллективу начислялись большие премии за досрочный выпуск судов из ремонта, которые использовались для поощрения передовиков и новаторов.

Вторым наиболее важным моментом в деле повышения технического уровня явилась рационализация производства. Рационализаторы были именно теми людьми, которые обеспечили творческий подъем на верфи, стали застрельщиками многих важных инициатив.

Предложений поступала масса. И мы им старались давать «зеленую улицу». Для их рассмотрения и реализации на заводе была создана специальная служба. Формально она называлась — бюро рационализации. Но кроме штатных работников, в него были введены лучшие рационализаторы и передовики производства. Инициатива и поиск людей отмечались и морально, и материально. Премии за рационализацию вручались публично на цеховых и общезаводских собраниях.

Все это положительно сказалось на всем ходе работы предприятия. Верфь не только справлялась с ремонтом, но и начала успешно вести строительство новых судов, рыбоконсервных заводов, выполнять целый ряд заказов по изготовлению новейшего технологического и промыслового оборудования.

Наконец, третьим, не менее важным, направлением совершенствования производства была борьба за повышение уровня технологии, соблюдение технологической дисциплины, борьба за качество.

Но этим вопросом мы могли серьезно заняться лишь после того, как повысился уровень организации производства, наладился контроль за выполнением производственных заданий, четко определилась ответственность каждого исполнителя и руководителя за порученное дело.

До этого, как ни парадоксально, на верфи нельзя было установить, кто персонально допустил брак, кто пропустил его, хотя соответствующие службы и функционировали. Технологические разработки ряда важнейших процессов отсутствовали, конструкторское бюро, где в общем-то были неплохие специалисты, работало вяло, без инициативы, в отрыве от основных производственных цехов.

Потребовалось немало усилий и времени, чтобы на новую ступень поднять деятельность конструкторского и технологического отделов, служб ОТК. Здесь нашлись инициативные, творческие работники, которые впоследствии успешно решали многие сложные проблемы.

Определенно можно утверждать, что коренной сдвиг в организации производства и в улучшении технологии ремонта судов явился хорошим заделом для будущего успеха. У его истоков стояли такие товарищи, как: начальники цехов Н. Н. Васильев, А. В. Онуфриев, Ф. И. Белоусов, И. И. Чернявский, В. Г. Донской, технологи С. А. Ермолаев, В. С. Лаврусевич, прорабы И. Р. Ярош, С. А. Дудин, П. И. Лещенко, М. Я. Рубенчик, докмейстер В. Ф. Тиллер, начальник электростанции Л. А. Пикулев, мастера К. Г. Пересветов, В. И. Небольсин, финансисты Б. А. Осмачко, Н. Н. Ульянин и многие другие.

* * *

Существенный сдвиг обозначился в последующие годы в технической оснащенности завода. Был задействован энергопоезд и установлено три паровых турбины. В цехах появились новые отечественные станки, парк их составил к 1960 году 230 единиц. На компрессорной станции установили 4 мощных компрессора. На исходных позициях стояло два мощных дока, которые могли теперь принимать и крупные океанские корабли.

Но это, так сказать, материальная сторона реконструкции. Ускорению ее темпов в значительной степени способствовал и комплекс организационно-технических мероприятий, проведенных тогда во всех цехах и подразделениях. Тут, понятно, тон задали инженеры, техники, другие специалисты, удельный вес которых в коллективе заметно вырос. Стали они образованней, опытней.

Небезынтересно такое сравнение: прежде верфь располагала всего 18 процентами ИТР, имевших высшее или средне-техническое образование. Иное дело было теперь.

Добрая половина коллектива инженеров и техников имела законченное специальное образование, а остальные прошли курс усовершенствования по своей специальности. У одной пятой служащих тоже были уже дипломы.

Так что технические кадры заметно окрепли, а это не могло не дать мощного импульса в развитии творчества, в поиске нового, передового. В 1956 году, например, на заводе было внедрено 80 рацпредложений, а уже в 1957 году — в несколько раз больше.

Инженеры и техники в содружестве с рабочими собственными силами спроектировали и построили ряд стендов для испытания главных и вспомогательных двигателей под нагрузкой, механизмов машинно-котельного отделения судов, электрогенераторов.

Была разработана и внедрена поточная линия для ремонта стосильных двигателей, широко стал применяться агрегатный метод ремонта главных и вспомогательных механизмов траулеров. Совершенствовались сварочные операции. Судоремонтники охотно пользуются полуавтоматической сваркой, электровоздушной строжкой, холодной сваркой чугуна специальными электродами.

Приведенные ниже цифры и таблицы лишний раз убедят в том успехе, который был достигнут коллективом на первом этапе реконструкции. За 25-летний период работы верфи объем производственной программы увеличился более чем в 7 раз.

Существенный рост наблюдался и в производительности труда. С 1955 по 1960 год она возросла на 37 процентов.

Наконец сдвиг обозначился и в качестве судоремонта. По отношению к объему валовой продукции брак составлял в 1957 году 0,47 процента, а в 1960 году снизился до 0,25 процента.

За этими цифрами — упорный труд большого коллектива, поиск, раздумья специалистов. Судоремонтники подняли родной завод еще на ступеньку, а вместе с ним поднялись и сами.

- Плюс электрификация -

«Первая электростанция на верфи была построена в 1935 году. Располагалась она в восточной части территории завода и представляла из себя деревянное каркасно-засыпное здание. Три дизель-генератора работало здесь: два — марки «Двигатель революции» и один японский «Акасака». Мощность их равнялась всего 580 л. с. Первым начальником станции был В. Тиллер, а первым механиком — Б. Антонов».

(Из архивных документов).

…«Акасака», «Сейсакуша», «Вортингтон», «Ансальдо». Неправда ли, необычные слова. Было время, впрочем, не так уж и давно, когда на верфи они передавались из уст в уста: «Слыхал, вчера «Вортингтон» запустили. Говорят, силен. Лошадок под пятьсот». «Это что, вот «Националь-Браш», так у него вся тысяча». Эти слова олицетворяли тогда то, чего остро не хватало судоремонту, — электричество. Государство платило за машины золотом и валютой, платило порой втридорога, чтобы здесь, на далекой камчатской окраине, все ярче горели лампочки Ильича.

В этой связи припомнился мне один вечер. Небольшая уютная комнатка, наполненная свежим ароматом чая. За журнальным столиком нас трое: Борис Дмитриевич Соловьев, Павел Павлович Зиновьев и я. Мои собеседники — люди на судоверфи в общем-то хорошо известные и уважаемые. Первый — главный механик, невысокий мужчина, подвижный, с добрым, приветливым взглядом. Двадцать лет он уже на судоверфи. За безупречную работу награжден орденом «Знак Почета».

Павел Павлович ростом куда выше. Плотный, стройный и гораздо моложе. Правда, теперь он работник обкома партии. Но завод свой не забывает, частенько сюда наведывается. И по долгу службы, и так, иногда, по старой привычке.

Предмет нашего вечернего разговора — все то же электричество. Дело в том, что мои собеседники имели к нему прямой, так сказать, «доступ»: Соловьев как непосредственный руководитель энергетиков, а Зиновьев как бывший механик электростанции. К тому же у Бориса Дмитриевича сохранились кое-какие документы, которые проливали свет на историю всех этих «сейсакуш» и «вортингтонов».

— Нет, что ни говорите, а служба наша чертовски сложная, — убежденно доказывает главный механик. — Электроэнергией снабди, пар дай, обеспечь сжатым воздухом. И все чтоб бесперебойно, в срок.

— Согласен, Борис Дмитриевич, — поддакивает ему Павел Павлович. — Но теперь обижаться-то грех. Сейчас не то, что тогда…

— И время, дорогой, не то. И требования другие. Это тоже надо учитывать. А что касается электричества, то тут действительно ничего не скажешь: контраст разительный.

Борис Дмитриевич берет с полки какую-то папку.

— Что сумел, сам сохранил. Кое-что и предшественники оставили.

Из папки он извлек с десяток пожелтевших бумаг. Акты, докладные, даже отчет о работе заводской электростанции сохранился. Правда, все эти документы были периода, в основном, послевоенного. А как же с предшествующими годами?

— Тут ничего не попишешь, — разводит руками Борис Дмитриевич. — Для них лучший архив — память. — И, посмотрев на нас, сказал:

— Готовясь к встрече, я кое-что в блокнотик занес. У наших ветеранов память на этот счет неплохая. Вот, к примеру, год 1939, Знаете, какую тогда судоремонтники электростанцию отгрохали! Крупнейшей на Камчатке была. Как-никак, а по тогдашним временам три дизель-генератора японской фирмы «Сейсакуша» были не фунт изюма. У каждого по 280 «лошадок». Для них и новое здание построили. Это там, где сейчас малярный участок ДОЦа.

Соловьев неторопливо листает исписанные странички блокнота, о чем-то рассуждает про себя, потом продолжает:

— А вот в сорок пятом появился у нас и американский «Вортингтон». Это посильней японского, чуть ли не вдвое. А когда пристройку к зданию электростанции сделали, смонтировали там уже два мощных котла «Бобкокс». Замечаете, рост какой был!

Соловьев вдруг прерывает рассказ и к Зиновьеву:

— Нет, нет, так дело не пойдет, друзья. Я говорю, а Павел Павлович, хитрец, отмалчивается.

Зиновьев с улыбкой парирует:

— Не отмалчиваюсь, Борис Дмитриевич, а жду, когда мои года подойдут. Я-то только в 55-м пришел. Знаете, окончил мореходку во Владивостоке и сразу на верфь. Помню, тогдашний директор Баер, особо не мудрствуя, определил меня на заводскую электростанцию. «Механиком будешь. Тут есть над чем голову поломать». Прав оказался. Одних названий дизелей целая дюжина. Посудите сами: «Акасака» и «Сейсакуша», «Вортингтон», «Ансальдо» и «Морей». А у каждой машины — свой «нрав», свои потребности.

— Словом, Павел Павлович, нелегкими были тогда киловатты энергии?

— Да, энергетикам доставалось. Бывало, сутками напролет не спишь. Все чинишь да латаешь. Ведь резервных мощностей не было, оборудование крайне изношено, о запчастях и речи не заходило. А электроэнергию дай. К тому же, электросеть, особенно на жилмассиве, вроде старой веревки — вся в узлах. Гололед — обрыв да обрыв, замыкания. Как тут наших монтеров героями не назовешь? Их же руками все это ремонтировалось.

Продолжая мысль своего коллеги, хозяин говорит:

— Уж коль речь о людях зашла, так скажу: без их энтузиазма и веры трудно б нам было. Вот припоминаю пятьдесят шестой год. Только что получили новый дизель-генератор «Националь-Браш». Самый мощный из всех предыдущих. Электростанция в то время попросту «задыхалась». Нужно было срочно произвести его монтаж. И вот за дело взялась группа электромонтеров и электриков. Да как взялась! На несколько месяцев раньше срока смонтировали. Двадцать лет прошло, а вот помнятся имена: Григорьев, Федореев — это бригадиры были. Электрики Дьяконов, Белоглазов. На вид, простые ребята, а сколько мужества в них. Пурга, мороз — все им нипочем.

— Хороших людей память долго хранит. Это всегда так, Борис Дмитриевич. И тех, кто с нами сейчас, и тех, кого уже нет. Вот тот же Королев.

Павел Павлович закурил, помолчал, видимо, вспоминая.

— Знаете, инженерная молодежь к нему просто липла. Умел Константин Николаевич подкупить своей смекалкой, находчивостью, оперативностью. Сложный вопрос всегда решал грамотно, без фраз и обещаний. Человеком дела был, так сказать, с особым техническим педантизмом…

Теперь, суммируя услышанное, я пытаюсь сам продолжить их рассказ.

В конце пятидесятых годов верфь будто приобрела второе дыхание. Предприятие набирает силы, расширяется, модернизируется. Естественно, новые производственные мощности требовали и новых киловатт. А их, как и прежде, в обрез. В 1959 году на заводе осталось всего пять «трудоспособных» дизель-генераторов. Мощность их составляла всего лишь 2500 киловатт. А потребности, если по точным расчетам, — вдвое больше. Правда, обнадеживала перспектива. Судоремонтники уже знали, что принято решение строить ТЭЦ, что только мощность первой ее очереди намного перекроет все имеющиеся заводские «лошадиные силы». Но то было в перспективе. До пуска два-три года, электроэнергия же необходима сейчас.

После долгих дискуссий и расчетов решили так: купить энергопоезд брянского завода, а в подмогу дать ему «Ансальдо» и «Купер-Бессемер». Кстати, последний был приобретен в Петропавловском радиоцентре, как списанный на металлолом. Однако старший механик Зиновьев, осмотрев его, рассудил иначе. Долго он в нем копался, все что-то изобретал, пока не восстановил. 380 киловатт, которые он потом стал вырабатывать, оказались верфи весьма кстати. Вот эта «интернациональная троица» и должна была обеспечить поселок электроэнергией вплоть до пуска ТЭЦ. Расчет оправдался. С пуском энергопоезда № 179 острота «энергетического» вопроса заметно спала. Предприятие и жилмассив заметно посветлели, больше стало электрических огней и на улицах поселка. Все это, конечно, было сделано руками заводских энергетиков. Но о них слово моим собеседникам.

— О брянском особо хочется сказать, — продолжал Соловьев. — Уж слишком много мозолей набили на нем. Сами понимаете, дело было новое, а энергетическая установка в общем-то неизвестная. Смонтировать надо, испытать, специалистов переквалифицировать. На все нужно время, а оно торопило, поджимало. Вот тут-то и проявился камчатский характер наших энергетиков.

— Прежде всего о Пикулеве, так, Борис Дмитриевич? Прекрасный был коммунист и воспитатель. Работал начальником электростанции до самого ее закрытия. А потом возглавил коллектив брянского энергопоезда. Его он и монтировал, и налаживал, и пуск осуществлял.

— Александр Афанасьевич, несомненно, грамотный был специалист. Безаварийно работало при нем электрооборудование. А по характеру своему это недюжинный был человек. Фронтовик, военный моряк. В трудные дни он сутками не выходил из электростанции. В своем маленьком кабинете, помню, поставил койку, так и жил здесь. Как вы думаете, легко ли было монтировать энергопоезд собственными силами? Ведь ни одна строительная организация не помогала нам. Конечно, нелегко. А мы сделали, притом, на месяц раньше установленного срока. И это благодаря таким людям, как Пикулев, машинисты-турбинисты Кучма, Гаврилин, электрики Белоглазов, Черников, Чугунов, кочегары Бухал, Лемешко… Чтобы говорить об их работе, надо было видеть ее. Или вот тот же Иван Тимофеевич Козелков. Он был душой заводских электриков. Способности его особенно раскрывались в период метелей и гололеда. Умел он быстро «залечивать раны» стихии и восстанавливать подачу электроэнергии. Память сохранила и другие имена. Борис Михайлович Гаврилин, слесарь электростанции, награжденный медалью за «Трудовое отличие». Машинист Федор Иванович Метальников, старший турбинист Николай Дмитриевич Доронин, электрик поселка Горелов. Это, так сказать, старая когорта энергетиков. Позже в их отряд влилась и молодежь: Сергей Ермолаев, Виктор Ворошилов, Александр Нечаев, ныне главный энергетик, Александр Малахов, начальник электроремонтного участка. Все они вместе делали большое дело — давали людям свет.

Особенно он стал ярок в поселке к концу 1962 года, когда был задействован второй мощный энергопоезд «Шкода». Собственно, в этот период была закончена реконструкция всех электросетей района. Таким образом, были созданы условия для роста технического прогресса судоверфи.

- Операция «Вода» -

Пурга не унималась. Второй день вперемежку с дождем валил апрельский снег. Провода обледенели. Дороги раскисли. То там, то здесь образовывались часовые заторы и «пробки». В директорском кабинете, где собрались участники экстренного заседания, непрерывно звонил телефон.

— Алло! Анатолий Ефремович! — слышалось в трубке. — Без света второй день. Помогите.

— С энергетиками связь держите. Я дал команду.

— А как же с теплом? — донимали другие.

— Сантехники занимаются. Потерпите.

— Воды нет, товарищ директор.

Казалось, сегодня не будет конца звонкам. Поэтому директор попросил секретаря связывать его только в необходимых случаях. Пора было начинать заседание.

— Положение считаю чрезвычайным, — прорезал кабинетную тишину знакомый всем голос. — И дело, вы хорошо знаете, не в погоде. Пурга отбеснуется, а проблема останется. Наша задача: в самое кратчайшее время найти дополнительные источники пресной воды.

Сидевшие за продолговатым столом согласно закивали головами. Каждый знал: вопрос действительно острый. Казалось парадоксальным: вокруг океан, куда ни ступи — вода, а вот поди ж ты — проблема. И особенно она обострилась в период 1961–1962 годов. Предприятие росло, модернизировалось, появились новые жилые кварталы, и все возрастающие нужды уже не удовлетворяли две небольшие насосные станции, которые судоремонтники расположили на ручьях Кабан и Безымянный. Летом, правда, было еще терпимо. Но зимой, когда дебет воды в них резко падает, водный кризис резко обострялся. При минимальной потребности в 7 тысяч кубометров насосы перекачивали в поселок немногим более трех. Именно по этой причине производственные цехи не отапливались, технологические процессы срывались, агрегаты работали на недопустимо опасных аварийных режимах. Система центрального отопления часто выходила из строя.

Конечно, эта проблема появилась не вдруг. Судоремонтники и раньше били тревогу, но голос их не был своевременно услышан. Руководство предприятий, расположенных на территории Индустриального, попросту старалось отмахнуться от данного вопроса, отстранился от него и горкомхоз. Все было взвалено на одни плечи, дескать, больше всех воды потребляют судоремонтники, так пусть они и ломают голову.

А ломать, действительно, пришлось. Раньше и вот теперь, на этом экстренном заводском совещании. Одним из первых слово взял начальник сантехучастка Буффалов. Виктор Арефьевич слыл специалистом в данной области. Возглавляя сложное и хлопотливое хозяйство, он, как говорится, на зубок знал все водопроводные и канализационные схемы, умел грамотно решать сложные вопросы. Поэтому авторитет его ценился очень высоко.

— Думаю, что выход можно найти, — твердым голосом начал Буффалов. — Вариантов перебрал я много, но предлагаю рассмотреть только один, наиболее, как мне кажется, верный. В нескольких километрах отсюда есть ручей Дорожный, стекающий в Халактырское озеро. Ручей, по моим наблюдениям, многоводный. Так вот, его воды через хребты у госпиталя можно перебросить в водоразбор Кабан-ручья, где стоит насосная станция. Конечно, операция эта будет нелегкой и в инженерном, и в финансовом плане.

— А что, идея реальная, — поддержал Буффалова заместитель директора Грибов. — Мы с главным механиком Соловьевым тоже о ней подумывали. Не так ли, Борис Дмитриевич?

— Виктор Арефьевич безусловно, прав: реально, но сложно. Техническая документация, материалы — все же это на собственных плечах будет лежать?

— Да, на помощь рассчитывать не придется, — уточнил директор. — Так что, решим за основу принять предложение Буффалова, а на месте посмотрим.

Следующий рабочий день у членов созданной комиссии — Грибова, Буффалова, Шлыкова, Соловьева и Зиновьева — начался с лыжного похода в горы, в район ручья Дорожный. Обследовали бассейн на месте. Замеры показали, что дебет воды этого ручья составляет почти 4 тысячи кубометров. Немало. Подыскали и площадку, где должна была строиться водонасосная станция. Расчет убеждал: при решении этой технической задачи проблема водоснабжения поселка была бы снята на ближайшие шесть-восемь лет. Таким было окончательное заключение комиссии.

И операция началась. Сотни судоремонтников стали ее непосредственными исполнителями. Штаб, который возглавили заместитель директора Грибов, секретарь парткома Павел Павлович Зиновьев, сумел должным образом организовать людей, зажечь их этой чрезвычайно важной работой. Ведь непросто было по гористой местности тянуть шестикилометровую высоковольтную линию электропередач, возводить трансформаторную подстанцию, сооружать четырехкилометровый водопровод. Весь этот сложный комплекс работ судоремонтники сооружали в основном вручную, широко используя смекалку и находчивость, инициативу. За воду боролся весь коллектив судоверфи. По субботам рыли ямы под столбы электролинии. После работы по трассе будущего водопровода укладывали трубы, таскали на плечах бревна. Заводские коммунисты были всегда там, где труднее. Дневал и ночевал на стройке Буффалов. Как член штаба, он нес тут основную нагрузку. Умело строили свою работу партком и комитет комсомола, пристально следила за ее ходом дирекция судоверфи. В архивах сохранился один документ, датированный осенью 1962 года. Это рапорт тех, кто осуществлял строительство водонасосного комплекса: «…поставленная задача успешно выполнена. Основное строительство завершено до наступления холодов, что позволяет решить вопрос водоснабжения уже этой зимой. Высоковольтная линия, водопровод, трансформаторная подстанция готовы к эксплуатации».

Новый, 1693 год принес судоремонтникам отличный подарок — долгожданную воду. Насосная станция была пущена в эксплуатацию 4 января.

- Проверка на прочность -

«Учись считать!», «Береги каждый рубль!», «Помни, копейка — тоже деньги!». В середине пятидесятых годов такие призывы частенько стали появляться в заводских «молниях», спецвыпусках, стенгазетах. Звучали они и на партсобраниях, и на директорских совещаниях. В них, пожалуй, наиболее ярко отражен тот период жизни судоремонтников, когда труженики верфи самым серьезным образом взялись за экономическое образование.

Можно сказать точно: начиная с 1957 года, весь коллектив активно включился в поиск того самого рационального зерна, которое спустя годы дало прекрасные всходы. Он коснулся главного: улучшения организации труда, внедрения новой техники и передовой технологии и в конечном счете перерос в повседневную борьбу за рентабельность и ритмичность предприятия.

О необходимости, вернее, неизбежности такого поворота свидетельствовало прежде всего финансовое положение верфи. Многие годы подряд государственные задания не выполнялись, предприятие считалось планово-убыточным. Ему ежегодно планировались убытки в миллионы рублей. Маловерам даже казалось, что от такой «репутации» трудно избавиться. Факт ведь: в декабре 1957 года директор Потылицын дает в главк телеграмму, что годовой план выполнен, и впервые вместо плановых убытков получено 77 тысяч рублей прибыли, а ему на следующий день по телефону: «Слушайте, не напутали вы там ничего?»

Нет, все было точно. И с планом, и с прибылью, и с ростом производительности труда на 10 процентов. Пожалуй, с того самого момента выполнение плана и увеличение прибыли стало восприниматься на всех инстанциях как само собой разумеющееся. Правда, тогда многие диву давались: что же это, «золотой ключик» отыскали судоремонтники? В чем секрет их? Нет, секрета тут не было. Просто, сумели люди, наконец, взглянуть на свое производство хозяйским глазом, стали привыкать к анализу, стали считать. И прибыли, и потери. Иными словами, к каждой проблеме старались подойти не на глазок, а с экономической точки зрения.

Вот тот же хозрасчет. С его внедрением и совершенствованием связана целая эпоха на предприятии. Скажем прямо, нелегко было ломать укоренившиеся привычки и традиции. Кое-кто утверждал, что в судоремонте хозрасчет ни к чему, даже вреден. Скептикам, а среди них были люди и с авторитетом, доказывали: по старинке теперь нельзя. Требовалось, прежде всего, «хозрасчетное» мышление, анализ и самоанализ. Ну, скажем, так: раньше тот же начальник цеха особо не задумывался, если дополнительно израсходовал один процент материалов или сверхлимитной зарплаты. А теперь нужно было задуматься. Ведь такая вольность в конце месяца ничего хорошего не сулила: коллектив мог лишиться премии. Но это одна сторона. Важно было и то, чтобы принципы внутрихозяйственного расчета стали, так сказать, достоянием каждого рабочего. Эта задача решалась в коллективе прежде всего через пропаганду, разъяснение и популяризацию хозрасчета. С самого начала внедрения он рассматривался прежде всего как рачительное, бережливое расходование материальных ценностей, разумная эксплуатация основных фондов, рациональное использование каждой минуты рабочего времени. Основным цехам и отдельным производственным участкам в план начали включать не только объем продукции, но и ее себестоимость, трудовые затраты. Тем самым была подготовлена основа для перестройки всей системы планирования. На заводе стали регулярно подводить итоги, давать оценки работы каждого производственного подразделения. На хозрасчетной комиссии слушались отчеты начальников цехов, участков, мастеров, проводился критический разбор их деятельности и обобщался опыт. В 1962 году на верфи был создан экономический совет, который сумел решить тогда ряд сложных хозяйственных проблем. С 1964 года на верфи широкое применение стали находить винипласты, этиленопласты, стеклопласты и другие заменители металлов и дерева. Их использование значительно снизило трудоемкость работ и увеличило эксплуатационные сроки различных судовых систем. Внутрихозяйственный расчет полностью себя оправдал. Достаточно вспомнить, что уже к 1958 году производственная программа верфи возросла на 42 процента, производительность труда — на 25, а число работающих увеличилось только на 6 процентов. За период, когда, собственно, он внедрялся и совершенствовался, предприятием было выпущено сверхплановой продукции на 2 миллиона 800 тысяч рублей.

Внедрение хозяйственного расчета в цехах, организация оперативно-производственного планирования, широкое вовлечение рабочих в управление производством подготовили завод к переходу на работу в новых условиях хозяйствования, когда неизмеримо повысилась самостоятельность предприятия.

1 апреля 1968 года — красная дата в заводском календаре. Судоверфь перешла на пятидневку. Преимущество было очевидным, но в нем обозначились две сложности: во-первых, за пять дней надо было выпустить столько же продукции, сколько раньше за шесть. А потом, два выходных, как их разумно использовать? Вопросы были далеко не праздные. Они требовали тогда не только общего разъяснения, но и конкретной детализации. Ибо с их решением связывались многие важные моменты.

Работа по подготовке к новым условиям велась на заводе объемно, в самых различных направлениях. И если вначале вопросы экономической реформы были предметом заботы небольшого круга людей, в основном экономистов, то потом почти весь коллектив стал работать над практическим применением огромного комплекса мероприятий, связанных с новой системой. Этими мероприятиями были охвачены все стороны экономической и производственной жизни предприятия. Специалисты при активном участии рабочих сумели нащупать, а потом и разработать наиболее удобную для судоремонтников систему планирования, изучить пути внедрения рациональной структуры работ основных и вспомогательных цехов, улучшить организацию труда ведущих подразделений. Например, значительную выгоду принес коллективу новый подход к основным фондам. Еще в период подготовки на заводе освободились от ненужного оборудования. В то же время специалисты выявили в цехах малозагруженные станки и механизмы и разрабатывали меропрития по эффективному их использованию.

Одновременно с этим совершенствовалось планирование производства. Были созданы комплектовочные группы, подчиняющиеся непосредственно отделу подготовки производства. Начали внедрять технологические карты. Они составлялись на каждую деталь и значительно сокращали время и упрощали процесс их обработки. Совсем иным выглядело теперь и материальное стимулирование. Все нормативы по заводу и цехам были пересмотрены. В частности, расход электроэнергии на единицу продукции, расход сжатого воздуха, топлива, смазочных материалов, инструмента. Это создавало заинтересованность в экономии. Наряды стали выписываться комплексно, на весь цикл работ, чтобы ясно было человеку, что делать и сколько он за это получит. Самое серьезное внимание уделили фондам материального поощрения, ибо в новых условиях это был основной рычаг повышения производительности труда. В год реформы премий рабочим и служащим верфи выплатили около 600 тысяч рублей — в четыре раза больше, чем в год предшествующий. И надо сказать, первые месяцы работы по-новому дали обнадеживающие результаты. Из ремонта было выпущено на 13 судов больше, чем устанавливалось заданием. Увеличился объем продукции, завод перекрыл план по ее реализации.

Экономическую эффективность работы судоверфи на период внедрения хозрасчета и в новых условиях невозможно определить простым бухгалтерским учетом. Она выражается не только в миллионах рублей условной экономии, но прежде всего в общем прогрессе предприятия, которое благодаря широкому внедрению в производство передовых методов судоремонта, научных достижений выдвинулось в ряды ведущих в Дальневосточном бассейне.

- Курсом технического прогресса -

Последнее десятилетие (1965–1975) по своему трудовому накалу было, пожалуй, самым напряженным за всю сорокалетнюю историю завода. Старожилы в один голос утверждали, что за долгие годы работы на верфи им не приходилось наблюдать, чтобы судоремонтники с таким энтузиазмом, увлеченностью, с такой ответственностью претворяли в жизнь намеченные планы. Вспомним, чем был насыщен этот отрезок времени. 50-летие Великого Октября, 100-летие со дня рождения В. И. Ленина, XXIV съезд КПСС, 50-летие образования СССР. Священные исторические даты. Вся страна встречала их самоотверженным трудом. И камчатцы тут не были в числе последних. Под руководством областной партийной организации они развернули массовое социалистическое соревнование, в котором добились значительных результатов.

Например, ведущая отрасль хозяйства — рыбная промышленность — сделала такой скачок, о котором раньше могли только мечтать. За одно только пятилетие (1966–1970 гг.) предприятия и колхозы получили в свое распоряжение промысловые и обрабатывающие суда, в числе которых были рефрижераторные плавбазы и большие морозильные траулеры. Их эффективное использование, а также улучшение эксплуатации действовавшего флота позволило резко поднять добычу рыбы.

Такие темпы поставили перед судоремонтниками ряд сложнейших задач, которые потребовали от них не только наращивания производительности труда, применения новейших технических достижений, совершенствования форм организации производства. Весь коллектив старался работать четко, организованно, результативно. За последние годы на заводе заметно повысился уровень механизации труда, стало больше внедряться мероприятий по новой технике, рационализаторских предложений и заимствованных изобретений. Например, в 1974 году они дали два миллиона 200 тысяч рублей условного экономического эффекта. Не так давно на верфи освоены и внедрены в производство универсально-сборные приспособления, представляющие собой наиболее прогрессивный и совершенный вид технологической оснастки. Характерно, что использование самых первых сборок, подготовленных специально созданным участком, позволило на ряде сверловочных и расточных операций повысить производительность труда в 2,5–3 раза. Если сравнить первые планы технического перевооружения судоверфи с настоящими, то обращает на себя внимание прежде всего качественное отличие задач, а также долгосрочность прогноза. Горизонт экономического планирования конкретизируется в годовых производственных планах оргмероприятий по повышению производительности труда, культуры производства и социально-культурному развитию. Восьмая и девятая пятилетки в жизни завода были объединены комплексом долгосрочных проблем, В первую очередь, это осуществление широкой программы социального развития коллектива, углубление хозяйственно-экономической деятельности предприятия и совершенствование системы управления. Это, наконец, единая, стабилизированная производственная программа, основанная на передовых методах судоремонта.

Именно в этой связи и преемственности двух последних пятилеток вырисовывается грандиозная программа развития завода на ближайшие 10 лет.

Для более четкого обеспечения управления постоянно растущим производством и грамотного, научно обоснованного планирования на заводе ведется подготовительная работа по переводу предприятия на автоматизированную систему управления. Кроме того, перспективным планом предусматривается завершение реконструкции корпусного цеха, строительство инженерного корпуса, а также докового комплекса.

Иными словами, задачи перед коллективом стоят большие. На их успешное решение и направляются сейчас усилия судоремонтников, продолжающих свой творческий поиск. Касается он прежде всего углубления специализации и межзаводской кооперации, внедрения поточно-позиционного метода в судоремонте, повышения качества работ.

- Специализация -

В. ДАНИЛОВ, главный инженер

В повышении эффективности судоремонтного производства важную роль играют его специализация и кооперация, иначе говоря, привлечение к процессу ремонта судов элементов, характерных для серийного производства.

Известно, что один процент повышения производительности труда, достигнутый за счет специализации, вдвое «дешевле» процента, получаемого за счет других факторов. На верфи внедряются в основном два вида специализации: подетальная и технологическая. При современном состоянии организации производства они создают наиболее благоприятные условия для внедрения новейшей технологии, комплексной механизации и автоматизации производства.

В корпусном цехе, например, созданы специализированные участки по ремонту гребных винтов, автоматической наплавке валов и ремонту спасательных шлюпок, а в слесарно-монтажном — по ремонту главных и вспомогательных двигателей. Производительность труда здесь на 10–15 процентов выше, чем на неспециализированных участках.

Широко применяется на судоверфи агрегатный метод судоремонта. Это дает возможность специализировать многие трудоемкие операции и использовать специализированную оснастку и приспособления. При большом и малом капитальном ремонте все двигатели демонтируются на судах и доставляются в слесарно-монтажный цех, где производится их разборка, ремонт, сборка и испытание на оборудованных для этой цели участках. Каждый из них оснащен необходимым оборудованием и обслуживается специализированными бригадами.

Внедрение комплексной специализации позволило сократить сроки ремонта судов в среднем на 32 судо-суток. Годовой экономический эффект от организации и проведения ремонта серийных судов с применением агрегатного ремонта механизмов и узлов, например, в 1972 году составил 64823 рубля.

Специализация оказывает большое влияние и на качество ремонта. На многих участках почти вся продукция сдается ОТК с первого предъявления.

Существенному сокращению продолжительности ремонта судов способствует организация в основных цехах бюро комплектации деталей по узлам, механизмам и устройствам. В функции этих бюро входят своевременное обеспечение цеха литьем, поковками, контроль за наличием на складах материалов, необходимых для изготовления деталей.

Опыт работы специализированных участков показывает, что максимально возможная специализация станочников, бригад, мастеров, плановиков, технологов, инженеров, т, е. всех, кто непосредственно принимает участие в производственной деятельности предприятия, целесообразна и крайне необходима. И надо отметить, что внедрение на верфи комплекса мероприятий по специализации производства позволило резко поднять производительность труда, особенно на слесарно-монтажных работах, где этот рост составляет 18–25 процентов.

Мероприятия по специализации, а также по кооперации наряду с концентрацией производства предусматривают и совершенствование самой технологии. Например, трубомедницкий цех предусмотрено освободить от заливки подшипников, полностью передав ее слесарно-монтажному, что позволит на 30–40 процентов снизить брак и увеличить производительность труда.

- БМРТ на… «потоке» -

В. Екимов,

заместитель начальника отдела

Как быстрее? Лучше? Дешевле? Вот те три основных задачи, три проблемы, которые остро стоят сегодня на повестке дня любого судоремонтного предприятия. Поиск резервов идет здесь именно в этом направлении. Рыбацкое судно должно как можно меньше дней простоять у наших пирсов. Но ремонт его следует сделать так, чтобы его оценили высшими баллами. При этом затраты должны быть минимальными. За счет чего же этого можно достичь? Модернизировать суда? Расширить отраслевую и межотраслевую кооперацию? Углубить технологическую и предметную специализацию? Правильно. Все это, кстати, делается на заводе. И работа, проведенная в данном направлении, дает заметный экономический эффект. И все же этого теперь мало. Сегодня необходим такой метод ремонта судов, который в комплексе решал бы три вышеназванных задачи.

Этот метод уже найден и прочно утвердился в судостроении. Называется он так: поточно-позиционный. «Поток» давно уже манил и судоремонтников, однако перенести его на наши заводы было не так-то просто. Во всяком случае, первая попытка внедрить этот метод на Мурманской судоверфи оказалась неудачной. Но зато на Балтийском заводе он прижился. И результаты его внедрения здесь довольно ощутимы. В чем же его преимущества?

При поточно-позиционном методе суда ремонтируются последовательно на специализированных и оборудованных, в соответствии с их назначением, позициях. На каждой из них в строгой технологической последовательности выполняются определенные по номенклатуре ремонтные работы.

А весь цикл их разделяется на ряд этапов с равной продолжительностью. Точнее, на семь этапов, составляющие по времени 108 суток. «Поток» дает немало преимуществ по сравнению со всеми предыдущими методами. Например, на Балтийском заводе в результате его применения значительно сокращены сроки ремонта судов, что позволило в 1973 году увеличить вылов рыбы.

Нашим судоремонтникам этот метод тоже приглянулся. Два года мы уже ведем интенсивную подготовительную работу по его внедрению на заводе. Ею занята большая группа инженеров и техников, экономистов, специалистов различного профиля. Уже выработана организационно-технологическая документация: 140 типовых ремонтных ведомостей; внедрена часть технологических карт и графиков предремонтной дефектации; разработаны временные планово-учетные единицы, которые сейчас корректируются и шлифуются.

В 1974 году мы приступили к эксперименту. Провели опытную обработку планово-технологической документации поточно-позиционного метода на БМРТ «Пахача», «Пауджа» и «Казатин». Полученные результаты подтвердили эффективность «потока». «Пауджа» и «Казатин» вышли из ремонта в расчетные сроки, а БМРТ «Пахача» — на 50 суток раньше! Темпы подготовительных работ во много раз увеличились. Например, график ремонта судов мы составили с учетом постановки и ремонта 22 БМРТ, 3 из которых пройдут опытное внедрение, а 11 — уже промышленное. В феврале 1975 года на заводе был организован демонтажно-разгрузочный участок судов (ДРУ), который обеспечит выполнение комплекса работ по демонтажу и доставке механизмов в цех. Ведь раньше на все это уходило 25–40 суток. А сейчас с организацией данного участка сроки демонтажа значительно сократились. Например, на БМРТ «Зарубино» они составили 19, «И. Рябиков» — 16, «П. Овчинников» — 11 суток.

В последнем году пятилетки ремонт БМРТ в общей программе завода составит 70 процентов. Поэтому быстрейшее освоение поточно-позиционного метода позволит нам применить наиболее прогрессивную технологию. Конечно, трудностей тут целая уйма. Часто нам приходится продвигаться на ощупь, медленно, с осторожностью, рассчитывая, в основном, на собственные силы. Ведь если, скажем, на том же Балтийском заводе внедрение «потока» осуществлялось в течение трех лет с помощью научно-исследовательского института по судоремонту (ЦКТИС), то нашему коллективу все приходится делать самому, причем, в более сжатые сроки.

Поэтому поточно-позиционный метод внедряется на заводе не безболезненно. Ведь по сути дела нам приходится производить полную организационную перестройку предприятия, в процессе которой выявляется масса как текущих, так и перспективных проблем. К первым, например, можно отнести сложность в распределении людских ресурсов. «Поток» тут требует особого подхода. А в условиях крайне напряженной производственной программы найти его не так-то просто. Но более значительным препятствием является, как ни странно, сама организационная новизна, которая требует решительной психологической ломки в сознании работников. Часть из них никак не может «подладиться» под новый метод. Отдельные мастера и даже начальники цехов по-прежнему цепляются за старинку, что нередко создает различные «пробки», неувязки, задержки.

Словом, трудности немалые, но это не значит, что ставится под сомнение новый метод. Мы — за «поток». Нам с ним по пути.

- За честь заводской марки -

Н. Громницкий,

начальник ОТК

Бездефектное изготовление продукции — БИП. В этих трех буквах спрессовано то, чем аттестуется высшее качество работы. В заводской обиход вошли они с десяток лет назад, когда саратовский метод стал с осторожностью пробивать себе дорогу и в судоремонт. Дело это было не простым, ибо трудности обусловливались самой спецификой завода: большая разнотипность судов, отсутствие типовых технологических процессов, устаревшее оборудование, широкий круг профессий ремонтников и многое другое, что стояло на пути этого метода. К тому же на подступах к БИПу требовалось преодолеть и, так сказать, психологический барьер. Ведь в то время качество продукции на заводе не стало еще важным критерием повышения производительности труда. Гнали вал. По нему, собственно, и определяли лучших. За качество ответственность несли службы

ОТК, а исполнитель, как говорится, оставался «с боку припеку». Нередко само цеховое начальство выгораживало бракоделов, ибо работники ОТК находились тогда в штате цехов.

Когда, например, мы взяли под свой контроль закрытие рабочих нарядов, продвижение узлов и механизмов, когда службы ОТК были выведены из-под «опеки» цехов, некоторые авторитеты заявили: «Дров, товарищи, наломаете. БИП — дело хорошее, но не для судоремонта».

И поначалу казалось, что наши оппоненты правы. Хотя на заводе и удалось поднять технологическую дисциплину, утвердить авторитет ОТК, тем не менее в дальнейшем нас ждало горькое разочарование.

В 1966 году на саратовскую систему было переведено три вспомогательных подразделения. Однако итоги их работы ничего утешительного не принесли: по-прежнему давался брак, должный учет отсутствовал, требованиям системы не отвечало и материальное стимулирование. Словом, эксперимент не удался.

Но мы не опускали руки. Стали искать, выверять, совершенствовать. Силу и уверенность придало нам то, что дирекция и партком во всем помогали ОТК. И тем не менее потребовалось целое семилетие, чтобы от отдельных экспериментов заводу полностью перейти на саратовский метод. Произошло это в июне 1971 года. С тех пор БИП прочно закрепился во всех цехах.

В разработанном положении был предусмотрен целый комплекс моральных и материальных поощрений тем рабочим, которые старались производить только отличную продукцию. Это явилось неплохим производственным стимулятором.

Для наглядности обратимся к примеру корпусников, до внедрения БИПа имевших немало нареканий на качество. Они-то и стали предметом серьезных разговоров в коллективе. И не только разговоров, но и дела. О качестве заговорили и на планерках, и на собраниях, наладили регулярный выпуск «молний», стенгазет, по «шапке» стали бить бракоделов. И вот итог: много раз подряд корпусники удерживали первенство в соревновании по качеству. Здесь, пожалуй, каждый усвоил, что лучший контролер — это его рабочая совесть. Существенные сдвиги в смысле повышения качества произошли, конечно, и в других коллективах.

Теперь на заводе не единицы, а сотни рабочих, которые являются застрельщиками в движении за честь заводской марки. Но лучшие из лучших — это Е. А. Кабзистов, В. И. Телепень, П. А. Тятенко, А. Н. Кулешов, В. Н. Щекотин, А. Н. Никаноров, Б. И. Лушников, Т. К. Яловой, В. И. Рассохин, Г. А. Шаболин, В. Д. Завьялов и многие другие. 40 человек по доверенности ОТК работают с личным клеймом.

БИП, к слову сказать, существенно изменил и весь прежний метод деятельности ОТК. Каждое утро начинается у нас с разговора о дне вчерашнем. Как сработали цеха, где изъян допустили, где дефект, почему нарушили технические условия. Анализируем, обобщаем, рекомендуем, ну, а если надо, и свои санкции применяем. Активно и грамотно делают свое дело контролеры Н. И. Слободяник, Л. В. Якимчук, В. М. Пигарев, В. И. Маштаков, Г. Р. Клименко. С 1973 года мы приступили к очень трудоемкой и важной работе: начали вести статистический учет всех дефектов, выявленных в процессе ремонта и сдачи судов. На прицеле контролеров — каждый механизм, узел, каждая система. А цель ее вот какая. На основе результатов учета мы в будущем планируем перейти на статистический метод контроля — к активному управлению качеством продукции.

Целое десятилетие заводской коллектив ведет большую работу по внедрению БИП. Результаты определенно обнадеживающие: почти полностью исчезли рекламации на выпускаемую продукцию, в десяток раз сократились претензии заказчиков к качеству ремонта, резко снизились потери от брака.

БИП прижился на заводе. Рабочему человеку он по душе. Кузнец Корецкий, которому ОТК одному из первых доверило личное клеймо, рассуждает так:

— Волнуюсь и горжусь, когда на детали ставлю свою отметку. Личное клеймо — высшее признание рабочего мастерства, человеческого достоинства.

- Цеха завода -

…Здесь, у заводской стенки, всегда лес судовых мачт. Над ними — стальные шеи портальных кранов. Круглосуточный фейерверк сварочных искр и дробный стук пневматических молотков лишний раз напомнят: вы — в царстве большого судоремонта. В одну прямую вытянулись разноцветные заводские корпуса: трубопроводный, корпусный, механомонтажный… А там, за ними, — другие. Все они начинены станками, прессами, машинами, кранами. Давайте-ка заглянем сюда сами, совершим своеобразную экскурсию.

По душе мне, к примеру, трубопроводчики. Народ веселый, с юмором, за словом в карман не полезет. Захаживал к ним частенько. Как-то встретил у верстака невысокого, лет шестидесяти, мужчину. Он проворно жестикулировал руками, объяснял что-то стоявшему напротив парню. Как потом узнал, парень — это его, Мамонтова, сын. За отцом, выходит, к трубопроводному делу потянулся. Разговорились.

— Когда я таким, как мой Славка, был, туго тут нашему брату приходилось. Плита для гибки труб, два горна для нагрева, площадка для их набивки. И баста. Подай, принеси, все вручную. А теперь?

Бригадир молча повел глазами по цеху: дескать, смотри сам и сравнивай. На что сразу обращаешь внимание, так это порядок. Ни суеты, ни толкотни. Все здесь отлажено, как часовой механизм. У стенок — гибочные станки, специальные прессы, новые верстаки, механические ножовки. В считанные минуты опрессовщицы могут испытать любую трубу, предназначенную для монтажа судовых систем. Хотя эти новшества появились тут сравнительно недавно, они уже заметно повысили механизацию работ. А весь комплекс мероприятий, проведенных за последние шесть лет, дал ощутимый экономический выигрыш.

— Смена у нас достойная, — рассудительно говорил мне другой ветеран, сварщик Борис Васильевич Ткачев. — Убежден: уйду на пенсию, а мое место толковый парень займет. У нас, знаете, три четверти коллектива — это выпускники ГПТУ.

Часто называли такие фамилии: Коротков, Уланов, Шабалин, Аляев, Бобков. Все они — молодые бригадиры, тоже из профтехучилища. Многие из бригад уже в середине семьдесят четвертого личные пятилетние обязательства выполнили.

В корпусном моим гидом был Алексей Алексеевич Мороз. Он — один из немногих ветеранов, кто до сих пор трудится на родной верфи. Приехал в тридцать восьмом. Собственно, на его глазах шло становление цеха.

— Первый «жучок» как сейчас вижу: неказистый такой. Строили его долго и неумело. На площадке, которую отвели в цехе, — теснота. Металла в обрез. Опыта почти никакого. Сначала вверх килем строили: половину сделаем, выкатываем во двор, тут доделываем. В общем, в муках рождались наши первые «жучки». Работали много, иной раз по несколько смен подряд. Понимали: скорей надо, скорей. Завод хоть медленно, но набирал силу. Знали: чем быстрей станет на ноги, тем раньше и наша жизнь наладится.

Весной сорокового у нас своего рода выставка была организована. Это там, где сейчас диспетчерская. Выкатили мы из цеха четыре «жучка», поставили рядышком: дескать, смотрите, что за красавцы. Рабочие толпятся, руками по железной обшивке водят и переговариваются: «Ничего, и лучше будут». Не сомневались. Действительно, наши катера и по сей день бороздят камчатские воды. Трудятся.

Тому, кто, скажем, лет десять назад заходил в горячее отделение цеха, неизменно бросалась в глаза одна и та же картина: в одном углу чадила мазутная печь, в другом стояли времянки-будки; громадные двери — настежь; сквозняки, гарь, пыль. Слабо был оснащен участок и оборудованием. Поэтому корпусники-котельщики не расставались с кувалдой. А сейчас цех расширился, пополнился прекрасным оборудованием. В технологической последовательности выстроились фрикционный пресс, сверлильный станок, пресс-ножницы, станок абразивной резки дымогарных труб, правильные плиты, верстаки. Теперь здесь широко используются прогрессивная технология и научные методы труда. Канули в вечность дедовские лебедки, суета, скученность. Обязанности среди корпусников четко разграничены, нет дублирования, каждый знает, чем и когда заняться.

— Вот те же, к примеру, комплексные бригады, — пояснял Мороз. — Появились они у нас не так давно, а авторитет уже прочный завоевали. В таком коллективе обычно 8—10 человек. Каждый из них владеет, помимо основной, двумя-тремя смежными профессиями. Бригада ведет все работы в комплексе с начала ремонта до сдачи судна заказчику. Это резко уплотнило время и дало сильный импульс для роста производительности труда. Комплексных бригад сейчас 17. Есть тут и судосборщики, и резчики, и газосварщики. Что характерно, созданы они не за счет притока новых рабочих, а путем всевозможных реорганизаций внутри коллектива.

Корпусный цех — головной на верфи, стало быть, и более многочисленный. Было время, когда в нем около 500 человек трудилось. Сегодня — 320. Сокращение заметное. А вот объем выполняемых работ увеличился в несколько раз. По-моему, это и есть технический прогресс. В цехе 4 мостовых крана, 2 кран-балки мощностью 5 тонн, прессы, сверлильные станки. Правда, есть еще старенькое, изношенное оборудование. Но работает оно исправно. И все потому, что к нему прикасаются заботливые руки.

А вот и механомонтажный. Как и его собратья — корпусный и трубопроводный — родился он еще в тридцать шестом. Назывался тогда одним словом: механический. Потом стал механосборочным, нынче же — механомонтажный. Видите, сами названия этого цеха свидетельствуют о его росте и прогрессе. Поначалу — мелкие суда и шхуны, теперь — ремонт палубных и паровых механизмов всех типов судов современного флота. Преобразился механомонтажный, можно сказать, на глазах, за каких-то семь-восемь последних лет. Новенькие блестящие станки, испытательные стенды, различные приспособления плюс строгая специализация. Редко тут встретишь рабочего, у которого не было бы смежной профессии. Отсюда и результат: объем продукции в цехе вырос вдвое.

Здесь, в механомонтажном, припомнилось мне первое интервью с директором Потылицыным. Пришел я к нему из редакции с целью узнать о ходе выполнения социалистических обязательств. А беседу он начал тогда с… редуктора траловой лебедки БМРТ.

— Беда. Вот видите, какая кипа телеграмм? Все с промысла. Ломаются лебедки.

Факт этот пояснений особых не требовал. Я знал, что означали такие «молнии». В одной промысловой экспедиции сам наблюдал, как судно часами таскало за собой полный трал. Улов отменный, а лебедка поднять не может.

— И все это из-за вал-шестерни, — продолжал Анатолий Ефремович. — За этой деталью наши камчатские «толкачи» на материк летают.

Суда типа БМРТ выпускает Николаевский судостроительный завод. Однако запасных вал-шестерней он не производит. Не занимаются этим и другие предприятия страны. Вот и приходится рыбакам искать обходные пути.

— Каков же выход? — спрашиваю у директора.

— Выход срочный нужен. Вчера был в обкоме. Сказали так: «Пора самим судоремонтникам браться за эту проблему». Вот и думаем сейчас, с чего начать.

Это было четыре года назад, осенью семьдесят второго. Тогдашний разговор вспомнился при встрече с начальником механомонтажного.

— Помимо всего прочего мы и новый технологический процесс освоили: вал-шестерни для траловых лебедок изготовлять стали.

Со слов начальника было ясно, что освоение шло медленно и со скрипом.

— Начали по-кустарному. Даже куска спецстали, из которой изготавливаются фрезы, и то не оказалось. Пришлось слетать в Москву. И станка специального не было, свой переоборудовали. Вот тут-то и блеснули наши станочники. Мы, конечно, лучших к этой работе привлекли: токарей Терещенко и Галютина, зуборезчика Кузнецова. Настоящие асы! Представьте, при выточке и нарезке вал-шестерни нужен точнейший расчет, а необходимых инструментов тогда тоже не оказалось. Все на глазок да на чутье. Ну, ничего, приноровились ребята…

Позже, когда из района промысла придут долгожданные радиограммы, директор сообщит в своем рапорте: «Петропавловская судоверфь — первое и пока единственное предприятие Министерства рыбного хозяйства СССР — при отсутствии специального оборудования и оснастки успешно освоила опытное изготовление вал-шестерни редукторов траловых лебедок с зацеплением Новикова. Испытания на лову показали их высокие эксплуатационные качества».

Первая вал-шестерня, изготовленная здесь, в механомонтажном, была установлена на БМРТ «Камчатская правда». Капитан тогда радировал: «Спасибо, судоремонтники. Деталь — что надо». Потом их установили еще на десятках судов. Событие это, конечно, занимает достойное место в летописи цеха.

Впрочем, не только механомонтажного, но и инструментального. Потому, что именно здесь тогда были изготовлены первые червячные фрезы для зацепления Новикова. Это — исключительно сложный и тонкий многорезцовый инструмент, без которого станочникам просто было не обойтись. Кстати, в заводской летописи бюро инструментального хозяйства занимает особое место. Известно, к примеру, что его зачатки относятся к 1945 году. Одним из первых проектантов технологической оснастки был практик-конструктор Н. Г. Хромов. Сначала ютились в тесной комнатенке, оборудования было мало, да и то в основном допотопных образцов, примитивное. А заказы как-никак поступали самые современные. Скажем, помимо обычных инструментов, предназначенных для отечественных судов, приходилось изготавливать специальные метчики и фрезы для кораблей иностранной постройки. Их ремонтировали в свое время и в Японии, и в Китае. Поскольку иностранные стандарты не соответствовали нашим ГОСТам, сначала надо было сделать специнструмент, а уже потом изготовляли детали для ремонта. Со временем здесь выросла целая плеяда мастеров, работа которых аттестована по самой высшей шкале. Это В. И. Клеменко, награжденный орденом Октябрьской Революции, Г. А. Ершов, В. К. Суетин, П. М. Маркин, К. Г. Пересветов. Их лепта в развитии заводского инструментального хозяйства немалая.

Так закладывались основы крепкого и дружного коллектива, которому было присвоено звание коллектива коммунистического труда.

Сегодня в инструментальном будто в новенькой квартире. Чисто, светло, тепло. Всюду порядок. Оборудование размещено по отделениям: слесарному, заточному, термическому. Общий станочный участок разбит на группы: токарную, фрезерную, шлифовальную. Станки и стенды окрашены в соответствии с требованиями современной производственной эстетики. Люди сами приходят сюда и говорят: «Возьмите в свой цех».

Слесарно-монтажный несколько обособился. Его нынешние владения — в большом здании, которое появилось на заводской территории в 1966 году. Здесь — царство судовых двигателей, различных насосав, воздушных компрессоров. Новичком этот цех никак не назовешь, однако долгое время числился в скитальцах. Жил, как говорится, на чужих площадках. Особенно долго ютился в южном крыле механомонтажного. Теперь у него собственная прописка. Начальником здесь Владимир Иванович Кищенко.

Костяк цеха — это люди пытливые, с выдумкой, ищущие. Только за минувший год здесь внесено 150 рацпредложений. Вот тот же Константин Дмитриевич Пономарев.

В свое время именно его бригада первой на Камчатке освоила ремонт турбовоздухонагнетателей. Потом по инициативе К. Д. Пономарева внедрили оригинальное приспособление для калибровки мотылевых шеек без снятия блока двигателя.

На каждом из них экономия получалась в 500 рублей. Под стать этому ветерану — токарь-расточник Александр Дмитриевич Жеребцов, слесари Тимофей Константинович Куликов, Николай Аркадьевич Кулешов, Вячеслав Илларионович Рассохин, бригадир Василий Николаевич Щекотин и другие.

Новизну мы непременно увидим, если заглянем и в другие цеха.

Побывав, скажем, в ремонтном или кузнечном цехе, обязательно обратишь внимание на новенькие станки. Оборудование здесь заменено на 70–80 процентов. В том же ремонтном на правах реликвии остался лишь один американский «Монарх», на котором работает токарь Клюкин. А в кузнечном — английский молот «Росс». Все остальное оборудование отечественного производства.

Конечно, у каждого заводского цеха — свое лицо, свои приметы, своя история. Но немало и общего. Оно особенно ярко улавливается в часы, когда через заводскую проходную течет нескончаемый людской поток. Не увидишь в толпе хмурых и угрюмых лиц. Потому, что эти люди без страха и тревоги за свою судьбу. Они знают, что завтра снова придут в свой цех, станут на свое привычное рабочее место и будут трудиться. Ради грядущего, ради своих детей. Последние придут им на смену. А потом все повторится сначала.

- Как обычно, в четверг… -

Здание диспетчерской своей архитектурой и внешним оформлением напоминает рубку большого судна. Словно ее сняли с палубы и поставили на причал. Первый этаж здания — это, по сути дела, пульт заводского управления, отсюда невидимые телефонные «нити» связывают дежурных со всеми производственными участками. А верх походит на капитанскую каюту. Посреди длинный стол, под ним лозунг: «Пятилетку — досрочно!» Именно здесь, в большом, просторном зале, и собирается по четвергам весь командный состав завода: директор А. Е. Потылицын, главный инженер В. В. Данилов, секретарь парткома А. С, Бунтин, начальники цехов и производственных отделов. Присутствуют на диспетчерских и представители экипажей ремонтируемых судов. Как говорится, встреча лицом к лицу. Исполнитель — заказчик. Подобные оперативки подводят итоги прошедшей недели и определяют главное направление завода на предстоящую пятидневку. Иными словами, дается соответствующая зарядка всем производственным подразделениям.

По традиции первое слово за начальником производственно-диспетчерского отдела. Долгое время руководил им М. Я. Рубенчик, ушедший с этого поста по болезни. Сейчас отдел возглавляет И. Ф. Лозинский. Положение дел он знает досконально, поэтому говорит, не срезая острых углов:

— Сработали мы, товарищи, хуже своих возможностей. Есть претензии заказчиков. Давайте разберемся.

Критика следует точная, деловая. Однако не все с ней согласны. Вот пытается парировать «удар» начальник корпусного цеха А. Д. Бурдаков. Дескать, корпусников обвинять не следует, их подводят трубопроводчики. Последние не согласны. Если бы деревообработчики поторопились, тогда бы и им можно было расширить фронт работ. «Но вы и нас поймите, — жмет плечами их представитель, — дизелисты сроки затягивают».

— Что ж получается, — приостанавливает завязавшуюся «драчку» директор. — У самого голова болит, а на соседа кивает. Послушаем, что строители нам доложат.

Тут следовало бы оговориться. Строители производственно-диспетчерского отдела абсолютно никакого отношения к зданиям и сооружениям не имеют. Профессия их по названию вроде и сродни, скажем, штукатурам, плотникам, но обязанности у них совершенно иные. Призваны они организовывать ремонт судов, контролировать качество работ, составлять графики, поддерживать связь с заказчиком. Короче, корабль принимают и сдают. Специалисты эти должны быть с широким производственным кругозором, так оказать, эрудитами в судоремонте. Ведь за каждым из них закреплено по несколько судов. Строителей на верфи не так уж и много — всего 26 человек.

Между тем Лозинский продолжает:

— Начнем с «Узбекистана».

Из-за стола приподнимается строитель Аулов.

— Судно, как известно, сдаточное. А недоделок еще многовато. Течь в танке, сварщики что-то медлят. Видимо, на оставшиеся до конца месяца дни надо ввести для «Узбекистана» спецграфик. Работать нужно в 2–3 смены.

— «Эворон»!

— Все зависит от слесарно-монтажного цеха.

— Сделаем сегодня же, — слышится голос начальника, — но ДОЦ должен к обеду закончить изоляцию.

— «Боцман»!

— По графику завтра надо крутить швартовые. Однако главный двигатель запускать нельзя.

— А в чем дело?

— Недостает рабочих, особенно дизелистов.

— Снимите с других участков и направьте сюда.

Зал снова облетают знакомые всем позывные: «Географ», «Петр Ильичев», «Мерланг». За ними стоят суда самых различных типов — БМРТ, СРТ, плашкоуты, СРТМ. Все ждут своей очереди. Отвечают кратко, по сути дела. Но бывает, что кое-кто и разговорится, тогда сразу реплики: «Давай без воды», «Завел философию». Это и понятно: люди дорожат временем. Обычно в диспетчерской присутствуют десятки людей. Значит, столько и мнений может быть, позиций. Следовательно, оперативкой надо управлять четко, не отвлекаясь по пустякам.

Заводскую диспетчерскую можно сравнить с зеркалом, где находит отражение весь завод, со всеми его людьми и делами. Здесь четко просматривается главная особенность нашего производственного демократизма: каждый имеет право на свое мнение, свою позицию, и к голосу его прислушиваются. Руководители высокого ранга авторитетом не давят, считаются с каждым предложением. Слева от директора за столом всегда сидит кто-либо из протоколистов, которым он то и дело говорит: «Это на заметку возьмите. А это — на контроль». Словом, так или иначе все тут участвуют в коллективном управлении.

Завод — механизм сложный. Порой отдельные детали выходят из строя. А он действует. Не по вине верфи срывается график, снабженцы задерживают поставки листовой стали, проката, «Камчатлес» недодал «кругляка». Однако ж к концу месяца все становится на свое место, и план по всем показателям оказывается выполненным, а то и перевыполненным. Для непосвященных это всегда остается тайной. Командиры производства, особенно люди, умудренные опытом, улавливают в эти трудные периоды те самые нюансы, которые помогают распутывать сложный производственный клубок.

Короче говоря, все сделают для того, чтобы завод не сбился с ритма.

Диспетчерская между тем продолжается. Следуют уточнения, наметки, просьбы. Небольшая перепалка между механомонтажным цехом и техническим отделом. У трубопроводчиков — свое, у корпусников — тоже. Почему не выполняет некоторые заявки отдел снабжения? До каких пор суда будут задерживать представление ремонтных ведомостей? Одним словом, пульс производства бьется здесь, на диспетчерской. Тут концентрируется вся жизнь завода, выявляются плюсы и минусы, дела и мысли большого коллектива.

- Рационализаторы -

В толковом словаре слову «рационализаторы» дается следующее определение: «Передовые работники, занимающиеся рационализацией производства, производственных процессов». На судоверфи такие люди появились еще тогда, когда закладывались ее корпуса. Но спустя сорок лет весьма трудно назвать имя первого заводского рационализатора. Как выяснилось, отчеты о рационализаторской деятельности, особенно о первоначальном периоде, не сохранились. А те, что дошли до нас, так это в основном безымянные справки со скупыми цифрами. Столько-то подано, столько-то внедрено, таков-то экономический эффект. Мы же искали имена конкретные. Ведь был же кто-то первым? Возможно, это тот самый Алексей Симонов, который еще в тридцать пятом году из нескольких бревен сконструировал любопытную «стрелу» для подъема тяжелых строительных конструкций. Она заменяла кран. Кое-кто из старожилов утверждает, что первая такая конструкция с помощью незатейливого симоновского приспособления была поднята на кузнечный корпус. Или вот столяр Зюкин, слывший смекалистым и находчивым мастером. При изготовлении обычных оконных рам он придумал простую вещь: шаблон для разметки. Применив его в своем звене, Зюкин добился отменного результата. 18 окон и переплетов он разметил за три часа, тогда как раньше эта работа требовала 4-х дней.

В числе зачинателей рационализации значится и имя начальника цеха Богемского. Когда на верфи начали строить «жучки», он для их быстрейшей сборки предложил применить оригинальный стапель-кондуктор. Тем самым производительность труда поднялась в несколько раз. Сохранились и еще кое-какие факты. Но они, к сожалению, не дают нам достаточно ясного представления о рационализаторском движении в первые годы существования завода. Правда, к сороковому году положение несколько проясняется, «…подано 70 предложений, отклонено — 31, внедрено — 19. Остальные оставлены для дальнейшего обсуждения». Эти цифры из годового отчета. Они подтверждают, что пульс рационализаторский все-таки бился.

Учащенным он стал особенно в период войны, который дал мощный толчок техническому творчеству. Это и понятно. Заказов поступало много, все срочные, зачастую незнакомые. Вот и приходилось искать, совершенствоваться, приспосабливаться. Тот же, к примеру, газосварщик кузнечного цеха В. Дубровин, на двух только заказах умудрился сэкономить 117 тысяч рублей! А достиг он этого за счет своего предложения, которое усовершенствовало технологию наплавки бронзовых подшипников. Механик А. Луговой и слесарь К. Суетин сконструировали специальные станки для доводки топливной аппаратуры и для нанесения делений на метрические линейки. Когда подсчитали — опять сэкономленные тысячи. Многие рацпредложения помогли тогда улучшить плавку чугуна и бронзы, сварку чугунных деталей, покраску судов.

А вот послевоенное десятилетие — это период, можно сказать, замедленного движения. Уровень рационализации невысок. Причины тут и объективные, и субъективные: большая текучесть кадров, слабое руководство, отсутствие должного отношения к рационализаторской работе. Приехавший в 1956 году новый директор Потылицын засвидетельствовал: «Знакомлюсь с цехами. Сплошной ручной труд, примитивщина!»

Стали думать, как же поправить дело. Вновь назначенный директор сам по духу и складу был рационализатором. Как и в молодости, любил покопаться в новинках, поспорить и тем самым зажечь других. Другие руководители тоже подобрались с рационализаторской жилкой. Должное внимание стала уделять этому вопросу и партийная организация. Забота окупилась сторицей. В 1957 году на верфи было внедрено 181 рацпредложение.

В последующий период изменяется сама структура деятельности рационализаторов. Она стала носить плановый характер, цеха получают определенное задание, разрабатываются новинки. Шире становится пропаганда, обмен опытом. В цехах появляются уполномоченные по рационализации из числа инженерно-технических работников, организуются комплексные бригады рационализаторов. Зародились они на заводе во второй половине 60-х годов. Цель их создания — ускорить окончательную техническую доработку и внедрить ценное предложение. Ибо одному новатору, какой бы способностью он ни обладал, без консультаций и советов специалистов трудно решать ту или иную задачу. А в комплексную бригаду входила сразу целая группа авторов и соавторов. Им было легче преодолеть встречавшиеся трудности. Поэтому в заводском БРИЗе все больше стало фиксироваться коллективных рацпредложений, авторами которых являлись рабочие и инженеры. Например, эффективное новшество предложила комплексная бригада в составе старшего мастера слесарно-монтажного цеха т. Кокурятова, мастеров тт. Пигина, Пронькина, нормировщика т. Левина. Их установка однотрубной системы парового отопления на судах типа СРТР дала экономию в 28 тысяч рублей. Творческий подход к рационализации был характерен и для других комплексных бригад. Отсюда и такой резкий скачок: 1958 г. — 1480 поданных предложений. Внедренные 620 из них дали почти 300 тысяч рублей экономии. Именно тогда засияли такие «рационализаторские звезды», как С. Трифонов, Татьков, которым впоследствии будет присвоено звание «Заслуженный рационализатор РСФСР». Людей ищущих, с творческим огоньком, пытливых становится все больше и больше. Этому, безусловно, способствует развернувшееся в 60-е годы социалистическое соревнование за звание «Лучший рационализатор», «Лучшая творческая бригада», проведение различных конкурсов. Появляются новые имена: бригадир С. М. Сидляр, технолог А. К. Ермолаев, мастера трубопроводного цеха Е. А. Левин и Н. Я. Хромов, сварщики Л. И. Погорелов и М. П. Загорский. Каждый из них предложил немало усовершенствований и приспособлений, внедрение которых значительно облегчило труд судоремонтников и дало высокий экономический эффект.

Небезынтересен и качественый рост рационализации. Поиски рационализаторов стали более конкретными, серьезными и весомыми. К примеру, на заводе уже несколько лет широко применяется ультразвуковой дефектоскоп (УДМ-1м). Модернизировала его группа рационализаторов: А. И. Мосорина, В. В. Клаузов, В. Л. Шульга. Портативный дефектоскоп, вмещающийся в небольшой чемоданчик, заменил целую бригаду корпусников. Ведь как было раньше? Сверловщики через каждый метр просверливали листы корпуса судна. Отверстия заваривались, зачищались. Потом уже снимали «пробу» на герметичность. Долга и трудоемка операция. Усовершенствованный дефектоскоп намного ее упростил. Сейчас требуется всего несколько минут, чтобы определить толщину металлической обшивки борта и качество обшивки. Не менее эффективны предложения рационализаторов Н. Г. Смолкина, который изобрел оригинальный ключ для обтяжки крепежа на портальных кранах; Л. И. Золотарева и Т. П. Федоровой — авторов «строгача для электродуговой строжки»; Л. Н. Вобликова, Н. С. Ивашкова и В. Ф. Улитина, сумевших модернизировать тормозное устройство траловых лебедок на судах типа БМРТ. Словом, разных новшеств на верфи внедряется немало. Они видны в каждом цехе, на каждом производственном участке. Эффективность их убедительна и весома.

Взять тот же слип. Определенно можно утверждать: «второе дыхание» он получил благодаря неустанным и плодотворным поискам рационализаторов. Был он спроектирован еще в тридцать шестом году, первый камень заложен в 1944, а начал действовать только в 1966 году. Устаревший проект тридцатилетней давности немало попортил нервов судоремонтникам. Ведь программа их работы ориентировалась в основном на ремонт крупных судов, которые слиповским маломощным механизмам оказывались просто не под силу. Тут-то и сказали свое авторитетное слово рационализаторы. За восемь последних лет на судоподъемном участке внедрено 180 предложений! Они помогли повысить несущую способность путей, увеличить грузоподъемность тележек, снизить трудовые затраты. Чистая экономия — 400 тысяч рублей! Значительная ее часть падает на долю таких рационализаторов, как ветеран Н. Ф. Холодинский, электромеханик Н. А. Мироненко, крановщик В. И. Смолкин, бывший начальник слипа А. Д. Бурдаков, внедривших по два-три десятка ценных новшеств. Усовершенствованным механизмам нынче под силу суда весом в 720 тонн.

Заводские рационализаторы получают ощутимую поддержку со стороны своей первичной организации ВОИР, которая совместно с БРИЗом направляет их творческую смекалку на решение насущных производственных задач. С помощью своего многочисленного актива совет ВОИРа справляется с разнообразной и значительной работой. Во главе этого совета стоит один из лучших заводских рационализаторов, начальник лаборатории НОТ Ким Михайлович Зельвин. А заводское бюро рационализаторов и изобретателей уже 5 лет возглавляет Валентин Лукич Шульга, заслуженный рационализатор РСФСР. Сейчас на предприятии насчитывается более 430 рационализаторов, а всего членов ВОИР — 817 человек. За всю предыдущую пятилетку от внедренных рационализаторских предложений заводом получено 1 миллион 912 тысяч рублей экономии.

Рационализация на судоверфи — это прочный сплав опыта и молодости. Умудренные жизнью ветераны помогают обретать крылья новаторов тем, кто только начинает свой поиск. И курс избран верный. Советы в цехе, у станка, проба сил на смотрах, конкурсах, выставках. Именно здесь раскрылись дарования многих нынешних молодых рационализаторов. За четыре последних года верфь приняла участие в четырнадцати смотрах и конкурсах, проводимых Главремфлотом, областными организациями НТО и ВОИР. Двенадцать раз она занимала первые места, дважды — второе.

- По плану социального развития -

Социальное планирование коллектива было одной из тех задач, которую выдвинуло время. Суть ее состояла в том, чтобы на основе научных данных прогнозировать развитие социальных процессов. На заводе к тому времени сложилась прочная экономическая база и материальные предпосылки для такого планирования. Во-первых, проводимая хозяйственная реформа создала здесь принципиально новую социальную ситуацию, которая потребовала иного подхода к таким, скажем, проблемам, как взаимодействие личных, коллективных и общественных интересов; сочетание материальных и моральных стимулов, участие рабочих в управлении производством.

А, во-вторых, без комплексного планирования уже невозможно было рационально использовать фонды социального развития.

Подготовка к этой важной работе на судоверфи началась в 1970 году. Приказом директора была создана комиссия, куда вошли экономисты, инженеры, представители партийной и общественных организаций, работники отдела НОТ. Комиссию возглавил главный инженер В. В. Данилов. Первый комплексный план социального развития был утвержден на расширенном совместном заседании дирекции, партийного, профсоюзного и комсомольского комитетов 21 сентября 1971 года.

Что же он включил в себя? Какие задачи требовалось решить коллективу судоремонтной верфи? Ответы на эти вопросы нетрудно найти, если внимательно вникнуть во все разделы плана. Их, в общем-то, немного — всего четыре, но охватывают они в совокупности все стороны производственной и культурной деятельности.

Вот раздел первый. Здесь сконцентрированы основные вопросы, касающиеся технического развития производства, совершенствования профессиональной структуры коллектива и повышения профессионального уровня работников. В первую очередь тут предусмотрено проведение реконструкции верфи с вводом в действие таких объектов, как судоподъемный цех, энергоцех, плавучий и портальный краны и т. д. Основной упор на это сделан не случайно, ибо техническое совершенствование и перевооружение являются именно той материальной базой, на основе которой происходят различные изменения в социальной структуре коллектива. Тут же намечены мероприятия по комплексной механизации ручных и тяжелых работ, внедрение оргтехмероприятий, научной организации труда и новой техники, а также по специализации предприятия, межзаводской кооперации и материально-техническому снабжению. Реализация плана технического прогресса предусматривала изменение квалификационно-профессиональной структуры коллектива с 27,3 до 32,5 процента, причем особое внимание было уделено технической учебе кадров, так как именно через нее предполагалось повысить средний разряд производственных рабочих с 2,7 до 2,9.

Наметки были такие: без отрыва от производства ежегодно должны повышать свои знания 230 человек, в том числе в вузах — 80, в техникумах — 50 и в школах рабочей молодежи — 100 человек. За счет предприятия предполагалось направлять в вузы наиболее отличившихся и подготовленных рабочих.

Два последующих раздела содержали в себе целый комплекс мероприятий, направленных на повышение материального уровня и улучшение социально-бытовых условий. Ими предусматривалось проведение анализа состава и уровня заработной платы, повышение квалификации судоремонтников и сокращение разницы заработной платы различных категорий и групп. На 35 процентов планировалось увеличить удельный вес премий.

Наконец, последний, четвертый раздел плана включал в себя ряд вопросов, касающихся удовлетворения потребностей духовного и физического развития членов коллектива, совершенствование форм и методов лекционной пропаганды, издание специальной брошюры о делах и людях судоверфи, проведение анализа нерабочего времени тружеников верфи для лучшей организации их досуга. А строительство зимней спортивной базы, организация новой зоны отдыха должны были вовлечь в спортивные, оздоровительно-гигиенические и физкультурные мероприятия еще большее число работников верфи и членов их семей.

Все это убеждает в масштабности и глубине комплексного плана, разработанного судоремонтниками на девятое пятилетие. Какие же результаты пожинает коллектив?

Построен новый механический цех, вошел в строй плавучий кран грузоподъемностью 100 тонн, завершено строительство заводской проходной, уровень механизации труда повысился с 27,3 до 34 процентов и уже в 1974 году превысил уровень, запланированный на конец пятилетки. Одновременно проводится реконструкция отдельных цехов и участков, в частности, корпусного, литейного, цеха № 10, разрабатывается проект строительства доковой набережной и докового цеха.

Почти вдвое увеличился объем агрегатного ремонта механизмов и узлов серийных судов, а также межзаводских кооперативных поставок.

Эти и ряд других достижений в техническом развитии производства оказали существенное влияние на рост производительности труда. К концу пятилетки он составил 30 процентов. За этот же период заметно увеличился на заводе удельный вес высококвалифицированных рабочих. За последние годы уменьшилась текучесть кадров. В первые годы на заводе было всего 444 человека. Нынче это многотысячный коллектив. Среди судоремонтников немало кадровых рабочих, которые трудятся уже по два-три десятка лет. Это А. А. Чкиря, А. А. Мороз, И. С. Агафонов, О. И. Фисенко, Г. А. Карчич и другие. 39 процентов судоремонтников сейчас имеют стаж работы более десяти лет. Стабилизация заводских кадров, их, так сказать, оседлость, связана на верфи прежде всего с улучшением условий труда, механизацией, совершенствованием производства, с ростом бытовых услуг. В минувшем пятилетии значительная работа проведена по улучшению вентиляции производственных помещений, снижению шума, улучшению освещенности рабочих мест, повышению культуры производства. Высокие темпы экономической реформы дали возможность увеличить среднемесячную заработную плату. Среди рабочих с 1972 по 1974 гг. она возросла более чем на 30 процентов.

Существенна и такая деталь: почти треть заводского коллектива — женщины. Тут не безынтересно вспомнить следующий факт. В 1936 году на 100 работающих мужчин, как засвидетельствовал архивный документ, «приходилось 8 лиц женского полу». Сейчас число женщин на заводе составляет 870. Многие из них удостоены высоких правительственных наград, 7 судоремонтниц являются депутатами районного, городского и областного Советов.

Ежегодно на судоверфи поощряется более 1200 рабочих и инженерно-технических работников, 528 судоремонтников награждены орденами и медалями. Только в семьдесят четвертом году 190 передовиков производства удостоились знака «Победитель социалистического соревнования», 25 старейших работников получили медали «Ветеран труда». Все полнее удовлетворяются духовные запросы судоремонткиков.

Возросло качество лекционной пропаганды на заводе. Лекторы, агитаторы, пропагандисты основную работу ведут непосредственно в цехах, на участках, в отделах. Беседы строятся квалифицированно, доходчиво и интересно. Разнообразна их тематика. Совершенствует свою деятельность и заводской Дом культуры, где, наряду с демонстрацией кинофильмов и организацией концертов, проводится большая кружковая работа. В прошедшем пятилетии умножились ряды физкультурников, чаще проводились соревнования по сдаче норм ГТО; судоремонтники принимали участие во всех спортивных праздниках и в спартакиадах города.

Все это свидетельствует о том, что комплексное планирование помогает коллективу успешно решать не только экономические, но и социальные задачи.