:-(Станислав трепетный
ЛУЧШИЕ ВЛОЖЕНИЯ — ВЛОЖЕНИЯ В РАЗВИТИЕ СВОИХ «РАБОЧИХ ЛОШАДОК».
Золотой медалист, обладатель красного диплома одного из столичных вузов, завсегдатай тренингов и курсов, начинающий бизнесмен Станислав достиг Дзэна в предпринимательской теории.
Ключевой момент в его своеобразном взгляде на управление — личный вклад в развитие сотрудников. Изначально Станислав создавал команду с огромным потенциалом, в которых, по его мнению, можно было вложиться. И Станислав вкладывал…
Первые две недели работы новоиспеченного сотрудника он проводил в соседнем с ним кресле, досконально разъяснял, как и что нужно делать, исправлял запятые и расставлял точки в письмах новичков к клиентам, контролировал разработку дизайна сайта и т. п. Станислав поистине был специалистом во всех делах, которыми занимался его персонал.
Поначалу такой подход всех радовал, но по мере развития бизнеса у Станислава появилось огромное количество других задач, и он начал понемногу психовать. Куда больше ему хотелось заниматься общением с ключевыми партнерами, определять стратегию развития компании, но как человек ответственный заняться этими серьезными задачами он мог только при условии стабильной, слаженной и инициативной работы своего коллектива.
Шло время, Станислав по-прежнему вкладывал силу и энергию в сотрудников, но обратная реакция была неожиданной. Приходя на работу, труженики ждали появления Стаса с указаниями и объяснениями, как именно и что они будут делать сегодня.
Тогда руководитель решил сменить стратегию и перестроил менеджмент по принципу «я вам плачу зарплату, а вы думаете, принимаете решения и делаете». Но чем сильнее завинчивал гайки Стасик, тем в больших объяснениях нуждались сотрудники. Когда становилось совсем невмоготу, Станислав бросал стратегические задачи и опускался до оперативного управления.
Со временем так сложилось, что любая ошибка сотрудников становилась ошибкой Стаса, точнее, недостатком его обучения, несвоевременной помощью и т. д. Никто уже не хотел сам нести ответственность за свои решения.
Во время эпидемии грозного H1N1 Станислав заболел… Он отлежался дома три дня, а когда пришел, обнаружил кучу неприкрытых промахов своего коллектива. И он, недолечившись, самоотверженно вышел на работу с температурой. К сожалению, это дало серьезные осложнения и несчастный Станислав загремел в ЦКБ с осложнениями на мозжечок. А это, друзья, вещь серьезная. Наш герой два месяца не мог ни говорить, ни ходить. Когда он вернулся, компания находилась на грани развала.
Разочаровавшись в команде, он ее полностью сменил, набрал новую, в которую также самоотверженно вкладывался. Пройдя полный круг уже известного печального опыта (с той лишь разницей, что грипп заменяли другие проблемы, требовавшие отсутствия героя), Станислав через четыре года ушел на хорошую наемную работу «советника топ-менеджера среднего звена», где наконец-то смог получать деньги за то, что развивал людей.
УЧИТЬ РАБОТАТЬ — СПОРНЫЙ ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. ПО-НАСТОЯЩЕМУ РАЗВИВАЕТ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ НЕСТИ ЛИЧНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОИ РЕШЕНИЯ.
:-) Илья бессердечный
КАЧЕСТВО РАБОТЫ НОВОГО СОТРУДНИКА ВО МНОГОМ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ КАЧЕСТВОМ ЕГО ВВЕДЕНИЯ В РАБОТУ.
Первой книгой по бизнесу, которую прочитал Илья Грызкин, была книга Джима Коллинза «От хорошего к великому». В истории сигаретной компании любопытным ему показалось то, что при продаже компании владелец оставил у себя самого прибыльного сотрудника и поставил его на самое перспективное финансовое направление — региональные продажи сигарет. И удивительно, что именно это направление и выросло в дальнейшем во всемирно известный бренд «Мальборо».
Из этой истории Илья сделал вывод: вкладывайся только в то, что уже на данный момент перспективно и налажено. В итоге его выбор сотрудников был радикально противоположен тому, что принят у большинства дирпоперов.
Поступив на работу к Илье, человек получал рабочее место и список задач. Оставался со всем этим наедине без какой-либо помощи со стороны сотрудников. Немудрено, что с таким подходом 80 % новичков через два месяца снова оказывались на рынке труда. Те же, кто без поддержки умудрялся за два месяца самостоятельной работы показать удовлетворительный результат, удостаивались первой встречи с Ильей Грызкиным.
Илья цинично прикинул, что час его времени стоит 50 тыс. руб. И следуя своему принципу вкладывать только в то, что уже приносит деньги, он не мог себе позволить потратить час своего времени на сотрудника, который еще не заработал для компании этой суммы. Так в компании и распространилась полушутка «Возможность получить объяснения, как работать, надо заработать».
Через два года у Ильи была самостоятельная команда, способная решать почти все вопросы с его минимальным участием. Ценой этого достижения стали несколько упущенных клиентов, подпорченная репутация и другие «мелкие» жертвы.
Илья, как и большинство управленцев-профессионалов, во всех процессах разбирался значительно лучше своих подчиненных, поэтому ему стоило огромных усилий не вмешиваться в работу, которая без него делалась гораздо хуже, чем с ним. Особенно тяжко было, когда она делалась хуже, чем Илья обещал клиентам.
Но атмосфера в компании была абсолютно здоровой, каждый испытывал стыд за свои ошибки непосредственно перед клиентом, ну и перед Ильей, естественно. Через два года проб и ошибок сотрудники под бременем ответственности стали значительно меньше лажать. А некоторые даже стали разбираться в вопросах своей компетенции (о чудо!) даже лучше, чем это делал Илья Грызкин.
Даже когда в команде появились такие самородки, Илья, вникая в их работу, не стал в них вкладываться открыто. Он понимал, что развивает людей только личная ответственность за результат и решения, которые кажутся им самостоятельными. Сотрудники никогда не знали о том, что Илья контролировал их деятельность. Словно последователь Фемистокла от бизнеса, он нередко терпеливо подстраивал и формировал ситуации принятия сотрудниками правильного решения, не раскрывая своего участия. А нужные книги, люди и идеи появлялись у сотрудников как бы случайно и несли дух знакового судьбоносного события.
Сегодня сотрудники Ильи, как дети, когда-то выброшенные в середине озера учиться плавать, стали крайне успешными. Его архитектурное бюро масштабируется и процветает. А на собеседовании в компании задают только один вопрос: «Сколько вы готовы нам платить в месяц, чтобы у нас работать?..» И люди платят!
КАЖДАЯ ВСТРЕЧА С СОТРУДНИКОМ — ЭТО КЛАССИЧЕСКАЯ ИНВЕСТИЦИЯ. НЕ ВКЛАДЫВАЙ В ТО, ЧТО НЕ ЗНАЕШЬ. НЕ ВКЛАДЫВАЙ В ТО, ЧТО ЕЩЕ НЕ ПРИНЕСЛО ДЕНЕГ С ПРОШЛОГО ВЛОЖЕНИЯ.
P. S. Схема работает, только когда руководство является примером такой философии. Начальники не тратят время на болтовню, работают больше всех и готовы работать за личностное профессиональное развитие.