Находите лучших кандидатов и отсеивайте неподходящих вовремя, помогайте новичкам адаптироваться и обучайте команду без лишних затрат.
141. Ничего личного, только бизнес
Не стоит входить в положение кандидата – в смысле не надо ломать свой алгоритм подбора (иногда мы даем кандидатам пробные проекты, но бывает, что они просят нанять их раньше, так как им не на что жить и они уже уволились и т. д.) это всегда плохо заканчивается, к сожалению.
142. Кейсы, а не стандартные вопросы
Каждый нанимающий менеджер имеет в арсенале много примеров. Это дает возможность увидеть человека «в деле», а не слушать его социально ожидаемые ответы. Очень показательно.
Римма Дмитриева:
На интервью я предлагаю много кейсов. Кейсы – это ситуации, с которыми кандидат будет ежедневно сталкиваться в работе.
143. Фундаментальные компетенции
Важно, чтобы у человека были не столько ПК – профессиональные компетенции, сколько ФК – фундаментальные компетенции (результативность, ответственность, интерес к делу, парадигма «победа – победа»).
Мы считаем, что если человек умный, адекватный, берет на себя ответственность и у него горят глаза, то есть он «наш» по фундаментальным компетенциям, то ПК мы можем его научить.
Безусловно, это касается не абсолютно всех случаев – на некоторые позиции нужны готовые эксперты.
144. Муха, которая превратится в слона
Если на интервью вас смущает малейшая деталь – в работе она превратится в огромного слона. Хороший тест – не всегда показатель, что кандидат наш.
145. Как быстро отсеять лентяев
Чтобы сократить время на изучение кандидатов, создайте в почте готовые шаблоны с тестовыми заданиями:
Не тратьте время на изучение поступившего резюме – в нем можно написать все что угодно. Вам нужен сотрудник, способный не составлять красивые резюме, а «взять и сделать». Работа сведется к трем шагам:
1) открыть резюме, чтобы скопировать адрес;
2) открыть нужный шаблон, вписать имя, дату исполнения;
3) отправить и забыть про резюме, пока не получите ответное задание.
Если человек не сделает задание, когда он ищет работу, то он не будет выполнять ваши задания и когда станет вашим сотрудником. Такие вам не нужны.
Подготовьте для кандидатов задания, которые проверят их рабочие навыки. Эти задания должны соответствовать двум требованиям:
• нельзя давать коммерческие задания, иначе кандидат решит, что его используют;
• задания должны проверять способности, нужные на этой вакансии.
146. Набирайте сотрудников так, словно вы набираете их в команду экипажа МКС
Вам с этими людьми лететь до Марса, и, если в ком-то сомневаетесь, лучше даже не пробовать. Чтобы экономить свое время, мы ведем предварительный отсев соискателей. Каждый из них проходит у нас три этапа.
Сначала мы смотрим резюме. Если что-то в нем зацепило, отправляем письмо с просьбой выполнить тестовое задание. Задание должно быть выполнено строго к оговоренному сроку (обычно к 12 часам через два рабочих дня), о чем предупреждаем соискателя в письме. Задание не очень сложное, но требующее на выполнение около часа. Таким образом мы отсеиваем тех, кто по-настоящему не заинтересован в работе, и тех, кто не пришлет ее в срок, – если человек не может вовремя выполнить тестовое задание, то и работать он будет так же.
На втором этапе проводим первичное собеседование. За подбор персонала на этом этапе отвечают два человека: специалист отдела кадров, который определяет, подходит ли соискатель по темпераменту, духу, вольется ли в коллектив, комфортно ли ему будет работать и т. д., и руководитель отдела, который оценивает соискателя с профессиональной точки зрения: сможет ли человек выполнять ту работу, которая ему будет поручена.
И если руководитель и специалист отдела кадров в соискателе уверены, то его приглашают на третий этап – собеседование с исполнительным директором. Здесь уже окончательно оговариваются все нюансы – от размера зарплаты до договоров и отпусков. Как правило, 90 % отсеиваются еще на тестовом задании, зато те, кто приходит на собеседования, действительно стоящие кадры.
Римма Дмитриева:
Добавлю, что в МИФе бывают тесты и на восемь часов ☺. Задание должно быть достаточно объемным, чтобы проверить мотивацию кандидата, так как он должен потратить на это день. Тест на час делают все подряд (мой опыт). Мы называем это «прожить один день с МИФом».
147. Берите на работу человека с горящими глазами
Если встает вопрос, кого брать: специалиста, который все умеет и все знает, но «ровно дышит» к тому, что он делает, или новичка, который только пробует, но у него глаза горят, – мы берем второго. Ибо жажда – это великий двигатель всего и вся. Круто, если найдется специалист с горящими глазами, но такие встречаются крайне редко.
148. Если задумались об увольнении человека, увольняйте не думая
Вам в голову закралась мысль, что человека стоит уволить? Даже если кажется, что учить нового не хочется, этот умеет уже все, а найти профессионала будет сложно и т. д. и т. п., – увольняйте! Рано или поздно это все равно случится. Помните, у вас экипаж МКС? Слабаки вам в команде не нужны ☺.
Сколько раз возникали такие ситуации, и всегда в итоге человека приходилось увольнять, и всегда на его место находился сотрудник, выполняющий эту работу еще лучше.
149. «Сделайте свой SWOT, пожалуйста»
Попросите кандидата (белого воротничка), который придет к вам на собеседование, сделать SWOT-анализ самого себя.
Он не знает, что такое SWOT и как его делать?
Зачем вам такой кандидат?
А по его ответам и по его уточняющим вопросам вы узнаете очень многое.
Так отбирать сотрудников быстрее и точнее.
150. Внутреннее обучение
Прежде чем искать тренеров по разным дисциплинам и программам за пределами компании, обратите внимание на внутренних экспертов – своих коллег и подчиненных. Среди них наверняка есть те, кто готов поделиться своими «фишками» и приемами продаж и переговоров; эксперты по Excel или Outlook; те, кто научился печатать вслепую с невероятной скоростью и готов рассказать о своем опыте, и т. д.
В МИФе, например, большая часть обучающих мероприятий организуется и проводится сотрудниками.
Если вы работаете удаленно или у вас несколько офисов – организуйте вебинар. Для этого существует несколько платформ – мы можем порекомендовать . Если участников немного – подойдет и Google Hangouts. Разовый вебинар (без подписки) можно организовать на .
См. также бизнесхак .
151. FAQ для новичков
Вам приходится объяснять одно и то же всем новичкам компании (или определенного отдела)? Попросите соответствующих экспертов и руководителей подготовить FAQ – вопросы, которые вы чаще всего слышите от новичков и которые им чаще всего приходится решать (для тех, кто взаимодействует с клиентами, можно подготовить список типичных вопросов клиентов), и ответы на них.
Один раз потратьте время на подготовку такого документа – и экономьте его впоследствии. К тому же сотрудники привыкнут, что сначала нужно порыться во внутренних документах и подумать, а не бежать при первой проблеме к руководителю.
Максим Дорофеев:
В свое время у меня в команде было правило: на вопросы определенной категории отвечать только ссылкой на внутреннюю википедию. Если в википедии этого ответа нет, то возможны два варианта:
1. Написать этот ответ туда и ответить ссылкой.
2. Объяснить все словами, но взять с человека обещание описать этот ответ в вики (один закрепит узнанное, а другой проверит, как его поняли).
152. Лучшие сотрудники живут… везде
Если искать сотрудников не только в своем городе, но и во всем мире – то у вас будет выбор из гораздо большего количества кандидатов. А значит, и шансы найти идеального кандидата возрастут многократно.
Проводить собеседования – во всяком случае, первичные – без проблем можно по скайпу.
Конечно, для этого и работать нужно дистанционно – но с современными технологиями это не проблема.
Рекомендуем ознакомиться с книгой Remote – манифестом удаленной работы от компании 57signals, которая успешно работает дистанционно.
Кстати, так работает и МИФ – в блоге издательства вы можете прочитать о том, как проходят рабочие дни наших коллег, в том числе и HR-менеджеров.
Римма Дмитриева:
На некоторые позиции (копирайтеров, например) мы даем пробный период в два месяца (не испытательный срок, а именно период, когда мы взаимодействуем на проектной основе), чтобы понять, насколько человек может работать в нашем темпе. Важно понимать, что хоум-офис – сложнее, чем работа в офисе, и надо больше выкладываться. Это работа на результат, а не ради процесса.
153. Каждый сотрудник – рекрутер
Во многих компаниях уже есть такая практика, и все же не будет лишним написать об этом еще раз. Просите ваших коллег порекомендовать кандидатов – и обязательно поблагодарите их за это (в том числе и материально), если кандидат подойдет.
Римма Дмитриева:
Не факт, что надо сразу нанимать кандидата, если его рекомендовал сильный внутренний сотрудник или даже топ-менеджер. Всех проверяем одинаково.
154. Платите людям за увольнение на испытательном сроке
Известная практика из жизни компании Zappos, славящейся своей корпоративной культурой: там сотруднику предлагают уйти после испытательного срока, получив за это существенную выплату.
Для компании выгоднее на испытательном сроке отказаться от тех, кто ценит эту выплату выше, чем возможность работать в Zappos. Такой фильтр позволяет оставлять только мотивированных людей, мечтающих работать именно в этой компании. Подумайте, можете ли вы применить похожие фильтры у себя.
155. Увольняя – не нанимай
Попробуйте не брать нового человека на место уволенного (или ушедшего по своему желанию). Если в отделе или департаменте работают несколько человек – задачи уволенного можно распределить среди них, немного увеличив каждому зарплату. Вполне возможно, что резервов продуктивности для этого хватит, а ваши сотрудники не будут против. Выиграют все – и коллеги, и компания.
156. Не увольняйте в пятницу
Не стоит портить человеку выходные – выберите для увольнения любой другой день недели.
157. Временные сотрудники на мероприятия
Часто при проведении мероприятий требуются люди не на полный рабочий день (на выставке, на совещании, на конференции и т. д.). Везти с собой сотрудников «на подхват» достаточно накладно. Мы прибегаем к помощи студентов профильных учебных заведений. Для них это хорошая практика и небольшой заработок, для нас – экономия средств на билетах, гостиницах и суточных.
158. Адаптация сотрудника
Если к вам пришел новый сотрудник, предварительно составьте план его знакомства с вашей компанией. Начните с рассказа о ней и ее достижениях, познакомьте с основными процессами и регламентами, в которые он будет вовлечен, составьте график встреч с ключевыми сотрудниками и с теми, кто участвует в его бизнес-процессах. Встретьте его маленьким подарком – букетом цветов, фирменной кружкой с его именем, коробкой конфет.