Бизнесхаки в этом разделе помогут вам в развитии и мотивации вашей команды.
159. Ротация кадров
Ротацию кадров предложили Игорь Манн, Анна Турусина и Максим Батырев в своей книге «Согласовано» как один из инструментов для изучения отделами маркетинга и продаж деятельности друг друга.
Но этот инструмент можно и нужно применять более широко и для других отделов.
Как это происходит? Вы начинаете ротацию кадров двух подразделений. Все сотрудники одного отдела по очереди отправляются на недельную стажировку в смежный отдел продаж.
Так они лучше поймут, что делают коллеги в течение недели, какие перед ними стоят задачи, какие возникают сложности. «Принимающая сторона» рассказывает о своей работе, возможно, делает презентацию.
Даже в небольших компаниях для одних отделов деятельность других может оказаться загадкой – и будет полезно для обоих отделов и компании в целом, если коллеги узнают больше о других звеньях производственного процесса.
Игорь Манн: «Я делал так в компании Lucent Technologies. Я тогда начал работать директором по маркетингу в московском офисе этой компании, и отношения между отделом маркетинга и департаментом продаж были очень напряженными. Я начал отправлять своих сотрудников на недельную стажировку в департамент продаж.
Правила были просты:
• мой сотрудник работал там с 9 до 18;
• в комнату отдела маркетинга сотрудник «на ротации» мог заходить до 9 утра и после 18 вечера, заниматься маркетинговыми задачами ему в эту неделю запрещалось (мы настраивали на телефоне соответствующее сообщение и делали специальный автоответ для электронной почты);
• главная цель: постараться как можно лучше понять работу менеджеров по продажам и вернуться через неделю в маркетинг с идеями, как им можно еще эффективнее помочь.
Результаты нравились всем – и сотрудникам «на ротации» (они такие просветленные возвращались после стажировки!), и продавцам (целую неделю у них был персональный помощник), и мне (фокусировка сотрудника и его идеи)».
А как быть, если вы работаете удаленно? Можно организовать информационную рассылку от каждого из отделов – с рассказом о его деятельности, типичных трудностях, с примерами из практики. Такая практика есть в МИФе.
Также см. – этот инструмент в том числе помогает людям из смежных отделов лучше узнать о деятельности и процессах друг у друга.
160. Общий глоссарий
Сделайте общий глоссарий для всех сотрудников. Добавьте туда основные определения и термины, с которыми сталкиваетесь в работе (это могут сделать представители каждого отдела по своим терминам).
Пополняйте глоссарий – и со временем он может превратиться в FAQ (ответы на часто задаваемые вопросы) или даже полноценную внутреннюю справочную систему.
Этот инструмент очень пригодится для обучения новых сотрудников – и для обмена знаниями и опытом между действующими коллегами.
Реализовать глоссарий можно на Google Sites, на внутреннем портале или даже в обычном Google Документе, доступ к которому будут иметь только сотрудники с вашей корпоративной почтой.
161. Дайте четкие указания
В одном любопытном эксперименте двум группам студентов отправляли письма о благотворительной акции – сборе продуктов.
В письме, адресованном первой группе, содержалась общая информация по поводу акции и была указана дата ее проведения.
В письме для второй группы содержались более конкретные указания: «В такое-то время приходите в такое-то место на кампусе и принесите продукты, например банку консервов».
Перед экспериментом студентов с помощью психологических тестов распределили по двум типам: «ангелы» и «жадины» – в зависимости от их склонности к благотворительности. Удивительно, но с подробным письмом 25 % жадин откликнулось на просьбу (против 0 % среди получателей общего письма). У «ангелов» отклик тоже изменился внушительно – с 8 до 42 %.
Когда у вас есть четкая инструкция, действовать становится проще. Достаточно вспомнить, сколько времени уходило у вас на рабочие процессы сразу после прихода на новую работу и сколько – через полгода.
Облегчайте себе и другим процессы, не расходуйте лишние ресурсы: давайте подробные инструкции.
162. Визуализируйте свою работу
Визуализация – один из принципов бережливого производства. Принцип применим и для организации личных дел, и для управления проектами.
Что позволяет сделать визуализация?
• постепенно оценивать свою дневную производительность и трезво прогнозировать свою загрузку;
• не брать новую работу, если ресурсов для ее выполнения недостаточно;
• выявлять «зависшие» проекты.
Как можно визуализировать работу? Если у вас проектная работа, используйте для этого обычную доску. Разделите ее «столбцы» – этапы работы над проектами, а в качестве проектов используйте клейкие стикеры и переносите их из одного этапа в другой. Вместо проектов могут быть и продукты, а этапы на доске будут соответствовать этапам их разработки и запуска.
Игорь Манн:
Если вы хотите работать со списком своих задач у себя в гаджете – используйте приложение Kanbanfor1. Оно отлично подойдет для личных задач – по сути, это новый визуальный формат to-do листа.
163. Управление проектами
Работа в любом бизнесе состоит из проектов. Например, в моей компании «Курск Хелп» проект переезда в новый офис состоял из 52 задач. Ребрендинг – 134 задачи. Запуск франшизы – 22 задачи. Новый сайт – из 14 задач. Видеоролик – 58 задач. Модернизация отдела IT – 28 задач. И все это одновременно. У каждой задачи свой срок и исполнитель. Мы уверены: в вашем бизнесе задач не меньше.
«Я без системы управления проектами не представляю своей жизни». Именно эта фраза объединяет руководителей самых успешных компаний в любой стране мира.
Представьте на минуту, что было бы, если бы все ваши идеи быстро внедрялись в жизнь? Предположим, вы прочитали книгу, сходили на тренинг, пообщались с наставником. Выписали для себя 20 идей и все 20 воплотили в своей компании за две недели. А если 100 или 500 идей?
Пробовали внедрить идею с управлениями задачами, но она не прижилась? Рассказываю, как это должно выглядеть. Берете простой и бесплатный задачник Wunderlist или, еще круче, Asana (но он на английском). Пишете туда задачи для каждого отдела. Подробно, со сроками и понятными формулировками. Как вариант, с подзадачами.
Возьмите менеджера, желательно бюрократа, и поручите ему раз в неделю проводить планерки! В одно и то же время. Обсуждается, у кого сколько задач в работе, у кого сколько просрочено, кто сколько задач закрыл.
Внедрите такой механизм – и все изменится. Проверено неоднократно.
164. Лучшая мотивация – это пряник
Еще один бизнесхак от Ирины Шаминой.
Раз в месяц у нас проводятся общие планерки, где мы рассказываем, что сделали крутого за этот месяц и кто к этому был причастен. На этой планерке безгранично хвалим тех, кто отличился. После этого обговариваем план на следующий месяц, в реализации которого каждый может поучаствовать. Так вот, после публичной похвалы желающих отличиться станет намного больше ☺.
На общих планерках никогда никого не ругаем и не говорим о том, что плохо. Все недочеты и промахи обсуждаем на планерках с руководителями отделов, совместно принимаем решение. Одна голова хорошо, тридцать – еще лучше.
Все выговоры и кнуты только тет-а-тет. При этом делать выговор следует, не нарушая иерархии. То есть выговор делает только непосредственный руководитель.
165. Организуйте книжный клуб
Книжный клуб – прекрасный способ:
• развивать сотрудников интеллектуально;
• поощрять их общаться друг с другом и налаживать связи;
• генерировать новые идеи для бизнеса;
• помогать сотрудникам развивать навыки выступлений и подготовки презентаций.
К тому же способ это недорогой. Вот что нужно сделать:
• собрать сотрудников, желающих поучаствовать;
• приобрести лучшие новинки деловой литературы (или предложить участникам выбрать их самостоятельно);
• раздать книги, назначить время мероприятия, попросить всех подготовить презентации с обложкой, информацией об авторе и названии и основных идеях книги.
Здорово, если по итогам клуба коллеги будут давать друг другу обратную связь по поводу слайдов и самих выступлений: это поможет развивать ораторское мастерство и учитывать ошибки.
Книжный клуб регулярно проводится в издательстве МИФ и некоторых других компаниях. Например, Игорь Манн опробовал этот инструмент в агентстве недвижимости МИАН.
166. По алфавиту, а не по должности
Когда в письме вы обращаетесь к нескольким адресатам – перечисляйте их имена по алфавиту, а не в соответствии с должностями и иерархией. Это самая нейтральная и корректная форма сортировки списка адресатов ☺.
167. Разрешите сотрудникам учиться в рабочее время
Можно сколько угодно вбивать в головы, как важно самообразование, но все равно не каждый сотрудник будет учиться вечером после работы или в выходные. Хобби, жена и дети, мысли о том, когда же отдыхать, или просто банальная лень – все это станет серьезной преградой на пути самообразования.
Дайте сотрудникам возможность учиться прямо в офисе в рабочее время.
Например, у нас каждый вторник с 12 до 13 все собираются на просмотр семинара или вебинара. Сначала мы просто закидываем идеи и темы в общий список, потом голосуем, какие из них интересуют большее количество людей, затем составляем план просмотра. В один день это может быть видеоурок по юзабилити, в другой – по копирайтингу или тайм-менеджменту.
А каждую пятницу первый час дня выделяется на чтение бизнес-литературы.
Еще одной гордостью считаем нашу библиотеку. За библиотеку отвечает офис-менеджер. Два раза в год мы закупаем интересные профильные книги (опять же, список составляем на основе пожеланий трудящихся), которые любой может взять для прочтения. А после прочтения устраиваем презентацию лучших книг и их обсуждение. Как правило, на таких обсуждениях рождается много новых идей по развитию компании.
Попробуйте и уже через полгода ощутите серьезный профессиональный рост специалистов и приток новых идей для развития.
168. Сделайте карточки роста сотрудника
Для каждого сотрудника мы составляем карточку роста на год, где описываем, в какой точке он находится сейчас, в какой должен находиться через год и что для этого за год надо сделать.
Это очень удобно руководству, поскольку оно заранее знает, как растет каждый сотрудник и вся компания в целом. И удобно сотруднику – он не просто так просиживает штаны, но осознает, что у него есть цель.
После того как мы внедрили такие карточки, рост в компании у нас пошел намного интенсивнее.
169. Внутренний сервис
Любой бизнес – это отношения между людьми. Мы уже почти научились поздравлять партнеров с праздниками и днями рождения. А что вы знаете о своих сотрудниках? На моих совещаниях было правило: каждый вначале рассказывал одну самую потрясающую историю, произошедшую с ним за прошлую неделю, личную и корпоративную.
170. Благодарственное письмо
В одной из книг Игоря была история про благодарственное письмо родителям сотрудника. Очень необычный инструмент. Обращается к ценностям. Использовал: был wow-эффект.
171. Нужен ли регулярный отчет (или рассылка)?
Эта простая идея может сэкономить вам и вашим коллегам немало времени, и вытекает она из уже упомянутого цикла Деминга. Периодически анализируйте, нужен ли тот или иной регулярный отчет или внутренняя рассылка. Запросите обратную связь у «потребителей» вашего отчета. Вполне возможно, что он уже им не нужен, или нужен в урезанном виде, или же совсем в другом формате.
Я сталкивался с такой ситуацией в нескольких компаниях. К сожалению, инерция бывает очень сильной – и ненужный отчет делается и рассылается «по накатанной» еще несколько месяцев, а то и лет. И случается, что исполнитель тратит несколько часов раз в неделю, при этом половина получателей отчет даже не открывает, а другая половина читает его по диагонали.
172. Внутренняя рассылка от CEO
Если вы CEO (генеральный директор), попробуйте делать регулярную (например, ежеквартальную) рассылку для всех коллег с новостями, планами, анализом ситуации в компании, идеями.
Такая практика есть, например, в Krostu и МИФе. Сотрудникам очень нравится получать новости и быть в «едином информационном поле» – ведь часто коллеги из разных отделов не видят всю картину происходящего в компании. Полезно синхронизировать видение – и кто может сделать это лучше, чем руководитель?
Кстати, архив рассылки полезно сохранять – как минимум для будущих новичков компании.
173. Trello – совместная работа
Trello – бесплатный сервис (у которого есть платные аккаунты с расширенными возможностями) с очень простым интерфейсом для ведения совместной работы над проектами и списками задач.
Trello позволяет делать несколько «досок» со списками задач, прикреплять изображения и ссылки, назначать ответственных на задачи, переносить задачи из одной карточки в другую.
Адрес сервиса – .
174. Realtime Board
Еще один удобный сервис для совместной работы. В нем можно строить схемы бизнес-процессов и потоков ценности, «схемы путешествия клиента» (Customer journey map), планировать проекты с помощью календарей, диаграмм Ганта, досок, проводить маркетинговый анализ (например, PEST, BCG или SWOT) и многое другое. Есть возможность добавлять файлы и изображения. По сравнению с Trello есть больше возможностей для визуализации, построения сложных схем и анализа взаимосвязей.
Сервис можно попробовать (и использовать) бесплатно, но возможности такого тарифа ограничены (несколько пользователей и досок).
Адрес сервиса – .
175. Оперативный мессенджер
Часто нам требуется оперативное информирование сотрудников, но в большинстве бизнесов основная часть персонала не находится постоянно за компьютером и не открывает сразу же входящие письма, а личный телефонный звонок может отвлечь от текущих задач и требует значительных временных затрат при наличии большого штата.
На выручку может прийти обыкновенный мессенджер, например WhatsApp. Создайте группу оперативной связи и подключите в нее сотрудников. Групп может быть несколько, в соответствии с зоной ответственности, должностями или темами. Теперь у вас появилась возможность не только оперативно информировать и ставить задачи, но и подключать всю группу к обсуждению важных, не требующих отлагательств вопросов.
176. Принцип маркера
Этот совет я прочитал в книге Тимура Дергунова и с тех пор часто его использую. Нередко случается, что менеджер сообщает коллеге или подчиненному о проблеме, рассчитывая, что тот воспримет это как задачу и будет ее решать. Но собеседник, хотя и услышал о наличии проблемы, не воспринял ее как руководство к действию и, соответственно, не стал что-либо делать.
На одном из тренингов проводилась такая игра – сотрудники передавали друг другу маркеры и карандаши, которые символизировали задачи, требующие решения, одновременно говоря: «Маркер отдал», «Карандаш принял» и т. п. При этом для передающего окончание процесса передачи маркера – не факт, когда он его отпустил физически, а когда услышал подтверждение второй стороны о получении. Таким образом сотрудники понимают, что самое плохое, что может произойти в их коммуникациях друг с другом, – это «маркеры, упавшие на пол», то есть потерянные, бесхозные задачи. Просите коллегу повторить задачу, чтобы убедиться, что она им воспринята и будет решена.