Плановая игра «Новый клиент»
Модератор – Олег Алексеевич Веретенников (РУДН, 2001).
Модель игры. Прежде всего необходимо выделить основные моменты в работе как целого отдела продаж компании, так и отдельных торговых представителей, на которые следует воздействовать путем проведения плановой деловой игры «Новый клиент».
1. Сбор и анализ первичной информации о клиенте. Перед встречей с клиентом необходимо собрать как можно больше информации о нем: какими финансовыми ресурсами он обладает, самостоятельный ли это клиент или входит в сеть магазинов, платежеспособен ли он и можно ли с ним работать в кредит. Необходимо также проанализировать возможные отзывы других компаний, уже работающих с клиентом.
2. Предварительный прогноз. На основании всей собранной информации необходимо составить прогноз работы с этим клиентом.
3. Представление. Торговый представитель должен четко понимать, что у него есть только один шанс, чтобы оставить о себе хорошее впечатление. Что и как торговый представитель будет говорить при первой встрече с клиентом, окажет влияние на принятие последним своего решения.
4. Определение потребностей. Для определения потребностей клиента в товарах и услугах проводится, во-первых, анализ первичной информации о клиенте, во-вторых, визуальная оценка магазина (местонахождение, размер, внутренняя отделка, количество покупателей, наполненность витрин товаром).
5. Презентация. Способность торгового представителя наиболее выгодно и полно представить товар и услуги компании, убедить потенциального клиента в преимуществах этой компании перед другими.
6. Ценовая политика. Торговый представитель должен уметь грамотно использовать ценовую политику компании, при необходимости используя дополнительные скидки.
7. Заключение сделки. Необходимо уметь завершать переговоры с клиентом так, чтобы это было выгодно обеим сторонам. Даже если сделка не состоялась, сформированное благоприятное отношение клиента к компании станет залогом успеха дальнейшей работы с ним как потенциальным партнером.
8. Анализ результатов. Торговый представитель должен тщательно проанализировать результаты встречи с клиентом и сделать соответствующие выводы о дальнейшей работе с ним.
Для отработки этих основных этапов в работе торгового представителя была создана модель игры под названием «Новый клиент».
Целью данной игры является выработка необходимых навыков для работы с новыми клиентами компании, воспитание в торговом представителе таких качеств, как способность анализировать ситуацию, умение убеждать собеседника, преодолевать возможные возражения, умение проявлять настойчивость и т. д.
Для того чтобы торговый представитель был более подготовлен как для проведения игр, так и для дальнейшей практической работы, было проведено дополнительное обучение ассортименту продукции компании, направленное на знание сильных и слабых сторон товара, и умению правильно этим пользоваться. Кроме того, было проведено обучение торговых представителей специализированной торговой документации компании, для того чтобы в случае необходимости грамотно объяснить клиенту назначение этих документов.
Игровая обстановка должна была соответствовать реальной рабочей атмосфере. С этой целью руководством компании было предоставлено следующее организационно-техническое обеспечение. Техническое оснащение:
– видеоаппаратура,
– бланк для фиксации результатов,
– доска для записей и маркеры,
– рабочие документы (бланки заказа, договора, рекламные проспекты),
– компьютеры, калькуляторы,
– модель торговой витрины,
– модель рабочего места,
– карточки с готовыми заданиями,
– листы для выполнения письменных упражнений.
Сценарий игры
1. Вступительное слово. Общие инструкции.
2. Игра на тему «Диагностика».
3. Перерыв 15 минут.
4. Игра на тему «Представление себя и компании».
5. Перерыв 10 минут.
6. Игра на тему «Выявление потребностей клиента».
7. Перерыв 10 минут.
8. Игра на тему «Презентация».
9. Перерыв 15 минут.
10. Игра на тему «Преодоление возражений».
11. Перерыв 15 минут.
12. Игра на тему «Заключение сделки».
13. Перерыв 15 минут.
14. Подведение общих итогов.
Перечисленные темы являются самостоятельными играми, включенными в серию игр «Новый клиент», поэтому каждая игра может обладать временными рамками 8–9 часов. В этом случае процедуры будут занимать соответственно большее время. Если в сжатом варианте игра «Диагностика» занимает 1 час, то в развернутом виде – часов (см. описание игры «Диагностика»).
Периодичность проведения. Игра «Новый клиент» проводилась дважды, с 01.05.2000 по 31.07.2000 и с 01.12.2000 по 28.02.2001, с периодичностью один раз в неделю.
Время игры: 9 часов в день.
Состав игровых групп. В играх принимали участие 10 торговых представителей имеющих одинаковый начальный уровень профессиональной подготовки и стаж работы в компании.
Вариация ролей. Основной состав ролей соответствует игровой модели «клиент – торговый представитель» и подразумевает возможность каждого игрока побывать как в роли клиента, так и в роли торгового представителя.
Эксперты. В качестве экспертов используется менеджерский состав компании.
Первой проводилась игра «Диагностика».
Цель игры направлена на диагностику таких качеств торговых представителей, как способность к убеждению, умение прислушиваться к чужим доводам, возможность работать в команде. Эта игра дает возможность выявить лидеров и ведомых в команде.
Техническое оснащение:
– видеоаппаратура,
– бланки для фиксации результатов,
– доска для записей и маркеры.
Сценарий игры.
1. Все участники игры делятся на две команды по пять человек. Ведущий раздает каждому из них специальный бланк для фиксации по определенной форме принимаемых решений и подсчета результатов. После этого излагается конкретная ситуация и объясняются правила и порядок действий для достижения игровых результатов. Например, в первой игре была дана следующая ситуация: на основании собранной первичной информации торговый представитель узнаёт, что клиент уже сотрудничает с основными конкурентами компании, но, работая в кредит, нестабильно оплачивает приобретенный у поставщиков товар. Известно также, что недавно в магазине сменились заведующие, отвечающие за закупку товара (раньше работали двое мужчин, теперь взяли двух женщин), при этом в бухгалтерии, отвечающей за оплату товара, все осталось без изменений. Необходимо либо создать модель последующей работы с этим магазином, обеспечивающую не только поставку товара, но и своевременную оплату за него, либо, если игрок считает работу с таким магазином нерентабельной, аргументированно объяснить, почему он делает такой вывод. Вначале каждый участник должен самостоятельно принять решение и зафиксировать его на бланке. Для принятия этого решения дается от 5 до 15 минут в зависимости от сложности поставленной задачи. Затем в каждой группе игроки должны выработать единое групповое решение методом «мозгового штурма». На эту процедуру выделялось от 20 до 40 минут. После этого каждый играющий вновь должен был принять свое, но уже окончательное решение, на что выделялось от 5 до 10 минут, поскольку принятие окончательного решения каждым из участников игры является очень важным психологическим фактором. (Общее время – 2 часа.)
2. Перерыв на 1 час.
3. После того как все решения были приняты, ведущий приглашает по очереди от каждой команды представителя к доске, на которой тот фиксирует групповое решение и кратко его обосновывает. Остальные участники команды могут высказывать свое несогласие с общим решением и приводить свои доводы. После обсуждения ведущий сообщает оптимальное решение. (Общее время – 1 час.)
4. Затем ведущий собирает игровые бланки участников игры и объявляет перерыв – 1 час. Во время перерыва ведущий анализирует результаты, проводит их сравнение с оптимальным решением, выявляет отклонения от него и определяет, кто принял наиболее правильное решение, кто и как повлиял на решение, принятое в команде, кто не сумел доказать правильность своего решения. В частности, по каждой команде фиксируется, во-первых, групповое отклонение от оптимального решения, за что выставляется количество баллов от –3, при максимальном расхождении с оптимальным решением, до +3, при наиболее близком к оптимальному решению, во-вторых, минимальные и максимальные отклонения персональных решений от оптимального в каждой группе. На основании этих данных определяются победивший и проигравший в каждой из играющих команд, а затем делается вывод о том, кто является абсолютным победителем среди команд.
5. После перерыва ведущий сообщает итоги проведенного анализа. Если процесс обсуждения фиксировался на видео, то ведущий показывает наиболее интересные моменты. Он также указывает на типичные ошибки в принятии решений и поведении участников игры, проявившиеся в нестандартных ситуациях. (Общее время – 2 часа.)
6. Перерыв – 1 час.
7. Следующий этап направлен на выявление лидера в каждой команде. Для этого каждому игроку выдается бланк со списком всех участников этой команды, где он должен отметить, кого из них он хотел бы видеть в качестве своего напарника по работе. (Общее время – 2 часа.)
Преимущества диагностической игры заключаются в том, что она направлена на формирование у работников навыков убеждения собеседника, способности работать в команде, умения прислушиваться к чужому мнению, уверенности в собственной правоте. Для торгового представителя, чье благополучие напрямую зависит от способности убеждать другого, такая модель игры является просто необходимой. Данная модель игры позволяет не только обучать работников компании, но и диагностировать их знания и способности. После проведения первых диагностических игр были выданы рекомендации руководству компании о проведении дополнительных тренингов для некоторых сотрудников с целью выработки у них способности к убеждению собеседников и научить их прислушиваться к чужому мнению. Руководство российской торговой компании «Тента», где проводилась игра, приняло решение о проведении этих тренингов параллельно с проведением плановой деловой игры.
Игра «Представление».
Цель игры. Отработка способности торгового представителя правильно представить себя и компанию, оставить о себе хорошее впечатление, так необходимое для успешной работы с клиентом.
Распределение ролей. Выступающий игрок в роли торгового представителя, остальные игроки в роли слушателей-экспертов.
Задание. Каждый торговый представитель в течение 5 минут должен представить себя и свою компанию, описать ее цели и позицию на рынке, а также кратко ознакомить клиента с предоставляемыми услугами и товарами, пытаясь сформировать у него благоприятное впечатление.
Обсуждение результатов. В ходе игры каждый участник отмечает в своем бланке результатов положительные и отрицательные моменты в выступлениях каждого игрока. Ведущий собирает эти бланки и выделяет по два положительных и по два отрицательных момента, наиболее часто повторяющихся в процессе представления каждого игрока. Затем каждый из игроков получает список своих положительных и отрицательных моментов для анализа. В следующей игре в случае повторения тех же неудачных моментов презентации ведущий должен в ходе группового обсуждения сформировать рекомендации для данного игрока. Время группового обсуждения результатов может увеличиваться с 5 минут в первой игре до 40 минут в последующей.
Преимущества игры. Игра дает возможность выработать оптимальное для торгового представителя представление себя новому клиенту и способности производить благоприятное впечатление при первоначальном контакте. В ходе проведения первых игр были выявлены два торговых представителя, которые не умели провести правильное представление себя и компании, но тем не менее в результате анализа своих действий и постоянных корректировок в ходе каждого этапа плановой игры к концу ее проведения смогли получить достаточный уровень подготовки и решить упомянутые выше проблемы.
Игра на тему «Выявление потребностей клиента».
Цель игры. Научить торговый персонал определять потребности клиента и в зависимости от них выбирать стратегию переговоров.
Распределение ролей. Один игрок в роли клиента, другой – в роли торгового представителя.
Техническое оснащение:
– видеоаппаратура,
– бланки для фиксации результатов,
– модель торговой витрины,
– модель рабочего места,
– карточки с готовыми заданиями.
– листы для выполнения письменных упражнений.
Сценарий игры. Все участники игры делятся попарно, один – клиент, другой – торговый представитель. Ведущий раздает игроку-клиенту бланки со списками из трех потребностей. Соответственно этим потребностям выставляется макет витрины. Его напарник в роли торгового представителя в течение 5 минут, задавая различные вопросы и самостоятельно анализируя товар на витрине, пытается эти потребности выявить. По истечении времени торговый представитель записывает у себя в бланке те три варианта потребностей, которые он считает правильно угаданными. Затем игроки меняются местами. После анализа результатов бланки с ответами игроков возвращаются им, так как это необходимо для проведения следующей игры.
Анализ результатов. Ведущий собирает бланки ответов и сравнивает их с контрольными. За каждую правильно угаданную потребность дается один балл. В каждой команде выделяются группы игроков, набравших соответственно от 0 до 3 баллов.
В ходе проведения первых игр было выявлено, что большая часть игроков не способна выявить все три потребности (в самой первой игре 3 балла набрали всего 2 из 10). Поэтому было принято решение в ходе последуюших игр уделять этому этапу игры больший интервал времени для более детального изучения игроками ситуации и ее анализа.
Преимущества игры. Развивает аналитические способности, дает возможность научиться выявлять мотивацию клиента и в соответствии с этим строить алгоритм дальнейшей практической деятельности.
Игра на тему «Презентация».
Цель игры. Научить торгового представителя на основе выявленных потребностей клиента правильно проводить презентацию тех товаров и услуг компании, которые являются актуальными для этого клиента.
Распределение ролей. Один игрок в роли клиента, другой – в роли торгового представителя, остальные игроки в роли зрителей.
Техническое оснащение:
– видеоаппаратура,
– бланки для фиксации результатов,
– модель торговой витрины,
– модель рабочего места,
– карточки с готовыми заданиями,
– листы для выполнения письменных упражнений,
– рабочие документы (бланки заказа, договора, рекламные проспекты),
– компьютеры, калькуляторы.
Сценарий игры. Ведущий по очереди вызывает всех игроков для проведения презентации. Перед выходом игрока ведущий пишет на доске два списка. Первый с исходными потребностями, выявленными на предыдущем этапе игры, другой с тем, что написал сам игрок – торговый представитель – и на основании которых он будет проводить презентацию. В ходе игры, если существуют большие различия между изначально задуманными потребностями и теми, которые записал игрок – торговый представитель, игрок-клиент пытается подвести его к правильным решениям.
Ведущий отмечает в своем бланке результаты каждого игрока. После подсчетов он оглашает результаты этой игры.
Анализ результатов. Ведущий подсчитывает количество баллов каждого игрока по 3-балльной системе, а также прибавляет баллы (1 или 2) за способность игрока правильно отреагировать на подсказки и изменить ход презентации в нужную сторону.
Преимущества игры. Эта модель игры дает возможность участникам совершенствовать свои способности для грамотного представления услуг своей компании и проведения презентации товара для клиента, возможность побывать в роли самого клиента и изнутри попытаться понять его мотивы и потребности, позволяет торговым представителям осмыслить и оценить реальную ситуацию, выработать у них умение определить цели и стратегию собственных действий. Этим создается возможность установить степень подготовленности сотрудника к выполнению поставленных перед ним задач. Данная модель деловой игры позволяет развить самонаблюдение и самоконтроль торгового представителя, повысить его понимание ситуации, точность самооценок.
Игра на тему «Преодоление возражений».
Цель игры. Научить торгового представителя преодолевать возможные возражения клиента.
Распределение ролей. Один игрок в роли клиента, другой – в роли торгового представителя.
Техническое оснащение:
– видеоаппаратура,
– бланки для фиксации результатов,
– модель рабочего места,
– карточки с готовыми заданиями,
– листы для выполнения письменных упражнений,
– рабочие документы (бланки заказа, договора, рекламные материалы).
Сценарий игры. За день до игры всем игрокам было дано домашнее задание подготовить список из пяти наиболее часто встречающихся возражений клиентов. Перед игрой ведущий собирает эти списки и выделяет из них 30 наиболее повторяющихся. Каждый из игроков получает бланк с тремя возражениями. Затем все игроки разбиваются по парам: один – клиент, другой – торговый представитель. После проигрывания сцены убеждения – возражения игроки меняются местами. В ходе игры ведущий отмечает в своем бланке наиболее удачные решения преодоления возражений и после игры выносит их на обсуждение.
Анализ результатов. На основе группового обсуждения вырабатываются пути преодоления типовых возражений и выдаются соответствующие рекомендации игрокам.
Преимущества игры. В ходе игры торговый представитель учится правильно преодолевать возможные возражения клиента и, приводя убедительные доводы, старается направить беседу в нужное русло. В ходе группового обсуждения результатов участники могут понять собственные недостатки и выработать пути их устранения. Эта игра учит торгового представителя лучше понимать других (в частности, своих клиентов), осознавать их реальные потребности. Она подготавливает работников к важным для практической работы ситуациям, в том числе к экстремальным или еще не существующим, но которые могут возникнуть в будущем, что повышает уверенность работников в их практической деятельности, дает возможность освоить новые образцы поведения и приобрести опыт без какого-либо риска для работников и компании, позволяет исправить ошибки и корректировать свои действия, избавляет от вредных привычек и неэффективных образцов поведения. В ходе игры были выявлены и классифицированы основные типы возражений клиента.
Игра на тему «Заключение сделки».
Цель игры. Так как заключение сделки является итогом, смыслом всей игры, необходимо научить игроков чувствовать готовность клиента к этому и ни в коем случае не испортить ситуацию самому.
Распределение ролей. Один игрок в роли клиента, другой – в роли торгового представителя. Кроме того, были введены дополнительные роли директора, секретаря, заведующего отделом.
Техническое оснащение:
– видеоаппаратура,
– бланки для фиксации результатов,
– доска для записей и маркеры,
– рабочие документы (бланки заказа, договора, рекламные материалы),
– модель рабочего места,
– карточки с готовыми заданиями.
Сценарий игры. Игрок – торговый представитель и игрок-клиент получают карточки с индивидуальным заданием. Например, в одной из игр игроку – торговому представителю было дано задание заключить сделку с клиентом, который уже готов это сделать, но его постоянно отвлекают телефонные звонки. Торговый представитель на основании своего задания должен в течение 10 минут подвести клиента к заключению сделки, при этом не спугнув его. Во всех заданиях была дана установка, что клиент практически готов к заключению сделки, и игроку – торговому представителю остается лишь подвести к ней клиента.
Анализ результатов. В ходе игры наглядно проявляется, насколько торговый представитель умеет чувствовать клиента и анализировать ситуацию в целом, а также способен ли он быстро принять меры, если понимает, что клиент уходит от заключения сделки. В ходе игры оказалось, что многие игроки раньше не представляли себе, сколько причин, основанных на неправильном поведении торгового представителя, могут в решающий момент изменить настроение клиента вплоть до его решения отказаться от сделки.
Преимущества игры. Она позволяет научить игроков чувствовать клиента и уметь воздействовать на него на самой важной стадии – заключении сделки. Этому пониманию способствует смена ролей «торговый представитель – клиент».
Выводы: плановая деловая игра способна диагностировать профессиональное соответствие работников компании, улучшить их профессиональные навыки; вырабатывает стратегию работы с клиентом, обусловленную сегодняшним состоянием рынка. Моделируя рабочую ситуацию в ходе игры, можно разрешать возможные конфликты, которые в реальной ситуации привели бы к финансовым потерям.
Деловая игра «Карьера стратегического руководителя»
Разработчик – Валентина Владимировна Залегина (РУДН, 2003).
Предлагаемая деловая игра представляет собой средство получения данных, отражающих реально протекающий карьерный процесс в конкретной организации, и способ воздействия на участников игры в отношении культуры карьерного роста. Таким образом, можно обозначить следующие цели игры:
– анализ карьерных процессов в среде руководителей высшего звена,
– формирование этических принципов осуществления карьерных действий.
В соответствии с целями были поставлены следующие задачи:
1) выявить специфику протекания карьерных процессов стратегических руководителей в изучаемой организации;
2) скорректировать должную, идеализированную модель карьеры стратегического руководителя с учетом особенностей деятельности членов организации;
3) охарактеризовать реально протекающие карьерные процессы руководителей;
4) определить отклонения реальной карьеры руководителей от ее должной модели;
5) сформировать моральные представления о карьерном росте руководителя.
План игры:
Игра рассчитана на 1 час 30 минут ± 5 минут.
Сценарий игры
На первом этапе игротехники предлагают участникам игры занять удобные места, причем никаких инструкций в отношении расположения игроков в игровом пространстве не дается. Далее модератор приветствует собравшихся, представляет команду игротехников (консультантов, оператора и др.), знакомится с игроками. Во время знакомства консультанты заполняют визитки с именами игроков и раздают их. Это позволит в ходе игры корректно обращаться друг к другу.
После того как все участники игры представлены, модератор объявляет тему игры, объясняет правила, делая акцент на обязательности их соблюдения, и дает установку на доброжелательность по отношению ко всем присутствующим.
Второй этап представляет собой разминку, основной целью которой является ввести участников в тему игры. Несмотря на то что мы не ставим перед собой цель получить информацию в отношении карьеры, данные, полученные с помощью разминки, могут быть использованы при разработке программы тренингов, направленных на коррекцию карьерного поведения руководителей.
В качестве разминки модератор предлагает участникам игры построить следующую цепочку ассоциаций: «карьера для меня…», при этом необходимо отметить, что повторений по возможности быть не должно. Однако, если повторы возникают и игрок не может быстро предложить другой вариант, разминку необходимо продолжать дальше, так как длительные паузы не позволяют участникам сконцентрироваться на теме игры, и разминка просто теряет смысл. Цепочку, подавая пример, начинают консультанты.
На третьем этапе модератор коротко обозначает основные понятия, связанные с карьерой руководителя (карьерное пространство, участники карьерных процессов и т. д.). Внимание игроков акцентируется на четырех основных стратегиях карьеры – образовательной, профессионализма, инновационной и стратегии управления карьерой, – каждой из которых дается краткая характеристика.
Далее модератор предлагает участникам разделиться на группы. Количество человек в каждой подгруппе не должно превышать трех. Это обусловлено тем, что нашей задачей является получение возможно большего числа различных вариантов моделей карьеры руководителя. Даже если временные рамки игры не позволят подробно обсудить все предложенные модели, что в среде руководителей случается довольно редко, эти данные будут использованы при определении реально протекающих карьерных процессов в изучаемой организации.
Основные понятия, названия стратегий, показатели оценки и ключевые моменты должны быть отражены в заранее приготовленном наглядном пособии, которое располагается на видном месте. Это позволит игрокам лучше сконцентрироваться на предлагаемом консультантами задании, не отвлекаясь на запоминание информационного блока.
На четвертом этапе участникам игры, разделенным на подгруппы, предлагается построить по четыре схемы, которые отражают основные показатели стратегий карьеры. Для каждой из стратегий модератор задает различные способы наглядного представления данных. Это обусловлено тем, что, во-первых, становится возможным четкое различие не только содержательной стороны каждой стратегии, но и их наглядное изображение, что в свою очередь позволит в дальнейшем избежать путаницы при сравнении стратегий и выработке общей модели карьеры руководителя, во-вторых, усиливается игровой момент.
Участникам игры предлагаются показатели оценки четырех стратегий карьеры руководителя, которые необходимо наполнить содержанием и отразить их в виде различных схем. Для этого консультанты раздают каждой подгруппе приготовленные заранее шаблоны, которые необходимо заполнить, чтобы получить схемы по предложенным стратегиям. На каждом шаблоне должно быть указано задание. Это позволит сконцентрировать внимание игроков на проблеме, избежать лишних вопросов, а также сэкономить время.
Модератор коротко описывает основные показатели оценки карьеры для каждой из стратегий, рассмотренные в 1 главе I раздела, и предлагает представить их в виде схем. Здесь важно отметить, что игроки могут менять, дополнять или вводить новые показатели стратегий карьеры руководителя.
1. Стратегия образования представлена четырьмя основными показателями: объем знаний, управленческая культура, умение использовать знания и самооценка потенциала образования. Объем знаний включает в себя базовое образование (высшее, среднее и т. д.), самообразование (определенные знания при отсутствии документа, подтверждающего их наличие) и различные курсы (повышения квалификации, языковые, компьютерные и т. д.). В данном случае учитывается как формальное, так и неформальное образование. Управленческая культура является важным элементом рассматриваемой стратегии и представляет собой знание «целого комплекса правил, традиций, ритуалов и символов», связанных с управлением в организации.
Объем знаний и управленческая культура выступают фундаментом стратегии образования, так как следующий показатель может быть реализован только при наличии первых двух. Третий показатель стратегии образования – умение использовать знания – предполагает не просто обладание определенной информацией, но и способность ее адекватного применения в работе, т. е. переход от знаний к умениям, а в конечном счете и к навыкам. Самооценка является важным ключевым моментом всех четырех стратегий карьеры, так как адекватная самооценка позволяет руководителю реально оценить свои возможности и в результате принять правильное решение. Заниженная или завышенная оценка руководителем своих возможностей приводит в конечном счете либо к снижению управленческой активности, либо к тому, что руководитель перестает учитывать важные аспекты в своей деятельности.
Наглядно стратегия образования может быть представлена в виде четырех (по количеству показателей) «лестниц», число ступеней в которых заданием не ограничено. Объем знаний указывается от низшей ступени – средняя школа – по возрастающей. Точкой отсчета мы выбрали среднюю школу, предполагая, что человек, не окончивший школу, руководителем быть не может. Характеристики управленческой культуры, умения использовать знания и самооценки потенциала образования указываются по степени значимости: от наиболее значимых к наименее значимым.
Например, в стратегии образования показатель объема знаний представляет собой «лестницу», где нижняя ступень задана правилами игры, а дальнейший перечень характеристик (характеристика 1, характеристика 2… характеристика n) предлагаются участниками игры. Наглядно это выглядит следующим образом:
Рис. 1
Характеристики управленческой культуры, умения использовать знания и самооценки потенциала образования строятся аналогично. Таким образом, игрокам предлагаются следующие шаблоны:
– объем знаний,
– управленческая культура,
– умение использовать знания,
– самооценка потенциала образования,
– другое.
2. Стратегия профессионализма представлена следующими показателями: стаж работы; профессиональные знания, умения, навыки и личные качества руководителя; способности; самооценка потенциала профессионализма. Наработанный стаж представляет собой опыт, полученный в ходе уже реализованных проектов трансформации организации, причем успешность этих проектов в данном случае не учитывается.
Когда говорят о профессиональных знаниях (умениях, навыках) и личных качествах руководителя, то подразумевают, что руководитель должен обладать информацией, связанной со спецификой осуществляемой руководителем деятельности, уметь адекватно использовать эту информацию в своей работе, а также обладать такими личными качествами, которые помогают эффективно реализовывать проект трансформации организации (знание психологических особенностей взаимодействия людей в организации, умение расположить их к себе и т. д.).
Способности определяются набором характеристик руководителя, которые позволяют ему лучше других совершенствоваться в определенных областях своей деятельности. В отдельных случаях способности могут компенсировать отсутствие определенных знаний. Однако это возможно не всегда. Самооценка потенциала профессионализма, как отмечалось выше, имеет важное значение при оценке потенциала профессионализма и предполагает оценку самим руководителем своей деятельности, результатов этой деятельности, ожиданий и т. п., т. е. самоанализ.
Наглядно стратегия профессионализма может быть представлена в виде четырех (по количеству показателей) графиков, с областью определения и областью значения – [0 + 8], где ось абсцисс представляет характеристики каждого показателя оценки, а ось ординат – степень значимости этих характеристик для стратегии в целом.
Например, в стратегии профессионализма показатель профессиональных знаний (умений, навыков) и личных качеств руководителя представлен графиком, где указывается зависимость между характеристиками показателя (Х1, Х2… Хn) и степенью значимости этих характеристик для данной стратегии (от минимальной до максимальной).
Рис. 2
Остальные показатели стратегии профессионализма (наработанный стаж, способности и самооценка потенциала профессионализма) строятся аналогичным образом.
Таким образом, игрокам предлагаются следующие шаблоны для оценки стратегии профессионализма:
– наработанный стаж,
– профессиональные знания (умения, навыки) и личные качества руководителя,
– способности,
– самооценка потенциала профессионализма,
– другое.
3. Инновационная стратегия представлена также четырьмя показателями: должностные полномочия, формальная оценка инновациионной деятельности, восприятие руководителем своих полномочий, субъективная оценка инновационной деятельности. Должностные полномочия включают в себя спектр действий руководителя по реализации проекта трансформации организации, определяемый в зависимости от занимаемой должности, т. е. формальные ожидания коллег от руководителя определенного уровня.
Второй показатель представляет собой формальную оценку творческой инновационной деятельности по реализации проекта трансформации организации, где учитывается в первую очередь эффективность осуществленного проекта. Восприятие руководителем своих должностных полномочий рассматривается в рамках соответствия этого восприятия формальным ожиданиям. Оценка руководителем своей инновационной деятельности предполагает удовлетворенность/неудовлетворенность результатами, достигнутыми в ходе реализации проекта трансформации организации, в отношении вводимых руководителем инноваций.
Наглядно инновационная стратегия может быть представлена в виде четырех (по количеству показателей) «лучевых графиков», где лучи представляют собой характеристики показателей данной стратегии, а степень удаления точек, принадлежащих этим лучам, от 0 – степень значимости характеристик для стратегии в целом. Впоследствии точки соединяются попарно между собой прямыми.
Рис. 3
Например, в инновационной стратегии показатель восприятия руководителем своих полномочий представляет собой «лучевой график» (рис. 2, где лучи (Х1, Х2… Хn) являются характеристиками данного показателя, а отдаленность точек А1, А2… Аn от 0 показывает степень значимости Х1, Х2… Хn для описываемой стратегии карьеры руководителя.
Показатели формальной оценки инновационной деятельности руководителя, должностных полномочий и субъективной оценки руководителем своей инновационной деятельности строятся аналогично.
Таким образом, участникам игры консультанты предлагают следующие шаблоны для оценки инновационной стратегии:
– должностные полномочия,
– формальная оценка инновационной деятельности руководителя,
– восприятие руководителем своих полномочий,
– субъективная оценка руководителем своей инновационной деятельности,
– другое.
4. Стратегия управления карьерой представлена следующими показателями: оценка стратегии карьеры консультантом, оценка реализации стратегии карьеры, самооценка стратегии и самооценка реализации плана карьеры. Оценка стратегии карьеры консультантом предполагает анализ миссии, цели, задач и т. п. карьеры человеком, не заинтересованным в результатах этой оценки. Оценка реализации стратегии карьеры включает в себя сравнение ее с планом карьеры и является формальным показателем. Самооценка стратегии карьеры руководителем и самооценка реализации плана карьеры представляют собой субъективные показатели. Первый показатель предполагает оценку миссии, задач карьеры, способностей, карьерных ожиданий и т. п. самим руководителем. Самооценка реализации плана карьеры включает в себя степень удовлетворенности руководителем от осуществленного проекта трансформации организации.
Наглядно стратегия управления карьерой может быть представлена в виде четырех (по количеству показателей) цилиндров, разделенных на отсеки. Каждый отсек представляет собой определенную характеристику изучаемого показателя. Высота отсека определяет степень значимости рассматриваемой характеристики для стратегии в целом.
Например, в стратегии управления карьерой показатель оценки стратегии карьеры консультантом представлен цилиндром, в котором отсеки Х1, Х2… Хn являются характеристиками показателя, а расстояние R1, R2… Rn показывает степень значимости Х1, Х2… Хn для стратегии управления карьерой (чем больше расстояние R, тем более значима характеристика Х).
Показатели оценки реализации стратегии карьеры, самооценки стратегии карьеры и самооценки реализации плана карьеры строятся аналогично.
Таким образом, участникам игры предлагаются следующие шаблоны для оценки стратегии управления карьерой:
– оценка стратегии карьеры консультантом,
– оценка реализации стратегии карьеры,
– самооценка стратегии карьеры,
– самооценка реализации плана карьеры,
– другое.
Рис. 4
После того, как все шаблоны будут заполнены, модератор предлагает представителям от каждой подгруппы изложить достигнутые в ходе обсуждения результаты, в дискуссию вовлекаются все участники игры.
Основной целью пятого этапа игры является выработка общей позиции коллектива в отношении рассматриваемых стратегий карьеры руководителя. В задачи модератора входит, во-первых, привлечь к обсуждению максимальное количество игроков. Это обусловлено тем, что схема карьеры руководителя, которую необходимо получить, должна отражать реально преобладающую точку зрения в коллективе, а не мнение нескольких лидеров. Во-вторых, модератор должен направлять ход обсуждения в рамки предложенной темы, задавать наводящие вопросы, акцентировать внимание игроков на каких-либо неточностях и т. д.
Шестой этап представляет собой логическое завершение как содержательного, так и морально-этического аспектов игры. Здесь модератор подводит итоги и уточняет неясные или упущенные моменты, которые обозначились / не обозначились в ходе обсуждения на предыдущем этапе.
Заключительный этап является эмоционально-психологическим завершением игры. На данном этапе модератор проводит рефлексию на эмоциональном уровне, которая является важной составляющей любой деловой игры. Такого рода рефлексия позволяет участникам озвучить свои ощущения по поводу прошедшей игры, что в конечном счете приводит к снятию эмоционального напряжения, выработке положительных эмоций, правильному «выходу» из игрового пространства.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. Выбор деловой игры в качестве метода изучения карьеры стратегического руководителя в настоящем исследовании обусловлен, во-первых, достаточно высоким уровнем отработки игровых методик, во-вторых, тем, что деловая игра позволяет получить объективные данные, характеризующие карьерный процесс руководителя, с одной стороны, как многообразие реально существующих моделей карьеры в изучаемой организации, с другой стороны, как должную схему поведения руководителя, в-третьих, тем, что деловая игра дает возможность изменить моральные позиции игроков в отношении карьерного роста руководителя.
2. В основу деловой игры «Карьера стратегического руководителя» была положена теоретическая должная модель карьеры руководителя. В ходе игры раскрывается содержание основных стратегий карьеры – стратегии образования, профессионализма, инновационной и стратегии управления карьерой, – что дает возможность выявления существующих в организации проблем в отношении карьерных процессов руководителей.
3. Игра «Карьера стратегического руководителя» отвечает основным требованиям, предъявляемым к деловым играм, проводимым в организации: включает в себя необходимые этапы (такие как приветствие, обозначение проблемы игры, подведение итогов, рефлексия на эмоциональном уровне и т. д.), ограничена во времени (рассчитана на 1 час 30 минут), проблематика и задания соответствуют возможностям участников игры и т. д.
Деловая игра «Социальные ресурсы повышения эффективности управления»
Разработчики (слева направо): доцент Е.А. Назарова, д.с.н. С.А. Шаронова, к.с.н. В.Ю. Леденева, д.с.н. В.И. Левашов, к.с.н., РАГС, 2006.
Методологическое обоснование.
Основные понятия. Анализ сущности социальных ресурсов предполагает уточнение основных понятий: ресурсы, резервы, потенциал, возможности и т. д.
Понятие «ресурсы» имеет два значения: 1) запасы, средства, используемые при необходимости; 2) предельное значение какого-то средства (суточный ресурс времени – 24 часа). К понятию «ресурсы» близко по своим значениям понятие «резервы»: 1) источник, откуда черпаются новые силы, средства; 2) запас чего-либо на случай необходимости; 3) возможности и средства, еще не использованные. Что касается понятия «потенциал», то оно определяется как совокупность всех средств, запасов, источников, которые могут быть использованы в случае необходимости с какой-либо целью. Понятие «возможности» можно определить как то, что заложено в чем-либо, что может служить источником, основой для развития или для использования.
В контексте целей и задач занятия «ресурсы» можно определить как средства, необходимые для осуществления какого-либо процесса или деятельности. При этом часть ресурсов может использоваться, а часть – нет. Имеющиеся, но неиспользуемые средства осуществления процесса или деятельности образуют резервы. Совокупность всех средств, которые могут быть использованы при осуществлении процесса, составляет его потенциал. Возможности – то, что заложено в процессе, что может служить источником его эффективного функционирования и развития.
Совокупность ресурсов можно представить в виде круговой диаграммы, ядро которой составляют социальные и инновационные ресурсы, а внешний круг образуют природные и технические ресурсы.
Рис. 5
Социальные ресурсы включают в себя: мотивационный, интеллектуальный, информационный, коммуникативный, состязательный, социально-психологический, демографический, социально-экологический, деятельностный, инновационный, кадровый, технологический, организационный, духовно-нравственный, правовой и др.
Приведенную выше совокупность социальных ресурсов можно дополнить другими элементами или более подробно раскрыть обозначенные.
Необходимо отметить, что социальные ресурсы имеют ряд особенностей, принципиально отличающих их, скажем, от природных. Во-первых, природные ресурсы исчерпаемы, как, например, ресурсы месторождений полезных ископаемых, тогда как социальные в известном смысле неисчерпаемы. Так, используя технологический или организационный ресурсы, мы, напротив, способствуем их совершенствованию, положительным изменениям в социальной среде и возрастанию их востребованности в дальнейшем.
Во-вторых, социальные ресурсы – не только частично, но и целиком возобновляемые ресурсы.
В-третьих, социальные ресурсы, в отличие от природных, нельзя держать в запасе: от этого они начинают быстро обесцениваться и деградировать.
В-четвертых, социальные ресурсы не подлежат количественному измерению и оценке.
В-пятых, социальные ресурсы отличаются сравнительно большим многообразием, взаимодополняемостью и взаимозаменяемостью.
Модель знания. Основные позиции игры и концепция модели знания строятся на материалах лекционного курса, включающего теоретико-методологические основы социологии управления, основы социального прогнозирования, проектирования и планирования, изучение управления как социальной технологии, предполагающей определенную последовательность действий и их ресурсное обеспечение.
Интерактивный метод. Игровой режим освоения и формирования практики. Выбор «Case», использование жизненного опыта акторов, соединение теоретических знаний с практикой.
Цели и задачи занятия:
1) определение совокупности социальных ресурсов, обеспечивающих оптимальное выполнение задач организации;
2) выбор и обоснование способов активизации социальных резервов, обеспечивающих эффективность управления;
3) разработка инструментария для замера эффективности управленческого воздействия.
Цели и задачи игры:
1) реализовать цели и задачи занятия, применяя методы ролевых игр, генерации идей, метод судей и т. д.;
2) смоделировать конкретную производственную ситуацию и наметить пути ее разрешения;
3) активизировать творческий потенциал учащихся и актуализировать их знания по преподаваемой дисциплине применительно к управленческой деятельности.
Описание игры:
Количество игроков – 15–20 человек.
Временной ресурс – 3 часа (2 пары).
Жанр игры – организационно-мыследеятельностный с элементами «Case».
Техническое оснащение игры: два флипчарта, два набора цветных маркеров, авторучки, бумага формата А4, доска, мел.
Сценарий игры.
Раунд I.
Процедура 1 (3 мин.). Ознакомить участников занятия с целями и задачами игры, дать психологические установки на свободу, творчество и позитивное восприятие происходящего.
Процедура 2 (15 мин.). Знакомство с участниками. Вхождение в игру через разминку «ассоциации» («социальный резерв» – это…). Отвечает каждый, называя свою фамилию, имя, отчество, место работы, одним словом дает определение не задумываясь, все варианты фиксируются на доске и сохраняются до конца игры. Выбор «Case» – типа организации (госструктура или коммерческая организация), вид деятельности организации (производственная, управленческая, учебная, военная или др.) – и зависит от выбора самих акторов либо согласно общей доминанте.
Рекомендации: место работы фиксирует на доске староста группы, ассоциации – преподаватель.
Процедура 3 (50 мин.). Группа должна разделиться на две команды с примерно равным количеством членов. Одна команда представляет отдел кадров, другая – руководство организации. Далее работа идет в командах.
Шаг первый. Каждый участник высказывает и фиксирует на бумаге свое представление о наборе социального резерва организации, исходя из сферы ведения своей команды. При этом строго следить, чтобы игроки не обменивались мнениями, были сосредоточены на своих мыслях (2–3 мин.).
Шаг второй. Работа внутри групп. Команда обсуждает все предложенные варианты, формирует и обосновывает совместную модель структуры социальных резервов. Фиксирует результат на листе А2 № 1 (1а) (20 мин.).
Шаг третий. Команды по очереди проводят презентацию. Во время презентации вторая команда выступает в роли оппонента, может требовать разъяснений и дополнений по возникшим вопросам (25 мин.).
Процедура 4 (10 мин.). Работа в группах. На основе предложенных моделей двумя командами формируется единая модель оптимальной структуры социальных резервов организации.
Рекомендации: в зависимости от активности акторов и полученного содержания можно варьировать форму деятельности.
Вариант 1: группы обмениваются листами А2 № 1 (1а). Каждая формирует свой пакет предложений с учетом разработок другой группы и обсуждения.
Вариант 2: полученные результаты работы двух групп обсуждаются всей аудиторией. Методолог фиксирует результаты обсуждения на доске.
Вариант 3: группы делегируют по 1–2 человека, которые забирают листы А2 № 1 (1а) и уходят в другую аудиторию, где дорабатывают материал. В это время методолог проводит общую рефлексию. Перерыв.
Раунд II. «Эффективное управление как минимизация затрат на достижение поставленных целей».
Процедура 1 (25 мин.). Перераспределение ролей. Команда кадровиков принимает функции руководства, команда руководства – рядовых служащих. Далее необходимо, исходя из позиций этих социальных групп, определить возможности экономии по основным элементам разработанной модели оптимальной структуры социальных резервов организации.
Шаг первый. Работа в группах. Каждый игрок излагает и обосновывает свое мнение (2–3 мин.).
Шаг второй. Работа в группах. Команды формируют свою модель эффективного управления. Фиксируют результаты обсуждения в группах на листах А2 № 2 (2а) (10 мин.).
Шаг третий. Команды проводят презентацию (плакаты А2 № 2 (2а).
Обсуждение (10 мин.).
Процедура 2 (10 мин.). На основе предложенных моделей двумя командами совместно формируется единая модель эффективного управления.
(Выставляются результаты работы первого раунда и второго раунда листы А2 № 1 (1а), А2 № 2 (2а), на доске остались записи об ассоциациях.)
Раунд III. «Методы активизации социального резерва эффективного управления».
Процедура 1 (20 мин.). Перераспределение ролей. Каждая группа принимает на себя функции отдельной управленческой команды.
Шаг первый. Работа в группах. Участники команд обсуждают и обосновывают методы активизации социального резерва, опираясь на результаты двух первых раундов игры (5 мин.).
Шаг второй. Команды формируют общую позицию по данной проблеме и фиксируют полученную модель на листе А2 № 3 (3а) (5 мин.).
Шаг третий. Презентация (лист А2 № 3 (3а) (10 мин.).
Процедура 2 (10 мин.). Общее обсуждение в аудитории. Варианты сравниваются, формируется общая система методов активизации социального резерва организации.
Выход из игры :
1) рефлексия «на входе и выходе» – что получили в результате игры;
2) подведение итогов, сопоставление полученных результатов с первыми ассоциациями;
3) заключительное слово преподавателя.
Примечания
При проведении предлагаемой игры необходимо учитывать тот факт, что не следует стремиться дословно повторить предлагаемые процедуры и жестко придерживаться рекомендаций игры. Во-первых, каждый методолог имеет свои специфические человеческие качества, свои сильные и слабые стороны, свои мировоззренческие позиции и свой багаж знаний, свой жизненный опыт. Во-вторых, учебные группы, исходя из тех позиций, также по-своему уникальны. Кроме того, время вносит свои коррективы как в жизненный опыт, так и в знания. В игре тоже свои особенности: она должна иметь интригу, и любое жесткое регламентирование разрушает феномен игры, превращает ее в некое ритуально-рутинное действо. Поэтому главным при повторении игры является предлагаемая логика проблематизации и последовательности действия. Что же касается форм действия, то сохраняется предлагаемый набор методов организации игрового пространства, но допускаются отклонения в соответствии с ситуацией.
Проведенная апробация на кафедре социологии РАГС в 2005/06 учебном году преподавателями (С.А. Шароновой, Е.А. Назаровой, В.Ю. Леденевой, В.И. Левашовым) позволила выявить некоторые типичные учебные ситуации, которые в той или иной мере вносят дезорганизующее начало в заданный игровой процесс. Мы предлагаем описание таких ситуаций и даем рекомендации по их решению.
1. Если по каким-то не зависящим от вас причинам на занятие пришло недостаточное количество слушателей и вы не можете разбить их на две группы, как этого требует сценарий игры, то вы проводите всю игру только с одной группой, при этом она последовательно на всех раундах игры выполняет функции обеих запланированных групп. Например, в первом раунде сначала она работает как команда кадровиков, потом как команда руководителей.
2. Если в результате работы групп после завершения первого раунда игроки не вышли на понимание социальных ресурсов, предложите им после презентации написать определение этого понятия. Задание звучит так: На листе флипчарта напишите: «Социальные ресурсы – это…», а далее дайте свое определение этого понятия. Работаем в группах (3–5 мин.). Такое же акцентирование можно сделать и на финале второго раунда игры при определении понятия эффективность управления.
3. Если при презентации в первом раунде группы сразу вышли на экономическую формулу эффективности управления, то можно второй раунд свести до установки, которую дает методолог, обозначая зоны социального и теоретического напряжения.
4. Если учебная группа оказалась довольно многочисленной или пришлось объединить две учебные группы, следует их разделить на более чем две игровые группы численностью не более 10 человек, введя дополнительный критерий разбивки.
5. Если состав групп обладает высокой компетенцией и решает поставленные учебные задачи легко и быстро, можно использовать принцип глубинного погружения в область незнания через постановку заведомо нерешаемых задач, как, например, доказательство теоремы Ферма. В нашем случае это попытка соотнести экономическую значимость и моральные и психологические механизмы формирования коллектива.
6. При организации деятельности групп команды могут быть поделены по типу организации: руководящий аппарат государственной и коммерческой структуры либо, по желанию участников, можно использовать другие конкретные типы организаций.
7. В процессе игры команде следует работать на коллегиальной основе, избегая авторитарных методов принятия решения. Модератор должен вовремя реагировать и регулировать процессы самоорганизации групп.
8. При работе внутри групп командам-участницам запрещается обмениваться информацией. Обсуждение поставленных проблем проходит строго в командах, коллективное обсуждение всей аудиторией возможно только в процедуре презентации.