В мощнейшей маркетинговой кампании Nintendo стремились поучаствовать (и, конечно, заработать) многие крупные американские фирмы. Продвижением Nintendo руководили Питер Мэйн и Билл Уайт, нанятый Мэйном в 1987 году.

Уайт носил очки, как у Джона Леннона, и зачесывал назад светлые волосы. И хотя он всегда одевался согласно корпоративному дресс-коду, его было проще представить за барабанами в гаражной рок-группе, чем среди руководства Nintendo.

Отец и сестра Уайта работали в рекламе. По окончании колледжа Билл пошел на работу в компанию Carnation, а по вечерам учился на степень МВА. Впоследствии он стал работать в упаковочной индустрии. Когда начальник убедил его вместе перейти из «нудного» упаковочного бизнеса в область высоких технологий, Уайт перебрался в Сиэтл, где стал директором по маркетингу в компании, разрабатывавшей программное обеспечение. Работа там у него не задалась; тогда он решил изучить номер журнала Advertising Age, где узнал о вакансии директора по рекламе и связям с общественностью в Nintendo. Через две недели он уже сидел на собеседовании с Мэйном, Аракавой и Линкольном, а еще через неделю был зачислен в штат компании.

Уайт увидел, насколько значимы маркетинговые кампании для Nintendo. Продукты выпускались сравнительно редко, поэтому в год проходило небольшое количество кампаний. Соответственно, они были обязаны быть исключительными по качеству. Бюджет одной кампании мог достигать 5 миллионов долларов, в четыре-пять раз превосходя аналогичные бюджеты конкурентов. Несмотря на это, реклама была настолько продуманной, что ее бюджет в итоге составлял порядка 2% от суммы продаж, в то время как у конкурентов достигал 17-18%.

Общаясь с прессой, Уайт быстро понял, насколько специфична работа в японской компании. Пресса была сверхкритично настроена к Nintendo, которой приходилось, не подавая вида, занимать оборонительную позицию по многим вопросам.

Внезапный, всепроникающий захват Nintendo американского рынка не был похож ни на что виденное ранее Уайтом. Консультанты по играм, журнал, собственная служба продаж, телевизионные шоу — все это помогало Nintendo создавать нечто большее, чем очередной популярный продукт. Это становилось самостоятельной культурой, которая, несмотря на недовольство Вашингтона и прессы, продолжала расти.

Уайт считал, что кампании Nintendo должны напоминать рекламу продуктов киностудий. Аракава принял решение сделать в продвижении упор на игры, а не на устройства. «Это бизнес, в котором правят игры, — рассказывал Уайт. — Работа заключается не в увеличении ценности бренда в долгосрочной перспективе, а в создании ажиотажа вокруг следующего хита».

Одной из первых реклам, сделанных под руководством Уайта, стала реклама The Legend Of Zelda, вызвавшая оживление в рекламной индустрии. Похожий на ботаника взъерошенный парень в темноте призывает Зельду. Следующая реклама появилась в ноябре 1987 года и была посвящена Mike Tyson's Punch-Out!!. По сюжету Майк Тайсон заходит в комнату, садится, хватает огромными ручищами NES, запускает картридж и видит перед собой стену из телевизионных экранов. Затем он смотрит в камеру и взрывается хохотом. В рекламе игры Ice Hockey ребенок играет перед экраном, откуда вылетает шайба, круша все на своем пути.

Несмотря на эти замечательные рекламные ролики, в 1990 году Уайт и Мэйн пересмотрели подход к делу и вернули на счета Nintendo сумму от 20 до 35 миллионов долларов от рекламных агентств McCann-Erickson и Foote, Cone & Belding. Билл Уайт объяснял разлад с агентствами «философскими разногласиями». На их место пришло Leo Burnett, крупное агентство из Чикаго, работавшее с McDonald's и Miller. По словам одного аналитика из индустрии, решение было принято практически произвольно. «Они решили переиграть ситуацию, чтобы никто не расслаблялся, — рассказывал он. — Вы зарабатываете деньги, работая на Nintendo; но, пока все закончится, они сведут вас с ума». Все было просчитано. Игры покупали не дети, а их родители. Тем не менее реклама Nintendo ориентировалась на детей и подростков. Дети распоряжались не только своими карманными деньгами, но и семейным бюджетом.

На родителей влияли и другими способами. В начале 1988 года в Nintendo обсуждались преимущества расширения целевой аудитории за пределы группы мальчиков от шести до четырнадцати лет (ну или хотя бы получить некий кредит доверия от скептично настроенных родителей). Билл Уайт и Питер Мэйн решили, что ни к чему тратить многие миллионы долларов на «привлечение новой целевой аудитории» при помощи ТВ-рекламы. Вместо этого они обратились к компаниям, уже ориентировавшимся на нужный сегмент аудитории.

Pepsi подходила по имиджу и охвату, и Уайт отправился к ним. Маркетологи Pepsi насторожились. Они ознакомились с рыночными исследованиями Nintendo и согласились на сотрудничество через один из своих менее крупных брендов, Slice. Запущенная на всю страну акция, в ходе которой системы и игры Nintendo сопровождали товары Slice, сработала настолько хорошо, что руководители Pepsi предложили совместную рекламную кампанию на Рождество, на сей раз с участием всех продуктов Pepsi. Так как Pepsi была нацелена на аудиторию от двенадцати до тридцати четырех лет, основных потребителей безалкогольных напитков, Nintendo без дополнительных затрат существенно расширяла охват и начинала ассоциироваться с маркой Pepsi. Рекламные ролики и расставленные в магазинах дисплеи были только одним из способов извлечения прибыли из сотрудничества. Pepsi закупила продукцию Nintendo примерно на 10 миллионов долларов (по оптовой цене); реклама Nintendo была на каждой из двух миллиардов банок Pepsi. В свою очередь, Pepsi теперь тоже ассоциировалась с Nintendo.

Эта акция оказалась настолько успешной, что Nintendo стала искать новых партнеров для расширения целевой аудитории. Procter & Gamble обратилась к Биллу Уайту и предложила премию за размещение изображений героев Nintendo на упаковке порошка Tide. Ассоциирование с хорошо известным в США продуктом немедленно прибавило очков Nintendo. За время рекламной кампании с бюджетом 20 миллионов долларов покупателями стали десятки миллионов человек.

Следующим партнером Nintendo стал McDonald's. В 1989 году Уайт и Мэйн выслали их маркетологам письмо с инструкциями. Главе детского маркетинга McDonald's показали готовящуюся к выходу игру Super Mario Bros. 3. После исследования целевой аудитории Nintendo и итогов работы с Pepsi и Tide руководитель из McDonald's дала старт новой кампании — включая Марио в «Хэппи Милах» — по продвижению Super Mario Bros. 3.

Еще одна кампания для Super Mario Bros. 3 принесла больше пользы, чем любая другая платная реклама. Том Поллак, всеми уважаемый президент Universal Studios, встретился с Биллом Уайтом и Питером Мэйном и сообщил, что хочет сделать кино о видеоигре. Выход фильма «Джетсоны», запланированный на Рождество 1989 года, откладывался, и студия нуждалась в фильме для праздничных каникул. Когда Поллак услышал о соревнованиях, проводимых Nintendo, ему пришла в голову идея о фильме для детей под названием «Волшебник».

Nintendo получила от Universal лицензионный платеж и одобрила сценарий и съемку игры в фильме. Билл Уайт лично ездил на съемочную площадку в Рино, чтобы наблюдать за процессом съемок, несмотря на заверения представителей Nintendo, что они «всего лишь хотели насладиться прекрасной съемкой игры».

Все так и вышло. Сцена с «видеоармагеддоном» снималась в театре колледжа CalArts в Южной Калифорнии. Только на съемку одной этой сцены Universal потратила 100 000 долларов. Как только главный герой выходил на сцену, взволнованный конферансье объявлял, что финальное состязание пройдет на никем ранее не виданной игре, самой лучшей и самой новой игре в мире; публика в театре неистовствовала. Занавес резко поднимался, и за ним оказывалась стена из мониторов. «Дамы и господа, перед вами, — кричал конферансье, — SUPER MARIO BROS. 3!!!»

Сама Nintendo не могла бы придумать рекламу лучше. Фильм был готов к ноябрю, за четыре месяца до выхода игры. Ажиотаж зрителей больше относился к игре, чем к фильму. «Волшебник» окупился, даже несмотря на небольшие сборы, но ажиотаж вокруг Super Mario Bros. 3 был огромным.

Когда игра наконец поступила в продажу, спрос на нее был настолько велик, что шокировал даже Nintendo. Команда Билла Уайта руководила созданием рекламного ролика, в котором не было ни одного кадра с игрой, были показаны тысячи детей, кричащие: «Ма-ри-о, Ма-ри-о, Ма-ри-о…» Камера отъезжала и снимала огромное множество детских лиц, скандирующих имя Марио. На следующем кадре был вид из космоса, откуда на месте Северной Америки виднелось лицо Марио.

Nintendo сполна пожала плоды своей деятельности по продвижению: Super Mario Bros. 3 стала самой продаваемой видеоигрой в истории, принеся более 500 миллионов долларов выручки.

***

Еще одним способом продвижения был событийный маркетинг, как это называли в отчетах NOA. Nintendo организовала восьмимесячный чемпионат по видеоиграм в тридцати городах, по системе плей-офф. Финал, названный Nintendo PowerFest, состоялся в декабре 1990 года в Universal Studios. В 1991 году Nintendo провела мировой чемпионат по видеоиграм, а весной того же года компания устроила Nintendo Campus Challenge, двухдневное соревнование по видеоиграм в пятидесяти студенческих городках. Все это преподносилось как «общенациональный поиск абсолютного чемпиона по видеоиграм среди студентов».

Эл Кан, крупный рыжеволосый мужчина, управлял компанией-лицензиатом Leisure Concepts. В 1988 году Аракава, знакомый ему со времен работы в Coleco, предоставил Кану права — за стандартные роялти — на использование образов персонажей игр в маркетинговых целях. Кан продавал права всем на рынке, от авторов ТВ-шоу и владельцев звукозаписывающих компаний до производителей коробок для школьных завтраков и постельного белья; лицензия Nintendo стала одной из самых успешных в истории. Выпускались настольные игры с Зельдой, часы с Данки Конгом и миллионы разных товаров с Марио.

Первое нинтендовское телевизионное шоу «Супершоу Супербратьев Марио» вышло в эфир осенью 1988 года и вскоре было куплено сразу несколькими каналами. Осенью 1990 года в эфир нескольких кабельных сетей одновременно вышло шоу «Captain N: The Game Master»; третье шоу называлось «Super Mario World». Несколько лет подряд шоу Nintendo имели лучшие рейтинги среди всей телевизионной сетки канала NBC утром в субботу.

Телешоу, конечно же, платили за лицензию, но не это было главной выгодой. «Это делалось для повышения узнаваемости персонажей, — говорил Уайт. — Все это — часть усилий, чтобы увеличить продажи Марио, повышая узнаваемость и привлекательность персонажа; это, в свою очередь, увеличит нашу прибыль от лицензирования персонажей — продаж футболок и прочего, — ну и, конечно же, поможет продажам самих игр. У этой системы почти нет недостатков, если шоу делаются качественными». Эти шоу было тяжело спутать с аналогичными, хоть они и не отличались существенно от прочих утренних субботних шоу.

В дополнение ко всем лицензионным сделкам Билл Уайт также рассматривал идею о фильме, целиком посвященном Марио. Аракава велел ему провести тщательное исследование в этой области. Уайт сделал несколько звонков и получил ответ от человека из Голливуда, занимавшегося мультипликационными шоу Nintendo: Дастин Хоффман хотел бы сыграть Марио. Агент Хоффмана, Майк Овиц, связался с ним и договорился о встрече.

В Нью-Йорке, во время проведения Nintendo World Championship, Уайт встретился с Хоффманом в номере отеля на Верхнем Ист-Сайде, где они обсуждали предстоящий фильм на протяжении двух часов. Дети Хоффмана были фанатами нинтендовских игр, поэтому он очень хотел сыграть Марио. Уайт оказался в неудобном положении: Nintendo видела в роли Марио Денни Де Вито, который наиболее точно подходил под эту роль.

На недостаток внимания со стороны Голливуда, рассчитывавшего заработать на ажиотаже вокруг Nintendo, жаловаться не приходилось. Аракава отклонил предложение компании Fox, потому что у них «не было понимания персонажа». Наконец, соглашение было подписано с компанией Lightmotive Джейка Эберта и Роланда Джоффа. Для написания сценария они наняли Барри Морроу, одного из сценаристов фильма «Человек дождя». Режиссерскую команду возглавили Рокки Мортон и Анабель Янкель, создавшие для британского телевидения сериал о Максе Хедруме. Художником-постановщиком стал Дэвид Снайдер, в чьем внушительном послужном списке были «Бегущий по лезвию» и «Большое приключение Пи-Ви».

Работа над фильмом началась в мае 1992 года, а сам фильм вышел на экраны в мае 1993 года — без Денни Де Вито, который отказался от роли Марио. После всех разговоров с Де Вито и Хоффманом (агентство Хоффмана Creative Artists отрицало его желание играть эту роль) Nintendo пришлось начать поиски сначала. И хотя Том Хэнкс согласился сняться в фильме за 5 миллионов долларов, Nintendo решила пригласить Боба Хоскинса, ставшего популярным после съемок в фильме «Кто подставил кролика Роджера?», чей гонорар был гораздо меньше. Злодея, Короля Купу, сыграл Дэннис Хоппер.

Было множество других схем продвижения. В 1991 году МСА выпустила пластинку с песнями Марио, к которой прилагался комикс о Марио. Одна из песен принадлежала Рою Орбисону, который записал ее незадолго до своей смерти. В планах был и полнометражный мультфильм по мотивам мультсериала на ТВ.

***

Задолго до разговоров о фильмах Питер Мэйн сказал Аракаве, что было бы разумно продвигать игры как фильмы: выпускать аккуратно и постепенно, чтобы спрос опережал предложение, и изымать из обращения, как только спрос начнет падать. Эта тактика постепенного выпуска, когда игры рассматривались как драгоценность, оправдала себя. После того как шумиха вокруг новой игры достигала нужного уровня, дети начинали тянуть своих родителей в магазин, но в магазинах уже ее не было. Стремление заполучить такие игры, как Super Mario Bros. 3 или продолжение The Legend Of Zelda, почти приводило к беспорядкам вокруг магазинов игрушек.

Гонка за первенство обладания новой игрой была сравнима с попыткой достать билет на последнее турне Майкла Джексона. В конечном счете игра продавалась большим тиражом. Ребенок, который больше всего на свете хотел купить продолжение The Legend Of Zelda, приходил в магазин и видел, что игр уже не осталось. Иногда он безуспешно отправлялся в другие магазины, но тогда он мог купить другие игры Nintendo, а родители платили 30, 40, 50 долларов за игру, которую ребенок изначально не хотел. Но спустя неделю или месяц в магазин приходила новая партия The Legend Of Zelda. Ребенок с еще большей настойчивостью начинал просить родителей, чтобы те купили ему игру, — тут уже могли устоять только люди с железными нервами. Даже дети, родители которых отказались покупать игры, умудрялись достать игру; в 1989 году в Сэндвиче, Иллинойс, было проведено исследование на тему трат карманных денег: почти единогласным лидером были игры Nintendo.

Редактор одного специализированного журнала о рынке игрушек заметил, что «Nintendo стала таким же брендом, как Disney или McDonald's. Она добилась этого, выпуская игры небольшими партиями, будто это самые вкусные конфеты». В 1988 году журнал Fortune заметил, что, «по-видимому, это победная стратегия».

Питер Мэйн называл эту тактику «управление запасами». Atari во многом потонула из-за перенасыщенного рынка. Мэйн понял, что дефицит подогревал интерес общества, и придерживал товары, как это делала в 1984 году Coleco, поставляя своих «Детей капусты» ограниченными партиями. Nintendo никогда не удовлетворяла полностью все заказы розничных продавцов; примерно половина из каталога игр не использовалась вовсе. Например, в 1988 году компания продала 33 миллиона картриджей, хотя исследование рынка говорило о возможности продать 45 миллионов. В тот год розничные продавцы просили 110 миллионов картриджей, что превышало спрос примерно в 2,5 раза. Мэйн сказал, что розница переоценивает спрос и лучше заставить их делать дополнительные запросы, чем волноваться о нераспроданных излишках.

В отличие от видеобизнеса, в котором средняя «продолжительность жизни» кассеты составляла от 90 до 120 дней, популярность некоторых нинтендовских игр длилась год и больше. Если по результатам оценки игра набирала тридцать шесть или тридцать семь баллов из сорока, то Nintendo, по словам Питера Мэйна, рассматривала ее как «суперхит». Чрезвычайно успешная игра могла продаться тиражом 500 000 экземпляров, а суперхит мог продаться миллионами экземпляров.

Когда Nintendo в 1991 году выпустила Dr. Mario, Чарльз Лазарус, глава Toys "R" Us, позвонил Питеру Мэйну. «Похоже, мы будем испытывать дефицит в Dr. Mario, — сказал он. — Что вы намерены предпринять на этот счет?»

Мэйн старался делать так, чтобы крупнейшие клиенты получали большую часть игр, но эта компания отказалась работать по их схеме, когда ни одна из компаний не получала заказов в полном объеме. К тому времени магазины игрушек и электроники, равно как и универмаги, зависели от Nintendo, а не наоборот. Некоторым компаниям NOA обеспечивала существенный доход. Для Toys "R" Us это равнялось 17% выручки и 22% прибыли. Nintendo командовала даже теми компаниями, которые привыкли диктовать свои условия.

Тот факт, что материнская компания и президент американского филиала были из Японии, работал против NOA, когда та начинала действовать грубо. Тактика, которая в исполнении американской компании была бы названа «агрессивной», считалась неприемлемой, если к ней прибегали японцы. За три года Nintendo прошла путь от почти неизвестной конторы до ведущего игрока на рынке игрушек с долей 20% и существенной долей продуктов в выручке розничных продавцов. Это по умолчанию считалось чем-то нелегальным, как говорил Питер Мэйн. Ни один рынок не хотел бы быть монополизированным, особенно если монополист — японская компания. По мнению Мэйна, «главными критиками были те, кто не участвовал». Впрочем, некоторых и не звали.

Из-за постоянного дефицита игр репутация NOA начала вызывать подозрения. И хотя Nintendo сама провоцировала нехватку некоторых игр, иногда дефицит выходил за плановые рамки, а величина спроса превосходила все прогнозы. В 1990 году возмущение розничных продавцов нехваткой игр было особенно сильным.

Nintendo давно пересмотрела свою политику гарантии возврата денег, заменив ее жесткими сроками: заказ, получение товара, оплата. Торговые представители компании поддерживали запасы в рознице на невысоком уровне. Держа своих клиентов на коротком поводке, Nintendo наживала себе врагов, но выручка текла в компанию рекой. Эта политика показала свою эффективность в 1990 году, когда вторая по величине в США сеть магазинов игрушек Child World столкнулась с серьезными финансовыми трудностями и была на грани банкротства. В декабре был обнародован список кредиторов Child World. Компаниям Hasbro и Mattel сеть была должна почти 25 миллионов долларов, а Nintendo не было в списке, несмотря на долю продаж в 20%. «Другие компании отправили свой товар в черную дыру, — рассказывал Питер Мэйн. — И деньги свои назад они так и не получили». Поскольку Nintendo очень тесно сотрудничала с Child World, то благодаря регулярному анализу отчетности в компании знали о всех трудностях; Nintendo установила правило о годовой предоплате за продукт. «Нас не любили за это», — рассказывал Мэйн.

Nintendo также раздражала розничных торговцев своими условиями возврата товара. «Мы гарантируем, что покупатель останется доволен, в противном случае мы вернем деньги», — гордо хвасталась американская розница. Когда же покупатели возвращали телевизоры и тостеры в Macy's или Sears, розничные продавцы отправляли их производителям.

В свою очередь, Nintendo гарантировала низкий процент брака: 0,9% для устройств и 0,25% для игр; это было сопоставимо с характеристиками производителей лучших видеомагнитофонов. Однако розничные продавцы отправляли в Nintendo не только бракованную продукцию, а еще и возвращенные по другим причинам товары: покупатель был недоволен, или собака покусала контроллер.

В ответ на это Nintendo запустила сеть сервисного обслуживания по всей стране. В первые девяносто дней после покупки обслуживание было бесплатным, по истечении этого срока клиенты должны были платить за обслуживание. Обладая широкой сетью обслуживания и гарантируя низкий процент брака, Nintendo объявила новую политику: никаких возвратов. Как только вскрывалась коробка с картриджем, исчезала любая возможность возврата.

За этим последовал кромешный ад. Одна из крупнейших розничных сетей в стране угрожала прекратить продажи системы и игр от Nintendo. Nintendo отказалась изменить свою политику, и сеть отменила заказы. Правда, надолго упорства не хватило: через три месяца представители сети вернулись побежденными и согласились со всеми условиями Nintendo.

Из Америки в Японию поступало огромное количество денег. Чистая прибыль NCL била все рекорды, главным образом благодаря показателям американского филиала. По словам Хироси Иманиси, Аракава приносил 60% прибыли бизнеса Ямаути. В 1987 году продажи NCL составили 1 миллиард долларов. В 1988 году последовал рост до 1,5 миллиарда долларов. В 1989 и 1990 годах эта цифра превысила 2 миллиарда долларов, а в 1991 году составила свыше 3,3 миллиарда. В 1992 году Nintendo планировала объем продаж свыше 4,5 миллиарда долларов. Прибыль до вычета налогов выросла с 186 миллионов долларов в 1987 году до одного миллиарда долларов в 1991 и 1992 годах.

Начали расти и акции Nintendo. В 1991 году компания достигла 86-го места в рейтинге Global 1000, составляемого журналом Business Week. В долларах США капитализация компании оценивалась в 14,56 миллиарда, что ставило ее на 29-е место среди всех японских компаний.

Отношения между головным офисом и американским филиалом обычно строились по незавидному сценарию «хозяин — раб». Хироси Ямаути, преодолев свое первоначальное нерасположение к Аракаве, давал ему гораздо больше свободы в управлении NOA по сравнению с взаимоотношениями других глав японских компаний с директорами филиалов. Ямаути по-прежнему принимал наиболее ответственные решения, касающиеся развития NCL, но при их принятии советовался с Аракавой. Со своей стороны, Минору Аракава перестал держать внутреннюю оборону и начал доверять инстинктам тестя. Он постоянно общался с Ямаути, зачастую они разговаривали по нескольку раз на дню. Как только они пришли к взаимному уважению, их отношения стали более конструктивными; они научились использовать в своих интересах преимущества друг друга.

Аракава по-прежнему сердился, когда Ямаути переступал черту и его советы начинали напоминать приказы, а Ямаути раздражался из-за нежелания Аракавы делиться своими планами и мотивами. Но все сомнения Ямаути рассеивались прямо пропорционально величине потока денег от NOA. Йоко Аракава вздохнула с облегчением: ее страх оказаться в центре схватки между отцом и мужем улетучился. Ее даже немного смущало то, как хорошо они стали ладить друг с другом.

Так же, как Ямаути определял стиль Nintendo в Японии, Аракава привносил свою личность в NOA. Его философия развилась в уникальный стиль управления. Случались и неприятные моменты, поскольку с объемами продаж росла и численность персонала, но Аракава редко выходил из себя и никогда не терял из вида текущую цель. Он работал увлеченно, но управлял спокойно и незаметно, почти что шепотом. Его ум мог кипеть, но он сам выражался лаконично, иногда настолько, что смущал партнеров. Его молчание было средством дистанцироваться; в то время как он размышлял, люди чувствовали себя неловко. Он никогда никого не поучал и не критиковал, его эго не брало над ним верх; скорее, он все делал так, чтобы избежать всеобщего внимания. На публике в основном выступали Питер Мэйн и Говард Линкольн — частично из-за того, что Аракава стеснялся своего медленного английского, частично потому, что он видел более достойное применение своему времени. Иногда это имело неприятные последствия. Когда телепрограмма Frontline, занимавшаяся расследованиями, делала программу о напряженных отношениях между американскими и японскими компаниями, Аракава отказался давать интервью, отправив взамен себя Говарда Линкольна. Все выглядело так, словно Аракава что-то скрывает.

На контрасте с жестким имиджем Nintendo Аракава выглядел тихим, даже несколько склонным к самоуничижению. Он управлял с помощью силы характера, а не громкости голоса. В NOA находило отражение и его чувство юмора. В корпоративной столовой, Cafe Mario, стояли видеоигры, постоянно становившиеся объектом шуток и розыгрышей. Аракава придумал некоторые из лучших розыгрышей. Однажды под видом срочного приказа он распространил старую фотографию Говарда Линкольна. На снимке, сделанном в семидесятых годах, Линкольн был одет в клетчатый костюм и очки с толстыми стеклами. К фотографии Аракава сделал подпись: «Вы бы купили подержанный автомобиль у этого человека?»

В другой раз сотрудники Nintendo решили «посвятить» нового сотрудника (который по случайному совпадению раньше работал в Atari), который имел привычку парковать свой Porsche поперек нескольких парковочных мест, чтобы никто не мог припарковаться к его дорогому автомобилю. В один из дней все, включая Аракаву, припарковались вплотную к его машине. Это было кошмаром для нового сотрудника: его автомобиль стоял в окружении сотни автомобилей, некоторые из которых были припаркованы в опасной близости от его машины.

Профессионализм был приправлен северо-западной легкостью. Руководители компании AT&T в одну из пятниц прибыли на встречу с Аракавой. Они не знали, что по пятницам в компании принято не носить костюмов. Они сидели за столом переговоров в своей обычной корпоративной одежде, а напротив них сидел Аракава в джинсах, футболке и зеленых кроссовках. (После того как Говард Линкольн сказал ему, что в них Аракава похож на эльфа, он перестал их носить.)

***

В лобби штаб-квартиры NOA стоял журнальный столик из дымчатого стекла и голова лошади из хрусталя в стеклянной коробке. Три секретаря отвечали на телефонные звонки и встречали посетителей. После подтверждения встречи имена посетителей вносились в компьютер, распечатывались именные бейджи, и только потом им разрешали войти.

Офис компании был похож на офисы других компаний, работающих в сфере высоких технологий или телекоммуникаций. Литографии с изображениями природы висели на стенах, на полах были постелены серые ковры. Везде чувствовалось присутствие Аракавы. Энергичные сотрудники (многие из которых, включая некоторых начальников отделов, были заметно молоды) оживленно сновали между комнатами с открытыми дверями (в свое время в компании выпустили приказ о недопустимости работы за закрытыми дверями). В кабинетах менеджеров, расположенных в дальних углах офиса, были большие незанавешенные окна. Как говорил Аракава, это нужно «для освещения и ясной работы мысли». Связано все и вся: центр ремонта находился рядом с местом, где тестировались новые игры, которое, в свою очередь, было рядом с отделом маркетинга, где обсуждали новую рекламную кампанию, неподалеку игровые консультанты отвечали на телефонные звонки со всей страны. Аракава признает, что ничего существенно инновационного в его стиле управления нет. «Я только убрал стены между менеджерами и сотрудниками», — говорил он.

Корпоративные офисы Nintendo также были выстроены так, будто там не занимались микросхемами и чипами, а постоянно веселились. Чтобы попасть в отдел маркетинга, нужно было пройти мимо игровых консультантов, уставившихся в экраны телевизоров и не расстававшихся с «зелеными библиями». В других углах офиса находились оценщики и тестеры игр. На втором этаже был образец «Мир Nintendo», рядом с ним — небольшой зал с нинтендовскими играми. В персональных кабинетах висели напоминания, что сотрудников поглощают безумные корпоративные гонки. Кабинеты были украшены бейсболками, заводными игрушками, чучелами животных, баскетбольными кольцами и даже одной надувной куклой.

В то же самое время не пропадало ощущение важности происходящего там. Здесь было принято работать допоздна, иногда за полночь. По слухам, многие снимали напряжение при помощи бокалов мартини по вечерам. Все, в том числе и Аракава, с усердием работали над продуктами. В некотором смысле Аракаве удалось воспроизвести в американском офисе менталитет японской компании. Зарплаты здесь были выше средних по рынку (точные цифры в Nintendo раскрывать отказывались). Так как это не американское акционерное общество, данные о доходах руководства не разглашаются. За счет этого Nintendo не приходится соответствовать другим компаниям индустрии по части чрезмерно завышенных зарплат. Хотя заработки компании выше, чем у многих американских, включая Chrysler и IBM, Аракава и вице-президенты уверяли, что получали они относительно скромные деньги. Nintendo следует японской модели перераспределения вознаграждений руководства в пользу зарплат новичков. Если дела компании идут хорошо, все работники получают бонусы, составляющие до 50% годового оклада, в зависимости от качества своей работы и финансовых результатов компании.

Дважды в год Аракава и Говард Линкольн проводили выходные, пересматривая все зарплаты и определяя размеры бонусов на основании оценок менеджеров. Но помимо приличной пенсионной программы и страхования здоровья, этим все и ограничивалось. «Здесь вы вряд ли заработаете триллионы долларов, — рассказывал Линкольн. — С этим придется смириться; хотя мы сделали миллионерами множество людей за пределами Nintendo».

Если они и не богатые, то, по крайней мере, загорелые. NOA купила четыре земельных участка на Гавайях, где Аракава за 20 миллионов долларов построил два дома по 9000 квадратных футов на берегу океана. Дома были готовы к зиме 1991 года, и Аракава с Линкольном провели там каникулы. В каждом из огромных зданий было по четыре спальни, огромная смотровая площадка с видом на 180 градусов, частный бассейн и доступ к полю для гольфа. Сотрудники, проработавшие в компании более трех месяцев, могли снять комнату или дом целиком.

Тем не менее не только бонусы и льготы стимулируют сотрудников. Аракава при выборе людей на высокие должности отдавал предпочтение сотрудникам компании. Служащие Nintendo считали это одним из главных преимуществ работы на него. Директор по персоналу компании начинала свою работу в Nintendo секретарем. Бывший секретарь Говарда Линкольна впоследствии стал отвечать за лицензирование. Телефонные консультанты становились тестерами, а оценщики и помощники-референты — менеджерами по финансам. Как и в Японии, большинство сотрудников проделывает долгий путь внутри одной компании. Отсев в компании низок, и, за некоторым исключением, сотрудники работали ответственно; никто не уходил из Nintendo.

Первоочередной задачей Аракавы было не допустить, чтобы Nintendo стала жертвой неконтролируемого роста. Это отражается в небольших, но значимых штрихах (особенно значимых на фоне компаний со значительно менее эффективным менеджментом). Отсутствовали личные парковочные места. Не было столовой для руководства. В Cafe Mario подавали гамбургеры, блюда дня (чили-мак), пиццу, салаты и мороженое. У компании нет корпоративных самолетов («Когда они появятся, я тут же уволюсь», — говорил Линкольн) и нет никаких привилегий для менеджеров. Каждый кабинет, в том числе кабинеты Линкольна и Аракавы, размером десять на десять футов. Кабинеты начальников отделов находятся рядом с местом работы подчиненных.

Помня об огромном штате Atari (бюрократическая махина, тысяча вице-президентов по всем вопросам), Аракава запустил в Nintendo систему контроля за наймом. Кандидатура должна была быть одобрена им или Линкольном. «Мы усложнили процедуру найма, поэтому для появления новых людей должны быть реально веские причины», — рассказывал Линкольн. Компания остается эффективной, как любит говорить Аракава. Для него в этом проявляется японская традиция: если кого-то берут на работу, то ждут высокой отдачи.

Для поддержания открытого разговора Аракава проводил еженедельные встречи с сотрудниками. Например, на одной неделе была запланирована встреча с административным отделом, на другой неделе — с обслуживающим персоналом, на третьей неделе — с маркетологами.

На этих встречах всегда присутствовали Аракава, Линкольн, Роджерс и Мэйн. После этого все четверо встречались в конференц-зале для обсуждения выявленных проблем.

По мере роста Nintendo Аракава стал бояться того, что компания может стать разбалансированной; чтобы избежать этого, он внедрил систему памяток и матрицу ответственности, используемую в Японии для организации внутренних процессов компаний. Уровни ответственности и уровни коммуникации демонстрировали эффективность взаимодействия внутри компании. Начальники отделов знали, что происходит в других отделах, Аракава был в курсе всего.

Расходы компании также находились под тщательным контролем. Менеджеры могли тратить до 5000 долларов без объяснения, все расходы свыше 5000 и вплоть до 50 000 должен был одобрить специальный сотрудник, все суммы больше 50 000 должен был заверить Аракава. Расходы меньших сумм и информация о других операциях все равно попадали на стол Аракаве. Для него это был способ узнать, что происходит в компании и кто какие решения принимает. Каждый, написавший что-то на памятке, считался ответственным. Ничто — от важнейших приобретений до пресс-релизов — не оставалось без внимания. Для Аракавы было важно исключить любые сюрпризы.

Аракава понимал, что должен быть организатором лучше, чем тесть. У него нет шестого чувства по поводу продуктов, как у Ямаути; иногда он совершает ошибки. Аракава полагал, что никто не может научиться такой интуиции. «С этим рождаются, — говорил он. — Как бы я ни учился, у меня никогда не будет такого таланта». Но, замечал он, «мой талант — находить таких людей». Ему действительно удавалось подбирать исключительных людей. «Аракава чувствует поддержку замечательных людей вокруг себя», — говорил один из его служащих.

***

В 1988 году Nintendo вошла в многомиллиардную индустрию игрушек, изменчивую и жестокую.

Здесь на кону были настолько огромные деньги, что можно было сделать карьеру или все потерять, работая всего над одним продуктом. Разработка, производство и тестирование новой игрушки обходились в миллионы долларов. Десятки и сотни миллионов шли на организацию серийного производства и маркетинг. Риски были огромны; за исключением главных игрушек, вроде Барби или машинок Matchbox, громкие хиты приходили и уходили вместе с прихотями детей.

Индустрия игрушек находилась во власти нескольких гигантов. В погоне за продуктом и долей рынка несколько крупных компаний поглотили большинство мелких. Hasbro, поглотившая Playskool и Milton Bradley, купила в 1991 году компанию Tonka, которой уже принадлежали компании Parker Brothers и Kenner Toys («G.I. Joe и „Охотники за приведениями“ объединились», говорилось в пресс-релизе). Затем Hasbro включилась в борьбу с Mattel за лидерство на рынке. Для поглощения новых компаний крупные фирмы брали огромные кредиты с высокими процентными ставками. Сложившаяся в конце 80-х — начале 90-х ситуация вместе с рецессией экономики, уменьшившей государственные расходы на регулирование, подразумевала снижение расходов производителей на новые разработки. В результате на рынке перестали появляться кардинально новые игрушки. Из-за отсутствия новинок потребители начали скучать, поэтому Nintendo легко удалось привлечь их внимание.

Доля рынка, принадлежавшая Nintendo, росла, превосходя совокупную долю Hasbro и Mattel. В 1989 году было продано игрушек на 11,4 миллиарда долларов, 23% приходилось на продукцию Nintendo. Из тридцати главных хитов продаж в США двадцать пять так или иначе имели отношение к Nintendo; в первой десятке Nintendo принадлежало все, в тот период дефицит ее товаров ощущался особенно.

Аракава не мог удовлетворить все поступающие заказы. Перед Рождеством 1989 года Питеру Мэйну поступали угрозы физической расправы и судов от менеджеров и руководителей компаний, чей бизнес пострадал от действий Nintendo. В то Рождество продукция Nintendo была только на полках магазинов, имевших достаточный оборотный капитал, чтобы еще с лета запастись системами и играми. Toys "R" Us и несколько других торговых сетей вложились в Nintendo с прицелом на рождественские продажи и закупили крупные объемы продукции. Большинство других компаний обвиняли Nintendo в своих неудачах. Журнал Fortune сообщал о падениях акций некоторых компаний на 42% перед Рождеством 1989 года. В Financial World писали, что «Nintendo вновь показала язык всем на рынке игрушек».

В индустрии Nintendo ненавидели из-за того, что она не играла по общепринятым правилам: она не производила расчеты 10 декабря, не входила в ассоциации производителей игрушек, не отправляла свои продукты на выставки. Посыпались обвинения в подрыве индустрии, незаконности фиксированных цен, запугивании розничных продавцов, угрозах отмены поставок в случае договоров с конкурентами или продаж со скидками.

Мишенями этих жалоб и обвинений стали Питер Мэйн и Аракава — сначала со стороны конкурентов, затем со стороны розницы и, в конечном счете, со стороны членов Конгресса. Хотя Питера Мэйна и признали в журнале Adweek в 1989 году маркетологом года, в статье в The New York Times о нем говорилось следующее: «Для своих поклонников он является мастером по продаже детских товаров. Для своих критиков он является воплощением монополиста, ограничивающего поставки и гребущего деньги лопатой».

Поскольку другие производители не могли тягаться с NOA, они пытались нажиться на повальном увлечении Nintendo. Пять крупнейших компаний получили от Nintendo лицензии на выпуск игрушек по мотивам нинтендовских игр — так появились настольные игры и фигурки с Марио и Зельдой. Большинство из компаний надеялись на недолговечность вторжения Nintendo. Они молились (и верили в это), чтобы Nintendo повторила путь Atari, а сами продолжали выпускать старые продукты. Но к 1991 году Nintendo настолько хорошо укоренилась в бизнесе, что все поняли: она не собирается никуда исчезать. Глава компании Hasbro признавал влияние экономического спада на индустрию, но еще большее негативное воздействие приписывал Nintendo.

В 1991 году продажи сети Toys "R" Us, занимавшей 22% рынка со своими 450 магазинами (плюс более 100 за границей), достигали 5 миллиардов долларов, из них пятую часть занимала продукция Nintendo. Дискаунтеры стали крупнейшими конкурентами Toys "R" Us (Child World и Lionel Kiddie занимали 7% рынка). Kmart и Wal-Mart контролировали по 10%. Самый крупный дискаунтер, Wal-Mart, вообще не торговал продукцией конкурентов Nintendo. Правда в Wal-Mart не было собственных магазинов Nintendo «Мир Nintendo», а Kmart, отказывавшийся от этого несколько лет, в 1991 году согласился открыть пятьсот «магазинов в магазине».

Индустрия игрушек серьезно пострадала как от экономического спада, так и от действий дискаунтеров в сезон предрождественских продаж. Child World долгое время находилась на грани краха, и в 1992 году компания попала под закон о банкротстве. В 1992 году индустрия почувствовала себя лучше, но Nintendo все равно принадлежали семь из десяти лучших игрушек года. Все выглядело так, словно Гринч вновь украл Рождество.

***

Играла ли Nintendo по правилам индустрии или нет, многие люди считали ее злом из-за выпуска видеоигр, гипнотизировавших молодое поколение. С момента появления видеоигр их наряду с бильярдом и пинболом стали считать причиной роста преступности среди несовершеннолетних. Соответственно, в этом была и вина Nintendo.

Чем большее место занимала Nintendo в жизни миллионов детей, тем больше волновались родители и учителя. Беспокойство усугублялось степенью преданности детей играм и культуре Nintendo. Все выглядело как секта, дети будто попали под чары мульт-персонажа, действовавшего по указке неведомого японского хозяина. «Обратите внимание на то, как нарисован Супер Марио, — писал один обеспокоенный родитель в журнал. — У него взгляд человека, которому основательно промыли мозги».

Подобные заскоки случались и раньше, но в этот раз все было несколько иначе. Дети играли в видеоигры, обсуждали друг с другом стратегии прохождения, рисовали видеоигровые персонажи, включали сценарии к приключенческим видеоиграм в школьные сочинения. Хотя дети по-прежнему любили «Симпсонов», In Living Color и MTV, они гораздо больше времени и сил уделяли видеоиграм, чем телевизору. Врачи видели, насколько отличались обычный просмотр телевизора и увлечение видеоиграми. Некоторым детям, находившимся на лечении в больницах и игравшим в видеоигры, требовалось в два раза меньше обезболивающих, чем тем, кто не играл. Телевидение такого эффекта не давало.

Согласно мнению врачей, игра может облегчать боль по двум причинам. Во-первых, сильное вовлечение в игру требует высокой степени концентрации, которая отвлекает от боли. Во-вторых, состояние чрезвычайного возбуждения от игр провоцирует постоянный выброс в кровь эндорфинов. Эндорфины — это естественные белки, которые блокируют боль и вызывают ощущение эйфории. Игры вызывают экстаз, но подобного можно добиться и занимаясь, например, бегом трусцой.

Родителям, педагогам и психологам казалось, что игры опаснее телевизора из-за степени вовлеченности детей в игровой процесс. Некоторые дети, игравшие чересчур долго, жаловались на головные боли и ухудшение зрения. У кого-то диагностировали мышечные спазмы в пальцах, задействованных в процессе игры. Некоторые эксперты переживали, что игры могут провоцировать детскую агрессию. Другие полагали, что увлечение играми делает ребенка асоциальным.

Родители и учителя замечали, что дети, много играющие в нинтендовские игры, с одной стороны, быстрее принимают решения, но, с другой стороны, становятся более рассеянными. Некоторые даже превращались в неконтролируемых «зомби Nintendo», как назвала их в своем шоу Опра Уинфри. Были опасения, что видеоигры оказывают разрушительное воздействие на любознательность детей и их социальное развитие. В шоу «Опра» родители жаловались, что дети каждый свободный час отводят игре в NES. Одним из гостей на шоу был одиннадцатилетний мальчик, признавшийся в зависимости и игравший по двенадцать часов в день, до школы и после нее. Другим вопросом было, почему родители ему позволяли столько играть, но его пример не был уникален: предоставленные сами себе, дети могли играть сутками напролет.

Nintendo вяло реагировала на эти обвинения, обычно приводя сомнительные аргументы о полезности видеоигр. Например, что они улучшают зрительно-моторную координацию и реакцию. Это подтверждалось результатами неофициальных опросов: американские военные обнаружили, что новобранцы-игроки показывали неожиданно хорошие результаты в летных учебных программах.

Проблема с ответом Nintendo заключалась в том, что существовало много других способов улучшить координацию и реакцию детей — например, конструкторы или игры с мячом. И насколько эта координация важна (если, конечно, ребенок не собирался стать летчиком-истребителем)? Приведенные компанией аргументы не смогли остановить растущую озабоченность поколением «видиотов» — детей, завороженных водопроводчиком Супер Марио.

«МОЛОДЕЖЬ ЗАВИСИМА?» — гласил заголовок в газете USA Today. В статье давался ответ: волноваться не следует. Эксперт из колледжа Помона Брайан Стоунхолл заявлял: «Эти игры дают детям стойкое чувство победы без малейшей опасности для здоровья. Игроки просто хотят продлить это ощущение». Одна из матерей говорила: «Я до смерти боюсь компьютеров, а мои дети их бояться не будут. Конечно, я отчасти жалею, что они не похожи на мое поколение и не играют во дворе. <…> Они хотя бы не смотрят постоянно телевизор».

Многие исследователи считают, что NES превосходит телевидение за счет интерактивности. Телевидение является односторонним каналом, зрители которого пассивно воспринимают информацию, практически не задействуя свой мозг. С другой стороны, видеоигры развивают быструю реакцию. Многие эксперты считали нинтендовские игры более полезными.

Вдобавок к активной вовлеченности в игровой процесс, некоторые эксперты пришли к выводу, что игры требуют активной мозговой деятельности. По их словам, видеоигры помогают развивать навыки решения задач, распознавание образов, управление ресурсами, логику, память, быстрое мышление и способность принимать обоснованные решения. «Понимание, когда надо сражаться, а когда следует бежать, может пригодиться в жизни», — говорил один из игровых разработчиков. Уроки, извлеченные в ходе игры, могут найти применение в повседневной жизни.

Насилие в видеоиграх гораздо менее вредно, чем насилие по телевидению, за счет меньшей реалистичности, считают некоторые специалисты. Несмотря на то что игровые разработчики тратят огромное количество времени и сил на придумывание как можно более изощренных способов убийств и истязания персонажей, все это выглядит фантастично и неправдоподобно. Многие психологи не разделяли беспокойство по поводу того, что видеоигры примиряют детей с насилием и увеличивают их агрессию; скорее, наоборот: игры выпускают агрессию, поэтому битва с видеоигровыми злодеями выступает своеобразным очищением. По словам одного детского психолога из Сан-Франциско, видеоигры повышают самооценку: «Ребенок получает награду за достижение чего-либо; можно даже спасти принцессу».

Говард Филлипс отмечает, что видеоигры вырабатывают у детей самоуверенность, ведь игровой процесс строится на системе наград за упорство и ловкость. «В школе детям не очень часто задают вопросы, — говорил он. — Дети тянут руки и, ответив, садятся обратно, услышав „верно“ или „неверно“. Если они ошибаются, то теряют свой шанс и отвечает кто-то другой. Но в случае ошибки в игре ребенок тут же возвращается обратно, чтобы предпринять еще одну попытку. Они постоянно получают негативные и позитивные отклики».

В своей книге «Второе Я» Шерри Теркл пишет, что у видеоигр есть скрытые преимущества. «Нужно следовать правилам, мыслить логично и быть терпеливым, — рассказывает она. — Разработка стратегии прохождения игры включает процесс понимания логики самой игры, намерений разработчика, ощущение эффекта симбиоза с игрой». Но программа исходит от разработчика, а не от отдельного ребенка. Творческих подходов в текущем поколении нинтендовских игр не так уж и много.

Пегги Чарен, основательница движения ACT, организации, наблюдающей за влиянием телевидения на детей, изучила нинтендовские игры и пришла к смешанным выводам. Да, они помогали детям чувствовать себя комфортно с компьютерами и устройствами, но большинство игр было нацелено на мальчиков, а девочки исключались из процесса. Она также была обеспокоена сексизмом и насилием во многих играх. Она пришла к выводу, что, хотя видеоигры по сравнению с телевизором приносили некую пользу, они не должны были вытеснять другие виды деятельности. «Слишком длинные игровые сеансы являются проблемой не потому, что вы делаете что-то не так, а потому, что вы не делаете чего-то другого», — говорила она. Похоже, даже Хироси Ямаути был согласен с ней: «Слишком много есть — плохо. Сейчас идет эпоха компьютеров. Никто не в силах остановить историю: детям интересно играть в компьютеры». Говард Филлипс занял оборонительную позицию по вопросу привыкания к играм. «Nintendo не несет ответственности за воспитание ваших детей, — говорил он. — Родители, обвиняющие нас, просто снимают с себя ответственность».

Когда Сигэру Миямото, создатель Марио, Луиджи и Зельды, услышал о жалобах на видеоигры, то просто пожал плечами. «Видеоигры — зло? То же самое они говорили по поводу рок-н-ролла».

***

Аргументы, оправдывающие видеоигры, многим людям показались неубедительными. Nintendo могла бы больше времени уделять созданию обучающих и социально-ориентированных игр. Родители бы меньше переживали, если бы в ходе игрового процесса дети учились чему-то полезному.

Нолан Бушнелл был уверен, что игровые компании могли бы предложить гораздо большее. По его словам, видеоигры могли бы стать ответом на американский кризис в образовании. «Давайте представим, что в стране один процент идеальных учителей, — говорил он. — Тогда только один процент студентов сможет получить достойное образование. Обучение — это единственная среда с подобным механизмом. В спорте и индустрии развлечений этот один процент работает на всех, в то время как большинство детей никогда не попадет к идеальному учителю. К тому же идеальные учителя не всегда способны передать детям все знания и навыки. Технологии — единственное, что способно изменить такое положение вещей. Поместите этих великих учителей в картридж, вставьте его в игровую систему, и любой ребенок сможет получить к ним доступ. Программы могут реагировать на восприятие ребенка. Если он больше объектно-ориентирован, воспринимает визуальные ряды, то система сможет подстроиться».

Игровые устройства имеют и другой плюс: взаимодействие через среду, приятную детям. Такие компании-разработчики, как The Learning Company, Brøderbund и LucasArts, выпустили развлекательные и одновременно обучающие игры. В них они закладывали уроки географии, математики и чтения. Эти игры были доступны только на компьютере, а на нинтендовской системе обучающие игры практически отсутствовали. По словам одного из разработчиков, причина была в том, что «дети их любят примерно так же, как шпинат».

Как бы то ни было, в Nintendo видели общественную ценность в работе над обучающими элементами для NES. Это могло бы успокоить родителей, которые и распоряжаются семейными бюджетами. «Бытовало мнение, что Nintendo — это плохо; только рак может расти так быстро, — отмечал Питер Мэйн. — На тот момент мы были хуже подготовлены, чем следовало бы, поскольку не утруждали себя поиском аргументов для диалога с обществом. Помимо рассуждений о зрительно-моторной координации, нам практически нечего было сказать».

После этого Nintendo опробовала несколько нововведений. Во-первых, компания стала поощрять разработчиков на создание игр с элементами обучения. Примерами таких игр стали Sesame Street Learning Games и Donkey Kong Math. (Их пример также объяснил нежелание компаний делать образовательные продукты: обе игры с треском провалились.) Еще один интересный продукт был выпущен в 1990 году компанией Software Toolworks. Система под названием Miracle обучала игре на пианино при помощи синтезатора, подключавшегося к NES. На шедшем в комплекте картридже были уроки игры на пианино. Ребенок мог практиковаться, следуя инструкциям на экране. Программа вела урок и указывала на ошибки.

Miracle стала ответом критикам, утверждавшим, что на Nintendo можно только уничтожать врагов и убивать время. Miracle получила самую высокую оценку от тестеров в NOA для игр от внешних разработчиков. Правда, несмотря на рекламную кампанию в 6 миллионов долларов, по итогам рождественских продаж 1991 года эта игра едва себя окупила. К тому времени программисты в Software Toolworks закончили работу над версиями для компьютеров IBM, Amiga и Macintosh, и в следующем году продажи выросли.

Более «образовательные» или, по крайней мере, творческие игры начали выходить с 1992 года. Spectrum Holobyte выпустила увлекательную игру Wordtris, a Nintendo — потрясающую анимационную программу Mario Paint. Все это давало повод для оптимизма.

Помимо попытки продвижения образовательных программ и устройств Nintendo старалась сопротивляться критике с помощью хорошего пиара. В Японии Nintendo критиковали за недостаточное внимание к обществу, но Аракава понимал важность причастности к социуму. В 1987 году с NOA связалась молодая девушка, бывшая заядлым игроком до того, как попала в аварию, после которой ее почти полностью парализовало. На это компания ответила разработкой устройства для игроков с ограниченными возможностями и продала более двух тысяч экземпляров по цене 175 долларов.

Терапевт Андреа Миано, работавшая с детьми с ограниченными возможностями в больнице Шриннера в Сан-Франциско, говорила, что система Nintendo Hands Free «позволяет таким детям играть в те же игры, что и всем остальным; это благоприятно для их самооценки. Это не просто отвлекающая рекреация, а терапевтический отдых. Для ребенка, который не может много двигаться, возможность играть в подобные игры чрезвычайно важна».

Nintendo также предприняла попытку смягчить критику, поддержав исследование о способности игр к более качественному обучению. В 1991 году Хироси Ямаути перечислил 3 миллиона долларов знаменитой «Медиалаборатории» Массачусетского технологического института (МТИ) на исследование процесса обучения детей в ходе игры. Лаборатория работала над высокотехнологичными инструментами обучения, которые, по словам доктора Сеймура Пэперта, «больше напоминали игры Nintendo, чем учебники».

Считалось маловероятным, что лаборатория сделает негативные выводы относительно видеоигр, пока Nintendo их спонсирует. Но это была ошибочная критика: МТИ исследовал не последствия игрового процесса, а новые области, такие как «конструктивизм», основанный на тезисе Пиаже о выстраивании процесса обучения учеником, а не учителем. Возможно, будущие игры Nintendo будут строиться на этом принципе — обучаться, создавая, — при этом оставаясь настолько же развлекательными. Маршалл Маклюэн однажды сказал, что любой попытавшийся провести черту между развлечением и образованием ничего не понимает ни в том ни в другом. Нет причин не использовать популярность Nintendo у детей для более высоких целей.

В заметке в газете The New York Times об образовании приводилась цитата Моргана Ньюмена, одного из основателей мультимедийной издательской компании AND Communications: «Мы полагаем, что причина кризиса в образовании в том, что детям просто становится скучно. Днем они возвращаются домой, смотрят MTV, наутро идут в школу, где учитель говорит: „Откройте книги на странице 225“, и их глаза тут же потухают… Мы принимаем, а не осуждаем язык, который понятен молодому поколению в девяностых». Nintendo являлась одним из тех «языков», о которых он говорил.

В ходе разработок программ с обучающими элементами для NES по всей стране были созданы специальные группы. Дэйв Хаммонд, глава одной из таких групп, говорил: «Если мы займемся обучением большего количества молодых людей, которые будут думать и решать задачи, то будем неспособны к конкуренции на мировой арене. Нам нужно найти способы увлекать детей после школы. Более 40 миллионов детей играют в нинтендовские игры. Система заняла свое место. Игры, над которыми мы работаем, будут развлекательными и обучающими. Мы планируем организовать Суперкубок Nintendo, что-то наподобие Олимпийских игр. Будут призы: деньги и участие в рекламе на телевидении. Дети будут смотреть их дома и говорить: „Я тоже могу так“. Мы хотим, чтобы это стало интересным, как американский футбол или рестлинг».

Nintendo поддерживала некоторые сторонние проекты и выступала инициатором других. Компания собрала первый симпозиум на тему «Видеоигры в популярной культуре», где собрались исследователи и академики для обсуждения воздействия видеоигр на игроков и на культуру в целом. Организатор конференции профессор Кристофер Гейст из университета Боулинг-Грин сказал: «Я не думаю, что кто-то мог предположить уровень всестороннего влияния игр на общество. [Они] стали неотъемлемой частью американской жизни, меняя способ нашего мышления, способ обучения и наше представление о будущем».

Nintendo также сотрудничала с журналом Junior Scholastic, устроившим соревнование для школьников по разработке «идеальной» видеоигры. Учащиеся по всей стране описывали свои идеи в сочинениях. Лучших Nintendo наградила стипендиями и грантами. Учителя были впечатлены тем, как дети, до этого отказывавшиеся писать что-либо, теперь сочиняли тексты объемом от пятнадцати до тридцати страниц. Ученики обсуждали свои работы с таким запалом, какого учителя не наблюдали по отношению к остальным предметам.

Люди, жалующиеся на отсутствие социализации у фанатов Nintendo, не понимают культа Nintendo. Это своего рода социальная сеть для миллионов детей. Чтобы попасть в эту сеть, не нужно быть популярным спортсменом или самым крутым в классе. Нужно только иметь нинтендовскую систему или доступ к ней у друзей, в школе или в клубе. Взрослые могут не осознавать (или могут чувствовать себя за бортом) появления поколения Nintendo. «В будущем мы частично будем жить в виртуальной реальности, — говорит Нолан Бушнелл. — Чтобы выжить и преуспеть в этом измерении, мы должны не допускать сна нашего разума. Нам нужно будет научиться жить и ощущать себя комфортно в компьютерной среде. Эти дети сейчас находятся в процессе обучения».