Чем характеризуется переговорная ситуация? Приходится принимать решения в условиях неопределенности. Это ее отличает от юридического конфликта, в котором есть законом установленные правила и принципы применения этих правил. Чтобы снизить неопределенность, надо провести общий анализ ситуации. Его лучше всего делать письменно, даже если вы очень хорошо знаете ситуацию. Так проще разглядывать картину, чем прокручивать ее в голове.

Мы сейчас говорим о поиске решения для самого себя. Смысл анализа в этом. Решение, которое есть внутри себя, ощущается как правда и является опорой в переговорах. Если решения никакого нет, тогда любое решение, предложенное оппонентом, плюс чуть-чуть давления или манипуляции – и все, победило решение оппонента. Здесь функция переговорщика равна нулю. Пришел, послушал, подписал и ушел.

Стороны вступают в диалог по какому-то вопросу. После этого диалога обе стороны выходят с решением либо возвращаются в диалог. Либо они могут выйти с решением оставить все как есть – и ситуация продолжит развиваться самостоятельно. Поговорили и разошлись. Но последствия-то наступят в любом случае (вопрос только, какие именно). И грамотный переговорщик просто обязан проанализировать варианты развития событий.

Иногда после анализа становится ясно, что можно ничего вообще не делать, если лодка плывет в нужном для вас направлении. В таком случае время на вашей стороне и единственная цель в переговорах – собрать информацию о развитии событий и сравнить ее со своим прогнозом. Если все совпадает, ситуацию достаточно отпустить – результат приплывет сам.

Есть и оборотная сторона. По определению переговоры – это борьба за согласие другой стороны. Есть беспроигрышный сценарий другой стороны – говорить «нет» (вы всегда должны быть готовы к такому развитию сюжета, когда оппонент отвечает «нет» на все ваши аргументы). Анализ последствий во времени важен не только для того, чтобы понять, как ситуация на самом деле будет развиваться с высокой вероятностью, но и для того, чтобы быть более готовыми к разным вариантам развития событий, чем оппонент. Как говорил один товарищ другому, когда они шли охотиться на медведя: «Мне не надо бежать быстрее медведя, достаточно бежать быстрее тебя».

Вспомним Ивана Сусанина. В отличие от поляков он знал, куда идти. А вот у поляков не был проведен анализ последствий ситуации до того, как они в нее вступили. Они не знали вариантов дороги, Сусанин знал. Итог известен. Исторически доказано, что человек, который лучше знает варианты дорог, имеет больше шансов дойти туда, куда хочет прийти.

Каким образом просчитать варианты развития событий? Введем такое понятие, как слои анализа. Под слоями анализа мы будем подразумевать связанный причинно-следственной связью пласт событий.

Слои нужны, поскольку «нельзя объять необъятное» (Козьма Прутков). Приступая к анализу всех последствий сразу, можно отвлечься от важного вопроса, переключившись на более интересный, и пропустить выгодное решение.

Начнем с технологического слоя. Он представляет собой проверку последствий, которые наступят в образе действий или способе совершения операций по мере развития ситуации во времени.

Хороший пример – сотовая связь. Развитие технологий привело к совершенно фантастическому уменьшению размеров электронных устройств, их компактности и быстродействию. Представим себе переговорную ситуацию хозяина пейджинговой компании «Халявин и партнеры» с каким-нибудь фондом, который предлагает купить этот бизнес. Хозяин пейджинговой компании не просчитывает последствия изменений в технологическом слое (что когда-то телефоны были размером с чемодан, а теперь размером с пачку сигарет). Если потратить время, посидеть и подумать, то можно допустить, что тенденция уменьшения размеров продолжится (то есть можно разглядеть тенденцию и сообразить, что надо продавать или принципиально менять бизнес).

Но у хозяина в голове такого решения нет. Он не согласен на ту цену, которую ему предлагает фонд. Он полагает, что все будет и дальше замечательно. Сейчас у него полтора миллиона пейджеров на обслуживании, существенный ежемесячный доход и все замечательно.

Чем все закончилось, мы знаем. Теперь у каждого смартфон. До свидания, пейджеры.

Второй слой анализа – экономический. Как бы ситуация ни развивалась, на экономике она точно отразится. Экономический слой анализа включает в себя изменение как финансовых, так и иных ресурсов, которые могут быть обменены на деньги. Товары, услуги, полезные программы, алгоритмы – все, что можно отделить и обменять на деньги, подлежит анализу в экономическом слое.

Третий слой – технический (физический). Здесь предмет анализа – это взаимное расположение измеримых объектов окружающей реальности. Проще говоря, где, что и как расположено. На первый взгляд может показаться, что этот слой значительно удаляет нас от темы переговоров. Кому какая разница, где именно находится предмет спора? Есть разница. Местоположение помещения напрямую влияет на цену аренды. Удаленность объекта работ от основных магистралей поднимает стоимость доставки материалов. Если вы занимаете офис на один этаж выше оппонента, угроза протечки воды влияет на вас обоих. При внешней банальности физического слоя выводы и следствия из него могут дать ключ к победе в силу твердости физических фактов – с ними очень трудно спорить.

Юридический слой. В условиях переговоров, когда вопрос еще не перешел в юрисдикцию суда, остается поле принятия решений двумя сторонами. И какая из сторон что придумает, мы пока не знаем. Если одна из сторон убедительно излагает будущую последовательность юридических событий и вторая сторона этому верит, то может избежать суда. При этом при более подробном анализе вполне может выясниться, что суд, наверное, принял бы другое решение. Но оппонент был так убедителен, что второй с ним согласился.

Психологический слой (комфортно/дискомфортно). Если кому-то комфортно идти на поводу у другого, то ситуация так и будет развиваться. Достаточно одобрения знаковой фигуры, которая говорит: «Да, хорошо, молодец!», чтобы человек шел в нужном направлении. А это уже как раз то самое, о чем мы и говорили, то, что нужно переговорщику. И, если мы понимаем при анализе последствий, что в психологическом слое человеку нужно просто получить одобрение, значит, надо его похвалить. Или, если оппонент боится чего-то, допустим полиции, достаточно ясно ему показать, как именно мы можем привлечь полицию, и предложить решать ситуацию здесь и сейчас.

Эстетический слой (красиво/некрасиво). Бывают ситуации, когда прямого конфликта интересов нет. Например, муж с женой выбирают шторы в спальню. Есть эстетические последствия? Есть. Если никакие шторы не повесят, эстетика пострадает. Значит, решать что-то надо. Анализ последствий приводит к тому, что появляется общий знаменатель: и мужу и жене не нравится окно без штор. Далее начинается обсуждение. Отсутствие анализа последствий по эстетическому слою может привести к конфликту:

– Милый, а тебе какие шторы больше нравятся? С цветочками или в горошек?

– Да мне все равно.

Вроде бы что такого? Возможно, мужу действительно неважен цвет штор. Но женщина в нашем примере печется об эстетике и хочет учесть вкус партнера, а он не потрудился проанализировать последствия изменений в эстетическом слое. И получает конфликт здесь и сейчас в виде претензии: «Ты меня игнорируешь». Я привожу этот пример потому, что у нас не принято учитывать эстетику. Но в итоге можно получить сопротивление партнера логичному на первый взгляд решению – просто потому, что это решение выглядит для него некрасивым.

Как разбирать ситуацию по слоям? Для начала нужно ее записать, чтобы не пропустить какую-нибудь важную мысль. Начинать анализ нужно с экономического слоя (он наиболее понятен всем, ведь деньги – неотъемлемая часть нашей жизни. Тут все просто объяснить и самому несложно разобраться).

Второй слой – технический (здесь тоже ничего сложного: есть общие законы – железо ржавеет, дерево горит, краны протекают и т. д.).

Анализировать надо все слои, даже если очевидное и выгодное решение нашлось в первых слоях. Необходимо обязательно перебрать последствия по всем слоям, даже если это занятие кажется скучным. Почему? Потому что в другом слое может лежать поражение, и если оппонент его найдет, а вы – нет…

Подведем итоги: анализ изменений позволяет нащупать переговорную позицию, чтобы диалог шел конструктивно. Обсуждать последствия, которые объективно наступят, – нормальное явление. Одно дело, если вы кому-то угрожаете или на кого-то давите, убеждаете что-то купить или продать. А другое дело – вы обсуждаете последствия: что будем делать, с чем останемся, как будут развиваться события…

Анализ возможностей направлен на прощупывание заданных ограничений, которые мы не можем изменить. И тех действий, которые мы можем беспрепятственно осуществить. Ключевое слово – беспрепятственно. То, что вам можно помешать сделать, есть ограничение.

Следующая схема взята из SWOT-анализа (в русском языке его называют СНВУ-анализ (по первым буквам ключевых показателей: Сила, Немочь, Возможность, Угроза). Группировка факторов по четырем категориям дает нам полноту вариантов реагирования и вместе с анализом последствий достаточно данных для обоснованного решения по предстоящим переговорам. А главное – позволяет победить соперника в переговорах.

Представьте, что вы командир взвода, которому надо занять оборону и противостоять роте. Соотношение сил не в вашу пользу. Что может изменить ситуацию? Владение инициативой (строится на знании своего взвода, вариантов перемещения и огня противника и знании местности). Желательно еще учесть прогноз погоды.

Разберем пример.

В коммерческой организации директор издал приказ, что с первого числа следующего месяца суббота объявляется рабочим днем с графиком работы с 8:00 до 18:00. Руководителям подразделений была поставлена задача довести приказ до подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить соблюдение нового распоряжения.

На одной из вечерних планерок начальник отдела объявил своему коллективу о введении нового приказа. Менеджер 1 Михаил открыто высказался в защиту законного выходного дня. Его высказывания поддержал коллега и друг – менеджер 2 Александр, который сказал, что если так и дальше дело пойдет, то ему с другом придется искать новую работу с более удобным графиком.

Пришла первая рабочая суббота, и в подразделении недосчитались двух человек – Александра и Михаила. Информация об их отсутствии дошла до директора. В понедельник он вызвал руководителя отдела для серьезного разговора.

В ситуации четыре роли: директор, начальник отдела и два менеджера.

Проведем анализ возможностей для двух ролей – начальника отдела и менеджера 1.

Роль начальника отдела

Сила: имеет право отдавать обязательные для выполнения распоряжения в пределах данных ему вышестоящим руководством полномочий.

Немочь: зависит от оценки вышестоящего руководства.

Возможность: может проявить себя в решении управленческой ситуации. Способен повысить свой авторитет среди подчиненных.

Угроза: может потерять авторитет среди подчиненных. Может получить негативную оценку у высшего начальства.

Роль менеджера 1

Сила: отстаивает законные права. Из ситуации видно, что график работы был понедельник – пятница, да и время с 8:00 до 18:00 неприемлемо при пятидневной рабочей неделе. Если бы менеджеры работали по сменному графику, то директору не надо было бы издавать приказ – и так в субботу какая-то смена бы работала.

Немочь: своим публичным выступлением на планерке посягнул на авторитет начальника отдела. В итоге открыто противопоставил себя начальнику; теперь не просто подчиненный, но и соперник начальника.

Возможность: может поднять свой авторитет среди коллег как «общественный защитник».

Угроза: за невыход на работу может быть уволен (борись потом за права в суде и трудовой инспекции, а семью на что кормить все это время?).

Резюме. Анализ возможностей проводится по следующим правилам.

Сила – рычаг, который у вас под рукой. Силой будет только то, что легко и быстро можно применить. Легко и быстро означает, что на пути применения силы вы контролируете каждый шаг.

Немочь – возможный вред, который легко нанести и от которого трудно защититься.

Возможность – выгодные варианты развития событий в создавшейся ситуации.

Угроза – ближайшие негативные последствия, которые вам грозят.

Анализ дает сильное конкурентное преимущество. Если оппонент не потрудился провести анализ, а вы продумали, как ситуация может развиваться, появляется возможность направить оппонента в нужную сторону. Анализ последствий и возможностей ситуации дает первые варианты развития сценария переговоров.

Два важных факта касательно анализа:

• анализ последствий – операция циклическая, то есть мы снимаем с ситуации слой за слоем, пока не поймем, что просчитали основные варианты;

• имеет смысл рассматривать только ближайшие изменения. Логичные варианты развития событий, вытекающие из условий сложившейся ситуации, дают достаточно информации.

Оцените возможности ситуации и ее последствия ДО начала переговоров.