После применения приемов, описанных в предыдущей главе, у вас появилось большое количество идей и набросков. Все эти задумки нужно тщательно сохранить в банке идей. Это ценный капитал.
Теперь научимся обрабатывать идеи. Когда мы во множестве генерируем идеи, в большинстве случаев они еще сырые. Их нельзя сразу применить. Для применения идеи на практике нужно привязать ее к реальным условиям.
Процессы генерации идей и их обработки нельзя смешивать. Мы генерируем идеи, находясь в состоянии потока и полной свободы творчества. Но обработка идей требует совершенно иного настроя. А именно – конкретики и здорового скептицизма.
Перейти к конкретному мышлению несложно. Приступая к анализу идеи, задайте себе вопрос: «Как конкретно применить эту идею?» И спрашивайте до тех пор, пока ответ не станет вам полностью очевиден.
Итак, начнем анализ. Возьмите список ваших идей и двигайтесь по нему сверху вниз. Прочитали идею, спросили себя о ее применении. Если ответ сразу не возник, переходите к следующей идее.
Задача на этом этапе – отобрать наиболее ценные идеи, чтобы сразу приступить к их внедрению.
Принципы оценки идей
Сформулируйте идею таким образом, чтобы выразить ее суть одной фразой. Дальше возьмите чистый лист бумаги. Сверху напишите краткое название идеи. Разделите лист вертикальной чертой пополам и начинайте записывать в этих столбцах преимущества и недостатки идеи по следующим критериям:
новизна;
эффективность;
простота внедрения.
Новизна идеи
Творческий поиск предполагает нахождение новых идей. Идея является новой, если она изменяет текущие процессы. Например, если вы предложите поменять цвет чемодана, ничего нового в этой идее нет. Чемоданы и так бывают разных цветов.
Но если идея приводит к тому, что меняется процесс производства или открываются новые перспективы использования, новизна есть. Например, вы предлагаете снабдить чемодан GPS-датчиком, чтобы можно было легко отыскать его в случае, если ваш багаж нечаянно отправили другим рейсом.
Если ваша идея представляет собой просто вариант чего-то уже известного, дальше ее рассматривать нет смысла. Никакого заметного эффекта от повторения не будет, а вот затраты на внедрение могут оказаться существенными.
Поэтому на данном этапе полезно будет поискать аналоги или посоветоваться со специалистами. Они скажут, пробовал ли уже эту идею кто-то другой.
Новизна присутствует еще и в том случае, когда вещь, обыденную в одной сфере, применяют в другой. Сейчас весьма популярна идея геймификации – применения подходов, характерных для компьютерных игр, в различных программных продуктах. Для любого игрока идея собирать баллы абсолютно привычна, а вот для бухгалтера собирать баллы при работе в бухгалтерской программе – это что-то новое.
Но нужно ли это делать? Как оценить, имеет ли смысл подходить с позиций геймификации к разработке бухгалтерских программ? Для этого переходим к другому критерию – эффективности.
Эффективность идеи
Эффективность – это применимость идеи для решения конкретной задачи. Какую задачу, например, мы можем решить, если геймифицируем бухгалтерскую программу? Возможные варианты ответа:
снизим усталость бухгалтера за счет игрового подхода;
повысим производительность труда за счет добавления игрового азарта;
увеличим коммуникацию в бухгалтерии за счет соревнования.
Все эти задачи имеют ценность и позволяют оценить эффективность идеи. Но если мы внедрим игровой подход просто так, то вполне можем получить обратный эффект: идея вызовет раздражение и ничего хорошего не выйдет.
Для оценки эффективности всегда нужно понимать, какую именно задачу мы решаем. Может оказаться, что цена внедрения идеи превышает прибыль, которую можно получить от внедрения. Или сама идея принесет не прибыль, а убытки. Например, часто бывает, что создатели рекламы используют скандальные образы для привлечения внимания. Внимание-то они привлекают, но совсем не то, на которое рассчитывали. Покупателей эта реклама раздражает, и продажи падают. Или реклама делается настолько запутанной, что мало кто вообще может ее понять.
Для оценки эффективности выберите конкретный фактор, значение которого вы можете подсчитать: скорость, посещаемость, прибыль. Затем зафиксируйте текущее значение этого фактора. Тогда вы можете сделать пробу и сравнить то, что было раньше, с тем, что получится в результате применения идеи.
Простота внедрения
Для оценки по этому критерию нужно составить список действий, необходимых для внедрения. Иногда этот список весьма прост. Но если идея революционная, сразу оценить сложность ее внедрения невозможно. Как можно оценить, например, сложность внедрения новой транспортной системы? Ведь нужно учесть и временные затраты, и бюджет, и перестройку производственных мощностей, и переучивание потребителей. В некоторых случаях может потребоваться получение сертификатов, справок или лицензий, что, в свою очередь, влечет многочисленные затраты времени и ресурсов. Но для упрощения процесса оценки сложности внедрения рассмотрим принципы, которые позволят это сделать более эффективно:
принцип глобуса;
принцип фанатов;
принцип минимальной стоимости.
Принцип глобуса
Часто идея отбрасывается на том основании, что она не полностью решает проблему. Но это еще не значит, что ее действительно нужно отвергнуть. Возьмем в пример географические карты. Из-за того что Земля имеет форму шара, правильно отображает ее только глобус. Любая карта – это двумерное изображение, а следовательно, искаженное. Но если мы посмотрим вокруг, то увидим поразительное множество карт, которыми пользуются абсолютно все. Военные, туристы, автомобилисты, кто угодно – пользуются двумерными картами. И никого это не смущает. Мы знаем, что плоские карты имеют искажение. Но абсолютная точность нам и не нужна.
Поэтому при анализе недостатков идеи задайте такой вопрос: «Хорошо, у этой идеи есть недостатки, которые не позволяют воплотить ее на 100 %. Имеет ли ценность эта идея, если она внедрена не на 100 %?»
Во многих случаях приблизительное решение оказывается даже лучше, потому что дешевле. Например, система геолокации GPS обеспечивает точность определения положения до 5–10 метров. Подавляющее большинство людей это устраивает. Теоретически можно сделать GPS с точностью до сантиметра, но это очень дорого, и такая точность мало кому будет нужна.
Принцип фанатов
Следующий прием оценки идей учитывает фактор интереса. Выпускается много сувенирной продукции специально для определенной категории покупателей – например, майки и мячи с изображением футболистов. Эти сувениры нацелены именно на фанатов. Для человека, далекого от спорта, клюшка или ракетка с автографом известного спортсмена не имеет большого значения, но для фаната имеет.
Поэтому задайте себе следующий вопрос: есть ли какая-нибудь группа людей, заинтересованных в этой идее? Вполне возможно, что такая группа есть, и вполне возможно, что она достаточно многочисленна – к примеру, если взять тех же фанатов футбола, то их количество исчисляется сотнями миллионов.
Принцип минимальной стоимости
Третий принцип оценки простоты внедрения идеи – это проверка минимальной стоимости реализации. Насколько дорого реализовать эту идею?
Зададим еще усиливающий вопрос: можно ли это сделать существенно дешевле или бесплатно? Например, знаменитый английский инвестор и серийный предприниматель Джеймс Каан, который основал десятки бизнесов, пишет, что часто люди, желающие начать свое дело, стараются закупить некоторую партию товара на продажу. Но так как еще неизвестно, будет ли этот товар продаваться, такие затраты – совершенно бессмысленная, рискованная трата денег, которая ничем не оправдана. Каан пишет, что если бы ему пришлось начинать бизнес с нуля и он хотел бы что-нибудь продавать, первым делом он попросил бы у производителя этой продукции модель данного товара для демонстрации. Например, если вы собираетесь продавать экскаваторы, вам нужна модель экскаватора. Модель лучше всего, – но если ее нет, просите у производителя фотографию, видео, и продавайте это. Зачем идти на сделку, имея в руках настоящий большой экскаватор? Это лишнее.
Сортировка по ресурсам
В конце процесса оценки у вас получится список идей на внедрение. Теперь вы начинаете сортировать идеи в порядке использования ресурсов.
На первое место ставьте те, которые требуют минимум ресурсов – например, не требуют материальных затрат и занимают мало времени. А вот идеи, которые требуют очень больших временных, денежных или материальных затрат, переносите в конец списка.
Наконец, переходим к шагу, который называется «Окончательный отбор». Вы берете верхнюю часть списка – больше пяти строчек брать не стоит, у вас просто не хватит времени, чтобы реализовать все. Берете пять листов бумаги, по одному листу на идею. И на каждом листе пишете:
название идеи;
краткую формулировку идеи;
плюсы и минусы;
ресурсы для внедрения;
сроки, в которые можно реализовать;
первые шаги по реализации.
Помните, мы в самом начале книги говорили о ситуации, когда вас вызывает начальник и дает задание придумать что-то креативное?
Вот теперь у вас есть пять листов, с которыми вы можете пойти к начальнику.
Идея на стадии задумки – это просто догадки и предположения. Но хорошая идея может принести грандиозный эффект. Известный бизнес-консультант Джей Абрахам рассказывал удивительную историю одной идеи.
В 1970-е годы в штате Миннесота работал почтовый клерк Джим Кук. Каждый день он занимался тем, что сортировал корреспонденцию. Как вы понимаете, на такой работе много заработать нельзя. У Кука было хобби – он коллекционировал раритетные монеты. Но жалованье почтового служащего не позволяло собрать солидную коллекцию.
Тогда Кук решил открыть фирму по продаже редких монет. Бизнес тоже не пошел.
И вот тут он обратился к Джею Абрахаму.
Джей Абрахам посоветовал Джиму Куку писать статьи о том, что такое редкие монеты и как с помощью этих редких момент делать деньги, как не ошибиться в выборе, как их коллекционировать и т. д., и посылать эти статьи в различные журналы. Через некоторое время Джим Кук стал известным авторитетом в данной области. Обращения в его офис стали исчисляться тысячами. Через полтора года оборот фирмы, которая начиналась фактически с одного человека – Джима Кука, – достиг пятисот миллионов долларов. То есть за полтора года эта идея принесла полмиллиарда!
Поэтому относитесь к вашему банку идей как к сундуку с золотыми монетами. Каждая идея может потенциально принести целое состояние. Вот только вопрос – какая именно?
Для выбора перспективных идей нам понадобится такая полезная вещь, как прагматичный подход.
Прагматизм
При оценке и выборе идей будьте прагматичны. Этот принцип можно проиллюстрировать на примере детской задачи.
Разговаривают два человека.
Один говорит:
– Я сегодня шел по парку, увидел белку и хотел ее обойти. Я обхожу вокруг дерева, а она тоже крутится и смотрит все время на меня. Так мне вокруг белки обойти и не удалось, хотя все дерево обошел.
Второй собеседник возражает:
– Раз ты вокруг дерева обошел, значит, и вокруг белки обошел.
Первый не соглашается:
– Раз я не видел белку целиком, значит, не обошел.
И начинается спор. В задаче спрашивается, кто из них прав. Но прагматик скажет, что этот спор вообще лишен всякого смысла. Какой ответ ни выбери, оба собеседника ничего от этого не получат. То есть их разговор – простое сотрясение воздуха.
Прагматизм – это подход, при котором надо делать то, что приносит результат. Все, что результата не приносит, прагматиком отвергается.
Для оценки идеи у прагматика есть только один вопрос: «Какой результат принесет ее внедрение?»
Анализируйте результаты
Для прагматичного подхода к внедрению идей с самого начала нужно настраиваться на анализ результатов. Возьмем, например, маркетинг. По этой теме написана масса книг. Множество авторов советуют разные маркетинговые приемы, уверяя, что все они работают.
Но вот те практики, которые считают деньги и поэтому привыкли все тестировать, приводят крайне любопытную статистику. В частности, 90 % рекламы, которую использует малый бизнес, не приносит никакого результата, а если конкретно – ноль звонков, ноль продаж!
В крупных фирмах реклама дает отклик, но отдача на затраченные деньги мизерна.
Поэтому люди часто действуют вслепую, совершенно не обращая внимания на результаты.
Джеймс Каан, инвестирующий как раз в начинающие бизнесы, говорит: «Мои многолетние наблюдения свидетельствуют о том, что 95 % людей, опытных в жизни, пытаясь заняться бизнесом, снова и снова попадаются на одних и тех же ошибках».
Профессор экономики Терри Одеан изучил отчетность по 10 000 брокерских счетов частных инвесторов за семилетний период и пришел к поразительным результатам. Любой частный инвестор чувствует себя компетентным в инвестировании человеком, поэтому принимает решение о покупке или продаже акций, думая, что делает это с выгодой. Множество частных инвесторов следят за курсами и постоянно покупают и продают свои акции, думая, что они оказываются в плюсе.
Но бесстрастная статистика показывает, что в среднем доходность проданных акций оказалась на 3,2 % выше купленных. То есть если бы инвесторы не занимались постоянной куплей-продажей акций, они имели бы больше денег! А анализ причин, повлиявших на решения о покупке и продаже акций, показал, что в большинстве случаев эти причины были совершенно иррациональными. Даже руководители инвестиционных фондов постоянно принимают убыточные решения, хотя полностью уверены в своем финансовом чутье.
Лауреат Нобелевской премии по экономике Даниэль Канеман рассказывал об удивительном случае. Его пригласили в крупную финансовую компанию, чтобы оценить качество работы 25 лучших консультантов. Канеман получил доступ к статистике за последние восемь лет их работы. Результат оказался впечатляющим. Корреляция рейтингов консультантов и финансовых успехов клиентов оказалась нулевой! То есть никакой разницы между советами лучших и худших консультантов не было. Ценность советов и тех и других оказалась одинаковой и крайне низкой. Но руководители компании, которые, собственно, и заказали исследование, не поверили цифрам. Они проигнорировали результаты Канемана и продолжили работу, ничего не меняя.
Поэтому после внедрения любой идеи вы прежде всего должны подвести итоги. Что конкретно вы сделали и какой результат это принесло?
Ловушка интуиции
Часто люди начинают действовать, опираясь на интуицию. Если проект заканчивается неудачей, мы объясняем это внешними факторами: кризис, биржевая паника, плохая погода. Но возникает вопрос: как определить, когда мы ошиблись – в момент интуитивной оценки или в момент придумывания объяснения, почему проект не удался?
Чтобы не попадать в эту ловушку, нужно перед внедрением какой-либо идеи записать ваши предположения относительно результата:
Что именно вы ожидаете получить?
К какому сроку?
Каких цифровых показателей вы хотите достичь?
Почему все будет именно так?
Сохраните этот листок с прогнозами. Именно он поможет вам не попасть в ловушку интуиции. Ведь когда вы сравните ваши прогнозы с реальным положением вещей, может оказаться, что прогнозы были неверными с самого начала.
В ряде детских садов в Израиле администрация решила бороться с опозданиями родителей – те часто не успевали забирать детей в установленное время, и персоналу приходилось задерживаться сверхурочно. Для борьбы с опозданиями администрация ввела штрафы. После этого число опозданий… увеличилось. На первый взгляд непонятно, почему так получилось, но если подумать, уже зная результат, все становится очевидным. Если раньше родители чувствовали за собой вину и старались прибежать в детский сад как можно быстрее, то теперь они знали, что можно не торопиться – ведь они фактически восприняли штраф как плату за поздний приход.
Скрытые выгоды и скрытые потери
Есть еще один вид анализа, которым не стоит пренебрегать. Он называется «скрытые выгоды и скрытые потери».
Представьте себе ситуацию. Вы собирались на футбольный матч, но вам не очень хотелось идти, а когда все-таки решили купить билет, цена показалась слишком высокой. Вы решили отказаться от просмотра матча. И вдруг вам звонит приятель и сообщает, что у него есть билет на этот матч, но пойти он не может и хочет подарить вам этот билет.
Казалось бы, все сложилось очень удачно. Но если проанализировать ситуацию чуть поглубже и задать вопрос «нет ли здесь скрытых потерь?», тут же выяснится несколько дополнительных моментов:
вы уже обязаны пойти на этот матч, хотя не очень и хотите;
приятель вам сделал подарок, и вам нужно будет ответить тем же.
Правильно будет задать себе два вопроса:
Пошел бы я на матч, если бы цена не была такой высокой?
Комфортно ли мне быть обязанным моему приятелю?
Если вы утвердительно отвечаете на оба вопроса, то все хорошо.
Другой пример. Вы вкладываете некоторую сумму в проект, который оказался убыточным. Вам это неприятно, и вдруг появляется возможность вложить еще и предположительно вернуть свои деньги. Сделка кажется вам удачной, и вы собираетесь совершить дополнительную трату.
Но тут самое время задать вопрос: «Если не думать о первой потере денег, стал бы я вкладывать деньги в этот проект?» Если нет, то и сейчас вкладывать нет смысла. Именно так и попадаются игроки в казино, которые после крупного проигрыша начинают лихорадочно делать новые ставки, пока не лишаются всех денег, какие у них есть.
Чтобы воспользоваться этим видом анализа, нужно убирать все привходящие обстоятельства и смотреть только на суть идеи. Допустим, кто-то врывается в ваш кабинет и кричит: «Быстрее, быстрее, надо закупать товар. Скидка сегодня заканчивается!» Убираете фактор спешки и задаете вопрос: «А нужна ли вообще закупка этого товара?» И получается, что, несмотря на явную выгоду в виде скидки, вы получаете одновременно скрытую потерю в виде связанного капитала.
Еще пример. Вы не успеваете закончить доклад ко времени выступления. Вы быстро дописываете текст, и в оставшиеся несколько минут вам нужно его напечатать. Обычно вы используете принтер, стоящий на вашем столе. Но он старый и печатает медленно. Вашему коллеге только что поставили новый принтер, и вам кажется, что распечатать на нем будет быстрее. Вы отправляете задание на печать к нему, но ничего не происходит. Вы с коллегой начинаете выяснять, что не так, лезть в настройки принтера, и время оказывается упущено. Вы опоздали. Вы начинаете ругать себя и переживать, что выступление сорвется.
Посмотрим, нет ли здесь скрытых выгод. Конечно, есть! Выступление по бумажке воспринимается гораздо хуже, чем живая речь. Поэтому ваша неудача с принтером дает возможность показать себя хорошим оратором.
Во многих случаях скрытые выгоды заставляют человека действовать нерационально. Например, так загружать себя работой, чтобы буквально валиться с ног. Казалось бы, к чему такой перегруз? Если разобраться, то там прячется скрытая выгода: уйти от домашних дел, сославшись на занятость.
Каждый день вы принимаете множество решений. Детально проанализировать все невозможно, но для важных решений время на подобный анализ найти стоит. Особое значение в теме креативности имеет поиск скрытой выгоды при отказе от творчества. Ведь когда вы начинаете творческий проект, то в самом начале чувствуете подъем и воодушевление. Вам радостно, что вы начали что-то новое и интересное. Но через некоторое время воодушевление спадает и начинается самосаботаж. Почему? Вот тут самое время поискать скрытую выгоду от самосаботажа. Как правило, она состоит в том, что вы избегаете решения проблем. То есть ваш душевный подъем был связан с приятными сторонами проекта, а самосаботаж связан с тем, что вам не хочется заниматься неприятными сторонами. Когда вы это ясно увидите, появятся все шансы изменить положение дел. Для этого достаточно задать вопрос: «Что для меня важнее – явная цель или скрытая выгода?» В этот момент вы начинаете управлять ситуацией.
Ищите новые пути
Иногда все усилия бывают напрасны и ваши результаты замирают на одном месте. В этом случае нужно иметь смелость попробовать что-то новое.
Многие крупные компании в начале своего пути занимались совсем не тем, что они делают сейчас. Например, фирма Sony сначала производила рисоварки и электрогрелки и только потом стала производить электронику. Компания Marriott сначала открывала пивные магазины, а уже потом возникла сеть известных на весь мир отелей. Билл Гейтс начинал с языка программирования Basic, а деньги сделал на операционной системе. Знаменитая American Express начинала как перевозчик грузов, то есть транспортная фирма, а стала финансовой компанией.
Таких примеров сотни. Но даже если компания с самого начала делала то, что делает и сейчас, конкретные способы со временем могли сильно поменяться.
Самый большой в мире розничный магазин Wal-Mart организовал Сэм Уолтон. Его сотрудники как-то сказали: «Мы потешаемся, когда Сэма Уолтона называют гениальным стратегом», – потому что они прекрасно знают, что он все время пробовал что-то новое и все время ошибался. Девизом Уолтона было: «Сделай что-нибудь; заработало – оставь, не заработало – сделай что-нибудь другое».
То же самое касается и людей. Борис Гмыря до 40 лет работал грузчиком в одесском порту. Иногда пел в художественной самодеятельности. Там его случайно услышал московский педагог. Через два года бывший грузчик стал солистом Большого театра.
Кроме того, у вас может быть несколько талантов. Возможно, подошло время заняться следующим.
Хорошая иллюстрация того, как человек раскрывал свои способности одну за другой, – история Арнольда Шварценеггера.
Он начинал как талантливый спортсмен. К раскрытию своего таланта Арнольд подошел очень серьезно. Каждый день по две тренировки. Общая нагрузка – до 50 тонн за тренировку. Такой серьезный подход привел Шварценеггера к победам и мировой славе. Сначала он завоевал титул «Мистер Вселенная», после чего подтвердил этот титул пять раз.
Затем перешел на более высокий уровень в мире бодибилдинга – к соревнованиям на титул «Мистер Олимпия», где стал семикратным чемпионом. После столь впечатляющего успеха стало очевидно, что Шварценеггер достиг в бодибилдинге всего, чего может достичь человек в этом направлении.
Тогда он решил стать актером. И точно так же, как он серьезно работал в зале, стал серьезно работать на съемочной площадке. В отличие от многих других статистов, которых туда приглашали, он находился на площадке постоянно, следил, как работают актеры, пытался им подражать, тренировался, снимал дубли и т. д. Он поставил себе цель – стать лучшим актером Голливуда. Очень скоро его стали приглашать в самые серьезные кассовые боевики, пока, наконец, в 1992 году не вышел фильм «Терминатор-2», за который Шварценеггер получил премию как исполнитель лучшей мужской роли. А гонорар за фильм «Терминатор-3» – 35 миллионов долларов – стал на тот момент абсолютным рекордом и сделал Арнольда самым высокооплачиваемым актером Голливуда. Соответственно, цель снова была достигнута.
Следующее направление, выбранное Шварценеггером, – государственная деятельность. Он стал заниматься политикой, участвовать в политической борьбе, и в 2003 году был избран губернатором Калифорнии.
Поэтому не останавливайтесь в своем развитии. Выбирайте новые пути и достигайте новых вершин!
Итоги главы
✓ Когда мы во множестве генерируем идеи, в большинстве случаев эти идеи сырые. Их нельзя сразу применить. Для применения идеи на практике нужно привязать ее к реальным условиям.
✓ Каждая идея оценивается по следующим критериям:
новизна;
эффективность;
простота внедрения.
✓ После отбора идей на внедрение их нужно отсортировать в порядке использования ресурсов. На первое место ставьте те, которые требуют минимум ресурсов.
✓ При оценке и выборе идей будьте прагматичны. Прагматизм – это подход, при котором надо делать то, что приносит результат. Все, что результата не приносит, прагматиком отвергается.
✓ После внедрения любой идеи прежде всего подведите итоги. Что конкретно вы сделали и какой результат это принесло?
✓ В случае важных решений проведите анализ на «скрытые выгоды и скрытые потери».
✓ Не останавливайтесь в своем развитии. Выбирайте новые пути и достигайте новых вершин!