В этой главе мы будем говорить о более сложных вещах, которые требуют серьезного и вдумчивого подхода.

Весь наш мир, в котором мы живем, это совокупность систем – технических, биологических, социальных. Все, что с нами происходит, это всегда следствие работы некоторой системы. Возьмем, например, организм. То, как работает ваша пищеварительная система, нервная система, эндокринная система, иммунная система, – полностью определяет ваше здоровье и физическое самочувствие.

Если вам нужно добраться куда-то в большом городе, способ, которым вы это сделаете, определяется развитием транспортной системы города. Если в городе есть метро, то проблемы куда-то добраться фактически нет. Если, например, только автобусное сообщение – то уже имеется проблема. А если и автобусная система слабо развита, то вы начинаете зависеть от работы системы организации такси.

В любом случае порядок поездки определяете не вы, а система. Вы должны научиться ориентироваться в ней. Даже в таком простом случае, как поездка на автобусе, вам нужно представлять, где находится автобусная остановка, какой маршрут вам нужен, как купить билет и т. д.

Примеров систем можно приводить десятки, потому что за каждый аспект нашей жизни отвечает некоторая система. Для успешного действия в мире требуется понимание их работы. Этому пониманию мало где учат, поэтому в данной главе мы поговорим о базовых вещах, которые нужно знать о работе систем.

 

Работа организатора

Существует поразительный факт, которого практически никто не замечает. Если вы видите некий успешный проект – это может быть пирамида Хеопса, дредноут, телевидение, луноход, мобильный телефон, адронный коллайдер и все что угодно, – то за ним всегда стоит человек, который все это организовал.

Наш мир создан организаторами. Вы приходите в супермаркет. Для вас совершенно привычно, что там стоит длинный ряд касс, а вы подходите к ним с тележкой. С ваших товаров считывают штрихкод, и вы расплачиваетесь. Но еще недавно все было совсем по-другому. Стоял прилавок, вы называли товар, продавщица его вам передавала и считала общую сумму на калькуляторе.

Только в 1980 году Сэм Уолтон внедрил штрих-коды в сети магазинов Wal-Mart. Новшество оказалось настолько удобным, что другие магазины тоже стали его внедрять.

Какое бы изобретение мы ни взяли, за ним всегда стоит организатор. Именно благодаря организаторам мы имеем вокруг нас тот мир, который есть.

На взгляд окружающих, работа организатора совершенно не видна. Для них это выглядит как чудо. Только что ничего не было, и вдруг появилось. Чаще всего внимание отвлекается именно на систему. Мы же рассмотрим образ мышления организатора. Что и как нужно делать, чтобы появилась работающая система.

Интересный момент: если вы читаете эти строки и при этом вы успешный человек, то, скорее всего, ваши должностные обязанности относятся к тому, как заставить работать некую систему. В основном люди, которые быстро делают бизнес или карьеру, в конце концов доходят до определенного уровня, на котором их задача – заставить работать систему или понять, где сбой в системе. Поэтому мы будем говорить об этом.

 

Организация системы

Начнем сначала – с ситуации, когда системы еще нет.

Для того чтобы что-то получить в нашем реальном мире, есть два пути:

• либо мы делаем, как получится, и получаем это разово;

• либо мы долго готовимся, строим систему и получаем это системно.

Так, если нам нужна вода в доме, мы можем получить ее разово. Для этого можно сходить с ведром на речку, зачерпнуть воды и принести – у нас будет вода. Это полезный результат, но это некоторое разовое действие. Вода скоро кончится, потому что это быстро кончающийся ресурс, и нам нужно опять идти за ней. Если воды нужно много, то ходить мы будем очень долго.

Если же мы проведем водопровод, то вода будет под рукой каждый раз, когда это нужно. Водопровод – это уже система, и построить ее не так просто.

Привычный взгляд на вещи – все и всегда делать разово. Решать конкретную проблему применительно к текущей ситуации. Вновь возникает проблема – вновь решаем. Часто это приводит к тому, что приходится все время делать одно и то же с небольшими вариациями. Но если подумать и решить проблему системно, вопрос будет закрыт раз и навсегда. Мы сможем заняться другими, более интересными делами.

Как же строятся любые системы в жизни? Лучше начать с простой ситуации. Например, в компанию пришел покупатель, чтобы вернуть некий товар. Но не потому, что товар сломан, а потому, что ему не нравится цвет. Дальше, если в этой компании есть определенный шаблон поведения в подобных ситуациях, любой менеджер может принять решение. Если же шаблона нет, то вполне вероятно, что дальше последует конфликт.

Сначала продавец будет конфликтовать с покупателем, потом покупатель рассердится, будет вызывать начальство, потом дело может дойти до директора, и в итоге множество людей в компании будут тратить время на решение проблемы, которая не стоит таких действий. Если посчитать стоимость времени всех людей, которые участвовали в разрешении этого конфликта, вполне возможно, что сумма перекроет стоимость товара.

В большинстве случаев в таких непонятных ситуациях люди начинают бросаться делать то одно, то другое, и делают это крайне неэффективно. Если человек при этом еще и занимает высокий пост, значит, зарплату он получает зря. Почему? Потому что он занимается ситуативным управлением, то есть принимает решение в ответ на ситуацию. Но система при этом не меняется. Поэтому следующий возврат от покупателя опять приведет к конфликту.

Ситуативный подход совершенно неверен, потому что в любых случаях, в любых ситуациях, когда вы уже занимаете высокий пост или отвечаете за нечто важное, вы должны построить систему. И результат должен получаться вследствие работы системы.

Стабильный результат – это результат, полученный вследствие работы системы.

Более того, эта система должна быть вписана в некоторую надсистему. Например, вы решили как-то упорядочить процесс – допустим, определенным образом реагировать на ситуацию, когда человек хочет поменять товар. Но вы должны так составить документы или шаблоны решения, чтобы они вписывались в общий принцип принятия решений на этой фирме. В большинстве случаев то, что мы называем «проблемы на работе», «конфликты на работе» и т. д., – это проблемы, которые являются следствием несистемного подхода. К примеру, какие происходят типовые проблемы на работе?

• Вы долго ищете документы.

• Забываете сделать что-то важное.

• На совещании начинают обсуждать нечто, совершенно не имеющее отношения к совещанию.

• Обстоятельства изменились, а компания продолжает действовать, как раньше, когда смысла в этом уже никакого нет.

Во всех этих случаях проблема в организации системы. При этом сотрудники уверены, что занимаются делом. Они говорят: «Я же работаю, я бегаю, я все время утрясаю какие-то вопросы». Но это ловушка! На самом деле человек в данном случае просто пытается бороться с неким системным конфликтом. А дальше, как бы он ни старался, получается хаос. Поразительно, но в тех компаниях, где накручивают сотрудников, чтобы они все время бегали, выясняли и что-то решали сами, все в конце концов сваливается в некую всеобщую неразбериху, и работа перестает выполняться вообще.

 

Строим систему

Любая система имеет два важных признака.

1. Энергия системы – за счет чего работа будет выполняться.

2. Шаблоны, по которым она будет строиться.

Простой пример системы – водяная мельница. Если нам нужно смолоть зерно, мы, конечно, можем это сделать вручную, затратив кучу времени и сил. Если нам требуется смолоть много зерна, ручная работа – плохой вариант. Лучше использовать некую энергию – в данном случае энергию воды – и построить трансмиссию, чтобы энергия воды могла вращать жернова.

Если мы берем компанию, то энергия – это зарплата. Нужно так написать должностные инструкции, чтобы каждый сотрудник понимал, за что он получает деньги, а результат работы компании приводил к получению прибыли.

Например, если у вас в компании сотрудник снимает трубку телефона, он отвечает на звонок по хорошо продуманному сценарию. Если же он станет отвечать, как ему в голову взбредет, начнутся проблемы. Он может забыть имя, название компании и цель звонящего. Он может забыть уточнить адрес или номер телефона. В результате ему придется сделать повторный звонок – или сделка вообще сорвется.

Если энергии нет, система работать не будет. Частой ошибкой в социальных системах является ставка на энтузиазм. Но энтузиазм – это вещь временная, на нем далеко не уедешь. Нужно искать конкретный материальный интерес, который будет питать систему.

 

Стихийные системы

Наш мир устроен так, что системы образуются всегда. Если специально не проследить, чтобы система была организована, она все равно появится, только результат ее работы нас может совсем не устроить.

Возьмем пример из криминальной тематики. Многие недоумевают, почему так трудно бороться с наркоманией. А проблема в том, что продажа наркотиков давно превратилась в самоорганизующуюся систему.

Предположим, полиция в некоем городе провела успешный рейд и задержала крупную партию наркотиков. Вроде бы полицейские действовали замечательно, они молодцы, можно их похвалить. Но так как продажа наркотиков – это система, рейд вызовет цепь связанных событий.

• После задержки крупной партии цены на наркотики на черном рынке сразу взлетят.

• Раз они взлетели, то наркоторговцы начинают искать более хитрые и сложные ходы доставки наркотиков, потому что сейчас они могут больше за это получить.

• Соответственно, эти ходы находятся, и через некоторое время поставки наркотиков резко возрастут.

• Но так как количество наркотиков увеличилось, цены снизятся.

То есть через некоторое время рынок вернется к исходному состоянию.

Таким образом, мы должны знать, что мы можем построить систему, которая будет давать полезный результат. А можем получить систему, которая образуется стихийно. В большинстве случаев криминальные структуры складываются стихийно. Если вы хотите исправить криминальную ситуацию, нужно воздействовать именно на систему. Попытка бороться с отдельными элементами ничего не даст.

 

Анализ систем

Как только вы столкнулись с какой-то системой, нужно посмотреть, что она сейчас делает. Как она устроена. Если вы пытаетесь действовать, как говорится, топорно, результат внутри системы получается совершенно не тот, который вы планировали.

Есть хрестоматийный пример – военный бюджет. Казалось бы, чем больше военный бюджет, тем выше безопасность страны. В эту ловушку попалось много государств, которые неограниченно увеличивали военный бюджет, не понимая, что экономика страны – это система. Чем больше вы увеличиваете военный бюджет, тем большая часть экономики начинает работать на военно-промышленный комплекс. Но то, что она производит, фактически сразу замораживается, потому что снаряды, пушки, танки, самолеты из экономики страны выбывают и становятся мертвым грузом. Через некоторое время экономика рушится. И, обратите внимание, – как только экономика рухнула, безопасность государства становится минимальной. Иными словами, хотели усилить безопасность государства, подошли к решению проблемы не думая, просто тупым увеличением военного бюджета, но из-за того, что не было системного подхода, безопасность не обеспечили.

Еще один известный пример ложных ходов при построении системы – гоночные яхты. Казалось бы, яхта – это судно для плавания. Но из-за того, что понадобилось устраивать гонки, возникли определенные требования и к парусному оснащению, и к рулевому управлению яхты. Кончилось тем, что гоночные яхты вообще непригодны для обычного плавания. То есть, если яхта гоночная, она будет плавать, но лишь в том случае, если на борту находится подготовленный, профессиональный и очень выносливый экипаж. А так это фактически посудина, не способная держаться на воде. Называть ее яхтой странно, потому что это уже нечто другое.

Таких примеров в жизни много. Задумывается что-то одно, а реально получается совершенно противоположное. Возьмем хрестоматийный пример с налогами. Вводится некоторый налог, чтобы увеличить бюджет государства. Для его сбора создается налоговая служба. Для этой службы нужно построить здания, нанять людей, купить компьютеры, обеспечить документооборот. И весь собранный налог уходит на содержание налоговой службы. Но так как эта служба ничего не производит, то часть людей просто выключается из полезной деятельности, и хотя формально бюджет государства увеличивается, в реальности он уменьшается. Всю прибавку проела эта дополнительная служба.

В каждом подобном случае нужно смотреть, достигает ли наше решение целей не в прямом, что называется, непосредственном, ближайшем смысле, – а удается ли достичь цели системно. То есть результат должен порождаться самой системой. И этот результат будет именно тем, что нам нужно.

Отсюда мы приходим к пониманию такой вещи, как управление системой. На самом деле управлять системой гораздо проще, если знаешь, как она устроена. Почему? Потому что в каждой системе есть ключевые точки, небольшое воздействие на которые приводит к очень существенным изменениям.

В частности, рассмотрим обучение детей – это тоже некоторая система, в которой взаимодействуют учитель и ученики. Давно известен тот факт, что самым непродуктивным способом обучения является лекция, то есть когда к студентам выходит лектор и начитывает информацию, а студенты конспектируют. Потому что в этом случае, как показывает практика, только 10 % материала усваивается.

Есть совершенно другой способ, который намного более эффективен: преподаватель дает студентам некие задания для самостоятельной работы, а одновременно выступает в роли консультанта. В этом случае информации дается несколько меньше, потому что студенты ошибаются, процесс затягивается, но то, что студенты сделали сами, запоминается на 90 %. Соответственно, эффект гораздо более очевидный.

Для анализа систем нужно смотреть на следующие показатели:

• цель системы;

• потребление ресурсов;

• получаемый результат.

Чтобы разобраться в работе системы, нужно проследить этапы этой работы.

• Запуск. В какой момент система включается.

• Путь в системе. Что происходит дальше.

• Остановка системы. Когда процесс заканчивается.

Разберем это подробнее. Нам нужно понять бизнес как систему.

Система включается в тот момент, когда следует обращение покупателя:

• он зашел в магазин;

• позвонил;

• прислал заказ с сайта.

В этот момент компания начинает работу. А вы берете лист бумаги и записываете.

Сначала пишете, с чего начинается процесс работы и чем заканчивается. То есть, допустим, начался этот процесс со звонка клиента, а закончился отправкой счета по факсу. Или процесс начался с того, что покупатель зашел в ваш магазин, а закончился, когда он с покупкой, завернутой в пакет, вышел из магазина.

Второй этап: вы расписываете, что происходит между этими событиями – то есть какие сотрудники и что должны сделать, чтобы покупатель получил то, что хотел.

И, наконец, третий этап – вы отдельно выписываете применяемые инструменты, то есть что именно вы использовали, чтобы получить результат. Иными словами, описываете бизнес-процессы компании.

После этого начинаете задавать вопросы.

• Какую потребность удовлетворяет компания?

• Как именно это происходит?

• Насколько покупатель удовлетворен?

• Что можно сделать лучше?

И вот на последнем вопросе мы остановимся. Мы живем в мире, который непрерывно развивается. Еще каких-нибудь 200 лет назад не существовало такой области бизнеса, как массовый туризм. Путешествия в другую страну были так дороги и опасны, что ими занимались или богатые путешественники, или путешественники по заданию от государства.

Но по мере того как начали появляться транспортные средства, туризм стал приобретать все более и более широкие масштабы. Появление железных дорог, автобусного сообщения, самолетов сделало туризм одним из прибыльных вариантов бизнеса. В настоящее время туризм обеспечивает 7 % мирового капитала и занимает второе место по обороту после нефти. С каждым годом он становится все более разнообразным.

Теперь представим, что вы работаете в туристическом бизнесе. Вы должны постоянно отслеживать, что нового происходит в этой отрасли. Наряду с привычным пляжным отдыхом, культурным туризмом или шоп-турами начинают появляться экстремальный туризм, военный, природный, стоматологический, психологический…

Вы можете или предлагать классические виды туризма, или развивать новые. Если останавливаться на классическом варианте, то нужно анализировать, чем недовольны ваши клиенты, и улучшать процессы обслуживания.

Если вы выбираете новые виды, вам придется выстраивать другие бизнес-процессы.

Конечным этапом анализа будет список бизнес-процессов вашей компании с замечаниями о том, что можно сделать лучше, или о том, что вам нужны новые бизнес-процессы.

 

Управление системой

Для управления системой нужно менять бизнес-процессы и обучать сотрудников новым вариантам работы.

Важно помнить о том, что люди – это самая ненадежная часть системы.

Один из хрестоматийных примеров ненадежности – история «Титаника». Исторический парадокс: затонувший «Титаник» строился как непотопляемый корабль. Он весь состоял из водонепроницаемых отсеков, и даже если бы 40 % этих отсеков оказались заполнены водой, корабль все равно оставался бы на плаву. Он по праву считался непотопляемым судном в момент постройки. В техническом отношении все было хорошо – действительно, построен непотопляемый корабль.

Но проблема оказалась в человеческом факторе. В момент постройки «Титаника» действовало соревнование, которое называлось «Голубая лента Атлантики». Приз вручался судну, которое быстрее всех переплывет Атлантический океан. Так как у «Титаника» были на тот момент самые мощные двигатели в мире, он имел все шансы получить этот приз.

Что же случилось дальше? Капитан «Титаника» вывел корабль в море, скомандовал «полный вперед» и устремился к берегам Америки. И дальше произошло трагическое событие.

Сама по себе встреча с айсбергом была не очень опасна. У капитана было несколько вариантов действий.

Во-первых, получив предупреждение об айсбергах, он мог просто сбавить ход. В этом случае, когда айсберг появился на горизонте, корабль можно было бы остановить.

Во-вторых, если бы капитан скомандовал «полный назад», мощнейшие пропеллеры начали бы крутиться в обратную сторону. Возможно, «Титаник» все равно врезался бы в айсберг, но при этом он остался бы на плаву.

Однако, обратите внимание, – целью капитана была не безопасность плавания, а завоевание приза «Голубая лента Атлантики». Узнав, что впереди айсберг, капитан «Титаника» принял самое глупое решение, которое можно было принять в этой ситуации. Он приказал обогнуть айсберг на полном ходу. Что произошло дальше? Как вы знаете, у айсбергов большая часть находится под водой. На полном ходу «Титаник» притерся бортом к боку айсберга, и ледяная глыба распорола корабль спереди назад. Соответственно, он тут же затонул – совсем как вскрытая консервная банка.

То есть на самом деле система была хорошая – «Титаник» и правда был непотопляем. Но – при условии соблюдения правил вождения судна.

Но управление судном было ошибочным. Результат – катастрофа. Поэтому для каждой системы, которую вы строите, нужно абсолютно четко определять цель. Если бы целью капитана «Титаника» была не «Голубая лента Атлантики», а максимальная безопасность пассажиров, то ничего бы не случилось ни с пассажирами, ни с «Титаником».

Другая катастрофа на море случилась также в результате проблемы с человеческим фактором. Пароход «Адмирал Нахимов» выходил из Цемесской бухты. Навстречу в бухту заходил грузовой теплоход-сухогруз «Петр Васев». По правилам вождения судов пароход «Адмирал Нахимов» должен был уступить ему дорогу.

Но капитан «Адмирала Нахимова» решил нарушить правила. Он связался с капитаном сухогруза и предложил ему отвернуть в сторону. Капитан сухогруза согласился. Однако в этот момент курсы судов пересекались – столкновение было неизбежно. Пока шли переговоры и выяснения, второй помощник капитана парохода «Адмирал Нахимов» вдруг закричал: «Немедленно работайте назад!» Капитан «Петра Васева» дал команду «полный назад», но было уже поздно. Сухогруз на полной скорости врезался в «Адмирал Нахимов» и протаранил его. Пароход «Адмирал Нахимов» затонул через семь минут после столкновения. Погибли почти 600 человек.

Зачем было нарушать правила? А просто капитан парохода «Адмирал Нахимов» решил слегка сократить маршрут. Это сокращение стоило жизни многим людям.

Эти два примера я привел для того, чтобы показать: даже в тех случаях, когда управленцы на ответственных постах прекрасно понимали, что в их руках жизни сотен людей, они все равно нарушали правила в угоду своим личным соображениям.

Поэтому нужно понимать, что уж в обычных условиях тем более всегда найдутся сотрудники, которые нарушат правила. Поэтому система должна быть выстроена таким образом, чтобы свести к минимуму человеческий фактор.

Для этого все действия в компании должны быть описаны в инструкциях, шаблонах и чек-листах. Если сотрудник систематически нарушает инструкции, его увольняют.

Управление системой вы ведете не через управление сотрудниками, а через управление бизнес-процессами.

Если все сделано правильно, вы можете уволить любого человека, вместо него нанять любого, и он будет работать так, как будто ничего не случилось. Это может показаться фантастикой, но такая ситуация достижима. Так работают очень многие фирмы. Самая известная из них – «Макдоналдс». В «Макдоналдсе» работают школьники без какой-либо квалификации. При этом все рестораны «Макдоналдс» по всему миру работают одинаково, хотя их насчитывается 32 000 в 110 странах мира.

В любой момент любой ресторан может поменять сотрудника, и это никак не скажется на работе ресторана. Еще в 1958 году в «Макдоналдсе» появилась первая инструкция по работе ресторана. Она включала 75 страниц. Сейчас в этой инструкции 750 страниц, и ее называют «Библией Макдоналдса».

 

Финансовые решения

Когда вы начинаете управлять компанией, вам постоянно приходится принимать финансовые решения.

• Наем сотрудника. На какой оклад взять?

• Реклама. Какой бюджет?

• Закупки на склад. Объем закупок?

Распространенной ошибкой в этих случаях является принятие решений «на глазок». Это путь к провалу.

Пол Нат, профессор Университета штата Огайо, собрал статистику о принятии решений. Он проверил решения, которые были приняты владельцами бизнеса, и выяснил, что где-то в 50 % случаев эти решения провальные, то есть приносят одни убытки. Потом он опросил этих людей – насколько, по их мнению, они считают себя успешными в принятии решений. И 90 % предпринимателей сказали, что они практически не допускают ошибок. Обратите внимание: предприниматели даже не понимают, что допускают ошибки. Неудивительно, что больше половины новых компаний разоряется через год.

Финансовые решения нельзя принимать «из головы». Как только у вас возникает финансовый вопрос, нужно смотреть статистику.

Опять в качестве примера возьмем ресторан «Макдоналдс». Братья Макдоналд основали кафе быстрого обслуживания для того, чтобы жарить на углях мясо. Они разработали специальную технологию жарки. И они давали в газетах и на радио рекламу именно жаренного на углях мяса. Кроме того, для ассортимента они добавили в меню гамбургеры.

Через три года после открытия кафе, в 1948 году, они стали изучать статистику. К своему удивлению, они обнаружили, что 80 % оборота их предприятия обеспечивается за счет продажи гамбургеров. А затраты на рекламу жаренного на углях мяса вообще не окупаются.

Посмотрев статистику, братья отказались от жареного мяса и сосредоточили все усилия только на гамбургерах. Результат всем известен: всемирная сеть ресторанов «Макдоналдс».

Когда я консультирую компании и мне предлагают оценить какой-нибудь подход в бизнесе, я всегда спрашиваю:

– На какой статистике основано это решение?

Обычно мне удивленно отвечают:

– При чем здесь статистика, я же говорю про идею.

Тогда я говорю, что бизнес-идея, в которой нет реальных цифр, это однозначно плохая идея. Есть еще сорт людей, которые никак не могут открыть бизнес, потому что думают о какой-нибудь мегаидее, которая их якобы озолотит. Это глупость, потому что хорошие идеи могут появляться только в результате анализа конкретных действий. Если действий нет, то все превращается в прожектерство.

 

Горизонт планирования

При построении систем важно понимать, на какой срок рассчитана система. Проблема в том, что мир стремительно меняется, и важно грамотно выбрать горизонт планирования.

Что происходит, когда во главе некоторой системы стоят люди, которые прогнозируют на год, на 10, на 15, на 25 лет вперед и, соответственно, планируют управляющее воздействие в соответствии с этим? Это все хорошо до тех пор, пока на горизонте не появится айсберг.

Как только эта централизованная и куда-то направленная система сталкивается с чем-то новым и необычным, она, как правило, рушится. Поэтому большинство грандиозных многолетних планов закончились ничем. Они не учли изменений надсистемы.

Устойчивые системы готовы реагировать на любое воздействие немедленно.

Например, система терморегуляции вашего организма поддерживает постоянную температуру тела 36,6°. Если вам жарко, вы начинаете потеть, жидкость испаряется и вы охлаждаетесь. Если вам холодно, вы, наоборот, начинаете дрожать, при этом выделяется энергия и вы согреваетесь. Предположим, что организм сказал бы: «Я считаю, что в это время года жары быть не может, поэтому потение мы отключим». И когда вы попадаете зимой в сауну, потения нет, потому что организм заранее так решил. С вами случится катастрофа.

То же самое происходит с системой, которая нацелена на централизованное планирование и не готова реагировать на текущую ситуацию. Поэтому любая система должна управляться исходя из непосредственной ситуации.

Основатель компании Intel Энди Гроув сформулировал прекрасное правило для предпринимателя:

«Предприниматель должен планировать свою работу так, как это делает пожарная команда. Нельзя предугадать, где будет следующий пожар, поэтому нужно подготовить эффективную пожарную команду, которая может быстро реагировать на некоторую вводную ситуацию».

Это хорошо видно на примере вождения автомобиля. Система – то, что называется управлением транспортным средством, – построена так, что водитель видит, что реально находится перед машиной, и соответственно с этим меняет курс. Руль постоянно корректирует поведение машины. Именно так должна управляться любая система.

 

Стратегия

Возможно, у вас возник вопрос: «Если ориентироваться на ближайшие цели, то что делать с долгосрочным планированием?»

В этом случае нужно не планировать, а намечать стратегию. Стратегия – это главное направление, куда вы движетесь. Стратегия – это не планирование, это определение важности целей.

Поскольку стратегия – это военный термин, представьте себе такую ситуацию. На каком-то театре боевых действий в час Х заработала артиллерия и буквально тысячи тонн снарядов были выпущены в некоторое место. Затем туда полетели самолеты – сбросили бомбы. Затем туда вошли танки, окружили это место и захватили его. Все замечательно, есть только один минус – место было пустое. То есть войск противника там не было. Иными словами, мы лупили орудийными залпами, снарядами, бомбами по пустому месту. В тактике все было хорошо, наступление отработано шикарно, все отстрелялись как следует – но была допущена стратегическая ошибка. Не нужно было вообще наступать на это место – там никого нет. В чем смысл примера? А смысл в том, что если вы ошиблись в стратегии, то дальше все ваши усилия бесполезны.

Что же такое ваша стратегия? К примеру, ваша стратегия в увеличении дохода состоит в получении списка постоянных клиентов, то есть списка людей, которые покупают у вас что-либо снова и снова. Но составить такой список вы можете только в одном-единственном случае. Вы должны четко представлять, что эти клиенты получат в долгосрочной перспективе.

 

Системный конфликт

Существует проблемная ситуация, которая порождается самой системой, если элементы системы не согласованы. Она называется системный конфликт.

Например, рассмотрим типовой случай, когда вам нужно отправить по факсу реквизиты вашей фирмы.

Вы спрашиваете коллег: «Где у нас лежат реквизиты?» А вам говорят: «Они лежат в той папке. Видите, вон там стоит папка, написано «Реквизиты фирмы». Вы идете к этой папке, и вдруг другой сотрудник говорит: «Нет, вы что? Это наши старые реквизиты. У нас давно поменялся юридический адрес». Вы спрашиваете: «А где тогда новые реквизиты?» Они говорят: «Нам еще не давали, они где-то в бухгалтерии». Вы идете в бухгалтерию, вам говорят: «Вы знаете, юридический адрес я могу сказать, а вот телефон – не знаю, то ли менялся, то ли не менялся». И вы начинаете ходить и выяснять текущие реквизиты, потому что в данный момент их в системе не существует. При этом главный бухгалтер куда-то отошел, директора тоже нет на месте, он на совещании, а замдиректора не в курсе. Вы не можете выполнить вашу работу – отослать реквизиты по факсу. Почему?

Вам кажется, что вы сейчас работаете. Нет. Вы сейчас занимаетесь исправлением системного конфликта. Более того, если сейчас все, что вы выяснили, вы напишете на листочке от руки и пошлете факс, вы тем самым выполните ту задачу, которая перед вами была поставлена, – отправите реквизиты по факсу. Но при этом системный конфликт сохраняется, и следующий сотрудник, который будет выполнять эту работу, точно так же на него наткнется.

Поэтому каждый раз, когда вы наталкиваетесь на некоторое препятствие или на ситуацию нехватки чего-либо, первый вопрос, который нужно себе задать: «А не системный ли это конфликт?»

Может быть, понадобится исправить систему документооборота или систему хранения документов, чтобы этот системный конфликт устранить.

 

Системный буфер

Следующее понятие в организации системы называется системный буфер. Предположим, есть работающая компания и у нее есть склад. Компания продает товар, все хорошо. Но за неделю до Нового года приходит толпа клиентов, которая все сметает с полок. То есть прямо сейчас можно очень хорошо продавать, покупатели стоят в очереди. Но склад пустой и торговать нечем. Проблема возникла, потому что не была продумана организация системного буфера.

Что же такое системный буфер? Это некоторые запасы, которые предназначены не для обеспечения текущей деятельности, а для каких-то экстремальных ситуаций. Возьмем для примера проблему с зарядкой мобильного телефона. У вас есть телефон, хорошо бы, чтобы он был заряжен, но в какой-то момент вы про это забыли или много разговаривали, и заряд кончился.

Даже если прямо сейчас вам уже не надо разговаривать, лучше иметь с собой либо зарядку, либо запасной аккумулятор. Почему? Потому что вы можете оказаться в такой ситуации, когда вам нужно срочно позвонить, а ваш ресурс – в данном случае заряд мобильного телефона – сейчас закончился.

Как правильно организовать системный буфер? В каждой ситуации, в каждой работающей системе, когда вы видите, что некоторый ресурс ограничен – это и запасы на складах, и, например, сумма денег у вас дома, которой вы можете распорядиться, – вы всегда должны предусматривать системный буфер. Иными словами, что вы будете делать в случае, если на систему ляжет какая-то дополнительная нагрузка?

Следует понимать, что те ресурсы, которые вы помещаете в системный буфер, – это подушка безопасности. Она нужна в тех случаях, когда вы сталкиваетесь с чем-то непредвиденным. Ее нельзя рассматривать как резерв – это именно то, что называется «заначкой» – «на черный день», на кризисную ситуацию и т. д. Если у вас есть системный буфер, ваша система будет стабильна.

Итоги главы

• Для того чтобы эффективно достигать целей в нашем мире, нужно строить систему. При этом, когда вы строите систему, нужно следить за тем, чтобы эта система была построена не стихийно и достигала именно тех целей, которые вы перед ней ставите.

• Стабильный результат – это результат, полученный вследствие работы системы.

• Для того чтобы управлять системой, вы должны найти ключевые точки, небольшое воздействие на которые приводит к существенному результату.

• Если во время работы системы что-то пошло не так, проследите, не является ли это системным конфликтом, который будет повторяться до тех пор, пока вы его не устраните.

• Для того чтобы система была стабильной и устойчивой к внешнему воздействию, вы должны организовать системный буфер.