В этой главе мы рассмотрим системный подход в работе с людьми – иными словами, как создавать и регулировать социальные системы.

Эта тема достаточно сложна. В данном случае мы будем говорить о ситуации, когда вы руководите людьми, причем вы можете руководить отделом или управлять целой компанией, а можете просто быть организатором семейного отдыха или похода на шашлыки. То есть это любая ситуация, где требуется организовать действия группы людей.

Системный подход в организации совместной деятельности людей имеет особую значимость. В жизни у нас возникает множество конфликтов, скандалов и серьезных разногласий. Почему? Потому что чаще всего люди, не знающие принципов системного подхода, переводят системные конфликты в человеческие.

 

Главная ошибка руководителя

Как только человек получает власть, первое, что ему приходит в голову, – карать и наказывать. И это – худшее, что он может сделать. Потому что вместо выполнения своих прямых обязанностей он начинает портить жизнь подчиненных.

Это явление настолько распространено, что некоторые горе-начальники хвастаются своим самодурством и говорят:

– Им нужна твердая рука. Без мата они ничего делать не будут.

Причем они абсолютно уверены в своей правоте – ведь после их криков все начинают суетиться и какой-то результат выдается.

Где здесь ошибка?

Представьте картинку. В такси садится пассажир, называет адрес и тут же начинает орать на таксиста:

– Давай, поехали! Переключай скорости!

Как вы понимаете, никакой пользы от этих криков не будет. Но таксист все равно привезет пассажира куда надо, если только не подерется с ним. В итоге человек укрепляется в своей ошибке. Он думает, что все происходит потому, что он орет. Хотя все происходит потому, что он ставит цель. Весь остальной шум был лишним.

Часто начальник считает своих подчиненных идиотами, потому что они не делают того, что он им говорит. Но управлять людьми совсем не так просто.

Возьмем банальнейшую ситуацию – утро на работе. Приходят сотрудники: у одного болит спина, другой поругался с женой, у третьего месяц не было секса, четвертый не может выплатить кредит, пятый возмущен политической ситуацией, шестой с похмелья, а седьмой по дороге разбил машину. И они сейчас все в своих переживаниях. И тут появляетесь вы и начинаете их куда-то призывать, да еще ругать, да еще оскорблять – в то время как их ничего не интересует, кроме того, что сейчас занимает их мысли, то есть кроме их собственных проблем. И они либо безразличны к вашим потугам как-то повлиять на них, либо просто насмехаются над вами.

Фактически, как только вы уходите, они начинают за вашей спиной обсуждать, какой вы идиот. Вы что, думаете, они соберутся и сделают то, что вы им только что поручили? Ничего подобного. Что они будут делать в подобной ситуации? Они будут делать вид, что выполняют поручение, потому что вы же все-таки начальник. А еще они будут втихую смеяться над вами, потому что плевать они на вас хотели.

Ошибка руководителя заключается в том, что он не понимает, что его работа – ставить цели подчиненным, а не учить их, как этих целей достигать.

Но есть и противоположная ошибка. Иногда начальник так боится своего коллектива, что становится бесхребетным. Он общается по принципу «чего изволите?», он так боится, что, вызывая к себе сотрудника, говорит: «Давай я тебе чайку налью, давай поговорим о твоих проблемах». Конечно, это людям нравится. Они начинают рассказывать о том, что творится в их личной жизни. Фактически дело совершенно не движется, но бесхребетный начальник хотя бы не портит отношений с сотрудниками.

Под управлением такого горе-начальника люди на работе сразу начинают заниматься своими делами. Иными словами, они будут сидеть в соцсетях, общаться по телефону с подругами, решать личные вопросы в рабочее время и постоянно отпрашиваться под разными предлогами.

Начальник же будет все время «входить в положение». Это следствие ошибочного мнения, согласно которому начальник – это человек, который руководит отдельными людьми. Это не так.

Руководитель руководит не людьми, а группой.

К примеру, водитель управляет не двигателем, не колесами, не трансмиссией. Водитель управляет автомобилем. Попытка заменить управление группой общением с отдельными людьми приводит к провалу работы в целом.

В чем разница?

Управление отдельными людьми – это принятие решений по конкретному человеку.

Управление группой – это выработка групповых правил.

Сейчас мы поговорим о том, как принимать решения по управлению группой людей, исходя из системного подхода. Начнем с простого, казалось бы, примера – это игра в прятки, в которую мы все играли в детстве. Обратите внимание: несмотря на свою абсолютную примитивность, благодаря которой эта игра понятна любому ребенку, прятки уже имеют некоторые правила – они так и называются: «правила игры». Например, если тот, кто водит, будет считать слишком мало – скажем, до трех – игра будет нарушена, потому что никто не успеет спрятаться. По правилам считать нужно минимум до десяти.

Получается, что даже самая примитивная детская игра должна иметь некоторые правила, иначе в нее нельзя будет играть. А если мы возьмем футбол, да еще на уровне чемпионата мира, то увидим, что количество правил, которые там соблюдаются, просто поразительно, и за их соблюдением следит целая команда судей.

Сами правила футбола регулирует солидная организация – Международный совет футбольных ассоциаций. Каждое правило рассматривается чуть ли не под микроскопом.

А проведением футбольных чемпионатов занимается FIFA (Международная федерация футбола).

Почему все так сложно? Потому что если перестать соблюдать правила или трактовать их каждый раз по-разному, то футбол как игра тут же исчезнет.

 

Правила и жизнь

Часто люди недооценивают роль правил в их жизни, потому что не задумываются над этим вопросом. Но подумайте о следующих вариантах.

• Представьте, что у вас на работе зарплата выплачивается не персонально, а сразу всему отделу.

• Представьте, что пассажиры автобуса выбирают маршрут голосованием.

• Представьте, что цена поездки в такси зависит не от времени поездки, а от пункта назначения. Поездка в аэропорт стоит фиксированную сумму, независимо от того, где водитель взял пассажира.

Как только вы задумаетесь над этими примерами, то поймете, насколько важны правила в повседневной жизни.

На самом деле любая работа с людьми – это работа по установлению правил. Почему нужно абсолютно четко видеть систему управления коллективом? По следующим причинам, которые вы должны хорошо понимать.

1. Когда есть правила, снижается риск ошибки. Когда каждый человек знает, как он должен поступать, и для этого существует написанное правило, ошибиться намного сложнее, чем если каждый будет поступать кто во что горазд.

2. Уменьшается неразбериха. Почему? Потому что в правилах записано, кто и что делает. Поэтому ситуация, когда непонятно, кто должен заниматься каким-то конкретным делом, попросту отсутствует.

3. Третье преимущество – это стабильность. Когда у нас есть правила, когда мы строим систему, у нас нет незаменимых работников, незаменимых сотрудников, незаменимых членов коллектива. Место каждого, кто заболел, не пришел или выбыл по каким-то другим причинам, может занять другой – потому что он знает, по каким правилам нужно что-то делать.

4. Отсутствие конфликтов. Когда правила прозрачны и всем понятны, какой смысл конфликтовать? Можно все делать по правилам, и все видят конечный результат.

Как следствие, системный подход дает высокую производительность.

Но есть противоположный подход, который очень часто применяется людьми некомпетентными, людьми, которых не обучали системному подходу. Это лозунговый подход, когда вместо правил оказываются заявлены пустые лозунги. Что-то типа: «Работать надо лучше, лучше надо работать, не будете лучше работать, всех уволю».

Почему лозунги – это бессмыслица? Потому что это набор очень абстрактных заявлений, которые нужны только для задания направления. Лозунги не дают ответов на вопросы о том, как конкретно поступать в некоторой ситуации. Следовательно, тот директор или руководитель, который бездумно повторяет лозунги, на самом деле не руководит, а занимается пустой болтовней.

Теперь посмотрим, как применительно к работе с людьми работают все те базовые принципы системного подхода, которые мы рассмотрели в прошлой главе.

 

Построение системы

Как только вас назначают руководителем совершенно нового подразделения или вы как предприниматель основываете новую фирму, вы сразу должны построить систему. В случае с людьми ваши действия состоят из двух этапов.

1. Вы должны прописать в инструкции действия каждого человека.

2. Вы должны обучить этим инструкциям каждого сотрудника.

Построение системы – это основная задача руководителя. Если во время работы произошел сбой или конфликт, нужно придерживаться правила:

Виноват не человек, виновата система.

Это значит, что вы где-то допустили ошибку и неудачно, неправильно построили систему.

Хорошим примером системного подхода является авиация. Все действия всех сотрудников, обеспечивающих полеты, строго регламентированы и постоянно контролируются.

Любое нарушение самым внимательным образом анализируется. В частности, когда в авиации случается некоторый конфликт или происшествие, то самым подробнейшим образом выясняется причина происшествия и вносятся изменения либо в правила полета, либо в правила конструирования самолетов. Благодаря этому в авиации действует совершенно поразительная закономерность: все авиакатастрофы уникальны, нет повторяющихся авиакатастроф. Это значит, что каждый раз катастрофу вызывало воздействие какого-то нового фактора, который до этого еще не был учтен, но после катастрофы он был проанализирован и были приняты меры по его устранению. Соответственно, с каждой новой авиакатастрофой безопасность авиационной системы в целом становится выше.

Стихийная система – это когда система делает что-то не то. Показателем стихийной системы является тяжелая атмосфера в коллективе. Недовольство сотрудников, постоянные конфликты, обвинения на совещаниях. Это значит, что какая-то система сложилась, но она не дает того результата, который нужен коллективу.

Недовольство рядовых сотрудников – это тяжелая атмосфера. Недовольство руководящего состава – это разносы на высшем уровне. Все это говорит о том, что система ложная и делает не то.

Можно привести пример из практики бизнес-консультанта Эдвардса Деминга. Как-то раз его вызвали на химическое предприятие, на котором время от времени случались взрывы и пожары. Проанализировав статистику, он сказал, что предприятие производит пожары так же, как и готовую продукцию. Это уже не случайные возгорания, а система.

 

Пограничный конфликт

Как только вы столкнулись с любым скандалом, смотрите, нет ли системного конфликта.

Что такое системный конфликт с точки зрения управления людьми? Это значит, что где-то в правилах четко не прописано, кто отвечает за результат. Другое название системного конфликта среди людей – пограничный конфликт.

Скажем, есть два отдела, и непонятно, кто несет ответственность за конкретное действие или за исправление ошибки.

Например, если неверно был указан адрес доставки, то за это отвечает отдел доставки или отдел продаж? Если не записано в правилах, неизбежен системный конфликт. Обычно постоянные конфликты на работе указывают на наличие системного конфликта, который можно устранить путем четкого прописывания в инструкциях, кто отвечает за результат.

Как правильно проводить анализ конфликта?

Каждая компания кроме прописанных правил имеет еще и неписаные, подразумеваемые правила. Основываясь на них, каждый сотрудник имеет некоторые ожидания от других сотрудников. Если его ожидания не оправдываются, начинается конфликт.

С точки зрения начальника, первым шагом в анализе конфликта является выяснение ожиданий сотрудников. Что, по их мнению, должен делать другой человек, чего он не делает. А дальше нужно понять причину несоответствия ожиданий. Обычно выделяют три возможные причины:

• правила явно не прописаны, поэтому каждый действует так, как ему удобно;

• правила явно прописаны, но сотрудник с ними не ознакомлен;

• правила прописаны и сотрудник их знает, но деловая ситуация изменилась, поэтому он поступает по-другому.

Во всех трех случаях предполагается работа с правилами. Их нужно проверить на соответствие реальности, поправить, если нужно, и обучить сотрудников новым правилам.

 

Финансовая подушка

Как в любой системе, в социальных системах также важно организовать системный буфер. С точки зрения любых отношений между людьми системным буфером всегда являются деньги. То есть вам нужна финансовая подушка – сумма, которая выделена именно на непредвиденные случаи.

Допустим, вы собрались организовать шашлыки где-то на природе. Естественно, тут может произойти несколько вещей.

Например, кто-то что-то забудет – это первая проблема. Вторая проблема – вы приехали, а на месте не хватает дров, или прошел дождь и дрова все сырые. Или, наоборот, компания подобралась с хорошим аппетитом, все съели и все равно остались голодными.

В данном случае системный буфер, то есть деньги, позволит быстренько съездить в магазин и купить то, чего недостает.

Если же вы отправляетесь в дальнюю поездку, вам нужно продумать системный буфер с точки зрения лекарств или теплой одежды, то есть тех вещей, которые вроде бы не нужны, но могут понадобиться. В зависимости от места назначения вам нужно или взять с собой теплую одежду, или взять деньги, чтобы можно было ее купить.

Это все простые примеры. Но если рассмотреть подготовку экспедиции, которая собирается покорить Эверест, там денежный буфер явно не поможет. Поэтому нужно продумать дополнительные ресурсы на самые разные жизненные ситуации: болезнь, сход лавины, поломка снаряжения, кислородная недостаточность и т. д.

 

Взаимопонимание людей

Ключевым отличием социальных систем является проблема взаимопонимания. Важно не только прописать инструкции, но и выработать общую терминологию. Люди должны говорить на одном языке и понимать друг друга. В современном обществе образование людей весьма дифференцировано. Можно взять двух опытных программистов, но их образование и профессиональные навыки будут относиться к настолько разным областям программирования, что они не поймут друг друга: будут использовать разные платформы, операционные системы, языки программирования, среды разработки. При попытке объединить их в одной группе разработки нужно будет решить вопрос взаимопонимания, то есть выработать единый подход к описанию проекта.

Представим ситуацию, когда вы руководите отделом из пяти человек. Вас вызывал директор и приказал вашему отделу срочно сделать хотя и небольшой, но требующий особых профессиональных знаний проект. И в вашем отделе только один человек имеет достаточную квалификацию в этой теме.

Сразу возникает проблема. Вы можете действовать по-разному.

• Назначить самого квалифицированного сотрудника руководителем проекта.

• Поручить ему обучение других сотрудников.

• Поручить ему заняться делом, а других послать на курсы повышения квалификации.

Но каждый из этих шагов имеет недостатки.

• Квалифицированный сотрудник – это не обязательно хороший руководитель.

• Уж тем более это не обязательно хороший наставник.

• Курсы повышения квалификации – это долго, а работу надо выполнить быстро.

В подобной ситуации успех проекта зависит от того, что мы будем называть взаимопониманием в группе.

Лучшим вариантом действий также будет построение системы. То есть нужно начать с того, что создать единый источник информации по проекту, тем самым сразу подойти не со стороны текущей ситуации, а со стороны системы. В конце концов, самый квалифицированный сотрудник может заболеть и тем самым поставит выполнение проекта под угрозу.

Нужно одновременно приступить и к выполнению проекта, и к обучению. Для этого первые часы рабочего дня нужно отвести для обучения сотрудников.

И начать стоит с совещания, на котором объяснить всем сотрудникам ситуацию и выработать общий подход к решению проблемы. Важно, чтобы с самого начала люди начинали говорить на одном языке и вырабатывали общие термины для проекта. Эти термины должны закрепляться в новых шаблонах и инструкциях.

Что произойдет дальше? Когда сотрудник видит, что он с самого начала участвует в выработке решений. А когда он знает, что может влиять на ситуацию, он начинает работать с полной отдачей.

В противном случае достаточно простая ситуация может привести к многочисленным конфликтам на ровном месте. Ведь то, что один человек оказался более квалифицированным, еще не повод переводить других сотрудников во второй сорт.

Взаимопонимание – это важный элемент организационной системы. Каждый человек хочет чувствовать себя частью дружного коллектива. В этом случае возникает хорошая рабочая атмосфера, в которые небольшие задачи решаются на ходу и почти незаметны.

Напротив, если нет взаимопонимания, то на пустом месте может вспыхнуть скандал и работа встанет.

Особое значение взаимопонимание имеет в случае сбоев или ошибок в работе. Как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает. В слаженном коллективе ошибка – это общая проблема. Тогда ошибки быстро исправляются. Но нужно обязательно проанализировать, была это случайная ошибка или системный конфликт. Если проблема в системе, следует внести изменения в правила. Если же коллектив разобщен, то ошибка приводит к поискам виноватого и в конце концов – к тому, что все будут бояться проявлять инициативу и начнут по каждой мелочи советоваться с начальством.

Итоги главы

• Управление группой людей – не важно, фирмой, компанией или отделом – подчиняется тем же правилам, что и управление любой системой. Вместо управления отдельными людьми нужно строить систему и управлять системой.

• Построение системы в случае с людьми – это запись инструкций и обучение.

• Для устранения ложной системы необходим анализ недовольства сотрудников.

• Для решения системного конфликта следует четко прописывать, кто отвечает за результат в тех или иных случаях.

• Отличительной особенностью социальных систем является групповое взаимопонимание. Для его обеспечения необходимо выработать единую терминологию и обучить ей всех сотрудников.