Я всегда знал, что когда-нибудь создам свою компанию. Но я никогда не думал, что успею отметить сорок третий день рождения, прежде чем это произойдет. Чтобы подготовить себя, я все время старался узнать больше о том, как вести бизнес, потому что моих знаний и опыта в программировании было недостаточно для создания собственного бизнеса. Поскольку моя карьера развивалась, я обращался к более мелким компаниям, которые давали мне возможность совмещать должности и получать ценный опыт развития новой компании, при этом продолжая делать любимую работу.

Пока я таким неформальным образом изучал компании, в которых работал, появился один кусочек головоломки, который я не мог понять: маркетинг. Он всегда казался мне какой-то черной магией. Высокооплачиваемые гуру в фирмах, где я работал, тратили десятки тысяч долларов драгоценного стартового капитала на рекламные кампании, совершенно непонятные мне. Поэтому я начал задавать вопросы о сообщении, о графическим оформлении, об отраслевых выставках, которые мы посещали, о брошюрах, о том, что мы говорим о себе как о компании, об измеримости усилий и т. д. Единственным ответом, который я получал от всех этих гениев, была фраза, что я не понимаю маркетинга.

Вскоре после основания Menlo кое-кто, знающий о моем огромном желании постичь маркетинг, прислал мне пару компакт-дисков, называвшихся Monopolize Your Marketplace («Стань монополистом на рынке»). Бывшие руководители служб маркетинга с Мэдисон-авеню успокоили меня с первой вступительной строчки: «Все, что вам известно о маркетинге и рекламе, – неправда!» Я знал это – и вот я получил подтверждение от двух гениев маркетинга. На аудиодисках было много отличных уроков, но больше всего на меня повлияло наставление «Согласуйте внешнее восприятие миром вашей компании с вашей внутренней реальностью».

Я никогда не видел маркетинговые кампании такого рода. Это сообщение давало свободу, потому что оно означало, что не надо врать – никому и ни о чем. Сообщение, которое вы несете в мир, может (и должно) быть тем же самым, которое вы несете вашим клиентам, команде, семье, обществу, посетителям, соискателям, новым сотрудникам, журналистам и любому другому, с кем взаимодействует ваша компания.

Есть три момента, которые определяют суть бизнеса: внешнее восприятие миром вашей компании, внутренняя реальность команды, которая там работает, и сущность руководства. Слишком часто эти три вещи не синхронизированы и в действительности основываются на различных ценностях и практиках.

Вам нужно обладать внутренним и внешним восприятиями компании, которые согласуются друг с другом, или работать над тем, чтобы добиться такой согласованности как можно скорее. Посетители часто говорят мне, что они никогда не хотели бы, чтобы мир знал о реальном внутреннем мире их компании. Для меня это невероятно грустно. Если они не хотят, чтобы люди видели их внутреннюю культуру, значит их реальность не такая уж и замечательная. Лицемерие в конечном счете убьет их компанию. Цинизм овладеет их культурой, и лучшие сотрудники – те, кто в действительности заботится о культуре, – уйдут. Куда лучше, если у вас есть согласованная система или система, способная возвращаться к согласованности всякий раз, когда та нарушается.

 

Делайте ставку на свою культуру

Одна из самых ранних традиций делового сотрудничества, установленных в Menlo, которую мы назвали игрой в заимствование, была предложена сооснователем и финансовым директором компании Бобом Симмсом. Согласно этой практике, мы предлагали заказчикам отсрочку по оплате наших счетов до 50 процентов суммы в обмен на долю собственности в компании клиента или роялти за продукт, который мы помогаем им вывести на рынок. В некоторых случаях мы делали и то и другое.

Эта простая стратегия согласовывала все части нашей миссии радости. Игра в заимствование – открытая декларация о том, что мы намерены помочь клиенту выпустить на рынок продукт, который будут с удовольствием использовать люди. Если мы действительно верим в свою миссию, цель и способность осуществить заявленное, тогда почему бы нам не быть готовыми сделать существенную ставку на исход? За всю нашу историю мы произвели более двух десятков таких инвестиций. Две из них оказались большими победами, одна – огромным успехом, еще пара дала меньший возврат, и как минимум три вышли из бизнеса и уже никогда не вернулись к нам. Остальные все еще живы. Наша игра в заимствование похожа на стандартный венчурный капитал или портфолио бизнес-ангела. Текущие роялти от когда-то сделанных работ составляют около 15 процентов нашего годового дохода.

В феврале 2011 года мне позвонил Джефф Уильямс, СЕО компании Accuri Cytometers, один их наших крупнейших клиентов и давних партнеров в нашей бизнес-модели игры в заимствование. Джефф сказал мне, что Accuri только что была продана Becton Dickinson за 205 миллионов долларов. Несколько месяцев спустя мы получили самый большой единовременный платеж за всю историю Menlo, учитывая нашу долю в Accuri, которую мы получили благодаря игре в заимствование. Мы пригласили всю команду на праздничный ужин и выписали каждому нашему сотруднику самый большой чек, который он когда-либо получал от нас. Это был очень радостный момент для основателей компании.

Трейси, наш поборник качества и антрополог высоких технологий, сидела рядом со мной, и я не смог удержаться, чтобы не спросить, повлияет ли эта сумма хоть как-то на ее семью. Она отвернулась и промолчала. На следующий день я подошел к ней и снова задал этот вопрос, добавив, что мы ценим обратную связь и хотели бы знать, правильно ли мы относимся к команде. И снова она отвернулась от меня. Я извинился и сказал, что больше не буду досаждать ей. Трейси заверила меня, что все в порядке, но я понял, что она собирается поделиться чем-то особенно важным для нее.

Вот что она в итоге написала:

Незадолго до того ужина команда решила, что я достойна повышения, Рич об этом еще не знал. В Menlo вы двигаетесь по карьерной лестнице отнюдь не благодаря подлизыванию к руководителю, внеурочной работе, получению статуса героя или под угрозой увольнения (как у меня бывало в других местах). Вы зарабатываете продвижение. На самом деле именно коллектив определяет, кто заслуживает повышения. Для меня осознание того, что коллеги признали мою упорную работу достойной повышения, было… ну вот, даже сейчас я не могу подобрать подходящих слов.

Я почувствовала свою пригодность.

Не поймите меня неправильно. Я тоже была ошеломлена бонусом. Даже зная, что Menlo выпишет нам большой чек, я оказалась не готова к тому, насколько щедрым будет подарок. Но денежный бонус – это кратковременное удовольствие. Люди, с которыми я близко работаю каждый день – и которых считаю своей большой семьей, – решили, что я достойна повышения.

Я.

Это было чем-то, что я собиралась оправдать. Это было чем-то, что я собиралась отрабатывать каждый день. Это было самое важное повышение, которое мне когда-либо давали.

Это была радость.

Такие истории вызывают во мне трепет, когда я размышляю о согласованности между основателями, командой и нашими клиентами и о силе, которую она дает каждому из нас. Я думал, согласованность в том, что мы поделились финансовым вознаграждением, была отличным делом, и я хотел узнать, как этот бонус повлиял на жизни членов нашей команды и их семей. Но то, что я услышал от Трейси, оказалось намного сильнее. Она напомнила мне, что наша общая система ценностей намного весомее финансовых наград. Коллеги оказали на жизнь Трейси куда более сильное влияние, чем солидный чек, выписанный СЕО.

 

Ценности в работе, а не на табличке

Если вы придете в Menlo, вы увидите наши ценности в работе. Вы увидите открытость, прозрачность, почувствуете энергию и услышите, как общаются сотрудничающие друг с другом люди. Если вы поприсутствуете на нашем еженедельном стэндапе, вы станете свидетелем нашей демократии.

Ценности не могут существовать только для сотрудников компании, они также должны быть частью наших договоров и деловых соглашений. Нельзя проповедовать радость и одновременно заключать с клиентом манипуляционную сделку. Мы не раз слышали, что наши договорные условия достаточно справедливы и отражают интересы обеих сторон. Мы всегда чувствовали, что наши договоры – с клиентами, сотрудниками, субподрядчиками – должны быть такими, которые мы сами бы спокойно подписали, независимо от того, с какой стороны стола мы сидим. Когда мы получаем договорные условия от наших клиентов, многие из них оказываются составлены с учетом интересов только одной стороны, и нам приходится изрядно потрудиться, чтобы убедить клиента добавить в договор пункты, которые будут защищать наши интересы. Мы считаем это невероятно нерациональным и ужасным способом начинать отношения между двумя компаниями. Мы отказываемся иметь дело с организациями, чьи условия слишком обременительны или несовместимы с нашим пониманием продукта, приносящего радость. В эту категорию попадает большинство запросов на предложение (ЗП). Мы снова и снова видим компании, которые создают тесную коробочку для своих поставщиков, хитростью заманивая их во что-то, что в конечном итоге, вероятно, не будет работать. Обычно мы вежливо отказываемся отвечать на ЗП. Целью всех ЗП является поиск наиболее дешевого поставщика, в то время как мы обычно – наименее дешевы. Мы часто видим, как те самые дешевые поставщики разрабатывают программное обеспечение по спецификации ЗП, но конечный программный продукт оказывается непригодным для использования целевой аудиторией. Это действительно дорогой способ сэкономить деньги. Наши цены, как правило, выше, чем у конкурентов, но поскольку программное обеспечение, которое разрабатываем мы, на самом деле оказывается востребованным, стоимость в пересчете на конечного пользователя – которую мы считаем истинной ценностью ПО – получается очень низкой. То, что мы обещаем нашим клиентам, всегда должно согласовываться с нашей личной гордостью и с гордостью всей компании.

Наши ценности отражены не только в наших стратегических бизнес-решениях и сделках с клиентами. Мы стремимся уважать наши ценности даже в мелочах. Я вспоминаю одного посетителя, который был у нас на экскурсии в понедельник, после празднования очередного юбилея компании, когда три сотни людей пришли в офис и веселились вместе с нами. Во время стэндапа в тот день я упомянул, что нам нужно придумать способ, как поблагодарить команду уборщиков, которые вышли далеко за пределы своих обязанностей и особо тщательно навели порядок после нашей неаккуратной вечеринки. Спустя какие-то две минуты после стэндапа сотрудник по имени Джефф уже объявил, что собирает деньги для команды уборщиков; достаточно быстро он собрал триста долларов.

Наш посетитель пришел в восторг от такого спонтанного проявления доброты. Я полагаю, этот момент отражал наши основные ценности через те проявления, которые стали для нас совершенно нормальными, и нам даже понадобился человек со стороны, чтобы обратить наше внимание на произошедшее. Джефф взял на себя роль лидера после простой фразы на стэндапе, а команда осознала, насколько сложную работу пришлось выполнить команде уборщиков. Размышляя об этом сейчас, я понимаю, что уборщики заботились о нашей культуре так же, как и мы, и что подобным образом поступал и Мак-Кинли, наш арендодатель, на которого работали эти люди. Если даже ваши поставщики хотят соответствовать вашей культуре – вы на правильном пути.

Мы открыты для прессы, что, возможно, является неслыханным делом для большинства компаний. Поскольку каждый сотрудник Menlo чувствует полное соответствие нашим ценностям и миссии, нам не нужен специальный человек для общения с журналистами. Любой член команды может рассказать о нашей культуре не хуже, чем СЕО. По этой причине для журналистов стало вполне нормальным проводить у нас целые дни, просто наблюдая за процессом и выступая в роли молчаливых свидетелей. Команда при этом вообще не меняет своего поведения. Редактор одного из журналов провела в нашем офисе два дня и даже побывала на том памятном ужине, где Трейси получила повышение.

Подумайте о вашей компании. Разрешите ли вы случайному посетителю – не говоря уже о репортере – присутствовать на самых конфиденциальных встречах? Сможете ли вы быть настолько открытыми, чтобы позволить команде слышать ваше обсуждение бюджетных проблем, кадровых вопросов, личных разногласий? Если нет, это указывает на существование определенных процессов и ценностей, которые вы бы хотели скрыть от общественности, поскольку они не соответствуют тому, что бы вы хотели, чтобы мир думал о вашей культуре. Не скрывайте свою культуру – измените ее.

Наши ценности также распространяются на взаимодействие с нашим местным обществом. Нам повезло находиться в оживленном центре города, недалеко от территории колледжа, где бурлит много энергии. Мы выступаем в местных университетах и других учебных заведениях, принимаем у себя группы посетителей из нашей общины, участвуем в деятельности различных некоммерческих организаций. В свою очередь, для нас не является чем-то необычным, когда к нам в гости заходит ректор университета, проректор или декан, потому что они хотят увидеть в своем учреждении такую же радость, которую мы создали у себя.

Мы участвуем в жизни местного общества и как частные лица, и как компания. Я часто провожу первые два часа рабочего дня в кофейне рядом с офисом – таким образом, ко мне может неформально обратиться кто угодно. Каждую неделю я также обычно провожу несколько встреч со студентами и представителями городских предприятий. Наши ценности продолжают жить в наших ежегодных вечеринках в честь юбилея Menlo. Члены команды, клиенты, друзья, семьи и наши поклонники – все приходят к нам, чтобы проявить уважение друг к другу как к части планеты Menlo, населенной менлонианами.

 

Эффективность согласованности

Тот факт, что мы ориентированы на согласованность, приводит к интересным и полезным результатам. Прежде всего, нам не нужна профессиональная команда специалистов по продажам. В общем случае правильные клиенты сами к нам приходят, а неподходящие – нет. Общество стало нашим специалистом по продажам. А так как очень многие лично посещали Menlo, или знакомы с кем-то из членов команды, или использовали наши продукты, то эти люди знают нашу культуру. И если им кто-то скажет, что хочет заказать разработку ПО, они пошлют клиента к нам. Они также, возможно, направят его к нам чуть раньше, чем он сам пришел бы к такому решению, потому что большинство клиентов обычно достаточно хорошо осведомлены о наших ценностях.

Этот факт также влияет на кадровые вопросы. Общество является нашей командой по подбору персонала. Поскольку мы построили отличные отношения с профессорами местных и региональных университетов, те сами отбирают студентов, которые подойдут нам лучше всего. Профессор из Университета Окленда, который всего один раз побывал у нас на экскурсии, выстроил учебный план на основе нашей практики. Он пригласил меня оценить старший класс проектирования. Мне очень быстро стало понятно, что он и его студенты присвоили Menlo героический статус. У меня был такой же опыт в Калифорнийском университете в Беркли, когда мой хороший друг Пэт Рид, адъюнкт-профессор этого учебного заведения, пригласила меня на событие, в котором принимали участие ее студенты. Когда она представила меня этому собранию Области залива, я увидел, что Пэт возвела меня и нашу компанию в статус героев. Такие же сценарии разыгрывались в столь многих местах, что резюме теперь приходят к нам отовсюду даже без особой просьбы.

Наши специалисты по маркетингу и продажам – все местное общество, с которым мы взаимодействуем и в которое мы погружены. Это безумие, если подумать, как много внимания привлекает к себе такая небольшая компания, как наша. Мы никогда не смогли бы себе позволить такое число публикаций в прессе, если бы оплатили пиар-кампанию. Как ни странно, я как-то был приглашен в качестве докладчика на встречу, проводимую Ассоциацией по связям с общественностью, чтобы поделиться с участниками нашей формулой успеха. Каким был мой самый главный совет? Если звонит телефон – поднимите трубку и будьте готовы рассказать свою историю. Если вы не хотите рассказывать свою историю, потому что внешнее восприятие компании не соответствует внутреннему, добейтесь согласованности, а затем расскажите о себе миру.

Культура радости становится основой для историй, которые мир жаждет услышать. Собирая их все и рассказывая другим, вы зачастую укрепляете свою культуру, потому что внешний мир наверняка захочет заглянуть внутрь, задать уточняющие вопросы и уйти вдохновленным, чтобы чуть позже отправиться в собственное путешествие к радости.

Общая система убеждений и истории, которые она создает, обладают огромной силой. Но не менее важно уметь рассказывать эти истории. Мы очень гордимся тем, чего мы достигли в нашей культуре радости. Но мы еще далеки от финала. Мы постоянно экспериментируем и пробуем новые вещи – и решаем проблемы, с которыми нам приходится сталкиваться.