И после всего этого я только сейчас начинаю говорить о проблемах?

Да, у нас есть проблемы. На самом деле от нас с Джеймсом часто можно услышать, что у нас есть все из тех, что случаются в других компаниях. Это небольшое преувеличение. Как я уже говорил, наш телефон не разрывается от звонков с жалобами на нашу продукцию – на самом деле звонки практически никогда не связаны с проблемами.

Однако нашей целью не является устранение самой возможности появления проблем. Если бы у нас в действительности никогда их не было, это означало бы, что мы прекратили экспериментировать, а значит, перестали расти и учиться. Лишь в таком случае мы бы перестали делать ошибки.

О каких проблемах я говорю? Вы знаете их наперечет: новый сотрудник, который не может адаптироваться; сплетни; незавершенные сделки; разные взгляды партнеров по паре на то, как должна быть выполнена работа; член команды, который двигается быстрее, чем его партнер; член команды, который отстает от своего партнера; член команды, который доминирует в разговорах; член команды, который почти всегда молчит, даже когда он беспокоится; сотрудники, думающие, что заслужили повышение только потому, что они уже давно с нами; сотрудники, которых следует повысить, но не получается, потому что их почему-то не отметили другие сотрудники в нашей системе обратной связи…

Menlo – не совершенство. Наш код не застрахован от ошибок. Наши проекты все еще могут расстраивать некоторых пользователей. Наши процессы не всегда идеально отточены для каждой фазы проекта. Наша кривая обучения не настолько гладкая, как бы хотелось. Наша практика набора новых сотрудников упускает хороших людей, а иногда мы выбираем неподходящих, которых потом держим у себя дольше, чем следовало бы. Иногда отношения внутри команды ухудшаются. Если чья-то работа не соответствует ожиданиям команды, мы можем сообщать об этом намеками, а не напрямую. Иногда мы ведем себя слишком прямолинейно и забываем поставить себя на место слушающего или подумать о том, какова может быть наша собственная роль в трудной ситуации. Несмотря на все наши разговоры в большом открытом пространстве, у нас все равно может проявляться опасное влияние токсичных сплетен. Всем этим я хочу сказать, что мы – люди. Пожалуйста, простите нас.

Когда происходит любая из таких ситуаций, возможно, нашим самым важным отличием является то, что мы понимаем проблему и она беспокоит нас достаточно сильно, приводя к попыткам найти решение. Эти проблемы не считаются проблемами, которые должно разгребать только руководство. Сотрудники не ждут, пока босс предложит решение, они с уверенностью самостоятельно пытаются найти выход (в большинстве случаев).

Я также предполагаю, что, хотя у нас может быть такое же количество проблем, как у любой другой компании, у них все-таки иной масштаб. Это имеет огромное значение. Когда мы видим проблему и исправляем ее, пока она маленькая, мы все чувствуем воодушевление.

 

Реальные проблемы в Menlo

Если заставить меня подумать о какой-то конкретной проблеме, которую мы все еще систематически и эффективно решаем, я могу довольно быстро вспомнить несколько таковых. Первая – это инфекционные заболевания. Хотя на каждом столе стоит антибактериальный гель, сезон гриппа для менлониан – серьезное испытание. Это один из основных недостатков нашего открытого пространства и парной работы. Еще одна проблема связана с посудомоечной машиной. Один из недостатков большого общего пространства – сложно решить, кто должен загружать и разгружать посудомоечную машину. Серьезно. Прямо как дома, есть люди, которые делают это, не будучи обязанными, а есть и другие, которые сидят и позволяют остальным работать. У нас когда-то существовала должность «Menlo-мамы», и хотя она отлично работала, такое решение не казалось нам рациональным или профессиональным.

Это небольшие проблемы, но мы также должны продолжать проводить эксперименты в отношении некоторых ключевых вопросов для укрепления нашей команды. Ниже указаны некоторые из текущих трудностей и проблемных областей Menlo.

Повышения. Мы до сих пор не выработали систему, которая бы нас всех устраивала. Это все еще происходит слишком бессистемно. То, что мы имеем, лучше, чем все, что я видел за свою карьеру, но все еще недостаточно хорошо. Самая прекрасная вещь в данной проблеме заключается в том, что команда должна решать ее, а не просто жаловаться, что система работает не так эффективно, как хотелось бы. Наши оценки – это оценки коллег, организованные членами команды, которые хотели бы получить обратную связь. На данный момент у нас есть три градации зарплат для каждого из пяти различных уровней (младший сотрудник, консультант, старший консультант, руководитель и старший руководитель). Наша задача – найти более последовательный подход, который будет честным и понятным для каждого. Если кто-то захочет повысить свою зарплату, переместившись от младшего сотрудника третьего уровня до консультанта первого уровня, это не должно быть чем-то неопределенным или непоследовательным. Команда собирается на «Ешь и учись», чтобы обсудить это и найти лучший способ, позволяющий обеспечить согласованность наших усилий, чтобы процесс не выглядел как тупая стандартная ежегодная оценка сотрудников отделом персонала.

Рост. Поскольку Menlo растет, мы должны изменять и адаптировать наши системы, наши методы и даже то, как мы проводим свое время, когда дело доходит до инструктажа. Я заметил, что у нас есть несколько мифов, имеющих отношение к нашему текущему размеру, – они не выжили бы долго, когда мы были меньше. Например, однажды я слышал, как один член команды задает вопрос, на который я знал ответ. Когда коллеги предложили спрашивающему обратиться непосредственно ко мне, он сказал: «Я не могу говорить с Ричем. Он же СЕО». Черт! Еще одна проблема растущей компании заключается в том, что новички думают, будто у них нет равного права голоса с более опытными членами команды.

Расстояние. Наша система работает очень хорошо, когда клиенты находятся в непосредственной близости, и куда меньше подходит для заказчиков, которые географически удалены от нас. Работая с последними, мы установили практику личных встреч по меньшей мере раз в месяц. Чтобы свести к минимуму дорожные трудности как для нас, так и для них, мы чередуем визиты сторон, и в результате в год каждая совершает по шесть поездок. В промежутках мы постоянно экспериментируем с электронными возможностями. На данный момент наша любимая система – Google Hangout.

Сапоги для нашей команды. Вы, вероятно, слышали старую поговорку о сапожнике без сапог. В Menlo мы делаем множество разных технических вещей для поддержки нашего бизнеса, например строим и улучшаем наш сайт. Мы также играем с идеей создания нескольких собственных инструментов для программного прототипирования, чтобы сделать процесс разработки приложений для iPhone и iPad проще и быстрее. Очевидный источник таланта для таких внутренних технических проектов – наша собственная команда. Но исторически было доказано, что это сложно для нас. Мы настолько привыкли рассматривать наши внутренние рабочие потребности в качестве своего рода «скамейки запасных», что зачастую они рассматриваются как проекты второго сорта. Мы провели несколько экспериментов, но до сих пор не справились с этой проблемой.

 

На что похожи чрезвычайные ситуации в Menlo?

Как я уже упоминал, в последний раз у нас была чрезвычайная ситуация с клиентом в 2004 году. Мы работали над информационной системой для отделения трансплантологии. Как-то в субботу в клинике появился орган для пациента, информацию о котором было невозможно получить из созданной нами системы.

Наш коммутатор раскалялся от неистовых звонков, а вся больница искала запись. В конце концов они смогли дозвониться домой одному из программистов, который вручную отыскал данные и тем самым спас день и пациента. Этот опыт встряхнул нас, и какое-то время мы даже рассматривали возможность использования пейджера, чтобы знать наверняка, что в дальнейшем мы сумеем немедленно реагировать на подобные чрезвычайные ситуации. Но с учетом того, что мы больше не сталкивались с проблемами такого масштаба и срочности в течение следующих десяти лет, мы не стали ничего делать.

Более привычная для нас ситуация повышенной готовности случается, когда происходит что-то значительное с курсом или состоянием бизнеса. Такие моменты обычно имеют место, когда в нашу систему не приходят новые клиенты, в то время как другие проекты сворачиваются. Это было особенно заметно в 2008 году, когда ударила Великая рецессия. Мы так и эдак пытались раскачать клиентов, чтобы они снова начали работу по застопорившимся проектам. Мы проводили мозговые штурмы по разумным стратегиям ценообразования, которые не связывали бы нас в долгосрочной перспективе. Мы изобрели гибкие скидки, предлагая нашим клиентам сбросить 25 процентов, если мы сможем определять их недельный бюджет на основе доступности наших ресурсов. В случае если у нас будут свободные сотрудники, мы сможем увеличить команду, работающую над их проектом, на установленное количество, а если нам понадобится дополнительный персонал для работы над заказом другого клиента, мы заберем этих сотрудников и переведем туда. Двое наших основных заказчиков приняли данную модель. Наш доход от отдельных клиентов сократился, но повысилась занятость команды, так что мы смогли в те сложные времена обеспечить работой всех сотрудников.

В жестких экономических условиях мы также попытались начать взаимодействие с некоторыми клиентами, с кем при других обстоятельствах, скорее всего, не согласились бы работать. Одним из таких клиентов была частная предпринимательница, чья компания устраивала соревнования собак по аджилити, и она нуждалась в программном обеспечении, чтобы отслеживать данные по всей стране. Мы понятия не имели, что этот ее заказ и все последующие приведут к установлению таких замечательных отношений с клиентом, поскольку обычно работали с куда более крупными компаниями.

Еще одна чрезвычайная ситуация случилась, когда в апреле 2011 года в начале второго квартала экономика снова заработала – как будто кто-то повернул кран. Клиенты, которых мы терпеливо ждали с начала 2008 года, неожиданно снова изъявили готовность нажать кнопку «Старт» на своих проектах – и они не хотели ждать. У меня тогда сложилось впечатление, что большие корпорации, из страха копившие деньги, вдруг получили зеленый свет для возобновления технических проектов и решили потратить все и сразу.

Поскольку на ранних стадиях большинства наших проектов требуются антропологи высоких технологий, в перспективе у нас ожидалась нехватка людей, нужных нам для всех начавшихся одновременно проектов. Мы сразу же взяли на работу нескольких человек из нашего резерва, дополнили их антропологами высоких технологий и отправили трудиться. Мы также приняли несколько быстрых решений по найму новых сотрудников, взяв среди прочих жену одного нашего программиста, которая случайно оказалась в офисе в тот день. Это было безумное, очень напряженное время. Мы с волнением наблюдали, как быстро команда адаптировалась к такому неожиданному ускорению. И, конечно, наш парный подход подразумевал, что мы можем гарантировать качество во время этой фазы. Я очень гордился тем, как развернулась моя команда в стремлении стать хорошими учителями для всех, кто недавно присоединился к нам, а также гордился новыми сотрудниками, проявившими себя как прилежные ученики.

Некоторые характеризуют данные разновидности кризисов как «проблемы, которые хорошо иметь». Хотите мое мнение? Хорошие проблемы хороши на первые пять минут, а затем они становятся просто проблемами, пока вы их не решите.

 

Роль критики

У каждого руководителя есть несколько главных критиков, которые слушают все его разглагольствования и истории, а затем вбивают сваи в большие зияющие дыры его аргументов и возлагают на него неловкую ответственность.

Вы надеетесь, что если то, что вы делаете, ошибочно, раздражает кого-то или идет вразрез с культурой, это доведут до вашего сведения – и чем раньше, тем лучше. Будучи СЕО в небольшой компании со строгой культурой, я всегда получаю немного приукрашенную форму истины. Это естественно для человеческой природы – отсеивать часть фактов, когда вы говорите с боссом. Моей первой линией защиты против этой ограниченной системы сбора информации было решение поместить свой стол в ту же комнату, где сидят остальные сотрудники. Таким образом я смог слышать все их разговоры.

Мне нужны честные критики, и мне повезло: у меня в команде есть несколько таких человек. Возможно, у многих из вас не так, но в моей команде работают члены моей семьи: моя жена Кэрол и мои дочери. Семья обычно без колебаний высказывает мне свое честное мнение. Однако они не единственные. Два моих бизнес-партнера, Джеймс и Боб, и еще один бывший партнер и друг, Том, всегда готовы поделиться со мной своими соображениями.

Наконец, некоторые члены нашей команды прекрасно умеют озвучивать мнение большинства, потому что знают, что за критику не будет расплаты. Я вспоминаю время, когда мы обкатывали идею создания в нашем офисе инкубатора для стартапов. На мой взгляд, у нас бы это отлично получилось, и немаловажной частью той идеи была возможность выращивания новых клиентов для Menlo, которым, когда они разрастутся, понадобится команда разработчиков программного обеспечения. Я думал, это будет отличная ступень для нашего роста.

Кили, Роб и Джефф думали иначе и сказали мне об этом прямо посреди встречи. Они заронили сомнения в головы присутствующих во время той части моей презентации, когда я отвечал на вопросы. Их опасения показались мне необоснованными, они даже разозлили меня тем, что не захотели принимать мою великолепную новую идею (тем более что это было сделано на глазах у всей команды). Я отвечал как мог, но быстро понял, что они в любом случае отвергнут идею. Они беспокоились насчет того, что этот эксперимент может нанести ущерб нашей культуре таким образом, который мы не сумеем полностью контролировать, потому как мы не можем с уверенностью ожидать, что новая компания в нашем пространстве будет разделять нашу систему убеждений. Тем не менее мы все-таки решились и запустили первый эксперимент по выращиванию одной компании. Оказалось, что мои оппоненты были правы. Все прошло не так плохо, как они боялись, но и не так хорошо, как предполагал я. Лучшей частью всей истории стал тот факт, что эти трое не побоялись высказаться против. Все мы получили хороший урок – и я в том числе.

В атмосфере доверия критик может встать за штурвал и выровнять корабль, когда он начинает сбиваться с курса.

Иметь честных критиков – это как обладать хорошей проблемой, даже если в тот момент так не кажется.