В начале своей карьеры, еще до Menlo, в том, что касается управления коллективом, я копировал моих наставников. Я проводил традиционные собрания с обзором текущей ситуации каждый понедельник в девять утра. Команда готовила доклады о положении дел заранее и была уверена, что я проводил добрую часть своих выходных, просматривая переданные мне материалы (что я в действительности делал редко). Во время совещаний мы сидели за большим столом в конференц-зале и слушали доклады каждого из присутствующих. Обычно это были ответы на стандартные вопросы: «Чего вы добились на прошлой неделе? Вы опережаете или отстаете от своего графика? Что вы станете делать, чтобы наверстать упущенное?»

Такие разговоры нельзя было назвать продуктивными. Могу уверить вас, никто не хотел присутствовать там. Большинство членов команды хранили молчание, пока их коллеги делали доклады. Единственным личным интересом каждого, кто посещал собрания, было выяснить, есть ли люди, которые отстали еще больше, чем они сами, и убедиться, что у кого-то дела идут действительно плохо. Если такие люди находились – значит, выходные не будут разрушены попытками догнать всех остальных.

Однажды в понедельник утром меня неожиданно задержали дома важные семейные проблемы, и у меня не было возможности позвонить и предупредить команду, что я опоздаю на собрание. Когда я приехал на работу в тот день, я спросил, до сих пор ли на месте команда. «Ну, – сказали мне, – типа того». Мои подчиненные собрались в конференц-зале в 9:00 и начали болтать о прошедших выходных, ожидая моего прихода. Около 9:25 они поняли, что я не приду. Еще через десять минут они решил вернуться к работе. Потребовалось тридцать пять минут, чтобы собрание так и не началось.

Это открыло важную истину: подобные мероприятия не нужны. Если у вас есть запланированные встречи с подчиненными и они ведут себя примерно так, как я описал, – смело отменяйте. Мои сотрудники ясно давали мне понять, что эти мероприятия не имеют для них значения. Они были там только потому, что так сказал босс.

В Menlo мы убрали непродуктивные, безрадостные собрания из рабочего процесса. Мы заменили правила, бюрократию и иерархию предсказуемыми ритуалами, церемониями и рассказыванием историй. Эти события имеют четкую структуру, и каждый участник точно знает, чего от него ожидают. Все понимают, с какой целью проводятся встречи, каковы личные обязанности каждого и как именно принимаются и документируются решения.

Типичная корпоративная бюрократия использует правила, чтобы ограничить обмен информацией и полномочиями по принятию решений. Она устанавливает границы, которые нельзя пересекать. Большинство сотрудников компании делают вывод, что им не позволено принимать участие в том-то и том-то, потому и не принимают. Несмотря на то что у нас достаточно строгие правила, касающиеся наших ритуалов, рассказывания историй и артефактов, они принимаются с уважением благодаря нашей общей системе убеждений. Наши правила заряжают нашу культуру энергией, а не воруют ее.

 

Ежедневный стэндап

[25]

Вместо непродуктивных еженедельных собраний с отчетами о состоянии дел мы ввели стэндап-ритуал. Он происходит каждый день в 10:00 независимо от того, кто находится в помещении, и он всегда проходит одинаково – не важно, присутствуем ли там мы с Джеймсом или нет. Ритуал почти всегда занимает тринадцать минут или чуть меньше, даже если в нем принимают участие пятьдесят-шестьдесят человек.

Вся команда в сборе для ежедневного стэндапа

В десять утра раздается сигнал со стороны доски для игры в дартс, означающий, что пришло время для ежедневного стэндапа. Все поднимаются со своих мест и собираются в неровный круг, чтобы сделать доклад перед группой. Кто-то берет шлем викинга и начинает собрание. Пары держат шлем и описывают то, над чем они работают и где им может понадобиться помощь. Потом шлем переходит к другой паре – и так по кругу. Последняя пара заканчивает доклад словами: «Будьте там поосторожней». На этом ежедневный стэндап заканчивается.

Семидолларовый пластиковый шлем викинга стал символом Menlo. Согласно принципу веселья с целью, мы используем именно этот артефакт, потому что два рога на шлеме весьма облегчают паре выступление: каждый держит один из рогов. Шлем-артефакт имеет серьезное предназначение, он обеспечивает порядок наших стэндапов, а также позволяет поддерживать определенный уровень непочтительности. И да, каждый раз находится кто-то, кто надевает шлем на голову. Однажды это сделал и я – для своего профайла в газете Menlo.

Ритуалы нужны, чтобы укреплять культурные ценности. Наши стэндап-собрания демократичные и открытые, и здесь у каждого есть право голоса. Никто не ведет собрание. Смысл такого мероприятия заключается в том, чтобы оно было важным для всех, а не только для руководства. Члены команды говорят на этих собраниях ровно столько, сколько им кажется нужным. И когда подходит ваш черед, вы можете даже промолчать. В разные дни у кого-то больше информации, которой хочется поделиться, у кого-то меньше. Существует также фактор вежливости, о котором, кажется, и не нужно напоминать: не болтайте слишком долго.

 

«Эй, Menlo!»

Когда мы общаемся друг с другом внутри компании, мы не используем e-mail или другие формы электронной связи. Многие работники традиционных офисов тратят часы своего рабочего времени, проверяя почту, и потому часто работают непродуктивно. Мы придумали гораздо более эффективное средство коммуникации, которое назвали «высокоскоростной голосовой технологией».

Ее аппаратная часть поступает предустановленной: это голосовые связки, язык тела, тоновые модуляции, движения бровей и выражения лица. Кроме того, приемник оснащен барабанными перепонками и умно сконструированным слуховым нервом, стимулирующим мозг.

Чтобы продемонстрировать эту революционную технологию связи посетителям фабрики, я выбираю любого менлонианина, например Эмили – одного из наших менеджеров проектов, и говорю: «Эй, Эмили!»

«Да, Рич?» – мгновенно отвечает она, устанавливая со мной зрительный контакт через всю комнату. Таким простым обменом я демонстрирую нашим посетителям, как с помощью «высокоскоростной голосовой технологии» можно организовать встречу. Со всей вежливостью я благодарю Эмили, и встреча заканчивается.

Такой обмен не затрагивает и не прерывает больше никого. Честно говоря, никто на него не обращает внимания. Мозг оснащен удивительным фильтром. В частности, активатор серого вещества, стимулирующий мыслительную деятельность, отлично работает, позволяя нам не обращать внимание на разговоры, которые нас не касаются. Будучи ребенком, я всегда поражался тому, что мой отец способен сидеть в своем любимом кресле в гостиной, скрывшись за вечерней газетой и не слыша ничего из того, о чем мы говорили, – до тех пор, пока один из моих старших братьев не упоминал, например, о своих планах в ближайшее время поехать в Толедо с друзьями. «Куда вы собираетесь и зачем?» – тут же спрашивал отец, опустив свой щит из газеты. «Получается, – думал я, – что он постоянно слушал разговор?» Это было исключено. Как поется в старой песне Саймона и Гарфункеля: «Человек слышит то, что он хочет услышать, и игнорирует все остальное». Вот как работает активатор серого вещества.

Несмотря на почти комическую простоту устроенной мною и Эмили «встречи», она резко контрастирует с большой проблемой нахождения времени для общения, которая существует в большинстве компаний. Если говорить понятиями «бережливого производства», этот пример отлично демонстрирует устранение лишних движений. Я организовал совещание, она на него пришла, мы поговорили и вернулись к работе – и все это меньше чем за семь секунд. Не надо резервировать конференц-зал, синхронизировать календари, обмениваться бесконечными письмами с обсуждением времени, удобного нам обоим. На самом деле для нашей встречи не нужно вообще совершать движения – достаточно небольшого поворота шеи и визуального контакта.

В культуре, которая понимает полезность шума, созвать совещание всей компании примерно так же просто, как и организовать личную встречу. Мне достаточно просто крикнуть: «Эй, Menlo!»

«Да, Рич?» – почти в унисон ответит мне команда. Буквально за пару секунд в офисе наступит полнейшая тишина. Вот так просто начать совещание со всеми сотрудниками компании. Завершив наше обсуждение за несколько минут, я поблагодарю людей (это обычно означает окончание совещания), и каждый вернется к своей работе. Мы используем данную систему, чтобы, например, рассказать хорошие новости. Я обычно кричу «Эй, Menlo!» после подписания контракта с новым клиентом. Команда радостно приветствует это событие, кто-то иногда задает вопрос или два, а затем все возвращаются к работе. На протяжении дня вы можете услышать разные варианты таких незапланированных встреч. Если кто-то хочет поговорить с одним человеком, вызов звучит не очень громко, например: «Эй, Джеймс!» Или кто-то может крикнуть: «Эй, гобстопперы!», чтобы привлечь внимание команды, работающей над проектом Gobstopper.

 

Не просто шум, а постоянное общение

Работа в парах создает очевидный и непрекращающийся повод для разговоров. Партнеры должны научиться размышлять вслух и быть активными слушателями, потому что в Menlo разговоры происходят постоянно – с начала и до конца дня.

Поскольку в парной среде разговоры необходимы, наше пространство заполнено шумом работы. Он заряжает энергией и создает поводы для новых разговоров в парах и по всему помещению. В противоположность этому, тихие рабочие места имеют тенденцию к самоусилению тишины. Наше воспитание говорит, что мы не должны мешать людям, работающим в полном молчании. Типичный офис с ячейками просто увеличивает стереотипную социальную неловкость интроверсии, а не извлекает выгоду из ее преимуществ.

Большинство посетителей думают, что работать в Menlo – и, следовательно, в парах – могут только экстраверты. Хотя я не эксперт в личностных характеристиках, большинство членов моей команды на вопрос о самоидентификации ответили, что они интроверты. И у меня есть несколько возможных объяснений:

• интроверсия поддерживает глубокое мышление, необходимое для решения сложных задач;

• интроверты предпочитают меньшее количество, но большую глубину отношений;

• зачастую интроверты более хорошие, активные слушатели.

В среде Menlo происходит постоянное общение, оно способствует нашей эффективной работе и помогает делать четкие выводы.

 

От разговоров к отношениям, от отношений к ценностям

Общение помогает решать проблемы по мере их возникновения. Когда мы используем разговор в качестве строительного материала для наших ритуалов встреч, мы действительно начинаем функционировать как единая команда.

Отличный пример показывает Zingerman’s Roadhouse, ресторан на западной стороне Анн-Арбора. Zingerman’s славится едой, обслуживанием и культурой. Ресторан проводит еженедельные летучки, на которых встречаются все его сотрудники – от официантов до руководства, – чтобы в течение часа совместно обсудить бизнес. На одной из таких сессий возник вопрос о слишком высокой стоимости уже проданных товаров. Посудомойщик указал, что каждый день выбрасывается много картофеля фри. У него была уникальная должность, позволяющая отслеживать количество отходов, – в конце концов, кто еще обладает более полной информацией об отходах, чем посудомойщик?

Начав обсуждение, команда Zingerman’s Roadhouse придумала изящное решение, в то же время не расходившееся с их восприятием объема порции. Они вдвое уменьшили количество картофеля в порции, тем самым сократив расходы на проданные блюда, но при этом стали предлагать бесплатную добавку, чтобы ценность блюда не упала в глазах клиентов. Посетителям очень понравилась идея, хотя в дальнейшем большинство из них никогда не просили добавку. Количество отходов сократилось.

С помощью непрерывного общения мы с Джеймсом собирались построить глубокие отношения в команде, по-настоящему принять изменения и на самом деле выполнить значимые вещи. Мы хотели вместе пройти через сложные разговоры, делая предметом этих разговоров проблемы, а не людей, обсуждающих проблему.

Разговоры, которые воспринимаются, как если бы собеседники сидели по одну сторону стола, работая вместе над общей целью, чрезвычайно важны для налаживания отношений. Я вспоминаю времена, когда наша автоматизированная среда тестирования модулей, важная часть метода контроля качества, требовала не тридцать минут, а куда больше, на завершение сеанса всякий раз, когда мы запускали ее для проектов крупнейших клиентов. Наши программисты сокрушались: это было изнурительно, поскольку тесты приводили к остановке определенных процессов на время, пока не закончится сессия. Клиенты хотели, чтобы мы посвящали все свое время улучшению характеристик, не совершенствуя при этом инструмент тестирования, который даже не поставлялся с продуктом.

Я попросил команду посчитать, сколько часов мы могли бы потратить на разработку характеристик, если бы не теряли это время каждую неделю из-за медленного процесса тестирования модулей. Вооружившись полученной информацией, клиент понял бы, как проблемы производительности влияют на наиболее ценную в его глазах вещь: совершенствование характеристик. Когда работа была выражена в цифрах, которые клиент мог сопоставить с собственными приоритетами, было нетрудно начать серьезный разговор о тестировании. Сейчас я пишу текст, а тем временем выполняется более 26 000 тестов модулей – и это происходит меньше чем за 10 минут. Мы достигли такого продуктивного результата, после того как устроили осмысленный разговор между инвестором и технической командой.

Если вы можете вовлечь две стороны вашего бизнеса (например, административные и производственные команды или разработчиков и клиентов) в регулярное и здоровое общение, в процессе которого они будут чувствовать себя партнерами, – вы сумеете избежать жестокой войны конкурирующих ценностей.

 

Создайте пространство для случайных разговоров

Несколько лет назад наша команда решила, что промежуток времени от обеда до конца рабочего дня довольно утомителен без перерыва. Мы стали совершать прогулки ежедневно в три часа пополудни, и сейчас это уже традиция. В положенное время дня Джефф кричит: «На прогулку!» – а голос у него глубокий, громовой, благодаря ему Джеффа в шутку называют вице-президентом по «высокоскоростной голосовой технологии». Если в какой-то день Джефф отсутствует, его голос отлично копирует миниатюрная Лиза.

После этого вся команда встает, при необходимости набрасывает верхнюю одежду и идет на прогулку вокруг здания, чтобы размяться и сделать перерыв. Сначала я думал, что на улице люди получают возможность отойти друг от друга и поговорить о вещах, не связанных с работой. И хотя, скорее всего, так и было, однажды я, идя за сотрудниками, обратил внимание, что все так и остались в парах и продолжают обсуждение регистрационных карточек, над которыми мы тогда работали. Вот еще один пример случайного, но полезного и конструктивного разговора.

 

Ритуалы создают безопасные условия для овладения навыками

Одним из наиболее полезных ресурсов в любой отрасли является умение обсуждать сложные идеи с другими людьми. Ну-ка, насколько часто у нас есть возможность попрактиковаться в этом навыке, прежде чем мы сталкиваемся с необходимостью сделать доклад перед группой людей, о которых мы ничего не знаем? Неудивительно, что большинство боится публичных выступлений больше смерти.

Благодаря нашим ритуалам всем членам команды рано или поздно приходится держать речь перед группой. Было бы проще всякий раз полагаться на одних и тех же людей или всегда выбирать наиболее опытных и подготовленных докладчиков, но мы делаем ротацию, чтобы каждый сотрудник имел возможность попрактиковаться. Менлониане выступают друг перед другом на еженедельных организационных совещаниях, а также перед клиентами на еженедельных «Покажи и расскажи». Они делают доклады на местных конференциях на темы, которые интересны им и аудитории, а еще водят экскурсии по фабрике. Мы даже время от времени принимаем у себя местное сообщество мастеров тостов.

Наши ритуалы также поощряют здоровые дебаты. При создании чего-то инновационного обычно нет ясного пути, как прийти к желаемому результату. У каждого есть свои мысли о возможных решениях. Воодушевленная команда вежливо спорит, пытаясь найти лучший вариант. Мы применяем такой метод обсуждений на протяжении всего дня. У каждой пары случаются небольшие разногласия. Иногда споры обостряются (хотя всегда остаются под контролем), и возникает необходимость участия других пар и использования доски для записей. В большинстве других компаний обсуждения проводятся с помощью мессенджеров или электронной почты. В худшем случае эти письма превращаются в пассивно-агрессивный разговор, в котором порой забывается суть обсуждения. Программное обеспечение, создаваемое в таких условиях, не работает вообще, потому что конкурирующие части команды не в силах договориться о целостной картине – все кусочки функционируют по отдельности, но вместе не работают. Одним из ключевых элементов культуры радости является наличие между членами команды достаточного доверия друг к другу, чтобы спорить.

 

Оценка: предсказание будущего

Компаниям необходимо уметь предсказывать будущее. Какой доход нас ждет в следующем квартале? Сколько автомобилей мы сможем продать? Как много сделок мы заключим к февралю? Сколько времени займет постройка нового моста и во что нам это обойдется? Большинство ответов на подобные вопросы вращаются вокруг оценки – того, что можно сформулировать как «наши наиболее вероятные предположения на основе ограниченной информации».

Как правило, оценка является заботой руководства. После того как команда делает оценку проекта, руководство определяет, сколько времени есть на завершение задания, сколько можно потратить или как много товара надлежит продать в следующем квартале. Иногда руководство формально интересуется мнением команды, но в большинстве случаев для них попытка подчиненных произвести оценку – не более чем пустая формальность.

В Menlo оценки делает команда, которой предстоит выполнять соответствующую работу. Наш традиционный способ – открытое обсуждение, проводимое раз в неделю в группе. Менеджер проекта готовит необходимую информацию и графики, которые обсуждает команда. Каждая пара, назначенная для работы над проектом на этой неделе, получает комплект копий регистрационных карточек и лист с оценочными предположениями, разбивающими проект на часы, необходимые для его выполнения. Менеджер проекта зачитывает информацию с карточки, и каждая пара за столом обсуждает и обводит на листе какую-то оценку. Варианты выбора: два, четыре, восемь, шестнадцать, тридцать два или шестьдесят четыре часа для любого такого оценочного листа.

С помощью оценки мы просто ищем хорошее предположение. Если во время обсуждения пара партнеров решит, что другая пара способна сделать более удачную оценку, можно обратиться к ним с помощью «высокоскоростной голосовой технологии». Поскольку все, кто участвует в оценке, сидят за одним столом, все слышат и вопрос, и ответ.

Оценка – один из наших самых важных разговоров, так как команда обсуждает все потенциальные задания на предстоящую неделю. В конце этого ритуала менеджер проекта получает оценочные листы от всех пар. Каждая регистрационная карточка содержит несколько оценочных данных. Наша цель состоит не в том, чтобы все были согласны с оценкой. Мы понимаем, что у разных пар есть свои причины для разных оценок. Опыт, навыки, знание информации – все это может повлиять на решение. Однако во время данной процедуры вся команда имеет возможность увидеть картину целиком, а не только отдельные задания, выделенные кому-то.

Наши поборники качества также являются важными участниками ритуала оценки. Почему это важно? Большинство команд, отвечающих за качество, после завершения разработки имеют слабое представление, где могут находиться подводные камни. Некоторые полагают, что это уберегает от пристрастного отношения, но на самом деле командам контроля качества необходимо знать, где ожидались проблемы с кодом во время его написания. Принимая участие в ритуале оценки, команда контроля качества может услышать описание секции кода, которую будет сложно изменить, чтобы выполнить задание по регистрационной карточке. Если команда контроля качества станет задавать вопросы, это поможет ей определиться со стратегией для испытаний на следующей неделе. Если члены команды не совсем понимают информацию на регистрационной карте во время оценивания, они могут задать простой вопрос, например: «Как команда по контролю качества определит, что задание с карты выполнено?» Если ответы приводят к еще большей путанице, перед началом работ карточка переписывается.

Каждая организация должна предсказывать будущее на основе неполной информации. Делая это в группе, обсуждая все друг с другом вслух, мы в нашем процессе оценки создаем безопасные условия и уменьшаем страх перед неизвестным. Такой подход еще и развивает нашу способность к оцениванию масштабов новых проектов. Поскольку мы проводим этот ритуал еженедельно, команда редко когда тревожится из-за погружения в новые задачи.

 

«Покажи и расскажи»: где резина встречается с дорогой

В мире труда у любой задачи, решаемой командой, есть инвестор или спонсор. Этот человек не принимает непосредственного участия в работе, чаще он дает добро на ее выполнение и в большинстве случаев платит за нее.

Дома, например, если вам нужно покрасить комнату, вы можете нанять маляра. В этом случае вы инвестируете в проект, а маляр выполняет работу. И даже если вы решите проделать все самостоятельно, инвестором по-прежнему может быть кто-то другой. Если я крашу комнату дочери, обычно инвестором выступает жена, а моя дочь является конечным пользователем покрашенной комнаты.

Инвестор имеет мнение относительно того, каким окажется результат работы. В приведенном выше примере инвестор может представлять себе, как будет выглядеть комната. Но маляр также имеет свои соображения о результате. В благоприятном случае эти две картины совпадают, но иногда бывает наоборот. Слова и образцы красок не производят того же эффекта, как реальный вид покрашенной комнаты. Я не понимаю, в чем разница между «грязно-белым» и «китайским белым», когда моя жена описывает желаемый цвет.

В Menlo мы совмещаем две эти противостоящие мысленные картины в еженедельном ритуале с участием клиентов, который мы называем «Покажи и расскажи». В «Покажи и расскажи» команда, которая работает над проектом последние несколько недель, сидит и смотрит, как наши клиенты объясняют нам нашу работу. Если Тед и Роб занимаются созданием формы сайта, предлагающей напечатать книгу, клиент – представитель типографии – будет проверять работу, сидя вместе с ними за компьютером, переходя по всем закладкам сайта и представляя все, что видно Теду, Робу и любому другому, кто принимает участие в проекте. Такой подход совершенно ясно показывает, что каждая сторона осознает ту работу, которая была сделана, а также дает возможность понять, совпадают ли представления о результате у инвестора и команды. Мы изменили направление традиционного подхода «Покажи и расскажи», чтобы убедиться, что наш заказчик активно участвует в разговоре, пока наша команда смотрит, слушает и отвечает на вопросы.

Одна из наиболее увлекательных встреч «Покажи и расскажи» произошла в самом начале нашей работы над программным обеспечением для проточного цитометра Accuri – комплексного медицинского инструмента, исследующего клетки путем возбуждения их с помощью лазера и сбора данных, представленных рассеянием лазерного излучения, которое отражается от клеток. Одной из наших первых задач было разработать простое приложение с тремя кнопками для включения, выключения и выхода. Когда пользователь щелкал мышкой по кнопке «Вкл.», на монтажной плате опытного образца загорался зеленый светодиод. После щелчка по «Выкл.» огонек гас, а нажатие кнопки «Выход» завершало работу программы.

Дженнифер, CEO компании Accuri и инвестор проекта, пришла на «Покажи и расскажи». Она рассказала нашей команде о программе и показала нам нашу работу. Система функционировала, как и было запланировано: «Вкл.», «Выкл.», «Вкл.», «Выкл.», снова и снова. Ничего особенного, на самом деле, не произошло, кроме того, что Джен вскочила со своего места и, радостная, пообещала показать результат на следующем совете директоров. Наша команда была смущена этой реакцией на такой простой результат.

Восторг Джен казался нам несоразмерным сложности задачи и усилиям, необходимым для ее выполнения. Но, как она объяснила, очевидное завершение такой простой задачи продемонстрировало огромный прогресс. «Я уже давно занимаюсь всем этим, – пояснила Джен, – и вы только что показали, что моя команда по разработке аппаратного обеспечения и моя команда по разработке программного обеспечения на самом деле общаются между собой, а ведь прошло всего две недели совместной работы в проекте. Это нереальный результат! Большинство компаний не получают подтверждения такого сотрудничества между командами месяцами или годами».

«Покажи и расскажи» является одним из важнейших инструментов взаимодействия. Клиент получает возможность обсудить проект с людьми, которые в действительности работают над ним. Люди, задействованные в проекте, видят и слышат реакцию клиента. Иногда он приходит в восторг, иногда не выражает эмоций, а бывает и так, что клиент оказывается разочарован или недоволен. Мы хотим, чтобы команда могла увидеть и почувствовать весь спектр эмоций непосредственного заказчика, а не ту интерпретацию его решения, которую потом опишет менеджер. Вся команда, работающая над проектом на текущей неделе, приходит посмотреть, как согласуются их участки работы с фрагментами, выполненными другими. Если случается любое расхождение между тем, что должно было быть, и тем, что на самом деле получилось, это открыто обсуждается сразу на месте людьми, которые непосредственно связаны с данной работой.

Иногда клиент говорит: «Ой, это то, что, по вашему мнению, мы имели в виду?» В других случаях мы слышим: «Да, это именно то, о чем я вас просил, но сейчас я вижу его и понимаю, что на самом деле нам нужно другое». Мы считаем оба варианта вполне приемлемыми, потому что придерживаемся тактики «скорее делайте ошибки» в качестве нашей основополагающей философии. Если мы наделаем ошибок и сразу их обнаружим, у нас будет шанс исправить их, пока они невелики и пока у нас есть время и деньги, чтобы внести изменения.

Общение между людьми чревато непониманием и не озвученными предположениями. Эти опасности становятся причиной большинства проблем во взаимоотношениях. Что одной стороне кажется очевидным, другая не может даже вообразить. Для нас единственным способом разрушить стену непонимания является собрание всех участников вместе и вовлечение их в структурированный ритуал, который включает в себя прикосновение к технологиям, лежащим в основе разработки.

 

Игра в планирование: форсирование сложного выбора

Начало большинства бизнес-проектов напоминает выход в море лодки: с нее просто снимаются швартовые канаты – и все ждут, наблюдая за тем, как ее подхватывают волны и медленно относят от берега. При запуске большинства проектов вы задаете бюджет и временные рамки, а также определяете размер и состав команды. А затем приходят животрепещущие вопросы: «С чего начать? Какой наш план? Как люди, выполняющие работу, организуют ее?»

Как и кажущийся простым спуск лодки на воду, начало проектов часто является непростой задачей для большинства компаний, но поддерживать нужный курс после запуска – еще сложнее. Многие проекты дрейфуют в море неопределенности, после того как заказчики теряют нить, позволяющую отслеживать прогресс, а у команды начинаются проблемы с тем, чтобы держать всех в курсе событий. Этот все возрастающий недостаток информации направляет лодку прямо на скалы – проект теряет поддержку руководства. Как только это происходит, он рушится и тонет.

В Menlo мы отслеживаем продвижение проекта вместе с клиентами с помощью наших еженедельных игр в планирование. Используя технику «Оригами планирования» (которую мы подробнее рассмотрим в ), менеджеры проектов отображают курс продвижения наших клиентов, выкладывая на листы планирования регистрационные карточки. Они обозначают требующееся на работу время, определенное в более ранних оценочных ритуалах, в то время как листы планирования представляют общее количество времени в рабочей неделе.

Это простое упражнение облегчает проведение наиболее важных разговоров и принятие клиентом решений о поддержании курса проекта. Типичный проект не управляется одним человеком. Отдел исследования и разработок имеет свой набор приоритетов, высшее руководство – свой, а отделы маркетинга, продаж и поддержки клиентов – еще какие-то свои приоритеты. Все эти противостоящие точки зрения следует согласовать друг с другом, чтобы во время групповых обсуждений можно было совместно определить конечные наиболее разумные приоритеты.

На таких еженедельных встречах четко и однозначно прорабатываются основные вопросы управления проектами. Что у нас есть на входе и что должно быть на выходе? С чего начать? Что потом? Что входит в план этой недели? Что реально отложить? Что не может ждать? Есть ли менее дорогой способ выполнить данный элемент? Ничего ли не упущено? Нужно ли нам это? Все вышеперечисленные, а также многие другие вопросы следует совместно обсудить клиенту и нашему менеджеру проекта. Часто инвестор приводит с собой других людей, которые представляют противоположные мнения в компании-заказчике. К моменту завершения планирования приоритеты оказываются обозначены. Все всё осознают. Сложенные соответствующим образом регистрационные карточки либо располагаются на листах планирования – таким образом обозначая допуск к работе, – либо отложены в сторону. Все просто и ясно.

Работа над игрой в планирование: раскладывание регистрационных карточек на листы бумаги, соответствующие реальным часам работы

Игра в планирование – это еженедельная дискуссия, и она не всегда протекает легко, но наши ритуалы планирования упрощают общение. Ни у одной проектной команды никогда не было возможности дождаться поступления полной информации. Тем не менее мы должны принимать решения. И лучше, когда это делается группой людей в ходе совместной беседы, а не каким-то уставшим менеджером проекта, сидящим в пустом кабинете поздно вечером.

 

Доска авторизации работ: свобода через тиранию

После завершения игры в планирование менеджер дает одну неделю на работу над выбранными регистрационными карточками каждой паре, участвующей в проекте. Такое распределение заданий никогда не происходит устно или по электронной почте, оно выполняется с помощью одного из самых известных артефактов нашего офиса: доски авторизации работ.

Такие доски бросаются в глаза любому случайному посетителю, потому что они выглядят достаточно упорядоченными и встречаются повсюду в рабочем пространстве. У каждого отдельного проекта есть своя доска авторизации работ – прямоугольная матрица, заполненная приколотыми к стене регистрационными карточками. Каждая колонка в матрице проекта представляет пару сотрудников, работающую на этой неделе над проектом, а также карточки, относящиеся к данной паре на следующие пять дней. Каждый горизонтальный ряд – это день недели. Имена людей в парах указаны на заглавной карточке вверху колонки.

Члены команды смотрят на доску авторизации работ. Она понятна каждому, кто изучает этот артефакт: какие члены команды за какое именно задание ответственны в каждый конкретный день работы над данным проектом

Наиболее прекрасным в этих старомодных визуальных дисплеях Menlo является то, что в них нет никакой двусмысленности. Каждая пара знает, над каким проектом она работает на текущей неделе и что нужно сделать по плану за следующие пять дней. Это полная тирания. Такое утверждение может показаться смешным применительно к одной из самых демократичных компаний в мире, я знаю. Но именно здесь свободой нашей культуры действительно приходится пожертвовать. Напарники могут продолжать заниматься работой, которую они любят, и никто не будет заглядывать им через плечо и спрашивать: «Ну, как оно там? Продвигается?» Им не нужен такой контроль.

У каждой команды есть разумный объем запланированной работы, основанный на ее собственной оценке. Напарники работают над задачами последовательно, сверху вниз, сосредоточивая все внимание только на одной карточке за раз, пока не застрянут или не закончат. В любом случае пара переходит к следующей карточке в своей колонке. Если они завершат работу над своими карточками раньше запланированного, то предлагают помощь другой паре, взяв карточку из их колонки. Если к тому времени уже справились все, данная пара может переключиться на карточки, приколотые под отдельным индексом и представляющие будущие приоритетные задачи, выбранные клиентом во время планирования. Такая система помогает сотрудникам непрерывно работать всю неделю в соответствии с установленными заказчиком приоритетами.

Не нужно думать, что этот подход может применяться только в командах программистов. Некоторые сотрудники Menlo используют точно такую же систему и дома: они вешают подобную матрицу на холодильник, чтобы организовать обязанности детей. Джефф Шокс, патентный поверенный из Сан-Франциско, использует собственную версию такой доски, чтобы организовать работу своей команды. Вы можете найти подобные системы и в производственных компаниях – даже таких больших, как Toyota.

 

Точки-липучки: текущий отчет о ходе работ

А что если бы у вас появилась возможность мгновенно узнать о ходе выполнения проекта – в любое время дня и ночи, без необходимости собирать совещание и разговаривать с каждым сотрудником? Звучит нереально? Только не в Menlo. После тридцати секунд объяснений любой человек с улицы сможет сделать доклад о состоянии проекта Menlo, определив, какие пары выбились вперед, какие остаются позади и какова общая производительность проектной команды в сравнении с графиком работ на эту неделю. Наблюдательный человек – без взаимодействия с людьми, выполняющими работу, – сможет даже определить, какие пары сталкиваются с большими трудностями во время работы над своими регистрационными карточками, нежели другие. Разноцветные точки-липучки расскажут все.

Каждая отдельная регистрационная карточка, над которой работают в Menlo, имеет собственный структурированный жизненный цикл. Как только двое сотрудников начинают работу над карточкой, они крепят на нее желтую точку. Когда пара думает, что закончила работу, она просит антрополога высоких технологий быстро проверить, соответствует ли сделанное тому, что написано на карточке.

Если все выглядит нормально, на карточке появляется метка в виде оранжевой точки, которая говорит: «Мы думаем, что мы закончили». Оранжевая точка – это сигнал для наших поборников качества о том, что работу по карточке нужно проверить. Пара из группы контроля качества разговаривает с парой программистов, работавших над карточкой, и все четверо проверяют выполненную работу, что напоминает мини-версию «Покажи и расскажи». Если команда контроля качества после проверки остается довольна результатом, пара может продвигаться дальше, зная, что работа по карточке закончена.

Важный разговор между командой, которая выполняла работу по карточке, и парой поборников качества, принимающей сделанное, – это увлекательное сотрудничество. Существует вероятность возникновения разногласий и даже споров. Тем не менее все знают, что реальная цель заключается в подготовке по возможности наилучшего результата для предстоящей встречи с клиентом в стиле «Покажи и расскажи».

В отличие от моей прежней жизни, когда команда по контролю качества начинала проверку работы программиста через месяцы после завершения кода, поборники качества в Menlo садятся прямо за стол к сотрудникам (и заработные платы у них, кстати, одинаковые). Пары, отвечающие за качество, имеют возможность все время находиться рядом и принимать участие в каждом разговоре. Как только они дают добро по какой-то карточке, работа продолжается.

Законченные этапы помечаются зеленой точкой, которая ставится над оранжевой. Если качество работы неудовлетворительное, над оранжевой помещается красная точка, которая сопровождается пояснением команды по контролю качества на зеленой бумажке, которая крепится к доске за основной карточкой. Пара, работавшая над нею, должна будет вернуться к этому этапу в ближайшее удобное время, поставить еще одну желтую точку над красной – и, таким образом, цикл начнется снова.

Длинная вереница точек растягивается через доску и движется вниз день за днем. Если мы правильно определили, где должны быть в каждый конкретный день, мы видим только оранжевые и зеленые точки над строками при отсутствии желтых. Если несколько желтых точек все-таки появятся, сразу станет понятно, кому в течение недели может понадобиться помощь от других пар. Сотрудники, на чьих карточках уже есть оранжевые и зеленые точки, скорее всего, будут помогать тем, кто остался позади.

 

Визуальные артефакты способствуют сотрудничеству

Мы размещаем напоминания о специфике нашего рабочего процесса и о нашей культуре в открытых местах, где каждый может увидеть их. Используя для этого стены, мы успешно избегаем чумы «с глаз долой, из сердца вон».

Если мы обсуждаем что-то важное и у нас есть большая наглядная схема на стене (или на доске, или на лекционном блокноте), которая относится к нашему разговору, мы можем встать и начать убеждать собеседников, указывая на принятый стандарт, висящий на ближайшей стене, с которым должны быть знакомы все участники, – и спор закончится, все начнут вспоминать подробности того разговора на собрании, проходившем в прошлом месяце. Для программистов таким стандартом может быть большой наглядный план структуры данных. В случае с нашими дизайнерами вы увидите все типы проектных артефактов, расположенных на глазах у всех, – от ассоциативных и личностных карт до образцов оформления. Мы обнаружили, что в целой компании никто из нас – включая меня, СЕО, – не имел четкого представления о наших общих финансовых показателях, пока мы не начали отображать все доходы, расходы и прибыли на простой белой доске.

Напоминание: «Скрее делайте ашипки»

(написанное по-английски с намеренными опечатками)

Если мы станем хранить эту важную информацию в виде электронного документа на сервере, защищенного паролем, никто не сможет даже взглянуть на нее. Если информация будет распечатана на бумаге и убрана в стандартную папку, никто, кроме самых одержимых членов команды, никогда не достанет ее с полки и не принесет на командное обсуждение. Убедитесь сами: взгляните на папки в вашем отделе и проверьте, сколько пыли собралось на них. Зайдите в вашу систему управления документацией и обратите внимание, когда тот или иной файл открывался в последний раз. Мы считаем эти традиционные системы мавзолеями данных: документы уходят в них и уже никогда не появляются обратно.

Мы также используем верхнюю часть стен в Menlo для важных культурных памяток. Это не покупные плакаты, это плакаты, сделанные нами самими, – они отражают наиболее важные для нас лозунги. Суть нашей культуры представлена самым большим и старым плакатом в нашей комнате: «Скрее делайте ашипки!»

 

Истории – стиль разговора нашей культуры

Все культуры, древние и современные, имеют свои формы тотемов, артефактов и ритуалов. Но в историях, безусловно, есть что-то магическое и жизнеутверждающее. Эту культурную традицию, которой я особенно горжусь, мы разработали в Menlo.

Однажды пятничным вечером несколько лет назад команда собралась в Old Town, любимом баре в Анн-Арборе, и пригласила меня с собой. Мы просидели там несколько часов – еда уже давно была съедена, а мы все разговаривали о Menlo и рассказывали истории. В конце вечера я извинился перед командой за то, что весь вечер мы проболтали о работе. «Рич, мы любим говорить о работе», – ответили они. Очевидно, они простили меня (хотя за ужин все-таки пришлось платить мне).

Рассказывание историй – это еще один освоенный мною способ, которым я увлекаю посетителей. Мне нравится думать о наших экскурсиях как о разговорах с гостями, из которых они узнают о ритуалах и артефактах Menlo через истории. Со временем у нас появилось несколько постоянных посетителей, они приходят к нам – и не одни – так часто, что некоторые из них и сами уже могут свободно проводить экскурсии. У многих из постоянных посетителей есть свои любимые истории из жизни Menlo, и они просят гида рассказать их. Очевидно, что они определяют самые важные части нашей культуры через свои любимые истории.

Вы можете думать, что ваша компания не такая интересная и что экскурсия по ней будет скучной. Но независимо от того, что вы делаете, у вас есть истории из вашей рабочей жизни – забавные, интересные, захватывающие. Поэкспериментируйте с ними как с частью вашей культуры. Если вы сможете заставить мир рассказывать истории, случившиеся в вашей компании, вы будете поддерживать вашу миссию каждую минуту каждого дня, даже не находясь в офисе.