1.1. Уровни изменений: изменения на уровне личности, организации, внешней среды

Все мы подвергаемся изменениям, так как изменение – это феномен, существующий до тех пор, пока мы воспринимаем окружающий мир. Изменения порождают события, которые могут стать источниками как благоприятных возможностей, так и проблем. Сталкиваясь с изменениями, мы вынуждены принимать решения и действовать иным образом, поскольку имеем дело с новым феноменом. Представьте себе, что вы идете по улице. На перекрестке – месте, воспринимаемом иначе, чем предыдущий участок пути, – вы сталкиваетесь с проблемой: повернуть ли вам направо, налево, кругом или же продолжить движение вперед? Вам необходимо принять решение и действовать, и что бы вы ни решили, это действие само по себе будет изменением, которое породит новые проблемы.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к решению, которое вызывает еще большее изменение, и в результате мы оказываемся лицом к лицу с новой реальностью и с новым набором проблем или благоприятных возможностей. Таким образом, проблемы и возможности возникают до тех пор, пока в мире происходят изменения. Это утверждение справедливо и на уровне личности, и на уровне организации, и на уровне общества в целом (рис. 1).

Быстрое принятие и реализация неправильных решений – прямой путь к катастрофе. В результате вы получите проблемы еще более серьезные, чем те, что пытались решить. Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты будут принимать правильные решения быстрее вас или, если вы, быстро приняв правильное решение, будете реализовывать его медленнее своих конкурентов.

Истина заключается в том, что решение одной совокупности проблем не обеспечивает вам вечно безоблачного будущего. Ваши решения лишь порождают поколение проблем. Взросление не означает, что все проблемы остаются в прошлом. Оно подразумевает способность справляться с более масштабными и более сложными проблемами. Каждый из нас «большой» ровно настолько, насколько большими являются проблемы, которые мы решаем и преодолеваем. «Маленькие люди» имеют дело с маленькими проблемами: их волнует марка покупаемого автомобиля и качество обоев на кухне у соседа. «Большие люди» решают проблемы, связанные с качеством образования для своих детей, загрязнением окружающей среды, которую они оставят после себя, уровнем жизни своих сограждан. Иметь мало проблем – не значит хорошо жить. Это значит – умирать. Наличие все более масштабных проблем и их успешное решение подразумевает дальнейшее укрепление наших сил и возможностей. Необходимо переключать свою энергию, затрачиваемую на решение малых проблем, на решение более масштабных задач.

Рис. 1. Уровни изменений

В чем же новизна ситуации? Конечно не в изменении как таковом – изменения происходили в течение миллиардов лет. Новое заключается в том, что темпы изменений стремительно растут. Все больше проблем, и все чаще они возникают на нашем пути. Мы можем превращаться во все более и более «маленьких людей», фокусируя свое внимание на тривиальных вещах, или же мы будем расти и развиваться, чтобы иметь дело с тем, что действительно определяет нашу жизнь.

Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в экономике процессов позволили назвать наше время эпохой без закономерностей. Организации возникают потому, что в макромире сложились необходимые и достаточные для этого условия, они меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удается уловить направления внешних изменений и выжить благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немногие оказываются долгожителями. Из 12 самых процветавших в 1900 г. компаний-гигантов, по ценам акций которых тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric. В среде производственно-коммерческих организаций можно встретить долгожителей, чей возраст исчисляется даже не десятками, а сотнями лет. Однако, во-первых, такие организации скорее исключение, чем правило, а во-вторых, со временем они меняются настолько радикально, что в них невозможно найти хоть что-то, напоминающее об их истоках, т. е. о той оригинальной производственно-коммерческой деятельности, которая дала им жизнь.

Объяснение данного феномена содержится в популяционно-экологической теории, сторонники которой утверждают, что окружающая среда выбирает наиболее оптимальные для себя признаки организации, т. е. последняя развивается так, чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками. «Рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше», полагают Р. Фостер и С. Каплан [29]. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду исторических причин они создавались для конкретной деятельности, а не для эволюции. Чтобы развиваться «в ногу с рынком», им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют. Способность к созиданию и разрушению нельзя просто «добавить», ее необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы.

Необходимо отметить, что теория и практика организационных изменений подвергаются критике. Особенно это касается акцентирования внимания на гуманистических ценностях в организационном развитии, что очень близко школе человеческих отношений в менеджменте, созданной Э. Мэйо и его коллегами. Большинство критиков основываются на убеждении, что гуманистические ценности не учитывают реальность, например роль рынка в успехе организации, и что они препятствуют внедрению теорий, касающихся многочисленных проявлений власти в организациях.

Поскольку многие организации не обладают способностью к «развитию в нужную сторону», перед руководителем встает проблема целенаправленного управления изменениями. Ввиду сложностей, связанных с состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями – одна из самых трудных и вместе с тем самых престижных задач для управляющих.

1.2. Актуальность управления изменениями в современном мире

Направление «менеджмент изменений» (change management) получило развитие в 1960—1970-е гг. На протяжении двух последующих десятилетий многие исследователи, особенно в США, полагали, что масштабные, стратегические организационные изменения есть непременное условие успеха бизнеса. Исходя из этого американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены.

Изменения превратились в непременную реакцию на все «недуги» организации. Способность организации к изменению – ключевой фактор ее успеха в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими станут те организации, которые способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему.

Дж. Коттер, признанный мировой эксперт в области управления изменениями, приводит высказывание директора Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария) Н. Тома: «Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление» [17].

Согласно большинству оценок, от 50 до 70 % всех корпоративных изменений, начатых в 1980—1990-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Одно из исследований середины 1990-х гг. показало, что 2/3 всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали желаемых результатов, а ведущие специалисты по организационной перестройке из 1000 включенных в список журнала Fortune компаний сообщили, что показатель их успехов был намного ниже 50 %, возможно, не более 20 %. По оценкам М. Хаммера, выдающегося специалиста по перестройке компаний, из 32 млрд долл., потраченных на это американским бизнесом, 20 млрд были выброшены на ветер. Как отмечают Джозеф Бойетт и Джимми Бойетт, подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те, кто должен был осуществить большую часть преобразований. Причина того, что компании часто проводят внутрикорпоративные изменения втайне от внешнего мира (а иногда и от собственного персонала), заключается в незрелости корпоративной миссии.

В принципе, можно согласиться с утверждением В. Марковского, что «большинство высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди».

Нельзя плодотворно использовать достижения теории стратегического менеджмента, если нет четкого представления о том, что именно предстоит изменять и развивать. Й. Рюэгг-Штюрм, проведя анализ подходов к исследованию организации, указывает, что иногда под этим понятием понимают некое «живое суперсущество» (Х. Дахлер), а иногда – коллектив иерархически подчиненных и договорно связанных индивидов и ресурсов. В теории менеджмента с системной ориентацией, в разработку которой особый вклад внесли Х. Ульрих и его коллеги по университету Сан-Галлена (Швейцария), организация рассматривается как единое целое, состоящее из сети разносторонне связанных между собой частей. Представление об организации как системе основано на том, что взаимовлияние ее частей приводит к появлению новых феноменов, которые ни в коем случае не могут быть продуктом простого суммирования свойств отдельных частей. Исследования Д. Хоскинга, К. Гергена и ряда других ученых показывают, что для обычной теории менеджмента характерно «овеществленное», или сущностное, представление об организации и о людях. И те, и другие рассматриваются прежде всего как сущности с абсолютно определенными свойствами, в то время как обоюдное взаимодействие между людьми, предпринимательскими процессами и окружающей средой практически не учитывается.

Вместе с тем П. Сенге, автор теории самообучающейся организации, убежден, что компании – это живые организмы, взаимодействующие с живой внешней средой, поэтому инженерный подход к ним как к системам не является универсальным и всеобъемлющим. Проблемы организаций, утверждает он, находятся где-то посредине между экологическими и личными. Наиболее вероятное объяснение провала большинства попыток реформирования он видит в ошибочном восприятии организации как машины, а не как живого организма [27]. Организацию, видимо, целесообразно рассматривать как сообщество индивидов, а не как жесткую структуру.

Мы будем исходить из следующего определения. Организация – это открытая система, т. е. система, постоянно стремящаяся к балансу между внутренними возможностями и внешними силами окружающей среды (т. е. самостабилизирующаяся) с целью сохранения своего устойчивого состояния. При этом мы будем рассматривать организацию в динамике: организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в системной координации множества задач и формальных взаимоотношений множества людей, их выполняющих.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия – в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или во взаимоотношениях.

П. Сенге вводит термин «глубинные перемены» для обозначения организационных реформ, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем [27]. Глубинным переменам сопутствует процесс обучения.

Глубоко разработанным и обоснованным представляется подход к изменению в рамках концепции «кайзен». Согласно данной концепции ничто не является статичным, все должно подвергаться постоянному пересмотру. Кайзен – это обеспечение постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации: от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. М. Коленсо, описывая богатый инструментарий управленческих приемов, способствующих формированию гибких организаций, подчеркивает, что кайзен – не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена прежде всего на процессы улучшений.

В основе подхода «кайзен» лежит последовательность следующих действий:

1) выявление проблемы;

2) уяснение существующего положения как основы, с которой предполагается начать улучшения;

3) нахождение глубинной причины проблемы;

4) планирование действий для ее устранения;

5) осуществление плана;

6) подтверждение результата осуществления плана;

7) установление нового стандарта для консолидации перемен;

8) рассмотрение последующих шагов.

Анализ указанных выше исследований по проблеме организационных изменений показывает, что термин «изменение» (а также близкие ему слова «перемены», «трансформация», «сдвиг») чаще применяют для обозначения внешних перемен: смены технологии, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов. Но этим же словом обозначают и внутренние перемены, возникающие в результате вынужденной адаптации организации к изменению среды, в которой она работает.

Итак, проявления и формы организационных изменений многообразны, и для их описания не выработано единой терминологии. Многозначный термин «изменение» охватывает и содержание мероприятия, и процесс перехода от старого состояния к новому, и результат перехода.

Говоря об изменениях в организации, мы преимущественно будем рассматривать их как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Этим определением мы намеренно несколько сужаем круг явлений, в принципе подпадающих под понятие организационных изменений. Но без подобной конкретизации дальнейший анализ не представляется возможным.

1.3. Типы организационных изменений

Управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и принимать самые разные формы (рис. 2).

Рис. 2. Типологии перемен

Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Так, известны случаи, когда в рамках органичного, эволюционного процесса организации развиваются непрерывно, почти незаметно, без всяких внешних эффектов, добиваясь при этом радикальных перемен (примеры тому компании HILTI, BMW, Hewlett-Packard и др.). Полной противоположностью им являются организации, чье развитие неизбежно увязывается с явно выраженными кризисами. Никакие заметные перемены не осуществляются в них без более или менее серьезных потрясений. После завершения очередной «революции» организация вновь вступает в период тревожного затишья.

Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения. Этот процесс может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут положительно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или продолжать обучение. Чтобы успешно провести изменения в людях, их надо скоординировать с другими изменениями.

В организацию могут влиться новые люди, изменив тем самым систему подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, косвенно связанную с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Изменения в тесно связанных переменных технологии и в задачах относятся к внедрению нового оборудования или методов, изменениям процесса и графика выполнения задач, а также нормативов и самого характера работы. Технологические изменения, как и структурные, часто разрушают социальные стереотипы, вызывая пересмотр планов, и модификацию структуры и рабочей силы. Например, использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

1.4. Причины сопротивления изменениям

Определяющее значение для изменений имеют отношение к ним персонала и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и со стороны рядовых сотрудников.

Считается, что основной проблемой, мешающей реализации задуманного проекта, является сопротивление изменению . Казалось бы, преодолеть сопротивление можно путем убеждения, воспитания, «маневрирования». Однако это вряд ли поможет реально функционирующей организации, хотя ее члены не привязаны пассивным и ограниченным образом к своей рутинной деятельности. Они могут быть готовы достаточно быстро изменяться, если найдут свой интерес в предлагаемых им новых «играх». И тогда привычки отойдут на второй план. Вместе с тем все без исключения участники изменения не могут выиграть в результате его осуществления. Индивидуальный консерватизм неизбежно сохранится, поскольку любой человек всегда, пусть даже подсознательно, оценивает риск, которому он подвергается в ходе изменения, однако далеко не каждый способен ясно представить себе, какая выгода может быть от этого получена.

При рассмотрении проблемы сопротивления особое внимание отводится зависимости власти каждого конкретного члена организации от зоны неопределенности, которую он контролирует. Именно эта зона позволяет ему самоутверждаться, оставаться, хотя бы частично, хозяином своего поведения внутри организации и даже сохранять средства для лучшего выполнения своих функций в будущем. Поэтому даже если члены организации являются сторонниками изменений и искренне принимают ее цели, не следует ожидать, что они добровольно откажутся от того, что дает им власть и свободу действия в рамках организации. Закономерно, что они будут сопротивляться (пусть бессознательно) всему, что угрожает их автономии, и постараются сориентировать изменения таким образом, чтобы они могли если не усилить, то хотя бы удержать контролируемую ими зону неопределенности. Изменение же обычно привносится в организацию сверху и часто представляет собой такую рационализацию деятельности, которая ведет к сокращению или уничтожению этих зон неопределенности. Следовательно, для полного искажения духа реформ необязательно наличие скрытой оппозиции, может быть вполне достаточно бессознательных действий подчиненных, позитивно настроенных, но стремящихся сохранить собственную самостоятельность.

Кроме того, чтобы выработать и провести в жизнь рациональное (т. е. приносящее в организационную систему новое качество) изменение, необходимо обладать верной и точной информацией, являющейся важным элементом в отношениях власти и влияния. Верность и точность информации – одна из серьезных проблем в современных организациях. Она не изменяется нейтральным образом. Очень многое в структуре отношений подчинения зависит от того, кто и какой информацией обладает. Каждый индивид контролирует какую-либо зону неопределенности, которая является прозрачной для него и непрозрачной для других. Таким образом, он оставляет для себя определенную свободу действий и, кроме того, может влиять на выбор других, вступающих в эту зону.

В любом случае при осуществлении изменений в организации будет возникать сопротивление им. Оно может иметь разную силу и интенсивность, проявляться в форме как пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и активного, открытого выступления (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Причины сопротивления изменениям можно представить в виде личных и структурных барьеров. К личным барьерам относятся:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному состоянию. Угроза всегда в первую очередь вызывает желание устранить ее источник, воспротивиться ему и только потом предпринять попытку приспособиться;

• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (сохранение заработной платы при увеличении затрат труда и др.);

• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

• недостаток ресурсов и времени из-за наличия текущей работы, тормозящей перемены, которые не могут быть реализованы между делом;

• неприятие изменений (люди не видят необходимости изменений, считая их ненужной тратой денег) и др.

В качестве структурных барьеров выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

• взаимозависимость подсистем, при которой одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти;

• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

1.5. Пути преодоления сопротивления изменениям

Уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на их предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Однако стратегия с ориентацией на принуждение лишь в исключительных случаях приводит к устойчивому успеху и, как правило, ненадолго. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в форме приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким способом невозможно достигнуть изменений, гарантирующих организации стабильный и длительный успех, он дает лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Больший успех сулит так называемый биографический подход, базирующийся на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей.

Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что организация, которая не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке. Однако само по себе стремление к переменам не гарантирует выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не каждое мероприятие по организационным изменениям может привести к успеху.

К тому же принятые в организации способы регуляции и контроля накладывают ограничения на стратегии управления изменениями, т. е. лимитируют ее способность к изменениям. Любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может проявиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется.

Таким образом, успешность процесса изменений обусловлена рядом факторов. Если работники организации, осознавая решающее значение изменений, всячески способствуют переменам, то создаются благоприятные условия для ее дальнейшего устойчивого функционирования.

Важнейший компонент адаптации организации к изменчивой окружающей среде – организационное обучение, формируемое через систему управления знаниями. Это достаточно эффективный способ реструктуризации, поскольку именно обладание знаниями, особенно специфическими, составляет основу конкурентного преимущества каждой организации. Управление знаниями связано с их генерацией (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением, распространением, координацией и контролем.

Как было отмечено, внедрение нововведений сталкивается с сопротивлением консервативно настроенной части персонала. В области технических нововведений это обусловлено приверженностью к уже существующим видам продукции и используемым технологиям, устойчиво приносящим прибыль. Сотрудники отвергают организационные перемены из-за боязни оказаться недостаточно компетентными для выполнения новых функций и лишиться ранее завоеванного статуса. Преодоление сопротивления требует от организации специальных, достаточно затратных мероприятий. К их числу относятся обучение персонала и создание атмосферы приверженности новшествам. До сознания каждого сотрудника доводится мысль, что изменения не несут в себе угрозу, а, наоборот, служат необходимым условием развития организации, гарантируют профессиональный рост, обеспечивают стабильную занятость. В изменчивом мире продукция и технологии, системы и структуры управления быстро устаревают и должны быть заменены более современными.

В целях снижения сопротивления инновационные проекты по возможности следует организационно обособлять от текущей деятельности. В силу чисто психологических причин необходимость достижения оперативных результатов отодвигает на задний план работы, которые должны принести результат в будущем. Задачи инновационной деятельности, таким образом, перестают решаться. Кроме того, обособленность в виде самостоятельного юридического лица позволяет избавить новое направление деятельности от непосильных накладных расходов действующего крупномасштабного производства.

Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем работающие в более стабильном окружении. Внутри организации некоторые подразделения также находятся под большим влиянием перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок нацелен на внедрения нововведений, в то время как производственные подразделения стремятся работать в относительно стабильной среде. Реагировать на изменения должны управляющие всех уровней, но реакция на эти изменения, ее форма на разных уровнях неодинаковы.

Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых не определено. Кроме того, подобная работа, как правило, требует большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому привязку к конечному эффекту для этих сотрудников рекомендуется осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия (в дополнение к постоянной заработной плате).

Исходя из реальной эффективности и результатов промышленной эксплуатации в случае необходимости проводится корректировка деятельности или внедренной технологии. Как правило, такие изменения незначительны, потребность в них возникает вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.

Хотя лидеры перемен и созданы для изменений, они тоже нуждаются в стабильности. Сотрудники должны хорошо знать, в чем заключаются правила и система ценностей организации, окружающая их среда должна быть предсказуема и им понятна. Стабильность необходима и за пределами организации. Без тесных и длительных взаимоотношений с поставщиками и распространителями быстро реализовать изменения невозможно. Кроме того, у организации (любой – коммерческой и некоммерческой) должен быть свой «характер», отличающий ее в глазах потребителей от массы других организаций. Перемены и стабильность – это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем больше она нуждается в стабильности внутри себя и во внешней среде, тем настоятельнее ей требуется равновесие между быстрыми изменениями и некой неизменностью.

Вопросы и задания

1. Проанализируйте основные причины перемен в современном мире. Приведите причины перемен на уровне личности, на уровне организации и на уровне общества, оцените их влияние и последствия.

2. Приведите примеры эволюционных и революционных изменений в организациях. В чем принципиальная разница между этими типами изменений?

3. Назовите причины сопротивления изменениям на уровне личности и на уровне организации. Приведите примеры.

4. Каковы, по-вашему, наиболее эффективные способы преодоления сопротивления изменениям?

2.1. Критический взгляд на теорию трех ступеней

Теория трех ступеней представляет собой наиболее распространенный взгляд на процесс проведения изменений в организации и включает следующие этапы: «размораживание» ситуации, непосредственно трансформацию (изменение) и «замораживание» проведенных изменений (фиксация новой реальности).

Многие исследователи критикуют данную теорию за сильное упрощение сложного и многогранного процесса проведения изменений в организации. Тем не менее она остается справедливой, так как в самом общем виде процесс преобразований в организации так или иначе действительно сводится к трем названным этапам.

На практике даже после успешно осуществленного преобразования ситуация часто постепенно обращается вспять. Это связано с тем, что первое время для человека или группы людей предыдущее состояние остается более естественным. Поэтому цель завершающей стадии преобразований – сделать осуществленные изменения необратимыми, т. е. «заморозить» их. Достичь этого можно разными способами, например посредством мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснения преимуществ текущей ситуации, обеспечения видения перспектив и новых возможностей. Процессы изменений требуют логического завершения. Поскольку они могут длиться бесконечно долго, необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это и происходит на этапе «замораживания» процесса изменений.

2.2. Концепция восьми стадий процесса изменений Джона Коттера и другие исследования

Исследователи предлагают различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осуществлению. Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, используя для ее описания специально разработанную терминологию. Эта модель включает шесть фаз:

1) давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение: руководство должно осознать необходимость изменений;

2) посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и переориентация внимания;

3) диагностика и осознание;

4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;

5) эксперимент и выявление;

6) подкрепление и согласие.

Дж. Коттер, желая оградить руководителей компаний от наиболее часто совершаемых ими ошибок, предложил восемь последовательных шагов по изменению организации:

1) создание ощущения срочности: необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации;

2) формирование мощной руководящей коалиции: необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями, мотивировать группу работать как команда;

3) создание видения: необходимо создать видение направленности изменений и разработать стратегию для реализации видения;

4) передача видения: необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях, обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции;

5) предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением: необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам, изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение, поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и действия;

6) планирование и достижение краткосрочных побед: необходимо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучшения, признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению;

7) консолидация улучшений и углубление изменений, использование возросшего доверия для изменения системы, структуры и политики, не совпадающих с видением;

8) закрепление новых подходов: важен акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо использовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность.

Данный алгоритм нацелен на преодоление возможного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведенческому аспекту управления изменениями и содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения.

В российской практике долгое время были популярны механистические подходы к управлению изменениями во главе с так называемым реинжинирингом процессов. Принято выделять следующие основные этапы реинжиниринга (Э. А. Уткин):

1) формирование желаемого образа компании. Сюда входит выбор направлений, которые могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса;

2) создание модели реального или существующего бизнеса. Модель бизнеса при этом понимается как образ (представление) основных хозяйственных процессов компании, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой;

3) разработка модели нового бизнеса;

4) перепроектирование хозяйственных процессов;

5) формирование новых функций персонала;

6) создание информационных систем;

7) тестирование модели: предварительное применение в ограниченном масштабе;

8) внедрение модели нового бизнеса: переход от старых процессов к новым.

А. В. Тютюнник обобщает основные этапы внесения изменений в какой-либо бизнес-процесс следующим образом:

1) определение объектов изменений, их «размораживание», документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов;

2) выработка критериев оптимизации и определение ограничивающих условий;

3) анализ текущей технологии работы;

4) выработка, согласование и документирование новой технологии;

5) внедрение изменений;

6) контроль эффективности осуществленных преобразований;

7) корректировка и закрепление изменений.

В. А. Гончарук, являющийся приверженцем «мягкого» внедрения изменений, первую стадию процесса организационных изменений обозначает как «диагностика предприятия». Он отказывается от детального исследования бизнес-процессов. Диагностика, проводимая консультантом, с точки зрения Гончарука, имеет целью в том числе создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, хотя, вероятно, и описывает «ненаучными» терминами, второе может найти в любом учебнике. Основной результат дает внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с момента начала диагностики.

Принимая во внимание возможность условного выделения этапов процесса управления изменениями (подготовительный, внедрение, закрепление результатов), необходимо отметить следующее. Анализ перечисленных выше источников показывает, что подготовке изменений и закреплению результатов лидеры преобразований должны уделять не меньшее внимание, чем стадии непосредственного внедрения. По своей природе трансформация организации является цикличным процессом, его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой. Однако их очередность все же имеет значение. Уяснение существующего положения как начального шага программы преобразований тесно связано с определением тех объектов, которые предстоит изменить. Насколько продолжительной окажется стадия диагностики, какова будет степень детализации существующей технологии работы и многое другое, что касается содержательного наполнения каждого из этапов механизма, зависит от выбранной модели организационных изменений.

2.3. Типичные ошибки при проведении изменений

Совместно созданные технологии менеджеры могут совершенствовать лишь в определенных пределах: в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Но если речь заходит, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встает задача насильственного, хотя и мягкого реформирования.

Рассмотрим основные ошибки, характерные для этой стадии. Первая ошибка – предположение о том, что руководитель выработает видение, а все остальные его примут. Видение и миссия – продукт коллективной работы. Конечно, внешние консультанты могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать миссию должны все ключевые фигуры организации.

Вторая ошибка заключается в том, что руководители, не доведя начатых изменений до конца, надолго задерживаются на первом этапе. Погрузившись в текущие заботы, они все никак не могут приступить к следующему этапу – этапу выработки стратегии.

Третья ошибка выходит за рамки простого управления изменениями. Очень важно, чтобы топ-менеджмент при наборе персонала руководствовался тремя параметрами: профессионализмом, психологическими характеристиками и набором ценностей. Одной из ключевых ценностей, необходимых организациям, готовящимся к изменениям, является стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто руководство хочет меняться, а персонал нет, потому что у него другие ценности. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно сказаться на способности организации к изменениям.

Четвертая ошибка – неправильное проведение руководством организации обсуждения, неумение организовывать презентации своих идей, недооценка значения PR.

2.4. Корпоративная культура и организационные изменения

Систематизация знаний об организационной культуре требует рассмотрения ее типологии, что помогает выделить некоторые идеальные типы, и в конечном итоге способствует обнаружению нужных особенностей для изменения культуры организации. Существует несколько типологий организационной культуры; каждая из них предполагает использование определенных критериев. Последними служат факторы, оказывающие решающее воздействие на формирование культуры организации и придание ей специфических характеристик.

Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры организации играют национально-государственный и этнический факторы. В связи с этим огромный интерес представляет исследование голландского ученого Г. Хофстеде, основанное на 20-летних опросах, проведенных автором в 70 странах мира по следующим направлениям:

• удовлетворенность человека трудом, коллегами и руководителями;

• восприятие человеком проблем;

• жизненные цели, верования, профессиональные предпочтения.

Г. Хофстеде показал, что индивид из своей национальной культуры получает серию установок в форме фундаментальных ценностей, и сформулировал четыре факторные модели ценностей:

1) индивидуализм/коллективизм;

2) большая/малая дистанция власти;

3) мужественность/женственность;

4) сильное/слабое стремление к избежанию неопределенности.

На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и оценить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности. Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма она похожа на Швецию. На наш взгляд, основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий. Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии – с буддистской, стран Арабского Востока – с мусульманской и т. д.

Каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев эффективности ее организаций.

Почему же корпоративная культура часто выступает основным препятствием, «тормозом» перемен в организации. Корпоративная культура нематериальна и представляет собой набор ценностей, символов, приемлемых форм поведения, табу, которые очень трудно формализовать, закрепить, а еще труднее заставить сотрудников следовать этим неписаным правилам (рис. 3). В организациях, где ценности навязываются сверху, возможны ситуации, когда реальная и декларируемая корпоративная культура серьезно различаются.

Источник: Balogun and Hope-Hailey, 2003.

Рис. 3. Паутина корпоративной культуры

Прописная истина состоит в том, что если новый топ-менеджер предлагает нечто новое, то его должна поддержать некоторая критическая масса «старожилов». Иначе новый лидер окажется в изоляции. Те, кому не приходилось работать в огромной компании со сложной организационной культурой, возможно, удивятся, узнав, что замена таблички с именем и фамилией на двери кабинета исполнительного директора вполне может быть нейтрализована коллективным решением старожилов сохранять статус-кво.

Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Для снижения организационного сопротивления и при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени Н. С. Алексеев предлагает следующую последовательность действий: вначале изменить неформальные элементы организационной культуры (достигается посредством обучения сотрудников и внедрения в их сознание новой системы ценностей и философии управления), что позволит сравнительно безболезненно формировать новые системы и структуры управления. При такой последовательности действий организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.

Изменить процессы, а тем более ценности, намного труднее, чем ресурсы. Однако они совершенно необходимы для развития новых способностей организации. Обеспечить возможности для создания новых процессов и ценностей можно путем:

• формирования внутри существующих корпоративных границ новых организационных структур для развития новых процессов;

• выделения из компании независимой организации и развития новых процессов и ценностей, необходимых для решения новых типов проблем;

• приобретения организации, процессы и ценности которой соответствуют требованиям, предъявляемым стоящими перед компанией проблемами.

Вопросы и задания

1. В чем ограниченность теории трех ступеней?

2. Проиллюстрируйте на примере известной вам компании теорию восьми ступеней Дж. Коттера.

3. Какие из изученных подходов к управлению изменениями кажутся вам наиболее применимыми и почему?

4. Назовите типичные ошибки при проведении изменений. Приведите примеры.

5. «Корпоративная культура – тормоз преобразований» – прокомментируйте данное утверждение.

3.1. Организация как аналог живого организма

Каждая система – «дышащая» или нет – имеет свой жизненный цикл. Организации, как и живые организмы – люди, растения, животные, – рождаются, растут, стареют и умирают. Изменяясь и переходя в новую фазу жизненного цикла, они следуют предсказуемым моделям поведения.

В течение тысячелетий врачи разрабатывали диагностические и терапевтические методы лечения физиологических систем. Диагностика и лечение психики человека имеют более короткую историю, а разработка инструментов диагностики и коррекции поведения организаций с целью изменения их культуры и сознания находится практически в младенческом состоянии.

Изменение – это жизнь. Замедление темпов изменений как одного из способов сокращения числа возникающих проблем равнозначно стремлению к самоубийству.

Существует старый анекдот о двух студентах, которые отправились на прогулку в Африке. Увидев приближающегося льва, один из них начал быстро надевать кроссовки для бега. «Но ведь ты же не можешь бежать быстрее льва», – сказал ему товарищ. – «А я и не собираюсь этого делать, – ответил тот. – Все, что я хочу, это обогнать тебя!»

3.2. Проблемы перехода от одного жизненного этапа к другому

Всякий раз, переходя от одного этапа жизненного цикла к другому, организация испытывает трудности. Для того чтобы освоить новые модели поведения, она должна отказаться от старых. Проблемы, возникающие у организации в ситуации, когда она тратит свои силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым, считаются нормальными. Если же организация расходует силы на бесплодные попытки убрать препятствия изменениям, то ее ожидают аномальные проблемы, требующие внешнего «терапевтического» вмешательства. Если же аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации, то проблемы становятся патологическими и приходится прибегать к иному вмешательству – «хирургическому».

Нормальные проблемы являются временными по своей природе: вы сталкиваетесь с ними, решаете их, учитесь на них и идете вперед. Аномальные проблемы заводят в тупик. Вы двигаетесь по кругу, проблемы, которые, как вам казалось, уже были решены, продолжают вставать перед вами в новом обличьи. Попытки менеджеров решить такие проблемы лишь порождают нежелательные побочные эффекты. Аномальные проблемы замедляют прогресс, ослабляя способность к развитию, разрушают планы организации и создают ловушки на разных этапах жизненного цикла. Подобно взрослому человеку, не сумевшему решить свои подростковые проблемы, организация «застревает» в своем развитии. В аномальных ситуациях менеджеры ощущают свою неспособность справиться с проблемами собственными силами. В результате организация быстро утрачивает доверие к своему руководству.

Организациям с нормальными проблемами не требуется внешнее вмешательство. Решение нормальных проблем – это задача руководителей организации. В то же время организациям с аномальными проблемами требуются периодические внешние вмешательства, которые бы обеспечили им переход к состоянию зрелости и сохранение их в этом состоянии. Такие организации нуждаются во вмешательстве хорошо подготовленных «организационных терапевтов», способных помочь им вырваться из замкнутого круга повторяющихся проблем, блокирующих развитие.

Патологические проблемы отличаются от аномальных серьезностью и хронической природой. Не будучи своевременно излеченными, они угрожают способности организации к выживанию. Наиболее очевидные примеры патологических проблем: неконтролируемый отток денежных средств, частые увольнения ключевых специалистов, нерешенность проблемы качества, быстрое сокращение рыночной доли, резкое ослабление возможностей компании привлекать финансовые ресурсы.

3.3. Этапы жизненного цикла организации

 

Этапы роста

Период роста организации состоит из трех этапов (рис. 4). На первом этапе – этапе ухаживания – акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит будущее. Потенциальный основатель испытывает прилив энтузиазма и охотно рассказывает каждому о том, какой замечательной является его идея. Но кому же он «продает» идею на самом деле? Кого он всеми силами пытается убедить? Самого себя!

Этап ухаживания характеризуется большим количеством разговоров и отсутствием реальных действий, но то, что на этом этапе происходит, имеет большое значение для будущего успеха компании – основатель формирует преданность.

Мотивация основателя должна выходить за узкие рамки получения немедленной прибыли. Преданность не может быть строго рациональной. Прежде всего основатели должны быть эмоционально привержены ценности своих идей на рынке. Если основатель говорит исключительно о прибыли на инвестиции, то его преданность вряд ли сохранится, когда компания столкнется с серьезными трудностями.

Рис. 4. Этапы роста организации по И. Адизесу

Фанатичная приверженность необходима для успеха на двух этапах – ухаживания и младенчества, на более поздних этапах она может превратиться в патологию.

Рождение компании определяется не только подписанием регистрационных документов. Компания рождается тогда, когда преданность идее проявляется материально, т. е. когда основатель компании принимает на себя риск. Преданность должна быть соизмерима с риском, который ассоциируется с созданием организации: чем выше риск, тем сильнее преданность. Риск проявляется в различных формах, например, когда человек оставляет прежнее место работы, подписывает договор об аренде помещения или обещает доставить продукт к конкретной дате. Когда основатель принимает на себя существенный риск, его организация переходит на следующий этап развития, называемый младенчеством.

Организация-младенец должна продавать, продавать и продавать. Продажи имеют важнейшее значение, так как без притока денежных средств молодая компания не выживет. Организация на этапе младенчества имеет следующие особенности:

• ориентируется на действие и на использование предоставляющихся возможностей, поэтому,

• не имеет структуры, и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил, следовательно,

• функционирует несогласованно, в связи с чем,

• сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации, в силу чего управление ею сводится к разрешению кризисов, а значит,

• руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями, и таким образом,

• преданность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации.

На этапе младенчества компании ориентируются на продукт, управление трансформируется, внутренняя ситуация напоминает хаос: структура не определена, все делают всё, проблемы решаются при наступлении кризиса, собраний коллектива нет, стиль правления авторитарный. Кроме того, компании этапа младенчества отличает недостаточная капитализация, и это служит проверкой преданности основателя компании.

«Здоровье» этапа обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Смерть организации-младенца наступает тогда, когда основатель страдает от скуки, испытывает отвращение к своему детищу или теряет над ним контроль.

Ни одна организация не остается младенцем навечно. Для взлета требуется больше энергии, чем для сохранения статус-кво. Затянувшееся младенчество – признак наличия патологии. Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация выходит из состояния младенчества. Под относительной стабильностью понимается следующая ситуация: организация имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность бренду; поставки идут без сбоев, и производство работает без ежедневных кризисов. Как только наступает такая стабилизация, организация вступает в этап «давай-давай».

Если на этапе младенчества компания ориентируется на продукт, то на этапе «давай-давай» она поворачивается лицом к своим рынкам. Однако поворот к рынку не означает наличия маркетинговой ориентации. Он указывает лишь на ориентацию на сбыт. Что же это означает? Маркетинг – интеллектуальная составляющая сбыта: принятие решений о том, какой продукт продавать и по какой цене, через какие каналы распределения и каким образом стимулировать продажи. Маркетинг – это функция планирования и позиционирования. Он помогает определить не только что следует делать, но и чего не следует делать. На этапе «давай-давай» самонадеянность компаний, обусловленная достигнутыми успехами, такова, что дискуссия о том, чего не следует делать, считается неуместной, почти что кощунством. Сбыт является функцией производства и реальных действий. Маркетинг требует разработки планов, предоставления информации об их эффективности на рынке и реагирования на достигнутые результаты путем соответствующей корректировки плановых показателей.

К основным проблемам роста организации относятся:

• на этапе ухаживания:

– увлечение, а не любовь,

– утрата связи с реальностью, утрата контроля,

– высокие риски;

• на этапе младенчества:

– недостаточная капитализация,

– кризис преданности делу,

– неуправляемые кризисы,

– преждевременность (делегирования, ориентации на сбыт);

• на этапе «давай-давай»:

– отсутствие согласованности и фокуса,

– «западня основателя»,

– самонадеянность.

На этапе «давай-давай» лидеры компаний не только полагаются на чудеса, они их планируют, а сами компании отличаются большими амбициями по части результатов и темпов роста. Их лидеры не прислушиваются к критике и предостережениям. Для стратегии развития компании характерно отсутствие согласованности и фокуса. Нормальной проблемой на этом этапе является то, что все для компаний имеет приоритетный характер.

Организации, которые достигли этапа «давай-давай», но не смогли создать систему административного управления и регламентировать статус лидера, попадают в «западню основателя». Что же она собой представляет?

На ранних этапах – от ухаживания и до «давай-давай» – основатели отождествляются со своими компаниями, а компании – со своими основателями. Компании и их основатели неотделимы друг от друга. Когда молодым компаниям требуются банковские кредиты, то в качестве обеспечения этих кредитов основатели компаний часто используют личное имущество. Банки полагаются на энергию основателей как на гарантию возврата взятых кредитов.

На этапе «давай-давай» основатели пытаются делегировать полномочия. Но вместо этого они добиваются лишь децентрализации. Дело в том, что делегирование полномочий подразумевает передачу задач на более низкие уровни организационной иерархии и формирование приверженности их выполнению. Задачи могут заключаться в принятии решений или в их реализации. Когда задача требует реализации решения, это значит, что оно уже было принято ранее, поэтому полномочия менеджера являются здесь по своей природе только тактическими. Таков смысл делегирования полномочий. Когда же задача требует принятия решения, подразумевающего стратегическое изменение, происходит децентрализация.

По мере роста компании и укрепления тылов основатели компаний, гордые тем, что им удалось оставить свой след в экономике, стремятся расширить сферу деятельности и начинать проявлять интерес к различного рода фондам, общественным организациям, диверсификации и т. д., короче, ко всему, что не имеет ни малейшего отношения к их предыдущим успехам.

Усиливающаяся отчужденность основателей от своих компаний и трудности делегирования полномочий приводят к выбору в пользу дистанционного контроля – худшего из всех возможных вариантов. Основатели удаляются, но никто из подчиненных не имеет права или смелости принимать решения. Руководители отходят в тень. Но не навсегда, их возвращение ожидают с тревогой. Этап «давай-давай» – тяжелый период резких переходов от любви к ненависти. Работники могут не любить своих лидеров, но продолжают бояться и уважать их. Выйдет ли организация на следующий этап или нет, зависит от того, удастся ли провести интеграцию.

Для того чтобы сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, компания должна перейти от управления на основе интуиции и управления на основе занимаемого положения (используемого на этапе «давай-давай») к более профессиональному менеджменту. Этот процесс приходится на этап юности. Если компания не совершает такого перехода, то она попадает либо в «западню основателя», либо в «семейную западню».

Сколько поколений собственников сменяется, прежде чем погибает компания, попавшая в «семейную западню»? В Мексике народ говорит: «Отец – купец. Сынок – плейбой. Внук – нищий». В Китае эта же мысль формулируется как: «От крестьянских башмаков до крестьянских башмаков сменяется три поколения». А в США: «Бедность возвращается через три поколения».

 

Юность и расцвет

На этапе жизненного цикла, называемом юностью (рис. 5), компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа ухаживания к этапу младенчества подобен физическому рождению. В юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Во многих случаях она напоминает подростка, пытающегося продемонстрировать свою независимость от семьи. Перерождение протекает более болезненно и продолжительно, чем рождение на этапе младенчества. Конфликтность и непоследовательность – вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору юности. Эти организации легко узнать по следующим признакам:

• по ментальности, основанной на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);

• противоречивости организационных целей;

• непоследовательности систем материального и морального стимулирования.

Рис. 5. Этапы юности и расцвета компании

В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний. Более того, наличие данных характерных признаков может стать причиной ухода лидера-предпринимателя и последующей смерти организации. Переходный период часто изображают зигзагообразной линией на участке между этапами «давай-давай» и юности. Почему же этот переход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы:

1) делегирование полномочий;

2) смена руководства (от предпринимательства к профессиональному менеджменту): «Правильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета»;

3) смена целей.

Результатом попыток разрешения этих проблем обычно является Конфликт с большой буквы. Этот конфликт имеет несколько измерений и включает в себя конфликты между:

• старожилами и новичками;

• основателями и профессиональными менеджерами;

• основателями и их компаниями;

• корпоративными и индивидуальными целями.

Если компании удается успешно пройти этап юности, она вступает в пору расцвета. Этап расцвета состоит из двух фаз: раннего расцвета или наступления расцвета и позднего расцвета (заката) (см. рис. 5). В действительности признаки нахождения организации в обеих фазах могут наблюдаться одновременно. Но поскольку любая организация в любом случае не находится в какой-то одной точке жизненного цикла, подобное смешение признаков не имеет существенного значения, особенно на этапе расцвета, когда гибкость и самоконтроль постоянно находятся в борьбе, периодически уступая друг другу доминирующее положение.

Организации в фазе раннего расцвета имеют:

• видение и ценности – «соответствие слов делам»;

• институционализированный процесс управления;

• контролируемую и развиваемую креативность;

• сросшиеся цели;

• сознательно выбранные фокус и приоритеты;

• функциональные системы и организационные структуры;

• предсказуемое превосходство;

• рост сбыта и рост прибыльности;

• организационную плодовитость;

• внутри– и межорганизационную интеграцию и связанность.

У каждого должны быть проблемы до тех пор, пока он жив, не так ли? Но если у организации периода расцвета столько достоинств, то каковы же ее типичные проблемы?

Основная трудность и главная проблема организации, достигшей расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии.

Как же можно узнать, что организация выходит из состояния расцвета? Владимир Горовиц, один из самых известных в мире пианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль один день, то последствия этого замечаю только я; если я не играю неделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я не практикуюсь месяц, то это замечает весь зал».

Существует фаза заката, когда компания, оставаясь в состоянии расцвета, уже начинает постепенно из него выходить. Вокруг еще светло, хотя солнце уже село. Если организация в пору расцвета достигла вершины, то у нее остается только один путь – вниз. Расцвет не означает, что вы уже всего достигли, он означает, что вы еще растете, или, используя аналогию с Горовицем, продолжаете практиковаться. Расцвет – это процесс, а не конечный пункт назначения.

Почему же кривая продолжает идти вверх? Дело в том, что она отражает жизненную энергию организации – ее способность достигать эффективных и продуктивных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В этом случае краткосрочная эффективность, измеряемая в единицах объема продаж, растет, как растет и краткосрочная продуктивность, измеряемая в единицах прибыльности. Но долгосрочные эффективность и продуктивность – снижаются. Поэтому, в то время как кривая по-прежнему идет вверх, ее предрасположенность к дальнейшему росту падает.

Очень трудно понять, находится ли компания на этапе позднего расцвета или уже перешла в состояние спада. Ее поведение в обоих случаях практически одинаково. Различие состоит лишь в частоте проявления признаков расцвета и в том, как долго будут сохраняться соответствующие типы поведения.

Компания в состоянии позднего расцвета (заката) – это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства. Она по-прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Использовав всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, она начинает утрачивать свою движущую силу – желание изменяться или создавать что-то новое. Организация страдает от царящего в ней отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини», теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию расцвета.

Кроме того, смещаются центры власти. Все большую силу набирают руководители финансового и юридического отделов, и измерению подвергается всё, что новая структура власти считает проявлениями «концептуально слабого мышления». Роль интуиции и оценочных суждений снижается, а роль фактов, цифр и формул растет.

На этапе позднего расцвета (заката) компания неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров, которых не было, допустим, три года тому назад, сокращаются. Довольно часто новые продукты не являются по своей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов. Дух предпринимательства ослабевает.

Если дух предпринимательства дремлет, то в результате страдает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей.

Переход к аристократизму, следующему этапу жизненного цикла, уловить трудно. В организации не происходит заметных событий, как это было при переходе от одного этапа роста к другому. Начиная с этапа расцвета, движение по жизненному циклу неуклонно сопровождается ухудшением. Когда организации растут, они достигают точек перехода на новые этапы, дают почки и расцветают. Однако когда организации стареют, в процессе их усиливающегося разрушения нельзя выделить характерные точки. Этот процесс является процессом упадка.

Симптомы того, что организация выходит из состояния расцвета, можно увидеть в ее финансовых отчетах. Однако результаты анализа финансовых отчетов подобны результатам анализов крови пациента. К моменту, когда эти анализы что-то выявляют, это «что-то» уже требует врачебного вмешательства. Финансовые отчеты также позволяют обнаружить болезнь по аномальным симптомам, и мы можем лишь надеяться на то, что заметили их до того, как они приобрели характер патологии, и еще есть возможность профилактического лечения болезни.

Когда люди стареют, то первые симптомы этого проявляются не в их действиях или физическом состоянии. Старение начинается в сознании человека одновременно с изменением его целей и отношения к жизни.

И. Адизес

Старение организаций происходит похожим образом. Когда организация начинает выходить из состояния расцвета и оказывается в его последней фазе, в ее культуре появляются первые признаки старения (табл. 1).

Расцвет – это промежуточное состояние между ростом и старением. Это конец начала и начало конца. Расцвет состоит из двух периодов – нарастания и заката, не существует какой-то единственной точки. Организации должны уметь распознавать симптомы, сигнализирующие о начале спада. Это поможет им принять меры, которые замедлят старение и омолодят их, удерживая в состоянии расцвета.

 

Старение

По мере старения (рис. 6) система сокращает свой временной горизонт: она приобретает краткосрочную ориентацию. Начало старения – время «дойки». Владельцы спешат получить доход от своих инвестиций, стремятся обеспечить максимально быструю окупаемость своих вложений. Но сокращая свое участие, они часто лишают компанию того, что ей необходимо для дальнейшего существования.

Рис. 6 . Этапы старения и смерть организации

Таблица 1

Характерные черты растущей и стареющей организации

Организации на этапе аристократизма:

• снижают ожидания роста;

• проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;

• фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;

• с подозрением относятся к изменениям;

• вознаграждают тех, кто делает то, что им велят делать;

• больше заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;

• тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений;

• больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;

• требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;

• держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «не гони волну»;

• внедряют лишь мелкие внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже духа предпринимательства;

• представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения.

По мере продвижения по жизненному циклу цели организации меняются (рис. 7). На этапе аристократизма вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Атмосфера становится все более застойной. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек «не высовывается» и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить повышение. Наличие достижений – или их отсутствие – не имеет большого значения.

Аристократические организации не просто богаты наличностью. Они имеют ее в избытке. Если вы рассчитаете коэффициент Dan & Bradstreet для организаций этапов расцвета и аристократизма, то во втором случае он окажется выше. Аристократические организации консервативны и ликвидны. Их внутренние подразделения редко требуют инвестиций. Доминирующее настроение организационного благодушия подавляет агрессивные устремления отдельных индивидов. Люди редко выдвигают рискованные предложения. Свои денежные средства организации используют для обеспечения роста извне. Что они покупают, собираясь делать приобретения, обеспечивающие их рост? Не организации, находящиеся на этапе младенчества: «Они слишком молоды и ненадежны!» Не организации, находящиеся на этапе юности: «У них слишком много проблем!» Не организации, достигшие расцвета: «Они слишком дороги!» Обычно аристократические организации покупают компании, достигшие этапа «давай-давай». Эти компании и их новые технологии на растущих рынках очень привлекательны для организаций-аристократов, а сами эти компании, уставшие от попыток самоорганизации и обеспечения роста за счет собственных ресурсов, обычно охотно принимают предложения. Они полагают, что организации-аристократы могут облегчить им жизнь, потому что они крупнее, богаче и лучше организованы.

Источник: [1]См.: Коленсо М . Стратегия кайзен для успешных перемен в организации. М.: Инфра-М, 2002.
.

Рис. 7 . Изменение целей организации по мере продвижения по жизненному циклу

Что же происходит в действительности? Каждый раз, когда новое приобретение хочет сделать самостоятельное движение, оно должно представлять бюджет и бизнес-план в совет директоров. Поскольку совету директоров аристократической организации всегда требуется время для того, чтобы сделать все по правилам, то к моменту, когда намеченное действие получает одобрение, приобретенная компания, привыкшая все делать быстро, обнаруживает, что уже опоздала. Благоприятная возможность оказалась упущена.

Однако организации-аристократы не всегда выступают в роли покупателей. Имея большие денежные средства, они сами являются привлекательными объектами поглощения. А какая же компания может захотеть поглотить аристократическую организацию? Опять же – находящаяся на этапе «давай-давай». Безудержно стремящаяся к росту и самоуверенно переоценивающая свои способности, она обладает безмерным аппетитом.

Но в обоих случаях счастливый брак сохранить трудно. Когда аристократаческая организация покупает компанию, достигшую этапа «давай-давай», то последняя начинает страдать от удушья. Что обеспечивало такой компании энтузиазм и энергичность, так это ее гибкость – способность к быстрому принятию решений. Когда компания на этапе «давай-давай» покупает аристократическую организацию, то она становится похожей на маленькую змею, проглотившую большого суслика. Процесс переваривания добычи занимает у нее много времени. Компания оказывается перегруженной проблемами аристократической организации, а ее руководство обнаруживает, что поток денежных средств, выкачиваемых из аристократической организации, не способствует возвращению этой организации к этапу расцвета. Единственное, что остается, – обанкротить аристократическую организацию. Энергичные менеджеры компании, достигшей этапа «давай-давай», инициируют внезапные резкие изменения, способные до смерти напугать аристократическую организацию и парализовать ее работу, что делает реальное слияние еще более трудным. Кроме того, компания, пытающаяся переварить свою жертву, может на несколько лет снизить темпы роста и лишиться прежней ориентации. Если аристократическая организация очень стара, а компания, достигшая этапа «давай-давай», не может быстро решить проблемы, типичные для преклонного возраста, то аристократическая компания начинает поглощать все больше и больше времени ее руководителей, что ставит под угрозу существование обеих организаций.

Иногда богатая наличностью аристократическая организация сливается с другой аристократической организацией. В таком случае проблем возникает еще больше. Недавние исследования показывают, что, как правило, добиться ожидаемой синергии не удается никому. В этом нет ничего удивительного. Слияния всегда приводят к столкновению культур, и лишь самые подготовленные и талантливые менеджеры способны справиться с возникающими при этом проблемами.

Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который называется салем-сити. На этом этапе вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен. Основные силы менеджеров уходят на политические игры.

Компании, достигшие этапа салем-сити, имеют следующие характерные признаки:

• люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения; проблемы персонифицируются;

• вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;

• организацию охватывает всеобщая паранойя;

• в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Если организация на этапе аристократизма продолжает благодушно наслаждаться имеющимся статус-кво, то ее искусственные попытки исправления ситуации – например, с помощью необоснованных повышений цен – приводят в конце концов к негативным последствиям. Спрос становится неэластичным, доходы снижаются, а рыночная доля неуклонно сокращается. Напуганное происходящим управленческое сообщество менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается. Времена добрых приятельских отношений эпохи аристократизма проходят, и начинается охота на ведьм.

Каждый занят поиском виновников катастрофы. Зал заседаний совета директоров превращается в арену сражений. Подобно первобытным племенам, страдающим от продолжительной засухи или голода, работники организации хотят умилостивить богов. Необходимо принести жертву: самую красивую девушку, самого искусного воина, самого отборного животного. Какой же будет эта жертва? Менеджмент готов пожертвовать самым ценным, что у него есть: остатками своей креативности. Компания увольняет главу службы маркетинга, объясняя это тем, что «мы оказались не на том рынке и не с тем продуктом». Вслед за ним на улице оказываются разработчик стратегии компании и ее главный инженер. Увольняют их со следующими комментариями: «Наша стратегия не работает. Наши продукты, технологии и реклама устарели».

Работники какого типа остаются в организации в такой протекционистской среде? Разумеется, администраторы! Предприниматели приходят и уходят; администраторы остаются и численно растут. Так как от них требуется только осуществление управления, то компания превращается во вполне законченную бюрократическую организацию, сосредоточенную исключительно на правилах и нормах. Она не проявляет никакого интереса к улучшению своих результатов за счет удовлетворения потребностей покупателей.

На этапе бюрократизма устанавливается благословенная тишина. Организация находится под строгим контролем и больше ни за что не борется. Чтобы выжить или получить продвижение, необходимо полностью прекратить любые самостоятельные усилия. До тех пор пока человек действует строго по инструкции, ему не о чем беспокоиться. Если вы сидите тихо, «не гоните волну», никого не задеваете и никому не угрожаете, т. е. до тех пор, пока вы избегаете конфронтации, у вас есть шанс занять самый высокий руководящий пост. Ваша главная цель состоит в том, чтобы попасть в разряд политических активов, а не пассивов.

Компании на этапе бюрократизма не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. Они оправдывают свое существование тем простым фактом, что представляют интерес для другой организации, готовой обеспечивать их поддержку: государства. Им требуется искусственная система жизнеобеспечения, позволяющая отсрочить наступление смерти. А что обеспечивает предоставление такой системы? Политическое решение.

Бюрократическая организация:

• имеет много систем, но все они мало способствуют достижению функциональной цели;

• изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой;

• не обладает чувством контроля;

• заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий.

Бюрократические организации не создают почти ничего, что имело бы хоть какую-то ценность. Они подобны испорченному проигрывателю, бесконечно повторяющему одну и ту же фразу.

4.1. Теория непрерывности

Теория непрерывности рассматривает историю развития компании как непрерывную функцию. В соответствии с этой теорией одна из основных целей корпоративного планирования и контроля – исключение элементов неожиданности или риска. Контроль как «поддержание процессов в рамках намеченного курса» считается одной из самых важных функций менеджмента. Правильно организованный контроль дает информированному лицу достаточную уверенность в том, что можно не опасаться каких-либо значительных неприятных сюрпризов.

Как сказал Роберт Саймонс, профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса: «Изменения ориентированы на выявление ошибочных действий, ошибок и невыполнение целевых показателей – отрицательного отклонения» (цит. по [29]). Системы контроля по сути являются системами с отрицательной обратной связью. Их отчеты нужны в первую очередь для подтверждения того, что все идет в соответствии с намеченным планом. Любые неожиданности воспринимаются отрицательно.

Корпорации, управленческая философия которых базируется на принципе непрерывности, не могут меняться с той же скоростью и в тех же объемах, что и рынки. И со временем они теряют способность создавать стоимость.

В 1920-х гг., когда был впервые рассчитан индекс Standard and Poor’s (S & P) на основе размеров активов 90 ведущих американских компаний, изменения шли очень медленно. В 1920– 1930-е гг. ротация предприятий в индексе составляла около 1,5 % в год. Компании, попавшие в S & P 90, могли рассчитывать на сохранение своих позиций в нем в среднем в течение 65 лет. Возникновение и эволюция корпораций того времени шли в полном соответствии с положением о непрерывности (вечной непрерывности!), сущность которого рассматривалась в книге Питера Друкера. Изменчивость считалась наименее значимым фактором. Целью деятельности была переработка исходного сырья в конечную продукцию, а также предупреждение больших издержек, связанных с взаимодействием на рынке. Все это предполагало ведение дел на широкую ногу и тщательный контроль над расходами. Организации с вертикальной структурой можно было считать защищенными от всех напастей, но только не от набирающих силу изменений.

Сейчас период эволюционного развития корпораций, продолжавшийся более 70 лет, подошел к концу. В 1998 г. ротация в индексе S & P 500 приблизилась к 10 %, т. е. средняя продолжительность пребывания компаний в нем сократилась с 65 до 10 лет! Друкер в опубликованной книге The Age of Discontinuity (1968) предсказывал возможность будущего перелома, но его аргументы не могли изменить общей атмосферы 1970-х гг. Это время многие менеджеры восприняли как повторение 1930-х гг.: бешеная инфляция, стагнация на фондовом рынке и… высочайший со времен Второй мировой войны уровень процентных ставок. Немногие из новых участников рынка, полагаясь на интуицию Друкера, отважились рискнуть своим капиталом и карьерой в такой неподходящий для начала деятельности период. В то смутное время советы одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. не были восприняты, поскольку в расчет принимались только задачи долгосрочного выживания.

4.2. Эффективность и выживание предприятий в эпоху дискретной эволюции

Эпоха дискретной эволюции не случайно началась в 1990-х гг. Ее приход был обусловлен действием фундаментальных экономических сил:

• увеличением эффективности коммерческих операций в результате значительного снижения капитальных затрат. Переход отраслей от производства товаров к предоставлению услуг сопровождался снижением транзакционных издержек. Данный эффект в свою очередь обусловлен внедрением информационных технологий и устойчивым ростом производительности труда благодаря технологическому прогрессу и развитию методов управления;

• увеличением эффективности фондовых рынков за счет повышения точности (и достоверности) данных о деятельности корпораций;

• ростом внутренней ликвидности, обусловленным повышением рентабельности компаний и благоприятными тенденциями в отношении американского акционерного капитала, не имеющими аналогов в других странах;

• усилением фискального контроля со стороны правительства США в совокупности с эффективной политикой Федеральной резервной системы и сокращением корпоративных налогов.

Благодаря этим силам возникли фирмы, подобные Microsoft, – их рыночная капитализация уступает только десяти наиболее развитым государствам мира (между тем реальные активы компании Microsoft составляют примерно 1 % ее рыночной стоимости). Однако, если уж говорить об активах, то производитель компьютеров фирма Dell фактически не имеет никаких активов. Многие компании, возникшие в Интернете, начинали практически без стартового капитала. Рентабельность капитала у них по сравнению со всеми известными стандартами невообразимо велика. Эффективность производства бьет все рекорды. Поток проектов в сфере новых технологий неиссякаем.

Даже после обвала индекса Nasdaq в марте – апреле 2000 г. более 10 тыс. коммерческих интернет-проектов ожидали оценки со стороны венчурных фондов. По общему мнению, число (если не качество) подобных предложений постоянно растет. Пределы развития информационных технологий еще далеки. Эффективность разработок программного обеспечения продолжает возрастать; коммуникационные технологии только зародились. Глобальный ВВП в ближайшие 20 лет удвоится, что приведет к увеличению объема продаж приблизительно на 20–40 трлн долл. Если благодаря повышению производительности, обеспечиваемому Интернетом, мир может сэкономить 2 % из 25 трлн долл. мирового ВВП (2006), то рыночная стоимость экономии обернется триллионами.

Компании получают беспрецедентную возможность воспользоваться преимуществами этого периода. Но, если верить истории, лишь треть из них сможет сохранить свое экономическое положение на протяжении следующих 25 лет. Многие из тех, что не выстоят, переживут реинкарнацию через поглощение или слияние с более крупной и сильной компанией, но это все равно смерть. Их кончина будет вызвана недостаточной конкурентоспособностью.

Принцип непрерывности эволюции, которым руководствовалось большинство ведущих корпораций на протяжении многих лет, больше не работает. Доминирует дискретность развития. Те сто или около того компаний из сегодняшнего индекса S & P 500, которые доживут до 2020-х гг., мало чем будут напоминать сегодняшние корпорации-«долгожители». Они будут специализироваться на созидательном разрушении – руководствоваться идеями дискретной эволюции и постоянно перестраиваться, как это делает рынок.

Примерно полвека назад Йозеф Шумпетер предвосхитил подобную трансформацию: «Обычно в условиях капитализма внимание обращают на механизм управления существующими структурами, тогда как проблема кроется в механизме их созидания и разрушения».

4.3. Как осуществляется созидательное разрушение

Й. Шумпетер, исследуя модели развития рынков и экономики, утверждал что процессы созидания и разрушения проявляются одновременно. Этот расклад известен с древности. В истории древней Греции и Рима полно рассказов о мифической птице Феникс, обитающей в Аравийских землях, приемном отце Ахиллеса, сжигающем себя на погребальном костре и возрождающемся вновь примерно раз в три тысячи лет, с чем связаны поворотные моменты в истории. Феникс стал одним из первых символов цикла рождения, жизни, смерти и возрождения, ведущего к бессмертию. В бизнесе смысл бессмертия воплощен в идее непрерывности эволюции. Феникс, иными словами, представляет собой сплав процессов разрушения и созидания.

В то время как истоки представления о созидательном разрушении затерялись в глубинах истории религии и культуры, нам очевидно, насколько далеко ушел от них Шумпетер, сосредоточив свое внимание на тесных связях между разрушением и созиданием, рождением и смертью, непрерывностью и изменчивостью. Фактически он принадлежал к плеяде мыслителей, которые вплоть до сегодняшнего дня оказывают влияние на наши идеи. Но Шумпетер самым настойчивым образом приложил уроки созидания и разрушения к экономическому анализу: разрушение позволяет поддерживать свежесть атмосферы рынка, избавляясь от элементов, в которых нет больше необходимости. Процесс разрушения – основная черта капитализма.

Конечно, слово «разрушение» пугает и воспринимается негативно, ассоциируясь с картинами хаоса и беспорядка. Компании появляются на свет и умирают или переходят в другое качество. В отличие от слова «созидание», вызывающего в сознании картины светлого будущего, неограниченных возможностей и, пожалуй, карьерного роста, «разрушение» провоцирует страх и дурные предчувствия.

Когда Шумпетер в 1930-х гг. выводил свою чеканную фразу о «штормах созидательного разрушения», он имел в виду общую судьбу множества старых компаний, вытесненных с рынка более молодыми. Русский революционер Михаил Бакунин, которого многие считают наиболее радикальным анархистом, однажды сказал: «Побуждение к разрушению является и побуждением к созиданию».

Конечно, это не совсем то, о чем писал Шумпетер. Его идея имела скорее противоположный смысл. Он полагал, что высокая рыночная эффективность новых корпораций оказывает давление на старые, которые не могут достаточно быстро изменить стиль работы, в итоге те теряют конкурентоспособность и с течением времени обнаруживают экономическую несостоятельность. Несомненно, Шумпетер предчувствовал, что даже компании, принадлежащие к новым отраслям, но утратившие свои передовые позиции, через какое-то время будут устранены с рынка.

Шумпетер толковал не просто о процессах, происходивших в рамках одной компании, хотя это можно было бы легко сделать. Он изучал процессы, которые мы называем разрушением применительно к деятельности конкретных компаний. В понимании Шумпетера разрушение – это «конец экономически бесполезной жизни», идет ли речь о подразделении компании или о компании в целом. Это не означает, что подразделение или компания так или иначе прекратят свое существование. Это просто указывает на то, что деятельность компании экономически нецелесообразна или близка к этому. Такое может случиться, если оказался исчерпанным потенциал данного вида коммерческой деятельности или изменились базовые экономические предпосылки деятельности.

4.4. Баланс процессов разрушения и созидания

4.5. Функциональность или творчество: во главе созидательного разрушения

Эффективность корпораций в долгосрочной перспективе не соответствует эффективности рынков в целом, поскольку корпорации не способны к такой же быстрой адаптации, как рынки. Причина кроется не в том, как они справляются со своей ежедневной работой, а в особенностях их эволюции. Исторически корпорации создаются для производственной деятельности – производства товаров и оказания услуг, а не для эволюции. Чтобы их развитие шло в темпах, свойственных рынкам, они должны преуспеть в созидании и разрушении – в том, что у них отсутствует, но является ключевым элементом эволюционного процесса.

Реинжиниринг корпораций в интересах ускорения эволюции, а не просто хорошего функционирования требует чего-то большего, чем примитивная попытка приспособиться; фундаментальные идеи функционального превосходства неприемлемы для корпораций, пытающихся эволюционировать в темпах и масштабах рынка. Никто не может просто «добавить» к своим реалиям возможности созидания и разрушения, но это можно сделать за счет внутренней перестройки. И только в случае реинжиниринга корпорации в интересах эволюции в темпах и масштабах рынков есть смысл ожидать улучшения рыночной эффективности в долгосрочной перспективе. Рынки эффективнее корпораций, поскольку свободно взаимодействуют с новыми компаниями, а те в свою очередь стараются вытеснить с рынка неконкурентоспособных. На рынках эти процессы идут быстрее и масштабнее, чем в корпорациях.

Преобразование корпораций на основе принципа дискретности развития необходимо осуществлять сверху донизу. Менеджмент должен интенсифицировать процессы созидательного разрушения через создание или поглощение новых фирм, отказ от неэффективных игроков без потери контроля над операциями. Если «состояние здоровья» в норме, то скорость процессов созидательного разрушения внутри корпорации станет определяющим фактором ее долгосрочной конкурентоспособности и рыночной эффективности. Сегодняшние финансовые товарищества дают нам уверенность в том, что такая перестройка возможна. Они также подскажут направление, в котором ее необходимо осуществлять.

Для ускорения формирования новых направлений коммерческой деятельности корпорациям необходимо чаще обращаться к людям, склонным к дивергентному мышлению, которое можно назвать прелюдией творческого процесса. В большинстве из тех, кто наделен этой способностью, совмещаются совершенно непохожие черты: они могут быть страстными и объективными, скромными и надменными, интровертами и экстравертами, при ведении переговоров проявлять гибкость или твердость, вежливость или сумбурность. Они обладают тем, что Михай Чиксентмихай, один из ведущих мыслителей в области креативности, назвал «солнечным пессимизмом».

Самой лучшей проверкой интеллекта является проверка способности мысленно оперировать одновременно двумя противоположными идеями, не утрачивая при этом способности к действию. Например, способность человека видеть безнадежность ситуации и в то же время сохранять решимость изменить все в лучшую сторону.

Управление на основе дивергентного мышления (т. е. управление, обеспечивающее заблаговременную постановку правильных вопросов, чтобы рассмотреть их с особой тщательностью) требует «насыщенного» информационного контекста как отправной точки для верной постановки вопросов. Оно предполагает реализацию управляющего воздействия через отбор и мотивирование сотрудников, а не через контроль действий; наличие достаточных ресурсов (включая время) для достижения нужных результатов; понимание, когда и что нуждается в оценке; уважительный подход к способностям и потенциалу других идей. Если же результаты чьей-либо деятельности не будут отвечать установленным стандартам, то всегда существует возможность замены. В итоге конвергентный и дивергентный типы мышления могут сосуществовать вполне успешно.

Следующее, что необходимо сделать для повышения долгосрочной эффективности, – это пересмотреть организацию процессов планирования и контроля в корпорации. Общепринятая организация процессов стратегического планирования многих привела к краху. Она нередко мешает продуктивному диалогу, который должна стимулировать. Необходим новый стиль ведения диалога и общения руководителей компании и их преемников.

Наконец, следует так организовать корпоративные системы контроля, чтобы они способствовали и управлению операциями, и повышению скорости созидательного разрушения. Контроль нужен над тем, что и когда вы должны делать, а не над тем, что вы можете делать и когда сделаете. Если в процедурах контроля нет необходимости – откажитесь от них. Меньше оценок! Сокращайте время и число промежуточных этапов между оценкой и действием, увеличивайте скорость обратной связи.

Взгляните критически на механизмы контроля – они больше мешают управлению, чем помогают. Позвольте тем, кто занимается делом, самостоятельно определять набор инструментов контроля (они лучше знают систему) и перенесите бремя интеграции на корпоративный уровень, а не занимайтесь созданием унифицированных систем. После этих преобразований основное внимание с проблемы минимизации риска, которая волей-неволей подавляет креативность, переключится на стимулирование креативности, а именно это необходимо для повышения рыночной эффективности в долгосрочной перспективе.

Вопросы и задания

1. Как вы понимаете противоречивый термин «созидательное разрушение»?

2. Поясните агрументацию и доводы Й. Шумпетера, впервые предложившего теорию созидательного разрушения.

3. Что такое «точка разрыва»? Приведите примеры.

4. Сравните известные вам отрасли по признаку индекса новизны.

5. Что такое дивергентное мышление? Возможно ли соблюдение баланса между разрушением и созиданием в современных условиях?

5.1. Непрерывные изменения в организации

Многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрыты следующей. В настоящее время почти весь бизнес напоминает неиссякаемый поток. Высока текучесть штатов: люди выходят в отставку, переезжают, их увольняют за ненадобностью или они увольняются сами, принимая предложение работы в другом месте. Компании все больше пользуются услугами консультантов и штата, привлекаемого на основе краткосрочных контрактов, что в условиях неопределенности рынка позволяет сохранять гибкость. Поглощения, приобретения и периодические пересмотры штата в учреждениях общественного сектора экономики, как правило, также приводят к широкомасштабной реструктуризации.

Большинству российских компаний только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инновационной деятельности и таким образом обеспечить стране макроэкономическую стабильность. «Современный менеджмент не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают», – пишет Э. А. Уткин.

В ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменениями возникло понятие самообучающейся , или саморазвивающейся , организации. Однако достижимость такой организации – утверждение не бесспорное. В любом случае путь к ее построению начинается с квалифицированного управления. И здесь важен факт наличия в организации агентов изменений, так называемых лидеров перемен. Для каждого этапа процесса характерны свои проблемы, и вряд ли будет ошибкой отнести большую их часть к этапу внедрения.

Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация – это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и таким образом изменяющую себя и окружающий мир. Рассмотрим основные условия формирования самообучающейся организации.

Одно из таких условий – заинтересованность в изменении модели мышления руководителей всех уровней. Часто руководитель, стремящийся немедлено получить результаты, оказывается не готовым работать на длительную и мало предсказуемую перспективу. Опасения такого рода не лишены оснований, так как сложный и длительный проект неизбежно сопровождается периодами как неудач, так и эйфории. Решимость руководства четко и целенаправленно следовать задуманному – единственный способ с этим справиться.

Второе условие формирования самообучающейся организации заключается в необходимости использования специальных технологий и методов. Количество подобных технологий растет с каждым днем. Все обучающие технологии применяются для достижения нескольких целей. Можно выделить четыре категории обучающих методов:

1) поддерживающие (используемые в основном для разработки стратегии подготовки соглашений);

2) прогнозирования (используемые в основном для выработки стратегий будущего);

3) переходящие (используемые как для выработки стратегий будущего, так и для подготовки соглашений);

4) универсальные (применяемые для всех стратегий).

Одна из наиболее известных в России концепций самообучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге, другая, европейская, была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.

Самообучающаяся организация – это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях» организации [27]. К ним он относит:

1) мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие организации поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы;

2) интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь;

3) общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется;

4) групповое обучение. В данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах, т. е. о диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности;

5) системное мышление. Без него все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления.

По мнению П. Сенге, жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно. Обучающаяся организация предполагает, что обучение – не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.

5.2. Предпосылки непрерывных изменений

Принимая решение об изменениях, руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому управление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленным. Объективная необходимость – и ответ на уже возникшую проблему, и ее предвосхищение. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным. Н. Алексеев отмечает, что когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация, как правило, бывает реактивной.

Толчком для изменений может стать любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. С точки зрения М. Бира, исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознанная проблема организации. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

Четкую классификацию предпосылок изменений дает Н. Том. Видимо, это и есть те условия, на которые отдельно взятая организация существенно повлиять не может и, как следствие, вынуждена измениться сама. Среди них Том выделяет:

• экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

• технологические (быстрое распространение новых технологий);

• политико-правовые (изменения в законодательстве);

• социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);

• физико-экологические (климат, нагрузка на экосистему).

Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первым относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров важное значение имеют психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

М. Коленсо также перечисляет факторы, создающие неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организация находится в состоянии постоянного изменения. К ним он относит:

• более требовательных покупателей;

• глобализацию;

• технологию (серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление организацией);

• неинформационные технологии;

• ответственность организаций (профессиональная этика, политические факторы, отраслевые нормы);

• людей (подразумеваются сами работники).

Часто толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Напомним, что кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена уйти с рынка (например, в результате продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение организации в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в ее развитии, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Задача лидера на любом уровне – отдельного индивида, семьи, организации или общества – заключается в том, чтобы обеспечить непрерывность изменений и в то же время сохранить единство и целостность! Роль руководства не в том, чтобы удержать систему от распада. Напротив, она заключается в проведении изменения, вызывающего распад системы на отдельные составляющие, и в последующей реинтеграции этих составляющих в отдельное целое.

Изменения вызывают внешнюю и внутреннюю дезинтеграцию. Организация может попытаться реактивно или проактивно адаптироваться к изменениям во внешней среде, но она неизбежно столкнется с проблемами, поскольку все организации как системы включают в себя подсистемы, а эти подсистемы не меняются синхронно. В результате отсутствия координации изменений организация расклеивается, трещит по швам. Даже если организация не стремится соответствовать изменениям внешней среды, она может пережить внутреннюю дезинтеграцию. Внутренние изменения происходят независимо от событий во внешнем мире: люди меняются, когда меняются их внутренние потребности. Поэтому дезинтеграция неизбежна независимо от того, играете ли вы в причинах, ее вызывающих, активную роль или нет.

Все разваливается на части. И если вы не предпринимаете никаких мер, то наступает хаос. Но дезинтеграция не является устойчивым состоянием. Люди не могут постоянно жить в условиях дезинтеграции. Им необходимо принимать решения, что-то объяснять и переосмысливать накопленный опыт. На индивидуальном уровне мы разрабатываем сценарии для объяснения наших проблем. Чтобы подвести проблему к закрытию, мы должны ее объяснить.

Организация должна иметь внутренние способности для реинтеграции самой себя своими собственными силами. Как сказала Мэри Кэй, основательница успешной сети по продаже косметики: «Если вы хотите увидеть секрет моего успеха, взгляните на шрамы на моих коленях».

5.3. Роль руководителя в проведении преобразований

Высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела организации идут неплохо. Разумеется, они осознают, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и в конечном счете привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен.

При проведении преобразований перед руководителем стоит задача: создать новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие организации и отношение к ней. Эта будущая реальность должна быть предельно ясной и впечатляющей, т. е. представляться не только лучшей, чем нынешняя, но и необходимой, и даже неизбежной. Однако в условиях отсутствия чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско. В критической же ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал, поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ.

Должностные лица приводят множество примеров имитации активной деятельности или уклонения от решения проблем. К таким примерам можно отнести и проявление внимания к кратковременным финансовым результатам (когда вполне очевидно, что этот успех практически не отразится на росте благосостояния), и отрицание значения инноваций для достижения успеха в долгосрочном плане (скажем, замечание такого характера: «Наши торговые марки делают нас сильными. Это все, что нам надо»). Вариация на эту тему – признание значения инноваций в целом, в то время когда на деле реализуются только постепенные улучшения, не затрагивающие установившихся ментальных моделей бизнес-процессов (как это происходило в XIX в., в период борьбы парусных судов и пароходов). Проблемы эволюционного инновационного процесса легче поддаются концептуализации и решению. Но долговременное превосходство в конкурентной борьбе приходит только со значимыми и трансформационными инновациями.

Роль лидерства сейчас явно меняется. Рон Хейфец, профессор Гарвардского университета, утверждает: «Обеспечение адаптивности наших сообществ требует лидерства, способного взять на себя ответственность, не дожидаясь откровения Божия или специального запроса. Такой лидер способен вести людей за собой, руководствуясь лишь поставленным вопросом. Он сможет вовлекать людей в решение стоящей перед ними проблемы с учетом их возможностей, изменяя при необходимости ценностные установки, перспективы и формируя новые привычки». Если шаги в этом направлении достаточно эффективны, они помогут предотвратить сопротивление изменениям.

5.4. Уровни лидерства и роль агентов перемен на разных уровнях организации

Лидерство никак не связано с должностью или статусом. Лидерство состоит в том, чтобы вместе с другими заставить события развиваться в правильном направлении. Оно определяется целостностью характера и калибром личности, а также умением взаимодействовать с другими людьми. Иногда лидерские качества не менее ярко проявляются у людей, стоящих на низших уровнях организационной иерархии, чем у тех, кто достиг высоких ступеней.

Лидера можно воспитать, но далеко не из каждого менеджера. Лидеры отличаются от остальных особым сочетанием характера, одаренности и умения работать с людьми. Лидерство не зависит от цвета кожи или пола, физических качеств человека и его национальности и проявляется тогда, когда человек решает что-то изменить в своей жизни. Лидеры способны разглядеть и помочь проявиться аналогичному потенциалу в других, достаточно лишь предоставить им доступ к технологиям и обеспечить помощью окружающих.

И. Адизес определил четыре управленческие роли и зависимость этих ролей от этапа жизненного цикла, на котором находится организация [4]. Это своего рода методология диагностики и организационной терапии. Так как связь между каждой ролью и конкретным типом организационного поведения очевидна (табл. 2), существует возможность определять, отсутствие каких ролей вызывает те или иные управленческие «болезни».

Таблица 2

Роль менеджмента в современной организации

Используя эту модель, можно анализировать и диагностировать организационные проблемы. Замечая, что компания медленно реагирует на изменения, можно подозревать у нее недостаток Е, т. е. предпринимательской инициативы.

Что вызывает изменения Е на различных участках кривой жизненного цикла? Почему происходят эти изменения? Адизес потратил более тридцати лет на изучение организаций всех размеров, действующих в разных отраслях и культурах. Проводя «омоложение» слабеющего Е на этапах старения и его институционализацию на этапах развития, он обнаружил, что некоторые факторы оказывают на организационное Е особо сильное влияние. Зная эти факторы, мы можем предпринять конкретные шаги, позволяющие справиться с потенциальными проблемами до того, как они станут патологическими и начнут угрожать существованию организации.

Дух предпринимательства как индивидов, так и организаций является функцией осознания несоответствия между желаемым и ожидаемым. До тех пор пока люди хотят чего-то большего или лучшего, чем они ожидают получить, они молоды. День, когда человек смотрит в будущее и говорит: «Мне нравится то, что ожидаю», т. е. когда он воспринимает ожидаемое как желаемое и не испытывает побуждения к изменениям, становится днем начала его старения.

То, насколько молод или стар человек, зависит от того, сколько изменений он готов осуществить или поддержать.

Предпринимательство = Функция (желаемое/ожидаемое).

На несоответствие между ожидаемым и желаемым, а следовательно, и на осознание предпринимательства (Е) влияют четыре фактора:

1) ментальный возраст руководства (человеческий фактор);

2) функциональность стиля руководства (человеческий фактор);

3) воспринимаемая относительная рыночная доля (организационный фактор);

4) функциональность организационной структуры (организационный фактор).

Эти факторы являются действенными, поскольку, манипулируя ими, удается успешно омолаживать стареющие организации.

Дж. Коттер создал себе имя, обозначив различия между менеджерами и лидерами. И. Адизес закодировал две роли в соответствии с теми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди типа Paei, а лидерами – люди типа paEI (заглавная буква означает преобладание функции).

Так как у менеджеров и у лидеров разные стили, то между ними неизбежны конфликты.

Конфликт является необходимым и обязательным элементом хорошей командной работы.

Одна из основополагающих книг дзен-буддизма The Nature of Conflict («Природа конфликта») напоминает нам о том, что «если все думают одинаково, то никто не старается думать слишком много». Люди, избегающие конфликтов, не должны быть менеджерами или лидерами. Как любил повторять Гарри Трумэн: «Если вы не переносите жары, то вам лучше уйти из кухни». Возникновение кратковременных состояний дискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха.

В какой организации существуют отделы, которые имеют – и должны иметь – серьезные разногласия и конфликты:

• отдел сбыта с отделом маркетинга;

• производственный отдел с отделом исследований и разработок и с конструкторским отделом;

• бухгалтерия, юридический отдел и отдел информационных технологий со всеми отделами;

• отдел кадров с отделом развития человеческих ресурсов.

Ошибка большинства аналитиков состоит в том, что они считают источником конфликта участвующих в нем людей. Если конфликт не является результатом проблем, обусловленных личностными характеристиками, то почему тогда названные подразделения сталкиваются с трудностями, действуя сами по себе? В чем природа их конфликта?

Отдел сбыта обвиняет отдел маркетинга в непонимании реалий рынка. Сбытовики считают, что они много занимаются реализацией стратегии ценообразования и продаж, а как только эта стратегия начинает работать, приходят «жирные коты» из офиса директора по маркетингу и начинают ее изменять. Отдел маркетинга в свою очередь обвиняет отдел сбыта в противодействии изменениям и медленном движении вперед: «Вы знаете, сбытовики не очень расторопны. Если бы они действовали чуть быстрее, то и результаты были бы другими».

Производственники и конструкторы также не ладят друг с другом. Конструкторы всегда хотят изменений и усовершенствований. Но что им отвечают производственники? «Приходите в следующем году». Они не хотят ничего, что поставило бы планы выпуска продукции под удар. Результаты их работы оцениваются показателями производительности труда и производственных издержек. Изменения могут принести пользу в отдаленной перспективе, но производственники уверены, что в краткосрочной перспективе они лишь задержат выполнение поставленных целей.

Однако у конструкторов также есть повод для недовольства: «Эти недалекие ребята из производственного отдела сопротивляются любым изменениям. Они не способны видеть дальше своего носа, если бы мы их не подталкивали вперед, и продолжали бы работать, как сто лет тому назад».

5.5. Применение принципов самообучающейся организации при управлении человеческими ресурсами компании, находящейся в процессе преобразований

Персонал организаций, находящихся в процессе перехода, подвергается наибольшему давлению: старая система отношений уже не действует, новая еще не ясна. Поэтому во время проведения изменений так важно ради сохранения основ и приемственности организации уделять внимание управлению карьерой сотрудников, а также внедрять на постоянной основе программы их обучения.

Существует много различных мнений относительно свойств, которыми должна обладать самообучающаяся организация. Авторы европейской концепции (см. 5.1 данной главы) выделяют 11 характеристик:

1) обучающийся подход к выработке стратегии. Стратегия и политика организации рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов;

2) партисипативная политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента;

3) информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

4) учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении;

5) внутренний обмен услугами. Каждое подразделение поставляет и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению;

6) гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем только оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения – вклад работника в общие результаты деятельности организации;

7) структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределяются таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, но они не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения;

8) постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении;

9) совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг и выступает инициатором осуществления совместных с потребителями, поставщиками проектов, не упуская возможности совместного обучения;

10) климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации – всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник организации имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте;

11) постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника – центральное звено планирования его карьеры.

Люди учатся всю жизнь: 20 % знаний (но не опыта) они получают путем формального индивидуального обучения (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т. д.), остальные 80 % и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т. е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и др.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации (формальный и материальный активы: лицензии, патенты, программные продукты и др.). Это своеобразное ноу-хау организации (в отличие от формального ноу-хау) не может быть засекреченным и не всегда принадлежит данной организации: работники, причем не самые плохие, уходят из организации.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны в силу того, что:

• развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности;

• на рынке труда организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации;

• применение новых, в том числе информационных, технологий неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой. В связи с этим инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;

• предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

Помимо специального обучения сотрудников организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и умения анализировать ситуации, выходящих за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работника.

Продолжительное процветание организации тесно связано с эффективным и продуманным управлением. Организации, работающие ради увеличения доходов акционеров, имеют сравнительно мало шансов на долгосрочное существование.

Переходя от управления по принципу «субъект – объект управления» к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение – это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное – не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

Вопросы и задания

1. Как вы понимаете термин «самообучающаяся организация»? Поясните концепцию пяти «умений» организации П. Сенге.

2. Согласны ли вы с утверждением: «Конфликт является необходимым и обязательным элементом хорошей командной работы»? Какие отделы в организации, как правило, имеют напряженные отношения и почему? Как обстоят дела в вашей компании?

3. Какова роль руководителя при проведении изменений? Какие стили руководства изменениями вы знаете? В каких случаях их следует применять? Приведите примеры.

6.1. Изменение как переход

У. Бриджес проводит четкую линию между запланированными изменениями и переходом , причем последний считает наиболее сложным, и пытается объяснить, что происходит в это время и как наиболее эффективно управлять процессом [4]. Ему удалось отделить функциональные механистические изменения от естественного человеческого осознания перемен и адаптации к новым условиям. Понятие перехода приводит к более глубокому пониманию организационных изменений. Уделяя внимание эмоциональным процессам на каждой стадии, Бриджес также разработал список необходимых на каждом этапе действий. «При переходе мы отпускаем прошлое и воспринимаем новые способы поведения и образы мышления, – пишет он. – Запланированное изменение – это обычно переезд офиса, или установка нового оборудования, или же реструктуризация. Переход более медлителен, чем запланированные изменения, потому что он сложнее. Изменения ситуативны, их можно рассчитать, переход – психологический процесс, им управлять труднее» [4].

Происходящее с вами – это не изменения, а процессы переходов. И эти понятия не идентичны. Изменение характеризует определенную ситуацию, например: переезд на новое место, уход на пенсию прежнего руководства, перераспределение обязанностей в команде, пересмотр пенсионного плана. А переходный период – понятие скорее психологическое, определяющее трех-этапный процесс, в течение которого люди узнают и принимают условия новой ситуации, сложившейся в результате изменения.

Чтобы изменение успешно воплотилось в жизнь, необходимо правильно управлять людьми. Если изменение происходит без предварительного подготовительного перехода, это не изменение, а лишь перестановка стульев. В таких случаях говорят: «Не думайте, что что-то стало другим только потому, что все изменилось», и тогда широко разрекламированное изменение приводит к печальным итогам и большим финансовым потерям. Для получения требуемых результатов этап переходного периода необходим. Но организациям недостает терминологии, чтобы говорить об этом этапе.

Успех или провал любых изменений, даже если они целесообразны с точки зрения экономики или технологии, зависит в конечном счете от того, изменят ли свое отношение к работе люди, которых эти изменения затронут. Откажутся ли они от прежнего способа ведения дел, преодолеют ли сложный период между старым и новым подходом к работе, станут ли использовать новый подход? Если не помочь персоналу преодолеть три упомянутых этапа – завершение, нейтральная зона, новое начало, то даже самые многообещающие программы не приведут к успешным результатам. Руководители нередко забывают об этапах переходного периода – завершения и нейтральной зоны; они пытаются начать сразу с последнего этапа, т. е. с нового начала. И в случае неудачи не могут понять, что же было сделано не так!

Когда же говорят о переходном периоде, отправной точкой является не результат, а завершение, необходимое для того, чтобы подвести черту под прежним порядком вещей. Ситуационное изменение связано с определенными нововведениями, а психологический переход зависит от того, произойдет ли отказ от прежней реальности и прежней идентичности. Организации забывают об этом психологическом моменте, если пускают процесс перехода на самотек и никак не помогают людям преодолеть возникшее у них чувство потери. Подобным отношением они практически гарантируют, что переходный период будет плохо управляемым, в результате чего изменение не произойдет должным образом. Неуправляемые переходные периоды делают неуправляемым и само изменение.

Переходный период начинается с завершения. Парадоксально, но так оно и есть. Вспомните о серьезных переменах в вашей жизни: повышение в должности, переезд в новую квартиру, рождение первенца. Все это – очень хорошие изменения, но как переход каждое из них началось завершением и отказом от прежнего положения вещей. Может случиться так, что вы измените отношение к вашей любимой работе, если при продвижении по служебной лестнице вам придется руководить работой ваших сверстников, все еще занимающих прежние должности. Возможно, вас оставит чувство уверенности при выполнении работы. Вам придется распрощаться со старой привычкой забывать о работе по окончании рабочего дня, если вы примете на себя круглосуточную ответственность в должности руководителя.

С переездом на новое место жительства приходит конец целой системе сложившихся взаимоотношений. Даже если вы поддерживаете отношения со своими прежними соседями, это уже не те отношения, что были раньше. В своем старом доме вам была знакома каждая ступенька, вы знали, к какому врачу обратиться и кому из соседей можно поручить присматривать за домом, пока вы в отъезде. На новом месте вы на некоторое время вообще потеряете чувство дома.

Переходный период – это процесс, в течение которого люди уходят из старого мира и включаются в жизнь нового, поэтому о нем можно сказать, что он начинается завершением и заканчивается началом.

Чтобы произошел переход к новому, необходимы все три этапа: завершение – нейтральная зона – новое начало. Эти этапы не случаются порознь; чаще они наступают одновременно. Где-то все завершается, где-то все в хаосе нейтральной зоны, а где-то уже ощутимо новое. Слово «этапы» дает повод видеть их выстроенными в ряд. Возможно, правильнее называть их «процессы» и утверждать, что переходный период не может быть завершен, пока не будут завершены все три процесса.

Отказаться от прежнего, реорганизовать и положить начало новому – все три процесса, вместе взятые, меняют мировоззрение людей, когда происходят изменения в привычном им порядке вещей. Переходный период необходим для того, чтобы произошло кардинальное изменение самого подхода людей к выполнению работы. Без этого будет много пыли и шума, но когда шум утихнет и пыль уляжется, окажется, что на самом деле ничего не изменилось. Тем не менее большинство организаций не обращает внимания на завершения, не признает нейтральной зоны (даже пытается избежать ее) и не делает ничего, чтобы помочь людям положить начало новому, хоть сами вовсю трубят об изменениях. А потом удивляются, почему сотрудникам так трудно дается эта перемена.

6.2. Этапы переходного периода

6.3. Особенности управления организацией на каждом из этапов переходного периода (завершение, нейтральная зона, новое начало)

Что можно сделать, чтобы сохранить организованность и прочность компании в период, когда люди ощущают растерянность и неопределенность?

1. Пока люди пытаются восстановить равновесие, постарайтесь сделать все возможное, чтобы защитить их от дальнейших дополнительных изменений. Конечно, это не всегда получается, так как новое государственное постановление может возвратить всех в исходную точку, или новый продукт, разработанный главным конкурентом, сведет к нулю ваши продажи. Но многие изменения можно отменить или, по крайней мере, отложить. Или же введите изменение, осуществляемое по частям. Люди способны справиться со многими изменениями, если они последовательны и являются частями одного целого. Но несвязанные и неожиданные изменения, даже незначительные, могут стать той соломиной из пословицы, которая сломала спину верблюду.

2. Пересмотрите политику и процедуры, чтобы приспособить их к работе в условиях путаницы нейтральной зоны. Правила, по которым вы работаете, были установлены для текущей работы еще в то время, когда все менялось не так сильно. Может быть, сейчас вам нужна новая политика, учитывающая некоторые аспекты сложившейся ситуации, – например, положения о классификации работ, приоритетах, отпусках на время учебы или о том, кто и какие решения должен принимать? А может, вам нужны другие способы распределения временных заданий, организации работы в период перегрузок, определения учебных нужд или планирования собраний?

3. Рассмотрите взаимосвязанный вопрос: какие новые роли, порядок отчетности или организационную структуру необходимо усовершенствовать, чтобы пережить этот период. В нейтральной зоне иерархия нередко нарушается, поэтому часто очень эффективно работают смешанные коллективы – оперативные группы и проектные команды. Людям могут давать временные должности или назначать их исполняющими менеджерами.

4. Вы правильно поступите, если поставите перед сотрудниками краткосрочные цели, которые будут направлять их к ожидаемым долгосрочным результатам. В этот период в людях легко подавить инициативу. Часто кажется, что в нейтральной зоне не происходит ничего важного. Поэтому решающим шагом будет дать сотрудникам почувствовать результативность работы и продвижение вперед, даже если для этого вам придется немного преувеличить итоги. Такой шаг станет противодействием возникающему чувству потерянности, бессмысленности и неуверенности в себе, типичному для нейтральной зоны.

5. Находясь в нейтральной зоне, заранее не настраивайте людей на неудачу, обещая увеличить уровень выпуска продукции. Все ощутят потерю, когда не удастся достичь таких амбициозных целей. Вы окажетесь в неприятном положении, уверенность людей в себе еще больше упадет, и ваше руководство останется недовольным. Возможно, вам придется объяснять руководству, что маленький успех, укрепляющий людей, с точки зрения долгосрочной перспективы намного важнее большого поражения. Руководство должно осознать необходимость постановки реальных целей.

6. Выясните, что необходимо узнать руководителям и менеджерам, чтобы успешно работать в период нейтральной зоны, и организуйте специальные учебные программы на эти темы. Программы могут включать семинары по решению проблем, по работе в командах и тактикам управления переходом.

Неизменной проблемой переходного периода остается трудность налаживания обратной связи: тем, кто принимает решения, и тем, кто воплощает их в жизнь, нелегко узнать о реальном воздействии своих решений. Обычно руководители предполагают, что отклик на происходящее придет по обычным каналам и прозвучит на собрании в ответе на вопрос: «Как идут дела?» Но так бывает редко. Ответы на этот невинный вопрос фильтруются, истолковываются, а иногда и блокируются по пути к вышестоящему руководству, поэтому неизменно поступают в искаженном виде. Эд Карлсон, бывший управляющий United Airlines, назвал это проблемой NETMA – Nobody Ever Tells Me Anything («мне никто никогда ничего не говорит»).

Решить проблему обратной связи поможет команда мониторинга перехода (КМП) – группа из семи-двенадцати человек – представителей всех подразделений организации. Чтобы в период перехода держать руку на пульсе организации, встречи группы следует организовывать раз в неделю-две.

В задачи КМП входит облегчение коммуникации с руководством. Ее функции заключаются в следующем:

• само существование такой команды демонстрирует желание организации знать о том, как происходящее отражается на людях;

• КМП – эффективная фокус-группа, которая может быть использована для предварительной проверки планов, прежде чем о них объявят всем. На собраниях КМП руководитель может услышать: «Этого вам лучше не говорить. Они подумают, что вы собираетесь…»;

• КМП открывает доступ ко всем появившимся в организации слухам и может применяться для корректировки неверной информации и кривотолков.

Обратите внимание на ряд предостережений, касающихся КМП. Во-первых, убедитесь, что группы понимают правильно цель работы. Не создавайте впечатления, что этот орган принимает решения или управляет процессом перехода. Группа всего лишь наблюдает за процессом перехода. Во-вторых, не используйте в роли КМП менеджеров высшего уровня – от них вы не получите объективные отчеты. Создайте специальную группу, представляющую все структурные подразделения организации. В-третьих, гарантируйте доступ КМП к руководству, что можно сделать, включив в ее состав кого-то, имеющего доверие и авторитет в руководящих кругах. В-четвертых, все должны четко понимать временный характер этой группы. С самого начала назовите дату, когда группа прекратит свою деятельность (впоследствии эту дату можно изменить), и помогите сотрудникам понять, что КМП – это оперативная группа, существование которой продиктовано сложившейся ситуацией. Наконец, полученная от группы информация не должна остаться без внимания: регулярно представляйте отчет о проделанной работе по поднятым группой вопросам. По крайней мере, некоторые из этих вопросов должны привести к видимым результатам.

Вопросы и задания

1. В чем особенность теории перехода У. Бриджеса по сравнению с другими теориями управления изменениями?

2. Охарактеризуйте этапы завершения, нейтральной зоны и нового начала при проведении изменений в организации. В чем специфика управления нейтральной зоной?

3. Составьте план действий по управлению этапом завершения, нейтральной зоной и новым началом, учитывая специфику и особенности каждого периода.

7.1. Психологические аспекты управления изменениями: теории Джона Фишера и Льюиса – Паркера (кривая принятия перемен)

Изменение порождает напряжение, или, другими словами, стресс. Все это нам хорошо известно. Стрессу подвергаются люди, организации и целые страны. Психологи разработали метод измерения стресса, основанный на присвоении определенного количества баллов каждому из событий в человеческой жизни (табл. 3).

Таблица 3

Сила стресса, вызванного нарушением привычного образа жизни

Джон Фишер предположил, что изменения воспринимаются в соотвествии с одним и тем же алгоритмом, и предложил «кривую принятия перемен» (рис. 8). Его исследования были подтверждены независимыми работами Ральфа Льюиса и Криса Паркера, опубликованными в статье Beyond The Peter Principle – Managing Successful Transitions в 1981 г.

Рис. 8 . Кривая принятия перемен по Дж. Фишеру

Кривая принятия перемен Льюиса – Паркера отражает психологический эффект воздействия перемен на личность. В отличие от кривой, предложенной Фишером, она имеет семь фаз (ступеней) и является продолжением идей Дж. Адамса, Дж. Хайеса и Б. Хопкинса, опубликованных в 1976 г. в книге Transition, Understanding and Managing Personal Change:

1. Оцепенение – шок, полное несоответствие: ожидания и реальность.

2. Отрицание перемены – временное убежище, притворные компетенции.

3. Некомпетентность – осознание и растерянность.

4. Принятие реальности – «зеленый свет».

5. Тестирование – новые способы поведения в новой реальности.

6. Поиск смысла – обращение к внутренним ресурсам.

7. Интеграция – соотнесение нового смысла и поведения.

На уровне организаций изменения протекают не менее болезненно. Если организация не адаптируется к внешним изменениям, то она шагает не в ногу с рынком и не отвечает тем потребностям, для удовлетворения которых она существует. В конкурентной среде, типичной для делового мира, покупатели игнорируют такую организацию. Они не делают повторных покупок. Объем сбыта перестает расти, а затем начинает падать. Организация страдает от внешней дезинтеграции: ее способности не соответствуют потребностям рынка.

Изменения вызывают также и внутреннюю дезинтеграцию (см. 5.2 гл. 5). Внутренние изменения происходят независимо от событий во внешнем мире: люди меняются, когда меняются их внутренние потребности. Поэтому дезинтеграция неизбежна независимо от того, играете ли вы в причинах ее появления активную роль или нет.

Однако люди стремятся к интеграции. Нам необходимо как-то объяснить наши проблемы и, объясняя их, интегрировать то, что распалось на части.

Когда человек верит в то, что он делает, он старается работать больше и лучше. Производительность труда во время войны увеличилась в несколько раз. Как в известной притче, люди не просто механически укладывают кирпичи. Они строят храм, где смогут молиться богу. А их бог спасет мир от саморазрушения.

7.2. Заимствования из физиологии и медицинских исследований: Элизабет Кюблер-Росс и теория пяти стадий переживаний (как классическая основа перехода личности через процесс изменений)

Доктор Элизабет Кюблер-Росс, американский психолог, создательница концепции психологической помощи умирающим, установила, что реакция человеческого сознания на негативную информацию проходит пять фаз: отрицание, гнев, «сделка с судьбой», депрессия и, наконец, принятие (табл. 4).

Выделенные фазы – нормальная, естественная последовательность состояний как для корпораций, так и для человека (определенный способ самозащиты). Но каждая их них замедляет или блокирует поступление информации. Иными словами, когда в поведении обнаруживаются устойчивые защитные реакции, блокируется способность к изменению ментальных моделей и надвигается катастрофа. Если вы наблюдаете раздражение среди топ-менеджеров, ищите примеры фазы отрицания.

Таблица 4

Пять стадий переживаний по Э. Кюблер-Росс

7.3. Лингвистический и коммуникационный аспект управления изменениями

Успех большинства изменений зависит от умения руководства эффективно построить каналы коммуникации, выбрать правильные слова и образы для того, чтобы провести организацию через турбулентные времена перемен, а также создать картину будущего, к которому надо стремиться.

Джордж Лакофф и Марк Джонсон, эксперты в области использования метафор, считают: если картина стоит сотни слов, то метафора стоит тысячи картин. Ведь картина – это неподвижный, застывший образ, а метафора динамична, каждый воспринимает и понимает ее по-своему; она стимулирует наше мышление, может послужить точкой отсчета для размышлений и помочь нам что-то изменить в жизни.

Метафора – один из самых важных инструментов, позволяющих хотя бы отчасти постичь то, что полностью постичь невозможно: наши чувства, эстетические переживания, нравственные законы и духовное осознание.

В повседневной жизни, описывая какие-то события, ситуации или чувства другим людям, мы постоянно пользуемся метафорами, иногда даже не осознавая этого. Нам всем, конечно же, знакомы такие словосочетания: «туманный ответ», «море возможностей», «запутаться во лжи». Но вряд ли мы полностью осознаем, насколько мощно они воздействуют на наши мысли и чувства независимо от того, говорим ли мы их кому-либо или самим себе.

Например, считаете ли вы себя «гадким утенком» или «прекрасным лебедем»? В любом случае это определенным образом влияет на вашу внешность и на ваши чувства! Как, по-вашему, вы «мастер на все руки» или «мастер-ломастер»? Ваша жизнь – «полная чаша» или постоянное «хождение по краю пропасти»? Любое из описаний очень СИЛЬНО влияет на вашу модель отношения к миру и на то, что вы делаете со своей жизнью, чтобы она соответствовала этой модели.

Метафоры могут стать мощным и совершенно новым способом описания ситуации, переживаний или проблем, особенно в контексте обучения. Они способны предложить свежий взгляд на вещи, помочь слушателю провести рефрейминг проблемы или увидеть ее в новом свете и показать новые – и иногда совершенно неожиданные – способы ее решения.

Исследуя использование метафор, Эндрю Ортони приводит (1993) три основные причины использования метафор в повседневной жизни, и особенно в контексте обучения:

1) они помогают нам говорить кратко;

2) они делают нашу речь яркой;

3) они позволяют выражать невыразимое.

Мы часто пользуемся метафорами, потому что это быстро, лаконично, точно и понятно всем. Например, если говорят: «Я так боюсь, у меня душа ушла в пятки», – мы прекрасно понимаем, что этот человек хотел сказать, и большинство из нас могут связать эти слова с собственным опытом. На самом деле выражение «душа ушла в пятки» – краткая версия сообщения «я нервничаю, чувствую тревогу, напряжение, теряю контроль над ситуацией, меня легко сбить с ног».

Метафоры – богатый источник выразительных символов и красочных образов, пробуждающих наши эмоции. Вот почему содержание, которое описывают метафоры, лучше запоминается. Кроме того, эта информация становится для нас более достоверной и легче вспоминается. Например, фраза «он набросился на оппонента как тигр» немедленно вызывает в воображении образ этой сцены, и конечно же этот образ более живой и яркий, чем если бы нам просто сказали, что «он был очень уверен в себе».

Кроме того, красочность метафоры заставляет думать и стимулирует воображение. Так, метафоры помогают описывать разные стили лидерства (лидер может быть «акулой», «львом» или «Аттилой») или, скажем, кем могут стать разные участники команды: «солью земли» или «подколодными змеями». Или дать ясное представление об организации в целом: находится ли она «на переднем крае», «роет землю» или «едва сводит концы с концами». Метафоры помогают прояснить вещи, которые сложно описать и лаконично объяснить: «Эта работа – пан или пропал», «эта работа – как ходьба по канату, мне приходится все время удерживать равновесие».

С точки зрения проведения преобразований метафора – будь то короткая фраза или некий образ из истории – новый метод описания потенциально сложных проблем. Она способна предложить новые способы их решения, потому что изменяет восприятие взаимоотношений между проблемой и метафорой. Метафоры могут быть полезны, когда нужно побудить человека проанализировать и, возможно, изменить и свои представления о самом себе, и уровень самооценки. Для этой цели тренеры часто используют карточки с определенными вопросами, например: «Если бы вы были персонажем мультфильма, то кем именно?», «Если бы вы были подарком на Новый год, то каким?», «Если бы вы были запахом, то каким?», «Если бы вы были напитком, то каким?». Более того, основанные на метафорах игры помогают людям пересмотреть свои отношения друг с другом, с другими подразделениями компании или даже со всей организацией.

Типичный пример: менеджер входил в «мозговой трест» своей организации, состоявший из руководителей всех отделов компании. Целью «треста» было обсуждение текущей и будущей стратегий. После нескольких не слишком успешных попыток получить поддержку руководства менеджер предложил следующую метафору для своего видения будущего: «Представьте себе реку. Она начинается где-то в горах. Сначала это небольшой ручеек, потом, спускаясь в долину, река набирает скорость и вбирает в себя другие ручейки. Так она становится больше, но в ней появились водовороты и пороги. Из-за них некоторые люди теряются, тонут или разбиваются о скалы. Но в то же время эти пороги сообщают реке большую энергию, и она продолжает путь к морю…» Этот образ был очень ярким и выразительным, а выбранный «посредник», вода, знаком всем, и коллеги без колебаний приняли его идеи.

7.4. На стыке психологии и лингвистики

Психологи выяснили, что наша память лучше всего действует при условии, если:

• мы можем связать новую информацию с определенной и понятной последовательностью или закономерностью;

• вовлекаются наши эмоции и воображение

• мы можем провести простые ассоциации между двумя идеями;

• информация обращена к нашим органам чувств – зрению, слуху, обонянию, осязанию и вкусу.

Человеческий мозг постоянно и естественно находится в поисках закономерностей, завершенности и полноты. Психологи называют этот феномен гештальтом. Именно эта особенность мозга объясняет, почему когда кто-то чихает, мы автоматически говорим «будьте здоровы», и почему, услышав слова «спасение утопающих…», мы не можем удержаться, чтобы не добавить: «…дело рук самих утопающих». Она также объясняет, почему некоторым так трудно сопротивляться искушению заканчивать чьи-то предложения. «Сегодня мы можем… э-э-э…» – «Пойти в кино? Почитать?» – с готовностью спрашиваем мы.

Благодаря естественной склонности искать закономерности и завершенность мы легко запоминаем так называемые кумулятивные истории, построенные на повторении ситуаций и использовании определенных повторяющихся слов или фраз. Именно поэтому в детстве мы так любили и помнили «Красную шапочку» или «Колобка» (кто не помнит – «Бабушка, а почему у тебя такие большие глаза?» или «Колобок-колобок, я тебя съем… – Не ешь меня, лиса…»). Когда дети слышат такие сказки, в их мозгу начинает формироваться закономерность, помогающая запоминать. То же касается и историй для взрослых. Чем больше в истории повторяющихся слов, фраз или ситуаций (реальных или вымышленных), тем лучше ее содержание закрепляется в памяти, тем проще ее потом вспомнить. Но здесь нужно быть внимательным – позитивны ли эти повторяющиеся элементы?

Ученые уже доказали, что наш мозг состоит из трех частей. Верхний уровень, кора, прежде всего контролирует наши интеллектуальные процессы – мышление, речь и т. д. Нижний уровень, его называют «мозгом рептилий», или стволовым мозгом, отвечает за инстинктивное поведение, например за дыхание, а центральная часть, лимбическая система, ответственна за эмоции. Кроме того, ученые обнаружили, что лимбическая система расположена рядом с отделами мозга, ответственными за память. Это объясняет, почему мы лучше запоминаем информацию, если она вызывает эмоции.

Человеческий мозг состоит из миллиардов нейронов, или нервных клеток. В каждой из них есть ядро и отростки – дендриты. Дендриты отходят от центра клетки, подобно ветвям дерева. Каждый нейрон содержит определенную информацию и передает ее по дендритам другим нейронам, связываясь с ними с помощью электрических и химических разрядов.

Каждый раз, когда вы говорите «у меня была вспышка вдохновения» или «эта идея поразила меня, словно удар молнии», – вы абсолютно правы. То, что мы называем простым словом «думать», на самом деле представляет собой невероятно сложную сеть электрических разрядов, которыми нейроны «обстреливают» друг друга миллиарды раз в день. Поэтому нам гораздо легче вспоминать какую-то информацию, если мы можем с чем-то ее связать. Например, если нас спрашивают, из каких цветов состоит радуга, мы тут же вспоминаем: «Каждый охотник желает знать…»

На этом принципе основан метод «мозгового штурма». Идея одного участника вызывает какие-то ассоциации у другого. А если вы знакомы с методом «карт ума», который изобрел Тони Бьюзен, то заметите в нем тот же процесс. Чтобы стимулировать активность мозга, благодаря которой возникают ассоциации, Бьюзен предлагает использовать цвет, зрительные образы, символы и коды.

Истории также помогают стимулировать эту естественную функцию создания ассоциаций. Они позволяют связать слово с другим словом или с образом, звуком, чувством. В процессе создания «карт ума» мы рисуем зрительные образы. Точно так же, слушая историю, мы не можем не создавать зрительных образов, но делаем это не на бумаге, а в воображении.

Вопросы и задания

1. Проанализируйте кривую принятия перемен Льюиса – Паркера, проиллюстрируйте взаимосвязь между психологией человека и внедрением изменений в организации.

2. В чем заключается вклад исследований доктора Э. Кюблер-Росс в управление изменениями на уровне организации?

3. Каждая организация обладает не только отличительной корпоративной культурой, но и часто целым набором субкультур. Как вы предполагаете учитывать этот фактор при проведении преобразований в организации?

4. Изменения, как правило, принимаются на ура на этапе стратегий и концепций, но терпят провал на этапе внедрения. Оцените роль коммуникативного аспекта управления изменениями.

8.1. Стратегическая карта преобразований

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

• основная структура – меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты;

• задачи деятельности – меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики;

• применяемая технология – меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

• управленческие процессы и структуры – меняется содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем;

• организационная культура – меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

• человеческий фактор – меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;

• эффективность работы организации – меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

При проведении преобразований в организации применяются различные управленческие инструменты, например калейдоскоп перемен (рис. 9).

Рис. 9 . Калейдоскоп перемен

8.2. Стратегии проведения изменений. Факторы, определяющие выбор стратегии

 

Существует несколько стратегий проведения преобразований в организации (табл. 5).

Таблица 5

Стратегии проведения преобразований в организации

8.3. Практические аспекты управления изменениями при слияниях и поглощениях

В современном мире слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями и другие причины подталкивают все больше компаний к объединению. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достигают поставленных целей в полном объеме. Например, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61 % слияний не окупает вложенных в них средств, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57 % объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы.

Аналитики выделяют множество причин неэффективности слияний и поглощений, однако в последнее время все больше внимания привлекает реакция персонала на подобные организационные изменения. Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации, обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно согласно тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

Чтобы представить, в чем же может выражаться сопротивление персонала организационным изменениям, приведу результаты исследования, проведенного среди петербургских компаний после экономического кризиса августа 1998 г., который заставил все организации стремительно меняться ради выживания. В ходе опроса 80 % респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. При этом среди последствий назывались:

• в офисе установилась напряженная психологическая атмосфера – 70 % опрошенных;

• заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации – 45 %;

• уменьшилась инновационная активность сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) – 40 %;

• возросло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством – 35 %;

• изменились требования работников к уровню вознаграждения – 35 %;

• некоторые ценные работники сами подали заявление об увольнении – 30 %;

• снизилась производительность труда – 25 %;

• возросло количество конфликтных ситуаций между работниками – 20 %.

Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, препятствующих достижению компанией поставленных перед организационными изменениями целей. При слияниях и поглощениях ситуация только усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительные по размерам группы людей, сплоченные общей историей и опытом. В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики: новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах «мы» против «них», «победитель» и «побежденный», «лучший» и «худший» и т. д.

Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне необходимы для успешного развития компании, так почему же сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации? Самая главная причина очень проста (что, однако, не уменьшает ее последствий для организации): страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям… И все эти потери – ради непонятных громких целей, практические результаты которых совершенно не очевидны для рядовых сотрудников. Пытаясь придать смысл происходящему и создать ощущение определенности собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры руководства, о которых последнее никогда и не думало. Не получая необходимой информации сверху, работники обращаются к коллегам, и в результате ложные представления о протекающих в компании процессах (причем всегда основанные на самых пессимистичных оценках) растут, как снежный ком.

Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документе, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы).

Такое поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доведение до всех максимума информации о происходящем, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и их дополнительное обучение.

Среди практических задач в первую очередь должны быть: 1) проведена информационная кампания (обеспечивающая помимо прочего эмоциональную поддержку персонала); 2) создана единая команда (включая проведение сокращения, если таковое требуется); 3) организовано дополнительное обучение сотрудников.

Успешно проведенный интеграционный процесс начинается с продуманной информационной кампании , запускаемой еще до начала преобразований. Только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней как раз и ведут к беспокойству, страху, тревоге, состоянию фрустрации, что и порождает сопротивление изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании прозрачным для каждого работника. Это позволяет снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по оптимизации данного процесса.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной, использующей все возможные способы коммуникации – личный, письменный, электронный и т. д. О том, что высшим руководителям следует выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их держат именно непосредственные руководители. Ведь работники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведения своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.

Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения информационная кампания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое сочувствие и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса путем «вентиляции» эмоций это собрание способствует сплочению участников благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таком мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.

К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это чревато утечкой ценных сведений к конкурентам, а также что распространение информации приведет к распылению власти. Убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все сомнения. Действительно, это сообщение информации означает, что людям доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также создает атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой.

Создание команды, способной успешно провести организационные изменения, – одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях. Команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней – высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп». Стратегические решения относительно интеграции принимаются на первом уровне, в то время как «менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений в организации и обеспечивают обратную связь. «Целевые группы» занимаются сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное число сотрудников различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.

При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре очень важны два параметра: понимание персоналом справедливости кадровых решений и быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации). Существуют четыре основных способа, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.

Первый, и самый простой, – назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду. Это очень быстрое решение, однако, скорее всего, такой менеджер, формируя команду, отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации просто потому, что он больше о них знает, а ценные кадры другого партнера окажутся невостребованными.

Второй вариант – на каждую ключевую позицию назначают двух специалистов – представителей каждой из объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные: хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в команду обеих организаций, но внутри него могут быть трения, что затянет процесс принятия решений или приведет к компромиссным, не самым эффективным решениям.

Третий способ – оценка менеджеров независимой третьей стороной, например рекрутинговой или консалтинговой компанией, – предлагает наиболее эффективные и объективные кадровые решения, хотя, естественно, он требует большего времени для осуществления.

И последний способ – распространение по всей компании объявления о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, заинтересованных в успехе интеграции. Однако обработка всех внутренних заявок на вакансии также требует времени, кроме того, назначение лидеров таким способом может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.

Руководство компании должно выбрать способ формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей, и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести информацию о том, каким способом будут проводиться кадровые решения, до всех сотрудников. То же самое касается увольнения сотрудников.

Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности. Особенно часто она возникает при горизонтальных слияниях, оказывая сильное влияние на сотрудников, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании. Те, кто остается, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки, испытывают чувство неуверенности в стабильности своего рабочего места (вытекающей из общего сокращения), что приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях наряду с ростом абсентеизма и текучести кадров происходит замедление производственных процессов.

Тем не менее существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. К тому же почти все эти действия не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:

• прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;

• любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;

• работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения;

• следует помнить, что представление о «справедливости» может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв;

• необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;

• следует продемонстрировать (т. е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;

• в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;

• следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений.

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания – хотя бы одно позитивное следствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т. д., в зависимости от потребностей компании.

На предварительном этапе, еще до начала реализации интеграционного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут «стоять у руля» интеграционного процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрировать понимание и поддержку.

Вопросы и задания

1. Критически оцените изученные стратегии внедрения изменений в организациях. В чем ограниченность каждой их этих стратегий? Какие факторы необходимо учитывать при выборе стратегии?

2. Назовите основные этапы жизненного цикла организации (теория И. Адизеса), а также цели организации на различных этапах жизненного цикла.

3. Примените калейдоскоп перемен к планированию изменений в вашей компании.

4. В чем особенности управления изменениями при слияниях и поглощениях?

Основная

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб: Питер, 2007.

2. Адизес И. Управляя изменениями. СПб: Питер, 2008.

3. Андреева И. Организационное поведение. М.: Олма-Пресс, 2003.

4. Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений. М.: Вильямс, 2006.

5. Глумаков В. Н. Организационное поведение. М.: Финстатинформ, 2002.

6. Гэлэгер Р. Душа организации. М.: Добрая книга, 2006.

7. Дандон Э. Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоды. М.: Вершина, 2006.

8. Джордж М., Воркс Дж., Вотсон-Хемфилд К. Стремительные инновации. М.: Companion Group, 2007.

9. Джоунс Г. Р., Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. М.: ЮНИТИ, 2003.

10. Доблаев В. Л. Организационное поведение. М.: Экмос, 2002.

11. Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Альпина Бизнес Букс, 1996.

12. Зиман С. Креветки или успех. Бессмысленные инновации или осмысленное обновление. М.: Эксмо, 2006.

13. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. СПб.: Питер, 2004.

14. Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями. М.: Добрая книга, 2006.

15. Керр С., Кирби Дж., МакНатли Э. Когда перемены ни к чему не ведут: Что делать? М.: Омега-Л, 2008.

16. Коттер Дж., Коэн Д. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

17. Коттер Дж. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2007.

18. Коттер Дж., Ратгебер Х. Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений. М.: Эксмо, 2008.

19. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: Дело, 2003.

20. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2000.

21. Красовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения. М.: ЮНИТИ, 2003.

22. Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

23. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999.

24. О’Коннор Дж. НЛП: практическое руководство. М.: Гранд, 2005.

25. Паркер М. Сказки и истории для управления изменениями. М.: Добрая книга, 2006.

26. Паркин М. Сказки для управления изменениями. Как использовать сказки для развития людей и организаций. М.: Добрая книга, 2005.

27. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2003.

28. Сенге П. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

29. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

30. Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

31. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004.

Дополнительная

32. Абдикеев Н. М., Данько Т. П. Когнитивная экономика: программа // www.ecscocman.edu.ru/db/msg/119079

33. Альтманн Г. Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. М.: Интерэксперт, 2002.

34. Байхем В., Смит О. Б., Пизи М. Д. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей. М.: Вильямс, 2002.

35. Большаков С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. СПБ.: Питер, 2002.

36. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? // Корпоративные финансы. 2007. № 4. С. 111–117.

37. Дафт Р. Л. Менеджмент. СПБ.: Питер, 2002.

38. Дилтс Р. НЛП. Навыки эффективного лидерства. СПБ.: Питер, 2001.

39. Зайцев Л. Организационное поведение: учебник. М.: Экономист, 2005.

40. Камерон К. С., Куинн Р. И. Диагностика и изменение организационной культуры. СПБ.: Питер, 2001.

41. Козловский В. В. Социология конфликта: программа курса // www.soc.pu.ru/inf/courses/521300/sockonf.shtml

42. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. М.: Новое знание, 2003.

43. Пригожин А. И. Дезорганизация. Причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

44. Ривкин C., Сейтель Ф. Мудрая идея. От замысла к успешным инновациям (Idea Wise). СПБ.: Питер, 2002.

45. Рюэгг-Штюрм А. Новая системная теория и внутрифирменные изменения // Проблемы теории и практики управления. № 5/98. (Июнь 1998).

46. Филонович С. Р. Управление организационными изменениями: материалы к курсу. М.: ИМИСП, 2000.

47. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2001.

48. Шибут Л. В. Социология организации: программа курса.

49. Lewis D. S. The organizational culture saga from OD to TQM: a critical review of the literature. P. 1. Concepts and early trends. Сага об организационной культуре от организационного развития до TQM: критический обзор литературы. Ч. 1. Концепции и ранние тенденции // Leadership and Organization Development Journal. Vol. 17. N 1. P. 12–19 (1996).

50. Shelton C. D. Leading in the age of paradox: optimizing behavioral style, job fit and cultural cohesion. Парадокс лидерства в возрасте: оптимизация стиля поведения, соответствие работе и культурное единство // Leadership and Organization Development Journal. 2002. N 7. P. 372–379.