И. Адизес выделил и детализировал этапы жизненного цикла организации – рост, юность, расцвет, спад, старение и смерть [1]См.: Коленсо М . Стратегия кайзен для успешных перемен в организации. М.: Инфра-М, 2002.
. Рассмотрим их подробнее.

 

Этапы роста

Период роста организации состоит из трех этапов (рис. 4). На первом этапе – этапе ухаживания – акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит будущее. Потенциальный основатель испытывает прилив энтузиазма и охотно рассказывает каждому о том, какой замечательной является его идея. Но кому же он «продает» идею на самом деле? Кого он всеми силами пытается убедить? Самого себя!

Этап ухаживания характеризуется большим количеством разговоров и отсутствием реальных действий, но то, что на этом этапе происходит, имеет большое значение для будущего успеха компании – основатель формирует преданность.

Мотивация основателя должна выходить за узкие рамки получения немедленной прибыли. Преданность не может быть строго рациональной. Прежде всего основатели должны быть эмоционально привержены ценности своих идей на рынке. Если основатель говорит исключительно о прибыли на инвестиции, то его преданность вряд ли сохранится, когда компания столкнется с серьезными трудностями.

Рис. 4. Этапы роста организации по И. Адизесу

Фанатичная приверженность необходима для успеха на двух этапах – ухаживания и младенчества, на более поздних этапах она может превратиться в патологию.

Рождение компании определяется не только подписанием регистрационных документов. Компания рождается тогда, когда преданность идее проявляется материально, т. е. когда основатель компании принимает на себя риск. Преданность должна быть соизмерима с риском, который ассоциируется с созданием организации: чем выше риск, тем сильнее преданность. Риск проявляется в различных формах, например, когда человек оставляет прежнее место работы, подписывает договор об аренде помещения или обещает доставить продукт к конкретной дате. Когда основатель принимает на себя существенный риск, его организация переходит на следующий этап развития, называемый младенчеством.

Организация-младенец должна продавать, продавать и продавать. Продажи имеют важнейшее значение, так как без притока денежных средств молодая компания не выживет. Организация на этапе младенчества имеет следующие особенности:

• ориентируется на действие и на использование предоставляющихся возможностей, поэтому,

• не имеет структуры, и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил, следовательно,

• функционирует несогласованно, в связи с чем,

• сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации, в силу чего управление ею сводится к разрешению кризисов, а значит,

• руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями, и таким образом,

• преданность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации.

На этапе младенчества компании ориентируются на продукт, управление трансформируется, внутренняя ситуация напоминает хаос: структура не определена, все делают всё, проблемы решаются при наступлении кризиса, собраний коллектива нет, стиль правления авторитарный. Кроме того, компании этапа младенчества отличает недостаточная капитализация, и это служит проверкой преданности основателя компании.

«Здоровье» этапа обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Смерть организации-младенца наступает тогда, когда основатель страдает от скуки, испытывает отвращение к своему детищу или теряет над ним контроль.

Ни одна организация не остается младенцем навечно. Для взлета требуется больше энергии, чем для сохранения статус-кво. Затянувшееся младенчество – признак наличия патологии. Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация выходит из состояния младенчества. Под относительной стабильностью понимается следующая ситуация: организация имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность бренду; поставки идут без сбоев, и производство работает без ежедневных кризисов. Как только наступает такая стабилизация, организация вступает в этап «давай-давай».

Если на этапе младенчества компания ориентируется на продукт, то на этапе «давай-давай» она поворачивается лицом к своим рынкам. Однако поворот к рынку не означает наличия маркетинговой ориентации. Он указывает лишь на ориентацию на сбыт. Что же это означает? Маркетинг – интеллектуальная составляющая сбыта: принятие решений о том, какой продукт продавать и по какой цене, через какие каналы распределения и каким образом стимулировать продажи. Маркетинг – это функция планирования и позиционирования. Он помогает определить не только что следует делать, но и чего не следует делать. На этапе «давай-давай» самонадеянность компаний, обусловленная достигнутыми успехами, такова, что дискуссия о том, чего не следует делать, считается неуместной, почти что кощунством. Сбыт является функцией производства и реальных действий. Маркетинг требует разработки планов, предоставления информации об их эффективности на рынке и реагирования на достигнутые результаты путем соответствующей корректировки плановых показателей.

К основным проблемам роста организации относятся:

• на этапе ухаживания:

– увлечение, а не любовь,

– утрата связи с реальностью, утрата контроля,

– высокие риски;

• на этапе младенчества:

– недостаточная капитализация,

– кризис преданности делу,

– неуправляемые кризисы,

– преждевременность (делегирования, ориентации на сбыт);

• на этапе «давай-давай»:

– отсутствие согласованности и фокуса,

– «западня основателя»,

– самонадеянность.

На этапе «давай-давай» лидеры компаний не только полагаются на чудеса, они их планируют, а сами компании отличаются большими амбициями по части результатов и темпов роста. Их лидеры не прислушиваются к критике и предостережениям. Для стратегии развития компании характерно отсутствие согласованности и фокуса. Нормальной проблемой на этом этапе является то, что все для компаний имеет приоритетный характер.

Организации, которые достигли этапа «давай-давай», но не смогли создать систему административного управления и регламентировать статус лидера, попадают в «западню основателя». Что же она собой представляет?

На ранних этапах – от ухаживания и до «давай-давай» – основатели отождествляются со своими компаниями, а компании – со своими основателями. Компании и их основатели неотделимы друг от друга. Когда молодым компаниям требуются банковские кредиты, то в качестве обеспечения этих кредитов основатели компаний часто используют личное имущество. Банки полагаются на энергию основателей как на гарантию возврата взятых кредитов.

На этапе «давай-давай» основатели пытаются делегировать полномочия. Но вместо этого они добиваются лишь децентрализации. Дело в том, что делегирование полномочий подразумевает передачу задач на более низкие уровни организационной иерархии и формирование приверженности их выполнению. Задачи могут заключаться в принятии решений или в их реализации. Когда задача требует реализации решения, это значит, что оно уже было принято ранее, поэтому полномочия менеджера являются здесь по своей природе только тактическими. Таков смысл делегирования полномочий. Когда же задача требует принятия решения, подразумевающего стратегическое изменение, происходит децентрализация.

По мере роста компании и укрепления тылов основатели компаний, гордые тем, что им удалось оставить свой след в экономике, стремятся расширить сферу деятельности и начинать проявлять интерес к различного рода фондам, общественным организациям, диверсификации и т. д., короче, ко всему, что не имеет ни малейшего отношения к их предыдущим успехам.

Усиливающаяся отчужденность основателей от своих компаний и трудности делегирования полномочий приводят к выбору в пользу дистанционного контроля – худшего из всех возможных вариантов. Основатели удаляются, но никто из подчиненных не имеет права или смелости принимать решения. Руководители отходят в тень. Но не навсегда, их возвращение ожидают с тревогой. Этап «давай-давай» – тяжелый период резких переходов от любви к ненависти. Работники могут не любить своих лидеров, но продолжают бояться и уважать их. Выйдет ли организация на следующий этап или нет, зависит от того, удастся ли провести интеграцию.

Для того чтобы сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, компания должна перейти от управления на основе интуиции и управления на основе занимаемого положения (используемого на этапе «давай-давай») к более профессиональному менеджменту. Этот процесс приходится на этап юности. Если компания не совершает такого перехода, то она попадает либо в «западню основателя», либо в «семейную западню».

Сколько поколений собственников сменяется, прежде чем погибает компания, попавшая в «семейную западню»? В Мексике народ говорит: «Отец – купец. Сынок – плейбой. Внук – нищий». В Китае эта же мысль формулируется как: «От крестьянских башмаков до крестьянских башмаков сменяется три поколения». А в США: «Бедность возвращается через три поколения».

 

Юность и расцвет

На этапе жизненного цикла, называемом юностью (рис. 5), компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа ухаживания к этапу младенчества подобен физическому рождению. В юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Во многих случаях она напоминает подростка, пытающегося продемонстрировать свою независимость от семьи. Перерождение протекает более болезненно и продолжительно, чем рождение на этапе младенчества. Конфликтность и непоследовательность – вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору юности. Эти организации легко узнать по следующим признакам:

• по ментальности, основанной на принципе «мы или они» (старожилы против новичков);

• противоречивости организационных целей;

• непоследовательности систем материального и морального стимулирования.

Рис. 5. Этапы юности и расцвета компании

В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний. Более того, наличие данных характерных признаков может стать причиной ухода лидера-предпринимателя и последующей смерти организации. Переходный период часто изображают зигзагообразной линией на участке между этапами «давай-давай» и юности. Почему же этот переход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы:

1) делегирование полномочий;

2) смена руководства (от предпринимательства к профессиональному менеджменту): «Правильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета»;

3) смена целей.

Результатом попыток разрешения этих проблем обычно является Конфликт с большой буквы. Этот конфликт имеет несколько измерений и включает в себя конфликты между:

• старожилами и новичками;

• основателями и профессиональными менеджерами;

• основателями и их компаниями;

• корпоративными и индивидуальными целями.

Если компании удается успешно пройти этап юности, она вступает в пору расцвета. Этап расцвета состоит из двух фаз: раннего расцвета или наступления расцвета и позднего расцвета (заката) (см. рис. 5). В действительности признаки нахождения организации в обеих фазах могут наблюдаться одновременно. Но поскольку любая организация в любом случае не находится в какой-то одной точке жизненного цикла, подобное смешение признаков не имеет существенного значения, особенно на этапе расцвета, когда гибкость и самоконтроль постоянно находятся в борьбе, периодически уступая друг другу доминирующее положение.

Организации в фазе раннего расцвета имеют:

• видение и ценности – «соответствие слов делам»;

• институционализированный процесс управления;

• контролируемую и развиваемую креативность;

• сросшиеся цели;

• сознательно выбранные фокус и приоритеты;

• функциональные системы и организационные структуры;

• предсказуемое превосходство;

• рост сбыта и рост прибыльности;

• организационную плодовитость;

• внутри– и межорганизационную интеграцию и связанность.

У каждого должны быть проблемы до тех пор, пока он жив, не так ли? Но если у организации периода расцвета столько достоинств, то каковы же ее типичные проблемы?

Основная трудность и главная проблема организации, достигшей расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии.

Как же можно узнать, что организация выходит из состояния расцвета? Владимир Горовиц, один из самых известных в мире пианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль один день, то последствия этого замечаю только я; если я не играю неделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я не практикуюсь месяц, то это замечает весь зал».

Существует фаза заката, когда компания, оставаясь в состоянии расцвета, уже начинает постепенно из него выходить. Вокруг еще светло, хотя солнце уже село. Если организация в пору расцвета достигла вершины, то у нее остается только один путь – вниз. Расцвет не означает, что вы уже всего достигли, он означает, что вы еще растете, или, используя аналогию с Горовицем, продолжаете практиковаться. Расцвет – это процесс, а не конечный пункт назначения.

Почему же кривая продолжает идти вверх? Дело в том, что она отражает жизненную энергию организации – ее способность достигать эффективных и продуктивных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В этом случае краткосрочная эффективность, измеряемая в единицах объема продаж, растет, как растет и краткосрочная продуктивность, измеряемая в единицах прибыльности. Но долгосрочные эффективность и продуктивность – снижаются. Поэтому, в то время как кривая по-прежнему идет вверх, ее предрасположенность к дальнейшему росту падает.

Очень трудно понять, находится ли компания на этапе позднего расцвета или уже перешла в состояние спада. Ее поведение в обоих случаях практически одинаково. Различие состоит лишь в частоте проявления признаков расцвета и в том, как долго будут сохраняться соответствующие типы поведения.

Компания в состоянии позднего расцвета (заката) – это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства. Она по-прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Использовав всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, она начинает утрачивать свою движущую силу – желание изменяться или создавать что-то новое. Организация страдает от царящего в ней отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини», теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию расцвета.

Кроме того, смещаются центры власти. Все большую силу набирают руководители финансового и юридического отделов, и измерению подвергается всё, что новая структура власти считает проявлениями «концептуально слабого мышления». Роль интуиции и оценочных суждений снижается, а роль фактов, цифр и формул растет.

На этапе позднего расцвета (заката) компания неохотно идет на риск. Объем сбыта продолжает расти, но доходы от продажи новых товаров, которых не было, допустим, три года тому назад, сокращаются. Довольно часто новые продукты не являются по своей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов. Дух предпринимательства ослабевает.

Если дух предпринимательства дремлет, то в результате страдает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей.

Переход к аристократизму, следующему этапу жизненного цикла, уловить трудно. В организации не происходит заметных событий, как это было при переходе от одного этапа роста к другому. Начиная с этапа расцвета, движение по жизненному циклу неуклонно сопровождается ухудшением. Когда организации растут, они достигают точек перехода на новые этапы, дают почки и расцветают. Однако когда организации стареют, в процессе их усиливающегося разрушения нельзя выделить характерные точки. Этот процесс является процессом упадка.

Симптомы того, что организация выходит из состояния расцвета, можно увидеть в ее финансовых отчетах. Однако результаты анализа финансовых отчетов подобны результатам анализов крови пациента. К моменту, когда эти анализы что-то выявляют, это «что-то» уже требует врачебного вмешательства. Финансовые отчеты также позволяют обнаружить болезнь по аномальным симптомам, и мы можем лишь надеяться на то, что заметили их до того, как они приобрели характер патологии, и еще есть возможность профилактического лечения болезни.

Когда люди стареют, то первые симптомы этого проявляются не в их действиях или физическом состоянии. Старение начинается в сознании человека одновременно с изменением его целей и отношения к жизни.

И. Адизес

Старение организаций происходит похожим образом. Когда организация начинает выходить из состояния расцвета и оказывается в его последней фазе, в ее культуре появляются первые признаки старения (табл. 1).

Расцвет – это промежуточное состояние между ростом и старением. Это конец начала и начало конца. Расцвет состоит из двух периодов – нарастания и заката, не существует какой-то единственной точки. Организации должны уметь распознавать симптомы, сигнализирующие о начале спада. Это поможет им принять меры, которые замедлят старение и омолодят их, удерживая в состоянии расцвета.

 

Старение

По мере старения (рис. 6) система сокращает свой временной горизонт: она приобретает краткосрочную ориентацию. Начало старения – время «дойки». Владельцы спешат получить доход от своих инвестиций, стремятся обеспечить максимально быструю окупаемость своих вложений. Но сокращая свое участие, они часто лишают компанию того, что ей необходимо для дальнейшего существования.

Рис. 6 . Этапы старения и смерть организации

Таблица 1

Характерные черты растущей и стареющей организации

Организации на этапе аристократизма:

• снижают ожидания роста;

• проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ;

• фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего;

• с подозрением относятся к изменениям;

• вознаграждают тех, кто делает то, что им велят делать;

• больше заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков;

• тратят деньги на системы контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений;

• больше беспокоятся о том, как делать, чем о том, что делать и почему;

• требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении;

• держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, но в качестве рабочего девиза используют лозунг: «не гони волну»;

• внедряют лишь мелкие внутренние инновации; покупают другие компании ради получения новых продуктов, рынков и даже духа предпринимательства;

• представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения.

По мере продвижения по жизненному циклу цели организации меняются (рис. 7). На этапе аристократизма вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. Атмосфера становится все более застойной. Значение имеет не то, что люди делают и чего добиваются, а то, как они это делают. Пока человек «не высовывается» и не «гонит волну», он вполне может выжить и даже получить повышение. Наличие достижений – или их отсутствие – не имеет большого значения.

Аристократические организации не просто богаты наличностью. Они имеют ее в избытке. Если вы рассчитаете коэффициент Dan & Bradstreet для организаций этапов расцвета и аристократизма, то во втором случае он окажется выше. Аристократические организации консервативны и ликвидны. Их внутренние подразделения редко требуют инвестиций. Доминирующее настроение организационного благодушия подавляет агрессивные устремления отдельных индивидов. Люди редко выдвигают рискованные предложения. Свои денежные средства организации используют для обеспечения роста извне. Что они покупают, собираясь делать приобретения, обеспечивающие их рост? Не организации, находящиеся на этапе младенчества: «Они слишком молоды и ненадежны!» Не организации, находящиеся на этапе юности: «У них слишком много проблем!» Не организации, достигшие расцвета: «Они слишком дороги!» Обычно аристократические организации покупают компании, достигшие этапа «давай-давай». Эти компании и их новые технологии на растущих рынках очень привлекательны для организаций-аристократов, а сами эти компании, уставшие от попыток самоорганизации и обеспечения роста за счет собственных ресурсов, обычно охотно принимают предложения. Они полагают, что организации-аристократы могут облегчить им жизнь, потому что они крупнее, богаче и лучше организованы.

Источник: [1]См.: Коленсо М . Стратегия кайзен для успешных перемен в организации. М.: Инфра-М, 2002.
.

Рис. 7 . Изменение целей организации по мере продвижения по жизненному циклу

Что же происходит в действительности? Каждый раз, когда новое приобретение хочет сделать самостоятельное движение, оно должно представлять бюджет и бизнес-план в совет директоров. Поскольку совету директоров аристократической организации всегда требуется время для того, чтобы сделать все по правилам, то к моменту, когда намеченное действие получает одобрение, приобретенная компания, привыкшая все делать быстро, обнаруживает, что уже опоздала. Благоприятная возможность оказалась упущена.

Однако организации-аристократы не всегда выступают в роли покупателей. Имея большие денежные средства, они сами являются привлекательными объектами поглощения. А какая же компания может захотеть поглотить аристократическую организацию? Опять же – находящаяся на этапе «давай-давай». Безудержно стремящаяся к росту и самоуверенно переоценивающая свои способности, она обладает безмерным аппетитом.

Но в обоих случаях счастливый брак сохранить трудно. Когда аристократаческая организация покупает компанию, достигшую этапа «давай-давай», то последняя начинает страдать от удушья. Что обеспечивало такой компании энтузиазм и энергичность, так это ее гибкость – способность к быстрому принятию решений. Когда компания на этапе «давай-давай» покупает аристократическую организацию, то она становится похожей на маленькую змею, проглотившую большого суслика. Процесс переваривания добычи занимает у нее много времени. Компания оказывается перегруженной проблемами аристократической организации, а ее руководство обнаруживает, что поток денежных средств, выкачиваемых из аристократической организации, не способствует возвращению этой организации к этапу расцвета. Единственное, что остается, – обанкротить аристократическую организацию. Энергичные менеджеры компании, достигшей этапа «давай-давай», инициируют внезапные резкие изменения, способные до смерти напугать аристократическую организацию и парализовать ее работу, что делает реальное слияние еще более трудным. Кроме того, компания, пытающаяся переварить свою жертву, может на несколько лет снизить темпы роста и лишиться прежней ориентации. Если аристократическая организация очень стара, а компания, достигшая этапа «давай-давай», не может быстро решить проблемы, типичные для преклонного возраста, то аристократическая компания начинает поглощать все больше и больше времени ее руководителей, что ставит под угрозу существование обеих организаций.

Иногда богатая наличностью аристократическая организация сливается с другой аристократической организацией. В таком случае проблем возникает еще больше. Недавние исследования показывают, что, как правило, добиться ожидаемой синергии не удается никому. В этом нет ничего удивительного. Слияния всегда приводят к столкновению культур, и лишь самые подготовленные и талантливые менеджеры способны справиться с возникающими при этом проблемами.

Когда компания становится совсем старой, она вступает в период, который называется салем-сити. На этом этапе вновь происходит смена целей. Теперь каждый концентрирует усилия на личном выживании, а не на выживании организации. Людей больше не интересуют дивиденды, доходность инвестиций или сбыт. Они беспокоятся о том, кто сумеет остаться, а кто будет уволен. Основные силы менеджеров уходят на политические игры.

Компании, достигшие этапа салем-сити, имеют следующие характерные признаки:

• люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения; проблемы персонифицируются;

• вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;

• организацию охватывает всеобщая паранойя;

• в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Если организация на этапе аристократизма продолжает благодушно наслаждаться имеющимся статус-кво, то ее искусственные попытки исправления ситуации – например, с помощью необоснованных повышений цен – приводят в конце концов к негативным последствиям. Спрос становится неэластичным, доходы снижаются, а рыночная доля неуклонно сокращается. Напуганное происходящим управленческое сообщество менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается. Времена добрых приятельских отношений эпохи аристократизма проходят, и начинается охота на ведьм.

Каждый занят поиском виновников катастрофы. Зал заседаний совета директоров превращается в арену сражений. Подобно первобытным племенам, страдающим от продолжительной засухи или голода, работники организации хотят умилостивить богов. Необходимо принести жертву: самую красивую девушку, самого искусного воина, самого отборного животного. Какой же будет эта жертва? Менеджмент готов пожертвовать самым ценным, что у него есть: остатками своей креативности. Компания увольняет главу службы маркетинга, объясняя это тем, что «мы оказались не на том рынке и не с тем продуктом». Вслед за ним на улице оказываются разработчик стратегии компании и ее главный инженер. Увольняют их со следующими комментариями: «Наша стратегия не работает. Наши продукты, технологии и реклама устарели».

Работники какого типа остаются в организации в такой протекционистской среде? Разумеется, администраторы! Предприниматели приходят и уходят; администраторы остаются и численно растут. Так как от них требуется только осуществление управления, то компания превращается во вполне законченную бюрократическую организацию, сосредоточенную исключительно на правилах и нормах. Она не проявляет никакого интереса к улучшению своих результатов за счет удовлетворения потребностей покупателей.

На этапе бюрократизма устанавливается благословенная тишина. Организация находится под строгим контролем и больше ни за что не борется. Чтобы выжить или получить продвижение, необходимо полностью прекратить любые самостоятельные усилия. До тех пор пока человек действует строго по инструкции, ему не о чем беспокоиться. Если вы сидите тихо, «не гоните волну», никого не задеваете и никому не угрожаете, т. е. до тех пор, пока вы избегаете конфронтации, у вас есть шанс занять самый высокий руководящий пост. Ваша главная цель состоит в том, чтобы попасть в разряд политических активов, а не пассивов.

Компании на этапе бюрократизма не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. Они оправдывают свое существование тем простым фактом, что представляют интерес для другой организации, готовой обеспечивать их поддержку: государства. Им требуется искусственная система жизнеобеспечения, позволяющая отсрочить наступление смерти. А что обеспечивает предоставление такой системы? Политическое решение.

Бюрократическая организация:

• имеет много систем, но все они мало способствуют достижению функциональной цели;

• изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой;

• не обладает чувством контроля;

• заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий.

Бюрократические организации не создают почти ничего, что имело бы хоть какую-то ценность. Они подобны испорченному проигрывателю, бесконечно повторяющему одну и ту же фразу.

 

Вопросы и задания

1. Из каких этапов состоит жизненный цикл организации?

2. Охарактеризуйте этап роста организации.

3. Какие черты типичны для поведения организаций, вступивших в пору юности?

4. Охарактеризуйте организации, достигшие этапа старения.