Остановимся подробнее на каждом этапе переходного периода, который можно представить в виде фазовой модели.

Фазовая модель особенно пригодится, если организация сталкивается с неизбежными изменениями, например с закрытием филиала, сокращением штата, поглощением или слиянием. Здесь окончание и начало – реальные, осязаемые события, а нейтральная зона важна, хоть и неприятна. Сложнее использовать модель при ожидаемых или доморощенных изменениях, когда границы первой и последней стадий более гибки, а значит, расплывчаты.

Еще одно важное замечание Бриджеса – близкие к изменениям люди (менеджеры и руководители команд) испытывают затруднения, когда они уже достигли последней стадии, а их сотрудники все еще борются с первой. Это одна из самых больших проблем такого типа изменений, поэтому руководителям и агентам перемен рекомендуется:

• осознать происходящее;

• в положительной форме разъяснить персоналу, что случится, и разделить их чувства;

• приготовиться снова и снова отвечать на вопросы о будущем;

• признаваться в своем неведении;

• ожидать, что пребывание в нейтральной зоне затянется, и дать этому позитивное название, например: «определение целей», «вживание в роль», «более близкое знакомство с вами».

 

Завершение

Прежде чем начать что-то новое, необходимо положить конец старому. Прежде чем изучить новый метод работы, придется разучиться применять ко всему старый метод. Прежде чем вы станете другим человеком, вы должны отказаться от старой самоидентификации (осознания своего места и роли, а также отличий от других). Итак, все начала зависят от завершений. Но проблема состоит в том, что людям завершения не нравятся.

Тем не менее изменение и завершения идут рука об руку: изменение вызывает переход, а тот начинается с завершения. Если в пределах организации происходит изменение, то по крайней мере некоторым из служащих и управляющих придется от чего-то отказаться.

Как правило, люди противятся не самим изменениям. Испытывая завершения и потери, они сопротивляются переходному периоду. Поэтому мало говорить о том, как изменение оздоровит жизнь предприятия, необходимо заниматься непосредственно потерями и завершениями.

Что же на самом деле завершается и кто что теряет? На этапе планирования приведенные далее вопросы необходимо рассмотреть в указанном порядке.

1. Опишите изменение как можно подробнее. Что в действительности должно измениться? Дайте конкретный ответ. Такие определения, как «улучшенное качество», «децентрализация принятия решений» и «снижение себестоимости», не говорят людям, что именно станет другим.

2. Представьте себе, что изменение – это шар, который катится по бильярдному столу. На столе много других шаров, и этот шар ударяет некоторые из них: одни – потому, что вы так планировали, другие – случайно. Попробуйте предсказать все возможные удары. Какие вторичные изменения повлечет за собой планируемое вами изменение? И какие изменения последуют за этими вторичными? Еще раз точно опишите, что именно станет другим, когда осуществится каждое из этих изменений.

3. Вы положили начало цепи причинно-следственных столкновений. Подумайте о тех людях, чью привычную жизнь и работу это затронет. И в каждом конкретном случае ответьте, кому и с чем придется распрощаться. От чего именно им придется отказаться: от своей прежней компании друзей; от прежних обязанностей, дававших чувство уверенности; от возможностей продвижения по службе; от стратегий, соответствовавших их ценностям; от своих прежних ожиданий?

4. Имейте в виду, что трудно дать точное определение многим из этих потерь. Они являются частью внутренней системы отношений, предпосылок и ожиданий человека. Эти внутренние элементы мировосприятия и есть то, что дает человеку чувство комфорта в его собственном мире. И когда они исчезают, человек ощущает потерю чего-то очень важного, хотя другим может показаться, что ничего не изменилось.

5. Кроме этих специфических потерь, завершится ли что-то общее для всех? Может, это одна из глав истории организации? Или неписаное правило для руководства, соблюдения которого ожидают служащие? Или один из основополагающих принципов организации?

Наибольшая проблема для организаций в период завершения – это путаница. Меняются условия, и очевидно, что организация уже не будет делать все то, чем она занималась раньше. Но что именно изменится? Если руководитель говорит: «Отныне мы будем ориентироваться на потребности наших клиентов», значит ли это, что теперь придется выполнять все, что скажут клиенты? А как же политика компании и установленные нормы? Или на них теперь никто не будет обращать внимания? Руководитель заявляет: «Мы расширим диапазон контроля на 50 %». Значит ли это, что менеджеры станут выполнять прежние обязанности быстрее или что некоторые их функции сократят?

В процессе реализации изменений руководитель должен суметь выразить словами то, на чем придется поставить точку. Некоторые избегают ясно формулировать то, с чем именно нужно проститься, поскольку разговоры о необходимости порвать с прошлым могут отвернуть от них защитников прошлого. Но нежеланием открыто говорить на эту тему такие руководители ставят под угрозу само изменение, реализацией которого, как им кажется, они руководят.

Когда руководители точно не указывают, что именно окончилось, а что – нет, они рискуют столкнуться с тремя равно серьезными и сложными реакциями:

1) люди не осмеливаются прекратить выполнять хотя бы одну из функций. Они пытаются выполнять все – и старые обязанности, и новые, вследствие чего быстро «сгорают» от перегрузки;

2) люди самостоятельно решают, от чего отказаться, а что продолжать выполнять, и в результате сталкиваются с несоответствиями и хаосом;

3) люди отвергают все, что было сделано в прошлом, и в результате «ребенка выплескивают вместе с водой».

Большинство завершений не такие бесповоротные, как, например, закрытие предприятия или продажа компании. В действительности многие завершения представляют собой непрерывность чего-то большего. Устаревшую производственную линию демонтируют, заменяя новой, и производитель сохраняет прежних потребителей. Две больницы объединяют (таким образом, каждая из них теряет свою специфику), потому что ни одна не может функционировать самостоятельно. Прежде эффективный стиль работы недавно основанной компании приходится менять, поскольку он уже не подходит для управления компанией среднего размера, до которой та разрослась. Чтобы новая система начала работать, необходимо отказаться от прежнего способа ведения дел. Кроме того, людям придется отказаться и от части своего мира, чтобы сохранить целостность общего дела.

Самая серьезная причина, из-за которой организационные изменения терпят неудачу, заключается в том, что часто никто не задумывается об этапах завершения или не управляет их воздействием на людей. Те, кто планируют изменения и претворяют их в жизнь, хотя и беспокоятся о будущем, нередко не учитывают, что людям сначала приходится отказываться от настоящего. Они забывают, что в то время, как для менеджмента изменений первый шаг – определить желаемый результат и способ его достижения, для менеджмента переходного периода первый шаг – убедить людей сдвинуться с места. И если вы будете помнить об этом, то избежите многих сожалений и огорчений.

 

Понятие нейтральной зоны. Моисей преобразований, или как провести людей через нейтральную зону

Как только вы решили, что самая сложная часть управления переходным периодом состоит в убеждении людей отказаться от прежнего, вы входите в период, когда не работают ни старый, ни новый метод. Люди попадают в ловушку требований противоречивых систем и в итоге оказываются в тупике, как Гамлет, решающий: «Быть или не быть». Иногда при поломке старой системы для всех наступает, как сказал один топ-менеджер, время «радиомолчания».

Людям важно понять, что такое нейтральная зона, чтобы не быть застигнутыми врасплох. Во-первых, если вы не понимаете значения этого этапа, но ожидаете его, то, скорее всего, попытаетесь проскочить или же обойти стороной нейтральную зону, чтобы в итоге разочароваться, когда у вас ничего не получится. Вы можете ошибочно решить, что эта неудача служит знаком того, что с вами что-то не так. Во-вторых, вы можете испугаться этой ничейной земли и попытаться ее покинуть. (Служащие компаний нередко именно так и поступают, в результате чего в период структурных изменений часто усиливается текучесть кадров.) Оказавшись в подобной ситуации, вы можете приостановить переходный период в личностном и организационном плане, тем самым рискуя шансами на успех всего изменения. В-третьих, покинув нейтральную зону преждевременно, вы не только поставите под угрозу изменение, но и упустите отличную возможность. Нейтральная зона – это лучший шанс и для личности, и для организации проявить творческую инициативу, дорасти до необходимого уровня, обновить себя. Пропасть между старым и новым – это тот период, когда нововведение наиболее возможно и когда организации легче всего начать новую жизнь.

Таким образом, нейтральная зона – место опасностей и возможностей, ядро переходного периода. Это время, когда меняются нормы: на смену устаревшим приходят новые способы работы, более адекватные сложившейся среде, в которой теперь работает организация. Это зима, во время которой корни готовятся к весеннему пробуждению. Это ночь, во время которой мы уходим от вчерашних забот и готовимся к завтрашним. Это хаос, в котором растворяется прежняя форма и из которого рождается новая. Это поле с ростками новых начал, которые вы ищете. Это время, когда рушатся прежние истины и все находится в изменении. Во всем – полная неопределенность. Больше нет заданных условий, и случиться может все что угодно. Никто не знает ответов: один говорит одно, другой – совершенно иное.

Опасности, которые несет в себе нейтральная зона, трансформируются в описанные ниже модели поведения.

1. Беспокойство людей возрастает, а мотивация падает. Они дезориентированы, теряют веру в собственные силы, обижены и предоставлены сами себе. Энергия направлена не на работу, а на повторение тактик. В одном из недавних слияний менеджеры ключевых департаментов меньшей компании оценили, что эффективность работы упала на 50 %.

2. В этот период невыполненной работы остается больше, чем в другое время. В лучшем случае страдает продуктивность, в худшем – наблюдается резкий рост уходов в отпуска, по нетрудоспособности или по болезни. В одном из банков, проводившем сокращение штата, невыходы на работу увеличились втрое.

3. Старые недостатки, прежде скрытые, проявляются в полном цвете. Если обслуживание клиентов было слабым местом, в нейтральной зоне оно еще больше ухудшится. Когда тает доверие к руководству, вскипает негодование на повышенные пособия по случаю сокращения для руководящих работников. И те проблемы связей между подразделениями (или контроля, или отношений с общественностью), которые, как вы думали, начинали улаживаться, внезапно обостряются.

В нейтральной зоне люди перегружены, они часто путают сигналы. Все системы находятся в изменении и поэтому весьма ненадежны. Естественно, что смещаются приоритеты, нарушается поток информации, а важные задания остаются невыполненными. Естественно также, что при такой неопределенности и отчаянии люди теряют уверенность в будущем организации, и текучесть кадров растет.

4. Из-за двусмысленностей нейтральной зоны люди легко поляризуются: некоторые спешат двигаться вперед, другие хотят вернуться назад, к прежним методам. Под давлением этой поляризации взглядов нарушается согласованность действий, нарастают разногласия. Подрывается работа в командах, а также преданность сотрудников всей организации. При правильном управлении такая ситуация – всего лишь временное явление. Но поляризация, оставленная без управления, приведет к хаосу. По этой причине некоторые организации не могут пройти через нейтральную зону.

5. Уставшие и дезорганизованные люди медленно и нерешительно реагируют на конкурентные угрозы. Если они обижаются и ищут способы отплатить организации, то могут ослабить организацию, сделать ее уязвимой для внешних атак.

Один из самых сложных аспектов нейтральной зоны – непонимание ее сути большинством людей. Они ожидают, что сразу попадут из старого в новое. Но это же не переход с одной стороны улицы на другую. Это путешествие из одной самоидентификации в другую, и оно занимает определенное время.

Нейтральная зона подобна пустыне, через которую Моисей провел евреев. Как вы помните, на это ушло сорок лет, но не потому, что была потеряна дорога, а потому, что целое поколение, которое знало египетское рабство, должно было умереть, прежде чем люди смогут войти в Землю обетованную. Как это понять в контексте нашей конкретной ситуации? Точка зрения, отношения, ценности, собственное представление о себе и способ мышления, которые были приняты в прошлом, должны «умереть» прежде, чем люди будут готовы для жизни в настоящем.

Моисей предусмотрел первый этап переходного периода – завершение, когда он с вышел с людьми из Египта, но затем потребовалось сорок лет нейтральной зоны пустыни, прежде чем Египет «вышел» из его людей. Вам не потребуется сорока лет, но вам также не удастся совершить это за несколько недель.

Нейтральная зона – не потерянное время бессмысленного ожидания и замешательства, каким оно иногда кажется. Это время, когда должны произойти переориентация и переопределение, и люди должны это понять. Иногда полезно изменить метафору, которую люди применяют для описания неприятных времен. На одном из закрываемых предприятий сотрудники говорили о промежутке между объявлением о закрытии и самим закрытием как о времени, когда «корабль шел ко дну». Естественно, что такое определение поощряло людей как можно быстрее «покинуть судно», и перед компанией, рассчитывавшей получать продукцию этого предприятия до его фактического закрытия, возникла реальная угроза остановки производства на предприятии еще до того, как компания будет готова к его остановке.

Потребовалась новая метафора с менее фатальными последствиями для продуктивности. Ситуацию переопределили как «заключительное путешествие корабля» – метафору, не только принимавшую во внимание висевшее в воздухе беспокойство, но и подчеркивавшую положительный аспект сложившейся ситуации. «Заключительное путешествие» принесло пользу и организации, и служащим. Организации была нужна продукция предприятия, а его служащие использовали остававшееся время для совершенствования навыков и подготовки стратегии дальнейшей карьеры. Когда же, в терминах новой метафоры, «корабль достиг порта назначения», каждый смог «высадиться на берег» с чувством гордости за хорошо выполненное трудное задание, что однозначно было лучше, чем остаться на борту.

Бриджес подчеркивает, что завершение и нейтральная зона длятся дольше для сотрудников, стоящих на более низких ступенях иерархии. Это вызывает нетерпение менеджеров, уже эмоционально принявших новое начало, в то время как остальные, похоже, застревают на стадии окончания.

 

Новое начало

«Взращивайте» начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить. Бриджес утверждает, что для нового начала необходимы четыре основные элемента [4]:

1) причина изменений;

2) образ новой организации;

3) пошаговый план действий;

4) место в итоговой картине.

Начало – это психологический феномен, выражение новой идентичности. Оно отмечено выходом новой энергии в новом направлении. Оно – больше, чем практические и ситуационные «новые обстоятельства», которые можно назвать стартом.

Ситуация 1. Сокращение бюджета служит стартом для быстрого перехода к работе в рамках новых финансовых ограничений, но прежде чем работа стабилизируется, пройдет некоторый период продолжающихся жалоб и разговоров о старых добрых временах, когда было достаточно средств для нормальной работы.

Ситуация 2. Люди узнали о своих новых ролях, новом руководстве и новом составе своих команд в день, когда для всеобщего ознакомления вывесили схему организации. С точки зрения сложившейся ситуации новый старт был дан в тот самый первый день. Но люди еще неделями собираются на чашку кофе со своими прежними сослуживцами и идут за советом к своим прежним руководителям.

В каждой из описанных ситуаций был дан старт, но новое начало так и не возникло. Люди все еще чувствовали себя в нейтральной зоне, переживая потерянность, запутанность и неуверенность. Начало возникнет только тогда, как люди «пройдут через пустыню» и будут эмоционально готовы работать по-новому, видеть себя новыми людьми. Старт влечет за собой новые ситуации. Начала же сопряжены с новым пониманием, новыми ценностями, новым отношением, а большинство из них – и с новой идентификацией.

Старт можно и нужно внимательно разработать, как и любой объект. Начало можно и нужно взрастить, как растение. Записи о стартах заносят в графики как то, о чем решено заранее. О них сигнализируют заметки: «25 марта 24 районных филиала перегруппируют в 6 региональных офисов». В то же время начало – финальный этап органического процесса, названного нами «переход», и его временные рамки не определяются записанными в графике датами. Время начала определяется умом и сердцем.

План управления изменением детально описывает старт, но если в нем и рассмотрено начало, то предполагается, что происходит оно автоматически, как только люди «начинают делать что-то новое». По всей видимости, начальники исходят из аналогичного предположения, что и демонстрируют раздраженными высказываниями: «У вас было целых две недели для того, чтобы разобраться с новой компьютерной системой (или с тем, как работают автономные группы, и т. д.)! Но не похоже, чтобы вы с этим справились. В чем проблема?» Очевидно, они путают старт с началом.

Начало – странная вещь. Люди его одновременно и хотят, и боятся. После продолжительного и, казалось, бессмысленного странствия через нейтральную зону все облегченно вздыхают, прибыв туда, куда стремились, – к Земле обетованной. Но в то же время начало страшит новыми обязательствами: людям приходится меняться, как того требуют сложившиеся условия. Есть множество причин, по которым сотрудники препятствуют начинаниям, хотя сама идея начала их может привлекать.

Начало снова возрождает некоторые прежние беспокойства, появившиеся на этапе завершения. Но, в конце концов, оно устанавливает реальность завершения. Например, я не могу быть «абсолютно уверен», что мои прежние отношения с кем-то окончены, пока не изменю свое мнение после начала новых отношений. В решении прекратить выполнять какую-то функцию есть что-то временное, если, конечно, эта функция не замещается чем-то другим. Новое начало «ратифицирует» завершение. (Такая окончательность является источником особой приподнятости настроения, поскольку сигнализирует о полном разрыве и появившемся шансе начать все с нуля.)

Перспектива рискованного нового начала, возможно, найдет отклик в прошлом. На личностном уровне это может повлечь за собой воспоминания о прежних неудачах, болезненно отразившихся на вашем самолюбии. На уровне организации это может натолкнуть на мысль об аналогии со случаями, когда наказывали за неуспех, или с какой-то конкретной ситуацией, в которой подготовка нового начала была прервана самым грустным и неожиданным образом.

Как и любой органический процесс, начало не может наступить по приказу. Время начала приходит тогда, когда этого требует сам ход процесса перехода, подобно тому, как ягоды и фрукты созревают по естественному графику, а не по чьему-то желанию. Именно поэтому так важно понимать суть процесса перехода и на каком этапе процесса в данный момент находятся люди.

«Вперед!»…Согласитесь, что если, не указывая направления, выпалить этим словом одновременно в монаха и революционера, то они пойдут по совершенно разным дорогам.

А. П. Чехов

В основе любого изменения почти всегда есть намерение, хотя иногда его нужно адаптировать к интересам и восприятию аудитории. Для рядовых рабочих в идее увеличения доходности на одну акцию мало смысла, если, конечно, не представить идею в терминах влияния на их ценные бумаги, выплаты или на условия работы. Аналогично дело обстоит и с не менее важными идеями улучшения качества, удовлетворения желаний потребителя, увеличения доходности.

Одним из страшных препятствий прихода нового начала является нечеткость намерений грядущих изменений. Есть разные причины очевидного отсутствия намерения, и все они требуют от вас различных действий.

1. Намерение неясно, поскольку его еще не разъяснили доступно, в понятных всем терминах. Так может случиться, если намерение не обсудили эффективно или если люди не поняли объяснений. В любом случае предоставьте дальнейшие объяснения (или попросите их), дав понять, что вы не сомневаетесь в самом намерении, но вам нужна помощь, чтобы донести это намерение до сознания ваших людей.

2. Намерение неясно, поскольку его еще совсем не обсуждали. Есть три причины, по которым такое может случиться:

1) намерения может и не быть, по крайней мере такого, которое можно было бы изучить. Изменение может быть чьей-либо прихотью. Оно может служить для демонстрации бурной деятельности руководства. Изменение могли начать, потому что так делает соседняя организация. Возможно, что изменение – результат «ломания копий» в кабинете совета директоров;

2) идея есть, но руководство ничего не обсуждает, так как считает, что сотрудникам не обязательно понимать или что им не обязательно понять все сейчас. Большинство лидеров, применяющих такой подход, рано или поздно теряют своих приверженцев;

3) намерение есть – по крайней мере есть серьезные основания подозревать о его наличии – но официальная версия причин служит дымовой завесой, чтобы скрыть то, о чем нельзя объявить публично. Технический термин такой ситуации – «ложь», и она производит на людей долгосрочный негативный эффект. Они теряют веру в своих руководителей, прекращают относиться к ним лояльно, накапливают обиду, лучшие покидают организацию, а более слабые раздумывают над тем, как отплатить организации за мошенничество. В лучшем случае такие попытки терпят неудачу. Что можно предпринять в подобных ситуациях? Обычно – не очень много. Но порой можно показать руководству компании, что правда не такая страшная, какой они ее себе представляли.

Иногда вы можете поймать себя на том, что прибегаете к старым, как мир, объяснениям: «Так хочет руководство» или «Если мы этого не сделаем, нас уволят». Редкие организации в состоянии долго продержаться с подобными намерениями, но таким образом мотивируются кратковременные всплески активности.

Быть может, все не так мрачно, как в этих сценариях. Предположим, что вы участвуете в принятии решений и имеете некоторое влияние на установление и определение намерений. Помните о следующем.

1. Намерение должно быть реальным, а не правдоподобным. Если бюджетные сокращения, вынуждающие к драконовским сокращениям штата, представляют как способ «улучшить процесс производства», то тем самым будут посеяны недоверие и цинизм в то время, когда вам требуются та преданность и энергия подчиненных, которые вы смогли заслужить.

2. Намерение должно вырасти из реальной ситуации, в которой находится организация, а также из сущности и ресурсов организации. Сегодня популярны такие лозунги:

• «Мы стремимся к превосходному качеству»;

• «Мы хотим быть самой передовой компанией»;

• «Мы хотим быть лидером в своей отрасли промышленности»;

• «Мы хотим быть низкозатратным производителем (или лидером по добавочной стоимости, или лучшим по обслуживанию потребителей)».

Все это – клише. Сами слова что-то значат, но люди, применяющие их, обычно не раскрывают нужного смысла. Иначе они бы сказали то, что имеют в виду, а не то, что сегодня говорят все. Когда SAS Airlines главным считали обслуживание клиентов, когда компания Ford главным считала качество, когда любая организация заявляет о том, во что действительно верит ее руководство, – к ним прислушиваются все. Но если организация просто повторяет общеизвестные идеи, все ее слова для служащих значат одно: «И мы тоже».