Когда портфель альянсов фирмы так же велик, как у Samsung или у Sony, по упрощенным рисункам нелегко понять, где получить по-настоящему ценные идеи. Поскольку основная часть преимущества сети второго уровня зависит от того, соответствует ли конфигурация портфеля («звезда», «паутина» или «гибрид») специфике компании и отрасли, определить различия между этими тремя портфелями можно по соотношению связанных и не связанных между собой партнеров. Мы разработали очень простой способ суммирования этой информации для случаев, когда у фирмы много партнеров. Полные изображения «паутин» Sony и Samsung, представленные в главе 2, слишком сложны для этого анализа конфигурации сети второго уровня.

Чтобы облегчить сравнение портфелей Sony и Samsung, на рисунке 5.2 приведен ряд гистограмм, созданных на основе схем сетей этих компаний (рис. 2.3 и 2.4 в главе 2). Вспомним (глава 4), что открытые связи – это отношения с партнерами, которые не связаны с другими. В звездообразных сетях связи только открытые. Закрытые связи – это отношения с партнерами, которые соединены с другими фирмами. В паутинообразных сетях связи только закрытые. В гибридной сети часть связей открыта, а часть – закрыта. Чем больше в ней открытых связей, тем ближе она к конфигурации «звезды», а чем больше закрытых, тем сильнее сеть напоминает «паутину».

Подсчет и сравнение количества открытых и закрытых связей

Используя эту информацию и изображения сети из главы 2 (рис. 2.3 и 2.4), подсчитайте число открытых и закрытых связей для каждой компании, а затем создайте гистограммы. На рисунке 2.3 видно, что только 4 из 16 партнеров Sony по альянсу не связаны с другими, а остальные взаимосвязаны друг с другом. Это значит, что у Sony 4 открытые связи и 12 закрытых. На рисунке. 2.4 показано, что у Samsung 15 открытых связей и 19 закрытых. Представив эту информацию в виде гистограммы, мы легко увидим, что у Samsung сеть больше похожа на «звезду», чем у Sony. У Samsung в общей сложности больше партнеров, и большее их число соединено с Samsung посредством открытых связей.

Эту мысль проясняет графическое изображение пропорции связей – как, например, во второй части рисунка 5.2. Здесь мы видим, что портфель компании Sony ближе к «паутине», поскольку в нем высока доля взаимосвязанных партнеров:

• Sony: 75 % закрытых связей;

• Samsung: 44 % закрытых связей.

Такой подход полезен при сравнении двух фирм или подразделений на основании количества открытых связей, особенно когда суммарные размеры портфелей различаются из-за величины и характера бизнеса. Например, фармацевтические компании широко используют альянсы для создания инноваций, но нельзя судить исключительно по числу открытых связей о том, является ли портфель альянсов той или иной фирмы звездообразной. Фармацевтические компании очень отличаются друг от друга по размеру и количеству медицинских сфер, которые они охватывают. У более крупной или широкопрофильной фирмы было бы в общей сложности больше открытых связей как следствие размера и объема, поэтому доля открытых связей – более наглядный показатель звездообразной конфигурации.

Классификация связей по отраслям или целям альянса

Для более глубокого понимания давайте усложним этот анализ. Можно разбить партнеров фирмы на группы в зависимости от отрасли, в которой они работают. Это полезно, потому что альянсы между компаниями из разных отраслей часто создаются ради получения новой информации, и у фирмы, оставляющей эти связи открытыми, больше рычагов влияния на партнеров, чем у той, которая работает в той же отрасли, но имеет закрытые связи. Такую классификацию труднее произвести, если партнер участвует в разных отраслях, но можно сделать полезные выводы, сравнивая альянсы, созданные с похожими целями.

В случае Sony есть две группы партнеров – те, которые помогают компании производить устройства, или «железо» (в том числе Hitachi, Toshiba и Sharp), и те, с кем она работает над контентом (включая Vivendi, Warner Music, Baidu). Закрытые связи – у всех пятерых партнеров по производству устройств и 11 из 15 партнеров по разработке контента. Поэтому, исходя из того, что большинство связей – закрытые, портфель Sony ближе к «паутине». Эта информация суммируется в третьей части рисунка 5.2.

Большинство партнеров Samsung производит устройства, и почти у половины (15 из 32) открытые связи. Это тоже суммируется в третьей части рисунка 5.2. Единственный альянс Samsung по созданию контента – трехстороннее партнерство с Technicolor (принадлежит Thompson) и компанией DreamWorks, у которой закрытые связи, потому что все три фирмы работают сообща. Трехсторонний альянс нацелен на использование опыта Samsung в производстве устройств для разработки инноваций в сфере домашних развлечений в формате 3D, таких как 3D-совместимые видеоплееры HDTV и Blu-Ray. Он представляет фильм студии DreamWorks «Монстры против пришельцев» в версии 3D Blu-Ray, произведенной Technicolor. Этот альянс будет выпускать и другие фильмы в формате 3D.

График, основанный на динамизме отрасли (одном из трех факторов в инструменте наладки портфеля), должен выглядеть так:

• для фирмы в стабильной отрасли, где требуется высоконадежное производство, в гистограммах должны доминировать закрытые связи, что указывает на паутинообразную конфигурацию портфеля;

• для фирмы в динамичной отрасли, где необходимы инновации, гистограмма должна показать больше открытых связей, что указывает на звездообразную конфигурацию.

В случае Sony и Samsung обе сферы – производство устройств и контента – требуют инноваций, но портфель Sony в обеих имеет конфигурацию «паутины». На его гистограммах можно заметить одну из причин, почему Sony упускает многие возможности для инноваций. Поскольку почти половина альянсов Samsung по производству устройств открыта, а у Sony в этой сфере открытых связей нет, у Samsung здесь больше возможностей для инноваций.

Еще один важный вопрос: может ли компания взять ресурсы и знания у партнеров из одной отрасли и использовать их в отношениях с партнерами в другой, фактически выступая в роли посредника при обмене информацией и ресурсами между разными отраслями. Sony обладала отличным положением, чтобы стать мостом между провайдерами контента и производителями устройств, и должна была создать что-то вроде iPhone гораздо раньше Apple. Однако Sony ее позиция не помогла, потому что у нее, по-видимому, существовали высокие внутренние барьеры, которые препятствовали разработчикам устройств обмениваться информацией с создателями контента. В Samsung гораздо проще, чем в Sony, осуществляется доступ к контенту, но эта компания действительно старается быть мостом между партнерами в обоих направлениях, чтобы знания, получаемые в ходе сотрудничества при разработке устройств (в том числе с отделами самой компании), работали на благо партнерств по созданию контента. Ниже, в главе 10, мы обсудим, как компании должны координировать свою деятельность по формированию альянсов, чтобы в полной мере пользоваться преимуществами положения посредника.

Визуализация сети второго уровня

Теперь вы хорошо подготовлены для анализа сети второго уровня вокруг своей фирмы. В этом разделе мы ознакомим вас с конкретными практическими шагами, необходимыми для визуализации преимущества сети второго уровня. На рисунке 5.3 показано, из каких шагов состоит инструмент оценки сети второго уровня, содержащийся в нашем «Ящике с инструментами».

Допустим, вы обнаружили, что ваш портфель альянсов слишком интегрирован (слишком плотна его «паутина») и вам необходимо увеличить количество открытых связей. Можно сделать это, обдумав следующие пять рекомендаций, приведенных на рисунке 5.4.

1. Альянс с дополняющей вас фирмой

Дополняющие вас фирмы производят товар или услугу, повышающую ценность ваших товаров или услуг. Например, программное обеспечение – это дополнение к электронным устройствам, а видеоплеер 3D Blu-Ray – к домашнему кинотеатру. Компании, как правило, упускают из виду производителей дополнений, потому что те часто работают в других отраслях. Вот причина, почему Samsung сотрудничает с DreamWorks и Technicolor: она хочет узнать, как делать 3D-контент, чтобы создавать и продавать больше 3D-совместимых устройств. Точно так же процессоры Intel приводят в действие 3D-устройства, но этой компании не хватает знаний о создании 3D-фильмов, поэтому Samsung выступает в роли посредника между Intel и DreamWorks. Kia Motors производит автомобили, которые представляют собой дополнение к продуктам Samsung, например к планшетам Galaxy Tab. Действительно, альянс с Kia помогает Samsung понять, как сделать ее Galaxy Tab устройством для обеспечения контроля и навигации автомобилей.

Мы работали с тайской компанией, производившей легкие алкогольные напитки для женщин. После того как один из руководителей предложил идею сбыта напитков в спа-салонах, компания решила создать альянсы с таксомоторной фирмой и сетью спа-салонов. Компания планировала размещать телефонные номера службы такси на упаковке своих бутылок, чтобы потребители знали, что их доставят домой надежные водители. Поскольку цепь спа-салонов обычно не пользовалась такой услугой, как авторизованные такси, это позволило тайскому производителю напитков построить с двумя указанными партнерами звездообразную сеть с открытыми связями.

Чтобы выявить возможности для сотрудничества с производителями дополняющих продуктов, используйте следующие вопросы.

Вопросы для поиска производителей дополняющих продуктов

• Какие товары или услуги повышают ценность вашего собственного товара или услуги?

• Какие фирмы производят эти товары/услуги?

• Какие из этих фирм не работают с вашими текущими партнерами?

• Из тех фирм, которые не работают с вашими текущими партнерами, у каких самая высокая стратегическая, ресурсная, организационная и культурная совместимость с вашей?

• Как можно передавать знания, получаемые в отношениях с этими новыми партнерами, другим вашим партнерам, не работающим с ними?

2. Альянс с производителем товаров и услуг, заменяющих ваши

Заменяющими являются товары и услуги, понижающие ценность ваших собственных товаров и услуг. Это не продукты прямых конкурентов, предлагающих тот же товар или услугу, что и вы. Например, игровая консоль Wii, разработанная Nintendo, – заменитель фитнес-центров. Это устройство позволяет людям двигаться в процессе видеоигры, допустим заниматься боксом или играть в теннис. И, напротив, заменитель Wii – тренажерный зал. Если бы Nintendo заключила альянс с сетью фитнес-клубов для своего продвижения при помощи Wii во время регулярных тренировок, это было бы примером партнерских отношений с фирмой, предлагающей заменитель услуги. И высока вероятность того, что никакой другой производитель видеоигр не создаст альянс с сетью фитнес-клубов.

С помощью следующих вопросов можно определить, каким производителям заменителей имеет смысл предложить альянс.

Вопросы для поиска производителей замещающих продуктов

• Какими товарами или услугами пользуются ваши клиенты вместо ваших собственных?

• Что заставляет потребителей переходить с вашего товара или услуги на эти заменители?

• Какие фирмы производят эти заменители?

• Какие из них обладают самой высокой стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимостью с вашей фирмой?

• Какие новые бизнес-модели можно создать, соединив ваш бизнес с бизнесом производителя продуктов-заменителей?

• Как можно было бы передавать знания, получаемые в отношениях с этими новыми партнерами, другим вашим партнерам, не связанным с ними?

3. Альянс с новичком в отрасли

Часто новым участникам отрасли трудно находить партнеров. Однако именно у этих фирм могут быть как раз те инновации, которых ищут солидные фирмы. Давайте рассмотрим пример из сферы анимационной компьютерной графики. Компания Pixar была пионером в этой отрасли, но у нее не было каких-либо крупных партнеров. Благодаря партнерству с Pixar компания Disney получила доступ к ее технологиям и специалистам, что позволило ей обрести знания в области компьютерной графики для анимации.

Чтобы обдумать возможности формирования альянсов с новыми фирмами, задайте себе следующие вопросы.

Вопросы для поиска новых игроков отрасли

• Какие фирмы появились в вашей отрасли за последние три года?

• Какими возможностями обладает каждый из этих новичков?

• Какую информацию или ресурсы предоставляют вам эти фирмы?

• У каких из них самая высокая стратегическая, ресурсная, организационная и культурная совместимость с вашей фирмой?

• Работают ли ваши нынешние партнеры с этими новичками?

• Если нет, то как можно создать отношения с теми, кто не связан с вашими нынешними партнерами?

• Как можно передавать знания, получаемые в отношениях с новичком, другим вашим партнерам, которые не работают с ним?

4. Альянс с конкурентом вашего партнера

Начиная с 1990-х гг. в компьютерной отрасли ходило много разговоров о Wintel – сотрудничестве между Microsoft и Intel. Как производители взаимодополняющих продуктов они работали в тесном контакте друг с другом, чтобы завоевать доминирующее положение на рынке персональных компьютеров. При всем том что эти компании должны были совместно повысить ценность своих технологических платформ и вытеснить конкурирующие технологии (в том числе технологии Apple), они соревновались между собой за то, какая доля этой ценности должна принадлежать каждой из них. Несмотря на то что Microsoft зависела от успеха Intel, она сотрудничала с главным ее конкурентом – AMD. Microsoft часто требовала, к примеру, чтобы Intel поделилась с AMD своими новыми технологиями производства чипов, на разработку которых Intel потратила миллионы долларов. Поскольку Intel не сотрудничала с AMD, Microsoft использовала свои открытые связи с обеими фирмами, чтобы стравить их друг с другом. Эта ситуация растянулась на много лет и, возможно, длится до сих пор, пока вы читаете эти строки. Например, в 2011 г. компания Microsoft говорила о партнерстве с другими производителями чипов, такими как Nvidia, с целью включить их продукты в планшетные ПК своего производства. Если Intel не создаст альянса с Nvidia, связь Microsoft с этой фирмой будет открытой.

Чтобы сформировать подобную открытую связь, вы должны знать конкурентов ваших партнеров. Что вы приобретете, создав связи с некоторыми из них? Понятно, что для реализации такой стратегии у вас должно быть больше рыночного влияния, чем у ваших партнеров. Чтобы гармонизировать эти потенциально нестабильные отношения и снизить враждебность между партнерами, можно попросить их сосредоточить свою деятельность на разных сегментах одного направления бизнеса. У Hewlett Packard было два партнера, которые соперничали в сфере производства картриджей для принтеров. HP сохранила равновесие между ними, попросив одного сосредоточить свою деятельность на создании картриджей класса премиум, а другого – заняться производством картриджей эконом-класса. Несмотря на то что эти партнеры были конкурентами, HP смогла гарантировать каждому из них достаточный объем бизнеса, чтобы они были довольны, но чувствовали себя не на 100 % комфортно в связи с наличием их конкурента в портфеле альянсов HP.

Чтобы обдумать возможности формирования альянсов с конкурентом вашего партнера, задайте себе следующие вопросы.

Вопросы для создания альянсов с конкурентами ваших партнеров:

• Кто является конкурентами ваших нынешних партнеров?

• Какие из этих конкурентов охотнее будут сотрудничать?

• Какие преимущества с точки зрения обмена информацией и ресурсами можно получить от сотрудничества с этими конкурентами?

• Можно ли, объединив силы с этими конкурентами, получить преимущество в плане влияния на нынешних партнеров?

• Насколько высока стратегическая, ресурсная, организационная и культурная совместимость этих фирм с вашей?

• Как можно передать знания, получаемые в отношениях с этими новыми партнерами, другим вашим партнерам, которые с ними не работают?

5. Альянс с вашим непосредственным конкурентом

В попытке дифференцироваться друг от друга конкуренты часто создают отношения с партнерами, которые не работают вместе. Возникает ситуация, когда сети конкурентов не перекрываются друг другом. Тем не менее, если вы ищете открытую связь, скорее всего, ее обеспечит именно партнерство с вашим конкурентом. Помните, как Lufthansa одновременно состояла в двух альянсах авиакомпаний – Oneworld и Star Alliance? Lufthansa добилась этого, купив авиакомпанию BMI (см. главу 4).

Партнерства с непосредственными конкурентами иногда рискованны, поскольку могут стать причиной утечки информации или ресурсов. Однако эти связи наверняка снабдят вас идеями о других способах ведения дел в компании, конкурирующей за тех же клиентов. Кроме того, такие альянсы могут дать вам возможность объединить силы в борьбе с другими общими конкурентами. При этом вас должен вдохновлять совет «крестного отца», дона Корлеоне: «Держите друзей близко, а врагов – еще ближе». Между 1980 и 2000 гг. Enel, итальянская энергетическая компания, и EDF, французская фирма из той же отрасли, создали серию альянсов сначала для того, чтобы продавать французскую энергию в Италии, а затем – чтобы проводить совместные исследования в сфере атомной энергии. У Enel теперь есть представительство во Франции, а у EDF – в Италии. У этого альянса более масштабные цели, чем просто взаимное обучение: компании сотрудничают, чтобы противостоять конкуренции со стороны других участников отрасли, а именно – немецких предприятий в сфере энергоснабжения.

Вопросы для создания альянса с вашим непосредственным конкурентом

• Кто из ваших конкурентов может оказаться сговорчивее других?

• Какова степень совместимости (стратегической, ресурсной, организационной и культурной) у этой фирмы с вашей?

• Какие преимущества с точки зрения обмена информацией и ресурсами можно получить от сотрудничества с этим конкурентом?

• Можете ли вы получить преимущество в плане влияния, объединив силы с этим конкурентом для того, чтобы бороться с другими?

• Как можно передавать знания, получаемые в отношениях с этим новым партнером, другим партнерам, которые с ним не работают?

Вы можете обнаружить, что портфель альянсов вашей фирмы недостаточно паутинообразен и необходимо увеличить количество закрытых связей. Чтобы это сделать, рассмотрите четыре совета, приведенные на рисунке 5.5.

Как правило, вы образуете замкнутую связь, когда сотрудничаете с двумя партнерами одновременно или когда обмениваетесь с ними рекомендациями. В научных исследованиях альянсов группы из трех фирм часто называют триадами. Немного похоже на филиал китайской преступной группировки, правда? Но термин «триада» не должен так восприниматься. Проще говоря, триада представляет собой группу из трех фирм, а закрытая триада состоит из трех взаимосвязанных фирм.

1. Давайте рекомендации

Это самый простой способ формирования замкнутых связей. В основном он подразумевает работу с двумя партнерами, которые в настоящее время не работают друг с другом. Если вы хотите иметь больше закрытых связей в портфеле, предложите этим партнерам поработать друг с другом над каким-нибудь проектом, и эта часть вашего портфеля альянсов станет паутинообразной. Toyota поступает так со своими поставщиками в Японии. Образуя связь с новым поставщиком, она просит его обменяться пакетами акций с другими своими поставщиками, чтобы успех этой компании зависел от успеха партнеров. Поставщикам рекомендуют учиться друг у друга и делиться лучшими приемами и методами. Это доверие между поставщиками способствует формированию доверия во всем портфеле альянсов Toyota.

Чтобы следовать этой стратегии, вы должны определить, какие из существующих партнеров могут выиграть от сотрудничества друг с другом. Полезно начать с размышлений о партнерах, обладающих стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимостью друг с другом. Затем сядьте с ними за стол переговоров и подумайте о том, над какими проектами, полезными для вашего бизнеса, они могли бы работать. Чем больше партнеров вы порекомендуете друг другу, тем больше ваш портфель альянсов будет похож на паутину.

2. Нейтрализуйте посредника

Что делать, если вы попали в ситуацию, когда партнер стравливает вас с другим партнером, с которым вы не связаны? Иными словами, что если ваша фирма похожа на AMD с открытой связью с Microsoft, у которой открытая связь с Intel, но между AMD и Intel связи нет? В этом случае Microsoft может считаться посредником между Intel и AMD, поскольку она стравливает их друг с другом. Для нейтрализации посреднического преимущества Microsoft компании Intel и AMD смогли договориться о создании альянса друг с другом напрямую. Эта стратегия может показаться слишком сложной, а из-за напряженности между Intel и AMD – и вовсе невозможной. Однако если два конкурента придут к согласию о том, что лучше сотрудничать, чем постоянно соперничать друг с другом по воле посредника, они могут получить огромное преимущество.

Вот пример такой стратегии. Toronto Maple Leafs (TML), канадский хоккейный клуб стоимостью около $1 млрд, основную часть доходов получает с трансляций своих игр по кабельному ТВ. Большинство игр TML транслируют два канадских кабельных провайдера – Bell и Rogers Communications. Клуб TML уже давно стравливал этих конкурентов друг с другом, получая больше денег (и другие более выгодные условия) за трансляции своих игр. Когда кабельным компаниям надоело бороться за ТМL, они договорились о создании совместного предприятия, которое купило 70 % акций клуба, а затем совместно определило условия и расписание трансляций. Теперь TML должен играть по правилам, которые диктуют ему Rogers и Bell.

Оказавшись в ситуации, подобной истории Bell и Rogers, вы сможете воспользоваться этой стратегией. Есть ли у вас важный клиент или поставщик, который всегда стравливает вас с конкурентом, пытаясь получить для себя более выгодные условия? Если такой клиент (или поставщик) действительно негативно влияет на вашу прибыль, вам стоит поговорить с конкурентом, который, видимо, тоже не слишком доволен поведением этого партнера. Вы можете что-то выиграть, преодолев прежнее соперничество и вступив в альянс с конкурентом, чтобы нейтрализовать преимущество «посредника».

3. Ищите рекомендации

Вариация стратегии «давайте рекомендации» подразумевает формирование связи с новым партнером при помощи рекомендации от вашего существующего партнера. Иными словами, если вы хотите образовать альянс с новой фирмой, выясните, знает ли кто-то из ваших существующих партнеров кого-то, кто в ней работает. Затем изучите, может ли новая фирма достигнуть синергии, сотрудничая с вами и вашим существующим партнером ради обслуживания ее собственного.

Зная о результатах исследования того, как рекомендации облегчают создание новых альянсов, INSEAD с помощью этой стратегии разработала в России новую образовательную программу, которую, скорее всего, не смогла бы осуществить самостоятельно. В 2011 г. INSEAD начала реализовывать эту уникальную годичную образовательную программу для топ-менеджеров, предусматривавшую ежегодное обучение группы из 500 человек в течение нескольких лет с использованием как обычных методов очного обучения, так и интернет-технологий. Всего через пять лет 2500 руководителей станут выпускниками этой программы, и все они выйдут из одной и той же компании! Компания-клиент – это Сбербанк, крупнейший игрок на российском банковском рынке в секторах инвестиций и услуг для физических и юридических лиц. Чтобы эта программа и партнерство стали возможны, INSEAD обратилась в Сбербанк не сама по себе, а вместе с Российской экономической школой (РЭШ), обладавшей прекрасными связями в Сбербанке. Поскольку РЭШ знала INSEAD, а Сбербанк знал РЭШ, рекомендация последней помогла INSEAD и Сбербанку создать альянс. Таким образом, INSEAD сформировала «триаду» с этими организациями, отличавшуюся высокой степенью доверия и интенсивным взаимообменом знаниями. В результате этого сотрудничества триада создала новую, чрезвычайно успешную программу.

4. Образуйте союз

В 1981 г. три французские страховые компании – MAIF, MAAF и MACIF – создали многостороннее совместное предприятие под названием Intermutuelles Assistance (IA) ради достижения эффекта масштаба в обработке заявлений клиентов. Если вы застрахованы одной из этих компаний и ваша машина ломается, вы звоните в IA, а не вашему страховщику. Представители отдела обслуживания клиентов IA отправляют к вам эвакуатор и помогают составить требование о страховой выплате. Или, если вы повредили ногу, катаясь на горных лыжах в Альпах, IA отправляет вам на помощь команду медиков и находит водителя, чтобы отвезти вас домой, скажем, в экзотический французский поселок Буррон-Марлотт. Все трое партнеров отдают непрофильные виды деятельности на откуп совместному предприятию и в результате существенно экономят. К 2011 г. в этом совместном предприятии состояло 12 фирм, поскольку преимущества от объединения ресурсов благодаря этой инициативе обнаружили многие другие страховые компании.

Эта стратегия подразумевает переход от триад к многосторонним альянсам. Чтобы извлечь из нее выгоду, у вас должна быть группа конкурентов, которые выполняют одни и те же задачи и могут получить экономию от масштаба за счет централизации их деятельности. Однако эти общие мероприятия не должны касаться одной только сферы повышения эффективности производства. Компании в наукоемких отраслях часто образуют «союзы по патентованию», т. е. совместно патентуют несколько изобретений в конкретной области для того, чтобы помешать новым фирмам проводить в ней исследования. Таким образом, экономия от масштаба возникает в результате объединения результатов совместных исследований.