На первом этапе вы оцениваете самостоятельность фирмы в отрасли и ее привлекательность как потенциального партнера. Эти оценки определяют ваши варианты при разработке стратегии для управления портфелем альянсов.

• Самостоятельность – это степень независимости фирмы в принятии собственных решений о том, как настроить обменные потоки в отрасли: кто что делает и как распределяется работа. Самостоятельные фирмы обладают большей свободой при формировании портфелей альянсов, поскольку могут сами влиять на характер совместной работы других фирм, нацеленной на создание конечного товара или услуги.

• Привлекательность – это то, насколько фирма ценится как партнер, исходя из ее общего статуса, четко сформулированной концепции портфеля альянсов или репутации хорошего партнера. Привлекательные партнеры чаще получают согласие на свои предложения о сотрудничестве.

 

Оцените свою самостоятельность

Самостоятельность возникает из двух факторов: уникальности и положения посредника в отрасли. Уникальность и самостоятельность идут рука об руку, потому что фирма с уникальным предложением может показать потенциальным партнерам и клиентам, что ничего подобного вокруг не наблюдается, поэтому не может быть никаких ценовых войн или аукционов в отношении ее предложения. Например, компания Biocon использовала уникальные процессы брожения, представлявшие ценность для ее партнеров. В трехстороннем альянсе между INSEAD, РЭШ и Сбербанком (описанном в главе 5), INSEAD совместно с РЭШ предложила Сбербанку уникальную образовательную программу для руководителей. В INSEAD было достаточно русскоязычных профессоров, чтобы охватить большинство основных курсов в учебном плане программы, а РЭШ обладала привлекательностью, поскольку располагала достаточным количеством русскоязычных преподавателей тех предметов, для которых у INSEAD таких педагогов не было. Ни одна другая ведущая бизнес-школа в мире не смогла предложить подобную программу. Для оценки уникальности товара или услуги фирмы используйте вопросы, перечисленные под заголовком «Уникальность» в рамке, расположенной чуть ниже.

Некоторые фирмы играют в отрасли роль посредника в потоках информации, способной создать ценность. Часто генерировать добавленную стоимость удается фирме, больше знающей о клиенте, но бывает, что того же добивается компания, объединившая технологии, компоненты или комплексные услуги. Когда люди скачивают игры на смартфоны, они становятся клиентами индустрии мобильных игр, которая представляет собой сложную систему альянсов между производителями игр, издателями игр, создателями платформ (языков программирования), производителями телефонов и телекоммуникационными компаниями. В этой отрасли посредничество определяется сбором информации о поведении клиентов. В самом начале телекоммуникационным операторам было трудно играть эту роль, поскольку они зависели от других, и поэтому эту функцию взяли на себя сначала издатели игр, а в дальнейшем – магазины приложений, подконтрольные производителям телефонов. Таким образом, уникальность фирмы может основываться не только на единственном в своем роде товаре или необычной услуге, но и на позиции в отрасли, которую трудно занять другим.

Для оценки посреднической позиции вашей фирмы в отрасли используйте вопросы, перечисленные под заголовком «Посредническая позиция» чуть ниже.

Вопросы для диагностики самостоятельности Уникальность

• Справедливо ли утверждение, что у вашего товара или услуги мало или совсем нет непосредственных конкурентов?

• Когда вы запускаете новый продукт, много ли проходит времени, пока на рынке появляется конкурирующий продукт?

• Если у вас нет ближайшего конкурента, существуют ли значительные препятствия, мешающие другим создать нечто похожее на ваш товар или услугу?

Если вы ответили «да» на все или почти все вопросы, у вашей фирмы высокая степень уникальности.

Посредническая позиция

• Занимает ли ваша фирма такую позицию в отрасли, которая предполагает взаимодействие с клиентом и сбор информации о нем?

• Включает ли ваше положение в отрасли интеграцию компонентов, технологий, видов деятельности или услуг?

Если вы ответили «да» на один или оба этих вопроса, ваша фирма выполняет функцию посредника.

Если у вашей фирмы высокая степень уникальности или она играет роль посредника, то – отличная новость! – ваша фирма обладает самостоятельностью.

 

Оцените свою привлекательность

Мы ввели понятие привлекательности в главах 6 и 7. Если у вашей фирмы высокий статус, другие компании будут ею интересоваться и захотят стать ее партнерами. Даже фирмы с низким статусом могут при определенных обстоятельствах преодолеть этот недостаток. Для низкостатусной фирмы (например, молодой предпринимательской компании или фирмы на развивающемся рынке) один из способов стать привлекательной – это иметь четкое представление о своем портфеле альянсов и информировать об этом потенциальных партнеров.

Такое видение представила миру компания Ubisoft, французский издатель видеоигр, в результате заполучив в партнеры Electronic Arts (одну из лучших фирм в этой сфере) и Sierra On-Line (ныне несуществующую). В 1986 г. Electronic Arts и Sierra On-Line были признанными лидерами в отрасли видеоигр, в то время как Ubisoft оставалась лишь небольшой фирмой, не имевшей возможностей для издания игр. Ключевым элементом концепции Ubisoft в то время было предоставление издателям англоязычных игр доступа к растущему французскому рынку. Как дистрибьютор видеоигр Ubisoft в значительной мере зависела от тесного сотрудничества с издателями. После того как Ubisoft создала это партнерство, она расширила сеть своих альянсов, приступив к разработке собственных игр. Это привело к созданию таких успешных франшиз, как Rayman или Assassin’s Creed. В 2011 г. Ubisoft заняла шестое место в рейтинге производителей качественных видеоигр.

Привлекательность высока и тогда, когда у вашей фирмы есть сетевой статус, возникающий благодаря репутации хорошего партнера по альянсу. Помните, что сетевой статус формируется за счет статуса ваших партнеров по альянсу и вашей репутации фирмы, приносящей пользу своим партнерам. Статус, получаемый вами в результате связей с обладателями высокого статуса, опирается на восприятие качества вашей продукции и успеха. А это означает, что другие будут считать вас авторитетом именно потому, что такого мнения придерживаются ведущие фирмы. Но сетевой статус не подкрепляется конкретными результатами напрямую, поэтому его легко испортить неудовлетворительными результатами альянса или отказом статусных партнеров от сотрудничества. Ваш послужной список может быть не очень широко известен; чтобы оценить его, люди должны знать вашу фирму.

Следующие вопросы призваны помочь вам оценить ее привлекательность.

Вопросы для диагностики привлекательности Высокий статус

• Обладает ли ваша фирма высоким статусом?

Четкое видение

• Можете ли вы сформулировать концепцию портфеля альянсов, в том числе четко объяснить роль каждого из партнеров, а также определить, какую ценность они привносят и что сами получают от партнерства?

Если вы ответили «да» на один или оба эти вопроса, у вашей фирмы высокая степень привлекательности.

 

Оценив свои самостоятельность и привлекательность, попробуйте определить положение вашей фирмы в матрице, изображенной на рисунке 8.2. Если оба показателя высоки, вывод ясен: вы можете на свое усмотрение формировать портфель альянсов, и ваша позиция – прямоугольник № 4 в матрице. Вы занимаете в отрасли положение, которое дает вам свободу определять направления сотрудничества и получать тех партнеров, каких вы захотите. Именно это сделала INSEAD в рамках трехстороннего альянса с РЭШ и Сбербанком.

Если степень самостоятельности вашей фирмы низка, а привлекательности – высока, вы не сможете построить собственную сеть альянсов. В этом случае вы не в состоянии влиять на то, как сотрудничают фирмы в отрасли, и вам лучше довольствоваться отдельной ролью в уже существующем портфеле (в матрице это прямоугольник № 3). Ubisoft воспользовалась этой стратегией в 1980-х и 1990-х гг. Однако, как только компания расширила свои издательские возможности, степень ее самостоятельности повысилась, и начиная с середины 1990-х гг. ей удалось создать свою сеть альянсов, которую она развивает по сей день.

А как насчет двух последних прямоугольников в матрице? Если у вас высокая степень самостоятельности и низкая степень привлекательности, необходимо строить свой сетевой статус путем укрепления репутации хорошего партнера и (или) разработки четкого представления о сети альянсов; ваш прямоугольник – № 2. И пусть ваши первые связи могут формироваться с обладателями более низкого статуса – сначала всем приходится так или иначе себя зарекомендовать. Такой стратегии следовала компания Floating Power Plant (FPP), о которой мы рассказали в главе 7. FPP обладала уникальной технологией преобразования энергии волн в электрическую энергию, но, будучи стартапом, она не была привлекательной как партнер. Начав с сотрудничества с мелкими игроками, такими как Contec (консалтинговая компания), FPP постепенно приобрела репутацию хорошего партнера. Затем она попросила Contec порекомендовать ее компаниям с более высоким статусом – таким как Siemens.

Наконец, если у вас мало самостоятельности и привлекательности, вы должны изменить к лучшему свой уровень как минимум по одному из этих параметров, прежде чем работать с другими; это прямоугольник № 1. Альянсы помогают вам развивать свои сильные стороны, но не могут помочь справиться с таким двойным недостатком. К сожалению, в эту категорию попала AppMall (см. главу 7). Компания не смогла развить ни самостоятельности, ни привлекательности, поэтому ей не удалось заключить каких-либо значимых альянсов.

 

Формирование портфеля альянсов определенной конфигурации

Если у вашей фирмы высокая степень самостоятельности и привлекательности, формирование вокруг нее портфеля альянсов вполне вам по силам. Конечная цель – это определенная конфигурация портфеля («звезда», «паутина» или «гибрид»), оптимальная для обстановки в вашей отрасли и ваших целей (ее можно определить при помощи ИНП; см. главу 5). Даже если вам ясна конечная цель, есть множество путей ее достижения. Следует ли фирме придерживаться поэтапного подхода к созданию портфеля, потихоньку инициируя сначала один альянс, а потом другой, или она должна создавать множество альянсов сразу? В какой последовательности лучше их формировать? Какие партнеры наиболее важны?

Несмотря на то что некоторые фирмы в состоянии очень быстро построить портфели для определенной цели, такое стремительное их формирование – привилегия фирм с очень высоким статусом. Классический пример – синдикаты, используемые инвестиционными банками для «размещения» (продажи) ценных бумаг. Это крупные кратковременные альянсы со многими инвестиционными банками, которые продают ценные бумаги своим клиентам. Они существуют лишь до тех пор, пока бумаги не будут проданы. Когда подобными альянсами управляют статусные инвестиционные банки, создать синдикаты очень легко. В них вступают на основе доверия; банки осуществляют ограниченную проверку фирмы и ценных бумаг, и редко размещение последних проходит не так, как планировалось. Если возникают проблемы (например, в случае, когда аналитик Citibank обнародовал негативную информацию о первичном размещении акций Facebook, поддерживаемом этим банком), их замечают все, потому что просачивание негативной информации из синдикатов случается крайне редко.

У большинства компаний нет такого влияния, какое позволяло бы им стремительно создавать портфели альянсов. Это, как правило, фирмы с более низким статусом, которым нужны более длительные отношения. Они должны преодолеть гораздо больше скептицизма. Если вы – как раз такая компания, создание портфеля альянсов становится постепенным процессом: формируйте один альянс за другим. Очень важно, кто ваши первые партнеры, потому что они станут вашими самыми преданными соратниками. С их помощью вы создадите свой сетевой статус, зарекомендовав себя в качестве хорошего партнера, генерирующего добавленную стоимость, и они будут привлекать в вашу сеть все новых партнеров.

Этими первыми партнерами должны стать компании, которые создают наибольшую ценность в вашем портфеле альянсов. Поэтому к их выбору нужно подходить особенно тщательно: они – основа вашего бизнеса, а значит, должны обладать высокой совместимостью с вашей фирмой и дополнять ее, чтобы обеспечить высокую ценность сотрудничества. Вы используете эти альянсы для формирования своей репутации, которая затем превращается в сетевой статус, привлекающий новых партнеров. Те, которые появились позже, смотрят на общую ценность портфеля альянсов и не так строго судят о вашей фирме, как это делали первые, потому что оценивают не только ее, а весь портфель. Кроме того, более поздним партнерам не так важен успех каждого отдельного альянса, поскольку их интересует портфель целиком.

 

Присоединение: выбор сети альянсов и поддержание в ней своей позиции

Если инструмент формирования/присоединения показал, что вам лучше «присоединяться», в этом разделе мы объясним, что нужно делать дальше. Возможно, вы будете не в состоянии выстроить портфель альянсов вокруг своей фирмы, но если ее привлекательность высока, можно присоединиться к уже существующей сети альянсов и получить выгоду, заняв в ней важное место. Так вы становитесь партнером в портфеле другой фирмы и постепенно обретаете способность создать собственный. Но в самом начале вы не контролируете этот портфель, поэтому мы и говорим, что вы присоединяетесь к сети альянсов, а не создаете свой портфель. Главный вопрос заключается в том, как выбрать сеть, к которой стоит присоединиться. Ответ нам уже известен. В главе 3 мы обсуждали, как важно учитывать совместимость и взаимодополняемость с потенциальным партнером еще до создания альянса. Те же принципы применяются при выборе сети альянсов другой фирмы. Если в сети всего один партнер, у него может быть ряд особенностей, с учетом которых с ним легко (или трудно) работать, он может быть надежным или наоборот. То же самое актуально и для сети из нескольких партнеров, которые вместе привносят информацию, возможности сотрудничества и влияние, дополняющие ваши собственные, так же, как это делает единственный партнер.

Оценка совместимости и взаимодополняемости – не просто теоретическое упражнение. Во введении упоминалось проведенное нами исследование альянсов в отрасли морских грузоперевозок, где несколько фирм объединяются в многосторонние альянсы, чтобы обеспечить экономически выгодные транспортные услуги для предприятий-клиентов, у которых высокие требования к частоте рейсов, скорости доставки и, прежде всего, к надежности. Менеджеры тщательно оценивают потенциальных партнеров по совместимости и взаимодополняемости, прежде чем заключают альянс. В этой отрасли совместимость можно измерить тем, сопоставимы ли размеры и скорость кораблей, но есть и нематериальные виды совместимости – скажем, стиль управления, а также репутация компании, обеспечивающей качество и надежность перевозок. Кроме того, менеджеры внимательно изучают взаимодополняемость и особенно заинтересованы в объединении рынков посредством альянсов. Несмотря на тщательную проверку компаний, проводимую менеджерами по перевозкам перед заключением альянсов, все-таки у них получается разная степень совместимости и взаимодополняемости, и мы обнаружили, что фирмы, вошедшие в сети альянсов с более низким уровнем совместимости, оказались менее прибыльными.

Присоединение к сети другой фирмы похоже на создание альянса. Нужно сделать две важные вещи.

• Ищите хорошую совместимость. Вам нужно найти сеть, у партнеров которой будет с вашей фирмой хорошая совместимость, которая, в свою очередь, означает высокую взаимодополняемость. Разница в том, что вы ищете совместимость и взаимодополняемость в масштабах всей сети, а не только с вашим потенциальным партнером или партнерами. Ваша фирма будет обладать наибольшей ценностью в рамках сети альянсов, в которую она привнесет совместимые и дополняющие возможности, и ей удастся удержать свои позиции в этой сети, поддерживая взаимодополняемость и используя ее для создания ценности.

• Проверьте эффективность сети. Убедитесь в том, что сеть альянсов эффективна. Насколько хорошо ее партнеры работают вместе и каких результатов добиваются? Ваша фирма может начать с одного альянса в сети – «луча» в звездообразном портфеле, но, если у сети в целом паутинообразная структура, можно рассчитывать на доступ к альянсам с другими фирмами. В каждом союзе нужно снова искать совместимость и взаимодополняемость как источники добавленной стоимости.

 

Когда и как выходить из альянсов… и как спланировать свой уход

Альянсы создаются ради того, чтобы обеспечить партнерам конкурентное преимущество. Однако оно не возникает в одночасье, поэтому альянсы, как правило, приводят к успеху лишь тогда, когда длятся какое-то время. Это не значит, что они должны быть вечными. Если вы присоединились к сети как узкопрофильный или низкостатусный игрок, вам нужно присматривать себе другие сети, обладающие бóльшим потенциалом в плане совместимости и взаимодополняемости. Менять сети – приемлемый вариант до тех пор, пока это не начинает разрушать сетевой статус вашей фирмы. Нормы относительно того, как долго обычно длятся альянсы, и условия договоров, лежащих в их основе, в разных отраслях разные. Если вы задумались о прекращении альянса, сделайте так, чтобы возможность улучшить свое положение не противоречила нормам, принятыми в вашей отрасли.

Например, наше исследование альянсов, созданных в сфере морских перевозок, показало, что на их стабильность влияет наличие внешних возможностей. Компании сравнивали своих текущих партнеров с фирмами, не входящими в портфель, и чаще всего прекращали альянс, если находили варианты с более высокой рыночной дополняемостью. Судоходным компаниям имеет смысл производить такие изменения портфеля альянсов, потому что при наличии большего числа дополняющих партнеров оптимизируется их маршрутная сеть, а быстрые смены альянсов в этой сфере – норма. В результате партнерства часто строятся как краткосрочные отношения, которые можно пролонгировать при благоприятных условиях. Это отлично подходит судоходным компаниям еще и потому, что им часто приходится корректировать условия сотрудничества в соответствии с условиями отрасли, и иногда они пользуются такой ситуацией как предлогом для выхода из альянса.

Точно так же, если вы построили собственный портфель альянсов, возможно, вам имеет смысл сменить партнеров на других, лучших. Опять же, воздействие на ваш сетевой статус должно быть первоочередной задачей. Добавляя лучших партнеров с более высокими взаимодополняемостью ресурсов или статусом, вы можете повысить сетевой статус своей фирмы и портфеля ее альянсов в целом.

Кроме того, важно обговорить процесс выхода из каждого альянса и из портфеля еще на этапе вхождения в них. Договориться о так называемых сигнальных событиях – важная часть переговоров об условиях альянса. Речь идет о событиях, которые позволят партнерам прекратить партнерство. Вот некоторые из них:

• завершение альянса;

• неудовлетворительные результаты альянса;

• тупиковая ситуация в решении проблем альянса.

Завершение альянса – это момент, когда вы и ваши партнеры достигаете цели, установленной в самом начале сотрудничества. Например, в фармацевтической отрасли биотехнологическая и крупная фармацевтическая фирмы могут договориться о прекращении альянса после того, как биотехнологическая компания обеспечит фармацевтическую достаточным количеством разработок лекарственных препаратов.

О неудовлетворительных результатах альянса идет речь тогда, когда сотрудничество не достигает важной планки, заданной в самом начале. Это могут быть минимальный уровень удовлетворенности общих клиентов, минимальные объемы совместных продаж, недостаточное число обслуженных общих клиентов и т. п.

Тупиковая ситуация предполагает выполнение пунктов договора, предусматривающих прекращение альянсов в случае, если партнеры не могут прийти к общему мнению касательно важных решений на протяжении всего срока альянса. Лучше всего включить в договор о сотрудничестве механизмы разрешения споров, в том числе формальный процесс перевода обсуждения тупиковой ситуации на более высокие уровни руководства. Но если это не поможет, партнеры должны договориться, что им лучше прекратить сотрудничество.

Другой ряд важных вопросов включает права собственности на имущество, используемое (или созданное) в рамках альянсов. Сюда могут входить физические активы, такие как здания или средства производства, а также интеллектуальные – скажем, патенты, бренды или ноу-хау. Чем выше степень интеграции между партнерами, тем труднее их разграничить. Однако все-таки важно договориться о механизме раздела собственности до фактического начала сотрудничества. Обсуждение этих вопросов с партнерами на ранней стадии поможет вам понять, чего они на самом деле хотят от альянса, серьезны ли их намерения в его отношении и будут ли они стремиться к взаимовыгодному сотрудничеству. Если партнеры больше внимания уделяют тому, чтобы условия выхода соответствовали их собственным требованиям, и не готовы согласиться на справедливое распределение прав собственности на имущество после прекращения альянса, скорее всего, такой союз будет очень трудным для вашей фирмы, и, возможно, стоило бы поискать других партнеров.

Важно подчеркнуть, что первоначально условия прекращения альянса должны обсуждать не юристы с обеих сторон. Общие рамки его завершения (в том числе «сигнальные» события и раздел собственности) должны согласовывать люди, которые разработали экономическое обоснование данного партнерства, и только потом следует вовлекать юристов. Обсуждение прекращения альянсов – вопрос очень деликатный, и важно укрепить доверие между командами, представляющими все стороны, прежде чем юристы начнут спорить о деталях. Если они не смогут о чем-то договориться, могут вмешаться специалисты по развитию бизнеса и повлиять на поиск компромисса. Однако если адвокаты участвуют в процессе с самого начала, командам по развитию бизнеса не удастся внушить друг другу достаточное доверие, и это помешает им договориться о чем бы то ни было в дальнейшем.

Компании подходят к прекращению альянсов по-разному. Фирма Razer, производитель компьютеров и периферийных устройств, о котором мы поговорим в главе 10, предпочитает не прекращать свои альянсы. Пока у какой-либо фирмы есть возможности обеспечивать передовые технологии в будущем, она остается партнером, даже если Razer в настоящее время не работает с ней по конкретному проекту или не закупает у нее что-либо. Технологические гонки в компьютерной индустрии так стремительны, что чехарда – нормальное явление: компания, не попавшая в одно технологическое поколение, может выдать какой-нибудь хит в следующем. Компании Razer нужен своевременный и привилегированный доступ к информации о новых технологиях, поэтому она не отказывается от альянсов. Для партнеров это тоже выгодно, потому что у Razer надежная репутация производителя передовых продуктов и продавца больших объемов периферийных устройств. Поэтому партнеры хотят, чтобы их технологии нового поколения покупала именно Razer.

Судоходная компания – пример другой крайности в плане условий прекращения альянсов. Она тоже оценивает их в зависимости от целей, ради которых они создавались. Тем не менее многие из ее альянсов – ограниченные по времени соглашения, поэтому перед менеджером по перевозкам стоит вопрос не о прекращении альянса, а о его продлении. Менеджеры проверяют, понимает ли партнер, что альянс будет оцениваться и по каким именно критериям, и уточняют, что автоматического продления не произойдет. Это помогает сделать прекращение альянса нормальной частью бизнеса, а не потенциальной причиной конфликта между фирмами.