Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Шипилов Андрей

Грив Генрих

Роули Тим

Глава 9

«Привычки» компаний: два стиля формирования портфеля альянсов

 

 

В 2008 г., когда многие производственные предприятия ощутили на себе мощный удар мирового финансового кризиса и сопровождавшей его рецессии, Ford Motor Company решила бороться. По всему миру крупные компании вроде Ford столкнулись с перспективой прерывания своих цепочек поставок. Руководители Ford поняли, что им угрожают не только собственные финансовые проблемы, но и дефицит денежных потоков поставщиков в случае, если клиенты последних (такие как General Motors или даже сама Ford) урежут расходы. Чтобы не утратить способность производить легковые и грузовые автомобили по разумным ценам, руководство Ford приняло решительные меры для сохранения отношений с поставщиками. Оно стало систематически оценивать, насколько необходим каждый из них, а затем составлять планы по поддержке наиболее важных поставщиков и формулировать причины отказа от менее значимых и эффективных.

Руководители Ford посчитали, что не смогут добиться успеха самостоятельно, поэтому для координации усилий они связались c General Motors (GM). Почему? У компаний GM и Ford было много общих поставщиков, и, если бы Ford поддержала кого-то, а GM приостановила заказы, этот поставщик все равно, скорее всего, пошел бы ко дну. Договоренности о том, каких поставщиков следует сохранить, по мнению Ford, помогли спасти автомобилестроительную производственную базу в Северной Америке. Но GM отказалась сотрудничать, сославшись на возможные нарушения антимонопольного законодательства. Руководство Ford усомнилось в искренности ответа, однако не стало давить на GM.

Вместо этого Ford протянула руку своим японским конкурентам и обнаружила, что Toyota и Honda тоже весьма обеспокоены вероятностью утраты своих североамериканских поставщиков. Когда руководители компании Ford сказали им, что оценивают каждого поставщика и определяют, каких из них поддержать, японские фирмы захотели с ней сотрудничать. В результате Ford, Toyota и Honda стали совместно координировать свои решения, связанные с поставками. Иногда этот процесс подразумевал «обмен» поставщиками, потому что автогиганты не всегда приходили к единому мнению относительно того, с какими из них они предпочитают работать. Тем не менее общая цель – предотвратить экономический коллапс цепочки поставок автомобильных компонентов в Северной Америке была так важна, что автопроизводители охотно менялись поставщиками. Кроме того, они были готовы участвовать в совместных лоббистских усилиях, чтобы получить помощь от правительства США. И снова GM осталась в стороне. В конечном счете усилия Ford принесли успех, потому что все три автопроизводителя смогли обеспечить своих важных поставщиков достаточным объемом заказов. И для Ford, и для японских компаний поддержка местных поставщиков была (и остается по сей день) важным элементом стратегии, направленной на сохранение гибких объемов производства и низких складских расходов.

Почему Toyota и Honda согласились работать с Ford, а GM – нет? Ответ – в устоявшихся привычках формирования партнерских отношений. Мы могли бы заранее предсказать такой исход, потому что так же, как у людей есть привычки, по которым можно предугадать их поведение в будущем, привычки создания альянсов говорят о том, как компании будут делать это в дальнейшем. Здесь нельзя не вспомнить пословицу, часто приписываемую Чарльзу Риду, британскому романисту XIX в.:

Посеешь мысль – пожнешь действие; посеешь действие – пожнешь привычку; посеешь привычку – пожнешь характер; посеешь характер – пожнешь судьбу [83] .

Интересно, что фирмы тоже вырабатывают привычки, или, точнее, закономерности, помогающие упростить процесс принятия решений. Эти привычки определяют их сети и будущее. Наше исследование показало, что фирмы вырабатывают привычки поведения настолько же мощные, как и привычки отдельных людей, о которых столь поэтически высказался Рид. Когда фирма начинает отношения с определенным партнером, она склонна продолжать их формирование в будущем. Точно так же, когда фирма поймет, как создать портфель альянсов определенной конфигурации, она и дальше будет действовать по той же схеме. Такие схемы выстраивания партнерских отношений затем образуют стиль формирования портфеля альянсов фирмы: ее регулярную практику создания альянсов. Этот стиль возникает из двух основных конфигураций портфелей второго уровня, отражающих типичное поведение фирмы. Компании, начинающие со звездообразных портфелей, вырабатывают такую схему создания альянсов, при которой они продолжают добавлять в свои портфели все новых не связанных друг с другом партнеров («лучи») и не поощряют связи между ними. Подобным же образом фирмы, начинающие с паутинообразного портфеля, вырабатывают привычку включать в свои портфели новых взаимосвязанных партнеров и стимулируют их к работе друг с другом.

Мы начинаем эту главу с объяснения, почему такие привычки важны и как они могут помочь и одновременно помешать фирме получить доступ к преимуществу сети. Затем мы приведем несколько примеров того, как привычки создания альянсов определяют стиль формирования портфеля альянсов в будущем. Вы увидите, что фирмам зачастую сложно сотрудничать с теми, у кого этот стиль другой. И даже когда компания понимает, что должна его изменить, ей тяжело это сделать. Заканчивается глава рекомендациями относительно того, как можно изменить привычки создания альянсов и по мере необходимости скорректировать стиль формирования портфеля.

Если вы можете изменить свой стиль создания сети альянсов, у вас больше шансов получить преимущества сети второго уровня. Возьмем, к примеру, компанию Sony: мы выяснили, что у нее неудачная конфигурация портфеля альянсов, когда применили инструмент наладки портфеля (ИНП), описанный в главе 4. Если один из руководителей Sony согласится с этим выводом, но не сможет откорректировать свой стиль формирования портфеля соответствующим образом, ИНП будет не слишком полезен. К счастью, его можно изменить – хотя, согласны, сделать это довольно трудно.

 

Почему важны привычки

Альянсы между фирмами изменить гораздо проще, чем дороги между городами в Римской Британии. Поэтому может возникнуть мысль, что привычки формирования альянсов тоже легко изменить. На самом деле это не так просто. Что, если бы римлянам удалось построить прямые дороги между некоторыми из городов, прежде соединенными только с Лондиниумом? В принципе, провинция стала бы более интегрированной. Но на практике на такое объединение ушло бы много времени. Важным источником процветания Лондиниума были перевозки товаров. Новая прямая дорога между двумя городами со временем могла бы стать еще одним торговым путем, но купцам, уже имевшим давних партнеров, было проще и быстрее пользоваться уже привычными маршрутами. Политическое влияние и статус тоже сосредоточились в занимавшем центральное место Лондиниуме, и другим городам было бы сложно его игнорировать. Таким образом, даже когда римляне построили новые дороги в сети, люди не сразу стали ими пользоваться.

Компании так же, как и люди, сопротивляются изменениям, потому что они тоже привыкают работать с альянсами определенным образом. Эти привычки дают стабильность и надежность, гарантируя, что фирма оправдает ожидания своих партнеров, извлекая преимущества сети для себя самой. Кроме того, привычки формируют основу для обучения тому, как совершенствовать каждый альянс и использовать уроки, извлеченные из прежних альянсов, в новых партнерских отношениях.

Привычки формирования звездо– или паутинообразных портфелей важны, потому что помогают сохранять внутренние возможности компании и предсказуемость ее внешнего поведения.

• Привычки поддерживают внутренние возможности. Хорошо развитые традиции поиска потенциальных партнеров делают использование одного и того же стиля эффективнее, чем его изменение. Менеджеры, которые инициируют альянсы, привержены как им самим, так и стилю их создания. Это объясняет, почему одно из самых сложных переживаний для фирмы – узнать, что портфель альянсов, который она сформировала, уже не подходит для текущей ситуации, и его нужно изменить.

• Привычки обеспечивают внешнюю предсказуемость. Вы и все окружающие вас можете ожидать, что фирмы будут придерживаться стилей, избранных ими в прошлом. Это означает, что, если ваша фирма обдумывает альянс с кем-нибудь, лучше выяснить, какой у этого потенциального партнера стиль формирования портфеля альянсов, путем изучения структуры его портфеля. Эта информация будет полезна, поскольку позволяет узнать, в портфель какого типа вы войдете в случае создания этого альянса и как к вам будут там относиться.

В то время как привычки во многих случаях служат фирмам хорошую службу, при других обстоятельствах они могут ограничить доступ к преимуществу сети. Возьмем, к примеру, фирмы с паутинообразным стилем формирования портфеля. Они усердно трудятся над извлечением выгоды из альянсов, и основная часть этой работы выполняется вне стен компаний. У них есть традиционные процедуры инициирования контакта между партнерами и помощи в их сотрудничестве. Но, как только эти партнеры наладили связь, важность центральной фирмы в портфеле снижается. В результате у компаний, которые часто оставляют основную часть работы над отношениями в альянсе своим партнерам, способность к перенесению знаний из старых альянсов в новые снижена по сравнению с фирмами со звездообразным стилем.

Если фирме с паутинообразным стилем формирования сети нужно интегрировать информацию в звездообразной манере, ей понадобится усвоить новые механизмы сбора сведений от каждого партнера, интегрирования информации и отправки избранным партнерам предложений относительно способов извлечения преимуществ сети. Это привычки, которые фирмы со звездообразными портфелями оттачивали в течение длительного времени, поэтому переход от паутинообразного стиля к звездообразному предполагает, что фирме придется долго учиться, прежде чем она добьется эффективности.

Теперь давайте рассмотрим несколько случаев, когда привычки создания партнерств влияют на стиль формирования портфеля альянсов.

 

Стиль формирования звездообразного портфеля: ARM и Apple

 

Компания Advanced RISC Machines (ARM), поставщик интеллектуальной собственности для производителей процессоров, разрабатывает полупроводниковые чипы и обладает особенно сильной рыночной позицией в сфере производства процессоров с сокращенным набором команд (RISC), чипов с низким энергопотреблением для мобильных телефонов и других устройств, работающих на аккумуляторах. ARM не производит процессоры, которые разрабатывает. Она выдает лицензии на свои разработки производителям, которые изготавливают их и продают оригинальным производителям оборудования (OEM). В некоторых случаях ARM выдает лицензию на свои проекты непосредственно OEM, которые затем заключают контракт на их изготовление с производителями процессоров.

Лицензионные соглашения ARM представляют собой нечто большее, чем просто контракт, позволяющий изготавливать процессоры за определенную плату. ARM считает их привычкой «двустороннего» лицензирования, где партнеры предоставляют ей информацию о том, как используют чипы. Партнерам не позволено как-либо менять схему чипа, но они обычно вставляют его в оболочку других чипов и программ, чтобы создать уникальный продукт, поэтому мобильные телефоны разных производителей отличаются друг от друга, хотя все они работают на микропроцессорах ARM. Получая достаточно сведений о том, как это делается и что их партнеры планируют в будущем, ARM приобретает возможность разрабатывать будущие чипы, которые также станут отраслевыми стандартами, потому что отвечают конструктивным требованиям всех своих клиентов.

Этот способ работы с партнерами по альянсу превращает компанию ARM в технологического посредника. Она объединяет потребности своих партнеров в целях создания продуктов, ценных для всех. Партнеры являются конкурентами, поэтому не хотят непосредственных отношений друг с другом и противятся любой утечке информации через ARM. Но они соглашаются и извлекают пользу из того, что ARM создает продукты, отвечающие потребностям всех. Благодаря стандартизации основных функций процессоров, например чипов для мобильных телефонов, ARM удешевляет для своих партнеров разработку функций, которые отличают их мобильные телефоны от телефонов конкурентов. Если бы от ARM требовалось встраивать такие дифференцирующие функции самостоятельно, это обходилось бы намного дороже. Заняв место в центре сети, состоящей из всех основных игроков отрасли, ARM обретает преимущества сети третьего уровня. Она получает известность как поставщик процессоров благодаря известности своих партнеров, а ее репутация фирмы, обеспечивающей высокое качество поставляемых деталей, крепнет, потому что у ARM есть партнеры, которым это важно. Почти никто другой в отрасли мобильных телефонов не связан с таким количеством игроков.

ARM – отличный пример фирмы, выработавшей звездообразный стиль формирования портфеля. В каждом альянсе ARM ищет совместимость и взаимодополняемость, чтобы партнерство было ценным и помогало ей реализовать преимущества сети первого уровня. Но фирма идет дальше, ища новые возможности для посредничества, приносящие преимущества сети второго уровня. ARM вытягивает знания из каждого альянса и активно ищет возможности их использовать, чтобы повысить ценность других альянсов. Когда альянсы предполагают исследования и разработки, как в случае с ARM, посредничество означает интегрирование информации, получаемой благодаря разным формам сотрудничества. Партнеры компании ARM не общаются напрямую, потому что конкурируют друг с другом и не хотят раскрывать свои секреты. По сути, ARM стала надежным посредником и единственной фирмой в отрасли, с которой ее партнеры могут поделиться своими планами.

Другие фирмы со звездообразным стилем формирования портфелей пытаются специально следить за тем, чтобы их партнеры не создавали связей между собой. Компания Apple, например, свято хранит тайну о том, кто ее партнеры по альянсу, и им запрещено сообщать внешнему миру, что они с ней сотрудничают. Это значит, что один из партнеров, работающий над какой-то технологией с Apple, никаким образом не может узнать, что с ней над той же технологией трудится другой партнер. Эти партнеры, к примеру, не могут связаться друг с другом, чтобы сравнить условия, на которых они сотрудничают с Apple. Поскольку в положении центра «звезды», где собирается и интегрируется информация, много преимуществ, любые прямые связи между фирмами-«лучами» могут приуменьшить посредническую роль центральной фирмы или сделать ее менее нужной. И тогда такие компании, как ARM или Apple, больше не смогут генерировать столь значительные преимущества сети.

 

Привычки фирм со звездообразным стилем формирования портфеля альянсов

Как показывают примеры ARM и Apple, компании со звездообразным стилем формирования портфеля активно генерируют преимущества совокупности альянсов. Однако отличительная особенность таких фирм состоит в том, что эта работа происходит внутри них, незаметно для партнеров. Руководители компании предпочитают сначала изучить потенциальные результаты своей работы, а затем представить их партнерам по альянсу в виде предложений для готовой продукции, новых совместных проектов и т. п. Информация, лежащая в основе этих предложений, – «секретные бонусы», которые центральная фирма предпочитает собирать единолично. Ее менеджеры не хотят рассказывать, как сочетают информацию, поступающую от разных партнеров, и они, несомненно, очень встревожились бы, если бы те начали общаться друг с другом напрямую. В этом случае партнеры могли бы сотрудничать без помощи фирмы-посредника и помешали бы ей извлекать выгоду из своего центрального положения. Вследствие таких своих привычек фирмы со звездообразным стилем формирования портфеля будут активно противодействовать знакомству партнеров друг с другом, потому что стремятся единолично пользоваться всеми преимуществами сети второго уровня, возникающими в таком портфеле.

 

Стиль формирования паутинообразного портфеля: Ford, Toyota и Honda

 

Ранее в этой главе мы объяснили совместные действия компаний Toyota и Honda, сославшись на их исторически сложившиеся традиции. Обе фирмы всегда опирались на своих поставщиков и, в свою очередь, были готовы поддержать наиболее значимых из них в трудные времена. Кроме того, у Toyota и Honda была традиция строго разграничивать важных и некритичных поставщиков – вплоть до того, что последние получали гораздо меньшую поддержку. Так что во время кризиса 2008 г. эти автопроизводители, что вполне естественно, распределили своих поставщиков по степени важности и сосредоточились на оказании помощи тем, кто значимее. Стоит объяснить, каким образом возникла такая привычка, потому что это поможет вам понять, как рождаются подобные механизмы в конкретных ситуациях и как иногда эти ситуации меняются столь кардинально, что привычка устаревает и уже не соответствует потребностям компании.

Если мы вернемся достаточно далеко в историю Toyota и Honda, то проследим их зависимость от поставщиков с самого рождения и в период длительного «взросления» на неокрепшем японском рынке. На том этапе этим компаниям пришлось сосредоточиться на своем основном бизнесе и опираться на поставщиков по необходимости, а не по сознательному выбору. Американские автопроизводители гораздо быстрее пришли к успеху на развитом рынке и смогли нарастить больше собственных производственных мощностей. Они выставляли контракты на производство деталей на конкурс, а не создавали альянсы с поставщиками, однако при этом у семейной Ford Motor Company были с ними более тесные отношения, чем у General Motors. GM славилась тем, что стравливала поставщиков друг с другом в борьбе за свои контракты. Несмотря на то что у нее были (и есть сейчас) альянсы с другими автопроизводителями, обычно она общалась с поставщиками посредством рыночных сделок, а не стратегических союзов. В 2008 г., когда вся отрасль оказалась в глубоком кризисе и контекст изменился настолько, что возникла разумная необходимость выбрать путь Ford и отнестись к поставщикам как источнику конкурентного преимущества и даже выживания, GM не изменила своей «привычке». Иными словами, Toyota и Honda привыкли помогать своим поставщикам и строить с их участием паутинообразные портфели. А GM привыкла стравливать поставщиков друг с другом и строить звездообразный портфель, где эксплуатировались их слабости. Для поставщиков Toyota, Honda и Ford привычка тесного сотрудничества, конечно, стала полезной в условиях кризиса, как и самим автогигантам. Однако в принципе не было никакой гарантии, что стиль формирования портфеля альянсов, сложившийся в Японии 1950-х гг., подойдет автопроизводителю в США в 2008 г.

 

Привычки фирм с паутинообразным стилем формирования портфеля

У фирмы с таким стилем характерная манера работы с партнерами. Как и фирма со звездообразным стилем, в каждом альянсе она ищет совместимость и взаимодополняемость. Обе фирмы получают преимущество сети первого уровня именно таким образом. Тем не менее компания с паутинообразным стилем формирования портфеля ищет совместимость и взаимодополняемость между своими партнерами и соединяет друг с другом тех, кто, как она считает, хорошо подходит друг другу и соответствует общим целям ее портфеля. Эти связи легко понять с точки зрения товарной или сервисной архитектуры фирмы. Общая логика состоит в том, чтобы превратить портфель в систему, позволяющую любому набору партнеров самостоятельно реагировать на проблемы, с которыми они сталкиваются, не обращаясь к центральной фирме для принятия решений. Такой способ решения проблем быстрее и эффективнее, чем в фирмах со звездообразными портфелями. Потому-то паутинообразные портфели позволяют так хорошо координировать работу над сложными задачами. Именно благодаря этой согласованности фирмы в паутинообразном портфеле получают преимущества сети второго уровня.

Официальная история Toyota объясняет, как при тесном сотрудничестве с производителями компонентов сформировалась ее пресловутая система бережливого производства, призванная способствовать непрерывным улучшениям в области проектирования и производства. На самом деле аутсорсинг столь большого объема работы ключевым производителям комплектующих во многом объясняется экономическими ограничениями, которые испытывала Toyota перед Второй мировой войной и в послевоенный восстановительный период, когда компания была создана и стремилась расти. Ей не хватало финансирования, технологий и рынков сбыта, и надо было беречь ресурсы. По этим причинам Toyota решила построить паутинообразный портфель альянсов. Например, она отдала поставщикам разработку некоторых функций, чтобы ее собственные инженеры могли сосредоточиться на самых главных функциях автомобиля. Однако чтобы быть уверенной, что кто-то из поставщиков не обманет ее или других поставщиков, компания следила за тем, чтобы ее партнеры создавали совместные предприятия (и вкладывали средства друг в друга), и их собственный успех в значительной мере зависел от успеха всего паутинообразного портфеля Toyota. Этот подход оказался успешным и был усовершенствован, превратившись в процесс, известный как разработка компонентов для производства и являющийся одним из направлений деятельности альянсов, которые сделали компанию Toyota и ее портфель столь мощными конкурентами.

 

Стили компаний на развитых и развивающихся рынках

Часто стиль формирования портфеля альянсов фирмы определяется ее географическим происхождением. На многих развивающихся рынках альянсы используются потому, что юридических ресурсов для улаживания проблем в отношениях покупателей и поставщиков здесь не так много, как в развитых странах. Суды могут медлить с рассмотрением дел, а присуждаемые компенсации за убытки часто слишком малы или их трудно добиться. В таких условиях создание паутинообразного портфеля альянсов может стать способом внушить фирмам достаточную уверенность в том, что сделки вообще возможны. Существуют исследования, подтверждающие, что фирмы в развивающихся странах строят паутинообразные портфели альянсов именно для тех частей бизнеса, которые предполагают ценный взаимообмен в обстановке неопределенности. А когда такой портфель сформирован, фирмы ослабляют бдительность, регулируя обмены с помощью менее сложных контрактов, и производительность таких компаний увеличивается. Паутинообразный портфель – эффективный способ повысить степень взаимного доверия.

Итак, если фирма была создана на развивающемся рынке, она вырабатывает привычку строить паутинообразные портфели, т. е. будет и дальше стараться создавать с партнерами закрытые связи. Если фирма родилась на развитом рынке и особенно в отрасли с высокой конкуренцией, она, скорее всего, выработает привычку строить звездообразные портфели путем формирования открытых связей с партнерами. Позже компания будет по-прежнему строить портфели-«звезды», даже если изменится обстановка в отрасли или она войдет на развивающийся рынок.

Использование альянсов для замены правовых механизмов как способа гарантировать исполнение контрактных обязательств на развивающихся рынках сильно отличается от роли альянсов на развитых рынках. Если фирма упускает это из виду, такое отношение может дорого ей обойтись. Фирма с развитого рынка, входя на развивающийся рынок с убежденностью, что альянсы нужны только для тесной координации, может сталкиваться с задержками поставок и покупателями-неплательщиками гораздо чаще, чем планировала. Чтобы снизить количество возможных проблем с партнерами, фирме, входящей на развивающийся рынок, рекомендуется строить с этими партнерами закрытые связи. Фирма с развивающегося рынка тоже может ошибиться, не поняв, как легко она может войти на развитый рынок, не выстраивая паутинообразного портфеля.

 

Как изменить свой стиль

 

Узнали ли вы свою фирму, когда читали предыдущие примеры и объяснения? Можете ли распознать свой стиль формирования портфеля альянсов? И думаете ли вы, что изменения будут вам полезны, если вы хотите получить больше преимуществ сети?

Пока предпочитаемый вами стиль формирования портфеля соответствует идеальной конфигурации, которую вы выявили при помощи ИНП, все хорошо. Но как только возникает несоответствие, вам необходимо изменить свой привычный стиль, что подразумевает намеренное изменение привычки создания альянсов. Такое несоответствие может возникнуть в результате изменений в факторах, обобщенных в ИНП. Например, среда, в которой работает ваша фирма, стала гораздо динамичнее, чем прежде. Если вы предпочитаете создавать паутинообразные портфели, вам, возможно, придется научиться строить «звезду». Или, если вы – фирма с широким ассортиментом продукции и звездообразным портфелем и вам нужно сузить сферу деятельности, чтобы специализироваться в конкретной области, вам, вероятно, придется научиться строить портфель-«паутину».

Как мы уже говорили, второй фактор, способствующий изменению стиля формирования портфеля – расширение за счет новых географических регионов. Допустим, ваша фирма была создана в стране с развивающимся рынком, где экономические, правовые и социальные условия значительно отличаются от условий, сложившихся на развитых рынках. Если теперь вы хотите войти на один из них, вам придется изменить свой стиль создания портфеля. Но, как и любые организационные изменения, переход от звездообразного стиля к паутинообразному и наоборот может быть очень трудным. Если вы когда-нибудь пытались перестать пить кофе, то знаете, что привычки менять тяжело. Компаниям точно так же сложно, если не сложнее, менять свои привычки поведения.

Есть несколько стратегий, меняющих привычки создания партнерств и соответствующего стиля формирования портфеля. В главе 5 мы исследовали способы поиска новых партнеров для строительства звездообразных (добавления большего числа открытых связей) или паутинообразных (добавления большего числа закрытых связей) портфелей. Они приведены в таблице 9.1.

Как эффективно применить эти стратегии, чтобы изменить привычки создания партнерств? Можно попробовать три следующих рычага:

1. Наймите людей с нужным опытом;

2. Создайте связи ради быстрых побед;

3. Заключите альянс с фирмой, обладающей нужными привычками.

В следующих разделах мы расскажем о каждой из стратегий, меняющих привычки создания партнерских отношений и соответствующего стиля формирования портфеля альянсов.

 

Наймите людей с нужным опытом

Чтобы выполнить действия, необходимые для смены стиля при создании альянсов вашей фирмы, наймите людей, у которых есть опыт работы с другими стратегиями формирования портфелей. Например, если вы хотите, чтобы ваш портфель был звездообразным, наймите специалистов, имеющих опыт в создании и поддержании открытых связей. Эти люди могут прийти от конкурентов или партнеров, у которых уже есть такой портфель. И, напротив, если вам нужен более паутинообразный портфель, возьмите на работу менеджеров по альянсам из компаний, уже строивших такие портфели. Если вы поддержите их, когда они будут использовать новые привычки и процедуры, эти новые сотрудники перенесут в вашу фирму опыт, накопленный на прежнем месте работы.

 

Создайте связи ради быстрых побед

Другой способ, позволяющий изменить привычки при формировании вашей фирмой партнерских отношений, – опережающее создание закрытой или открытой связи (в зависимости от того, какой стиль нужно изменить) и концентрация на маленьких победах в этих отношениях. Иными словами, если у вас звездообразный стиль и ваш портфель нужно сделать более паутинообразным, определите группу потенциальных партнеров, которым было бы выгодно трехстороннее сотрудничество, и образуйте с ними закрытую связь ради какого-нибудь малого успеха. Но если у вас паутинообразный портфель, создайте одну открытую связь и найдите способ добиться небольшого успеха в этом альянсе. Затем передайте информацию от этого партнера другим вашим партнерам. Извлечение уроков из этих успехов, пусть даже маленьких, помогут вам понять, как изменить привычки создания альянсов.

 

Заключите альянс с фирмой, обладающей нужными привычками

Если вы хотите изменить свою привычку создания альянсов, можно сформировать связь с партнером, обладающим нужной вам конфигурацией. Наблюдая, как он управляет своими альянсами, вы узнаете, как изменить собственные привычки. 25-летнее партнерство GM с Toyota на сборочном заводе NUMMI – отличный пример такой стратегии. NUMMI был старым автосборочным заводом GM, который превратили в совместное предприятие. GM и Toyota создали этот альянс для совместного производства автомобилей под их собственными торговыми марками, а также для облегчения взаимного обучения. Помимо прочих своих целей, Toyota хотела узнать, как выстроить в США портфель альянсов с местными поставщиками, уже привыкшими к функции «лучей» в звездообразных портфелях автопроизводителей, а GM хотела перенять у Toyota умение структурировать отношения с поставщиками. Однако самым интересным моментом оказались совершенно разные подходы этих двух компаний к обучению. GM отправила своих топ-менеджеров понаблюдать за тем, что делает Toyota, а вот руководители Toyota действительно участвовали в управлении заводом. В итоге GM удалось меньше узнать о подходе Toyota к альянсам, а Toyota сумела получить больше информации о том, как адаптировать свой комплексный подход к формированию портфеля, чтобы лучше соответствовать американским реалиям. Вывод: лучший способ узнать о том, как работают альянсы, – заниматься ими непосредственно и участвовать в их повседневной деятельности. Обучаться методом наблюдения хуже, чем методом непосредственного участия.

 

Не останавливайтесь

По большей части смысл сказанного в этой главе (как и в предыдущих) в том, что для извлечения выгоды из портфеля альянсов вы должны уметь передавать информацию из одних альянсов в другие. Для этого необходимы организационные структуры и процессы, способствующие ее свободному перетеканию между людьми, управляющими отдельными альянсами. Этот информационный поток помогает фирмам реализовывать преимущества сети первого уровня и особенно способствует реализации преимуществ сети второго и третьего уровней. В следующей главе мы рассмотрим, что можно сделать в самой компании, чтобы обеспечить себе самые значительные преимущества сети сейчас и в будущем.

 

Главное в этой главе

• Компании вырабатывают определенные привычки формирования портфеля альянсов: фирме, которая начала со звездообразного портфеля, будет легче продолжить его создание, а фирме, начавшей с паутинообразного портфеля, будет проще и дальше выстраивать эту конфигурацию.

• Изменение конфигурации портфеля – масштабная операция, так как она предполагает изменение или замену фундаментальных привычек создания партнерских отношений самой фирмой.

• Компании на развивающихся и развитых рынках живут в разных средах. В результате у них развиваются разные стили формирования портфеля альянсов, и они по-разному используют эти альянсы.

• Ваша фирма может изменить свои привычки формирования партнерских отношений и стиль создания портфеля следующим образом:

• нанять сотрудников из компаний, владеющих нужными вам привычками;

• добиться маленькой победы при помощи партнерства другого типа;

• создать партнерские отношения с фирмой, обладающей нужной вам привычкой создания альянсов.