Примечание: этот инструмент представлен в главе 3.

Задача: вспомните какой-нибудь конкретный стратегический альянс, который есть у вашей фирмы сейчас или планируется в будущем. Оцените этого партнера по четырем параметрам совместимости.

Название моей компании: _______________

Название компании моего партнера: _______________

 

Шаг 1: стратегическая совместимость

• Каковы краткосрочные и долгосрочные цели каждого из партнеров?

• Каковы ключевые показатели эффективности для этого альянса с точки зрения обоих партнеров?

• Являются ли партнеры конкурентами, или есть ли вероятность, что в дальнейшем они будут конкурировать в одной и той же товарной категории или на одном географическом рынке? Если да, то каковы эти товары или рынки?

• Как этот альянс поможет каждому из партнеров получить конкурентное преимущество (за счет снижения издержек, повышения дифференциации товара/услуги или и того, и другого)?

• Когда партнеры завершат сотрудничество? Каковы условия прекращения альянса?

На основании этих ответов оцените стратегическую совместимость этого альянса по следующей шкале:

(1 – вообще несовместимы, 3 – совместимы в некоторой степени, но не очень, 5 – высокая совместимость)

1 2 3 4 5

 

Шаг 2: ресурсная совместимость

• Какие ресурсы каждый партнер вкладывает в отношения? Вкладывать можно знания, технологии, финансы, интеллектуальную собственность, бренд, доступ на рынки, человеческий капитал и т. д. Похожи эти ресурсы или отличаются?

• Как ресурсы, вкладываемые каждым партнером, повышают ценность ресурсов другого партнера?

• Какова рентабельность ресурсов, вложенных каждым из партнеров? Как каждый партнер оценивает эту рентабельность?

• Как со временем изменятся доли ресурсов, вкладываемых каждым из партнеров?

На основании этих ответов оцените ресурсную совместимость этого альянса по следующей шкале:

(1 – вообще несовместимы, 3 – совместимы в некоторой степени, но не очень, 5 – высокая совместимость) 1 2 3 4 5

 

Шаг 3: организационная совместимость

• Каковы организационные структуры каждой фирмы (например, плоская, иерархическая, матричная)? Схожие они или разные?

• Насколько быстро каждая из компаний принимает решения? Сколько бюрократических уровней нужно преодолеть для принятия решений?

• Какова форма собственности каждого из партнеров? Схожие они или разные?

• Сотрудничали ли партнеры прежде? Насколько успешными были эти отношения?

На основании этих ответов оцените организационную совместимость этого альянса по следующей шкале:

(1 – вообще несовместимы, 3 – совместимы в некоторой степени, но не очень, 5 – высокая совместимость)

1 2 3 4 5

 

Шаг 4: культурная совместимость

• Каковы культура и система убеждений каждого из партнеров? Схожие они или разные?

• Как каждый партнер справляется с конфликтами и неопределенностью?

• Каково отношение каждого из партнеров к риску?

• Как каждый партнер относится к новым идеям?

• Ищут ли оба партнера компромиссных решений в альянсах?

• Принадлежат ли оба партнера к одной национальной культуре?

На основании этих ответов оцените культурную совместимость этого альянса по следующей шкале:

(1 – вообще несовместимы, 3 – совместимы в некоторой степени, но не очень, 5 – высокая совместимость)

1 2 3 4 5

 

Шаг 5: поразмышляйте над результатами

• Для уже существующего альянса:

• Следует ли продолжать этот альянс?

• Над какими параметрами совместимости вам нужно поработать, чтобы оптимизировать этот альянс?

• Для нового альянса:

• Следует ли вам создавать этот альянс?

• Какая дополнительная информация вам нужна? Где можно ее получить?

 

Примечание: инструмент представлен в главе 5.

Задача: определить, является ли ваш портфель альянсов в настоящее время звездообразным, паутинообразным или гибридным. Выяснить, оптимальна ли эта конфигурация, учитывая динамизм вашей отрасли, ассортимент товаров или услуг вашей фирмы, а также ее влияние на рынке.

 

Шаг 1: нарисуйте свой портфель альянсов

Если у вашей фирмы меньше 13 партнеров, можно нарисовать портфель полностью:

1. В центре оставленной ниже пустой части страницы нарисуйте круг, обозначающий вашу фирму, а внутри него напишите ее название.

2. Сколько партнеров у вашей фирмы? Вокруг круга с ее названием нарисуйте соответствующее количество кружков и в каждом из них напишите название фирмы-партнера. Соедините круг вашей фирмы с кругами партнеров линиями.

3. У кого из ваших партнеров есть альянсы или партнерские отношения друг с другом? Линиями соедините этих партнеров друг с другом.

Если у вашей фирмы больше 13 партнеров, можно изобразить портфель упрощенно:

1. В центре оставленной ниже пустой части страницы нарисуйте круг, обозначающий вашу фирму, а затем добавьте вокруг него круги, обозначающие ваших партнеров. Сгруппируйте партнеров по типу бизнеса, в котором они работают. Объедините в группы и схожих мелких партнеров.

2. Если некоторые из ваших партнеров сотрудничают друг с другом, соедините их линиями; если нет, оставьте круги несвязанными.

3. Чтобы сделать рисунок более информативным, рядом с каждым названием партнера укажите ключевые идеи, полученные вами в результате оценки сети первого уровня. Иначе говоря, напишите, сколько баллов вы присвоили каждому партнеру по четырем параметрам совместимости – стратегической, ресурсной, культурной и организационной, а также укажите основные преимущества, которые ваша компания получает от каждого из партнеров (или группы партнеров).

 

Шаг 2: посчитайте и проанализируйте открытые и закрытые связи

Эту таблицу можно сделать настолько большой, насколько вам необходимо. В ней следует указать название каждого партнера один раз в левой колонке, в столбце «Компания-партнер». В центральной колонке под заголовком «Связи с другими партнерами» перечислите названия всех ваших партнеров, имеющих связи с указанной фирмой. В правой колонке, если у нее нет альянсов с другими вашими партнерами, поставьте галочку – она будет означать открытую связь с этим партнером. Заполнив таблицу, вы легко составите гистограммы, подобные тем, что изображены на рисунке 5.2 в главе 5.

Эта таблица также показывает:

• сколько альянсов существует между вашими партнерами;

• кто из ваших партнеров лучше других связан с другими вашими партнерами.

Если у вас есть очень большой и сложный портфель альянсов, то при помощи примера на рисунке 5.2 в главе 5 отобразите количество открытых и закрытых связей в таблице, приведенной выше.

Если ваша фирма активно работает в самых разных сферах, можно сгруппировать партнеров по отраслям и подсчитать количество открытых и закрытых связей в каждой из них.

 

Шаг 3: используйте инструмент наладки портфеля (ИНП)

1. Чтобы определить самую подходящую конфигурацию для вашего портфеля альянсов, ответьте на три вопроса:

А. Каков уровень динамизма вашей отрасли?

1 = низкий: колебания спроса/предложения низкие, можно достаточно точно предсказать направление изменений в отрасли, революционные инновации – вещь редкая;

2 = средний: есть ощутимые колебания спроса/предложения, предсказать направление изменений в отрасли – задача сложная, но выполнимая, революционные инновации периодически появляются;

3 = высокий: колебания спроса/предложения значительны, нам очень трудно предсказать направление изменений в отрасли, революционные инновации появляются очень часто.

Б. Каков ассортимент товаров или услуг вашей фирмы?

1 = узкий: мы – поставщик специализированных товаров/услуг;

2 = смешанный: ни узкий, ни широкий, примерно средний для нашей отрасли;

3 = широкий: у нас широкий спектр товаров и услуг.

В. Каково влияние вашей фирмы на отрасль?

1 = низкая степень влияния: небольшая доля рынка, небольшие финансовые ресурсы;

2 = средняя степень влияния: средняя доля рынка, средние финансовые ресурсы;

3 = высокая степень влияния: высокая доля рынка или крупные финансовые ресурсы.

2. Обведите свои ответы в таблице, приведенной ниже:

3. Толкование ваших ответов:

А. Если большинство ответов попало в левую часть таблицы, ваш портфель должен быть паутинообразным – иными словами, вы выиграете, если ваши партнеры будут сотрудничать друг с другом.

Б. Если большинство ответов оказалось в правой части таблицы, ваш портфель должен быть звездообразным. Иными словами, вам будет выгодна позиция посредника между невзаимосвязанными партнерами.

С. Если большинство ответов оказалось в центральной части, вам нужен гибридный портфель. Иначе говоря, вам будет полезно, если одна часть ваших партнеров будет взаимосвязана, а другая – нет.

 

Шаг 4: разработайте план корректировки портфеля

1. Если вам нужно сделать портфель звездообразным, создав больше открытых связей, подумайте о следующих возможностях для партнерств. Перечислите их здесь.

Производители дополняющих товаров (предлагают товары или услуги, повышающие ценность вашего собственного товара или услуги).

Производители заменяющих товаров (предлагают товары или услуги, которые отличаются от ваших, но удовлетворяют те же потребности клиентов).

Новички отрасли (фирмы, появившиеся в отрасли в течение трех последних лет, с которыми не связаны ваши нынешние партнеры).

Конкуренты ваших партнеров.

Ваши непосредственные конкуренты.

2. Если вам нужно сделать портфель более паутинообразным за счет создания большего числа закрытых связей, рассмотрите следующие действия. Перечислите возможные варианты.

Давайте рекомендации. Какие два из ваших нынешних партнеров могли бы сотрудничать?

Ищите рекомендации. Попросите вашего нынешнего партнера познакомить вас с одним из его партнеров.

Нейтрализуйте посредника. Существует ли фирма, которая выступает в роли посредника между вами и какой-то другой фирмой? Вы можете нейтрализовать посредника, завязав отношения с этой другой фирмой напрямую.

Создайте союз. Можете ли вы и некоторые фирмы в вашей отрасли добиться эффекта масштаба, работая вместе?

 

Шаг 5: подумайте над результатами

• Соответствует ли структура вашего портфеля оптимальной конфигурации, выявленной при помощи ИНП?

• Какие новые возможности для создания партнерств вы обнаружили? У каких из этих потенциальных партнеров самая высокая степень стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимости с вашей фирмой?

• Какая дополнительная информация вам нужна? Где ее можно получить?

 

Примечание: инструмент представлен в главе 7.

Задача: понять, каков статус вашей фирмы, и разработать стратегии для его повышения.

 

Шаг 1: найдите фирмы с высоким статусом

1. В приведенной ниже таблице перечислите 10 фирм, которые вы считаете наиболее влиятельными и уважаемыми в отрасли. Это могут быть ваши прямые конкуренты, клиенты, поставщики или производители дополняющих продуктов (которые используются вместе с вашими).

 

Шаг 2: определите положение своей фирмы

1. Считаете ли вы, что ваша фирма входит в этот список? Будьте честны, отвечая на этот вопрос.

2. Считаете ли вы, что сторонний наблюдатель (клиент, поставщик или конкурент) согласился бы с вами?

3. Если ваша фирма входит в десятку самых влиятельных компаний в отрасли, то наверняка обладает высоким статусом. Если она не входит в этот список, ее статус низок.

 

Шаг 3: повысьте или сохраните свой статус

Предположим, что сочетание цены и качества вашего продукта или услуг оптимальное. Учитывая это, подумайте над следующими вопросами:

• Как вам сохранить статус, если он высокий?

• Как вам повысить статус, если он низкий? Рассмотрите следующие варианты действий.

1. Создать альянс с компанией – обладательницей высокого статуса:

Какие из фирм с высоким статусом являются вашими партнерами?

Если у вас еще нет таких статусных партнеров, что вы можете им предложить? Примечание: можно подумать о способах повышения привлекательности для статусных партнеров при помощи указанных ниже действий.

2. Возьмите на себя роль лидера во время организации отраслевых мероприятий.

В каких отраслевых мероприятиях ваше руководство участвует в настоящее время?

Играет ли ваше руководство ведущую роль во время организации этих мероприятий? Входит ли такая роль в их должностные обязанности?

Если ваши руководители не играют никакой роли во время организации отраслевых мероприятий сейчас, то в каких из них они могли бы участвовать в будущем?

Когда в последний раз деятельность вашей фирмы обсуждалась на крупных отраслевых мероприятиях?

Как и когда следует переговорить с организаторами таких мероприятий представителям вашей фирмы, чтобы сделать ее роль более заметной?

3. Начните привлекать всеобщее внимание к какой-нибудь важной отраслевой проблеме.

Какая важная проблема будоражит вашу отрасль?

Что сделала ваша фирма для того, чтобы предложить новый подход к этой проблеме?

Какую поддержку оказал бы вашему руководству отдел связей с общественностью, чтобы привлечь внимание более широкой аудитории к позиции вашей фирмы по этой важнейшей проблеме?

4. Организуйте мероприятие.

Какое пока не существующее отраслевое мероприятие ваша фирма могла бы созывать один или два раза в год?

Как это мероприятие сочетается с важнейшей проблемой отрасли?

Каких ключевых игроков отрасли вы бы пригласили на мероприятие?

Как бы вы рассказывали об этом мероприятии, и кто еще из вашей отрасли мог бы в нем участвовать?

5. Объявляйте о маленьких победах.

Есть ли у вас маленькие победы, достигнутые совместно с существующими партнерами по альянсу (особенно с обладателями высокого статуса), о которых можно было бы рассказать?

Какие средства массовой информации можно использовать, чтобы сообщить об этих маленьких победах, – cовместные блоги, совместные пресс-релизы, отраслевую конференцию?

Какие партнеры с большей охотой согласились бы рассказать об этих маленьких победах?

6. Станьте гуру в вашей отрасли.

Какими своими знаниями ваша фирма могла бы поделиться с миром? Знаниями о товарах и услугах, тенденциях в отрасли, новых рынках?

Каким опытом управления альянсами вы обладаете?

Кто был бы заинтересован в том, чтобы написать о ваших достижениях (например, журналисты, преподаватели бизнес-школ)?

Как можно рассказать миру о том, что вы знаете?

 

Шаг 4: подумайте над результатами

• Какие три ключевых действия вы предпримете в течение ближайших трех месяцев для повышения статуса своей фирмы?

 

Примечание: инструмент представлен в главе 8.

Задача: понять, следует ли вам создать собственный портфель альянсов или присоединиться к сети другой фирмы.

 

Шаг 1: оцените самостоятельность и привлекательность своей фирмы

Ответьте на следующие вопросы, чтобы оценить, насколько самостоятельна ваша фирма в своей отрасли и насколько она привлекательна для других.

Самостоятельность

• Уникальность

• Справедливо ли утверждение, что у вашего продукта мало или совсем нет близких конкурентов? Наличие большого числа конкурентов указывает на низкую степень уникальности и самостоятельности.

• Когда вы запускаете новый продукт, много ли времени проходит, прежде чем на рынке появляется конкурирующий продукт? Короткий период времени свидетельствует о низкой степени уникальности и самостоятельности.

• Если у вас нет близкого конкурента, есть ли значительные препятствия, мешающие другим копировать ваш товар или услугу? Наличие серьезных препятствий указывает на высокую степень самостоятельности.

Если вы ответили «да» на все или почти все эти вопросы, у вашей фирмы высокая степень уникальности и самостоятельности.

• Посредничество

• Позволяет ли ваша позиция в отрасли взаимодействовать с клиентом и собирать о нем информацию? Если да, это признак высокой степени самостоятельности.

• Позволяет ли ваша позиция в отрасли интегрировать компоненты, технологии, процессы или услуги? Если да, это показатель вашей самостоятельности.

Если вы ответили «да» на один или оба эти вопроса, ваша фирма выполняет функцию посредника и обладает высокой степенью самостоятельности.

Привлекательность

• Высокий статус

• Обладает ли ваша фирма высоким статусом? Используйте инструмент из главы 7. Обратите особое внимание на сетевой статус, потому что партнеров по альянсу будут волновать ваши качества как партнера. Высокий статус гарантирует высокую привлекательность.

• Четкое видение

• Можете ли вы сформулировать, как видите свой портфель альянсов, со строго определенной ролью каждого партнера, обоснованием его вклада в общее дело и пользы, которую он сам получит в итоге? Наличие четкого видения указывает на высокую привлекательность.

Если вы ответили «да» на один или оба вопроса, привлекательность вашей фирмы высока.

• Показали ли ответы на вышеуказанные вопросы высокую или низкую степень самостоятельности и привлекательности вашей фирмы по сравнению с другими участниками отрасли? Отвечайте конкретно и честно.

 

Шаг 2: найдите свое положение в матрице

Определите оптимальную стратегию для своей фирмы, установив ее положение в матрице на основании ответов на вопросы о самостоятельности и привлекательности вашей фирмы.

 

Шаг 3: подумайте о возможных действиях

Напишите план действий, соответствующий позиции вашей фирмы в матрице.

• Если вы окажетесь в позиции № 1, как вам повысить свои самостоятельность или привлекательность?

• Если вы окажетесь в позиции № 2, как вам работать над привлекательностью?

• Если вы окажетесь в позиции № 3, к какой сети альянсов можно присоединиться?

• Если вы окажетесь в позиции № 4, как вам сформировать свой портфель альянсов?

 

Примечание: инструмент представлен в главе 10.

Задача: определить области, где вы можете создать добавленную стоимость путем объединения ресурсов разных партнеров.

 

Шаг 1: изобразите пересекающиеся альянсы

• Выберите трех или четырех своих текущих ключевых партнеров по альянсу.

• Нарисуйте соответствующее количество частично перекрывающих друг друга кругов и напишите в каждом название фирмы-партнера.

• Определите текущие цели, которых вы пытаетесь достичь каждым партнерством, и ресурсы каждого партнера в данный момент. Кратко напишите их в кругу, изображающем этого партнера. Намеренно не сужайте категорию ресурсов и включите туда нематериальные, материальные и социальные ресурсы (иными словами, связи партнера с другими фирмами).

 

Шаг 2: подумайте о возможностях, которые появляются при объединении ресурсов партнеров

• Возьмите каждую пару партнеров (перекрывающих друг друга кругов) и подумайте, какие проекты или инициативы можно начать, если объединить ресурсы каждого из них.

• Повторите это упражнение с разными конфигурациями партнеров, чтобы найти возможности для извлечения большей пользы из сети каждой конфигурации.

 

Шаг 3: определите, что делать с идеями дальше

• Хотите ли вы реализовать эти возможности в рамках звездообразного или паутинообразного портфеля? Это решение будет зависеть от того, какова оптимальная конфигурация портфеля вашей фирмы (обсуждается в главе 5).

• Паутинообразный портфель. Если ваша фирма работает в стабильной отрасли, обладает низкой степенью рыночного влияния или является узкопрофильным производителем небольшого ассортимента продуктов, вам лучше объединять партнеров для реализации совместных инициатив.

• Звездообразный портфель. Если ваша фирма конкурирует в более динамичной отрасли, обладает более высокой степенью влияния или широким ассортиментом продукции, вы должны попробовать отследить, чтобы выбранные вами партнеры не связывались друг с другом, и реализовать сетевое преимущество в роли посредника между ними.

 

Шаг 4: примените эту концепцию более широко

• Проделайте то же самое со списком потенциальных партнеров, который вы сгенерировали в главе 5 (пять способов создания открытых связей и четыре способа создания закрытых связей).

• Выберите нескольких производителей дополняющих и заменяющих продуктов, отраслевых новичков или ваших конкурентов. Спросите себя, можно ли создать новые и ценные комбинации, сотрудничая с ними и вашими текущими партнерами.

• Можно сделать это, добавляя дополнительные круги к вашему «пазлу из альянсов», указывая в них, какие ресурсы можно было бы получить от этих потенциальных партнеров, и продумывая новые комбинации с ними.

• Используйте этот инструмент, чтобы придумать возможности для реализации преимущества сети третьего уровня.

• У кого из потенциальных партнеров, перечисленных вами, высокий статус? Упражнение в главе 7 (инструмент оценки сети третьего уровня) поможет вам с ответом.

• Если вы видите ценные комбинации, которые можно создать между существующими и потенциальными партнерами высокого статуса, постарайтесь, чтобы партнер с высоким статусом о них узнал. Это можно сделать, не раскрывая, какие из ваших партнеров – источники подобных ресурсов.

Шаблон для изображения «пазла из альянсов», состоящего из трех партнеров