На рисунках 2.3 и 2.4 изображены портфели альянсов Sony и Samsung с точки зрения сети второго уровня. Теперь мы видим каждую фирму, ее партнеров и альянсы между ними. Этот взгляд уже шире, чем поле зрения большинства руководителей. Обратите внимание, как сеть второго уровня графически отличается от сети первого. И у Samsung, и у Sony есть альянсы с партнерами, которые связаны с другими партнерами в их портфелях альянсов.

На рисунке 2.4, в правом верхнем углу, мы видим, что 12 из 33 фирм в портфеле Samsung образуют четыре кластера взаимосвязанных партнеров (см. также табл. 2.3).

В целом такие взаимосвязанные партнеры в портфеле альянсов Samsung – редкость. В остальных трех углах его изображения мы видим, что партнеры в основном не связаны между собой. На самом деле, разрозненных партнеров в портфеле Samsung значительно больше, чем у Sony. Таким образом, мы бы сказали, что портфель Sony больше похож на «паутину», в то время как портфель альянсов Samsung ближе к конфигурации «звезды».

Многие из партнеров Sony по альянсу могут общаться с друг с другом непосредственно, а не только через эту компанию. На рисунке 2.3 мы видим, что у Sony три кластера взаимосвязанных партнеров (см. также табл. 2.4).

Напротив, многие из партнеров Samsung общаются только с этой компанией, а не непосредственно друг с другом. В результате Samsung становится центром, куда стекается информация, получаемая от каждого из них. Поскольку многие из этих партнеров участвуют в исследованиях и разработках или генерируют технологическую информацию как побочный эффект производства, Samsung через свой портфель альянсов получает связанную с технологиями информацию. С помощью этой новой информации и собственных исследований она формирует более прочную базу знаний для будущих продуктов.

Теперь давайте объединим наше понимание связей между партнерами Sony и Samsung с пониманием того, почему они образовали эти альянсы. На рисунках 2.3 и 2.4, изображающих портфели этих двух компаний, мы указали обоснование каждого из их основных альянсов.

На рисунке 2.3 показано, что бóльшая часть альянсов Sony по производству «железа» сосредоточена вокруг изготовления жидкокристаллических панелей, что является для компании стратегически важной технологией. С одной стороны, Sony активно участвует в производстве продуктов с жидкокристаллическими панелями как с большим экраном (телевизоры и компьютерные мониторы), так и с небольшим (мобильные телефоны и планшетные компьютеры). С другой стороны, как показано на рисунке 2.4, у альянсов Samsung много разных целей – например, полупроводники, светодиодные матрицы, чипы для мобильных телефонов, 3D-фильмы, эфирное ТВ в 3D-формате, жидкокристаллический дисплей и 4G-интернет, подразумевающих развитие уже существующих товаров и технологий, которые можно применять в будущих продуктах.

Взглянув на правую сторону портфеля Sony на рисунке 2.3, мы увидим альянс нескольких партнеров, с которыми компания работает над созданием контента в Азии: Vivendi, Warner, Fox и Baidu. Кроме того, Sony сотрудничает с Vivendi (Universal), Warner и Fox (как владелицей MySpace), предоставляя интернет-услуги по созданию социальных сетей в США. В нижнем левом углу изображения портфеля мы видим, что Sony работает с IMAX и Discovery Communications с целью распространения такого контента, как фильмы в формате 3D. У Sony есть несколько альянсов с фирмами вроде Gameshastra или Tudou Holdings, но эти фирмы не работают с другими ее партнерами.

Как показано на рисунке 2.4, альянсы Samsung охватывают широкий спектр технологий, но объединяет их наличие у Samsung стратегического интереса. Очевидно, что Samsung видит ценность в получении доступа к техническим знаниям и в том, чтобы этот доступ был уникальным для нее, чтобы им не пользовались другие фирмы. Конфигурация «звезды» гарантирует, что всеми технологическими знаниями Samsung обменивается только с тем партнером, который участвует в их развитии, и никакие третьи стороны не могут их получить.

По сравнению с Sony компания Samsung причастна к разработке гораздо большего числа разных технологий и товарных линий и создает альянсы с бóльшим количеством партнеров. Это позволяет ей получать более обширный доступ к новой информации, которую можно использовать для формирования базы знаний. Например, в таблице 2.5 перечислены союзы, иллюстрирующие некоторые из этих возможностей для обучения Samsung.

Как и Лондиниум с его центральным расположением (см. введение), Samsung получает больше выгоды, чем Sony, от того, что находится на пересечении дополнительных магистралей, соединяющих ее с не связанными между собой партнерами. Samsung собирает больше «дани» со своих партнеров или использует преимущества сети второго уровня благодаря более широкому доступу к информации или умению быстрее у них учиться.

 

Использование сети второго уровня для прогнозов на будущее

Эти рисунки портфелей альянсов представляют собой не только графические изображения решений о сотрудничестве, принятых в прошлом. Их можно использовать для прогнозирования того, откуда в каждую из компаний поступят инновации в будущем. На основании рисунков этих двух компаний мы можем сделать вывод, что Sony, скорее всего, продолжит совершенствовать свои ЖК-панели и, возможно, найдет новые пути продажи своего контента через 3D-фильмы (альянс с IMAX/Discovery) или интернет-каналы сбыта (Tudou Holdings в Китае). Кроме того, ей удастся снизить цены на свои ПК за счет их производства в местах с более низкой себестоимостью и, возможно, разработать новые игры для игровых консолей. Бóльшая часть инноваций, возникающих в результате альянсов Sony в сфере производства ЖК-панелей с Hitachi, Sharp, Hon Hai и Toshiba, скорее всего, будет эволюционной (не прорывной). Лучший шанс для революционных инноваций Sony получит в результате объединения знаний о жидкокристаллических дисплеях с производством ПК, играми и интернет-телевидением.

Поскольку портфель альянсов компании Samsung имеет конфигурацию «звезды», у нее гораздо больше простора для технологических новшеств. Она может сочетать выводы, полученные в результате научных исследований микросхем памяти (альянс с Hynix Semiconductor), с идеями в сфере мобильной безопасности (альянс с Juniper Networks) или комбинировать идеи о том, как обеспечить потоковое ТВ в мобильных устройствах (альянс с Telstra), с пониманием того, как передавать по воздуху 3D-изображение высокой четкости (альянс с КТ и Intel). Кроме того, Samsung может свести на нет преимущество Sony в производстве ЖК-панелей с помощью отдельного союза с TCL Corp. и обеспечить себе плацдарм на рынке контента Sony за счет трехстороннего альянса с DreamWorks Animation и Technicolor (Thomson).

Альянс Samsung с Universal Display Corporation (UDC) – пример союза, обеспечившего преимущество сети второго уровня благодаря звездообразной конфигурации. Этот союз был создан ради разработки активных матриц на органических светодиодах, используемых в дисплеях нового поколения. Компания UDC не знает, какие знания о дисплеях получает Samsung в результате альянса с Nanosys по применению нанотехнологий в экранах и аккумуляторах. UDC не знает, чему Samsung учится у своего партнера Uni-Pixel благодаря альянсу, созданному для развития технологии TMOS («оптических затворов с временным мультиплексированием»). И ни один из этих партнеров не знает, что именно открывает для себя Samsung в рамках трехстороннего союза с TCL и Промышленным парком Сучжоу, созданного с целью производства экранов. Эти союзы обеспечивают Samsung доступ к новым типам мышления, информации и идей.

Понятно, что Samsung – это больше, чем просто телевидение и чипы. Скорее, это компания, которая разрабатывает передовые продукты путем объединения технологий из разных областей. Сегодня главный источник прибыли для Samsung – это серия планшетов и мобильных телефонов Galaxy, но можно ожидать, что очень скоро на рынке появится какая-нибудь новая форма портативного устройства формата 3D HD. Оно может быть включено в автомобильную электронику благодаря альянсу с Kia Motors. В целом портфель альянсов компании Samsung содержит больше несвязанных партнеров, чем портфель Sony, поэтому в обозримом будущем мы ожидаем от Samsung большего числа революционных инноваций.

 

На рисунках 2.5 и 2.6 показаны портфели альянсов Sony и Samsung с точки зрения сети третьего уровня. Теперь в дополнение к связям с партнерами и между ними (сети второго уровня) мы видим более широкую сеть взаимосвязей партнеров с другими партнерами в отрасли и, возможно, даже в других отраслях. Как мы подробнее обсудим в главе 6, статус фирмы – это степень ее влиятельности в своей отрасли. Чем больше фирма взаимосвязана с уважаемыми организациями, тем выше ее статус. Уважаемые фирмы, как правило, обладают многочисленными связями, подобно городу Лондиниуму в Римской Британии. В результате возникает естественная ситуация, когда фирме с хорошими связями легче заполучить новых партнеров, а тем, у кого таких связей нет, сделать это трудно. Может показаться, что фирмы должны искать только партнеров с высоким статусом. Однако в стремительно меняющихся отраслях, где инновации весьма зыбки, но жизненно важны для выживания, фирмам необходимо сотрудничать и с низкостатусными партнерами, потому что именно они, как правило, являются источниками инноваций.

На рисунке 2.5 изображена сеть третьего уровня вокруг Sony. Размер каждого овала отображает статус фирм, определяемый не только их непосредственными связями, но и отношениями их партнеров уже с собственными партнерами. Чтобы сделать картинку более удобной для восприятия, мы не показали всех связей партнеров Sony. Рисунок демонстрирует, что большинство партнеров этой компании по производству «железа», таких как Hitachi, Sharp или Toshiba, обладают более высоким статусом, чем она сама. Как следствие, они меньше зависят от нее, чем Sony от них. Напомним, что Sony для своего будущего процветания как производителя электроники делает ставку на сотрудничество с этими фирмами в области производства ЖК-дисплеев. Но альянсы с Sony образуют лишь небольшую часть сетей этих статусных партнеров. На переговорах с ними Sony не может давить авторитетом, и у нее почти нет альтернативных источников поставки электронных устройств. Кроме того, поскольку в сети по производству устройств у Sony нет партнеров с более низким статусом, она не располагает доступом к инновационным идеям в этой сфере.

На рисунке 2.6 вы увидите, что ключевые партнеры Samsung – IBM и Intel – обладают высоким, но равным с Samsung статусом. Эти партнеры зависят от Samsung ровно настолько, насколько она зависит от них. У компании NEC высокий статус, потому что у нее много альянсов с партнерами высокого статуса. Однако статус не всегда гарантирует успех. Альянс, образованный между NEC, NTT и Samsung с целью разработки полупроводников для смартфонов, на самом деле потерпел крах через три месяца после создания, и многие наблюдатели отметили, что за этой неудачей стояла нерасторопность NEC и NTT в принятии решений. Глядя на рисунок, становится ясно, что NEC и NTT участвовали в таком количестве альянсов, что им, по всей видимости, трудно было уделять время и силы отношениям с Samsung.

В сфере производства «железа» у компании Samsung тоже есть партнеры с низким статусом, например Nanosys или Uni-Pixel, которые в большей степени зависят от нее, чем она от них. В конечном счете связь с такими фирмами, как IBM или Intel, позволяет Samsung сотрудничать с партнерами с равным и высоким статусом и демонстрировать влияние на отрасль. Ее связи с такими фирмами, как Nanosys или Uni-Pixel, дают ей возможность донести идеи с периферии разработок электронных устройств, что привнесет в компанию больше инноваций.

Внутри кругов

Внутреннее управление и организационная структура фирмы могут оказывать огромное влияние на то, максимизирует ли она преимущества своей сети. Если бы мы заглянули под кружочки, обозначающие Sony и Samsung на наших рисунках, и увидели их внутреннюю организацию и бизнес-процессы, мы бы заметили, что управляют этими компаниями очень по-разному. От этих различий зависит способность фирм достигать преимуществ сети. Sony и Samsung схожи тем, что у них обеих организационная структура основана на продукте, но на этом сходство заканчивается.

Если продолжить сравнение с римской дорожной сетью, то Лондиниум извлекал выгоду из своей сети улиц, спланированных специально для того, чтобы облегчить передвижение товаров и людей. У Samsung существует схожая внутренняя структура, позволяющая внутри ее сети легко распространять информацию, которую эта компания получает от партнеров по альянсу, а также сотрудничать с ними и осуществлять влияние на отрасль. В противоположность этому между отделами Sony было много высоких стен и мало путей доступа, поэтому информация и возможности сотрудничества и влияния, получаемые от партнеров по альянсам, застревали внутри организации.

Sony: диссонанс в работе подразделений

Давайте взглянем на внутреннюю структуру и систему управления Sony. В 2007 г. у этой компании было два предприятия по разработке контента – Sony Music Entertainment и Sony Pictures Entertainment – полностью независимые корпорации с ограниченным контролем со стороны головного офиса.

Остальная часть организации Sony состояла из девяти подразделений по производству электронных устройств следующих типов:

• ТВ;

• видео;

• аудио;

• цифровая фотография;

• VAIO;

• полупроводники;

• базовые компоненты;

• связь;

• устройства для бизнеса и профессионального применения.

В 1990-х и 2000-х гг. в результате череды реорганизаций многие полномочия головного офиса Sony были отданы подразделениям. Их деятельность оплачивалась на основании бухгалтерских отчетов, что стимулировало краткосрочную эффективность за счет снижения долгосрочных инвестиций. Эти подразделения должны были брать на себя расходы на научно-исследовательскую работу, потому что централизованная функция исследований и разработок (в том числе управление соответствующими альянсами) была отдана в их ведение. Такие изменения привели к тому, что подразделения не желали вкладывать средства, пользу от которых получат потом другие отделы. До реструктуризации исследования и разработки велись на уровне групп, и в результате получились радикально новые продукты Sony, такие как Walkman и PlayStation. Напротив, научно-экспериментальная работа на уровне подразделений была направлена на производство новых товаров и управление альянсами только для отдельных подразделений. С 1990-х гг. такое сочетание акцента на краткосрочных результатах и смещения исследований и разработок до уровня отделов, скорее всего, мешало Sony предлагать рынку принципиально новые продукты.

Еще бóльшая пропасть существовала между подразделениями по созданию «железа» и контента. Ими не только управляли с разных континентов. Их интересы зачастую принципиально расходились. Например, незаконный обмен музыкой, начавшийся в 1990-х гг., был бедой для подразделения по созданию контента, но благодаря ему люди стали покупать более мощные устройства, что пошло на пользу производителям «железа». Sony не удалось развить бизнес-модель, используемую Apple, по ряду причин, и в первую очередь потому, что создатели контента Sony считали, что музыку нельзя продавать по низкой цене. Однако именно эта стратегия легла в основу успеха Apple.

В результате обмен информацией между двумя основными структурами Sony – создателями «железа» и контента, а также внутри самого подразделения по производству устройств – был неинтенсивным. Следовательно, руководители компании не могли понять, как им эффективно использовать альянсы обоих подразделений для достижения преимущества сети. Информация, сотрудничество и влияние, которые могли обеспечить фирме альянсы по производству устройств, не использовались подразделением по созданию контента, и наоборот. К тому времени как руководство компании заставило подразделения сотрудничать и активно обмениваться информацией, получаемой благодаря альянсам, Sony утратила лидирующую роль в двух важнейших категориях: производстве телевизоров и портативных музыкальных устройств. В соревновании за первенство на рынке плоских дисплеев и цифровых музыкальных плееров вроде iPod компанию Sony обошли конкуренты.

Очевидно, что особенности организационной структуры и конфликт интересов затруднили формирование синергии между функциональными подразделениями Sony. Головной офис тоже мог сделать больше, чтобы помочь фирме достичь преимущества сети. Например, он мог бы способствовать более активному сотрудничеству подразделений и совместному использованию ими ресурсов, а также взаимной передаче знаний, получаемых благодаря альянсам. У компании не было налаженного централизованного управления альянсами, благодаря которому руководители могли бы научиться извлекать выгоду из сотрудничества с партнерами. Кроме того, у Sony вообще плохо получалось смотреть по сторонам. И головной офис не сделал ничего, чтобы исправить ситуацию.

Samsung: сильный центр соединяет подразделения

Структура Samsung тоже состояла из подразделений, но природа общения между отделами была иной. Сотрудники Samsung невероятно преданы организации в целом. В отличие от подразделений Sony, отделы Samsung не сдают бухгалтерских отчетов. Все бизнес-единицы отчитываются перед Офисом секретарей, который раньше назывался «Бюро группового стратегического планирования». Этот орган уровня головного офиса курирует все основные отделы – финансовый, стратегический, по связям с общественностью и управления кадрами. Благодаря вмешательству этого координирующего органа подразделения внутри Samsung способны совместно использовать ресурсы и обеспечивать синергию.

Чтобы наладить сотрудничество между отделами, Samsung организовала и межведомственные группы. Несмотря на то что подразделения конкурируют между собой, они часто помогают друг другу. Например, когда отдел по разработке памяти терпел огромные убытки, его поддержали подразделения бытовой техники и телекоммуникаций. Кроме того, бизнес-подразделения тесно сотрудничают в процессе разработки новых продуктов. В конечном итоге более интенсивный обмен информацией и координация работы всех бизнес-единиц помогают Samsung передавать знания и ресурсы, получаемые в рамках альянсов с разными партнерами.

 

Сравнение преимуществ сети: Sony и Samsung

В таблице 2.6 резюмируется сравнение Sony с Samsung. С точки зрения сети первого уровня эти компании похожи, за исключением большей готовности Samsung сотрудничать с партнерами. С точки зрения сети второго уровня заметна более высокая интегрированность портфеля Sony, что влияет на ее возможности в плане инноваций и преимуществ сети. Наконец, у Samsung больше статусных партнеров, и ни один из ее ближайших партнеров не обладает более высоким статусом, чем она сама.