11 марта 2011 г., когда Японию накрыли разрушительные землетрясение и цунами, производственные объекты Renesas Electronics в городе Нака сильно пострадали. Этому крупному производителю микросхем для автомобильной промышленности необходимы «чистые помещения», абсолютно стерильные и без единой пылинки. Но землетрясение оставило в стенах и потолках трещины, заполнило здание пылью и мусором и нарушило настройки производственного оборудования. К счастью, у Renesas Electronics были прочные альянсы с клиентами-автопроизводителями. Несмотря на то что между ними существовала интенсивная конкуренция, а отрасль в целом традиционно процветала за счет стравливания друг с другом слабых поставщиков, Renesas обладала весьма высокой долей рынка автомобильных микросхем. Из-за землетрясения японский автопром моментально оказался в кризисе, поскольку остановка производства в Renesas могла привести к остановке производства японских автомобилей вообще.
Дальнейшие события показали, что именно в критический момент может сделать для фирмы сеть альянсов. Клиенты и поставщики Renesas отреагировали незамедлительно, отправив в Нака до 2500 своих сотрудников. В Сингапуре и на Тайване сталелитейщики, подрядчики фирмы, ускорили темпы производства, чтобы частично компенсировать остановку завода. Благодаря мобилизации своей сети Renesas свела к минимуму – всего к нескольким неделям – задержку производственного цикла компаний-автомобилестроителей, и ее завод в Нака вернулся к полному объему производства в сентябре, на месяц раньше запланированного срока.
Чтобы совершить этот подвиг, компания Renesas обратилась к своим партнерам как к сообществу, а не к каждому поодиночке, и координировала их усилия. Иными словами, ситуацию спасло преимущество ее сети второго уровня. Вспомните, что торговля Лондиниума процветала не только из-за отдельных магистралей, ведущих к городу, но и благодаря широкой сети дорог, соединявших его соседей друг с другом. Точно так же портфель альянсов Renesas содержал взаимосвязи, которые помогли фирме быстро оправиться от стихийного бедствия.
Итак, давайте расширим поле зрения и сосредоточимся на сети второго уровня, чтобы расширить доступ вашей фирмы к информации, сотрудничеству и влиянию. Она может генерировать разные преимущества сети второго уровня в зависимости от выбираемой конфигурации портфеля альянсов. Чтобы помочь вам определить, какая из трех возможных конфигураций – «звезда», «паутина» или «гибрид» – обеспечит устойчивое преимущество сети второго уровня, мы разработали модель под названием «инструмент наладки портфеля» (ИНП). В этой главе вы ознакомитесь с понятиями, лежащими в основе данной модели, а в следующей – с тем, как ее применять.
Портфель альянсов с конфигурацией «звезда»
Отличительная особенность звездообразной конфигурации портфеля альянсов – это партнеры, не связанные между собой. Каждый «луч» в этом портфеле называется открытой связью. Она означает, что партнеры центральной фирмы не связаны друг с другом. На рисунке 4.1 представлен пример портфеля с конфигурацией «звезда». С позиции центральной фирмы все взаимосвязи в этой сети открытые.
А теперь посмотрим на рисунке 4.2, где изображены портфели альянсов компаний Pfizer и Biocon. Мы видим, что все связи этих фирм открытые, потому что ни один из их партнеров не имеет отношений с другими. Pfizer и Biocon – центры таких портфелей.
Создав портфель-«звезду», фирма может извлечь выгоду, комбинируя уникальные различия между своими партнерами и генерируя преимущество сети второго уровня следующим образом:
• Информационное преимущество проистекает из того факта, что центральная фирма объединяет знания своих не связанных друг с другом «лучей». Каждый из партнеров-«лучей» не знает чего-то, в чем сведущи другие. Только фирма, расположенная в центре открытых связей, например Pfizer или Biocon, способна интегрировать информацию, передаваемую по этим невзаимосвязанным каналам.
• Преимущество сотрудничества обусловлено способностью фирмы стимулировать совместные действия партнеров посредством двусторонних соглашений.
• Преимущество влияния фирма получает тогда, когда заставляет партнеров конкурировать за ее внимание или ресурсы. Центральная фирма может извлечь выгоду из отсутствия связей между своими партнерами, заставляя их играть друг против друга или используя знания, полученные от одного партнера, в отношениях с другим. Чтобы получить доступ к более широкой сети, Pfizer нужна своим партнерам больше, чем они ей. Только у Biocon есть связи с другими фирмами, кроме Pfizer, что отчасти снижает преимущество последней в плане влияния, оказываемого на отрасль.
У центрального положения в звездообразном портфеле альянсов есть и свои недостатки.
• Изолированность. Порой таким фирмам довольно одиноко. Если с Pfizer или Biocon, например, что-то пойдет не так, они вряд ли могут рассчитывать на помощь своих партнеров.
• Конкуренция. Исследования наглядно демонстрируют, что звездообразные портфели провоцируют конкуренцию между партнерами. В среднем открытые взаимосвязи труднее поддерживать в течение длительного времени. Такие партнеры с меньшей вероятностью станут прикладывать коллективные усилия, чтобы решить проблемы Pfizer или Biocon.
• Отсутствие доверия. Партнеры-«лучи» не могут стопроцентно доверять центральной фирме, потому что знают, что она способна в любой момент натравить их друг на друга. Не доверяют эти компании и друг другу, потому что может возникнуть ситуация, когда они станут конкурентами. На самом деле у них, вероятно, уже был такой опыт.
Портфель альянсов с конфигурацией «паутина»
В портфеле с конфигурацией «паутина» – альтернативе портфелю-«звезде» – все партнеры фирмы взаимосвязаны. Отдельные связи в этом портфеле называются замкнутыми. Это значит, что они соединяют партнеров, которые тоже связаны друг с другом. На рисунке 4.3 показана общая схема паутинообразного портфеля альянсов.
Портфели с такой конфигурацией используют многие авиаперевозчики в силу их членства в том или ином крупном альянсе авиакомпаний. Давайте взглянем на Continental Airlines, крупного американского перевозчика, входившего в Star Alliance. Компания присоединилась к соглашениям о совместном использовании рейсов (о так называемом код-шеринге) и к программам лояльности для часто летающих пассажиров, в ее распоряжении были те же терминалы и информационная инфраструктура, что и у других членов Star Alliance – United Airlines, Air Canada (принадлежащая холдингу ACE Aviation), Lufthansa и All Nippon Airways. Как показано на рисунке 4.4, паутинообразная конфигурация портфеля альянсов помогла Continental и ее доверенным партнерам добиться экономии за счет масштабов, а ее отношения с United Airlines оказались столь продуктивными, что компании в итоге слились в одну.
Паутинообразные портфели не всегда ведут к слиянию компаний-партнеров, но способствуют развитию сотрудничества и созданию доверия между ними. Renesas – крайний случай, но и фирмы, не испытывающие кризиса, могут извлечь пользу из сети-«паутины». Эта конфигурация позволяет получить следующие преимущества сети второго уровня.
• Информационное преимущество возникает в результате возможности всех фирм пользоваться общими знаниями. Здесь нет ни одной фирмы, которая объединяла бы знания разных партнеров, и то, что известно одному, быстро становится достоянием всех остальных.
• Преимущество сотрудничества возникает в результате способности всех участников портфеля обеспечить «хорошее поведение» каждого в отдельности. Один из партнеров не может обмануть другого, не рискуя испортить отношения с остальными их общими партнерами. Если это произойдет, партнеры могут сообща постараться восстановить отношения между двумя участниками конфликта или вместе наказать фирму-обидчика. Например, если Continental решит «обмануть» Air Canada в каком-нибудь совместном проекте, остальные партнеры об этом узнают. Если один из партнеров решает помочь другим, ему необязательно делать это в одиночку. Так же, как в случае с Renesas, партнеры в паутинообразном портфеле протянут пострадавшей фирме коллективную руку помощи.
• Преимущество влияния возникает благодаря способности фирм мобилизовать коллективные ресурсы для борьбы с общими врагами. Портфель Continental Airlines, например, помогает всем фирмам-участницам достигать экономии за счет масштаба благодаря оптимизации маршрутных сетей, принятию совместных решений о покупке оборудования, общим программам лояльности и конкуренции с другими крупными альянсами авиаперевозчиков.
У паутинообразной конфигурации есть и недостатки.
• Снижение потенциала для радикальных инноваций. Паутинообразные портфели не помогают компаниям осуществлять революционные инновации, которые возникают в результате объединения разрозненных знаний в принципиально новых направлениях.
• Сложность выхода из альянса. Эта конфигурация может вынудить фирму продолжать отношения, которые выработали свой ресурс. Например, один из партнеров отлично подходил вам 10 лет назад, но теперь мир изменился, и он уже не соответствует вашим потребностям. В звездообразной сети центральная фирма может в любой момент прекратить сотрудничество с таким партнером. Другие партнеры не в состоянии на это повлиять, потому что не связаны с отброшенным «лучом». Когда фирма в «паутине» прекращает с кем-то отношения, другие связанные с ней компании видят, что произошло, и начинают волноваться за собственные альянсы с этим партнером.
• Тяжелые последствия прекращения альянса. Обеспокоенности тем, как другие отреагируют на отказ от партнера, может быть достаточно, чтобы заставить фирму задуматься о его сохранении. Репутация фирмы как надежного партнера представляет собой большую ценность, и ее утрата особенно ощутима именно в паутинообразном портфеле.
Портфель альянсов с конфигурацией «гибрид»
Как вы уже догадались, гибридный портфель альянсов представляет собой комбинацию «паутины» и «звезды». В таком портфеле некоторые связи открыты, а некоторые закрыты. Иными словами, одни партнеры в гибридной сети соединены друг с другом, другие – нет. На рисунке 4.5 представлен пример такой конфигурации.
Как видно на рисунке 4.6, у Lufthansa гибридный портфель альянсов.
Левая сторона этого рисунка вполне ожидаема для авиакомпании; здесь изображены взаимосвязи Lufthansa с членами Star Alliance:
• Air Canada (ACE Aviation Hldgs. Inc.);
• Continental Airlines;
• Continental (UAL Corp.);
• TAMSA.
Мы видели большинство из этих альянсов в портфеле авиакомпании Continental Airlines (рис. 4.4). Кроме того, у Lufthansa сформированы отношения с тремя другими партнерами (более интересными, потому что они состоят в Oneworld – альянсе, который конкурирует со Star Alliance):
• Qantas;
• Iberia;
• American Airlines (AMR Corp.)
Lufthansa, Qantas, Iberia и American Airlines образовали четырехсторонний альянс в августе 2008 г. с целью коммерческого сотрудничества на рейсах между США, Мексикой, Канадой, Швейцарией, Норвегией и Евросоюзом. В июле 2007 г. эти партнеры создали еще один альянс для маркетинговых целей. Этот союз с «врагами», казалось, резко противоречил принципам Star Alliance. И все же Lufthansa вошла в него – не напрямую, а через владение авиакомпанией British Midland International (BMI). Несмотря на то что Lufthansa в конечном итоге продала BMI в 2012 г., почти 10 лет она участвовала в двух международных альянсах авиаперевозчиков.
Альянс Lufthansa и Qantas тоже любопытен, потому что их отношения глубже многих подобных союзов. Эти две компании создали совместное предприятие под названием Jet Turbine Services для коммерческого обслуживания авиационных двигателей, а также их текущего и капитального ремонта в Австралии.
Кроме этих двух частей портфеля у Lufthansa есть союзы с тремя партнерами, перечисленными в таблице 4.1.,,
Как видите, эти рисунки иллюстрируют историю стратегии Lufthansa, призванной упрочить ее положение на международном рынке авиаперевозок. С одной стороны, она опирается на преимущества сотрудничества с партнерами по Star Alliance и доверия с их стороны, чтобы вместе с ними использовать возможности в Европе и Северной Америке. В отличие от более слабой Continental Airlines, Lufthansa сохранила влияние на партнеров по Star Alliance, получив доступ к тем же рынкам при помощи сотрудничества с членами Oneworld. С другой стороны, благодаря альянсу с Oman Air авиакомпания Lufthansa исследует новые возможности получения прибыли – предоставление услуг по техническому обслуживанию самолетов, собственных и принадлежащих ее партнерам (таким как United Airlines или American), в Австралии и на Ближнем Востоке. Наконец, благодаря союзу с Hwa-Hsia International Holding Ltd. и Tianjin Airport International Logistics у Lufthansa есть все возможности для извлечения выгоды из растущего рынка воздушных грузоперевозок в Азии, а также из прогнозируемого увеличения интенсивности транспортного потока между США и Азией. В сети авиакомпании Lufthansa ни один партнер не уникален сам по себе, она легко может заменить кого-то из них на том или ином рынке.
Как показывает пример Lufthansa, преимущества сети второго уровня, кроющиеся в гибридной конфигурации портфеля альянсов, представляют собой сочетание преимуществ «звезды» и «паутины».
• Информационное преимущество обусловлено способностью фирмы интегрировать знания несвязанных партнеров и общие знания взаимосвязанных.
• Преимущество сотрудничества обусловлено способностью фирмы обеспечивать обмен ресурсами между не связанными друг с другом партнерами и получать выгоду от обмена между взаимосвязанными.
• Преимущество влияния – результат способности фирмы стравливать не связанных друг с другом партнеров и при помощи взаимосвязанных партнеров быстро мобилизовывать ресурсы на борьбу с общими угрозами.
Что касается недостатков, то у конфигурации «гибрид» они таковы:
• Меньше доверия. Гибридная конфигурация ведет к более низкому уровню доверия между партнерами, особенно по сравнению с паутинообразной. Если часть партнеров может объединить усилия, чтобы помочь одному из них в трудную минуту, то остальные не будут этого делать.
• Меньше революционных инноваций. Гибридные портфели склонны порождать меньше революционных инноваций, чем портфели-«звезды».
• Сложность управления. Фирма вынуждена управлять гибридным портфелем двумя разными способами. Знания и деятельность, которые ей нужны, чтобы получить максимальную пользу от звездообразной части своего портфеля, отличаются от тех, что необходимы для достижения максимальной выгоды от паутинообразной его части. Например, поиск новых возможностей в звездообразной части отличается от поиска возможностей для доработки и усовершенствования процессов в паутинообразной части. Поскольку гибридная структура сочетает в себе эти две совершенно разные конфигурации, ею зачастую трудно управлять.
Гибридный портфель альянсов Renesas: смесь двух предыдущих
Теперь давайте взглянем на изображение портфеля альянсов Renesas Electronics. Поскольку эта фирма – «дочка» NEC Corp. и Hitachi Corp., которые в совокупности владеют более 64 % ее акций, мы объединили альянсы NEC и Hitachi в единую схему (рис. 4.7).
Так как многие из партнеров Renesas – но не все – взаимосвязаны, у фирмы гибридный портфель альянсов. Закрытые связи созданы с партнерами, пришедшими к ней на помощь после землетрясения 2011 г.
Партнеры, с которыми у Renesas были открытые взаимосвязи, с меньшей вероятностью пришли бы на помощь, но именно они обеспечивают Renesas возможностями для революционных инноваций. Открытые связи помогают Renesas получать знания из разных отраслей. Союз с Nokia предполагает передачу ей знаний о мобильной сотовой связи четвертого поколения, а совместное предприятие с Sharp и Powerchip Semiconductors подразумевает производство, разработку и продажи драйверов и контроллеров для малогабаритных ЖК-панелей. Поэтому гибридный портфель позволяет Renesas интегрировать различия между партнерами и заручиться их поддержкой в случае чрезвычайной ситуации.
Инструмент наладки портфеля (ИНП): общий обзор
За последние 20 лет наши исследования сетей второго уровня по большей части сосредоточивались на анализе условий для построения фирмой определенной конфигурации портфеля альянсов: «звезды», «паутины» или «гибрида». Инструмент наладки портфеля (ИНП), созданный на основании этих исследований, поможет вам проанализировать три ключевых фактора вашей фирмы:
• динамизм отрасли;
• ширину ассортимента товаров или услуг;
• влияние на рынке.
Ниже следует теоретический обзор факторов ИНП. В главе 5 мы объясним, как их использовать, чтобы оценить конфигурацию портфеля альянсов вашей фирмы.
Динамизм отрасли
Отрасли считаются динамичными, если в них часто происходят внезапные и непредсказуемые изменения, касающиеся технологии, спроса, конкуренции или любого другого важного аспекта. Если такие изменения редки, отрасль считается стабильной. Компании в более динамичных отраслях процветают благодаря звездообразным портфелям, в то время как в стабильных отраслях предпочтительнее «паутина». В одном из исследований мы обнаружили, что в стабильных отраслях, например в сталелитейной промышленности, у компаний с портфелями-«паутинами» более высокая доходность активов по сравнению с обладательницами портфелей-«звезд». В динамичных отраслях – таких как производство полупроводников, мы выявили и другую ситуацию: фирмы с портфелями, больше напоминавшими «звезду», получали более высокую доходность активов по сравнению с фирмами, имеющими портфели-«паутины».
Авиаперевозки – гораздо менее динамичная отрасль, чем фармацевтика или полупроводники; в авиакомпаниях революционные инновации менее вероятны, чем в двух других сферах. В динамичной отрасли, переживающей стремительные изменения, паутинообразный портфель альянсов может стать помехой, потому что он ограничивает фирму конкретным банком знаний, имеющихся у непосредственно окружающих ее партнеров, и не позволяет выйти за его пределы. Звездообразные портфели помогают компаниям быстро собирать информацию и пользоваться открывающимися возможностями. Они больше подходят фирмам, работающим в отраслях с неиссякаемым потоком новых возможностей, которые трудно контролировать и эксплуатировать в одиночку. В таких ситуациях звездообразный портфель лучше, потому что в нем каждая взаимосвязь – потенциальный источник уникальной новой информации.
«Звезда» – выигрышная конфигурация и в динамичной отрасли, поскольку она обеспечивает партнерам гибкость при формировании новых связей или отказе от старых. Иными словами, партнеры выражают желание прекратить сотрудничество, если возможность получить от него преимущества упущена прежде, чем они смогут в полной мере ими воспользоваться. В отличие от «паутин», типичных для более статических отраслей, «звезды» позволяют фирмам в динамичных сферах инициировать и прекращать связи, как только возникает или исчезает та или иная возможность. И прекращение альянса не считается сигналом о том, что данная фирма – плохой партнер. Зачастую в стабильных отраслях разрыв отношений означает не то, что условия изменились, а то, что в самом альянсе что-то пошло не так.
Возьмем, к примеру, Biocon – фирму, чей портфель альянсов изображен на рисунке 4.2. Эта индийская биотехнологическая компания, основанная в 1978 г., с доходом $446 млн (на 2012 г.), сначала производила ферменты, используемые в производстве продуктов питания, по собственной технологии ферментации. Позже, в 1995 г., она расширила свои операции, начав изготовление биофармацевтических препаратов. В настоящее время фирма производит дорогостоящие лекарства, такие как статины (применяются для контроля уровня холестерина). Ее расширение отчасти стало возможным благодаря стратегическим партнерствам. В октябре 2010 г. Biocon и Pfizer создали альянс, чтобы Pfizer могла продавать инсулиновые препараты, производимые Biocon, но в марте 2012 г. их совместное предприятие было закрыто. Обе компании отметили, что оно утратило жизнеспособность из-за различий в стратегических приоритетах. Pfizer выплатила Biocon компенсацию за закрытие предприятия.
Вопреки ожиданиям, типичным для этой высокодинамичной отрасли, в результате ни один из двух партнеров не ощутил серьезного удара по своей репутации. В случае с паутинообразным портфелем такое было бы невозможно, потому что прекращение альянса, окруженного связями с другими партнерами, как правило, сопровождается гораздо большей оглаской и наносит больший урон репутации. Следовательно, участники паутинообразных портфелей неохотно прекращают уже имеющиеся отношения, хотя мир уже шагнул дальше, и они часто уже не оправдывают себя. Рассмотрим пример подобного стимула для поддержания не вполне удовлетворительного альянса. Если крупная авиакомпания прекращает тот или иной альянс, ее акции, равно как акции других его членов, гораздо сильнее ощущают это на себе, чем акции фармацевтических компаний в подобных же обстоятельствах. Финансовые рынки ожидают большей стабильности в авиационной отрасли, чем в фармацевтике.
Ассортимент товаров или услуг
Следующий фактор подразумевает простую связь между шириной ассортимента товаров фирмы и портфелем альянсов, необходимым для его поддержки. Чем уже спектр товаров или услуг компании, тем больше она выигрывает от паутинообразной конфигурации портфеля альянсов. Чем шире ассортимент, тем выгоднее для нее портфель в форме «звезды».
Чтобы добиться успеха со звездообразным портфелем, фирма должна правильно обращаться с самыми разными идеями, процессами и ресурсами. Компания с широким спектром товаров или услуг уже обладает необходимыми внутренними возможностями, чтобы использовать все три вида многообразия. Например, в ней есть люди разных профессий, которые вместе умеют находить больше возможностей в результате тех или иных сочетаний идей и знаний партнеров по звездообразному портфелю. Компании, обладающие широким ассортиментом товаров в разных регионах (т. е. продающие продукцию в разных странах), нанимают людей разных национальностей или тех, у кого есть опыт работы с представителями других культур. Таким людям будет проще связывать идеи, концепции или решения, почерпнутые у партнеров, с новыми товарами или услугами центральной фирмы. Если компания знает, что делать с многообразием внутри себя, она способна извлечь выгоду и из внешнего многообразия. Напротив, компания с узкой специализацией (например, продажи одного вида товаров в одном географическом регионе) в звездообразном портфеле не обязательно будет способна пользоваться внешним многообразием.
Чтобы проверить этот аргумент о многообразии, мы изучили инвестиционные банки в Канаде и определили, влияет ли их членство в синдикатах, созданных для первичного публичного размещения акций (IPO) на финансовых рынках, на их доли рынка. Мы выяснили, что инвестиционные банки, гарантировавшие IPO для фирм в разных отраслях, обретали бóльшую долю рынка со звездообразным портфелем альянсов. Разнообразный опыт андеррайтинга IPO в различных отраслях помог этим банкам лучше впитывать информацию, получаемую от не связанных друг с другом партнеров. И наоборот, инвестиционные банки, выступавшие гарантами IPO в узком спектре отраслей, демонстрировали более высокие показатели, когда их портфели альянсов походили на паутину.
В ходе другого исследования мы выяснили, что партнерства между инвестиционными банками, ведущими бизнес в Великобритании, имели более высокую долю рынка консультаций по вопросам слияний и поглощений, если обладали портфелями альянсов в форме звезды и опытом консультирования клиентов из разных отраслей и стран.
Пример того, как выбор оптимальной конфигурации портфеля альянсов зависит от ассортимента, представляет собой Intel. Это гораздо более диверсифицированная компания, чем Renesas. Как вы знаете, она производит широкий ассортимент товаров:
• микропроцессоры;
• чипсеты материнских плат;
• контроллеры сетевого интерфейса;
• чипы флэш-памяти;
• графические чипы;
• встроенные процессоры;
• другие устройства, связанные с приложениями в вычислительной технике, защите и хранении данных, в управлении розничными сетями и в коммуникациях.
Компания Renesas, напротив, прежде всего сосредоточила усилия на разработке и производстве микроконтроллеров (вид микрочипа) для автомобилей и мобильных телефонов. Это гораздо более узкий ассортимент продукции.
Руководители товарных линеек Intel принадлежат к самым разным культурам и профессиональным сферам. Подобно многим другим японским фирмам, Renesas, как правило, продвигает на высшие руководящие должности только японцев. В результате ей не хватает некоторого внутреннего разнообразия, возникающего вследствие формирования управленческих команд из представителей разных национальных традиций. Благодаря такой мозаике Intel лучше, чем Renesas, умеет «впитывать» разные идеи своих партнеров, поэтому получает более ощутимую пользу от своего звездообразного портфеля альянсов.
Может показаться, что у фирм с широким ассортиментом есть возможность эффективнее применять любую конфигурацию портфеля, а не только звездообразную. На самом деле такие фирмы не могут пользоваться паутинообразными портфелями столь же эффективно, как узкоспециализированные. В «паутину» входят фирмы, отличающиеся «совместной специализацией», т. е. они сосредоточиваются на производстве разных частей одного продукта или на разных услугах, дополняющих друг друга. Если компания специализируется на изготовлении одной детали товара или услуги, она может делать это гораздо дешевле и эффективнее, чем компания, производящая несколько разных частей того же товара или услуги. Однако фирма с узкой специализацией тоже уязвима для других партнеров, поскольку производимая ею деталь ничего не стоит без деталей, изготовленных другими ее партнерами.
Поставщики Toyota или других автопроизводителей изготавливают детали для большого продукта – автомобиля, и если один из партнеров перестает производить качественную деталь, невозможно собрать конечный продукт. Обмен информацией и неформальная координация в рамках паутинообразного портфеля альянсов помогают следить, работает ли каждый из партнеров над общей целью и обеспечивает ли другим партнерам доступ к своей детали, когда это необходимо. Координация в хорошей «паутине» столь тесна, что это почти так же, как если бы менеджеры альянса с каждой стороны работали в одной фирме. Но для того чтобы все шло гладко, партнеры должны быть взаимосвязаны и доверять друг другу.
Влияние на рынок
Фирма может извлечь максимальную пользу из конфигурации «звезда», когда обладает значительным влиянием на рынке. Компаниям с меньшим влиянием выгоднее иметь портфели-«паутины», которые дают им возможность бороться с общим врагом, будь то стихийное бедствие или мощные конкуренты. Наиболее очевидна эта динамика в автомобильной промышленности. За последние 40 лет японские автопроизводители уступают по размерам большой тройке американских. Учитывая развитие рынков и технологий, эта разница в размерах вылилась в невыгодное для японцев положение в плане разработки продуктов и закупок, и нужно было компенсировать его посредством совершенствования организации. Сотрудничество в рамках паутинообразных сетей позволило японским автопроизводителям набрать критическую массу, чтобы одолеть американский рынок. Когда они выработали свой подход, заключавшийся в тесной координации усилий, он оказался так хорош, что японцам удалось модернизировать свои модели быстрее, чем их американским коллегам, даже при наличии меньших конструкторских подразделений.
Влияние на рынке заметно не только по самым высоким ценам, устанавливаемым фирмой на свою продукцию. Благодаря ему она может оговаривать для себя лучшие условия закупки оборудования и материалов и часто даже привлекать самых лучших профессионалов за меньшие деньги, чем ее конкуренты. Например, благодаря своему бренду корпорация Intel может устанавливать более высокие цены на свою продукцию. Кроме того, Intel обладает значительными внутренними ресурсами (в том числе резервными мощностями, наличными деньгами и человеческим капиталом), которые обходятся ей дешевле и таким образом обеспечивают гибкость, необходимую для того, чтобы конкурировать по еще более низким ценам, чем текущие. Кроме того, эти ресурсы позволяют Intel выдерживать кризисы без поддержки со стороны партнеров по портфелю-«паутине». Если возникает кризис, фирма может перераспределить ресурсы на другие направления деятельности. Intel не нуждается в том, чтобы партнеры одалживали ей рабочих в случае стихийного бедствия; она может позаботиться об этом самостоятельно.
У влиятельных фирм есть возможность создавать сети-«звезды» даже против воли их партнеров. У Intel достаточно власти (и доступа к уникальным технологиям), чтобы помешать партнерам объединиться и рано или поздно ее обойти. Например, в 2008 г. Intel и Comcast создали стратегический альянс для разработки технологии Widget Channel в Соединенных Штатах. Виджет в компьютерах – это простая программа, с помощью которой у телевизоров появляются интерактивные функции благодаря соединению с Интернетом. Этот союз призван объединить интернет-приложения и телевидение посредством основанного на виджетах интерфейса, которым легко можно пользоваться во время просмотра телепрограмм. В то же время об альянсе, созданном для работы над виджетами в США, объявили Intel и Yahoo. Очевидно, Intel учится у каждого партнера чему-то, что может затем использовать в отношениях с другими партнерами. Однако даже если Comcast и Yahoo могут выиграть от непосредственного сотрудничества по разработке виджет-технологий и вместе обойти Intel, они вряд ли так поступят, потому что будут бояться разозлить влиятельного партнера. К тому же этот партнер производит оборудование, для которого Comcast и Yahoo создают свои виджеты. Так Intel обеспечила себе центральное место между двумя «лучами».
Влияние, достаточное для того, чтобы заставить другие фирмы быть «лучами» вашей «звезды» – важный фактор. Альянсы между компаниями отличаются от дорог, связывающих города. Из-за значительных расстояний некоторым из городов, соединенных с римским Лондиниумом, не имело практического смысла строить прямую дорогу к нему. Но для альянсов расстояния неважны. Можно с уверенностью предположить, что все фирмы в той или иной отрасли готовы пойти на хитрость ради достижения конкурентного преимущества, а это иногда означает попытку избежать положения «луча». В мире, где между компаниями нет четких расстояний и никакие региональные власти не в силах диктовать, в какие альянсы стоит инвестировать, фирма при формировании сети своих альянсов должна полагаться только на собственное влияние.
Сочетание факторов
Опираясь на три эти фактора – динамизм отрасли, ширину товарного ассортимента и влияние на рынке, вам следует при помощи ИНП сравнить текущую конфигурацию портфеля альянса вашей фирмы с оптимальной конфигурацией, предсказанной нашим инструментом. По каждому из факторов установите уровень вашей фирмы (высокий, средний или низкий). В зависимости от места этих показателей в таблице ИНП определяет оптимальную конфигурацию портфеля вашей фирмы. На рисунке 4.8 обобщены результаты оценки компаний Renesas, Intel и Continental, взятых в качестве примеров. Мы видим, что конфигурации их фактических портфелей соответствуют оптимальной конфигурации, предсказанной нашей моделью.
Для Renesas гибридный портфель оптимален, потому что она конкурирует в отрасли с умеренным динамизмом, не имеет ни узкого профиля, ни высокодиверсифицированного ассортимента продукции и обладает средним уровнем влияния. Гибридная конфигурация подходит и тогда, когда разные факторы в модели указывают на разные возможности. Например, гибридный портфель был выгоден узкопрофильной фирме с низким уровнем влиятельности, которая конкурирует в высокодинамичной отрасли. Но и фирма с весьма разнообразным ассортиментом и значительным влиянием, которая конкурирует в стабильной отрасли, тоже выиграет от гибридного портфеля.
Intel должна (и может себе позволить) иметь звездообразный портфель, потому что она конкурирует в высокодинамичной отрасли, имеет широкий ассортимент продукции и обладает огромным влиянием на рынке.
Continental правильно решила выстроить портфель-«паутину». Бизнес этой компании в значительной степени ориентирован на США, поэтому ее можно назвать географически специализированной. Отрасль авиаперевозок стабильна, потому что в ней не появляется радикально новых технологий или способов транспортировки людей. Инновации в этой отрасли во многом эволюционны. Кроме того, у фирмы не было достаточного влияния по сравнению с такими крупными компаниями, как Lufthansa, Delta Airlines или Air France-KLM. В силу данных факторов Continental попадает в левую часть таблицы ИНП. Многие фирмы, работающие в сфере автомобилестроения или грузоперевозок, тоже должны находиться в левой части.
Этот инструмент также поможет объяснить, почему гибридная конфигурация портфеля альянсов Sony, о которой мы говорили в главе 2, не была оптимальной ни для ее отрасли, ни для ее стратегии. Сравнение оптимальной и фактической конфигураций Sony представлено на рисунке 4.9.
Sony конкурировала в высокодинамичной отрасли. У фирмы были широкий ассортимент товаров и она оказывала значительное влияние на рынок. Эти факторы должны были позволить Sony создать успешный портфель в форме звезды. Вот что отображено в правой части таблицы ИНП.
Вместо этого Sony построила гибридный портфель альянсов, который подключил фирму к более ограниченным банкам новой информации, знаний и ресурсов, чем было желательно для ее отрасли и стратегии. Таким образом, портфель альянсов компании Sony задушил компанию. Напротив, портфель Samsung, сосредоточенный вокруг производства электронных устройств, был гораздо больше похож на звезду и позволял ей успешно конкурировать в динамично развивающейся отрасли, пользоваться преимуществом широкого спектра продуктов и своим большим влиянием на рынке.
Не останавливайтесь
В следующей главе мы покажем, как визуализировать портфель альянсов вашей компании и определить, подходит ли его конфигурация для того, чтобы достичь самого значительного преимущества сети второго уровня.
Главное в этой главе
• Каждый из трех видов портфелей – «звезда», «паутина» или «гибрид» – обеспечивает собственные уникальные источники преимущества сети второго уровня с точки зрения информации, сотрудничества и влияния.
• Выбор между «звездой», «паутиной» и «гибридом» зависит от трех факторов: динамизма отрасли, ширины ассортимента товаров и влияния компании на рынок.
• Звездообразные портфели эффективнее, когда компания работает в очень динамичной отрасли, имеет широкий ассортимент товаров или услуг и обладает большим влиянием.
• Паутинообразные портфели эффективнее, когда компания оперирует в стабильной отрасли, имеет узкий спектр товаров или услуг и обладает скромным влиянием.