В этой главе я возьму на себя смелость ужать работы мировых ученых от маркетинга, которые вполне могли бы занять хранилище библиотеки, до нескольких страниц. Если вы считаете, что и так разбираетесь в теории, ответьте на контрольные вопросы в конце главы и переходите к следующей.

Потребность и восприятие – основополагающие понятия бренд-менеджмента

Бренд-менеджер – это в первую очередь специалист по определению неудовлетворенных потребностей некоторой группы людей и способам доходчиво объяснить им, почему для удовлетворения этих потребностей им лучше всего воспользоваться именно предлагаемым товаром или услугой.

Потребность – первое краеугольное, причинное понятие бренд-менеджмента. В разных источниках можно встретить разные определения потребности. Некоторые из них составляют целые статьи. Мне лично ближе такое (приношу извинения автору, имя которого сейчас уже не могу вспомнить): потребность – нужда в чем-либо, побуждающая к действию.

Обратите внимание на последние три слова: «побуждающая к действию»… Нет потребности – нет действия. Ваши продукты конкурируют с другими за возможность удовлетворить какие-то потребности. Тот, кто сможет убедить, что удовлетворяет потребность наиболее эффективно, и станет победителем, то есть самым продаваемым. Но если потребность, за которую вы собираетесь конкурировать, в принципе не существует или несущественна, у вас не будет даже теоретических шансов на успех.

Это все очевидно как дважды два? Не всегда. У вас есть потребность купить просто нереально дорогую новогоднюю гирлянду на елку, «выполненную по нанотехнологии», но непонятно чем отличающуюся от обычной? Нет? Но, как показала жизнь, наногирлянда способна удовлетворять определенные потребности. Причем оказалось, достаточно всего одной штуки. Главное, чтобы ее видели все граждане страны. В качестве тренинга рекомендую вам определить, чьи и какие именно потребности способна удовлетворить наногирлянда. Свою версию приведу в этой книге позже, после разбора примеров попроще.

Пирамида Маслоу

Но даже если ваш продукт способен удовлетворить чьи-то очевидные потребности, не факт, что он будет успешен. Во-первых, это должны быть потребности, не удовлетворенные кем-то другим. Об этом в данной книге будет упоминаться еще неоднократно. А во-вторых, потребности людей как таковые тоже имеют свою иерархию. Американский психолог Абрахам Маслоу разбил (на языке маркетинга – сегментировал) все возможные потребности людей по основным типам и составил их иерархию. Говорят, что сам Маслоу никогда не представлял свою систему в графическом виде. Это сделали его последователи из числа маркетологов. Очень вероятно, ибо существует несколько версий. Тем не менее пирамида Маслоу вот уже более полувека является одной из самых удобных и распространенных методик оценки приоритетов потребностей.

«Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании – физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше разместилась потребность в безопасности, над ней – потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности к какой-либо социальной группе. Следующая ступень – потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). И наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая, – стремление к раскрытию внутреннего потенциала (это и есть самоактуализация). Важно заметить, что каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью – достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень».

Комплекс потребностей: базовые и дополнительные потребности

Кто-то очень верно заметил, что покупатель приобретает не сверла, а дырки, которые он с их помощью просверлит. Почти любой, кто покупает сверла, в реальности покупает будущие дырки. Сверление дырок – базовая потребность покупателей сверл. «Базовая» в данном случае означает не уровень по пирамиде Маслоу, а степень распространенности среди покупателей. Базовая потребность характерна абсолютно для всех покупателей товара данной категории. Все сверла способны удовлетворять базовую потребность потребителей этой товарной категории – сверлить. Но, помимо потребности сверлить, у разных потребителей сверл есть дополнительные потребности, связанные со сверлением дырок. Одному важна скорость сверления (производительность), другому – аккуратные края дырок. Одному нужно просверлить три дырки в год и не хочется платить за дырки, которые он сверлить не будет. Другой сверлит сотни дырок в день, и ему важно, чтобы сверло как можно дольше сохраняло свою способность сверлить (ресурс), так как частая замена сверл для него означает потерю времени и денег. Один сверлит непрерывно и выкидывает десятки отработанных сверл в день. У него нет потребности складывать их обратно. Другой сверлит эпизодически, и ему нужна удобная упаковка для хранения. И т. д. Комбинации базовых и дополнительных потребностей образуют бесконечное количество комплексов потребностей.

Какие базовые потребности удовлетворяет автомобиль представительского класса?

• Обеспечивает свободу индивидуального перемещения.

• Демонстрирует социальный статус хозяина.

Эти две потребности должен удовлетворять любой автомобиль, претендующий на отнесение к категории представительских. При этом первое свойство является базовым для автомобилей вообще, не только представительского класса. Поэтому его можно даже не упоминать. Получается, что базовой потребностью, на удовлетворение которой направлена категория «автомобиль представительского класса», является демонстрация социального статуса. Машина, обладающая прекрасными ходовыми характеристиками и даже внешне похожая на признанные марки представительских лимузинов, не сможет конкурировать за потребителей такой продукции, если не производит нужного впечатления на тех, на кого его хочет произвести потребитель.

Кстати, а почему выше написано: «Почти любой, кто покупает сверла, в реальности покупает будущие дырки»? Разве не любой? Не любой. Тот, кто покупает набор сверл в подарок мастеровитому другу, покупает не дырки, а возможность проявить внимание и сделать приятное. Для такого покупателя набор сверл относится вообще не к категории «сверла», а к категории «подарки». Этот вопрос я раскрою подробно в отдельной главе.

Восприятие – второе краеугольное понятие бренд-менеджмента. Согласно выводам Джека Траута и его коллег (автор скромно присоединяется к тому же мнению) важно не то, чем продукт является на самом деле, а то, что о нем думают потребители, как они его воспринимают.

Восприятие – субъективная оценка сознанием чего-либо нового путем сравнения с существующими в сознании оценками уже известного.

Подтверждением субъективности восприятия служат многочисленные сравнительные тесты продуктов вслепую, то есть не видя марки товара, и открыто, когда проходившие тест могли видеть название продукта.

Так, в свое время при запуске компанией Coca‑Cola напитка New Coke все тесты вслепую однозначно показывали превосходство вкуса нового напитка перед традиционной Соса-Cola. Однако при тестировании с демонстрацией названий напитков картина была обратной. Тем не менее, руководство компании, окрыленное результатами тестов вслепую, запустило на рынок New Coke. Которая, разумеется, с треском провалилась. Почему?

Для большинства потребителей, в том числе тестируемых, вкус традиционной Coca‑Cola воспринимается как оригинальный, то есть настоящий, подлинный. Это убеждение столь сильно, что способно обеспечить превосходство над объективными ощущениями.

Возможно, автомобили каких-то других марок не менее безопасны, чем «Вольво». Но вот в понимании большинства понятие «безопасный автомобиль» ассоциируется именно с этой маркой. Так же как для выросших в СССР шпроты – это рыбные консервы в невысокой жестяной банке, обклеенной черной этикеткой с золотистым шрифтом. А точно такая же рыба, но в другой банке, – это уже не шпроты. Или ненастоящие шпроты. Кто же захочет покупать при прочих равных ненастоящее, если можно купить настоящее?

Примеров торжества восприятия над реальностью вокруг нас бесчисленное множество. По мере того как предложение множится, возможностей и желания все проверять становится меньше. Субъективность восприятия только возрастает.

Ценность – выгода (не обязательно материального характера), которую несет покупателю приобретение товара. Ценность заключается в свойстве товара, способном удовлетворить имеющуюся потребность. Понятию «свойство» посвящена глава 5 – одна из самых объемных и важных в этой книге.

Ценность пожертвования в благотворительный фонд может заключаться в удовлетворении следующих потребностей: совершить благородный поступок, произвести впечатление на кого-либо, ощутить себя причастным к какому-либо делу и др. – как говорится, каждому свое.

«Комплекс 4р»

Почему некоторые марки преуспевают, а некоторые приносят своим компаниям лишь убытки? Чудес не бывает: те торговые марки, которые – осознанно или нет – оказываются в нужном месте в нужное время, преуспевают, хотя бы кратковременно. Для успеха торговой марки требуется соблюдение четырех факторов, которые Нейл Борден в 60‑х гг. прошлого века сформулировал как «комплекс 4p».

1. Product (продукт). Ваш продукт должен обладать особенностями, которые отличают его от конкурентов и при этом являются очень важными для потребителей.

2. Price (цена). Цена на ваш продукт должна соответствовать ожиданиям ваших потребителей. Важно, чтобы цена воспринималась теми потребителями, для которых предназначен товар, как справедливая и доступная. (Доступная не в смысле «очень низкая», а в смысле «достижимая». Ибо что толку от осознания справедливости цены, если таких денег у ваших покупателей просто нет.)

3. Place (место). Ваш продукт должен быть доступен потребителю именно там, где он ожидает его приобрести.

4. Promotion (продвижение). Потребитель должен быть проинформирован о преимуществах вашего продукта. Особенно это касается любого продукта, преимущества которого заключаются не в низкой цене.

Некоторые ученые позднее выделили из указанных четырех факторов отдельные составляющие в самостоятельные факторы, увеличив их количество с четырех до более значительных цифр. Но мы ограничимся здесь простой моделью, ставшей классикой.

По-моему, она не такая сложная, как вам кажется. Но практика показывает, что очень сложная. Иначе большинство новых торговых марок не заканчивали бы свое существование, не дожив до одного года.

Некоторые термины, используемые в бренд-менеджменте

Ниже приведу несколько терминов, являющихся для любого бренд-менеджера азбукой.

Рынок – мы в рамках этой книги будем под этим термином понимать количественную совокупность потребностей конечных потребителей и партнеров в канале продаж, удовлетворяемых товарами одной и той же категории.

Рынок b2b – от английского business-to-business (в буквальном переводе «бизнес – бизнесу»). Рынок, где конечные покупатели – организации, использующие товары для своей профессиональной деятельности. Например, экскаваторная техника или компьютерные серверы – типичные примеры товаров b2b.

Рынок b2c – от английского business-to-customer (в буквальном переводе «бизнес – потребителю»). Рынок, где конечные покупатели – частные лица, приобретающие товары для собственного потребления. Десятки тысяч наименований товаров, наполняющих полки гипермаркетов и розничных точек форматом поскромнее, в подавляющем большинстве относятся к товарам b2c.

Многие товары используются и организациями для профессиональной деятельности, и потребителями для удовлетворения личных потребностей. Например, чай и бумага для принтера. В этом случае товар относят к основному (по объему) рынку его потребления. Совершенно очевидно, что основной объем продаж чая в пакетиках приходится на потребительский (b2c) рынок, а принтерной бумаги в упаковках по 500 листов – на корпоративный (b2b). В то же время возможно так изменить характеристики товара, что он станет пользоваться большей популярностью на другом рынке. Например, упаковка бумаги листов до 50, вероятно, на b2c продавалась бы в больших объемах, чем на b2b-рынке.

Сегмент – часть потребителей (рынка), отличающихся от всех остальных потребителей некой особой характеристикой или дополнительной потребностью.

Например, рынок легковых автомобилей огромен. Но он делится на сегменты потребителей, у каждого из которых к автомобилю есть специфические требования. Одним нужен автомобиль, подтверждающий их высокий социальный статус. Другим – автомобиль с низкой стоимостью владения. Третьим – с семиместным кузовом. Четвертым – с повышенной проходимостью и т. д.

Сегментирование – процесс идентификации группы потребителей, объединенных общими потребностями, выделяющими их из общей массы.

Сегментирование потребителей – обязательный шаг в процессе создания успешной торговой марки. Потенциально сегментировать рынок можно вплоть до одного отдельного потребителя. Ограничением уровня сегментирования является экономическая целесообразность – сегмент покупателей должен быть достаточно многочисленным, чтобы для него было выгодно производить отдельную марку.

Сегментирование потребителей по комплексу их потребностей – ключевая методика бренд-менеджмента. Она применяется и в этой книге.

Целевая аудитория – сегмент потребителей, для которого предназначена торговая марка.

Замечу, что в профессиональной терминологии под целевой аудиторией подразумеваются не обязательно те, кто будет пользоваться товарами торговой марки, но обязательно те, кто принимает решение о покупке. Так, целевой аудиторией торговых марок товаров для школьников являются их родители.

Потребители – в противоположность целевой аудитории это как раз люди или организации, которые непосредственно и осознанно пользуются товарами и услугами для удовлетворения своих собственных нужд, но не перепродают их. Например, детская машинка на радиоуправлении имеет четкое разделение: целевая аудитория – родители, а потребители – дети.

Вне описания конкретных методик и анализов термины «конечные покупатели», «целевая аудитория» и «потребители» часто используются в качестве синонимов. В том числе и в этой книге. Но вы должны осознавать разницу.

Позиционирование – закрепление отличительных особенностей товаров торговой марки в сознании целевой аудитории.

Термин введен в обиход американскими учеными Д. Траутом и Э. Райсом в 1972 г. Они сравнили процесс классификации человеческим сознанием ценности торговых марок с лестницей. «Лестница» в простейшем случае – товарная категория, а «ступеньки» этой самой «лестницы» – призовые места, определяющие покупательские предпочтения.

Количество ступеней в разных «лестницах» у потребителей неодинаково и зависит от важности товарной категории для данного потребителя, то есть того, насколько он интересуется этой категорией. Обычно оно составляет от трех до семи. Но, например, для автомобилей число ступеней будет больше. По крайней мере, многие потребители автомобилей и даже те, у кого нет собственной машины, смогут перечислить более семи известных им торговых марок авто. Неудивительно – интерес к автомобилям высокий, и они у нас все время перед глазами. В качестве противоположного примера Траут приводит гробы. Мало кто сможет назвать хоть одну марку этой специфической продукции. Хотя среди гробов тоже есть торговые марки, а количество потребителей гробов явно превышает количество потребителей автомобилей. Просто автомобили у абсолютного большинства вызывают больший интерес.

Основной закон позиционирования: самый надежный способ занять первую ступеньку «лестницы» – создать новую «лестницу» и стать в ней первопроходцем. Самая распространенная технология для этого – сегментирование. Пытаться переубедить потребителя с уже сложившейся «лестницей» в голове – занятие малоперспективное. Марка, занявшая первую ступеньку на «лестнице», может покинуть ее по собственной вине или рухнуть вместе со всей «лестницей», но выбить ее с первого места конкурентам практически нереально – проще и дешевле создать новую «лестницу». Так, создание цифровых фотоаппаратов похоронило «лестницу» пленочных аппаратов, на вершине которых безраздельно господствовала марка Kodak.

Я не смотрел статистические данные, но уверен, что в продаже развесных конфет, несмотря на сравнительно высокие цены и даже некоторые подозрения на замену отдельных ингредиентов, по-прежнему лидируют «Мишки», «Красные Шапочки» и другие советские марки. Именно они были для большинства наших сограждан первыми в своей категории, и потому именно они для большинства из нас и есть настоящие развесные конфеты. По той же причине в магазинах, где оно представлено, молоко «36 копеек» – одно из самых продаваемых. Вы не знаете такую марку? Я тоже посмотрел название специально перед заполнением этих строк – оно написано мелким шрифтом на вытянутом прямоугольном пакете с традиционной бело-голубой «советской» раскраской. И если вы покупаете молоко в московских сетевых магазинах, а по возрасту вам довелось ходить за молоком в советское время, не заметить вы его не могли.

То же относится к майонезу, колбасе и другим товарам, век которых, именуемый в маркетинге жизненным циклом товара, не закончился. В противоположность им советские марки технических товаров канули в Лету вместе со своими «лестницами», ибо развитие технологии в этих областях за постсоветский период отправило на свалку не одну «лестницу» товарных категорий, каждый раз заменяя старую новой, составленной из технологически более совершенных товаров.

Позиционирование – это не просто формулировка желаемого восприятия вашего товара его целевой аудиторией. Это стратегия, которой подчинено все, что сопряжено с созданием товара, процессом его продажи и дальнейшего потребления: разработка самого товара и его упаковки, ценообразование, выбор канала продаж, система продвижения, система сервиса клиента и др.

Товар – изделие, способное удовлетворить потребность и специально произведенное для продажи или обмена.

Торговая марка – в нашем случае товары, выпускаемые под единым торговым знаком и обладающие некоей единой специфической ценностью для целевой аудитории.

Бренд – восприятие торговой марки целевой аудиторией. Очень часто не совпадает с представлениями и тем более пожеланиями бренд-менеджмента. Случается, особенно в сфере услуг, не совпадают не только «ступеньки», но даже сами «лестницы».

В последнее время в рекламе и вообще в СМИ термин «бренд» часто используют в значении «торговая марка». Бренд-менеджер должен четко понимать разницу.

Три стратегии лидерства торговой марки

Чтобы иметь устойчивое положение и давать высокую прибыль, марка должна занимать верхнюю ступеньку в «лестнице» в сознании большинства потребителей. Для этого существует всего три пути – три стратегии реализации (захвата и удержания) лидирующего положения. Причем самые успешные в мире марки реализуют одновременно сразу две, а отдельные – все три стратегии сразу.

Стратегия 1. Лидерство по издержкам

Предположим, у вашей компании есть два конкурента, торгующих точно такой же продукцией от того же производителя (той же марки). Оба ваших конкурента имеют приблизительно одинаковый с вашей компанией потенциал, но по какой-то причине – этот мир несправедлив! – один из них получает упомянутую продукцию по цене заметно ниже, чем вы и ваш второй конкурент.

Этот первый конкурент получает колоссальное преимущество лидерства по издержкам. Он может «давить» вас своими низкими ценами, до которых вы опуститься не можете. Может позволить себе предложить клиентам дополнительные услуги, включенные в ту же отпускную цену, что и у вас. Может позволить себе рекламные бюджеты, недоступные вам. И еще много чего, что позволит ему отобрать у вас и второго конкурента ваших клиентов.

Примеры? Посмотрите, что произошло в крупных городах с большинством небольших магазинчиков так называемой шаговой доступности с появлением сетевых супер– и гипермаркетов. А ведь в начале 1990‑х они процветали.

Стратегия 2. Лидерство дифференциации

И что, ничего нельзя сделать в такой ситуации? Можно. И лучшая стратегия противодействия более крупному и сильному конкуренту – дифференциация. Нужно определить, какие потребности «большой и сильный» удовлетворять не может, и сконцентрироваться именно на них.

Большинство супер– и гипермаркетов, проводящих агрессивную политику низких цен, вынуждены экономить на издержках. В частности, на персонале. Это преимущество экономных цен супер– и тем более гипермаркетов, оборачивается недостатком низкого уровня обслуживания: в зале буквально не у кого спросить не то что о качествах товара, но даже о его местонахождении в магазине. А ведь для некоторых категорий покупателей это критически важно. Но даже когда и удается найти кого-то из торгового персонала в форме, шансов получить грамотную консультацию все равно немного: будь даже этот сотрудник гением, он не смог бы одинаково хорошо разбираться в такой массе товаров.

В небольшом магазине количество товарных категорий и артикулов куда меньше, а времени, которое обслуживающий персонал может уделить каждому покупателю, несоизмеримо больше. Отсюда у небольшого магазина возникает масса возможностей, как выгодно выделить из общей массы клиентов гипермаркета какой-то сегмент и обеспечить обслуживание, которое ему так важно, которого ему так не хватает в гипермаркете и за которое он готов заплатить более высокую цену.

Воплощение стратегии дифференциации – работа, позволяющая бренд-менеджеру продемонстрировать силу своих профессиональных знаний во всем блеске. Если вы работаете в оптовой компании и вам поручена разработка собственной торговой марки с нуля, с вероятностью 99 из 100 дифференциация – ваша единственно возможная стратегия.

Стратегия 3. Лидерство фокусирования

Фокусирование – разновидность дифференциации. А если точнее – это специализация на чем-либо. В нашем примере с магазинами возможна специализация на какой-то категории товаров или на какой-то территории. Так, большинство покупателей предпочитают приобретать бытовую технику в специализированных магазинах, несмотря на то что ее можно купить и в гипермаркете. Аналогично многие люди покупают технику более дорогих известных торговых марок. Отличается ли такая дорогая техника технологическими преимуществами, действительно важными для покупателя? Чаще всего нет. Но все (или почти все) верят, что фирма, специализирующаяся на выпуске определенного товара дольше своих конкурентов, выпускает более качественный товар.

Стратегия фокусирования часто применяется для зарубежных марок, имеющих у себя на родине заслуживающую уважения историю.

В последующих главах мы поговорим о некоторых из этих ключевых понятий подробнее и в более практичном ключе.

Контрольные вопросы к главе 3

3.1. Что такое потребность?

3.2. По вашему мнению, потребности какой ступени пирамиды Маслоу призван удовлетворить автомобиль «Порше-Кайен»?

3.3. Объясните разницу между брендом и торговой маркой.

3.4. Какая стратегия лидерства перспективна для новой торговой марки, использующей производственные мощности аутсорсера?

3.5. Какую стратегию лидерства реализуют дома высокой моды «от-кутюр»?

Практикум к главе 3

Практикум к главе 3 не предусмотрен.

Я стараюсь изложить достаточно сложную технологию на уровне, доступном для читателя, не имеющего специальной подготовки. Поэтому к объяснению многих понятий в этой книге я подхожу с принципом преподавания электрофизики в школе: объясняю на примерах, как грамотно пользоваться формулами, но не даю глубинного понимания природы явления. Однако хотя бы краеугольным понятиям бренд-менеджмента – потребности и восприятию – стоит дать более глубокое объяснение.

Внешний мотив. Потребность. Внутренний мотив

Мотив – это стимул сделать что-либо.

Различают внешние и внутренние мотивы. Внешним мотивом обычно выступают какие-то обстоятельства, открывающие перед нами выбор. Внутренним мотивом – черты характера, личности. Тщеславие, гордыня, жадность, гнев, ревность, сострадание – все это внутренние мотивы. Внешний мотив формирует потребность и активизирует внутренний мотив. Внутренний мотив, в свою очередь, определяет линию поведения.

В практике бренд-менеджмента понятия «потребность» и «внешний мотив» иногда допустимо использовать как тождественные. Однако в узком понимании это не одно и то же – они находятся в причинно-следственной связи.

Предположим, два человека вместе совершили кражу из офиса компании, в которой работали. «Выручку» поделили пополам. Оказалось, что одного из них на преступление толкнуло стремление спасти жизнь своему ребенку, которому требуется дорогостоящая операция. Второй мечтал купить машину. У первого риск потерять ребенка (внешний мотив) сформировал необходимость добыть определенную сумму денег (потребность) и активизировал страх (внутренний мотив). Страх потерять ребенка толкнул человека на преступление (линия поведения, действие). У второго участника преступления возможность приобрести автомобиль (внешний мотив) сформировала ту же надобность в деньгах (потребность) и активизировала корыстные побуждения, жадность (внутренний мотив). Получается, что под воздействием разных внешних обстоятельств (внешних мотивов) в людях взыграли разные чувства (внутренние мотивы). Но тем не менее они привели к формированию идентичной потребности (в деньгах) и к идентичной линии поведения (совершению кражи).

А теперь для полноты картины предположим, что участников кражи было не двое, а трое. И третий участник, ранее обиженный владельцем компании сотрудник, не испытывал денежных затруднений, но решил принять участие в краже из принципа, чтобы «наказать обидчика». Внешний мотив у этого человека – нанесенная обида. Сформированная обидой потребность – вовсе не деньги, как у первых двух участников, а стремление «восстановить справедливость», наказать обидчика. Активизированный ею внутренний мотив – месть. В этом, третьем, случае различаются не только внешний и внутренний мотивы, но и сформированная ими потребность. Тем не менее линия поведения (действие) оказалась такой же.

Установление мотива преступления – обязательная задача следствия. Это фактор, по которому определяется степень тяжести совершенного преступления и потенциальной опасности самого преступника для общества.

Но возьмем пример из более близкой нам сферы. Представьте, что вы – «настоящий мужик» и любите при случае поработать руками. Пришли в магазин за гвоздями и вдруг видите дрели, распродаваемые по смешной для этого товара цене, рублей по 100. Как человек разбирающийся, вы визуально можете определить, что это очень примитивная модель с весьма ограниченными возможностями и ресурсом. Для вас, «продвинутого пользователя», есть куда более подходящие дрели. Более того, у вас дома они уже есть, причем в количестве более одной штуки. Вы четко осознаете, что предлагаемая на распродаже дрель вам не нужна – нет у вас в ней потребности. Но 100 р.? Это же почти даром! И… ваше сознание начинает судорожно формировать потребность, оправдывающую покупку. Перебирает варианты, где бы эта дрель могла вам пригодиться.

При виде бесплатного сыра (внешний мотив) в нас активизируется естественный для каждого человека внутренний мотив – жадность. Как и все признаваемые порочными мотивы, умеренная жадность абсолютно необходима для привнесения в наше поведение здравого прагматизма. Например, вы случайно не хотите поделиться своей квартирой с десятком бомжей? Вы что, жадина? Они живут в черт знает каких условиях, не сопоставимых с вашими. Это было бы так благородно! А если пустить не 10, а 50, то еще благороднее.

В рассмотренном примере с дрелью внешним мотивом выступает мнимая материальная выгода (мнимая, потому что опытному «настоящему мужику» данный товар в действительности не нужен; для того, кому он на самом деле нужен, выгода абсолютно реальная). Мнимая выгода активизирует внутренний мотив – жадность. И тут уж купите вы эту дрель или нет, зависит исключительно от вашей способности поддерживать под давлением внешнего стимула баланс ваших внутренних мотивов, иными словами, здравость ума.

Гипертрофированный внутренний мотив может доминировать в определении реакции на внешние мотивы. Так, потерявший контроль над своей жадностью, даже будучи состоятельным, имеет стимул к получению денег, независимо от того, нужны они ему для реализации конкретных целей или нет. Как и в случае с дрелью выше, он сам будет создавать потребность, которую с их помощью можно решить.

Изменчивость внешних и неизменность внутренних мотивов

К сожалению, истинно благородные мотивы в потребительском обществе в целом являются куда более слабыми стимулами торговли, чем мотивы порочные. Кто-то из западных светил даже заметил, что нет такого человеческого порока, который капитализм не превратил бы в доходный бизнес. С другой стороны, даже в последнем злодее есть что-то человечное. Какие свои черты человек стремится проявить и развить, а какие – сдержать и подавить, зависит от склада его личности и от общепринятых в окружающем обществе норм, различающихся в разных временах и культурах.

Древние римляне отнюдь не были дикарями. Для своего времени они были самой организованной нацией, во многом самой образованной и стремящейся к саморазвитию. Благодаря этому они смогли завоевать весь так называемый цивилизованный мир того времени. Мы с вами живем в современном мире, большая часть которого устроена по образцу Древнего Рима. Наследие римлян окружает нас в виде действующего государственного устройства, календаря, лингвистических терминов (латынь, на которой говорили римляне, является основой романо-германской группы, в которую входят почти все современные западноевропейские языки; оттого у них схожая грамматика и очень много похожих слов). Благодаря римлянам до нас дошла более-менее подробная и единая картина истории тех стран и народов, которые оказались под их владычеством. Многие сооружения, построенные более 1,5 тыс. лет назад римскими инженерами, сохранились до наших дней, а некоторые до сих пор функционируют! В столице Италии можно пить из исторических фонтанов. Ведь они снабжаются горной водой по акведукам арочной конструкции, сооруженным еще во времена империи. Кстати, открытие арки как несущего элемента строительной конструкции приписывают им же. Многие столетия мечтой каждого римского юноши было проявить себя на благо родины в ратном деле или управлении государством – это считалось почетным и престижным. Так что древних римлян во многом следует признать людьми, вполне современными нам.

А как же Большой цирк и Колизей? А миллионы рабов? А захват других государств со взятием в заложники детей их правителей и наложением дани? А массовые казни собственных граждан? Да-да, все это было. Точно так же, как есть сегодня. Претерпела изменение форма, а суть осталась. Изменились некоторые общепринятые нормы, определяющие силу внешних мотивов. Между тем сущность человека та же, что и сотни, и тысячи лет назад. Ни один внутренний мотив не исчез и не появилось ни одного нового.

Да и так ли принципиально изменились мотивы внешние, не по форме, а по своей сути? Боев гладиаторов насмерть больше нет. Разве что в американских фильмах с суперменами вроде Жан-Клода Ван Дамма их демонстрируют, чтобы подчеркнуть всю низость отрицательных героев. А вот смотреть на состязание атлетов – пожалуйста. Мастерство выдающихся бойцов по-прежнему котируется высоко. Федор Емельяненко – едва ли не самый популярный спортсмен страны. Популярнейшие киногерои – крутые парни, превосходящие своих врагов в искусстве мордобития и стрельбы. Мастера не столь «контактных» видов спорта тоже в чести. Но зрелище собственно страданий и смерти теперь считается для человека недостойным. Хотя… Откройте главную страницу «Яндекса» и посмотрите на блок новостей в верхней части. Предполагаю, что минимум три из шести новостей посвящены чьей-то смерти, тяжелой болезни, громким преступлениям, катастрофам, военным конфликтам и прочим новостям о чьих-то страданиях. Случается, что и все шесть. Что же, за столько лет специалисты самой популярной поисковой системы страны так и не поняли, что смерть, горе и страдания других не вызывают у современного человека интереса? А новостные программы на ТВ и радио? Туда же. А газеты? А кино? А компьютерные игры?

Восприятие через шкалу актуальности для себя

Сильным внешним мотивом может служить только то, что ставит человека перед актуальным для него выбором или служит предпосылкой для появления такого выбора в дальнейшем. Любую информацию человек оценивает прежде всего с точки зрения «А чем это может угрожать или быть полезным для меня?» (понятие «меня» здесь распространяется так же на людей, вещи и явления, которыми конкретный человек дорожит). Данный подход наше сознание использует для оценки любой входящей информации. Именно поэтому мы склонны примерять на себя то, что происходит с другими. Инстинкт самосохранения – один из важнейших, а по мнению многих психологов, важнейший среди человеческих инстинктов. Поэтому страх за себя и близких является, вероятно, самым сильным внутренним мотивом, превосходящим все остальные. Он-то и определяет приоритет нашего интереса к плохим новостям. Характерно, что большинство из нас будет впечатлено сообщением о конкретной автокатастрофе куда больше, чем информацией о 30–35 тыс. соотечественников, ежегодно гибнущих на дорогах России. Это в 20 (!) раз больше погибших, чем приносил в среднем один год тяжелейшей войны в Афганистане. Или, сравнивая по-другому, каждый год дороги России приносят безвозвратные потери людей, в два раза превышающие потери за 10 лет афганской войны. Но статистику на себя примерить сложно, а страдания или гибель конкретного человека – вполне.

Слухи, а тем более сообщения в средствах массовой информации о нападениях маньяка, заведшегося где-то поблизости, не оставляют нас равнодушными. В нас, пассивных и безразличных к проблемам других, вдруг пробуждается не только готовность к действиям против новой угрозы, но и искреннее сострадание к жертвам, готовность оказать помощь. Мы вдруг видим в них таких же людей, как мы сами. Более того, «одних из нас».

В то же время нас совершенно не трогает судьба миллионов гастарбайтеров из ближнего зарубежья, многие из которых родились еще в нашей общей стране на правах таких же граждан, как и мы. Их отцы и деды работали наравне с нашими на благо единой страны. А когда было надо, воевали за эту единую страну плечом к плечу с нашими старшими братьями, отцами, дедами. Мы знаем, что многие из них живут рядом в крайне стесненных условиях на правах почти рабов. Мы это буквально видим своими глазами. Но нас это не трогает. У нас нет мотива, который заставил бы нас заступиться за их права.

Да что гастарбайтеры! Сколько наших полноправных соотечественников испытывают значительные материальные стеснения, и отнюдь не из-за собственной лени. Разве можно упрекнуть в лени доярку, почтальона или нянечку детского сада? В нашей стране есть целые так называемые депрессивные регионы, где большая часть населения относится к категории бедных или очень бедных. Более преуспевающие граждане в глубине души им сочувствуют, но не испытывают потребности предпринимать какие-либо действия для оказания конкретной помощи. Данная забота целиком делегирована соответствующим государственным органам, которым сами преуспевающие граждане, очевидно, не очень-то доверяют. А может, просто не хотят помогать соотечественникам. Потому что желающих от чистого сердца заплатить по полной программе налоги не так уж и много.

Откуда же такой двойной стандарт? От восприятия степени актуальности проблемы для нас самих. Примеряя на себя различные роли граждан Древнего Рима, почти все соотносят себя с каким-нибудь преуспевающим персонажем: выдающимся военачальником, знаменитым поэтом, достопочтенным сенатором или, чего там мелочиться, императором. А если уж гладиатором, то исключительно удачливым и непобедимым. Вполне нормальная реакция человеческого сознания, стремящегося к оптимистичному сценарию. В то же время гораздо меньшее количество людей способно представить себя в роли поверженного гладиатора, ожидающего вердикта относительно того, жить ему либо прямо сейчас умереть. Или в роли раба, которого дотошные покупатели осматривают на рынке как скотину. Тем, кто не может (или не хочет) переложить положение раба на свое восприятие, трудно дать объективную оценку рабству. Вроде бы вокруг говорят, что это нехорошо, но с точки зрения восприятия в моей роли – ничего страшного. У индивидов, не способных соотнести проблемы других людей с собственным восприятием (внешний мотив), не возникает внутреннего мотива действовать или даже хотя бы сформировать четкую позицию по этим проблемам.

У типичной преуспевающей московской красавицы, например банковского менеджера среднего звена, сегодня нет оснований соотносить себя с ролью доярки, почтальона или нянечки в детском саду где-то в российской глубинке. Такой поворот судьбы представляется не более реальным, чем переселение на другую планету. Поэтому ей не то чтобы наплевать на всех незнакомых лично ей российских доярок, почтальонов и нянечек, но проявлять какую-либо инициативу, чтобы облегчить их жизнь, она не будет – нет стимула. То же и в отношении гастарбайтеров. А вот шансы стать очередной жертвой маньяка есть. Пусть невысокие, зато вполне реальные. Внешний мотив (угроза) активизирует внутренний мотив (страх), побуждающий к действию. Когда понимаешь, что ты можешь стать следующей, деньги и время на обезвреживание маньяка и помощь его жертвам находятся быстрее и проще.

Соответствие общепринятым нормам поведения как внешний мотив

Старая пословица гласит: «Со своим уставом в чужой монастырь не лезь». Смысл ее прост: гость должен следовать принятым правилам того общества, в которое пришел.

Люди стремятся поступать так, как принято среди им подобных, и не терпят нарушителей этих общепризнанных правил. Не доводилось проверять лично, но многочисленные источники свидетельствуют о наличии сформировавшегося свода правил поведения даже в местах не столь отдаленных, а также о суровых мерах воздействия, применяемых там к тем, кто их нарушает.

Некоторые физиологические привычки граждан отдельных стран Азии и Европы представляются нам, россиянам, недопустимым нарушением правил приличия. Однако таковыми они являются только там, где нарушением их считает большинство. У себя на родине, где так поступают почти все, эти граждане ничуть не рискуют вызвать подобным действием чье-либо раздражение или даже недоумение. И мы, оказавшись в гостях в этих странах, очень скоро привыкаем и начинаем считать это нормой. Те же, кто оказывается в иной культурной среде надолго и при этом изолирован от своей старой культурной среды, постепенно сами перенимают новые привычки. Переехавший жить в новую страну с семьей и обзаведшийся там друзьями из числа бывших соотечественников будет гораздо устойчивее в своей оценке местных «странностей», чем переехавший в одиночку и потерявший связь с представителями своей культурной среды. Подобное поведение – нетерпимость к нарушителям общепризнанных в данном обществе норм и, наоборот, стремление к сохранению привычных культурных норм даже при попадании в чужое общество – предопределено инстинктом сохранения своего вида.

В понимании абсолютного большинства современных людей эксплуатация рабов или развлечение в виде наблюдения за страданиями других является отклонением от нормы. С точки зрения большинства древних римлян, ни то ни другое не было предосудительно. Римляне придерживались принятых в их обществе норм поведения. А тех, кто не придерживался, ждало общественное отчуждение, а то и материальное наказание.

Такой же принцип лежит и сегодня в основе оценок нами современных государств независимо от того, имеют они демократическое или тоталитарное устройство. Если в стране приняты нормы, не противоречащие привычным для нас, и они всеми соблюдаются, мы считаем такую страну цивилизованной.

Является ли использование матерной лексики нарушением норм общественного поведения в современной России? А парковка автомобиля во дворе у самого подъезда? А распитие пива на улице или в общественном транспорте? А, простите, отправление нужды у мусорных баков? А смачное сплевывание или высмаркивание на асфальт? Не спешите с ответом. Во-первых, я не спрашиваю, что прописано в законах. Я спрашиваю о представлениях большинства. Во-вторых, не выдавайте желаемое за действительное: не путайте ваше личное мнение и мнение близких вам людей с мнением большинства соотечественников. Подумайте хорошенько. Ну, уперся сосед капотом машины в дверь подъезда, но сантиметров на 40 она все-таки открывается – проскользнуть же можно. А другой – сразу видно культурный человек – не стал справлять нужду посреди центральной улицы. Скромненько отошел за мусорные баки и тихонько там прудит. Тот, который матом ругается, на самом деле не ругается, а, наоборот, выражает свое восхищение. Что тут такого?

Самоустранение государства от контроля норм поведения в нашей стране привело к размыванию этих самых норм. Часть граждан считает, что матерная лексика должна быть под полным запретом. Другая – что она недопустима только в присутствии женщин и детей. Третья – что ею можно пользоваться везде, кроме официальных документов и выступлений. Четвертые полагают, что ограничений вообще нет. И все эти люди существуют бок о бок. В отсутствие третейского общепризнанного судьи, стремящегося к поддержанию установленной нормы, это гарантирует нескончаемые конфликты между гражданами. Единый стандарт поведения отброшен. Его действие в качестве внешнего стимула подорвано.

Помню субботнее утро в немецком Гамбурге. Машин и людей на улице почти нет. Завтракаю в кафе. Посетителей немного, но есть. Рядом останавливается «Мерседес», включает аварийную сигнализацию (стоянка здесь запрещена). Из машины выходит мой ровесник и садится за соседний столик. Делает заказ. Но позавтракать ему не приходится. Через минуту из-за угла выныривает полицейский автомобиль, подъезжает к кафе и встает за мигающим «мерсом». Нас в кафе несколько человек. Но полицейский, не проронив ни слова, безошибочно направляется к столику водителя…

Вы считаете это «стукачеством»? Напрасно. А если кого-то будут убивать или насиловать или обворовывать квартиру соседа, вы тоже не позвоните в полицию, считая это «стукачеством»? Просто в нашей стране мы привыкли к тому, что безнаказанными остаются куда более серьезные преступления. Запаркованный в неположенном месте автомобиль, если только он никому не мешает явным образом, для нас не является отклонением от общепризнанной нормы поведения (внешним мотивом), соответственно, не создает потребности воспрепятствовать нарушителю и не вызывает нашего раздражения (внутреннего мотива что-либо предпринять). В то время как, по меркам жителя Гамбурга, водитель совершил вопиющее нарушение (сильный внешний мотив) и заслуживает наказания (потребность в восстановлении справедливости). Вспыхнувший гнев (внутренний мотив) побудил к действию – звонку в полицию.

Мы считаем тех же немцев «стукачами». Но, положа руку на сердце, не представляется ли вам, что немцы в Германии живут в целом в более комфортных и безопасных условиях, чем мы в нашей собственной стране? И вопрос-то не в доходах, потому что большинство россиян с европейским уровнем доходов и даже выше имеют такое же восприятие. «У них порядок, а у нас бардак», – с грустью думаем мы. Нам ничто не мешает взять трубку и позвонить в полицию, увидев другого человека, нарушающего правила парковки. Можно даже преодолеть «комплекс стукача» и попробовать. Вот только, скорее всего, реакцией на другом конце трубки будет что-то вроде «Ну и че?» и вряд ли кто-то понесется разбираться с нарушителем. Ведь общепринятые нормы являются таковыми для сотрудников полиции тоже.

Прогнозирование поведения на основе мотивов и потребностей

Создавая внешние мотивы и зная наверняка внутренние мотивы личности, можно прогнозировать возникновение потребности и активизацию внутреннего мотива. А это уже ключи к моделированию поведения людей. К сожалению, этим пользуются не только те, кто стремится заработать на решении чужих проблем, но и те, кто желает заработать на их усугублении. Большинство профессиональных мошенников-уголовников выстраивают схемы своих преступлений так, чтобы у жертв возникал внутренний мотив, препятствующий обращению в полицию. Например, операции по обмену валюты с рук преследуются законом и жертва, «кинутая» во время такой «сделки», в большинстве случаев боится обращаться в органы правопорядка, дабы не признаваться в собственных незаконных действиях.

Не брезгуют приемами умышленного введения в заблуждение с целью формирования потребностей и вызова желаемых ими действий коммерческие компании, деятели искусства и шоу-бизнеса и даже правительства. В своей книге «Пропаганда Второй Мировой войны. Плакаты. Карикатуры. Кинофильмы. 1939–1945» Энтони Родс приводит пример омерзительного использования такой технологии во время войны английским министерством пропаганды: «…Узнавали имя немецкого солдата, официально объявленного убитым, и посылали его матери письмо от имени его “друга”, который видел этого солдата живым и здоровым в одной из нейтральных стран, например в Швеции или Швейцарии, куда он якобы дезертировал. Естественно, поэтому он сам не мог написать. С ним великолепно обращались и присматривали, но его мать ни в коем случае не должна рассказывать об этом его друзьям. Довольные родители, естественно, распускали слух об этом, и многие солдаты копировали действия этого “дезертира”, который так хорошо устроился. Для семьи погибшего солдата расплата наступала в конце войны».

Манипуляции сознанием не всегда имеют неблаговидную цель. В одной из своих книг Дейл Карнеги приводит замечательный пример демонстрации работы грамотно подобранного внешнего мотива. Сестра пожаловалась своему брату-бизнесмену, что двое ее выросших сыновей, его племянников, уехавшие учиться в университет в другой город, не отвечают на ее письма. Брат сказал, что заставит молодых людей ответить на его письмо, даже не прося их об этом. Он взял ручку и написал им благодушное послание. В конце скромно приписал, что к письму прилагает каждому по 100 долларов. Но денег в конверт, естественно, не положил… Заметьте, дядюшка не только с уверенностью мог ожидать ответного письма, но и знал заранее, что в нем племянники напишут.

«Тот, кто владеет информацией, владеет миром» – гласит известная мудрость. Эту мысль можно перефразировать и так: «Тот, кто имеет возможность контролировать подачу информации людям, имеет возможность заставить этих людей думать так, как он хочет, и делать то, что нужно ему». Мы еще вернемся к этой теме в главе, посвященной коммуникации.

Как бренд-менеджер, вы должны научиться разбираться в принципах действия мотивов. Данный навык позволит вам не только определять существующие потребности, но и предвидеть появление новых под действием изменения окружающих условий и обстоятельств. Любой руководитель также должен хорошо разбираться в вопросах мотивации своих сотрудников. Удачные политики – всегда специалисты в области человеческой мотивации (или нанимают таковых). Применение грамотно разработанных внешних мотивов способно воздействовать на людей эффективнее, чем любая репрессивная машина.

Внутренние мотивы и инстинкты

Выше уже упоминались некоторые инстинкты и связанные с ними внутренние мотивы.

Навряд ли вам потребуется знание врожденных инстинктов человека в рамках разработки торговой марки. Подобно тому как внешние стимулы являются первичными по отношению к потребностям, инстинкты являются первичными по отношению к внутренним мотивам. Поэтому информация ниже носит сугубо факультативный характер и для восприятия дальнейшего материала книги не требуется.

Инстинкты – это спрятанные в подсознании базовые программы восприятия и диктуемого им поведения. Они формировались в процессе эволюции в течение сотен тысяч (!) лет.

Когда вы щелкаете компьютерной мышкой на значке нужной программы, операционная система производит многочисленные трансформации вашей команды, которые в конце концов доносятся до микропроцессора в таком виде, который на первый взгляд никак не связан с поставленной вами компьютеру задачей. Вы имели в виду «Открыть программу X». В микропроцессор пришла команда вроде «Записать значение „0“ в ячейку А, значение „1“ в ячейку B, значение „1” в ячейку С и т. д.». С первой компьютерной техникой приходилось общаться только так – на машинном языке микропроцессора. Это был процесс с крайне низкой производительностью, к тому же доступный единицам специалистов-гениев с особыми знаниями на уровне работы устройства микропроцессора. Однако постепенно люди учились переводить язык машины на человеческий, преимущественно английский. Так появились языки прикладного программирования более высокого уровня. Их пользователям уже не требовалось учить внутреннее устройство микропроцессора и его машинный язык. Достаточно было знать названия команд на английском языке и правила их использования в рамках языка программирования. Такого уровня знаний могли достичь уже многие, а производительность «общения» с компьютером многократно возросла. Это позволило использовать более сложные и производительные микропроцессоры. Поэтому сами машинные языки тоже стали несколько меняться. Хотя не так принципиально, как языки прикладного программирования. Они изменялись скорее количественно, в то время как языки прикладного программирования – качественно. Современные языки прикладного программирования предлагают работу преимущественно с графическими элементами и выбор команд из предлагаемых вариантов. Программу PowerPoint можно рассматривать как современный язык высокого уровня программирования. Элементарная презентация, которую сегодня среднестатистический «юзер» способен «слепить» за пару часов, 20 лет назад требовала многодневного труда квалифицированного программиста, а 50 лет назад… Но микропроцессор и сегодня, как и 20 и 50 лет назад, получает команду все равно на своем языке: «Записать значение „0” в ячейку А, значение „1” в ячейку B, значение „1” в ячейку С и т. д.».

Человеческий разум прошел в своем развитии похожие этапы, только за срок в десятки тысяч раз длиннее. Язык инстинктов – тот самый примитивный машинный язык, который воспринимает наше сознание. Когда-то люди (точнее, их предшественники) ничего другого не знали. Они жили как животные, движимые инстинктами, которые позволяли им только выживать и размножаться. Однако постепенно окружающая действительность изменялась, программы разума усложнялись, его производительность повышалась. Сверху на программу инстинктов наслоились тысячелетия менявшихся общественных норм поведения. Современные нормы поведения цивилизованного мира находятся в прямом противоречии с линией поведения, когда-то диктовавшейся ничем не ограниченными инстинктами. Вспомните христианские заповеди: «не убий», «не укради», «не прелюбодействуй»… Но где-то в глубине нашего сознания, на уровне бессознательного, наш разум получает те же команды, что и разум наших предков тысячи и десятки тысяч лет назад.

Оказавшись в ситуации, нехарактерной для современного цивилизованного общества и характерной для общества наших далеких примитивных предков, – например, опасности для здоровья и жизни, голода, опасности истребления своего вида, – современный человек больше предрасположен доверять своим инстинктам, проверенным сотнями тысяч лет эволюции. Но за последние несколько тысяч лет условия жизни вокруг нас принципиально изменились. Теперь в нормальной ситуации поведение, основанное на врожденных инстинктах, которые так быстро измениться не успели, пагубно для его носителя и окружающих. Большая часть действий, продиктованных животными инстинктами, теперь подпадает под действие уголовного кодекса. И наоборот, преодоление своих врожденных инстинктов высоко ценится. Герои – люди, преодолевшие свои внутренние инстинкты.

Рекомендую вам отобрать литературу по психологии и психоанализу, в которой тема инстинктов разбирается подробно. Вы найдете ответы на многие вопросы устройства современного общества, типичного поведения мужчин и женщин, детей и стариков, начальников и подчиненных, преступников и героев и многих других. Для работы бренд-менеджером будет вполне достаточно понимания сути потребности и восприятия, для чего требуется хотя бы ограниченное понимание принципов действия внешних и внутренних мотивов.

Задача «Статуя Свободы»

В завершение этой главы хочу привести задачу на развитие навыка определять мотивы людей. Я называю ее «Статуя Свободы». Авторство мне не принадлежит – я лишь превратил общедоступную информацию в собственно задачку. Это информация, которую получает каждый посетитель экскурсии на «остров Свободы». Для нас, граждан СССР, островом Свободы всегда была Куба – единственное государство Северной Америки, оказавшееся в противостоянии двух супердержав на стороне СССР. Американцы же стали так называть остров Бедлоу, расположенный приблизительно в 3 км от береговой линии Нью-Йорка, после водружения там самого знаменитого памятника США – статуи Свободы. А история этого водружения весьма примечательна.

Статуя – подарок французского народа американскому к 100-летию Декларации независимости, принятие которой в 1776 г. ознаменовало собой объединение отдельных европейских колоний в новое независимое государство – Соединенные Штаты Америки. Однако в самих США подарку поначалу не так чтобы очень обрадовались. И даже стали называть его «троянским конем». По договоренности между правительствами США и Франции Франция преподносила в дар статую, а Америка сама строила для нее пьедестал и устанавливала ее. Вот тут-то и выяснилось, что строительство постамента по своей стоимости едва ли не превышает стоимость более чем 30-метрового Колосса творения архитектора Бартольди и инженера Эйфеля (того самого; статуя представляет собой обшивку из медных листов, крепящихся к каркасу башенной конструкции). В Америке и сейчас государство не особо спонсирует объекты культуры, а тогда тем более. Стали проводить различные благотворительные мероприятия: лотереи, концерты, спортивные состязания. Но требуемую огромную сумму долгое время собрать так и не могли. Памятник «застрял» на родине, потому что в США ставить его было не на что (в буквальном и переносном смысле: ни постамента, ни денег для его строительства).

В наше время рядом с огромной статуей, у ее подножия, можно обнаружить четыре скромных скульптуры в стиле Церетели. Они посвящены четырем людям, внесшим наибольший вклад в дело возведения памятника. За что поставлены монументы Бартольди и Эйфелю – понятно. Из двух оставшихся скульптур одна посвящена Джозефу Пулитцеру (про Пулитцеровскую премию в области журналистики слышали?). Ему монумент возведен как раз за заслуги в сборе средств на строительство постамента и монтаж статуи. Пулитцер был выдающимся журналистом, а позднее – медиамагнатом. Во времена описываемых событий ему принадлежала популярная в Нью-Йорке газета The New York World. Это было не элитарное издание для сливок общества, а настоящее СМИ, направленное на широкие слои. Во времена, когда средств телекоммуникации еще не было, газеты пользовались почти монополией на распространение информации.

Пулитцер взялся собрать необходимую сумму пожертвований с помощью своей газеты. И ему это удалось! Причем он сумел получить эту сумму не с нескольких богатеев, а с многих тысяч рядовых американцев, не имевших лишних денег. Каким образом?

Если вы займетесь исследованием этого вопроса в Интернете, то наткнетесь на следующее растиражированное объяснение: «Американцы неохотно расставались со средствами, поэтому были трудности со сбором нужной суммы и поэтому Джозеф Пулитцер на страницах своей газеты “Уорлд” написал ряд статей, обращаясь к представителям высшего и среднего классов и призывая их выделить деньги ради благого дела. Критика была крайне жесткой, и это произвело эффект».

Не стану спорить с уважаемым автором. Возможно, конечно, американцы отличаются или отличались особым чувством стыдливости. Данному предположению я могу лишь противопоставить анализ мотивации и версию, которую услышал на экскурсии у памятника Пулитцеру на острове. Вам же я предлагаю потренироваться в определении человеческих мотивов и, поставив себя на место Пулитцера, владельца крупной нью-йоркской газеты 80‑х гг. XIX в., предложить сделать то, что сделал он. Итак, три вопроса.

1. Каким образом Пулитцер с помощью своей газеты побудил простых американцев делать взносы на строительство пьедестала под статую Свободы и на ее установку?

2. Какой внутренний мотив человеческой натуры он задействовал?

3. Какой внешний мотив побудил самого Пулитцера сделать то, что он сделал?

Ответы вы найдете перед ответами к контрольным вопросам к этой главе.

Контрольные вопросы к главе 4

4.1. В чем разница между внутренним мотивом и внешним?

4.2. «Пробежать быстрее всех, чтобы получить золотую медаль». Что здесь является внешним мотивом, а что – потребностью? Какой внутренний мотив будет активирован?

4.3. Почему в этой главе отдается предпочтение мрачным примерам внешних мотивов?

4.4. Для публикации в городской газете одной и той же трагической новости предлагается два альтернативных заголовка, оба из которых не противоречат содержанию сообщения: «Собака загрызла пенсионера во сне» и «Собака загрызла пенсионера в центре города». Какой из заголовков привлечет внимание большего количества людей? Какой из них утвердили бы вы, будучи редактором этой газеты?

4.5. Многие современные источники пытаются убедить нас в том, что в 1930‑е гг. большинство граждан СССР не поддерживали сталинский режим и просто мирились с несчастьем, скрывая свое негативное отношение под угрозой наказания. Как вы думаете, так ли это было на самом деле? Обоснуйте свой ответ.

4.6. Как вы считаете, почему идеи социалистического устройства общества, подкрепленные советской материальной помощью и военной мощью, так и не смогли завоевать поддержку широких слоев афганского населения?

4.7. Где расположена главная база международной террористической организации «Аль-Каида»?

Практикум к главе 4

Практикум к главе 4 не предусмотрен.

Товар – см. определение в главе 3.

Товарная категория – это группа товаров, которые в процессе удовлетворения потребностей воспринимаются покупателями как взаимосвязанные и взаимозаменяемые.

Из определения выше следует, что понятие товарной категории носит достаточно условный характер и может различаться в понимании (восприятии) контрольных органов, производителей, торговцев и потребителей.

Бренд-менеджер должен уметь видеть ситуацию глазами тех, кто будет покупать его товар. Это конечные потребители и партнеры в канале продаж. У каждого из них свое представление о категории, к которой относится конкретный товар. Данное представление (восприятие) формируется в зависимости от потребностей, которые товар призван удовлетворить. Потребности у конечных покупателей и у партнеров в канале продаж разные.

Характеристики и свойства товара

(Техническая) характеристика товара – объективно существующий и поддающийся точному измерению показатель, присущий данному товару. Габариты, вес, мощность, химический состав, скорость, минимальный ресурс на износ – все это характеристики товара. Кроме того, к техническим характеристикам может относиться наличие или отсутствие ингредиентов/составляющих/комплектующих/узлов/функций, представляющих для определенной категории потребителей ценность. Примеры таких характеристик: кусочки фруктов или шоколада в сортах мороженого; функция съемки с задержкой у фотокамеры; система раздельного кондиционирования в автомобиле и т. д.

Обязательные характеристики устанавливаются государственными или официальными отраслевыми стандартами. Самыми известными государственными стандартами в нашей стране являются отечественные ГОСТы и международные DIN. Эти стандарты устанавливают ключевые характеристики, которым должен соответствовать товар, чтобы с полным правом относиться к данной товарной категории.

Если характеристики товара не соответствуют значениям, установленным стандартом, это не обязательно означает, что такой товар вообще запрещен к продаже. Но он однозначно запрещен к продаже под названием категории, стандартам которой он не соответствует. Например, государственный стандарт ФРГ предусматривает, что содержание мяса в колбасе (по-немецки Wurst) должно быть не ниже определенного процента (по-моему, 95 %, но утверждать не буду). Продукт с меньшим содержанием мяса, если он не опасен для здоровья, может продаваться. Но он не может классифицироваться продавцом как колбаса (Wurst), хотя внешне может быть похож один в один. Продавец должен предлагать его под классифицирующим названием другой товарной категории, стандартам которой соответствует продукт.

Перечень товаров, на которые требуется обязательная сертификация, то есть их проверка на предмет соответствия установленным стандартам, утвержден государством. Производители и импортеры таких товаров обязаны провести сертификацию своих товаров, если они относятся к этому перечню. Если не относятся, подтверждением тому служит соответствующая справка, иначе именуемая отказным письмом. Осуществляют экспертизу и выдают сертификаты соответствия российским ГОСТам организации, уполномоченные государством.

Итак, каждый товар, если он подлежит обязательной сертификации, имеет ряд признаков и характеристик, которыми он должен обязательно обладать, чтобы иметь законное право относиться к определенной товарной категории. Причем значения характеристик или диапазон их вариаций строго регламентируются стандартами. Помимо этого, почти каждый товар имеет ряд характеристик, которые жестко или вообще не регламентируются стандартами. Эти характеристики могут существенно варьироваться производителем.

Характеристики товара влияют на восприятие товара потребителем. В восприятии потребителя признаки и характеристики товара накладываются на представления и ожидания и трансформируются в свойства товара.

Свойство товара – субъективная оценка потребителем характеристик товара относительно аналогичных характеристик других товаров, а также своих собственных потребностей и возможностей. «Мощный», «надежный», «не вызывающий доверия», «быстрый», «дешевый», «истинно мужской», «престижный», «устаревший» – все это свойства, которыми восприятие «награждает» товар, оценивая его по своей внутренней шкале.

Одна и та же характеристика, наложенная на различные «шкалы» представлений и ожиданий, придает товару различные свойства. Например, цена нового автомобиля «Мерседес» наделяет данный товар в восприятии большинства людей свойством «дорогой» и производным от него свойством «престижный». Но есть немногочисленная прослойка людей с потребностью хоть куда-нибудь потратить деньги, образовавшиеся в неприличном количестве. Для них, потребителей «Бентли» и «Роллс-Ройса», «Мерседес» не обладает свойствами «дорогой» и «престижный».

Техническая сторона разработки товаров новой марки сводится к определению комплекса характеристик товара, которыми он должен и может отличаться от конкурентов. Еще точнее, необходимо определить свойство, которым товар будет выгодно отличаться от конкурентов в глазах тех, для кого он предназначен.

Свойство не всегда является производным именно от технических характеристик (некоторые примеры тому приведены в этой главе ниже, другие – во второй части книги). И наличие объективного преимущества в показателях по какой-либо характеристике вовсе не гарантирует закрепление за вашим товаром в восприятии большинства потребителей какого-либо свойства. Но несоответствие между свойством, на которое претендует ваш товар, и уровнем его характеристик – практически гарантия того, что этим свойством в сознании целевой аудитории ваш товар не завладеет.

Различные свойства товара имеют разную ценность в глазах потребителей. Некоторые воспринимаются как несущественные, другие – как важнейшие, пропорционально потребностям, которым соответствуют эти свойства. Восприятие важности одного и того же свойства товара различается у различных целевых аудиторий. Разные целевые аудитории имеют разную численность. Получается, что есть «козырные» свойства товара, владение которыми обеспечивает популярность у многочисленных групп покупателей, а есть свойства-«сироты», которые мало для кого критичны.

Важнейшим свойством для товара любой категории является свойство «оригинальный» в значении «настоящий, не поддельный». По понятной причине в восприятии большинства свойство «оригинальный» закрепляется за маркой, которая была первой в своей товарной категории, то есть создала ее. К примеру, напиток Coca‑Cola владеет в сознании большинства свойством «оригинальный» в категории напитков из колы.

В основе любой товарной категории всегда лежит некая базовая потребность, которая предопределила появление и коммерческий успех данной товарной категории. Соответственно, обладание свойством, удовлетворяющим эту потребность, является обязательным для любой марки данной товарной категории. Как было сказано выше, чемпионом по этому свойству обычно является марка товара, которая была первой. Товары марок, не обладающих в восприятии потребителей таким свойством-атрибутом, в понимании потребителей не относятся к данной товарной категории. И потому не имеют ни малейшего шанса на успешные продажи.

Но! Один и тот же товар может удовлетворять разные потребности и, соответственно, с потребительской точки зрения принадлежать к разным товарным категориям. Создавая новую торговую марку или управляя существующей, для начала бренд-менеджер должен правильно определить товарную категорию, в которой будет оперировать торговая марка. Для этого нужно сначала очень четко определить основную потребность, которую призван удовлетворить товар вашей марки. Попробую пояснить на примерах.

Водовозы на разных ступенях пирамиды Маслоу

Как вы думаете, когда в Москве зародился бизнес по доставке питьевой воды в дома и офисы? В 90‑х гг. прошлого века? Ошибаетесь. Точно это сейчас установить невозможно, но факт, что в период правления династии Романовых он уже существовал. Дело в том, что уже в XVII в. Москва была не только политической, но и промышленной столицей страны, что не могло не отражаться на экологии города. Столица славилась своими кожевенными производствами. Именно поэтому в топонимах города присутствует столько «кожевенных» указателей: Кожевническая набережная, улица Кожевнический Вражек, Кожевническая улица, несколько Кожевнических переулков. Все они расположены рядом. Когда-то здесь жили и работали ремесленники, занимавшиеся выделкой шкур животных. Процесс дубления, включавший этап вымачивания, производился непосредственно в реке. Так что рассказы о единстве и гармонии наших предков с природой нередко относятся к области легенд. Ну, единство и гармония, конечно, присутствовали, а вот воду из Москвы-реки уже сотни лет назад было пить, как и сегодня, небезопасно и даже физически непросто ввиду ее запаха и степени прозрачности.

Потому процветал в столице супердоходный бизнес – доставка питьевой воды. Водовозы прошлого нам представляются этакими аналогами рикш в беднейших странах – изможденные нищие в рванье, пытающиеся последними силами заработать на скудное пропитание. В Москве того времени цена 40‑ведерной бочки питьевой воды с доставкой доходила до цены коровы, являвшейся единственным сокровищем иной крестьянской семьи. Конкуренция отсутствовала: существующий порядок закреплял за водовозом участок, на котором другие водовозы не имели право кого-либо обслуживать. В ходу была поговорка: «Поссоришься с водовозом – будешь пить воду с навозом». Водопровода и канализации в городе в те времена не было. Можно только догадываться, что попадало в реку, помимо продуктов процесса дубления кож. Сама же река обладала куда меньшей «пропускной способностью»: там, где сейчас два берега соединяет Крымский мост длиной 688 м, существовал Крымский брод, которым пользовались еще крымские татары при набегах на Москву (отсюда, очевидно, и пошло название). Полноводность Москвы-реки достигла нынешнего уровня лишь благодаря каналу имени Москвы, построенному, как и упомянутый мост, в годы сталинских пятилеток.

Эти и другие интересные факты я почерпнул на пешеходных экскурсиях клуба «Подорожник». К сожалению, летом 2010 г. его основатель Ольга Самоварова погибла в автокатастрофе в дыму горевших подмосковных лесов и экскурсии прекратились. Но я вспомнил любопытный факт о былых водовозах столицы не с целью лирического отступления. Очевидно, что люди, у которых не было другого источника питьевой воды (дождь не в счет), покупали воду у водовоза, чтобы удовлетворить свои самые базовые потребности. Ведь воду из Москвы-реки физически пить было невозможно. Потребители воды испытывали потребность первого (самого нижнего) уровня по пирамиде Маслоу.

В 1990‑х гг. в крупных городах России стал снова активно развиваться бизнес водовозов. Сегодня в столице большинство офисов имеет минимум один кулер и, соответственно, пользуется услугами современных водовозов – организаций, осуществляющих доставку питьевой воды. Пользуется услугами доставки воды и большая часть жителей столицы. Некоторые из них заказывают воду в тех же организациях, что и офисы, но абсолютное большинство покупает бутилированную воду в пунктах раздачи продукции водовозов – в розничных магазинах.

Отставим пока организации в сторону и остановимся на частных потребителях бутилированной воды. Какова была изначальная потребность, обеспечившая появление и рост такой товарной категории, как бутилированная вода? Существовала ли такая потребность в СССР? Является ли она полностью идентичной потребности тех, кто покупал воду у водовоза 300 лет назад? К какому уровню по пирамиде Маслоу следует отнести эту потребность?

Основная потребность, создавшая рынок бутилированной воды в постсоветской России, – потребность в безопасности. Она существовала и в советское время, но не была столь актуальной в восприятии советских граждан. Большинство верили, что вода из крана не опасна для здоровья – ее контролируют органы, которым можно доверять. Поэтому и из отнюдь не одноразовых стаканчиков в автоматах газировку пили, лишь сполоснув этот самый стакан на встроенной в тот же автомат мойке. Моя бабушка была врачом-венерологом и рассказывала, что о каждом случае сифилиса обязана была докладывать выше. После чего органами проводилось расследование – и за первым пациентом в кабинет тянулся следующий «по цепочке», за ним – следующий. И так – пока цепочка не обрывалась безнадежно. Вода в бутылках продавалась минеральная (лечебная) и газированная. Потребность в бутилированной воде ограничивалась потребностью «взять с собой в дорогу попить». В 1990‑х гг. в нашей жизни произошло много событий, приведших к фундаментальному изменению окружающей реальности и нашего восприятия. Среди прочего в эпоху развала доверие к государству и его отдельным институтам снизилось, в том числе к качеству воды в кране. Соответственно, возросла потребность в альтернативной питьевой воде, которая бы была безопасной (исключала периодическое появление опасных примесей) и не вредной (не содержала примесей, оказывающих негативное воздействие на здоровье).

Базовые потребности у большинства жителей столицы, покупавших воду 300–400 лет назад и покупающих сегодня, разные. Тогда это была физиологическая потребность утоления жажды и голода (приготовления пищи) – ведь другие источники питьевой воды были ограниченны. Если воду из Москвы-реки пить было нельзя, то где ее было взять? Много ли в столице родников? Сегодня это потребность безопасности. У любого жителя крупного города есть альтернатива – водопровод, вода из которого обладает вполне приличными внешними признаками. Да и вряд ли кто-либо сможет припомнить объективные случаи отравления водой из-под крана. Но недоверие побуждает подстраховаться и доплатить за гарантию безопасности, которую дает бутилированная вода. С точки зрения восприятия питьевая вода от водовозов 300 лет назад и в бутылках сегодня – это разные товарные категории, направленные на удовлетворение разных потребностей по пирамиде Маслоу. Это разные продукты, которые для достижения успеха должны обладать разными свойствами.

Присмотритесь к пробке на любой еще непочатой пластиковой бутылке воды. Это не просто пробка. Это пломба, сохранность которой подтверждает покупателю, что с момента выхода продукта с конвейера производителя никаких контактных манипуляций с содержимым бутылки производить не могли. Наличие такой пробки-пломбы является совершенно очевидной характеристикой товара, которая вместе с доверием к самому производителю составляет концепцию, обеспечивающую завоевание в сознании покупателей базового свойства товарной категории – «безопасный». Для водовозов прошлого данное свойство товара не было важным. Важным было свойство «прозрачный» или «не вонючий».

«Да просто не было такой технологии. И потом, культура торговли и потребления за сотни лет существенно изменилась. Теперь все продукты так поставляют», – слышу я возражения отдельных читателей. Соглашусь в одном: культура торговли и потребления за сотни лет действительно изменилась. Но произошло это не само по себе, а вследствие изменения потребностей. Пластиковых производств не было, но технология постановки пломб существует уже тысячи лет – бумажных, глиняных. Однако водовозам прошлого пломбы были ни к чему. Отличить питьевую родниковую воду от мутной вонючей из реки не составляет труда. А вот отличить воду в бутылке от отстоявшейся воды из-под крана для большинства потребителей решительно невозможно.

Что такое ювелирное изделие в смысле удовлетворения потребностей? Это может быть просто доставляющая эстетическое удовольствие вещь. Может быть – подобающий случаю подарок или сувенир. Может быть – предмет коллекционирования. Может – некий фетиш, позволяющий его обладателю или обладательнице ощутить свою принадлежность к какой-либо группе людей. Наконец, это может быть просто альтернативный предмет инвестиций с целью защиты сбережений. С точки зрения покупателя, все это разные товарные категории, в каждой из которых есть свои «козырные» свойства и свои конкуренты. Соответственно, для достижения успеха в каждой из них ювелирное изделие должно обладать совершенно различным комплексом характеристик.

Являются ли взаимозаменяемыми товары Mercedes CLK и Hyndai Accent? Оба же являются автомобилями. Ну ладно, целевой потребитель Accent вряд ли сможет купить себе «мерс» из-за материальных ограничений. Но наоборот-то какие проблемы? Пришел человек в салон за «Мерседесом», а ему предлагают сделать предзаказ за несколько месяцев вперед. «У-у-у, как все запущено, – думает покупатель. – Ну и черт тогда с вами. Пойду куплю Accent – без очереди и гораздо дешевле». А почему нет? Потому что покупатель, пришедший в салон «Мерседес», желает удовлетворить с помощью товара «автомобиль» отнюдь не потребность в свободе перемещения. Hyndai Accent, который не уступает Mercedes CLK по части решения проблемы свободы перемещения, этого ему обеспечить не может. Не обладает свойством-атрибутом соответствующей товарной категории. Mercedes CLK и Hyndai Accent не взаимозаменяемы – в восприятии целевой аудитории «Мерседес» они принадлежат к разным товарным категориям.

Трубка мира

Сигареты – товар, призванный удовлетворить потребность губить свое здоровье? Конечно, нет. Не существует такой потребности. Зато существует потребность принадлежать к некой группе. Курение – исключительно социальное явление. Европа обязана сей пагубной привычкой мореплавателям, возвращавшимся в конце XV – начале XVI в. из только что открытой Америки. Некоторые источники утверждают, что первым это сделал сам Колумб. Возможно, он был первым, но точно не единственным. Почему же именно этот странный ритуал завоевал сначала европейских мореплавателей, а затем и значительную часть европейского населения?

У меня лично первая ассоциация при сопоставлении понятий «индейцы» и «курить» – «трубка мира». Представляются индейцы, чинно сидящие вокруг костра и передающие по кругу дымящуюся трубку. Уверен, что это не выдумка писателей и кинорежиссеров, а исторический факт. Потому что вряд ли эффект наполнения легких дымом сам по себе произвел сильное впечатление на пришельцев с другого континента – не было у них такой потребности. Зато потребность в установлении контакта через некую общую деятельность была, есть и будет. Этой же цели служат совместные застолья, распитие алкоголя (знаменитое «Ты меня уважаешь?» тому подтверждение), явление спортивного и не только «фанатства» и пр. Не привычку затягиваться дымом привезли в Европу мореплаватели, а очередной ритуал, позволяющий интегрироваться в определенную социальную группу. Именно эту потребность табачные изделия удовлетворяют и по сей день. Кстати, лет 10 назад я где-то читал об интересном открытии американских ученых. Согласно их наблюдениям, курящие служащие в среднем быстрее продвигаются по службе, чем их некурящие коллеги. Объяснение простое: у курящих сотрудников больше возможностей для неформального общения, установления и поддержания контактов с более широким кругом лиц.

Но почему же тогда курят не только в компании? И почему порой вдруг начинают курить люди, в окружении которых не курит никто? Во-первых, у курильщиков со стажем существует эффект никотиновой зависимости, имеющий вполне физиологическую основу, схожую с зависимостью наркотической. А во-вторых, в современном мире массовых коммуникаций распространение информации происходит не только при личном контакте. И чем дальше в лес развитых технологий, тем доля контактов лицом к лицу ниже. Чтобы почувствовать себя «одним из», сегодня не обязательно физически находиться в зоне видимости себе подобных. Сунул в зубы сигарету Marlboro – и ты вроде бы такой же крутой и брутальный мужик, как в рекламе. По крайней мере, сигареты куришь такие же – это все знают. Скажете, неубедительно? Для меня тоже нет. Вот я и не курю. Но мне скоро 40 лет. А начинающие курильщики сплошь подростки и молодежь. На них-то и направлена реклама табачных компаний.

Обратите внимание, что в сигаретах, как и в престижных автомобилях и в бутилированной воде, важнейшее свойство не является производной от их технических характеристик. Характеристики лишь не должны диссонировать с восприятием. Трудно представить себе сигареты «для брутальных мужиков» тонкого сечения, привычного для дамских сигарет, с добавлением ментола или какого-нибудь слащавого компонента вроде привкуса шоколада. Но основную ценность товаров категории «сигареты» формирует реклама. Фактически товар в данном случае включает в себя рекламную кампанию как неотъемлемую характеристику, оказывающую важнейшее влияние на воспринимаемые свойства. Именно рекламная кампания является той самой характеристикой товара «сигареты», которая в наибольшей степени определяет восприятие в сознании потребителей.

Уж коли мы рассмотрели примеры того, как свойство товара может быть производной не от технических характеристик изделия, здесь же уместно привести еще одну технологию придания товарам новых свойств в восприятии потребителя.

Работа с лицензиями

Что такое в общем случае коробка конфет? Продукт питания, обожаемый большей частью потребителей.

А может коробка конфет удовлетворять какую-нибудь еще потребность, кроме собственного желания полакомиться сладким? Конечно, может. Это отличный подарок в определенных случаях.

А может коробка конфет быть сувениром? Может. Но сувенир – не просто подарок. Это символический подарок. Символом чего является обычная коробка конфет? В общем случае – ничего и ни для кого. Но, если добавить графическое изображение каких-либо всемирно известных отечественных архитектурных сооружений вроде собора Василия Блаженного на Красной площади, коробка конфет становится отличным сувениром для иностранца. Если же мы, россияне, посещаем другой город, в котором есть кондитерское производство, продукция этой местной фабрики – хороший сувенир, чтобы привезти родным и знакомым.

В 2014 г. в России прошли зимние Олимпийские игры. Изображение логотипа сочинских Олимпийских игр на упаковке превращает коробку конфет в олимпийский сувенир. Вы улавливаете разницу между товарными категориями «коробка конфет» и «олимпийский сувенир»? На уровне характеристик это может быть один и тот же товар, отличающийся только дизайном упаковки. Но на уровне свойств, воспринимаемых потребителем, это два разных товара. У них разные целевые аудитории, они удовлетворяют разные потребности. У них разные конкуренты. Каждому подходит свой торговый канал.

Прием с размещением какого-то известного зарегистрированного торгового знака, символа или персонажа на коммерческом продукте, не принадлежащем владельцу этого знака, символа или персонажа, на профессиональном языке называется работой с лицензией. Производитель товаров покупает право на использование атрибутов на своем товаре.

Я лично не сторонник использования лицензий. Хотя признаю, что есть сферы деятельности, где это самый эффективный способ создать успешный товар. Например, если ваша компания специализируется на дистрибуции тех же сувениров для иностранцев, не воспользоваться в олимпийский год символикой сочинской Олимпиады – явно упустить свой шанс.

Технически все это не так сложно и часто не так дорого, как вы можете думать. В товарах для детей широкое распространение получила практика приобретения лицензий на использование образов героев популярных фильмов и особенно мультфильмов. С моей точки зрения, неоправданно широкое распространение. При поверхностном взгляде использование лицензионных образов – явно выигрышный прием. Мир ребенка, по сравнению с миром взрослого, гораздо меньше. Поэтому харизматичные герои экрана имеют куда больше шансов установить с ребенком неосязаемую психологическую связь, вызвав к себе глубокую симпатию. Конкуренция-то куда меньше, чем за сознание взрослого! Ребенок же имеет потребность приобщиться к миру полюбившегося героя, в том числе через вещи. Какой мальчишка, находясь под впечатлением подвигов киногероя, не захочет иметь такой же меч или бластер?

Лицензионный товар также подсознательно вызывает определенное доверие у целевой аудитории. В случае игрушек – у родителей детей. «Disney не может связаться с какой-нибудь шарашкиной конторой. Товар наверняка качественный», – думают родители. Предположение, не лишенное оснований, хотя и не во всех случаях верное. Лицензия стоит ощутимых денег. Большинству мелких компаний она не по зубам – даже если у них есть такой капитал для инвестиций, им будет трудно его отбить – масштабы не те. Крупные же компании менее склонны рисковать своей репутацией ради сиюминутной прибыли. И все же наличие лицензионных образов или знаков отнюдь не гарантирует высокий технический уровень исполнения товара.

Работа с лицензией – очень рискованное дело. Прежде чем принять решение о покупке какой-либо лицензии, проанализируйте подробно, каким свойством товара оно поможет завладеть и насколько это свойство важно для вашей целевой аудитории. Проще говоря, достаточно ли людей делают свой выбор на основе именно этого свойства, чтобы обеспечить ожидаемый объем продаж. Наконец, если все «срослось», определите, не занято ли уже данное свойство конкурентными марками товаров.

Работа с лицензиями… Масштабная рекламная кампания, формирующая восприятие… Иногда подобные затратные меры – самый эффективный или даже единственный путь достижения успешных продаж. Проанализируйте потребность целевой аудитории, которую планируете удовлетворить, и вычислите свойство, которым должен обладать товар для ее удовлетворения. Вполне возможно, что оно определяется не техническими характеристиками товара. И все же чаще свойство, которое способно сделать ваш товар популярным, лежит на самой поверхности – в товаре. При этом люди, старающиеся заработать на удовлетворении определенной потребности, игнорируют то самое свойство товара, от которого зависит его способность удовлетворить эту самую потребность.

Белый хлеб

Перечислим характеристики товара «белый хлеб» (для простоты и наглядности возьмем подкатегорию, которую можно охарактеризовать как «белый хлеб в батонах и буханках»):

• сорт/вкус/консистенция/добавки;

• размер/масса;

• форма;

• упаковка/ее наличие;

• порционность (нарезан ли батон);

• степень свежести при покупке;

• срок хранения;

• калорийность, состав.

Что-то упустил? И это свойство не относится по смыслу ни к одному из перечисленных? Возможно. Ведь я анализирую характеристики хлеба впервые, как и большинство из вас. Буду признателен, если сообщите на указанный в конце книги контактный адрес электронной почты. А теперь подумайте, какие из перечисленных характеристик (или производных от них свойств) влияют на выбор большинства покупателей хлеба (корпоративных покупателей в расчет не берем – там другая специфика).

Рискну утверждать, что это степень свежести при покупке. Сомневаетесь?

Люди моего поколения и старше помнят советские булочные типа «сам бери». Сейчас их, вероятно, назвали бы «бред-маркетами»: принцип был такой же, как в супермаркете, – берешь товар и несешь на кассу, – но из товаров только хлебобулочные изделия. Любопытно, что большинство изделий не имело индивидуальной упаковки (правда, и риски подцепить какое-нибудь экзотическое заболевание были куда ниже). Но я вспомнил о советских булочных по совсем другой причине. В этих булочных перед каждым лотком с хлебом лежала металлическая лопатка для определения мягкости (читай – свежести) хлеба. То есть даже в условиях экономики СССР, построенной не на конкурентной основе, государственная система торговли осознанно относила свежесть хлеба к характеристикам товара, по которым советским гражданам предлагалось принимать решение о покупке!

Черствый хлеб – это некачественный хлеб, то есть уже не хлеб, по крайней мере для большинства покупателей. Независимо от сорта, размера, формы и других характеристик. Соответственно, свежесть хлеба – важнейший фактор, предопределяющий выбор большинства покупателей. Предпочтете вы привычный сорт хлеба, лежащий на полке с утра, или только что появившийся горячий батон, хотя и с другой присыпкой?

Тем не менее большинство торговцев хлебом игнорируют это свойство (либо физически или экономически не способны обеспечить соответствующую характеристику товара).

* * *

Что общего между объединенными в этой главе разбором характеристик такого «земного» товара, как белый хлеб, примером превращения продукта питания в сувенир, особенностями работы с лицензиями, определением роли сигарет? Все эти примеры относятся к борьбе за свойства товара в восприятии потребителя. Чтобы пользоваться спросом, товар вашей марки должен завладеть свойством, отличающим его в восприятии целевой аудитории от конкурентов и при этом являющимся важным для значительной части целевой аудитории.

А бывает так, что одно свойство занято товарами сразу нескольких товарных марок? Если речь идет о сознании разных людей, то это абсолютно нормально. Например, в нашей стране, куда результат мировой производственной революции хлынул как по команде «На старт. Внимание. Марш!», таких примеров немало. Ситуация, когда лидеров несколько, типична на начальном этапе для любого развивающегося рынка. «Макдоналдс» тоже не всегда был общепризнанным символом индустрии быстрого питания. На более зрелом рынке обычно появляется марка-лидер, которой отдает предпочтение большинство. Но даже тогда остаются «несогласные» потребители, считающие, что идеалом по обсуждаемому показателю является не тот, у кого покупает большинство. Плюрализм мнений – нормальное рыночное явление.

А вот в рамках сознания одного человека такая ситуация противоречит естественному восприятию. Если покупателю предлагается выбор из товаров, не отличающихся ни одним важным для него свойством, он оказывается в неприятнейшей ситуации неопределенного выбора. Хотите посмотреть, к чему это приводит? Отправляйтесь в любой гипермаркет электроники, в раздел чайников или утюгов (можно в большинство из остальных отделов тоже, но эти два в свое время проверены автором лично). Попытайтесь выбрать утюг или чайник себе (покупать не обязательно) и понаблюдайте за другими покупателями. Особенно очевидно «тиранию выбора» (очень точное определение, введенное Джеком Траутом) можно видеть, когда такую покупку пытаются совершить коллективно. Например, супружеская пара. Часто люди начинают ссориться, доведенные до точки кипения неспособностью определиться с выбором. Муки одинокого покупателя ничуть не меньше – просто большинство из нас приучены не спорить самому с собой вслух, дабы не пугать окружающих.

Менеджеры гипермаркетов электроники придерживаются стратегии обеспечения покупателям удобного доступа к желанным им товарам. Поэтому гипермаркеты стремятся к тому, чтобы каждый покупатель нашел то, за чем пришел. Но многие покупатели не знают, за чем именно они пришли в магазин! То есть они знают, что им нужен новый электрочайник. Возможно, они даже имеют представление о какой-нибудь количественной характеристике – мощности или объеме. В магазине они обнаруживают, что на восьмиметровом трехэтажном стеллаже с электрочайниками их требованию соответствует более 100 моделей 12 торговых марок. В дело вступают критерии отбора по важнейшим свойствам. Ни одна марка в нашей стране в категории «электрочайники» не владеет свойством «оригинальный», «настоящий». Одно из важных свойств для электрочайника – безопасность. Речь идет не столько о возможном поражении электротоком или шансах облиться кипятком, сколько о свойствах материала корпуса, взаимодействующего с водой. В век массового аутсорсингового китайского производства и процветающего взяточничества в российских таможенных и сертифицирующих органах это проблема вполне актуальная. Сознание безошибочно подсказывает, что большего доверия в этом плане заслуживают электрочайники под известными торговыми знаками – Bosch, Tefal, Moulinex и еще несколько «менее западных», но тоже известных марок. Со 100 моделей выбор сокращается до 50, с 12 торговых марок до шести. Другое важное свойство – надежность, вера в то, что вещь внезапно не сломается и вообще прослужит долго. Но, оказывается, явного лидера по данному показателю нет – кандидаты все те же. Возможно, покупатель вспомнит еще какую-нибудь характеристику, вроде наличия функции постоянной поддержки определенной температуры воды в чайнике – выбор сократится до 25 моделей и трех марок.

Покупатель просто не способен определиться со своим выбором до прихода в магазин. Потому что он не может найти важных для него различий между аналогичными моделями не только в магазине, но и за его пределами. Их просто не существует. Товары разных марок обладают столь идентичным комплексом свойств и в столь близкой степени, что покупатель впадает в ступор, тщетно пытаясь отыскать хоть какое-то отличие, на основе которого можно было бы определиться с выбором. Владельцы марки об этом не думали, целиком полагаясь, что их товар продадут узнаваемость марки и продавец в магазине. У последнего есть определенная подготовка в отборе товара по количественным показателям. Но чем аналогичные товары различаются с качественной точки зрения, он не в курсе точно так же, как и покупатель. Поставщик товара этого ему не объяснил и не мог объяснить. Зато находятся такие поставщики, которые – с ведома руководства ретейлера, а иногда и без – предлагают розничным продавцам вознаграждение (проще говоря, взятку) за то, что те будут «впихивать» именно их товар. О том, почему вы так поступать не должны, речь пойдет в третьей части этой книги, посвященной взаимодействию с партнерами в канале продаж.

Главная цель в работе с товаром в процессе создания марки с нуля – занятие маркой в сознании целевой аудитории наиболее перспективного из доступных свойств товарной категории. При выводе готовых товаров на рынок, например иностранной марки, задача схожая. Только в этом случае необходимо оценить, каким наиболее перспективным свойством из еще доступных в сознании целевой аудитории может завладеть данный товар с учетом его имеющихся характеристик.

Контрольные вопросы к главе 5

5.1. В чем разница между характеристикой товара и его свойством?

5.2. Какими важнейшими для целевой аудитории «родители» свойствами товарной категории «детские пластмассовые конструкторы» владеет торговая марка LEGO?

5.3. Опишите концепцию марки автомобиля, претендующей на свойство «доступная стоимость владения». Существует ли в России сегодня (в 2013 г.) марка или хотя бы модель автомобиля, владеющая данным свойством? Обоснуйте свой ответ.

5.4. Вы продакт-менеджер в компании, поставляющей тостеры (приборы для поджаривания хлеба и булочек) для ресторанов. Сформулируйте важнейшие характеристики данного b2b-товара, по которым тостер для ресторана быстрого питания должен отличаться от тостера для ресторана изысканной кухни.

5.5. Предположим, кондитерская фабрика «Красный Октябрь» и неизвестный производитель одновременно представят на рынок товар «леденец-петушок», выполненный по абсолютно одинаковым рецепту и технологии и даже с одинаковой ценой. Будут ли эти товары обладать равносильным потенциалом в борьбе за сознание целевой аудитории?

5.6. В Москве объективно существует проблема качества морской рыбы, продаваемой в розницу в магазинах. Вся рыба с Дальнего Востока и из других удаленных регионов страны поступает в замороженном виде. Для переработки и расфасовки ее снова размораживают, после чего – в нарушение санитарных требований – снова замораживают. Иногда она неоднократно размораживается и замораживается в процессе транспортировки и хранения. В результате на сковороде у потребителя – месиво. Предложите концепцию марки, удовлетворяющую потребность в защите от перемороженного продукта.

Практикум к главе 5

Практикум к главе 5 не предусмотрен.

Цель маркетинговых исследований

Маркетинговые исследования – это целенаправленные действия по сбору и анализу информации, имеющей отношение к потребностям ваших внешних клиентов: партнеров в канале продаж и конечных потребителей. Такая информация представляет собой маркетинговые данные. Аналитика продаж, результаты опросов, статистика запросов в поисковых системах, жалоба одного-единственного клиента – если только все это имеет отношение к продаже ваших товаров, то все это является маркетинговыми данными.

Поэтому цель ваших маркетинговых исследований – получить требуемую информацию о покупателях, чтобы узнать, какие у них есть актуальные потребности и какие варианты их удовлетворения может предложить ваша компания. Не подменяйте их исследованиями на предмет соответствия клиента требованиям вашей компании к нему.

«Что вы тут разжевываете то, что само собой разумеется?» – слышу подсознательное возмущение читателя. Извините, уважаемый коллега. Это я не вам. Это я им…

Шесть лет назад я купил в одном из московских салонов автомобиль. Салон, кстати сказать, имеет репутацию одного из самых цивилизованных, с хорошо поставленной службой сервиса. Здесь же, не выходя из салона, можно застраховать машину. После каждого обращения в салон – покупки, сервисного обслуживания или ремонта – перезванивает оператор и хорошо поставленным приятным голосом интересуется, довольны ли вы тем, как вас обслужили. Офис чистенький, персонал чистенький, в чистенькой униформе. И шесть лет я регулярно получаю от салона СМС и изредка звонки с предложением поменять мой автомобиль на новый. Согласитесь, тоже сервис! Понятно же, что у клиента салона обязательно возникнет такая потребность. А тут в СМС каждый раз дополнительные стимулирующие условия: то солидная скидка, то комплект зимней резины в подарок, то льготные условия кредита. Ну разве не высококлассный сервис?

Не высококлассный. Потому что:

• все эти шесть лет я получаю предложения поменять свой автомобиль на авто той же марки и… той же модели. За шесть лет в моей жизни многое изменилось, включая потребности. У менеджера по маркетингу столь цивилизованного салона (или лица, выполняющего его обязанности) есть возможность посмотреть статистику продаж. Из нее можно увидеть долю лояльных клиентов, готовых поменять свой старый автомобиль на новый той же самой модели. Судя по действиям салона, таких клиентов абсолютное большинство, процентов 90 или даже больше. Мне почему-то представляется совершенно обратная картина. Но даже если таких отщепенцев, как я, было бы всего несколько человек, с учетом стоимости одного автомобиля стоит ли нами пренебрегать? Ведь компания, у которой клиентский спрос превышает ее возможности, не станет рассылать предложения с акционными условиями;

• когда я забирал машину из салона, произошла небольшая накладка с документами. Салон, к его чести, очень быстро, в тот же день, решил проблему. Правда, это заняло лишних 3 часа моего времени. Более неприятный сюрприз ждал меня на выезде. В абсолютно новой машине при движении четко слышался странный стук и звук трения. Не отъехав, я вернулся в салон и потребовал специалиста службы сервиса. Тот проехался со мной, признал, что присутствует посторонний шум, но заявил, что – буквально цитирую – «возможно, данный шум не свидетельствует о дефекте автомобиля по вине производителя и автосалона». Смысл сказанного означал: «Не исключено, что вы сами испортили автомобиль, проехав эти несколько сот метров». Записал меня на диагностику (дней через 10) и предупредил, что в случае выявления отсутствия дефекта по вине производителя я буду должен оплатить услуги салона по диагностике, стоимость которых для большинства наших сограждан, включая меня, трудно назвать символической. Я поставил новую машину на стоянку и до дня диагностики больше на ней не ездил. Платить за диагностику мне не пришлось: салон признал дефект сборки автомобиля в виде незакрученного крепежа опорной стойки двигателя. Были и другие, хотя и немногочисленные, обращения в сервис. Из которых самым обидным было отнюдь не бесплатное устранение дефекта производителя, который, если верить количеству жалоб в Интернете, встречается у данной модели двигателя сплошь и рядом. Дилер, зарабатывающий на дефектах продукции, которой торгует, – очень оригинальная концепция бизнеса.

То, что ни в одном из перечисленных случаев передо мной даже никто не извинился, – это вопрос сервиса. Но то, что компания даже не пытается учитывать все эти факты в своих усилиях продать мне следующий автомобиль, говорит об уровне квалификации менеджеров по маркетингу. Ведь все исходные данные в виде записей ремонтной службы и отчетов операторов-телефонистов у них есть. Просто эти данные им не нужны. Салон имеет интерес продать свои автомобили и услуги по их сервису, а интересы тех, кому он их пытается продать, салону до… Каждый раз, когда я получаю СМС с очередным предложением, мне кажется, что за ним последует звонок и хорошо поставленный приятный голос сообщит: «Купи машину, скотина! Нам нужно, чтобы ты купил у нас машину! Не уйдешь, гад! Мы все равно тебя заставим!»

Я до сих пор пользуюсь зарплатной картой банка, выданной мне компанией, в которой я давно уже не работаю. Соответственно, новых денег на нее не поступает. Я оставил лишь небольшую сумму на мелкие расходы вроде оплаты парковки. Очень удобно.

Недавно получил по почте от банка, выпустившего данную карту, предложение небольшого кредита. На льготных условиях. Как это трогательно: банк, обнаружив, что на мой счет давно не поступают деньги, а оставшихся явно недостаточно, чтобы не умереть с голоду, заподозрил, что у меня, возможно, возникли финансовые затруднения. И вот он спешит поддержать своего клиента в трудную минуту. Какая уж тут корысть, когда хорошему человеку помочь надо! Вот тебе, дорогой клиент, заем на льготных условиях, лишь бы все у тебя было хорошо!

Возможно, мое восприятие и нарисовало бы такую проникновенную картину, которая наполнила бы мою душу чувством благодарности, а платочек – слезами умиления, если бы не одно обстоятельство. Указанное предложение от банка я получаю не впервые. Письма, звонки, СМС и e‑mail приходят ко мне регулярно с того самого момента, как я получил карту. Сумма предлагаемого кредита, насколько я помню, не изменилась. Она была такой же, когда остаток моих средств на счету существенно ее превышал. И даже «льготные условия» были очень похожи.

Не помню, кому принадлежит определение сути бизнеса банка, но оно очень точное: продавать деньги тем, кому они не нужны. Действительно, банк заинтересован давать деньги только платежеспособным гражданам, а не тем, кто их заведомо не вернет. И все же, чтобы продать свои услуги, банк должен интересоваться потребностями клиента, а не своими. Зачем обладателю миллиона на счету кредит на 100 тыс. р.? Если даже ему вдруг (прикиньте вероятность) донельзя приспичит немедленно купить что-либо за 1 млн 100 тыс. р., вряд ли он пойдет за этими 100 тыс. в банк. Но банку неинтересно, что интересно клиенту.

«Мы готовы предложить вам новую кредитную карту с увеличенным до 100 тыс. р. кредитным лимитом!» – с гордостью сообщает служащий банка клиенту, у которого на счету лежит миллионов пять. Служащий искренне находится в предвкушении восторженной реакции. «Спасибо, спасибо. Очень тронут!» – отвечает клиент. Но за новой кредиткой почему-то не спешит.

Подобных примеров вокруг нас бесчисленное множество. Количество желающих продать многократно превышает количество желающих разобраться в потребностях тех, кому продают.

Полезные и бесполезные данные

Определите род информации, которая может подтвердить или опровергнуть вашу догадку (предположение) или, еще лучше, прямо указать вам оптимальное решение проблем клиента. В приведенных мною выше примерах с автосалоном и банком информация о клиентах использовалась. Но вовсе не та, которая могла указать на их потребности. Менеджеры автосалона предполагают, что, раз клиент купил автомобиль определенной модели, значит, эта модель ему интересна. Вывод абсолютно верный. Раз клиент автомобиль определенной модели купил, значит, именно эта модель ему и интересна. На момент покупки. А через несколько лет у данного клиента с большой вероятностью будут совсем другие потребности. Возможно, за прошедшие несколько лет у него дважды родилось по тройне. А может, наоборот, он развелся и теперь его главная цель в жизни – производить впечатление на молоденьких провинциальных девушек, прибывающих в столицу с целью познакомиться с состоятельным мужчиной. Как менеджеры автосалона могут об этом узнать на основании факта покупки несколько лет назад? Никак.

Аналогично менеджеры банка, очевидно, использовали информацию о том, что мой счет зарплатный, что автоматом переводило меня в категорию платежеспособных клиентов. Что данный факт говорил о моих потребностях в предлагаемом кредите? Ничего. Зато сумма остатка на моем счету, когда она существенно превышала сумму предлагаемого кредита, сообщала о том, что кредит на предлагаемую сумму с очень высокой вероятностью мне не нужен. Менеджеры банка пользовались данными, которые относились к потребностям банка (в платежеспособных потребителях кредитов), но игнорировали данные, которые указывали на потребности клиентов (в предлагаемом кредите).

Любопытно, что и автосалон, и банк периодически осуществляли активный телемаркетинг (для незнакомых с этим термином – элементарно обзванивали клиентов). Наверняка вы тоже получали такие звонки. Но вы хоть раз слышали, чтобы банк интересовался вашими потребностями? Я лично ни разу. Приятный голос оператора после приветствия предлагает ознакомиться «со специальным предложением» банка. И «быть может, оно заинтересует». Обычно на этой фразе разговор заканчивается. У меня нет потребности в кредите, а выслушивать произносимое даже приятным голосом в корректных синонимах: «Возьми кредит, скотина! Нам нужно, чтобы ты взял у нас кредит! Не уйдешь, гад! Мы все равно тебя заставим!» – нет желания.

Корректность данных

Данные должны быть корректно полученными. Использование большинства методик опросов дает искаженные данные, так как присутствующие внешние и внутренние стимулы не позволяют многим респондентам ответить искренне. Помнится, на конференции в рамках выставки Intertool 2009 представитель уважаемого мной журнала «Потребитель» Любовь Балаболина привела такой пример, почему-то очень запомнившийся мне и, полагаю, многим присутствовавшим там топ-менеджерам и владельцам компаний. В деревнях Ивакино и Гадюкино проводили исследования длины чего-то у взрослой части мужского населения (чего именно, не помню – спросите у Любови, на конференции она разъясняла все очень подробно). По результатам исследований оказалось, что средняя длина в Ивакино составила 12 см, а в Гадюкино – 21 см. Разница представлялась подозрительной. Когда решили перепроверить методику исследования, то выяснилось, что в Ивакино производили замеры, а в Гадюкино – опрос.

Логично сделать вывод, что какие-то стимулы заставляли опрашиваемых корректировать реальные данные, то есть вводить опрашивающих в заблуждение. Такое происходит сплошь и рядом. Например, столь модная нынче методика фокус-групп требует очень высокого мастерства проведения. В противном случае фиктивность результата гарантирована. Напомню суть методики. Группу «ярких представителей» целевой аудитории приглашают на некий «круглый стол» для обсуждения вопросов, интересующих менеджмент торговой марки. Подразумевается, что яркие представители сумеют выразить мнение всей целевой аудитории по обсуждаемым вопросам. Управлять ходом дискуссии менеджменту марки запрещается. Это может делать только беспристрастный независимый ведущий, который не заинтересован в выражении собственного мнения и не препятствует негативным высказываниям членов группы своим присутствием. Беда в том, что свято место пусто не бывает. Место доминирующего лица почти всегда занимает кто-то из числа участников, и все или почти все остальные находятся под воздействием его мнения. Подбор участников, сценарий дискуссии и даже место проведения мероприятия могут существенно отражаться на результате.

Если вы опросите партнеров в канале продаж на предмет оценки деятельности вашей компании, ответы будут не всегда до конца искренни. И уж совсем неискренни они будут, если вы попросите клиентов оценить конкретных сотрудников вашей компании, которые с ними регулярно взаимодействуют. Ругать компанию еще туда-сюда, но ругать конкретного человека – совсем другое дело. Компания не имеет лица. Отношения мы поддерживаем с конкретными лицами. Покритиковать компанию – значит покритиковать всех вместе и в то же время никого конкретно. А вот нажаловаться на того человека, с кем потом нужно иметь дело дальше, означает риск испортить отношения. Если клиент ранее не требовал заменить менеджера, значит, и в оценочном листе он, скорее всего, плохого не напишет. Будет тихонько переносить заказы к конкуренту, а менеджера вашей компании хвалить.

Поэтому часто неформальные беседы дают более четкую и правдоподобную картину, чем формализованные опросы. Мой излюбленный вид исследований потребностей конечных покупателей – беседы в магазине у торговой полки. Именно беседы, а не опросы. А иногда просто наблюдение за поведением без единого слова.

Принцип сверки разных источников

Как ни проницателен любой исследователь, вероятность ошибки всегда присутствует. Поэтому придерживайтесь принципа никогда не делать однозначных выводов на основании одного-единственного источника информации.

Предположим, ваша марка представлена в товарной категории, где практически вся продукция импортируется. Таких категорий очень много: мелкая бытовая техника, электроника, многие типы резиновых изделий и пр. В наши дни почти все технические товары, которые в мире потребляются миллионами штук и при этом не поднимаются кратно в цене при транспортировке из КНР, в этой трудолюбивой стране и производятся. Иногда по дороге из Китая контейнеры заходят в Европу и другие страны, где продукцию переупаковывают и изредка проверяют на предмет брака. Проведение (а порой имитация) столь несложных операций позволяет совершенно легально присвоить товару новую родину и соответствующим образом повысить ценник. Так вот, у вас стоит задача оценить отечественный рынок сбыта в вашей товарной категории. Что будете делать?

Первое, что приходит на ум, – посмотреть официальные данные российской таможни по импорту. Как человек, неоднократно это осуществлявший, должен признаться, что до сих пор не знаю, легально это или нет. То есть является данная информация официально публичной, или представители таможни должны хранить ее, как врачи – тайну болезни пациента. В последнем случае получается, что я неоднократно соучаствовал в преступлении – скупке украденной государственной тайны. Причем на деньги компании, уплачивая от 100 долларов в 2007 г. до более чем 1000 долларов в 2012‑м. Торговцев такими данными всегда хватало. Спешу успокоить разволновавшихся по поводу утечки базы данных российской таможни: враги не смогут из нее почерпнуть точные данные об импорте нашей страны. И кто-нибудь другой тоже вряд ли.

До кризиса осени 2008 г. эта база по многим товарным категориям вообще напоминает детские трусики, натянутые на попу взрослого слона, поскольку отражает только легально проведенные операции. Точнее, правильно оформленные таможней операции по ввозу и таможенной очистке грузов. А если ввезенные мотоциклы оформлены как «запчасти автомобильные разные», вы эту запись в базе импорта мотоциклов никогда не найдете. «Пересорт» с указанием товара с более низкой таможенной ставкой или меньшим количеством требуемых сертификатов, указание заниженного количества единиц и стоимости и т. п. – таких сделок между зарубежными поставщиками типа «Рога и копыта» и их такими же отечественными покупателями в базе российской таможни пруд пруди. Правда, с указанного кризисного периода их стало на порядок меньше. Связано это отнюдь не с наведением порядка в таможенных органах. Просто с началом кризиса свободных денег на рынке резко поубавилось и получить кредит на «Рога и копыта» для многих стало невозможным. Пришлось «обеляться».

Поэтому с 2009 г. данные импорта отечественной таможни стали ближе к действительности. Кроме того, на смену толкачам ларечного типа, предлагавшим немереную хаотичную кучу из многих миллионов записей в многочисленных файлах на стопке DVD, пришли весьма цивилизованные компании, осуществляющие предварительную проверку и обработку данных. Они избавляют вас от необходимости днями лично фильтровать все файлы. Вы заказываете выборку из базы товаров определенной группы по классификатору таможни (так называемые коды ТН ВЭД) и получаете только то, что ищете. Причем цена будет варьироваться от количества заказываемых групп товаров. Собственно, за это вы и платите кратно больше, чем «ларечнику», но оно того стоит. Тем более что в подарок – совершенно бесплатно! – вы получаете удобную программу-оболочку, позволяющую группировать таможенные данные по нужным признакам и тут же превращать полученную выборку в наглядные математические и графические отчеты. Короче, красота. Отчет готов!

Отчет готов, но не торопитесь делать выводы на его основе. Для начала проверьте адекватность данных базы на себе, любимых (если ваша компания, конечно, уже ведет бизнес в данной товарной категории). Сравните данные таможни с данными своих продаж за тот же период. Сделайте поправку на разницу между датами растаможки, указанными в базе, и отчетными месяцами ваших продаж. Ведь товар от таможни до склада еще довезти надо. Вычтите из разницы ваши остатки на складе на начало периода и прибавьте остатки на его конец. Сравните. Если данные базы верны, разница должна оказаться незначительной.

Теперь сравните данные по вашим основным конкурентам с данными базы. Если у вас таких данных ни по одному из конкурентов нет ни из каких источников, прикиньте их хотя бы приблизительно на основе данных продаж в тех магазинах, где вы конкурируете, проигранных вами конкуренту тендеров, сообщений поставщиков и т. д.

Вообще, организация всестороннего сбора информации – ваша прямая обязанность. В том числе в ваши обязанности входит разработка схем получения требуемой информации.

Стремитесь к профессиональному общению в своей среде. Это тоже ваша обязанность. Поддерживайте отношения не только со своим поставщиком, но – в известных рамках – и с поставщиками конкурентов. Информация об объемах поставок, тщательно скрываемая вашим главным конкурентом, очень часто открыто используется его поставщиком в качестве лучшей рекламы. Взамен вы можете консультировать поставщика по вопросам, не наносящим ущерба вашей компании и интересам вашего поставщика. У любого зарубежного поставщика есть потребность в информации о рынке покупателя, так же как у любого покупателя – о рынке поставщика. Во взаимовыгодном обмене информацией нет ничего предосудительного.

Интерпретация

Интерпретация полученных данных обычно является сложной задачей, на которой «прокалываются» даже опытные специалисты. Подсказка к ответу на вопрос «Что бы это значило?» может лежать в невидимой вам области. Иногда бывают совсем комичные случаи, когда такая подсказка лежит на поверхности и видна ну прямо-таки всем, кроме того, от кого все как раз и зависит.

Вспоминается случай из практики. Неопытная новая менеджер обнаружила неудовлетворенный спрос по одной линейке весьма примитивного товара в рамках весьма недешевой марки. Побеседовала с менеджерами, желавшими отгрузить товар своим клиентам. Те подтвердили: клиенты хотят! Загрузила аналитику и обнаружила, что данный товар введен в ассортимент недавно и первые 2–3 месяца продавался в весьма солидных количествах, а потом почему-то исчез из плана продаж и, соответственно, закупок. Сочтя это ошибкой, бренд-менеджер так это и представила руководству. Перепроверять за менеджером элементарные вещи никто не стал – не до таких мелочей. Статистика же есть, подтверждает продажи. На основе этой статистики составили и согласовали с отделом продаж план. Клиентов обзванивать не стали – чего беспокоить людей по мелочам. Сюрприз будет! Заказали товар на Тайване. Срок реакции (от размещения заказа до прихода контейнера на склад) – 120 дней. Так что еще до прихода первого контейнера успели заказать на четыре месяца плюс двухмесячный страховой товарный запас. Плюс еще два или три заказа ушло после начала торговли, пока наконец не пришло осознание, что продается как-то не очень. От плана отстаем. Раз в десять.

Первые же шаги расследования открыли следующую картину. Данные артикулы товара пару раз поставлялись «под заказ» одному-единственному розничному партеру. Одному из крупнейших. Вероятно, он также «накололся» на продажах и в скором времени отказался от своей идеи. От последней партии осталась небольшая часть товара, которую пустили в свободную продажу. Как раз в этот момент менеджмент марки и сменился. Обратив внимание на данные продаж, менеджер не провела анализа клиентской базы. Руководители за неопытным сотрудником не проверили (не царское это дело!). Теперь на складе этих о… от… отв… в один момент было столько, что можно было утыкать всю дорогу от московского Кремля до питерского Зимнего дворца с интервалом в несколько метров. В общем, на пятилетку торговли. Если не на две. И последующим бренд-менеджерам есть развлечение: составлять из этой нетонущей прелести наборчики, устраивать кросс-маркетинговые акции и т. д. На всех хватит.

Это пример неправильной интерпретации данных аналитики продаж и ее последствий. Конечно, грубая ошибка бренд-менеджера, помноженная на лень тех, кто обязан был перепроверить. Но бывает и не так все очевидно.

Оперативное управление маркой

Оперативное управление маркой состоит в непрерывном получении маркетинговых данных, их анализе, интерпретации и немедленно предпринимаемых действиях по устранению причин негативных изменений. Одна-единственная жалоба может содержать грядущий приговор вашей марке. И если вы вовремя не среагируете, приговор будет приведен в исполнение. Таких случаев в истории сколько угодно.

Сигнал «последней линии обороны» – обозначившееся расхождение планируемых результатов продаж с фактическими. Если изменения уже отражаются на продажах, счет времени пошел на дни и часы. Резко пошли вниз продажи какой-то позиции (артикула) – ищите объяснение. Дилер отказался от вашей марки в пользу конкурента – ищите объяснение. В разных сетях соотношение продаж с основным конкурентом диаметрально противоположное – ищите объяснение. Партнеры в канале продаж отказываются ставить на полки ваш новый товар вопреки вашим расчетам – ищите объяснение. Но не путайте объяснение результата с собственным оправданием. У объяснения всегда есть конкретные доказательства. У оправдания – только предположения.

Наша компания поставляла специфический технический товар – кровельные газовые горелки. Они используются для сваривания битумных швов и других материалов, расплавляющихся под воздействием пламени. Бренд-менеджер определил проблему с упаковкой. Мы поставляли горелки на картонной подложке, к которой сам товар крепился парой пластиковых хомутов. Упаковка была одноразовой. А самое главное, легко повреждалась в процессе транспортировки и особенно «общения» с продавцами и покупателями. Наш бренд-менеджер разработал новую упаковку типа «коробка»: яркую, привлекающую внимание, информативную, способную долго сохранять товарный вид и решающую проблему хранения. Оставалось только сделать заказ побольше, ввести новые артикулы в программу и, вовремя проинформировав отдел продаж и клиентов, умиляться естественному росту продаж.

Однако роста продаж не случилось. С началом продаж был отмечен некий типичный для первой отгрузки всплеск, но с повторными заказами все оказалось не так гладко. Новые горелки вышли на незначительный уровень объема ежемесячных продаж и на нем остановились. Продажа старых горелок на некачественной упаковке умерла ввиду иссякших их запасов на складе. Новые горелки их места в продажах не заняли.

Сначала бренд-менеджер объяснял спад продаж сезонным фактором. Затем приводил какие-то другие объяснения. Визит в первую же торговую точку выявил реальную причину. Упаковка типа «подложка» была предназначена для вывешивания на стенд. Такой же упаковкой снабжали свою продукцию все наши основные конкуренты. Это оказалось сформировавшимся стандартом отрасли. Большинство розничных точек типа «сам бери», торговавших таким товаром, делали это со стендов с крючками, на которые горелки подвешивались. Наш бренд-менеджер этого не учел – новая «продвинутая» упаковка вообще не имела петли для подвешивания. Она была рассчитана на размещение на полке. В результате конкуренты легко вытеснили наш товар с полки, точнее, с крючка, так как полки-то как раз для данного товара вообще не оказалось. К моменту, когда причина была установлена, потеснить конкурентов обратно с тем же самым товаром было затратно до неразумного, а в полном объеме все равно невозможно. Мы приняли решение о закрытии товарной категории в ассортименте компании.

В приведенном примере бренд-менеджер ошибся дважды. На этапе разработки неправильно определил требуемые исходные данные и проигнорировал важную для многих партнеров в канале продаж потребность. Чем, конечно, уже ввел компанию в определенные убытки. Но ситуацию еще возможно было спасти на этапе оперативного управления. Если бы ошибка была выявлена после первых результатов продаж, можно было бы полукустарным методом снабдить новые упаковки крючками (что мы позднее и делали, но было уже поздно), предложить компенсационные скидки на такой товар с «некондиционной упаковкой». А тем временем внести изменения в упаковку на производстве.

Отдельные неудачи и взлеты могут быть следствием случайных временных обстоятельств, но вы не имеете профессионального права пропустить общую тенденцию, которая для вверенной вам торговой марки может оказаться фатальной.

Контрольные вопросы к главе 6

6.1. Какова цель маркетинговых исследований?

6.2. Почему необходимо использовать только свежие маркетинговые данные?

6.3. В чем заключается принцип сверки разных источников и зачем он нужен?

6.4. В чем заключается суть оперативного управления маркой?

6.5. Что необходимо установить первым делом при отставании факта продаж от плана?

Практикум к главе 6

Практикум к главе 6 не предусмотрен.

Создавая торговую марку, вы должны четко и обоснованно определить, кто и почему купит данный товар. Ответы на эти два вопроса не просто взаимосвязаны. Они есть разные грани одного драгоценного камня.

Методика «Портрет яркого представителя»

Чтобы сделать удачное коммерческое предложение, нужно знать максимум о том, кому вы его делаете. Отсюда очевиден основной принцип сегментации: чем уже определен сегмент потребителей, тем проще сделать удачное коммерческое предложение.

В бренд-менеджменте используется прием обобщения группы людей, составляющих целевую аудиторию, в некий единый образ. Описание типичного представителя целевой аудитории называется методикой «Портрет яркого представителя целевой аудитории». Термин «яркий» здесь несет сразу два смысла: во-первых, «типичный», а во-вторых, «несомненно обладающий» характерным для целевой аудитории комплексом потребностей и факторов, способных оказывать влияние на степень актуальности этих потребностей и пути их удовлетворения. Как вы понимаете, признаки внешности в этом портрете отсутствуют, если только они не являются фактором, предопределяющим потребности и линию поведения.

Но как же найти этого самого яркого представителя? На первом этапе – исключительно путем логических размышлений. Единственная ниточка, за которую можно потянуть, – это потребности. Комплекс потребностей – главный критерий, по которому бренд-менеджер определяет целевую аудиторию товара.

Кроме комплекса потребностей, в портрет яркого представителя включают максимально точное описание демографических, социальных и культурных признаков, которые могут каким-либо образом влиять на формирование потребностей и поведение. Например, возрастной диапазон, пол, семейное положение, наличие детей, образование, вероисповедание, местные традиции, уровень доходов, нарушения здоровья, наличие автомобиля, увлечения и т. д.

Логично предположить, что, хотя в арабском мире и Израиле есть определенный спрос на свинину, в этих странах в силу религиозных ограничений бизнес по продаже свинины существенно отличается от европейского. В Китае я очень удивился, обнаружив в супермаркете куриные лапки. Не ножки, не голени, а именно лапки, с пальцами и когтями. В России их в магазины не поставляют (по крайней мере в естественном виде). Еще больше удивился, увидев, что их цена выше цены куриного филе. Это специфика традиций китайской кухни, где косточки передают в буквальном и переносном смысле «самый сок» искусства повара.

Самая перспективная целевая аудитория

Если только ваша компания не является обладателем какой-то уникальной революционной технологии, что в жизни встречается нечасто, вам предстоит разрабатывать товары для аудитории, так или иначе уже решающей свои потребности, на которых вы сосредоточили свое внимание. То есть на рынке уже присутствуют ваши конкуренты. Если рынок данной потребности образовался не вчера, на нем наверняка есть лидеры – товары, пользующиеся спросом у наибольшей части целевой аудитории.

Определите, каким свойством обладает марка – лидер продаж. Это свойство не обязательно следует из публичных утверждений продавца данной марки. Людям свойственно ошибаться или умышленно вводить других в заблуждение. Анализируйте сами. Затем определите свойство и антипод свойства марки-лидера. Чем сильнее отрыв марки-лидера от остальных, тем выше потенциал свойства-антипода.

Конечно, в жизни не всегда все так просто. Если в категории «смартфон» Apple захватила лидерство благодаря пакету приложений собственной разработки, который недоступен пользователям других смартфонов, лучшая позиция ожидает ту марку, которая сумеет создать собственный пакет приложений, кардинально отличных от приложений Apple и при этом недоступных другим маркам смартфонов. Особенно iPhone. Но это легко сказать. Apple – мировой лидер в создании уникального программного обеспечения, имеющий за спиной несколько десятилетий опыта. Создание такого альтернативного пакета вряд ли кому доступно. Сам продукт настолько сложен, что я, хоть и являюсь пользователем iPhone, с ходу не взялся бы даже за поверхностный анализ свойств этого пакета, не то что попытаться определить самое выгодное свойство из незанятых. Однако берусь утверждать, что свойства «самой продвинутой железяки» и «смартфона с самой крутой камерой», на которые теперь претендуют Samsung и Nokia соответственно, точно не являются «козырными».

К счастью, такие сложные случаи не столь уж и часты. В главе 3 я приводил пример стратегии дифференциации мелкого ретейлера против гипермаркетов и супермаркетов низких цен. То же доступно в отношении большинства товаров.

Барьер против нежелательной аудитории

Товар, который очень точно направлен на удовлетворение потребностей своей целевой аудитории, будет вызывать отторжение у аудитории, несовместимой с целевой. Если это так, вы на верном пути. В книге «О чем молчит бигмак», посвященной истории развития самой успешной сети ресторанов быстрого питания, рассказывается, как создатель корпорации Рэй Крок, стремившийся сделать свое детище привлекательным для семей, одновременно осознанно и целенаправленно делал его непривлекательным для подростков и молодежи. Для супружеской пары, пришедшей в ресторан с детьми, шумные компании подростков, у многих из которых своеобразный стиль самоутверждения в обществе себе подобных, нежелательные соседи. С этой целью Крок исключил из процесса обслуживания официанток и на долгое время вообще женщин из персонала. Позднее у «Макдоналдса» появилось свое лицо. Как вы, наверное, знаете, это лицо клоуна. Тоже не самый привлекательный персонаж для тех, кто испытывает потребность показать, что он уже не ребенок.

В случае ресторана другие посетители – очевидная составляющая продукта. Ведь ресторан предлагает не просто еду, а своего рода мероприятие с питанием. Адекватная обстановка – важная характеристика любого мероприятия. И все же дело не только в этом. Когда люди видят, что товар пользуется популярностью у таких же, как они, или у тех, кому они стремятся подражать, это убеждает их в правильности их собственного выбора. Популярность товара у их антиподов подсознательно отпугивает.

Разрабатывайте товар для удовлетворения потребностей вашей целевой аудитории. Но когда разработка будет готова, проанализируйте, не попадают ли в целевую аудиторию группы-антиподы. Если попадают, оцените, насколько это может отразиться на восприятии каждой из них. При необходимости введите барьер, отсекающий нежелательную группу. Самым эффективным барьером является неприемлемое свойство товара.

Факторы, препятствующие совершению покупки

Если есть потребность, которая может быть удовлетворена с помощью вашего товара, значит, наверняка есть и «побочные эффекты» – обстоятельства, препятствующие или способные воспрепятствовать покупке и использованию/потреблению вашего товара целевой аудиторией. При разработке торговой марки их нужно проанализировать отдельно. Выпишите в столбик все причины, на основании которых представители целевой аудитории вашего товара могут его «забраковать». Оцените вероятную значимость каждого из них. Вы либо должны найти эффективные решения для устранения значимых из них, либо соответствующим образом пересмотреть целевую аудиторию.

Контрольные вопросы к главе 7

7.1. Опишите своими словами, в чем заключается методика «Портрет яркого представителя» и зачем она нужна.

7.2. Что является принципиально общим для всех индивидов, относимых к одной и той же целевой аудитории?

7.3. В городе N около 2/3 молодых мужчин в возрасте от 18 до 25 лет потребляют пиво. За эту аудиторию потребителей конкурирует более 20 марок отечественного и импортного пива, а также несколько марок разливного. Предложите концепцию какого-нибудь перспективного напитка для целевой аудитории «молодые мужчины в возрасте от 18 до 25 лет» в городе N.

7.4. Как вы думаете, каким барьером пользовались дорогие казино в 1990‑е гг. в Москве, чтобы отсечь нежелательную группу посетителей?

7.5. Оцените перспективу создания успешного продукта в категории «подарки» на основе лечебно-косметических средств против целлюлита.

Практикум к главе 7

7А. Составьте портрет яркого представителя аудитории конечных потребителей вашей продукции. Скорее всего, их будет несколько. Опишите максимум деталей, которые могут отражаться на формировании потребностей: возраст, образование, наличие семьи, имущества, свободного времени и т. д.

7Б. Напротив каждого «портрета яркого представителя» выпишите в столбик его потребности – одна под другой, по возможности следуя принципу «чем важнее, тем выше». Для составления списка потребностей полезно детально представить себе ситуацию типичного потребления или использования товара ярким представителем.

7В. Оцените потенциальный сбыт для каждой из описанных аудиторий. Для этого нужно определить количество потребителей и среднее потребление на одного потребителя. Абсолютная точность не требуется. Вам нужно лишь определить, является разработка марки для данного сегмента в принципе перспективной или проект заведомо не может быть коммерчески успешным.

7Г. Для аудиторий, не забракованных в пункте 7В, определите внешние условия, события и факторы, способствующие приобретению вашего товара их ярким представителем и, наоборот, препятствующие приобретению вашего товара их ярким представителем.

7Д. Для аудиторий, не забракованных в пункте 7В, определите аудитории-антиподы, испытывающие потребность в товарах, аналогичных вашим, но сами являющиеся отталкивающим фактором для вашей целевой аудитории. Определите, что в вашем товаре привлекает каждую из них, а что способно отталкивать.

7Е. Если вы вдруг не сделали этого ни в одном из пунктов выше, подробно опишите тип розничной точки, в которой яркий представитель будет приобретать ваш товар. Позднее эту «идеальную» розничную точку нужно будет сравнить с картиной реальных розничных партнеров вашей компании, которую вы получите, отработав практикум третьей части этой книги. Однако, если уже на этапе описания целевой аудитории конечных покупателей совершенно ясно, что имеющийся у вашей компании канал продаж не обеспечивает доступ вашему товару к вашей целевой аудитории (именно так, а не наоборот!), такую целевую аудиторию следует отбросить как бесперспективную в первую очередь. И предназначенные для нее концепции марочной ценности, соответственно, тоже.

Продакт-менеджер

Разработка товара часто поручается отдельному специалисту – продакт-менеджеру. Случается, в штате компании нет должности бренд-менеджера, но есть должности продакт-менеджеров. Подразумевается, что продакт-менеджер – специалист с углубленным знанием технической стороны товара, технологии производства и технических особенностей его применения.

Для оптовой компании часть функций продакт-менеджера по-любому выполняет поставщик. Если в штате компании есть специалисты, обладающие соответствующими техническими знаниями, грех этим не воспользоваться. Можно и нужно привлекать к продакт-менеджменту и сторонних экспертов. Чтобы делать это грамотно, бренд-менеджер должен владеть некоторыми методиками продакт-менеджмента, позволяющими эффективно управлять внутренними и внешними ресурсами, направленными на создание требуемого товара.

Я уже упоминал, что бренд-менеджер должен уметь мыслить категориями покупателей своего будущего товара. Следовательно, для начала бренд-менеджер должен определить товарную категорию в сознании целевой аудитории, в которой будет оперировать торговая марка. После того как эта категория установлена, можно переходить к работе с продуктом – к продакт-менеджменту. С чего начать?

Товарная категория с точки зрения продакт-менеджера

Начать нужно с определения характеристик, являющихся обязательными стандартами для данной товарной категории. То есть с определения товарной категории, к которой принадлежит ваш товар с точки зрения контрольных органов. Это не то же самое, что товарная категория с точки зрения потребителей. Потребители выделяют товарную категорию субъективно и часто подсознательно – для них важны свойства товара, которые могут напрямую не зависеть от технических характеристик. Подход регламентирующих и контрольных органов базируется исключительно на объективных началах: регламентируется и контролируется только то, что можно точно измерить. Поэтому контролера в товаре интересуют исключительно технические характеристики. А свойства товара ему не важны – ведь он не воспринимает товар как средство удовлетворения собственной потребности. С точки зрения регламентно-контрольных органов, не существует таких товарных категорий, как «дамские сигареты», «модная одежда», «автомобиль представительского класса».

Обязательные характеристики изложены в нормативных документах – государственных и отраслевых стандартах. Вот с их изучения и нужно начать работу с продуктом. Составьте полный перечень ГОСТов и других нормативных документов, регламентирующих характеристики данной продукции. Ознакомившись со всеми этими документами, выпишите все предписанные ими характеристики и их значения (или разброс возможных значений). На выходе вы получите список характеристик, которыми ваш товар должен обязательно обладать, чтобы относиться к товарной категории.

Качество

«Качественный» – абсолютно субъективная оценка товара. То есть это свойство, а не характеристика. Причем для различных целевых аудиторий один и тот же товар может иметь оценку «качественный» в совершенно разных смыслах, в значениях разных свойств товара. Часто свойство, определяющее степень «качества», является производным именно от технических характеристик, хотя и не обязательно. И уж совсем не обязательно тех, которые входят непосредственно в государственный стандарт и определяют принадлежность к товарной категории.

Например, упаковка. Характеристики упаковки редко входят в обязательный перечень характеристик товарной категории, предписанный стандартом. Напротив, в восприятии потребителя упаковка почти всегда является неотъемлемой характеристикой товара. Стеклянная тара обеспечивает большую гарантию неприкосновенности содержимого внутри продукта, чем пластиковая или картонная с гидроизоляционным слоем. Ведь стекло нельзя ни помять, ни проколоть так, чтобы это осталось незаметным. Кроме того, стекло обеспечивает беспрепятственный обзор содержащегося внутри продукта. Наконец, стеклянная тара в производстве, транспортировке и хранении обходится дороже. Все факты говорят за то, что в наши дни это не просто иллюзия восприятия, а так оно и есть. В результате в понимании большинства стеклянная тара является более качественной, чем пластик и картон.

Или ингредиенты. В век развитых химических технологий кусочки натуральных фруктов ценятся выше самых замечательных искусственных вкусовых заменителей. Кроме того, даже на подсознательном уровне понятно, что включение кусочков натуральных фруктов вызывает усложнение и, как следствие, удорожание технологического процесса. Добавление натуральных компонентов в йогурт или мороженое способно наделить товар оценкой «качественный» в значении «полезный, натуральный».

В технически сложных товарах важны характеристики комплектующих и технология сборки. Изделия, в которых применяются комплектующие именитых производителей, имеют больше шансов закрепиться на соответствующей «лестнице» в сознании.

После того как продакт-менеджером определены обязательные характеристики категории и диапазоны их значений, предписанные стандартами, бренд-менеджер должен дописать характеристики категории, не предусмотренные стандартами, но являющиеся важными в восприятии потребителей. Далее снова требуется роль продакт-менеджера: расписать возможные значения для дописанных бренд-менеджером характеристик, относящихся к техническим. Сравнивая характеристики своих будущих товаров с имеющимися аналогами конкурентов, бренд-менеджер должен определить такой состав технических характеристик, который позволит товарам его марки завладеть нужным свойством в восприятии целевой аудитории. Или как минимум не помешает это сделать, если свойство будет определяться не технической характеристикой самого товара. Например, в случае с iPhone от Apple свойства, определяющие популярность товара, лежат не в самом аппарате. Но если бы телефон постоянно «глючил», сенсорный экран выходил бы из строя каждые 2–3 месяца, а порт кабеля выворачивался от малейшего неловкого движения, вряд ли смартфоны от Apple стали бы столь легендарно популярными.

Ассортимент

В вашей колонке характеристик есть такие, изменение значений которых может быть критично для выбора целевой аудитории, но при этом не переводит товар в иную товарную категорию, не оказывает влияния на восприятие свойств торговой марки. Такие характеристики можно назвать количественными характеристиками товарной категории.

Например, характеристика «высота» является одной из самых критичных для товаров категории «стремянки». Но она не оказывает влияния на восприятие свойств лестниц торговой марки в целом. На последнее могут оказывать влияние состав материала, толщина профиля, наличие электроизоляции, тип конструкции раздвижного механизма и пр. Эти параметры, переведенные на язык цифр, более доступных сознанию для сравнения характеристик – грузоподъемности, массы, устойчивости к коррозии, габаритов в сложенном состоянии и т. д., – способны наделить лестницы данной марки каким-то свойством в сознании целевой аудитории. Количественные же характеристики не способны влиять на восприятие свойств товара в представлении потребителей, хотя сами по себе могут быть важным критерием выбора.

Расфасовка, мощность, производительность, объем – все эти характеристики в рамках одной товарной категории являются количественными. Они определяют ассортимент однотипных товаров. Для напитка количественной характеристикой, определяющей разброс модификаций, будет объем упаковки. Для большинства электроприборов – потребляемая мощность. Для рыболовных удилищ – длина.

Конечно, представление о том, что количественные характеристики совсем не оказывают влияния на восприятие свойств марки, весьма условно. Это зависит от сложившегося восприятия границ товарной категории. К примеру, расфасовка стирального порошка в представлении абсолютного большинства потребителей – характеристика сугубо количественная. В упаковках по 400 г или по 2,4 кг порошок не меняет своих свойств, разрекламированных владельцем марки. Но наверняка существуют потребители, пусть их единицы, для которых все заявляемые владельцами марок отличительные особенности не имеют ровно никакого значения. А единственное важное свойство определяется как раз размером упаковки. Они приходят в магазин и, не глядя на названия и расцветки, берут первый попавшийся порошок в столь любимой ими расфасовке. Для таких покупателей расфасовка не количественная, а качественная характеристика. Но, как вы уже могли догадаться, такие покупатели не относятся к целевой аудитории разрекламированных порошков. И их интересами при разработке товаров можно пренебречь.

Обратный пример. Габариты и внутренний объем легкового автомобиля для абсолютного большинства потребителей являются не количественными, а качественными характеристиками. Даже в самой автомобилестроительной промышленности им соответствует деление на так называемые классы. С точки зрения большинства потребителей, BMW 3‑й и 7‑й обладают разными свойствами и не являются взаимозаменяемыми.

Ассортимент марки выстраивается путем варьирования количественных характеристик под потребности разных покупателей. Варьирование качественных показателей, то есть изменение ценности для покупателя, должно сопровождаться созданием отдельной марки.

Себестоимость

Как говорил кот Матроскин из популярнейшего советского мультфильма, «чтобы продать что-нибудь ненужное, надо сначала купить что-нибудь ненужное». В классическом варианте все расходы, связанные с закупкой товара, его доработкой (если требуется, например, переупаковка), доставкой до склада продавца, включая таможенные сборы и другие пошлины, если такие есть, относятся к себестоимости товара. То есть это все очевидные расходы, напрямую связанные с обеспечением наличия конкретного товара на складе.

А как же расходы на содержание склада? А на зарплату сотрудников? А проценты за кредит в банке? Все это относится к операционным расходам компании и входит в полную себестоимость товара. Но на практике рассчитать все эти расходы в пересчете на отдельную торговую марку очень сложно. Поэтому обычно в оптовой компании в расчетах отдела маркетинга под себестоимостью подразумеваются только прямые расходы на приобретение, доработку и доставку товара до собственного склада или до той точки, которая оговорена с покупателем, если доставка до этой точки включена в стоимость товара.

Так, для партии импортного товара себестоимость будет состоять из стоимости инвойса поставщика на данную партию, затрат на доставку до своего склада, таможенных пошлин и платежей. К последним относится налог на добавленную стоимость – сокращенно НДС. В названии данного налога красуется явная ошибка перевода с английского языка, в котором он называется VAT – Value Added Tax. В конце 1980‑х гг., когда наша страна стала активно перенимать у Запада общие принципы рыночной экономики, мало кто мог сразу понять суть многих рыночных терминов – они были абсолютно в новинку. При переводе слово added («добавленный») отнесли к слову value («стоимость»), хотя и по правилам английского языка, и – самое главное – по смыслу added («добавленный») относится к слову tax («налог»). И теперь вся страна использует термин, успешно сбивающий с толку мало посвященных в бухгалтерскую специфику людей.

Налог на добавленную стоимость по своему смыслу таковым не является, так как он взимается отнюдь не с разницы между затратами и выручкой от продажи. В действительности НДС – это добавленный налог на стоимость. То есть НДС просто добавляется к отпускной цене продавца. Получается, что, в отличие от большинства других налогов, НДС уплачивается не продавцом, а покупателем. Продавец лишь выполняет функции кассира, взимающего с покупателя этот налог, и инкассатора, доставляющего деньги государству. Приобретая что-либо в магазине, мы уплачиваем тут же и НДС, включенный в цену товара. На большинство товаров на момент написания книги этот налог в России составляет 18 %. Но на некоторые, например, 10 %. Продавец суммирует НДС, полученный им от всех нас, покупателей. Затем вычитает сумму НДС, перечисленную им своим поставщикам в рамках оплаты приобретенных у них товаров и услуг. Разницу продавец перечисляет в налоговые органы.

Поэтому бухгалтеры учитывают НДС особой строкой. Но для вашего предприятия НДС включен в стоимость закупки. В случае закупки у внутреннего поставщика – в уплачиваемую ему цену. В случае импорта – в виде отчислений на таможне. Поэтому при расчетах ценообразования в рамках отдела управления товаром или отдела маркетинга уплаченный при ввозе товара из-за рубежа НДС относят к себестоимости товара так же, как НДС, входящий в цену товара или услуги, приобретенных у отечественного поставщика.

Даже для товаров одной и той же группы стоимость логистических затрат относительно их закупочной стоимости будет различной. Чем больше стоимость единицы объема или веса в контейнере, тем ниже процент логистических затрат. Для удобства высчитывается некоторое среднее соотношение инвойсной стоимости товаров и расходов на доставку их до своего склада. Предположим, в контейнере идет груз, закупленный у китайского поставщика на условиях FOB Шанхай на общую сумму 100 тыс. долларов. С момента передачи груза через поручни судна в порту города Шанхай ответственность за груз и дальнейшие расходы по его транспортировке и таможенной очистке возлагаются на покупателя (именно это подразумевает условие поставки FOB). Предположим, что в сумме расходы по оплате морской перевозки контейнера до порта назначения, уплате таможенных сборов и пошлин, включая НДС, оплате автомобильной перевозки из порта до склада оптовой компании обошлись в 35 тыс. долларов. Соответственно, себестоимость данной партии груза – 135 тыс. долларов. А логистические расходы составляют 35 % к инвойсной стоимости товара.

Для точности обычно берется средний показатель за несколько поставок. А для первой поставки – предварительный расчет логистической службы.

В дальнейших расчетах для товаров одной группы усредненный процент логистических затрат прибавляют к инвойсной стоимости каждого наименования товара. Если только ваша компания не создана с нуля, границы «допустимого усреднения» в ней наверняка уже установлены.

Итак, доставка до собственного склада входит в себестоимость товара. А доставка до клиента, если она происходит за счет оптовой компании, тоже? Нет. Все затраты по движению товара со склада относятся на бюджет маркетинга. В частности, рекламная кампания, создание, поддержание и продвижение сайта марки, бесплатное торговое оборудование для розничных точек, проведение тренингов, производство POS-материалов, бесплатная доставка до клиента и многие другие действия, не связанные с закупкой и доставкой товара до склада вашей компании. Бюджету маркетинга в этой книге посвящена отдельная глава.

Конструкционные свойства розничной упаковки

Упаковка делится на транспортную, оптовую и розничную. Для определенных крупногабаритных товаров одна и та же упаковка может выступать в роли всех трех одновременно. Коробка из толстого гофрокартона, внутри которой находится 80‑килограммовая мини-электростанция, представляет как раз такой случай. В противоположность ей сигареты упакованы по 20 в розничную упаковку – пачку. Пачки сигарет запакованы по 10 в оптовую упаковку – блок. Блоки, в свою очередь, упакованы по 50 в транспортную упаковку – коробку.

Конструкционные свойства упаковки необычайно важны для удобства хранения, транспортировки и непосредственно продажи товара. Особенности транспортной и оптовой упаковки, а также розничной с точки зрения удобства партнеров в канале продаж будут подробнее рассмотрены в главе 20 «Продакт-менеджмент – партнерам в канале продаж». Здесь же несколько замечаний по конструкционным требованиям только к розничной упаковке и только с точки зрения удобства конечных покупателей. Конструкция розничной упаковки должна обеспечивать:

• обзорность сильных сторон товара, очевидных при визуальном осмотре, если такие присутствуют;

• соответствие принятым в розничной точке стандартам торговли (выкладки, использования сканеров штрихкодов и пр.);

• сохранность товарного вида после многочисленных контактов с продавцами и другими покупателями (не мяться, не рваться и т. д.);

• портативность (наличие ручек, колес или других решений для товаров, которые нельзя взять кистью одной руки);

• исключение возможных нежелательных последствий от неосторожного обращения с товаром (испачкаться, порезаться, удариться и т. д.);

• решение проблем хранения и последующих транспортировок, если это актуально.

Контрольные вопросы к главе 9

9.1. Кто такой продакт-менеджер (менеджер по продукту)?

9.2. Что входит в себестоимость товара?

9.3. Можно ли отнести затраты на рекламу к себестоимости товара?

9.4. Вы приобрели в магазине телевизор стоимостью 20 тыс. р. Какова сумма НДС, уплаченного вами при покупке?

9.5. «Клубни картофеля диаметром 40–50 мм, упакованные в сетку по 2,5 кг». Приведенные характеристики являются качественными или количественными?

9.6. Какими характеристиками, на ваш взгляд, должна обладать во всех отношениях удобная упаковка гвоздей расфасовкой 1 кг?

Практикум к главе 9

9А. Напротив каждого свойства из пункта 8В выпишите техническую характеристику (или несколько характеристик) товара, которая в восприятии потребителя может определять данное свойство. Помните! Свойства товара не всегда определяются его техническими характеристиками, но явное несоответствие технических характеристик свойствам товара ничем не компенсировать!

9Б. Проверьте соответствие выбранных технических характеристик предписаниям ГОСТа и других регламентирующих стандартов.

9В. Определитесь с конструкцией розничной и, если такая требуется, оптово-розничной упаковки. Для этого составьте перечень требований к конструкции упаковки с точки зрения «общения» с покупателем и с точки зрения выкладки в розничных точках различного типа.

9Г. Рассчитайте себестоимость единицы продукции. Если на себестоимость решающее влияние оказывает количественный показатель, исходите из реалистичного минимума потенциальных продаж.

Первый человек, который бросил ругательство вместо камня, был творцом цивилизации.

Зигмунд Фрейд, австрийский психолог XIX–XX вв.

Товары-заменители. Влияние товаров-заменителей на ценность и цену. Товары-аналоги.

Мы живем в эпоху проблемы выбора. Джек Траут употребляет термин «тирания выбора». Действительно, задача выбрать из множества мало или совсем не отличающихся друг от друга товаров утомляет и раздражает не меньше, чем задача «достать дефицит». Однако в этой главе мы рассмотрим проблему выбора совсем с другой точки зрения. С точки зрения влияния альтернативных вариантов на ценность и, соответственно, цену товара.

Товары-заменители

В идеале ваша задача состоит в том, чтобы создать продукт, удовлетворяющий некие потребности, которые не могут удовлетворить существующие продукты. То есть создать товар или услугу, не имеющие конкурентов. Однако в наше время товарного изобилия и непрерывно множащегося выбора это практически нереально. И даже изобретение вечного двигателя не гарантировало бы сегодня компании, эксклюзивно владеющей такой технологией, положения полной независимости от конкуренции. Ведь у вечного двигателя полно товаров-заменителей.

Товары-заменители различаются технологически и функционально. Вследствие этого они удовлетворяют те же базовые потребности, но всегда имеют существенные различия в удовлетворении дополнительных потребностей.

Получается, что товар-заменитель не может быть таковым для всей целевой аудитории заменяемого товара во всех обстоятельствах. Например, кофе – классический товар-заменитель для чая. Но значительная часть потребителей чая не станет пить в его отсутствие кофе. А в вечерние часы этого не станут делать и многие из тех, кто согласился бы на замену утром. Относительно стирального порошка для машинной стирки порошок для ручной стирки является товаром-заменителем, так как стиральный порошок для ручной стирки нельзя использовать в стиральных машинах (слишком сильно пенится). Чтобы постирать с помощью ручного порошка вместо порошка для машинной стирки, потребителю придется отказаться от использования стиральной машины, достать тазик и засучить рукава.

Влияние товаров-заменителей на ценность и цену

В данной книге мы рассматриваем технологию разработки новых товарных подкатегорий, то есть инновационных товаров, не имеющих абсолютно прямых аналогов. Но означает ли это, что инновационные товары находятся вне конкуренции? Отнюдь. Вместо использования наших удобных для решения определенных задач товаров потребители могут использовать товары менее удобные, но тем не менее справляющиеся с теми же задачами. За удобство люди готовы платить, но в пределах разумного. Так как же определить этот «предел разумного»?

Как минимум нужно расписать три составляющие:

• рассмотреть все альтернативные варианты (продукты-заменители), сравнить каждый из них с предлагаемым инновационным продуктом. Четко определить, какие преимущества дает инновационный продукт против каждого и насколько они критичны для целевой аудитории. Чем очевиднее выгода, которую несет инновационный товар, по сравнению с товарами-заменителями, тем потенциально дороже его цена в сравнении с товарами-заменителями;

• оценить материальные возможности целевой аудитории и – часто, но далеко не всегда – пропорциональное им восприятие понятия «дешево/дорого». Для товаров «массового импульсного спроса» существенная процентная разница с товаром-аналогом в цене не столь ощутима, как для товаров с более весомым ценником;

• определить, в какой степени и насколько быстро инновационный продукт может быть скопирован прямыми конкурентами. Компания Apple может позволить себе продавать свои iPhone и iPad по весьма нескромным ценам. Конкурентам не скопировать ее уникальное программное обеспечение. Тем, у кого нет такой защиты от быстрого появления товаров-аналогов, то есть воспроизведения технологии конкурентами, увлекаться съемом сливок не стоит. Скорый выход на рынок действительно близких по всем характеристикам аналогов с существенно более низкой ценой не только привлечет к себе внимание значительной части ваших потребителей, но, что гораздо хуже, сформирует массовое восприятие цены на ваш товар как несправедливой.

Ниже приведу пример идеи инновационного товара, так и не реализованной мной в ООО «Оптимист». (Приношу извинения тем, кто не помнит электрофизику даже на уровне школьной программы. Вам рекомендую постараться уловить маркетинговую составляющую примера, не вникая в техническое описание.)

Оборудование, действующее на основе электрических двигателей, в момент запуска требует мощности кратно большей, чем для работы в штатном режиме. Для большинства приборов на основе электродвигателей этот коэффициент составляет около 3. Но, например, для компрессоров и кондиционеров – около 5. А для некоторых видов насосов может быть еще выше. Те же компрессоры и кондиционеры после запуска не работают в штатном режиме все время непрерывно. Они то включаются, то выключаются. Электродвигатель компрессора накачивает воздух в воздушный резервуар (ресивер) до определенного давления, после чего отключается. По мере использования воздуха для работ давление в ресивере падает. Когда оно снижается до контрольного уровня, срабатывает датчик и электродвигатель снова запускается и накачивает воздух. Получается, компрессору для работы эпизодически требуется повышение потребляемой мощности в пять раз. Каждый раз всего на доли секунды, но регулярно.

Компания «Оптимист» – крупнейший поставщик профессионального поршневого компрессорного оборудования страны. Мощность «головы» стандартного промышленного поршневого компрессора – от 2 до 3 кВт. Возьмем нижний порог – 2 кВт. Получается, в момент запуска ему нужно 10 кВт. Стандартная бытовая розетка рассчитана на нагрузку до 3,5 кВт. Поэтому промышленные компрессоры делают либо с электроприводами на 380 В, либо в расчете на присоединение напрямую к электрощитку.

А можно в случае чего запустить 2‑киловаттный компрессор от обычной розетки? Чаще всего нет. Скорее всего, источник на такую мощность не рассчитан. У нас на коттеджи сейчас выделяют трехфазное питание до 15 кВт. То есть не больше 5 кВт на 220 В. Кроме того, трехкратное превышение по току, даже кратковременное, опасно возгоранием проводки. Хотя сначала, скорее всего, будет выбивать пробки. Нагрузку 2 кВт в штатном режиме розетка бы потянула, но 10 кВт при запуске, даже краткосрочно, – это риск. Получается, такие компрессоры – «невыездные». Вне предприятий с мощными линиями питания однофазного напряжения источника электроснабжения для них не найти.

А если от генератора? От генератора резервного питания компрессор запустить можно. Но это должна быть модель, рассчитанная на нагрузку 10, а не 2 кВт. А это большая разница. Во-первых, в стоимости. Где-то на рубеже 7–8 кВт происходит резкое удорожание генераторов (мини-электростанций). Связано это с тем, что на менее мощных станциях устанавливают одноцилиндровые двигатели, а с этого рубежа уже двухцилиндровые. Двухцилиндровые обладают существенно большим ресурсом, габаритами, массой и ценой. Если более или менее приличная 2‑киловаттная мини-электростанция с бензиновым нефирменным движком на момент разработки в розницу стоила тысяч 10–12, то 10‑киловаттная с таким же нефирменным движком – минимум в 10 раз дороже. Во-вторых, разница в массе и габаритах. 2‑киловаттная мини-электростанция традиционного типа (не инверторная) весит 40–45 кг. Такая же на 10 кВт – минимум 150, а то и больше 200, в зависимости от компоновки. Разница в габаритах соответствующая. В-третьих, разница в потреблении топлива – раза в 3–4.

Отсюда ясно обозначилась потребность в устройстве, которое бы включалось в цепь между розеткой генератора или бытовой сети и компрессором. При этом устройство пропускало бы ток через себя, а в моменты запуска компрессора добавляло бы от себя требуемую на доли секунды мощность.

Сразу оговорюсь, что конкретно для запуска отдельно стоящего компрессора подобное решение на рынке есть. Это так называемые устройства плавного пуска. Однако в ряде других случаев, когда одновременно с компрессором нужно запустить некоторые другие электронные приборы, использование устройства плавного пуска затруднено.

Предлагаемым решением стало использование пуско-зарядного устройства переменного тока по типу тех «пускачей» прямого тока, которые используются для запуска автомобилей зимой в гаражах.

Далее я не стану вдаваться в техническое обоснование решения, а остановлюсь на том, ради чего привел этот пример. На влиянии цены товаров-аналогов на цену инновационного товара.

Предлагаемое устройство должно было уравнять для решения конкретной задачи возможности 2‑киловаттного генератора стоимостью 12 тыс. р. и 10‑киловаттного стоимостью 120 тыс. р., при этом дав дополнительные преимущества в виде меньшей массы, габаритов и расхода топлива и недостаток в виде заметно меньшего ресурса. Чтобы сейчас не вдаваться в разработку целевой аудитории, отбросим дополнительные преимущества и недостатки. В этом случае «потолок» цены устройства, при котором оно перестает быть материально выгодным, составляет 108 тыс. р. При средней цене приличного «пускача» для легкового автомобиля 5–10 тыс. р. запас неплохой. Чем еще определяется «справедливость» цены в данном случае? Другими товарами-аналогами. Как раз теми самыми устройствами плавного пуска. Цена на такое устройство для 2‑киловаттного двигателя составляла около 15 тыс. р. Компрессор на основе бензинового или дизельного двигателя – 50 тыс. р. и выше. Насколько легко такое изделие могло бы быть скопировано конкурентами? Очень легко и быстро.

Отсюда вывод. Если бы данный товар удалось быстро подготовить к производству, а испытания показали бы его техническую эффективность, ориентиром в ценообразовании послужило бы ценообразование на «пускачи» прямого тока, используемые для автомобилей и уже широко представленные в продаже.

Товары-аналоги

Это товары, относящиеся в восприятии целевой аудитории к той же товарной категории, то есть способные удовлетворять тот же комплекс потребностей и в высокой степени взаимозаменяемые. Например, «взрослые» зубные пасты в нашем сознании имеют неравнозначную ценность по шкале важного для нас свойства (профилактика кариеса, свежее дыхание и пр.). И все же при отсутствии нашей любимой пасты мы сравнительно легко принимаем решение о временном использовании какой-то другой «взрослой» пасты. Мы считаем, что другая зубная паста справится с задачей хуже, но все-таки справится. Она – товар-аналог нашей любимой зубной пасты.

А вот временное переключение с любимой зубной пасты на детскую произойдет не так просто. Владельцы торговых марок детской зубной пасты уверили нас, что детям зубная паста для взрослых не подходит (верю, что для этого есть все основания). Наше сознание делает логичный обратный вывод, что детская паста не подходит взрослым. Итог: мы не воспринимаем детские зубные пасты как товар-аналог нашей любимой пасты. В нашем восприятии они вообще не взаимозаменяемы. Поэтому не являются ни товарами-аналогами, ни товарами-заменителями.

Контрольные вопросы к главе 10

10.1. Объясните разницу между товаром-заменителем и товаром-аналогом.

10.2. Может ли товар-аналог принадлежать другой товарной категории с точки зрения целевой аудитории?

10.3. Из Москвы в Петербург можно доехать поездом, а можно долететь самолетом. В данном случае услуги железной дороги и авиакомпаний являются продуктами-заменителями или продуктами-аналогами?

10.4. Из Европы в Америку можно добраться самолетом, а можно – пароходом. В данном случае услуги пароходств и авиакомпаний являются продуктами-заменителями или продуктами-аналогами?

10.5. Подберите товары-заменители и товары-аналоги для сливочного масла Anchor.

10.6. Что оказывает более сильное влияние на восприятие цены товара – цена товара-аналога или цена товара-заменителя?

10.7. Как влияет на ценообразование вероятность быстрого копирования товара конкурентами?

Практикум к главе 10

10А. Составьте перечень товаров-заменителей.

10Б. Составьте матрицу товаров-аналогов (см. в приложении методику конкурентного анализа).

Розничная цена как характеристика

Цена для конечного потребителя – такая же характеристика товара, как и его технические показатели. Более того, в отличие от технических характеристик, цена не просто измеряема – она не вызывает сомнений. Принесет ли товар обещанную продавцом выгоду, еще предстоит проверить, а вот заявленную цену-то нужно заплатить точно.

Вспоминается такой анекдот. Один мужчина заказал по Интернету «чудо-увеличитель пениса с инструкцией по применению». Рекламируемое изделие стоило недешево – 300 долларов, но обещало «заметный мгновенный результат». Оплатил. Через некоторое время ему пришла бандероль. Внутри лежал до боли знакомый предмет и бумажка, на которой было написано: «Лупа трехкратная. Не использовать на солнце».

Цена – характеристика товара, по которой его можно сравнивать с другими товарами. Причем не только с прямыми конкурентами, но и с товарами-заменителями.

Показатель цены влияет на восприятие целого ряда свойств товара. В некоторых случаях, например для товаров роскоши и, наоборот, для бюджетных товаров, цена может являться характеристикой, во многом определяющей «козырное» свойство товара. Каким свойством обладают автомобили Bentley или часы Rolex? Свойством «престижный». И какая же характеристика обеспечивает товарам этих торговых марок владение этим свойством? Может быть, большой ресурс двигателя и точность хода хронометрического механизма? Обратно некоторые товары массового спроса, например молоко, продающиеся в крупных сетевых бюджетных магазинах под их собственными марками по низким ценам, пользуются большим спросом.

«Люди хотят дешевых товаров!» – часто приходится слышать от менеджеров не очень удачных торговых марок. Глубокое заблуждение. Люди не хотят переплачивать. Если между двумя товарами нет никакой очевидной разницы, большинство предпочтет более дешевый товар. Точно так же, как большинство предпочтет купить тот же самый товар по более низкой цене, если такая возможность есть. Но за товар, обладающий очевидными преимуществами, люди готовы платить более высокую цену.

Справедливость цены

Справедливая цена… Очень важно, чтобы покупатель воспринимал цену на ваш товар и услугу как справедливую. Приведу еще один пример, не столь веселый, как анекдот выше. Из реальной жизни.

Я живу в Москве на проспекте Мира. Последние 5–7 лет я покупал большую часть бытовой техники неизменно в одном магазине известнейшей сети бытовой электроники, расположенном на той же улице. Этот магазин несколько лет занимал в моем сознании верхнюю ступеньку «лестницы» мест, где следует покупать бытовую технику и приборы. Я знал, что это не самое дешевое место, но считал, что оно стоит той надбавки, которую я плачу.

И вот мы с женой решили купить в подарок близкому родственнику на юбилей дорогое изделие – крутую автоматическую кофеварку. Надо сказать, по меркам кофеварок, в моем представлении, настолько дорогую, что я бы сам себе кофеварку за такие деньги не купил. Месяца за три до этого я продал свою старенькую «девятку» за сумму в два раза меньше. А тут – кофеварка. Ну да для хорошего человека ничего не жалко.

И вот мы стоим в тогда еще любимом магазине – быть таковым ему оставалось минут пять. «Скажите, – спрашивает моя жена у продавца, – у вас вот на нее кредит предлагается. А если мы сейчас заплатим наличными, вы нам дадите скидку?» «Скидку не могу, – любезно отвечает продавец. – Но, во-первых, рекомендую вам сделать заказ через наш интернет-магазин. Там даже с учетом доставки будет процентов на семь дешевле. А еще вы можете за 15 мин открыть у нас же в магазине беспроцентный кредит, а потом его досрочно погасить. Банк даст вам за досрочное погашение еще большую скидку, чем интернет-магазин!» «Так у вас что же, банк действительно дает беспроцентный кредит?» «Конечно, кредитные услуги банка оплачивает наш магазин. Просто мы даем скидку не покупателю, а банку».

Продавец мило улыбается. Он выполнил свой долг – разъяснил покупателям преимущества покупки в кредит. Что же услышал я, давний и преданный покупатель магазина? «Ну ты простак, Юрий Евгеньевич! Глупец! Это сколько же ты за эти годы здесь переплатил?»

Кофеварка нам нужна была в тот же день. Расстроенные, мы попытались оформить кредит. Но за обещанные 15 мин, естественно, это никак не получалось. Плюнув на идею приехать на юбилей с подарком, мы явились без него. Вечером я вышел в Интернет и сделал то, чего обычно никогда не делал, – стал сравнивать цены на этот товар в разных магазинах. В итоге я купил эту кофеварку в одном магазине нового формата на 15 тыс. р. (тогда около 500 долларов) дешевле. Магазин, в котором я столько лет делал покупки, окончательно упал с первой ступеньки в моем сознании в никуда. Теперь я там покупаю разве что мешки для пылесоса. И то, если есть необходимость сделать это срочно.

Это пример последствий восприятия цены как несправедливой – неоправданно высокой. Восприятие цены как неоправданно низкой тоже не несет в себе ничего хорошего.

Когда мы приходим в магазин и видим товары, например колбасу, по цене существенно ниже всех остальных, какое объяснение дает наше сознание этому факту? «Она некачественная. Наверняка изготовлена не из мяса». При этом тот факт, что «приличные» колбасы стоят дешевле, чем мясо, из которого (если, конечно, верить рекламе) они изготавливаются, большинство из нас так сильно не смущает. Восприятию объективность не свойственна. В действительности не исключено, что схожие колбасы разных производителей с точки зрения ингредиентов и технологии изготовления различаются не столь кардинально, как их ценники. Тем не менее самые дешевые колбасы – отнюдь не самые продаваемые.

Цена для конечного потребителя – один из важнейших атрибутов вашего товара. А в ценообразовании рекомендованная розничная цена – краеугольный камень, от которого следует отталкиваться.

Времена, когда цены определялись по стоимости производства, канули в Лету. По крайней мере, на рынке потребительских товаров. Сегодня розничная цена определяется выгодой, которую товар несет потребителям, способностью целевой аудитории платить такие деньги за товар и – так или иначе – конкурентными предложениями. Ибо, даже если у вас уникальный товар, наверняка существуют другие способы удовлетворения потребностей покупателей. Кроме того, копирование конкурентами ваших новейших товаров не заставит себя ждать. Поэтому нужно заранее позаботиться о том, чтобы лишить их возможности выставить ваш оригинальный товар как товар с несправедливой ценой.

До сих пор многие владельцы марок воздерживаются от установления рекомендованных розничных цен. Идея жесткого поддержания розничной цены по всему рынку также не поддерживается отечественным антимонопольным законодательством. Поэтому, разумеется, мы говорим о рекомендованной розничной цене, а не о предписанной. Хотя, если посмотреть на не столь уж длительную историю постсоветского развития российского рынка, можно увидеть немало могил торговых марок, в том числе всемирно известных, почивших по причине отсутствия каких-либо попыток регулирования структуры канала продаж и, как следствие, именно ценовой политики. Этапы всегда одинаковы: период популярности марки – демпинг – отказ партнеров в канале продаж от работы с маркой по причине низких заработков.

«Ценовой сегмент»

Я специально взял это выражение в кавычки, хотя сегодня оно столь распространено, что впору поддаться гипнозу всеобщего признания и взять его на вооружение. «Ценовой сегмент премиум»… «Ценовой сегмент средний минус»… И вот уже заявка на тендер в крупную (и лично мной в целом очень уважаемую за профессионализм) розничную сеть содержит приглашение к поставщикам представить заявки «в ценовом сегменте X».

Не мыслит потребительское сознание категориями «ценовых сегментов»! Оно мыслит категориями свойств товаров. Цена – одна из важнейших характеристик товара. Одна из важнейших, но в большинстве случаев не ключевая для формирования восприятия.

В противоположность упомянутой выше сети инструментальная сеть «Леруа Мерлен» разыгрывает места на своих полках не в «ценовых сегментах», а среди товаров, обладающих конкретными характеристиками. По крайней мере, так было несколько лет назад, когда я сам заполнял заявки на тендер. Нам, поставщикам мини-электростанций, предлагалось заявить модели генераторов, обладающих определенными характеристиками (они были расписаны помодельно). При этом тендеры на генераторы с «фирменными» двигателями (оригинальными двигателями Honda, Robin-Subaru, Briggs & Stratton и др.) разыгрывались отдельно от тендеров на генераторы с нефирменными китайскими движками. Специалисты «Леруа Мерлен» хорошо разбирались в характеристиках товаров, определяющих их качество. И грамотно отбирали предложения поставщиков для оптимального удовлетворения потребностей своих покупателей, а не занимались «обеспечением предложения в разных ценовых сегментах».

Но откуда «ноги растут», понятно. Сегодня многие товарные категории разработаны еще столь слабо, что разобраться, чем товары внутри категории отличаются друг от друга, кроме цены, не могут не только потребители, но и конкурирующие поставщики этих товаров. Естественно, ретейлеры этого тоже не знают. Вот и появляется предложение представить заявки «в ценовом сегменте». Выше упоминался пример с колбасой. Все эти впечатления от цены имеют место быть по одной причине: более очевидных аргументов у поставщиков колбас нет.

Люди покупают ценность товара, а не его цену. Товары, ценность которых заключается только в их низкой цене, потенциально самые уязвимые для конкурентов. Аргумент низкой цены эффективен только против товаров-конкурентов, не имеющих в сознании покупателей отличий от вашего товара. Нелестная оценка для профессионального бренд-менеджера.

Стоит ли устраивать акцию

Акционные предложения, направленные на стимулирование сбыта, могут быть ориентированы на две аудитории: на партнеров в канале продаж и на конечных покупателей. Акции, направленные на партнеров в канале продаж, будут рассмотрены в третьей части. Здесь же мы рассмотрим только акции для конечных потребителей.

Смысл любой акции по стимулированию сбыта – дополнительная выгода, предлагаемая покупателю в случае приобретения товара в установленный для действия акции срок.

Отсюда следует логичный вывод, что любая акция по стимулированию сбыта – это затраты. Вопрос: затраты на что?

Не спешите с ответом! «Увеличение объема продаж» – это слишком обобщенно, чтобы вкладывать (или недополучать) конкретные суммы денег. Которые, кстати, списываются на маркетинговый бюджет марки. Вы хотите временно стимулировать сбыт с полок магазинов? Для начала четко и конкретно определите следующее:

• кому и зачем это нужно;

• какой результат должна дать акция;

• за счет чего (или кого) можно ожидать увеличения сбыта по акции;

• во что обойдется акция и чем за нее нужно платить;

• какие долгосрочные последствия для восприятия марки целевой аудиторией может иметь акция.

Теперь чуть подробнее.

Зачем и кому это нужно? Вопрос можно переформулировать так: какую пользу принесет проведение акции позиции торговой марки в восприятии потребителей? Повысит узнаваемость? Позволит продемонстрировать преимущества товара какому-то дополнительному количеству потребителей? Произведет эффект рекомендации со стороны известной марки, пользующейся доверием целевой аудитории? Или марочные показатели ни при чем, нужно просто спихнуть товар, потому что истекает срок годности или – еще более уважительная причина – на складе этого сокровища столько, что непонятно, как от него избавиться?

Какой результат должна дать акция? Прежде чем осуществлять акцию, посчитайте экономические показатели. Может быть, игра не стоит свеч?

За счет чего (или кого – в смысле конкурентов) можно ожидать увеличения сбыта по акции? Предположим, вы управляете маркой газированных напитков. И у вас даже есть определенные показатели эластичности спроса на ваши товары – например, из опыта проведения распродаж в прошлом. Вы знаете, что при снижении розничной цены на 10 % вполне можете рассчитывать на рост продаж в конкретной розничной сети на 10 %. Прекрасно, но для оценки ситуации мало. Каков механизм роста сбыта? Что, при снижении цены лояльные потребители начинают больше ее пить? Или затариваются впрок? Или вашу газировку берут на пробу те, кто обычно покупает более дешевый товар конкурента? Какие могут быть последствия?

Затаривание покупателей впрок, что, кстати, очень распространено при проведении акций для партнеров в канале продаж, равносильно одалживанию вашей компанией денег у самой себя из ближайшего будущего, причем под весьма высокий процент. Ведь в этом случае за всплеском продаж выше стандартного уровня обязательно последует провал ниже стандартного уровня. Ведь объем потребления (и, соответственно, продаж) вашего продукта не меняется, меняется только динамика продаж.

Во что обойдется акция и чем за нее нужно платить? Если ваша задача – реализовать образовавшийся пересток (избыток на складе) товара – это одно. В этом случае вы фактически платите за обналичивание зависших оборотных средств. Совсем другое дело – стимулирование сбыта нормально продающегося товара. В этом случае речь идет о живых деньгах.

Какие долгосрочные последствия для восприятия марки целевой аудиторией может иметь акция? Пожалуй, самый главный из этих пяти вопросов для бренд-менеджера, смотрящего в перспективу. Разрабатывая акцию, в первую очередь думайте именно об этом. Приучив покупателей к более низкой цене, вы рискуете выработать у них восприятие вашей стандартной цены как несправедливой. Выбрав неправильного партнера или исполнителя, можно скорректировать восприятие в нежелательную сторону.

Соотнеся ответы на эти пять вопросов между собой, возможно, вы вдруг обнаружите, что правильнее и даже выгоднее списать и уничтожить товар, чем устраивать акцию.

Типы акций, стимулирующих сбыт у конечных покупателей

Возможные варианты ограничиваются лишь финансовой целесообразностью и доброй волей участников. Я же хотел бы обратить ваше внимание на здравый смысл.

Накануне Нового года я зашел в магазин автозапчастей, устроенный по типу супермаркета. На входе вежливый продавец-консультант уведомил меня о своей готовности проконсультировать по любому товару и сунул листовку. Отпечатанный в типографии глянцевый лист формата А5 информировал меня о новогодней акции магазина. В пяти или шести категориях предлагались различные товары с различными скидками. Причем были подобраны товары в разном ценовом диапазоне – от сотни-другой до десяти тысяч рублей. Составители листовки толсто намекали прямым текстом, что приведенные в листовке товары могут стать замечательным новогодним подарком самому покупателю или его знакомым и близким.

Как вы думаете, какова была эффективность этой акции? У меня нет данных, но моя ставка – ноль или близко к нему. А если кто из покупателей и воспользовался акционным предложением, то указанная в листовке скидка никак не повлияла на принятие решения. Почему?

Сама идея неплоха – среди людей, заходящих в любой магазин в последние дни декабря, очень многие испытывают потребность купить подарки. Причем мучаются выбором, что же подарить. С этой точки зрения листовка способна оказать важную услугу. В данной мне листовке товары были подобраны по ценовому принципу. Что тоже довольно грамотно – подарки часто выбирают с ориентиром на их стоимость. Однако основной выгодой, которую обещала листовка, была скидка на приобретаемый акционный товар. Могла она повлиять на выбор покупателя? Подойдет покупатель с этой акционной листовкой к стеллажу с химией. Там пестрят разными цветами десятка полтора спреев. Чем отличаются, кроме цвета, размера флакона и цены, непонятно. Слева направо цена возрастает от 100 до 500 р. за флакон. В середине красуется «лучший подарок»: 300 на ценнике перечеркнуто, рядом другим цветом проставлено «250». И что, покупатель выберет в подарок именно спрей и именно тот, который сегодня на 50 р. дешевле, чем обычно? Чушь!

Большинство входящих в магазин плохо ориентируются в ценах на предложенные по акции товары. Как и те, кому они могли бы их подарить. Уже хотя бы поэтому нет потребности у таких покупателей в скидке на товар – сравнивать не с чем.

Вместо скидки с цены гораздо уместнее было бы предложить бесплатную новогоднюю подарочную упаковку и оригинальную открытку. Возможно, доставку Дедом Морозом и Снегурочкой (не обязательно бесплатную). И т. д. Ведь магазин предлагал посетителям купить не щетки, спреи или компрессоры, а подарки. Вот и нужно было раскошелиться на атрибуты подарка, а не на скидки.

Ниже приведу несколько самых распространенных типов акции по стимулированию сбыта среди конечных потребителей.

Временное снижение розничной цены. Худший из всех возможных вариантов. Большинство сетевых магазинов, борющихся за статус магазинов с низкими ценами, имеют годовые программы акционных распродаж. В рамках этих программ торговые сети побуждают поставщиков предоставлять товары по еще более низким ценам. Полученную на акционный товар скидку сети транслируют на свои розничные цены. Иногда усиливают снижение розничной цены в рамках акции за счет уменьшения собственной наценки. Худшим этот вариант является потому, что демонстрирует покупателям, что истинная стоимость товара ниже, чем за него просят обычно.

Мерчандайзинг и другие средства продвижения в торговой точке. Мерчандайзинг – целая наука об искусстве выкладки и презентации товара в местах его встречи с покупателем. Возможности мерчандайзинга влиять на продажи огромны. От того, будет ваш товар стоять на полке у самого края или ближе к середине, на средней полке или самой нижней, товары каких марок будут стоять рядом и пр., продажи могут варьироваться на десятки процентов. А палетная выкладка товаров массового спроса в проходах, по оценкам западных специалистов, может давать увеличение продаж до 400 % – в пять раз!

Читайте профильную профессиональную литературу по теме. Если есть квалифицированный специалист, проконсультируйтесь у него. Наконец, хорошие специалисты по мерчандайзингу почти всегда есть среди менеджмента крупных розничных структур. Они с удовольствием дадут вам свои рекомендации. Это их работа – продавать возможности своих магазинов поставщикам. Не сомневайтесь – предложенный прайс на услуги такого рода вполне отражает эффективность предлагаемых возможностей. А инвестировать деньги в мерчандайзинг гораздо перспективнее, чем снижать цены.

Кросс-маркетинговая акция. Суть такой акции заключается в том, что привычный товар предлагается в составе комплекта с товаром какой-то другой марки по цене ниже, чем они стоят при продаже по отдельности. Расходы оплачивает тот, кто инициирует акцию. Обычно он просто покупает партию товара партнера по акции. Естественно, о назначении закупаемой партии и ее использовании с продавцом нужно договориться. Мотивация партнера в данном случае – гарантированный сбыт (вам). А у вас мотивы могут быть самые разные. Например, марочные. Продавая бензотехнику, претендующую на свойство «надежный» в бытовом секторе, предложите конечным покупателям в комплекте с вашими изделиями масло для двигателя уважаемой марки. Естественно, по цене ниже, чем ваше изделие и это масло стоили бы по отдельности. Например, по цене изделия без масла («масло в подарок»). Для конечного покупателя – это услуга, избавляющая его от подбора масла (а некоторые при покупке вообще забывают, что двигателю требуется не только бензин, но и масло). Для партнера, владельца марки масла, – гарантированный сбыт. Для вас – поддержка имиджа продукции вашей марки.

Акция типа лотереи, розыгрыша, конкурса и т. п. Лояльным покупателям товаров марки предлагается бесплатное участие в розыгрыше призов. Вариантов много: от «зарегистрируй код товара и жди» до «посмотри под крышкой прямо сейчас». Уместность такой акции определяется типом целевой аудитории.

Акция типа «накопительный бонус». Фактически речь идет о скидке за объем. За покупку определенного количества единиц товара предлагается поощрительный приз (как вариант, очередная единица товара бесплатно). Реализация может быть различной: от «собери и обменяй» до «при покупке четырех штук пятая бесплатно». Подходит для FMCG и других товаров, где один покупатель приобретает товар регулярно и в сравнительно больших количествах. Например, расходные материалы для профессионального пневмо– или электроинструмента. Растянутая на длительный период времени накопительная акция превращается в программу поддержания лояльности. Пример – бонусные программы авиакомпаний.

Контрольные вопросы к главе 11

11.1. Чем, по-вашему, определяется справедливость цены?

11.2. При каких условиях ваша ценовая война против конкурента может иметь шанс на успех?

11.3. Почему акции по стимулированию сбыта, предусматривающие снижение розничной цены, нежелательны?

11.4. В каком (или каких) из перечисленных далее бизнесов розничных услуг накопительная акция может быть эффективна для стимулирования сбыта, а в каких – для поддержания лояльности: кафе, кинотеатр, стоматология, автосервис, химчистка, такси по вызову?

Практикум к главе 11

11А. Определите РРЦ на основании сравнения с товарами-аналогами (см. методику конкурентного анализа в приложении) и соотнесения с товарами-заменителями.

11Б. Разработайте типовую акцию для поддержания сбыта или лояльности, которую вы могли бы транслировать через ваших розничных партнеров и которая не наносила бы ущерба восприятию вашей марки.

Я уже упоминал, что главными функциями собственно бренд-менеджера являются две:

• определение неудовлетворенных потребностей;

• доходчивое объяснение, чем предлагаемый продукт (товар или услуга) выгодно отличается от других товаров или услуг, удовлетворяющих ту же потребность.

Определению потребностей уже была посвящена отдельная глава. Теперь очередь за «доходчивым объяснением». Более коротко и емко эту сторону бренд-менеджмента можно обозначить словом «коммуникация».

Путь в сознание покупателя

Сознание современного человека перегружено входящими информационными потоками. К счастью, человеческий мозг выработал замечательную защитную функцию – он просто не воспринимает информацию, не представляющую для него интереса.

На определение того, насколько конкретное обращение может представлять интерес, мозг отводит считаные секунды, а порой и доли секунды. Покупатель, катящий тележку вдоль переполненных полок супермаркета, буквально скользит взглядом по упаковкам товара. По некоторым товарам он уже сделал свой выбор до прибытия в магазин и теперь только выискивает их. По другим готов выбрать буквально первый попавшийся товар – дойти бы только до соответствующего отдела.

Если покупатель ищет расположение товарной категории, а марки для него значения не имеют, значит, товар ни одной из известных покупателю марок не обладает важной для него особенностью. «Достучаться» до сознания такого покупателя сравнительно несложно, если только у вашей марки действительно стоящее, с точки зрения этого покупателя, предложение. Если ваш товар как раз обладает этим самым отличием, важным для покупателя, вам остается лишь донести этот факт до его сведения. И поверьте, вы имеете все шансы легко преодолеть защитные механизмы сознания целевой аудитории.

Марочный товар, разыскиваемый покупателем, обладает хотя бы одной, но важной для этого покупателя особенностью. Покупатель это знает: он либо уже попробовал товар и убедился в этом, либо откуда-то узнал о его замечательных особенностях. Есть ли шанс в этом случае «перехватить» покупателя? Точно так же, как и в случае с отсутствием заведомо выбранной марки. При этом ваше предложение должно удовлетворять какую-то более важную для него дополнительную потребность, чем марка – фаворит покупателя, либо удовлетворять ту же потребность, но очевидно более эффективно.

Одного факта реального существования преимущества мало. Обязательно, чтобы он был воспринят покупателем. Восприятие покупателя и есть его реальность. То, что не существует в сознании покупателя, не существует для него вовсе. И в случае, когда у покупателя нет предпочтений, и в случае, когда такое предпочтение есть, обещание выгоды служит замечательным ключом, открывающим двери покупательского сознания.

Занудно повторяю в третий раз: единственный способ эффективно проникнуть в сознание через массовую коммуникацию лежит в содержании этой коммуникации. Она должна содержать то, что вашей целевой аудитории интересно. Но это еще не обязательно шаг к продаже. Вы можете нанять в качестве лица, оказывающего влияние через рекламу, очень популярного среди вашей целевой аудитории человека. Таким образом вы привлечете внимание целевой аудитории… к этому человеку. Возможно даже, при определенном креативе вашей коммуникации вы добьетесь узнаваемости, то есть ваш товар запомнят. Но это еще не означает, что его захотят купить. Купить его захотят, только если вы сумеете убедительно объяснить, почему именно его стоит купить. А это возможно только одним способом – через объяснение выгод от покупки.

Слышу возражения: Coca‑Cola и Pepsi крутят ролики «из всех щелей» и в них вообще нет ни слова о преимуществах, которые можно получить от употребления товаров этих марок. Ошибаетесь. Эти торговые марки настолько известны, что их ценность «записана на подкорочку» буквально всего населения и не требует разъяснений. Coca‑Cola владеет атрибутом «оригинальный, настоящий». Pepsi – реализует стратегию дифференциации (против Coca‑Cola), предлагая ценность самоутверждения для подростков и молодежи, склонных принадлежать к особой субкультуре, отличающей их от взрослых дядечек и тетенек. Поэтому Pepsi широко использует в рекламе известных музыкантов, спортсменов и других персонажей, олицетворяющих субкультуру молодых. Продвигаемая ценность Pepsi лежит не во вкусе (это свойство занято), а в удовлетворении потребности принадлежать к группе (см. пирамиду Маслоу). Так что для Pepsi реклама – важнейшая составляющая, формирующая ее главное свойство. В такой же степени, как в случае с марками сигарет, описанном в главе, посвященной свойствам товаров. Coca‑Cola этого не требуется. Ей нужно лишь напоминать, кто был первым в данной товарной категории. То есть кто здесь «самый настоящий». Кстати, в России, где Pepsi появилась раньше, у этой марки были шансы построить свои коммуникации по-другому. Ведь у нас мало кто знает, что Соса возникла на десятки лет раньше. Но, видимо, руководство сочло, что в эпоху глобализации и Интернета это дело бесполезное. И в России проводится та же коммуникация торговой марки, что и в западном мире.

Позиционирование

Еще раз значение этого столь модного термина: закрепление в сознании целевой аудитории отличительных особенностей продукта.

Изначально авторы этого термина определили его как «донесение до сознания целевой аудитории выгод от покупки продукта». Именно в таком понимании сегодня термин «позиционирование» получил самое широкое хождение. Но сами авторы позднее скорректировали его, заменив «выгоды» на «отличительные особенности» как в определении выше. Так уж велика разница?

Если ваш товар предлагает решение тех же потребностей тем же путем, что и уже существующие товары конкурентов, он будет бороться за уже удовлетворенные потребности. То есть потребности несуществующие. Предположим, вы каждые выходные ходите в один и тот же ресторан, который вам очень нравится. Что может заставить вас изменить своей привычке и пойти в другой ресторан? Только стремление попробовать что-то, что отличает другой ресторан от вашего любимого. Если между ними нет вообще никакой разницы, какой смысл менять шило на мыло? (К счастью, это в принципе невозможно – разница есть даже между двумя любыми ресторанами «Макдоналдс», просто она не заключается в меню.)

«Что вы мне порекомендуете?» – спрашивает покупатель продавца. Смысл этого вопроса сводится к: «Какие товары обладают особенностями, отличающими их от других и при этом важными для меня?» «Компрессоры Remeza – самые продаваемые профессиональные компрессоры в России». В переводе на язык сознания: «Компрессоры Remeza выгодно отличаются от других профессиональных компрессоров – это подтверждено большинством покупателей». «BMW – с удовольствием за рулем» означает «Автомобили марки BMW отличаются от других особыми комфортом, управляемостью и другими свойствами, важными для водителя». Этот список можно продолжать до бесконечности. Новый товар – это товар, имеющий отличия от существующих. Именно наличие отличий и делает его новым. Отличия – это то, что продает товар.

Позиционирование – это стратегия проникновения вашей марки в сознание целевой аудитории. Техника успешного проникновения в сознание базируется на отличиях. Траут и Райс скорректировали определение не просто так.

Но! Позиционирование – не только составляющая коммуникации. То есть это не только сообщение. Позиционирование – это стратегия, которой подчиняются все действия по разработке, производству, продвижению, продаже и, если актуально, послепродажному обслуживанию. Иными словами, не стоит надеяться, что талантливо сформулированное обещание удовлетворить потребность клиента поможет товарам вашей марки стать популярными, если они на самом деле не обладают для этого достаточными отличиями от конкурентов.

Название

«Тертые» специалисты от маркетинга используют термин «нейминг» (от английского naming), что есть одно и то же. Название торговой марки исключительно важно для ее успеха.

Название торговой марки должно соответствовать концепции и способствовать узнаваемости. Чем проще, тем лучше. Можно сколько угодно иронизировать над названием спрея для носа «Длянос», но оно, без сомнения, гораздо эффективнее любого «красивого», но невыговариваемого и плохо запоминаемого заморского названия. Для напитка, позиционирование которого построено на противопоставлении напиткам из колы, «Никола» – блистательное название (к примеру кваса «Никола» как образцу классической работы бренд-менеджера я еще вернусь).

Есть еще один немаловажный аспект при выборе названия марки – это распространенность данного слова. Речь даже не идет о том, зарегистрировано ли уже данное слово кем-то в качестве названия торговой марки. Это само собой. Я имею в виду сложности продвижения. Не только в Интернете, но и в сознании целевой аудитории. Если ваша марка носит название вроде «Мир» или «Лидер» чего-то там, ей будет трудно (и затратно) пробиться в сознание людей и в верхние строчки поисковых систем Интернета. Она просто потонет в море одноименных торговых марок других товаров, услуг и компаний. И здесь не существующее в языке слово «Длянос» окажется гораздо более эффективным. (Есть, правда, разновидность марок-паразитов, играющих как раз на внешнем сходстве и созвучии с известными марками – некоторые делают это весьма успешно; но мы такие варианты здесь не рассматриваем.)

Слоган

Чтобы потенциальный клиент не то что даже купил, а хотя бы захотел узнать о вашем товаре, его нужно заинтересовать. Если же ваш товар широко известен, покупателя следует поддержать в правильности его выбора, его восприятия.

Слоган – кратко сформулированная ценность вашей торговой марки для потребителя, то есть его позиционирование, выраженное буквально одной фразой или даже словом.

Самым убедительным аргументом в пользу покупки продукта является факт, что данный товар (услуга) считается самым популярным среди целевой аудитории, к которой относится потенциальный клиент. То есть покупают больше, чем любой другой.

Мнение «большинство не может ошибаться» имеет под собой вполне убедительное обоснование. В рамках этой книги я уже приводил аргументы в пользу этого утверждения. Интересующихся данным вопросом я отсылаю к более уважаемому источнику – книге Джеймса Шуровски «Мудрость толпы». Здесь же замечу, что в замкнутой группе мнение большинства и есть общепризнанная норма для конкретной группы.

Поэтому более убедительным аргументом для первой закупки дилера в вашей компании будет не «Мы предоставляем самые высокие стандарты обслуживания на рынке», а «У нас свыше 2000 розничных партнеров, и вы можете навести справки о нас у любого из них». Конечно, если вы заявляете такое, а дилер о вашей компании слышит впервые, у него наверняка появятся подозрения. Иметь дело с тем, кто обманывает, захотят немногие.

Аналогично и с конечными потребителями. «Майонез № 1 в России!» – уверяет рекламный плакат одной юной торговой марки, изображающий популярного упитанного отечественного актера, сидящего перед тарелкой еды, которую он собирается умять, очевидно, с майонезом этой самой марки. Правда, после смелого утверждения стоит звездочка, отсылающая в низ плаката. Там ме-е-елким шрифтом напечатано, что майонезом № 1 в России данная марка является по результатам опроса на каком-то там сайте. То есть вроде «дядя Петя так сказал». А вообще-то, № 1 можно стать только по результатам продаж. И никак иначе. Недооценивать способности потребителей не стоит. «Номер один? А что-то из наших никто не покупает. Нет, мы покупаем марку X, сколько себя помню. Она для меня и есть настоящий майонез. А это что?» Возможно, читающий этот рекламный плакат потенциальный потребитель осознанно так не рассуждает. Но подсознательно восприятие выглядит приблизительно так.

Я обещал вернуться к примеру кваса «Никола». Самое время, ибо квас «Никола» – пример использования данного закона бренд-менеджмента, противопоставления лидеру. Какие газированные напитки самые популярные? В Америке и так понятно. Но я думаю, что и в России это уже кола. Причем именно Pepsi и Coke. Какое позиционирование должно быть у новой марки напитка колы, чтобы быть наиболее успешной? Она должна обладать свойством, важным для тех потребителей, кто не покупает Pepsi и Coke. Это самая большая потенциальная аудитория потребителей нового напитка колы. Больше ее только аудитория тех, кто имеет причины не покупать колу вообще, – ни Pepsi, ни Coke, ни какую-либо другую. Именно к этой аудитории и обратилась марка кваса «Никола». С учетом того, что никакой видимой высокозатратной работы над собственно продуктом произведено не было, результат для отнюдь не пустого рынка бутилированного кваса потрясающий. «Никола» был предложен не как напиток, а как средство демонстрации отношения к заморским напиткам из колы. Покупка марки одним из западных гигантов – закономерный и вполне ожидаемый шаг защиты товарной категории. Великолепный пример грамотной работы бренд-менеджера.

Если вы откроете каталог какой-нибудь выставки на списке участников и внимательно почитаете тексты, представляющие эти компании, то обнаружите, что добрые четыре из пяти, если не больше, являются лидерами. Так прямо и пишут: «лидер на рынке…» или «лидер в области…». В крайнем случае используют слова-синонимы вроде «ведущий». Получается парадокс: все лидируют, а отстающих нет. Тогда относительно кого лидируют «ведущие»?

Эти аннотации пишут представители этих самых компаний. Подсознательно или осознанно они стремятся использовать аргумент «У нас покупает большинство таких, как вы». Данный аргумент используется столь неоправданно часто, что слова «лидер» и «ведущий» превратились в штамп, сильно утратив свою способность передавать вкладываемый в них смысл.

Стратегии коммуникации лидера рынка придерживаются не только крупные и не очень корпорации, но и отдельные люди, торговая марка которых заключается в их собственной личности. Актеры, шоумены, поп-исполнители часто мелькают в гламурных журналах, где им посвящают пространные статьи, а чаще интервью. В подавляющем большинстве подобного рода публикации демонстрируют материальное благополучие звезд и почти без исключения – подчеркивают их профессиональные успехи. И первое, и особенно второе часто сильно преувеличено. Публикуемые статьи и интервью – обычные рекламные материалы, оплачиваемые теми, кому они посвящены. Под «проведенными интервью» порой стоят фамилии реальных журналистов, но настоящие их авторы, как правило, PR-менеджеры звезд-заказчиков. Они-то хорошо знают, что востребованность их клиента или иллюзия таковой лучше всего способствует росту его или ее популярности, и прежде всего в «канале продаж» – у режиссеров, организаторов развлекательных мероприятий и т. п. Нескромное выпячивание материального благополучия, настоящего или мнимого, служит той же цели – деньги являются признаком лидерства.

Сам аргумент «марка № 1 в России» будет гораздо убедительнее звучать в формулировке «самый продаваемый майонез в России» или «майонез № 1 по продажам в России». Люди покупают не марку, а товар вместе с марочными преимуществами, которые он им обещает.

«Быть первым, конечно, хорошо, – думаете вы. – Но передо мной стоит задача куда скромнее». Ошибаетесь, дорогой коллега! Если вы бренд-менеджер, то ваша задача, чтобы вверенная вам марка была первой по объему продаж. В крайнем случае – второй. Для создания общефедеральной марки с претензией на лидерство по продажам, конечно, требуются недюжинные ресурсы, которых у абсолютного большинства отечественных оптовых компаний просто нет. Но создать продукт, который будет самым продаваемым на определенной территории, в определенном сегменте, в определенной торговой сети и т. д., по силам даже компании со скромными возможностями. Возвращаясь к классике отечественной мультипликации, «Средства у нас есть. У нас мозгов не хватает!». Неужели вы считаете, что разработать товар класса «Мишка Барни» можно лишь на производственных мощностях «Danone-Большевик»?

Зубные пасты четко делятся на товарные подкатегории «для взрослых» и «детские». Причем детские зубные пасты уже сейчас активно сегментируются по возрасту. Со временем то же самое произойдет с зубными пастами для взрослых: «для пожилых людей» и т. д. Так же произойдет сегментация по другим признакам: «для беременных», «для спортсменов» и т. д. Но даже в самом массовом сегменте – «обычных зубных паст для обычных взрослых» – не бывает обычных зубных паст. Точнее, не бывает хорошо продающихся обычных зубных паст. Сегодня, чтобы успешно продаваться на таком сильно развитом рынке, как рынок зубных паст, нужно специализироваться на какой-то отдельной проблеме, связанной с зубами. «Защита от кариеса», «Уход за деснами», «Отбеливание зубов», «Устранение запаха изо рта» и т. д. Все значимые свойства «обычной зубной пасты» ассоциируются с определенной маркой пасты, специализирующейся на этом свойстве. Их доли продаж будут более или менее пропорциональны актуальности у покупателей проблем, на решении которых эти пасты специализируются.

А как же «обычный порошок», столь триумфально появившийся в продаже десяток лет назад? Уверен, что «триумфальным» он был лишь в заявлениях его поставщика и публикуемых ныне маркетинговых кейсах. Ничего другого от него не осталось. «Обычный товар», не владеющий ни одним важным для покупателей свойством, имеет шансы на хорошие продажи только в одном случае – если он самый дешевый. То есть опять-таки обладает отличительной характеристикой, позволяющей товару претендовать на определенные свойства в восприятии потребителя. Юмор же – вещь полезная, но сам по себе продать товар он не способен.

Соотношение «цена/качество»

Данный слоган во всевозможных вариациях встречается столь часто, что пройти мимо него я просто не мог. «Настоящее качество по доступной цене», «Лидер по соотношению “цена/качество”», «Высокое качество и низкие цены» – примеров без счета. Пожалуй, я не видел только вариантов вроде «Низкое качество и высокие цены». Особо не удивился бы. В качестве марочной коммуникации это можно использовать с таким же успехом, как и столь распространенные вариации строкой выше.

«Мерседес» – лидер по соотношению «цена/качество»? А «Форд-Фокус»? А ВАЗ‑2107? Как вы догадываетесь, у целевых аудиторий этих автомобилей совершенно разные представления (восприятие) понятия «качество» и понятия «высокая/низкая цена». Для кого-то и «Мерседес-Гелендваген» представляется недостаточно «качественным» и слишком дешевым. А для кого-то и «классика» ВАЗ пока недостижимая роскошь. То же и с любыми другими товарами и услугами.

Создавая концепции своих товаров и услуг, даже не очень опытные бизнесмены интуитивно представляют себе некую целевую аудиторию. Это происходит хотя бы на интуитивном уровне, но происходит! И своим обращением «высокое качество – низкая цена» владелец бизнеса хочет сообщить: «Я отличаюсь от других тем, что даю больше их, а беру меньше их», подразумевая, что целевая аудитория сама догадается, кому именно адресован продукт с такой замечательной выгодой. Аудитория и догадывается. По продукту и сравнению его с конкурентными предложениями. Оценивает, действительно ли «дают больше», чем они привыкли, и «берут меньше», чем они привыкли. А вот само подобное обращение в этом ей ничуть не помогает. Потраченные зря деньги и время – им можно найти куда более эффективное применение.

Контрольные вопросы к главе 12

12.1. Что означает термин «позиционирование»?

12.2. Может ли «обычный товар» претендовать на свойство «оригинальный» в значении «настоящий», если он появился первым в новой товарной категории?

12.3. Что должна обещать целевой аудитории информация о вашем продукте, чтобы иметь возможность получить доступ в сознание ее представителей?

12.4. Какова основная задача слогана?

12.5. Может ли слоган отражать позиционирование?

12.6. Какой аргумент, по вашему мнению, звучит убедительнее для большинства потребителей: «Более 30 млн штук, проданных в 20.. году» или «Самый совершенный из представленных на рынке сегодня»? Поясните ваше мнение.

12.7. Почему слоган, сводящийся по смыслу к соотношению цены и качества, не может быть эффективным?

Практикум к главе 12

12А. Соотнося продукт вашей марки с продуктами марок-конкурентов (см. конкурентный анализ в приложении), определите его самые перспективные отличительные особенности.

12Б. Сформулируйте ценность, которую несут целевой аудитории отличительные особенности продукта вашей марки. Сформулируйте эту ценность в виде слогана. Напишите, для какой из трех ролей процесса принятия решения о покупке данная ценность является важной отличительной особенностью.

12В. Напишите предлагаемое название марки, а напротив – обязательно – письменно изложите, почему именно это название является предпочтительным.

В предыдущей главе мы рассматривали, что нужно сообщить целевой аудитории о товаре. В этой главе речь пойдет о том, как это сделать.

Люди покупают то, что знают, и у того, кого знают. В идеале потребитель должен познакомиться с вашим товаром еще до того, как придет к продавцу. Он должен принять принципиальное решение о покупке еще до встречи с вашим товаром, то есть до пересечения порога розничной точки или входа на сайт интернет-магазина.

Следующий (и последний) рубеж – точка приобретения товара. В общем случае – розничный магазин. Однако на этом рубеже эффективное информационное воздействие возможно только на тех покупателей, кто твердо не определился со своим выбором. А это впрямую зависит от силы торговой марки, привлекшей покупателя в магазин. Сила марки, в свою очередь, – в ее отличительных особенностях, определяющих ее положение в восприятии потребителей.

Теперь мы знаем, что хотим сообщить целевой аудитории: обещание решить их проблему – удовлетворить их потребность. Но как это сделать?

ATL и BTL

Первое, что приходит на ум, – реклама. В таком случае давайте уточним, что именно мы подразумеваем под рекламой.

Реклама (от лат. reclamare – «утверждать, выкрикивать, протестовать») – часть маркетинговых коммуникаций, в рамках которой производится оплаченное известным спонсором распространение неперсонализированной информации с целью привлечения внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему («Википедия»).

Вы, наверное, уже встречали сокращения ATL и BTL. Легенда гласит, что однажды некий американский менеджер составил список мер по продвижению с указанием расходов против каждого пункта. Причем эти самые пункты оказались выстроенными в порядке убывания не то пропорционально суммам затрат, не то по некоей иерархии традиционности, но якобы все пункты, касающиеся рекламных сообщений в средствах массовой информации и в уличных вывесках, в этом списке разместились последовательно друг за другом в верхней части списка. Не столь традиционные средства продвижения оказались расположенными одно за другим ниже. Менеджер старшего звена, которому был подан на утверждение данный бюджет, якобы провел поперечную линию, отделив верхнюю часть более понятных ему мер продвижения от нетрадиционных мер, расположившихся ниже. Отсюда пошли ныне общераспространенные сокращения.

ATL – от англ. Above The Line (в буквальном переводе – «выше черты»). Теперь так называют традиционное продвижение через размещение рекламных сообщений в средствах массовой информации и наружной рекламе – на уличных билбордах, информационных стендах и т. д.

BTL – от англ. Below The Line (в буквальном переводе – «ниже черты»). К этому термину в наше время относят все прочие средства продвижения. Например, дегустации в магазинах, очные и заочные конкурсы.

Медиапланирование

Если ваш товар действительно является не имеющим себе равных решением для некоей группы потребителей, информация о нем будет распространяться внутри этой целевой аудитории без всякой рекламы. Но процесс этот будет замедленным. А время – деньги. И ваша задача – обеспечить максимально быстрое информирование максимально возможного количества людей, относящихся к целевой аудитории вашей марки. На профессиональном языке данный процесс называется информационным проникновением.

Уж коли вы занимаетесь товарами (более или менее или без всяких более или менее) массового потребления, самым эффективным средством для этого в большинстве случаев являются ATL, подразумевающие использование различных медианосителей.

Медианоситель – средство доставки рекламного сообщения: журнал, рекламный щит, радио, телевидение.

Медианосители нужно выбирать в соответствии со стоящими задачами. В первую очередь, выбранное средство СМИ или наружной рекламы должно обеспечивать приемлемое информационное «покрытие» целевой аудитории. На профессиональном языке медиаохват (в англоязычной литературе – reach) – количество индивидуумов (или домохозяйств), ознакомившихся с вашей рекламой хотя бы раз. Измеряется как в абсолютных цифрах, так и в процентах. Применительно к будущей рекламной кампании говорят о планируемом охвате.

Грамотно построенная кампания продвижения обеспечивает максимальный медиаохват целевой аудитории и обходит тех, для кого передаваемая информация является спамом (нежелательным сообщением).

Правильный выбор медианосителей, обеспечивающих оптимальный медиаохват, – задача, требующая определенной профессиональной подготовки и знаний. Оплата слишком мощных (и потому дорогих) средств доставки сообщения – расход части денежных средств впустую. Так, если потенциальные потребители вашего товара исчисляются долями процента населения, рекламная кампания «массового поражения» – явный перерасход средств. Еще хуже – доверять доставку информации малоизвестным специализированным средствам, так как среди них полно мошенников (ну сами они себя таковыми не считают, просто немного приукрашивают свои возможности).

Для оценки и подтверждения возможностей медианосителей существуют организации, специализирующиеся на проверке их информационной деятельности и параметров ее эффективности. Рейтинги теле– и радиопрограмм оцениваются организациями, производящими медиаизмерения, так называемую пиплметрию. Самая известная из них – Gallup Media. Находясь дома, я периодически получаю звонки с просьбой сообщить, смотрим ли мы в данный момент телевизор и если смотрим, то что именно.

Распространение специализированных печатных и электронных изданий проверяется соответствующими агентствами. Наиболее известные из них – европейская ассоциация BPA (Business Publishers Association) и американское бюро ABC (American Beuraux of Circulation). Квалифицированный западный менеджер никогда не вынесет свое суждение о потенциальной эффективности СМИ лишь на основании презентации этого СМИ и его медиаплана (что в России встречается сплошь и рядом). Заявление СМИ о своей эффективности, не подтвержденное независимой контрольной организацией, имеет ту же специфику, что и рассказ рыбака о былых уловах. Медиаплан, расписывающий график выхода программ или статей, специализированных по какой-то узкой теме и потому привлекающих внимание преимущественно определенной целевой аудитории, позволяет определить пик внимания этой самой узкоспециализированной аудитории и пощадить тех читателей или слушателей, к которым ваше сообщение никак не относится. Но проблема та же: обещать – не значит жениться, «должен привлекать» – не означает, что в действительности привлекает. Возможно, предлагающее свои услуги СМИ известно среди отдельных рекламодателей, но не среди тех, до кого обещает донести их рекламные сообщения.

Считается, чтобы вызвать у человека устойчивую узнаваемость (в частности, торговой марки), необходимо обеспечить, чтобы информация (об этой марке) попала к нему не менее семи раз. Не вдаваясь в обсуждение конкретных цифр, отметим безусловно важный фактор: частота медиаохвата (в англоязычной литературе – frequency) – количество повторений информации для целевой аудитории.

Существует несколько широко распространенных методик планирования частоты. Ознакомиться с ними, а также с другой полезной информацией по работе с медиа можно в книге Валерия и Татьяны Бузиных «Медиапланирование для практиков». Но даже после получения минимума знаний в данной области не рекомендую вам планировать первую же рекламную кампанию сугубо самостоятельно. Обратитесь к специалисту. Если же масштаб вашей рекламной кампании выходит на уровень, исчисляемый миллионами рублей, однозначно лучше обратиться в рекламное агентство полного цикла, имеющее хорошую репутацию. Стоимость услуг хорошего агентства может показаться высокой. Но оно сэкономит бесценное время и повысит эффективность использования рекламного бюджета. Ваши же собственные знания в области медиапланирования помогут вам оценить исполнительский уровень агентства и при необходимости скорректировать направление творческого процесса.

Как работает BTL

Математики рассчитали, что двух любых людей на земле связывает хотя бы одна цепочка не более чем из шести человек. А чаще всего – значительно короче. Более длинных же цепочек – пруд пруди. Например, вы лично не знакомы с президентом США или актрисой Анджелиной Джоли (кому что интереснее). Но вы лично знакомы с кем-то, кто знает кого-то, кто знает того или другую. Чем короче цепочка, тем она прозрачнее. Я, например, четко знаю две цепочки, связывающие меня с президентом США. В них всего по три человека. А только известных мне цепочек в четыре человека уже несколько. Цепочки, связывающие меня с г-жой Джоли, мне неизвестны. Но они точно есть. Как и у вас. Так что если очень захотите, то сможете быть представлены любому человеку на нашей планете.

Большинство акций BTL направлено на сравнительно немногочисленную (в сравнении с покрытием ATL) часть целевой аудитории. Однако акции BTL позволяют произвести на человека более глубокое впечатление. Средства ATL практически целиком сводятся к передаче вербальной информации через зрительный и слуховой канал. Средства BTL позволяют задействовать вкусовые рецепторы, осязание, обоняние; вовлечь человека в некий интересный ему вид деятельности – мыслительной или механической; персонифицировать обращение к нему и многое другое. Воздействие на восприятие отдельного индивида в ходе грамотно разработанной BTL-акции гораздо выше, чем от самого хорошего рекламного ролика или объявления.

Эффективная BTL-акция призвана не просто донести выгоды, которые несут потребителю отличительные особенности товара. Она должна создать информационный повод, которым потребитель захочет поделиться с другими. Люди чаще общаются с себе подобными по социальному статусу и образу жизни. А значит, и по потребностям. Но даже делясь интересной (читай – полезной) для себя информацией, подкрепленной собственными впечатлениями (читай – рекомендациями), с теми, кто лично не является целевой аудиторией, эти люди способствуют доведению информации о товаре до других представителей целевой аудитории. Как действуют продавцы пылесосов Kirby, разыскивая клиентов, готовых заплатить за неплохой пылесос цену подержанного, но все еще неплохого автомобиля? Они добросовестно устраивают презентации для любого клиента, даже явно не имеющего выискиваемых ими денег, с одним условием: по окончании презентации он порекомендует им хотя бы одного своего знакомого – жертву для следующей презентации. Расчет абсолютно верен: потратив время на бесперспективного пенсионера, максимум через несколько презентаций коммивояжер обязательно выйдет на того, кто вполне способен выложить несколько тысяч долларов за пылесос и при этом не чувствовать себя обманутым.

Разновидностью BTL-продвижения является участие в выставках, ориентированных на конечных потребителей, особенно частных лиц (b2c-мероприятия). Не путать с выставками, ориентированными на партнеров в канале продаж! О них речь пойдет в следующей части книги. Поэтому прежде, чем участвовать в выставке, необходимо не только изучить пресс-релизы ее организаторов, но и навести справки из других источников. Косвенно на направленность выставки указывают количество посетителей, дни работы (рабочие дни или выходные), специализация медиапартнеров выставки и пр. Например, Московский автосалон, который посещает около 1 млн человек, – типичное b2c-промомероприятие. Но одновременно с ним проходят несколько специализированных выставок b2b-направленности.

Самое ценное, что может дать вашей марке выставка для конечных частных потребителей, – это возможность для активной части целевой аудитории ознакомиться с вашим товаром и его отличительными особенностями. На выставках, ориентированных на конечных потребителей, полезной будет экспозиция, позволяющая большому количеству посетителей опробовать ваш товар или хотя бы задействовать различные органы чувств при общении с образцами или самплингами.

Информационные свойства упаковки

Информационные свойства упаковки относятся к прямой коммуникации. Это текстовая и графическая информация, стиль ее оформления – все, что традиционно относится к компетенции дизайнеров, воплощающих идеи бренд-менеджера через изобразительные средства.

Часть содержания информации, размещаемой на упаковке, регламентируется государственными требованиями. В остальном упаковка – это записка, которую бренд-менеджер имеет возможность написать конечному покупателю. Причем помните, что покупатель с вами не знаком. И для начала вам нужно обеспечить, чтобы он вашу «записку» вообще заметил, а затем ЗАХОТЕЛ прочитать.

Принципы все те же, что и в коммуникации вообще: должно быть интересно с первого взгляда, с первого слова. А интересным будет то, что ему нужно, то есть то, что может удовлетворить его потребности. Отсюда вывод: упаковка должна подчеркивать важнейшие для потребителя преимущества товара – как невербально, так и вербально. Не стоит скромничать – отличительные свойства вашего товара нужно всячески выделять. Это как при приготовлении салата: главный ингредиент нарезают кубиком или соломкой большего размера, чем остальные продукты.

Моей дочке недавно исполнилось шесть лет. Долгое время я ей покупал зубную пасту одной марки, которая, кстати, ей нравилась. Хотя для меня лично до описываемого далее момента все детские зубные пасты были одинаковы. И вот я в очередной раз подхожу в гипермаркете к полке с детскими зубными пастами. Протягиваю руку к расположившимся рядком разным детским пастам (всего марок пять, наверное), выискивая взглядом знакомую любимую пасту дочки. И вдруг мой взгляд останавливается на тюбике другой, незнакомой мне пасты, на котором крупно написано: «От 4 до 7 лет». А я-то теперь знаю, что у детей в этом возрасте идет процесс активной смены молочных зубов на постоянные. Как вы думаете, что я сделал следующим шагом? Я перебрал все представленные зубные пасты, разбираясь в их «специализации» по возрасту. Не найдя ни одной, которая пыталась бы меня убедить, что именно она лучше всего подходит детям, у которых идет процесс смены молочных зубов на постоянные, я выбрал новую, незнакомую мне пасту «для детей “от 4 до 7 лет”». И теперь покупаю ее.

Энергосберегающие лампы довольно стремительно вытесняют с рынка традиционные лампы накаливания. Я сам покупаю энергосберегающие лампы не первый год. Но если даже сегодня меня спросят, энергосберегающая лампа какой мощности соответствует яркости традиционной лампы накаливания мощностью 75 Вт, вряд ли я смогу ответить. Думаю, я не одинок в этой проблеме. Мы с детства привыкли к традиционным лампам накаливания, и многие из нас имеют довольно четкое представление о яркости традиционной лампы той или иной мощности.

Вы уже догадались, к чему я веду? Когда в следующий раз окажетесь в магазине, где продают энергосберегающие лампы, внимательно изучите упаковку. Уверен, вы обнаружите не одну марку энергосберегающих ламп, на упаковке которых будет крупно указана их мощность и где-нибудь еле заметно приведено значение мощности традиционной лампы накаливания, обеспечивающей такой же уровень освещения.

Один из моих близких друзей, бывший московский аудитор, а ныне председатель совета директоров рыболовецкого холдинга на Дальнем Востоке, одного из крупнейших российских поставщиков рыбных консервов, жаловался мне на недобросовестную конкуренцию. Торговые компании, не имеющие собственной производственной базы, проводят агрессивную ценовую политику. Наценки в этом бизнесе невысоки, и существенно снизить цену на рынке можно только двумя способами: сократив длину канала продаж или снизив себестоимость продукции. Первый путь потенциально доступен производителю и крупным розничным структурам – работать друг с другом напрямую, исключив посредника в лице этой самой торговой компании. У оптовой же компании остается только второй путь, самым очевидным решением которого является количественное уменьшение продукции, вкладываемой в каждую банку. То есть общая масса продукта в банке та же, только доля рыбы ниже, а доля масла – выше. Спрос на такую продукцию, как консервированная сайра, очень эластичен, так как основные потребители – люди, вынужденные экономить. Недобросовестные конкуренты же не только отбивают потребителей у продукции холдинга моего товарища, но и снижают мнение потребителей о товарной категории в целом. Подталкивают их к переходу на товары-заменители. Этому же способствует тот факт, что большинство производителей придерживаются дизайна традиционной советской этикетки. Я рекомендовал своему товарищу внести изменение в эту этикетку. Минимальное. Крупно написать поверх имеющегося изображения: «250 г рыбы, а не масла!»

Упаковка должна содержать информацию, помогающую покупателю отобрать товар по ключевым для него признакам. Она также должна предупреждать покупателя о нюансах использования данного товара, которых он может не знать. Например, о необходимости приобрести другие (сопутствующие) товары, без которых использование или потребление вашего товара затруднительно или вообще невозможно. И конечно, не стесняйтесь сообщать на упаковке о преимуществах вашего товара. Наоборот, всячески подчеркивайте их! Если у вас есть персонажи, реальные или виртуальные, которые являются эффективными агентами влияния, размещайте их на упаковке.

Отдельно стоит обратить внимание на невербальную информационную составляющую упаковки, обеспечиваемую ее конструкцией и используемыми материалами. Пластиковая бутылка питьевой воды обычно делается прозрачной, чтобы демонстрировать покупателю чистоту содержимого. Упаковка пильного диска по дереву может быть разной. Но если это изделие профессионального уровня, покупателю будет обеспечена возможность визуально оценить безупречность исполнения зубьев, не вскрывая картон или пластик. Выше приводился пример с размещением информации на упаковках бытовых энергосберегающих ламп. Кроме проблем с вербальной информацией, упрощающей подбор лампочки, у доброй половины ламп цоколь скрыт в упаковке, которую нельзя вскрыть, не повредив. На упаковке, конечно, указан стандарт цоколя. Но вы лично помните, какой стандарт соответствует самой распространенной лампочке? Е14? А может, Е27? В данном случае гораздо эффективнее продемонстрировать покупателю цоколь, чем пытаться объяснить его диаметр посредством официально принятой маркировки, которую мало кто помнит.

При разработке упаковки помните, что лицо, определяющее коммуникацию марки с потребителем, – это вы, бренд-менеджер. Не позволяйте дизайнерам приносить ваши идеи коммуникации в жертву искусству дизайна. Для продаж эффективнее скромный, но содержащий необходимую для выбора информацию дизайн, чем дизайн от художника-гения, не содержащий нужной для принятия решения информации.

Информация непосредственно на продукте

При торговле мелкоштучным товаром упаковка очень часто является его «обложкой». Однако в продаже более крупногабаритных товаров покупатель может и не иметь контакта с упаковкой до момента покупки. То же и при продаже дорогостоящих мелких изделий, когда на витрине выставляют распакованный образец, а купленный по образцу запакованный товар выдается со склада уже после оплаты. Естественно, упаковка в таком случае утрачивает свою информационную функцию. К таким товарам относятся холодильники и телевизоры, компрессоры и сварочное оборудование, смартфоны и компьютеры и др.

Если товар вашей марки явно рискует столкнуться с подобной проблемой в розничной точке, стоит задуматься над тем, как передать соответствующую информацию без упаковки. Обучение продавцов и размещение POS-материалов в розничной точке – это само собой. Помимо этого, информацию можно либо разместить на корпусе изделия в виде наклейки или методом шелкографии, а при невозможности использовать наклейку – на специальном картонном или пластиковом ярлыке, прикрепленном к изделию тесемкой, пластиковым хомутом или резинкой.

POSM. Информационное оформление точки продаж

Последний информационный рубеж воздействия на конечного покупателя – точка продаж. Это в равной степени относится и к традиционным, и к виртуальным розничным площадкам.

Информационное воздействие в точке продаж, если не считать самого товара и его упаковки, осуществляется из двух основных источников: из консультаций продавцов и промоматериалов, размещенных в зоне торговли. Последние даже в нашей стране все чаще называют англоязычной аббревиатурой POSM, иногда расшифровывая последнюю букву – получается «POS-материалы». Оба названия абсолютно равнозначны.

POSM (от англ. Point Of Sales Materials – в буквальном переводе «материалы, размещаемые в зоне торговли») – любые рекламные материалы, призванные обеспечить информационное воздействие на покупателя непосредственно в торговой зоне.

И хотя сразу приходит в голову печатная продукция в виде буклетов, брошюр, ценников, воблеров, растяжек и т. д., физическим носителем POS-материалов может выступать любое техническое средство, доступное в зоне торговли. Например, видеоролики на мониторах или объявления по громкой связи тоже являются разновидностью POSM.

Принцип действия POSM – такой же, как у любого рекламного средства. Первейшая задача POS-материалов – привлечь внимание покупателей к товару. Самый эффективный способ это сделать – сообщить покупателю выгоду, которую он получит от приобретения именно вашего товара. Если ваша марка ведет активную рекламную кампанию или уже имеет высокую узнаваемость, отличительные свойства ее товаров широко известны, а выбор не требует никаких дополнительных знаний, – привлечение внимания входящих покупателей может стать единственным назначением POS-материалов вашей марки. Во всех остальных случаях POS-материалы целесообразно разделить на материалы двух этапов информационного воздействия: первый этап – привлечение внимания и второй этап – консультация.

Для привлечения внимания используются материалы-анонсы. Они содержат минимум информации – кратко сформулированную выгоду от приобретения товара. Такие материалы должны иметь известную долю «пассивной навязчивости». То есть обеспечивать высокую вероятность ознакомления всеми посетителями отдела или магазина. Если это постер, размещенный в отделе чайников, он должен быть размещен так, чтобы ни один посетитель отдела чайников не мог его не заметить. На дверях магазина, торгующего преимущественно чайниками, соответствующий постер будет весьма уместен в виде наклейки «от себя» или «к себе».

Для консультаций применяются материалы разъяснения. Это могут быть методички, буклеты, крупноформатные ценники и т. д. Подобные материалы рассчитаны на тех, кто заинтересован в выгоде, обещанной материалом-анонсом. Самое правильное место размещения таких материалов – рядом с товаром. Содержание этих материалов должно быть доступным, но исчерпывающе подробным в рамках всех тех вопросов, которые могут интересовать покупателя при выборе товара.

Аспект оформления розничной точки, который я хотел бы отдельно затронуть, – это целесообразность данной меры. В сетевых магазинах размещение любых промоматериалов практически всегда не бесплатно. В магазинах, где важную роль в консультации и подборе товара играет розничный продавец, подготовка и поддержка продавца более перспективна с точки зрения потенциального результата. Наконец, если ваш товар в действительности не обладает важными для какой-либо категории посетителей магазина отличиями, информационное оформление розничной точки вряд ли сможет помочь.

Базы данных конечных потребителей

Если ваша марка предлагает дорогие товары, которые вправе рассчитывать на высокую степень вовлеченности потребителей, имеет смысл потратиться на прямую коммуникацию с отдельными покупателями. Диапазон средств для нее значительный и ограничен прибылью, которую приносит или может принести отдельный потребитель, и профессионализмом менеджмента компании-продавца. От массовых электронных рассылок и безличных звонков операторов наемных колл-центров до организации собраний «закрытых клубов» и индивидуальных звонков квалифицированных менеджеров и даже личных встреч – вариантов много.

Способов собрать базу данных конечных потребителей тоже немало. Но принцип тот же самый, что и при продаже: лучший способ побудить человека что-либо сделать – объяснить ему выгоду, которую он от этого получит. Увеличение срока гарантии на приобретенное изделие, скидки на обслуживание, розыгрыш призов, информация о выходе обновленной версии продукта, скидки и другие привилегии постоянного клиента при повторных покупках – вот неполный перечень. Технически это можно реализовать как с помощью дилеров (в этом случае необходимо создать стимул и для них), так и посредством электронной регистрации.

Высший класс работы бренд-менеджера – превратить процесс такой индивидуальной коммуникации в самоценное преимущество вашей марки. Это произойдет только в том случае, если сам процесс общения даст потребителю выгоды, которыми он будет дорожить.

Контрольные вопросы к главе 13

13.1. Какова цель продвижения?

13.2. Что такое медиаохват?

13.3. Вы менеджер по продвижению магазина обслуживания клиентов на колесах – что-то вроде «АвтоМак» для водителей в «Макдоналдсе». Магазин расположен на трассе в пригороде крупного города. Вы можете выбрать только один медианоситель. Что вы выберете? Что именно попытаетесь сообщить через этот медианоситель?

13.4. Ваша компания – поставщик щеток стеклоочистителей автомобилей. Какую информацию, предопределяющую выбор большинства потребителей, вы разместите на упаковке?

13.5. Вы поставляете садовую технику на основе бензиновых двигателей внутреннего сгорания. Например, триммеры (бензокосы). О каких других товарах необходимо информировать покупателя в техническом паспорте и на упаковке?

13.6. Какие стимулы можно предложить покупателю дорогого детского спортивного комплекса, чтобы побудить оставить свои контактные данные и заинтересовать в поддержании контакта?

Практикум к главе 13

13А. Сформулируйте, по каким параметрам покупатель производит отбор товара вашей категории в розничной точке. Соответственно, какие из этих параметров и в какой форме должны быть представлены непосредственно на товаре и/или его розничной упаковке.

13Б. Составьте перечень медианосителей, специфичных для ваших потенциальных конечных покупателей.

13В. Подумайте, каким образом вы могли бы произвести на потенциального покупателя впечатление при личной презентации. Иными словами, каким образом вы могли бы наиболее эффективно продемонстрировать покупателю отличительные особенности вашего товара. Если личное знакомство с товаром может этому способствовать, продумайте соответствующую типовую BTL-акцию.

Я специально вынес вопросы стилистики оформления в отдельную главу. Она получилась короткой. Потому что я не специалист в области дизайна.

Зачем тогда отделил вопросы узнаваемости от вопросов продвижения, ведь узнаваемость – это результат продвижения? Затем, чтобы не путать главную цель и сопутствующие показатели.

Высокие показатели узнаваемости не есть цель вашей марки и, соответственно, кампании продвижения. Цель вашей марки – высокие показатели продаж. Лидеры продаж всегда обладают высокими показателями узнаваемости, но не наоборот: марки с высоким показателем узнаваемости далеко не обязательно являются лидерами продаж.

Вы никогда не ловили себя на мысли, что к вам привязалась какая-то фраза или мелодия из рекламы? Причем вы даже порой вспомнить не можете, реклама какой марки одарила вас этим навязчивым состоянием. А иногда можете, но покупать все равно не станете. Это пример коммуникационного спама – нежелательных сообщений. Менеджеры торговой марки смогли преодолеть защитный барьер вашего восприятия – заставили прослушать или просмотреть (и, скорее всего, неоднократно) информацию, не имеющую для вас никакой ценности. Узнаваемость таким образом можно существенно повысить. Объемы продаж – нет.

Внешние атрибуты

С другой стороны, несправедливо заставлять покупателя, отдавшего свое предпочтение продукции вашей марки, выискивать ваш товар среди пестрящих разноцветными оттенками упаковок конкурентов. Нужно максимально облегчить ему эту задачу. Поэтому сам товар и его упаковка должны быть оформлены в едином стиле, максимально контрастирующем с продукцией конкурентов.

Традиционно унификация относится к визуальным атрибутам: форме, цветовой гамме, шрифтам, изображениям и т. д. Однако не запрещается использовать атрибуты, ориентированные на иные чувства восприятия. Например, характерный запах от ароматизатора, вложенного в коробку с обувью вашей марки, может стать атрибутом ее узнаваемости. Не в смысле, конечно, что покупатели будут ходить по магазину и принюхиваться к выставленным парам обуви. Но, спросив продавца о зимних сапогах, «которые еще елкой пахнут», покупатель, скорее всего, быстро и безошибочно найдет то, что ищет.

Но не путайте: приятный запах из коробки с обувью, равно как и любой другой марочный атрибут, поможет покупателю, ищущему ваш товар, его найти, но он не может заставить его искать. То есть марочные атрибуты не продают товар – они лишь помогают опознать его. Продают товар его свойства.

Бренд-бук

С целью унификации используемых внешних атрибутов марки создается бренд-бук (brand book). Это некая инструкция, расписывающая стандарты коммуникации торговой марки, в том числе визуальные образы, стиль оформления, тип сувениров и т. д.

Сейчас каждая более или менее сложившаяся марка имеет бренд-бук. А уж если в компании официально присутствует должность бренд-менеджера, то создание бренд-бука, скорее всего, входит в перечень обязательных работ.

Я необходимость создания бренд-бука поддерживаю. Главное – не зацикливаться и правильно расставлять приоритеты. Вот доля белорусских компрессоров Remeza на розничном рынке профессионального поршневого компрессорного оборудования России уже давно больше 50 %. И имеет тенденцию к непрерывному увеличению. Но я вам открою сейчас ахиллесову пяту «Ремезы». Внимание: у них нет бренд-бука! По крайней мере, российские партнеры вплоть до момента написания этих строк ничего такого не получали. А бренд-менеджер Сергей Е., ответственный за марку Remeza в отделе управления товаром ее крупнейшего российского дистрибьютора, не удосужился за несколько лет заняться этим вопросом. Так и довел марку до положения почти монополиста без бренд-бука!

Внешние атрибуты товарной категории

Один совет в части дизайна все-таки позволю себе дать. Относится он к компетенции не дизайнера, а бренд-менеджера. Если вам посчастливилось управлять маркой-лидером, имеющей давнюю историю, остерегайтесь экспериментировать с внешними атрибутами. С годами образы, цветовое сочетание, иногда форма и даже материал упаковки становятся неотъемлемой частью восприятия.

Если вы хотите подчеркнуть, что новый товар не просто модификация старого, а действительно принципиально новое изделие, тогда изменение внешних атрибутов оправданно. Но если вы продаете красную икру в жестяной банке традиционного с советских времен зеленого цвета, поменяйте форму банки на более широкую и плоскую, как у шпрот, цвет на коричневый, изображение красной икры – на какую-нибудь русалочку… И вы узнаете, как изменение внешних атрибутов может отразиться на продажах. Если только вам все-таки позволят это сделать, а вы после этого удержитесь в своей должности достаточно долго, чтобы увидеть результат.

Представьте себе бутылку напитка из колы или квас. А теперь то же самое, но прозрачного цвета. Или синего. С современными технологиями пищевой химии найти способ изменить цвет напитка, не изменяя его вкуса, можно довольно быстро. Изменить восприятие в сознании людей быстро нельзя. Если ваша компания создала прозрачный квас, квасом его называть точно не стоит. Да он таким и не является, ведь в восприятии абсолютного большинства квас имеет коричневый цвет. А прозрачный квас – это уже не квас. Покупать «неправильный» товар никто не будет. Сознание этому противится.

Контрольные вопросы к главе 14

14.1. Является ли логотип, нанесенный на изделие, марочным атрибутом товара?

14.2. Можно ли отнести знаменитый клеточный узор к марочным атрибутам одежды Burbery?

14.3. Зачем нужен бренд-бук?

14.4. Приведите пример марки с низким уровнем узнаваемости, лидирующей по продажам: а) в отдельном магазине; б) в масштабах страны.

14.5. В каких случаях изменение внешних атрибутов может дать положительный эффект, а в каких чревато падением продаж?

Практикум к главе 14

14А. Сформулируйте, что могло бы выделить ваш товар на полке в розничной точке. Для этого вам нужно выделить, что именно в вашем товаре несет ключевую ценность, и соотнести атрибуты вашего товара с атрибутами основных конкурентов.

14Б. Выпишите, какие параметры оформления продукта в восприятии целевой аудитории, вероятно, являются стандартом товара, относящегося к данной товарной категории. Подразумевает ли концепция вашей марки подчеркивание принадлежности к традиционной товарной категории или, наоборот, разрыва с ней? Запишите.

Эту информацию, а также описание целевой аудитории и блок данных, которые обязательно должны присутствовать на розничной упаковке, вы должны передать дизайнеру-профессионалу в виде брифа – задания на разработку дизайна упаковки. А если надо, то и логотипа и всего бренд-бука.

Из двух ссорящихся виновен тот, кто умней.

Иоганн Вольфганг Гете, немецкий писатель XVIII–XIX вв.

Работа с жалобами. Обязательные компоненты системы сервиса. Лицо компании.

Если вы считаете, что ваше дело – разработка товара, а обслуживание потребителей – функции исключительно ваших розничных партнеров и, если такая предусмотрена, службы технического сервиса и ремонта, вы сознательно отказываетесь от взаимодействия с восприятием вашего товара частью целевой аудитории. Причем той ее ценной частью, которая не ленится заявить о несоответствии вашего товара ее ожиданиям. А ведь управление восприятием вверенной вам торговой марки – ваша основная задача как бренд-менеджера.

О сервисе ваших партнеров в канале продаж поговорим позже. Для них составляющая сервиса в вашей марке куда важнее свойств вашего товара. Строго говоря, они у вас покупают не товар, а совокупность ваших услуг, обеспечивающих им удобный и доходный бизнес. Это очевидно любому поставщику. Поэтому в той или иной степени сервис партнеров развивается в любой оптовой компании. Важность составляющей сервиса для конечных потребителей не всегда столь очевидна.

Между тем вы, бренд-менеджер марки, должны предусмотреть максимум внештатных ситуаций, связанных с выбором, покупкой и владением вашим товаром.

Работа с жалобами

Какова первая реакция любого человека, столкнувшегося с несправедливым поведением другой стороны? Хорошо, уточню: какова первая реакция любого цивилизованного человека, столкнувшегося с несправедливым, на его взгляд, поведением другой стороны? Это потребность пожаловаться. Еще конкретнее – потребность обратиться к третьей стороне, наделенной властью и обладающей компетенцией и готовностью разрешать конфликтные ситуации.

Очень банально. Именно эта банальность отличает нашу страну от стран, которые принято именовать цивилизованными. На Западе целый сонм институтов стоит на страже поддержания установленных общественных норм – законов. В России в пересчете на 1000 человек населения «сонм» многочисленнее, чем в большинстве цивилизованных стран, и вряд ли кардинально менее компетентен. А вот с готовностью – просто беда. То есть готовностью обладает, но вовсе не всегда и не для всех… Так что жалуйся, дорогой россиянин, хоть до… В общем, сколько хочешь.

А жаль. Как показывает история, оперативная и адекватная реакция на жалобы требует куда меньше усилий и средств, чем устранение последствий, возможных вследствие встречи жалоб в штыки. Будь то в личных отношениях, бизнесе или политике. В своей книге «Век криминалистики» (в другом переводе – «100 лет криминалистики») западногерманский автор Юрген Торвальд упоминает очень наглядный пример успешной работы с жалобами одного прирожденного бренд-менеджера от полиции: «В то время пост префекта полиции перешел к новому человеку – Луи Лепэну, небольшого роста, темпераментному, всегда жестикулирующему господину. Ему было суждено стать популярнейшим парижским префектом конца XIX – начала XX столетия. Заветной его мечтой было заставить население Парижа полюбить свою полицию, и в этом начинании он проявил так много решительности и находчивости, как никто другой. Подавляя забастовки и беспорядки железной рукой, он делал это с таким дипломатическим тактом, что у побежденных не оставалось чувства поражения. Он не брезговал театральными эффектами. Мог, например, внезапно ворваться в гущу бастующих, на которых полицейские по его же приказу нацелили заряженные ружья. “Стой! Я запрещаю вам стрелять в этих честных людей!” – кричал он своим полицейским, и, пока бастующие выражали ему свой восторг, забастовка сама по себе угасала».

Что, пример вам кажется недостойным, а действия Лепэна – низким обманом? Тогда предлагаю вам обратиться к альтернативным решениям в аналогичных ситуациях, которыми так богата, увы, наша собственная история.

Девятого января 1905 г. тысячи петербуржских рабочих вышли на демонстрацию с требованиями установления нормированного рабочего дня, введения минимального уровня гарантированной заработной платы, отмены обязательных сверхурочных работ. Это была неагрессивная демонстрация. Буквально накануне по стране прокатилась волна забастовок. Те же, кто вышел на демонстрацию, еще верили в своего императора – Николая II. Уверенные в том, что их царь заступится за них и защитит от произвола со стороны владельцев предприятий, рабочие вместе с женами и детьми направились к Зимнему дворцу, чтобы вручить государю петицию. Некоторые несли портреты Николая II и хоругви – христианские церковные знамена. Однако вместо представителей власти семьи рабочих встретили ружейные залпы и шашки кавалерии. Сотни демонстрантов были убиты, тысячи ранены. Девятое января (по нынешнему стилю – 22 января) 1905 г. вошло в историю как Кровавое воскресенье. На этом кровопролитие не закончилось. Кровавое воскресенье послужило толчком к переводу социально-политического противостояния в вооруженные столкновения. Последовали события революции 1905–1907 гг., позднее – 1917 г. Револьверная стрельба в подвале ипатьевского дома в июле 1918. Гражданская война.

Аналогичных примеров в нашей истории множество – и до и после Кровавого воскресенья. Последний раз не так уж давно. Да еще под камерами американской телекомпании, транслировавшей этот позор российского государства на весь мир. Так что я бы не считал людей, подобных Лепэну, комедиантами и недостойными обманщиками. Не говоря о том, что Лепэн, судя по всему, был человек весьма храбрый – представьте себя на его месте в тех обстоятельствах.

Я не призываю вас к храбрости. Тем более к лицедейству. Я призываю вас к профессиональной мудрости. Лепэн вынужден был действовать в обстоятельствах массовых жалоб (протестов), предпосылки к которым создавал не он. Если бы на большинстве предприятий и во властных кабинетах находились мудрые люди, у Лепэна не было бы возможностей проявить свои таланты.

У бренд-менеджера нет возможности предусмотреть все причины жалоб сограждан в стране. Но вот предусмотреть причины большинства жалоб, связанных с товаром вверенной марки, бренд-менеджер может. И первое, что нужно обеспечить потенциальным потребителям, – это возможность пожаловаться. Если ваша компания – владелец марки или имеет права на управление ею на вверенной территории, то она – ваша компания – и должна стать этим третейским судьей. Мы все не любим дополнительных проблем, в которые нужно ввязываться и разбираться. Но поверьте – это окупится.

Конечно, будут жалобы, и необоснованные. Но готов поспорить, что большинство жалоб будет по делу, четко указывать на ваши недоработки и просчеты. Правильная организация работы с жалобами потребителей является важнейшим и в то же время часто игнорируемым инструментом маркетинга. Порой одна-единственная жалоба ценнее многочисленных опросов, глубинных интервью, фокус-групп и пр.

Обязательные компоненты системы сервиса

Что нужно обеспечить потребителю в рамках системы сервиса:

• контактные данные. На упаковке товара и в техническом паспорте, если такой предусмотрен для данного типа товара, обязательно указывайте контактный телефон для «жалоб и предложений». Не каждая оптовая компания может позволить себе оплату отдельного бесплатного номера горячей линии и круглосуточных услуг колл-центра. Это не трагедия. В таком случае укажите телефон ресепшен вашей компании и не забудьте обеспечить, чтобы любые лица, принимающие у вас звонки, были четко проинструктированы, что делать со звонком конечного потребителя, жалующегося или предлагающего что-то в отношении вашей марки. Укажите также контактный e‑mail и – если такой имеется – сайт торговой марки или хотя бы адрес страницы марки на сайте оптовой компании;

• возможность изложить суть своей проблемы или вопроса лицу, соответствующему ожиданиям. Все зависит, конечно, от ситуации, но в общем случае принимающая жалобу девушка-оператор с прекрасно поставленным голосом – это чуть лучше, чем вообще отказ разговаривать с клиентом. Человек, который поверил обещаниям вашей марки, «проголосовал» за вас своими деньгами, а в результате чувствует себя обманутым, заслуживает внимания со стороны вашей компании. Точнее, со стороны сотрудника, достаточно компетентного, чтобы представлять вашу компанию в его глазах. Здесь речь не о праве подписи и печати, а о способности вынести оценку ситуации. Бренд-менеджер – как раз такой сотрудник. К тому же более всех заинтересованный в том, чтобы среди потребителей продукции под его маркой не было таких, кто чувствовал бы себя обманутым. Определите список лиц, уполномоченных общаться с обращающимися потребителями по каждому типу вопросов. Выдачу справок вроде «где находится ближайший к вам магазин, торгующий продукцией нашей марки» можно, конечно, поручить сотрудникам уровня телефонного оператора. Но прием жалоб и предложений должен осуществлять высококомпетентный менеджер;

• гарантию получения ответа/реакции. Если человек потратил время, а возможно, и деньги, чтобы достучаться до вас по делу, к которому вы и ваша компания имеете самое непосредственное отношение, проигнорировать такое обращение как минимум невежливо. А с хамами никто не хочет иметь дело. Тем более что-либо у них покупать. Если обращение не подразумевает немедленного ответа, человеку должно быть дано объяснение, почему он не может получить ответ немедленно, и четкое разъяснение, когда и каким образом (по телефону, по почте) он его получит. Особенно в случае обращения с жалобой. Естественно, он его должен в указанный срок получить;

• подтверждение того, что обращение является для вашей компании важным. Существенным подтверждением этого будет уровень должностного лица, с которым соединят потребителя. Однако существуют и другие способы это продемонстрировать. И, если звонок (или e‑mail) действительно ценен для вас, демонстрируйте! Возьмите за правило не оставлять без поощрения ни одно обращение, указывающее вам на недостаток ваших товаров, вашей компании или ее партнеров в канале продаж или тем более прямо подсказывающее технологию повышения вашей конкурентоспособности. На этот случай у вас должны быть запасены сувениры или другие ресурсы поощрения. По истечении какого-то срока (после решения проблемы и прихода к консенсусу) поздравьте человека с какой-то датой или праздником. Этот человек постарался для вас – будьте благодарны.

Иногда потребители могут высказывать не претензии, а пожелания. Ваши задачи такие же, как и при получении жалобы:

• сделать так, чтобы человек получил ощущение, что обратился в вашу компанию не зря;

• осознать, насколько претензия или пожелание являются или могут являться типичными для вашей целевой аудитории.

Лицо компании

Избегайте общения с потребителем под именем компании. Ваша компания – ваш рекомендатель, но она не может быть вашим лицом. Наоборот, для клиента ее лицо – вы. Люди предпочитают общаться с людьми, а не с машинами или безликими организациями. Представьте себя юбиляром, получающим поздравительные послания. Вам приятнее получить послание, подписанное «Правительство Российской Федерации» или «Премьер-министр Российской Федерации» и далее ФИО и подпись конкретного человека? Нам лестно, когда нашей персоне уделяют внимание важные занятые люди. А организация в целом – это никто. Обезличенное внимание не ценится так же высоко, как персональное (не говоря о том, что в нашей стране интерес к личности со стороны организаций традиционно не обещает этой личности ничего хорошего).

Контрольные вопросы к главе 15

15.1. Какую типичную потребность испытывает социально адекватный человек, столкнувшись с несправедливостью?

15.2. В чем ценность жалоб отдельных потребителей?

15.3. Кто является предпочтительным лицом от компании для общения с недовольным потребителем?

15.4. Почему безличное общение от имени компании не столь желательно, как персональное?

Практикум к главе 15

15А. Распишите, какие дополнительные потребности возникают или могут возникнуть у конечного потребителя, купившего ваш товар. Информационная поддержка? Сервис и ремонт? Поставка расходных материалов? Транспортировка? Утилизация? И т. д. Определите, все ли из них могут быть удовлетворены в настоящее время.

15Б. Если у конечного потребителя, купившего ваш товар, возникнет необходимость пожаловаться, как он может ее реализовать? Дойдет ли содержание его жалобы до вас? Если нет, продумайте, как обеспечить покупателю такую возможность. Распишите подробно: откуда потребитель узнает, кому и куда жаловаться, как сможет эту потребность реализовать, что произойдет с его жалобой дальше.

Дилер – торговая организация, осуществляющая продажу конечным покупателям.

Дистрибьютор – торговая организация, осуществляющая продажу дилерам.

О дистрибьюторах, дилерах, розничных сетях и их роли – вместо предисловия

В рыночной экономике структуры торговли выполняют важнейшие функции, нужные как производителям, так и потребителям. Что будет делать завод, производящий 1 млн замечательных лопат в год, если в стране не окажется ни одной оптовой компании, способной взять на себя дистрибуцию этих лопат? Завод будет продавать свои лопаты через почтовые каталоги конечным потребителям? Стоимость продвижения и услуг в этом случае будет выше стоимости самой лопаты (расходы на индивидуальное почтовое отправление, плюс на рекламу, плюс на индивидуальную обработку заявок – это какой штат нужно держать!). Не говоря про удобство – не каждый потребитель захочет ждать, пока заказ придет по почте. А если лопата нужна немедленно?

Не намного лучше ситуация будет в случае, если завод станет продавать лопаты напрямую розничным магазинам. Скорее всего, он будет вынужден ограничиться лишь крупными клиентами. Но даже в этом случае стоимость затрат на доставку до магазинов будет очень высокой. А в сельских лавках и других мелких розничных точках, специализирующихся на подобных товарах, лопату этого завода будет не найти.

Оптовая компания, или дистрибьютор, оказывает различные услуги, из которых важнейшими являются:

• транспортно-логистические. Благодаря комплексному предложению для розничных магазинов достигается экономия на транспортных расходах. То есть в случае с лопатами розничный магазин одновременно будет заказывать у дистрибьютора грабли, топоры, ведра и множество других наименований от других производителей. Чем больше заказ, тем меньше процент транспортных расходов. С точки зрения затрат выгоднее держать товарный запас на одном большом складе (дистрибьютора), чем на множестве мелких складов (дилеров). Ведь оборачиваемость товара в штуках за одинаковый период у дистрибьютора многократно выше;

• финансовые. Как правило, дистрибьютор задействует свой оборотный капитал, используя его для покрытия кассовых разрывов между розничными магазинами и поставщиком (владельцем марки). Работать с меньшим количеством контрагентов (при том же обороте выручки) удобнее и элементарно выгоднее.

Роль дилера еще более важна, так как является первичной. Ведь непосредственно конечному потребителю услуги оказывает не производитель и не дистрибьютор, а именно дилер. И закон возлагает ответственность за проданный товар главным образом на того, кто его продал. По состоянию на 2013 г. покупателю в России гораздо проще призвать к ответственности розничного продавца, чем производителя.

Перечень услуг, оказываемых дилером конечным потребителям, разнообразен и может включать в себя комбинацию из услуг, некоторые из которых являются обязательными по определению или по закону.

Розничными сетями в классическом варианте принято считать (в США) дилеров, имеющих не менее 11 однотипных магазинов. В России такого строгого определения нет, но смысл тот же, сети – это многочисленные однотипные магазины с централизованной функцией закупки, внутренней логистики, планирования, ценообразования и пр. То есть сети берут на себя функции, которые для менее крупных дилеров выполняют дистрибьюторы. В частности, функции накопительного склада и функцию логистики – доставки товаров до своих магазинов.

Отсюда сети более «капризны», чем обычные магазины. Как правило, они требуют у поставщика компенсацию за свои внутренние расходы, вызванные исполнением функций внутреннего дистрибьютора для своих магазинов. И большинство сетей требует не дополнительных скидок, а прямой оплаты этих самых услуг. Почти все сети предусматривают разнообразные штрафы за недопоставку товара и целый прайс на оплату услуг, часть из которых является для поставщиков обязательной. Российские власти пытались законодательно запретить такие требования со стороны сетей, но на практике это невозможно. Особенно в России, где жесткость законов компенсируется необязательностью их исполнения.

В результате все дополнительные затраты сети, которые вы, как поставщик, обязуетесь сети компенсировать, могут составлять существенный процент от суммы вашего контракта с сетью – до 25 % и даже более. Это не считая возможных штрафных санкций за недопоставку.

Столь жесткие условия вынуждают поставщиков выделять сети в отдельный класс партнеров в канале продаж. Для сетей ведется отдельное ценообразование, составляется отдельный график поставки товаров, отдельная броня на складе и пр.

Опять слышу раздраженные реплики отдельных коллег-читателей: «Ну зачем расписывать такие элементарные вещи? Это же и так очевидно!» Простите, коллеги, но очевидно, увы, не всем. 2009 г. Обвал рубля. В попытке заменить резко вздорожавший импорт звоню на крупный завод на Урале. После долгих перипетий выхожу на отдел продаж, представляюсь, объясняю суть моего интереса. Все это не производит на даму никакого впечатления. «Вы сколько хотите закупить?» – наконец спрашивает она. «Точный прогноз дать не могу. От условий зависит. Но, думаю, миллионов на 20 за сезон точно осилим». На другом конце немая пауза. Потом растерянно: «Сейчас я соединю вас с коммерческим директором!» Соединила. Директор о системе дистрибуции имеет представления не больше, чем дама-менеджер: «Как? Дистрибьюторские скидки? Не знаю, наверное, нету. Но при такой закупке будут! Скидки сделаем самые лучшие!» И изделия завода мы тестировали – они были весьма неплохи. Вероятно, там работали грамотные инженеры и рабочие. Но продукция их завода на всю Россию не гремела. А наши заказы уехали в Китай. Не знаю, выпускает ли этот завод данные устройства сейчас, но известными они так и не стали. Возможно, менеджменту до сих пор неочевидны «элементарные вещи».

Цепочка канала продаж оптовой компании

В данной книге я описываю компетенцию бренд-менеджера оптовой компании, являющейся владельцем торговой марки или осуществляющей управление чужой торговой маркой на определенной территории. Поэтому возможные классические схемы каналов продаж ограничены:

• дистрибьютор – дилер – конечный потребитель.

Оптовая компания поставляет товары в розничные магазины, а те продают конечным потребителям. Канал продаж в этом случае строится чаще всего по территориальному признаку;

• дистрибьютор – розничные сети – конечный потребитель.

Разновидностью канала «дистрибьютор – дилер – конечный потребитель» является канал «дистрибьютор – розничные сети – конечный потребитель». С учетом особого статуса розничных сетей и их неминуемо возрастающего веса выделим их в отдельный канал продаж;

• дистрибьютор – субдистрибьютор – дилер – конечный потребитель.

Существует множество причин, по которым может быть выгодно налаживать не прямые поставки дилерам, а через оптового посредника. Назовем его субдистрибьютором.

Субдистрибьюторы обеспечивают более быстрый и эффективный выход на незнакомый рынок – в новый регион или магазины другого профиля. Кроме того, как уже описывалось выше, субдистрибьюторы обеспечивают услугу регионального склада, берут на себя накладные расходы по обслуживанию многочисленных клиентов, используют свой оборотный капитал и многое другое. Естественно, не бесплатно.

Услуги субдистрибьюторов могут помочь вашей марке быстро взлететь в продажах. Однако при построении канала продаж через субдистрибьюторов нужно четко представлять все риски и сложности.

• По мере созревания рынка конкуренция будет усиливаться, а оптовая наценка (и, соответственно, маржа) в канале – сокращаться. До какого минимального уровня вероятно падение оптовой наценки и в течение какого срока? Сможете ли вы после планируемого снижения маржи оплачивать услуги субдистрибьюторов?

• Вы представляете четко, каким образом построить систему продаж через субдистрибьюторов, чтобы избежать прямой конкуренции между ними за одних и тех же клиентов? Как вы сможете это проконтролировать? Как избежать эффекта «бутылочного горлышка» в планировании продаж через субдистрибьюторов, когда последние закладывают планы роста, имея в виду будущие продажи одним и тем же дилерам?

• В случае перехода субдистрибьютора на марку конкурента что вы будете делать?

• Как работа через субдистрибьюторов отразится на внутренней структуре вашей компании? Сможет ли ваша компания с атрофированными функциями, переданными субдистрибьюторам, адекватно ответить на внезапное изменение условий рынка?

И еще много других вопросов, связанных с построением канала продаж через субдистрибьюторов. Однако краткосрочные выгоды от работы через них очевидны.

Сама оптовая компания не продает конечным потребителям, в том числе корпоративным, за исключением отгрузок контрагентам, не пересекающимся с каналом продаж. Например, владелец марки печенья может напрямую отгрузить товар структурам, организующим питание пассажиров на авиарейсах, которые будут использовать печенье в составе комплексных обедов, входящих в стоимость билетов.

Построение канала продаж

Если вы работаете не в только что образованной оптовой компании, значит, минимум одна из составляющих «комплекса 4p» у вас уже почти в кармане – place (место). В данном случае под местом подразумевается торговая площадь розничных партнеров вашей компании. «Почти» – потому что сотрудничество с клиентами вашей компании по другим товарам и торговым маркам еще не гарантирует их открытые объятия для вашей марки, хотя и создает неплохие предпосылки. Вся подготовительная работа проведена, контакт установлен, доверие присутствует. Осталось лишь сделать предложение, обладающее для ваших партнеров неоспоримыми важными для них преимуществами.

Очень-очень редко бывают случаи, когда непрофильный канал продаж обещает лучшие перспективы, чем профильный канал компании, то есть чем целевая аудитория партнеров в канале продаж. Например, региональные дистрибьюторы алкогольных и табачных изделий «живут» на оборотах крупных магазинов. Но при этом несколько не связанных между собой ларьков, расположенных в бойких местах вроде выходов из станций метро, могут давать оборот по отдельным маркам сигарет или пива больше, чем сеть супермаркетов. В сезон иной контейнер на рынке «в нужном месте» может продавать машинного масла для инструмента и садовой техники больше, чем несколько крупных магазинов, вместе взятых. При этом продажи остального ассортимента остаются весьма скромными. Оттого такие торговые точки и являются непрофильными партнерами в канале продаж.

Заметьте, что в приведенных примерах-исключениях с сигаретами и машинным маслом непрофильный канал уже существует. Идея же построить новый канал под новую марку – утопия. Как минимум нерациональное расходование материальных и временных ресурсов. Каналы продаж выстраиваются годами. На этом пути сюрпризов, включая неприятные, не меньше, чем при отладке производства принципиально новой технологии или компьютерной программы. Например, вы решили создать товар, дающий вам возможность войти в федеральные сети, с которыми ваша компания пока не работает. В этом случае, вероятно, вы правильно оцениваете покрытие целевой аудитории, которое вам может дать конкретная розничная сеть. Но вы просто не можете знать, каковы ожидания у розничной сети по отношению к вам как поставщику. Возможно, вы туда в принципе не можете попасть с одной-единственной торговой маркой. По крайней мере, ваши конкуренты, поставляющие в эту сеть широкий ассортимент, уже имеют для сети преимущество удобства работы с более крупным поставщиком. А сколько еще подводных камней, о которых ваша компания не может знать, если не работает с данным каналом?

Поэтому бренд-менеджер оптовой компании в разработке товара должен отдавать приоритет тем целевым аудиториям конечных потребителей, которых покрывает имеющаяся сбытовая сеть профильных партнеров в канале продаж.

Грамотное использование торговых каналов способно само по себе создать конкурентное преимущество вашей марке. Во многих областях отечественного рынка еще превалируют оптовые компании, торгующие товарами под собственной маркой (или даже марками), заведомо не имеющими никаких отличий от товаров конкурентов. Эти компании компенсируют отсутствие преимуществ их товаров преимуществами системы сервиса партнера. Некоторым это даже удается до сих пор делать успешно. Хотя чем дальше, тем сложнее.

Организация канала продаж по территориальному, профильному или смешанному принципу

По какой бы схеме вы ни выстраивали канал продаж, запомните главное незыблемое условие: канал должен быть выстроен так, чтобы максимально исключать конфликты интересов всех участников канала продаж.

Следует:

• избегать прямой конкуренции между вашими партнерами-клиентами, находящимися в одном статусе. Например, между двумя дилерами в одном микрорайоне;

• исключать на корню конкуренцию между вашими партнерами, находящимися в разных статусах. Например, если у вас марка мебели, которую покупают как конечные потребители, так и предприятия, вы должны будете четко определить и всем объяснить, кто уполномочен каким клиентам продавать.

Для реализации этой цели (предотвращения конфликтов) канал продаж строят по территориальному, профильному или смешанному принципу.

Территориальный принцип

Самый распространенный. При территориальном принципе построения дистрибуции отдельные территории «закрепляются» за дилерами (если вы работаете напрямую с розничными структурами) или субдистрибьюторами (если через оптовиков-посредников).

Вы должны составить свои ожидания по сбыту в каждом регионе (подробности в главе, посвященной составлению плана продаж) и определить тот канал продаж, который позволит вам в каждом регионе добиться желаемого результата.

Возможны различные стратегии в выборе дилеров – от продаж всем розничным точкам подряд до крайней избирательности. Целесообразность выбора стратегии диктуется структурой рынка и возможностями вашей компании и определяется обычно генеральным руководством.

Для реализации политики «продаж всем подряд» самым эффективным средством является организация сети региональных торговых представителей, работающих «в полях» по принципу «сплошного покрытия». Наличие постоянных представителей «на местах» обеспечивает лучший контакт с дилерами и оперативную обратную связь. Однако такая сеть является весьма затратной. Стратегия «сплошного покрытия» очень эффективна на зарождающихся рынках, на которых еще не сформировались крупные розничные структуры, либо в качестве альтернативы конкуренции за полки региональных дилеров-лидеров.

Противоположностью стратегии «сплошного покрытия» является стратегия «избирательных продаж». Например, компания принимает решение работать только с крупнейшим дилером в городе. И/или делит территорию на более мелкие составляющие («квадраты») и закрепляет каждый «квадрат» за одним дилером.

Для большинства товаров FMCG приоритет уже за крупными федеральными сетями – львиную долю оборота дают именно они. Рынок бытовой электроники существенно отстает, но и здесь роль федеральных сетей уже весьма значительна. А вот на рынках автозапчастей и строительного оборудования на момент написания этой книги пока еще доминируют местные региональные сети.

В конечном счете в сегменте массовых товаров победа на всех рынках достанется федеральным сетям – мировой опыт это доказывает. Но вам нужно обеспечить, чтобы покупатель имел доступ к вашим товарам по всей стране уже сегодня. Вы не можете ждать, пока у «Леруа Мерлен» станет 2000 магазинов. Поэтому вам, скорее всего, придется использовать смешанный тип дистрибуции – работать одновременно с федеральными сетями, региональными сетями и региональными субдистрибьюторами.

Самым простым способом при построении канала продаж по территориальному принципу является метод географической карты. При этом собственно карты может и не быть. Вы делите страну на регионы, регионы – на населенные пункты. Например, берете регионы России – области, края и республики. В каждом из них выделяете столицу и все города с населением свыше 100 тыс. человек.

Теперь смотрите крупные федеральные сети, которые наиболее желательны с точки зрения возможностей продажи вашего товара – по профилю сети и по ее возможностям с позиции охвата. Для определения последнего распишите все известные магазины партнеров (сетей и обычных дилеров) по каждому городу «карты».

Профильный принцип

Точнее будет назвать его принципом специализации рынка. При этом владелец марки разграничивает партнеров по рынкам, на которых те специализируются. Такой подход может быть оправдан при работе с крупными субдистрибьюторами федерального уровня. Если наценка, конечно, позволяет. Например, владелец марки чая может поручить дистрибуцию в розничных точках одному федеральному субдистрибьютору, поставки в сектор HoReCa (систему общественного питания) другому, снабжение офисов корпоративных клиентов – третьему. Теоретически эти каналы не пересекаются и не должны вступать в конкуренцию друг с другом. На практике такая идеальная картина встречается редко. Почти у любого специализированного дистрибьютора всегда есть некий пул непрофильных клиентов из «чужого огорода». Поэтому при использовании системы дистрибуции по принципу специализации рынка владелец марки должен четко обговорить разделение сегментов и быть готовым применить власть. В ситуации, когда владельцем марки является небольшая компания, которая практически полностью зависит от своего крупнейшего дистрибьютора, реализовать это непросто.

Смешанный принцип

По вышеуказанным причинам самое широкое распространение получил смешанный принцип построения канала продаж, когда деление проводится и по территориям, и по профилю рынка.

Анализ клиентов в канале продаж

Для оценки возможностей существующего у компании канала продаж у вас есть (должны быть!) здравый смысл и возможности получения разносторонней информации в виде аналитики продаж, аналитики профиля клиентов вашей компании, контактных данных клиентов вашей компании, которым можно позвонить. Однако боже упаси строить прогнозы или оценки только на одном из перечисленных источников информации! Так, если вы проведете опрос розничных партнеров на предмет интереса к вашему новому товарному предложению, большинство из них этот интерес искренне проявят. Но это совсем не означает, что они бросятся закупать ваш новый товар, когда он появится у вас на складе.

Классификация действующих партнеров и математическая обработка результатов их закупки не являются примером особо творческой работы, но они необходимы для целого ряда дальнейших разработок. В частности, для определения системы скидок и оценки вероятных объемов продаж через существующий канал продаж.

Не существует жестких принципов классификации партнеров в канале продаж, универсальных для всех случаев. Ведь подобная классификация нужна исключительно вашей компании и лично вам, чтобы иметь возможность осуществлять грамотное планирование продаж, иметь четкое представление о доступности вашего товара для целевой аудитории конечных потребителей и осуществлять компетентное управление этим самым каналом. Я могу дать вам лишь некоторые подсказки.

Вопрос первый. По какому принципу сформирован канал продаж вашей компании? Первичный признак, по которому необходимо разделить клиентов компании, – это их статус. Если ваша компания использует смешанный принцип построения канала, неверным будет вместе анализировать дистрибьюторов и дилеров. Сети обычно по понятным причинам тоже выделяют в отдельную группу. У каждого из этих типов партнеров свои специфические возможности и свои специфические требования к вашей компании как поставщику и к вашей марке как бизнесу.

Вопрос второй. В вашей компании есть приоритетные критерии для выбора партнера в канале продаж? Обычно такие критерии устанавливаются генеральным руководством компании и подробно описываются в документе, именуемом стратегией развития компании. Например, приоритет может отдаваться партнерам, уже торгующим товаром какой-то ключевой торговой марки из портфеля вашей компании. Это наиболее логичный и потому часто встречающийся подход.

После того как вы грамотно определите группы партнеров в канале продаж, проанализируйте их все вместе, а затем каждую в отдельности с помощью ABC-анализа (оценка клиентов по обороту) и XYZ-анализа (оценка регулярности закупок) (см. приложение). Если вашей марке еще только предстоит появиться на свет, а аналогичными товарами ваша компания пока не торгует, анализируйте партнеров по результатам продаж групп товаров, логически связанных с товарами новой марки и желательно относящихся к той же товарной категории или хотя бы продающихся в том же отделе магазина.

Контрольные вопросы к главе 17

17.1. В чем разница между дилером и дистрибьютором?

17.2. В чем разница между дилером и корпоративным клиентом?

17.3. Какие важнейшие услуги предоставляет дистрибьютор (субдистрибьютор) владельцу торговой марки?

17.4. Объясните суть метода построения канала продаж по принципу карты.

17.5. К вам, дистрибьютору и владельцу торговой марки, обратился владелец известной марки других товаров с желанием приобрести партию вашего товара для реализации в качестве подарка покупателям своего товара в рамках планируемой им акции. Можете ли вы отгрузить ему товар с учетом того, что акция будет проводиться в тех же магазинах, где ваш товар реализуется не в качестве подарка, а по стандартной цене?

Практикум к главе 17

17А. Составьте описание идеальной структуры розничных точек для продаж товаров вашей марки с учетом покрытия по территориям и специализации рынков.

17Б. Проведите анализ имеющегося канала продаж компании. Сегментируйте партнеров в канале продаж по статусу (дилер, сеть, дистрибьютор), территориям и специализации. Соотнесите объемы продаж разных сегментов по отдельным группам товаров, смежных с товарами вашей марки, если товары вашей марки пока не продаются. Оцените, насколько действующий канал совпадает с идеальным каналом продаж для вашей марки.

17В. Определите, какие изменения требуется внести в фактически имеющийся канал продаж компании, чтобы он стал ближе к идеальному. Сформулируйте требования в виде конкретных задач (поиск новых партнеров определенного статуса, по определенной территории и специализации рынка, отказ от сотрудничества с имеющимися партнерами в определенном статусе, на определенной территории и по определенной специализации рынка).

17Г. Выявите вероятные конфликты в намеченном канале продаж с учетом намеченных изменений. Внесите в план действий меры по максимальному исключению подобных конфликтов. Следуйте принципу: лучше заведомо пожертвовать одной стороной потенциального конфликта, чем потерять в дальнейшем обе.

17Д. Согласуйте свое видение канала продаж, включая меры по его модернизации, со своим руководителем, а затем – по установленной структуре субординации – с отделом продаж.

Целевая аудитория партнеров в канале продаж является если не более важной, чем аудитория конечных потребителей, то уж точно первичной по отношению к ней. Не захотят партнеры в канале продаж покупать продукцию вашей марки – у конечных потребителей не будет физической возможности приобрести ее. Партнеры в канале продаж – это то самое place (место) из «комплекса 4p».

Партнеры в канале продаж – это тоже люди. Как и для конечных покупателей, для ваших партнеров товар должен обладать некими важными свойствами, чтобы его предпочли конкурентам. Вот только эти важные свойства будут абсолютно отличными от тех, которые являются важными для конечных покупателей.

Ролевой анализ принятия решения о покупке партнером

Целевая аудитория партнеров в канале продаж может качественно и количественно варьироваться. В небольших магазинах функция инициации закупки, принятия решения, а иногда и влияния часто сходится на одном должностном лице – директоре, который одновременно может являться еще и владельцем. В больших торговых компаниях эти функции обычно разделены. Но они все равно всегда присутствуют.

При разработке торговой марки или выборе марки поставщика для ассортимента своей компании вы должны брать в качестве типичного расклад у таких партнеров в канале, которые в сумме дают вам большую часть оборота. Предположим, у вас 250 клиентов, но при этом 80 % оборота приходится на 20 крупных клиентов. Если только в стратегических планах вашей компании не стоит перенос усилий на 230 более мелких клиентов, выясните точно распределение функций у этих 20 крупных клиентов (это куда проще, чем у 230) и считайте его типовым.

Полезно знать типичные цели (то есть потребности) разных должностных лиц в розничной (и оптовой, кстати, тоже) компании (табл. 18.1).

Таблица 18.1. Потребности разных должностных лиц компании

Без анализа последовательности принятия решения у вашего типового партнера в канале продаж не обойтись. Возможно, должностной уровень, на который направлены выгоды торговли товарами вашей марки, у ваших типовых клиентов вообще исключен из цепочки принятия решения или играет в ней незначительную пассивную роль. Как и везде, действует правило вовлеченности, согласно которому внимание распределяется пропорционально значимости. Например, в крупных компаниях владельцы редко спускаются до вопросов формирования марочного портфеля на уровне не самых крупных торговых марок. Директорат внимание уделяет, но пропорционально существующей или ожидаемой доле в экономических показателях компании. Наконец, отдел продаж будет более внимателен к любой торговой марке – ведь им ее продавать. Хотя, если только доходы отдела продаж не зависят от обязательного выполнения плана по каждой отдельной торговой марке или товарной группе, внимание будет тоже пропорционально доле марки или группы в общем показателе.

Помимо классического распределения потребностей внутри компании, приведенного выше, огромное влияние оказывает текущее состояние самой компании. В случае наличия какой-то внешней или внутренней проблемы все уровни должностных лиц могут консолидироваться вокруг нее. Например, региональная оптовая компания, испытывающая прессинг со стороны нового конкурента, имеет острую потребность получить действенное оружие в конкурентной борьбе. Таким оружием может стать «паровоз» в ассортименте – товар, пользующийся огромным спросом и открывающий двери в отделы закупок компаний-клиентов. В ситуации, когда такой товар способен решить текущую проблему конкурентного давления, остальные требования в той или иной степени могут быть принесены в жертву на всех уровнях принятия решения. В то же время для компании, удерживающей абсолютно лидирующие позиции в регионе, такое предложение, если оно не сопровождается перспективой увеличения прибыли или других важных для нее показателей, не будет особо привлекательным.

CRM

Поэтому собирайте сами и стимулируйте других, особенно менеджеров отдела продаж, собирать информацию о потребностях своих клиентов.

Для фиксации истории взаимоотношений с партнером в канале продаж и планирования процесса взаимодействия с ним используют специальное программное обеспечение – CRM-программы (от английского Customer Related Management – программа управления отношениями с клиентами). Это своего рода симбиоз базы данных и ежедневника, позволяющий отслеживать историю взаимоотношений, поддерживать собственную осведомленность о делах партнера и его проблемах, планировать совместную деятельность, информировать внутри собственной компании соответствующий круг должностных лиц об относящихся к их функциям изменениях у партнера. Программы CRM очень сильно отличаются по функциональности и по стоимости. Некоторые представляют собой настоящий комплекс управления бизнес-процессом, включая интеграцию с программным обеспечением учета отгрузок и платежей.

Однако даже самое современное программное обеспечение окажется бессильно, если им будет пользоваться неграмотный персонал. Я как-то наблюдал московских дворников из страны, где снег обычно не выпадает, добросовестно скобливших мостовые с помощью снегоуборочной машины. Двигатель не запускали. Машину использовали в качестве скребка, благо он у нее был впечатляюще широкий. Два дворника просто толкали ее вперед, и скребок машины сгребал снег с полосы шириной более метра, оставляя после себя и ног дворников чистую от снега полосу. В некоторых компаниях, раскошелившихся на вполне современную CRM-систему, происходит то же самое: программа есть, а понимания того, какую информацию нужно получать и туда заносить, нет. Читаешь в такой базе записи по клиенту. Вроде бы записей много, а ничего полезного, что помогло бы в усовершенствовании товаров и услуг для данного клиента. Причем порой даже знаешь, что проблемы во взаимоотношениях с клиентом были, а в CRM-базе о них ни слова. По мнению тех, кто вносил записи, проблемы к делу не относились…

Поэтому, если вы работаете в компании, где пока нет CRM-программы, не расстраивайтесь. Программа всего лишь экономит время и делает процесс более удобным и производительным, но не заменяет его. С помощью стандартных программ вроде Excel и Outlook при правильно организованной системе сбора информации о клиенте можно добиться куда большего, чем от суперфункциональной специализированной программы, которой не умеют грамотно пользоваться. Определите данные, которые требуется отслеживать по клиентам, определите, кто в состоянии их отслеживать, договоритесь с соответствующими лицами и обеспечьте их обработку и хранение, предоставляющие при необходимости быстрый доступ.

Свойства торговой марки для партнеров в канале продаж

Ваша торговая марка для партнеров в канале продаж не товар, а бизнес. Поэтому свойства торговой марки, важные для партнеров в канале продаж, – это свойства не товаров, а бизнес-процесса. В идеале (с точки зрения партнера) этот бизнес-процесс должен позволять ему много зарабатывать и не требовать взамен никаких дополнительных усилий или вложений. Разве не так представляется нам идеал работы: делаешь то, что самому нравится, а получаешь за это столько, сколько тоже самому нравится?

Это отнюдь не означает, что для вашего партнера в канале продаж неважно, чем товары вашей марки отличаются от товаров конкурентов. Технология продаж вашего товара для партнера в канале продаж – это нечто само собой разумеющееся. Это первичный признак, по которому он проводит отбор товаров для ассортимента своего магазина. Однако за выбор партнера ваша торговая марка конкурирует не только с марками товаров-аналогов, то есть прямыми конкурентами, и даже не только с товарами-заменителями, но и с совершенно никак не пересекающимися товарами.

Важное, что ваша торговая марка может предложить партнеру в канале продаж:

• увеличить лояльность имеющихся покупателей;

• привлечь новых покупателей (расширить клиентскую базу);

• обеспечить более высокую доходность продаж с единицы торговой площади;

• минимизировать риски последствий в случае неудачи (особенно актуально для случаев ввода в товарную матрицу клиента новых товарных направлений, в которых у него мало или совсем нет опыта);

• минимизировать затраты средств или времени;

• обеспечить беспроблемный для партнера порядок решения рекламаций, поступающих от его покупателей;

• решить проблемы потерь вследствие воровства, быстрой утраты товарного вида, затратного процесса хранения и учета и т. д.

И многое другое.

Вы должны понимать характерные актуальные потребности ваших партнеров в канале продаж точно так же, как потребности конечных покупателей. Варьируя характеристики продукта и его упаковки, ценообразование и дополнительные услуги, вы должны создать предложение, обладающее отличительными особенностями, важными для партнера в канале продаж.

Продаваемый поштучно мелкий товар, вроде сверл, различных переходников, мелких канцелярских принадлежностей, магнитов на холодильник и т. д., может давать магазину вполне приличную наценку. Но при традиционной выкладке он либо теряет свою обозримость, либо занимает слишком большую площадь. В обоих случаях результатом становится низкий показатель доходности с единицы торговой площади. Решением является концепция упаковки и специализированного торгового оборудования. Например, блистерная упаковка, вывешиваемая на крючки стенда с перфорированной стенкой, или переходники с индивидуальными бирками, размещенные в прозрачных корзинах стенда, расположенных одна над другой, или магнитная доска, на которой вывешены магниты, и т. д.

Контрольные вопросы к главе 18

18.1. Почему важные для конечных покупателей и для партнеров в канале продаж свойства торговой марки – не одно и то же?

18.2. Вы пытаетесь войти на полки к своему действующему партнеру, крупной региональной розничной структуре, предлагая новый товар на условиях отсрочки платежа 60 дней, что минимум в два раза больше, чем у любого из конкурентов. Кто из должностных лиц у клиента должен быть более всего заинтересован в вашем предложении? Какого рода информация может указывать на актуальность вашего предложения для партнера?

18.3. Для кого из должностных лиц в компании партнера в канале продаж ценным преимуществом торговой марки является наличие четкой и понятной технологии ее продаж?

18.4. Ваша компания не смогла наладить партнерские отношения с крупнейшим региональным дилером N-й области. Теперь вы пытаетесь наладить контакт с его основным конкурентом, заинтересованным в той же целевой аудитории, но имеющим в три раза меньше магазинов, каждый в среднем в два раза меньшей площади. Каковы вероятные потребности этого потенциального партнера?

18.5. Подумайте о каком-нибудь дорогом или хотя бы просто приятном человеке, с которым вы общаетесь. Если бы вы вели базу CRM-отношений со своими близкими и знакомыми, какого рода информацию вы бы заносили в ней в account (раздел) этого человека?

18.6. Ваша оптовая компания занимается поставкой расфасованных упакованных семечек в розничные магазины. Вам поручено подготовить проект поставки семечек для торговли на развес из-за прилавка. Предварительные расчеты показывают, что это выгоднее. Набросайте концепцию технологии продаж в розничной точке, не вдаваясь в экономические расчеты.

Практикум к главе 18

18А. Составьте максимально полный портрет розничной торговой организации – яркого представителя ваших партнеров в канале продаж. Важным является все: его собственные возможности и ресурсы, испытываемое конкурентное давление, принципы внутреннего управления, время существования, склонность попадать в число дебиторщиков и т. д. Если вы затрудняетесь «уложиться» в один портрет, на начальном этапе составьте несколько. Но только с целью свести их далее в один, объединяющий их все. Если это не получается, нужно выделить приоритетный. Если ваш канал сформирован по смешанному принципу, «ярких портретов» может быть несколько – яркий портрет регионального дистрибьютора, яркий портрет розничного магазина на рынке определенной специализации, портрет розничного магазина на рынке другой специализации. Но не может быть двух разных портретов торговых организаций, находящихся в одном статусе и на одном и том же (по специализации) рынке.

18Б. Разложите все потребности яркого представителя партнера в канале продаж, перебирая его типичные проблемы и устремления.

18В. Выделите комплекс потребностей, за удовлетворение которого ваша компания с вверенной вам маркой имеет все шансы побороться с конкурентами. То есть такие потребности, для которых ваша компания и ваш товар могут предложить решения, выгодно отличающиеся от решений, предлагаемых конкурентами.

18Г. Определите структуру менеджмента яркого представителя партнера в канале продаж, если еще не сделали этого в пункте 18А. Сопоставьте результаты анализа пунктов 18В и 18Г. Вы должны получить ответ на вопрос, какому именно должностному лицу у ваших партнеров в канале продаж ваша компания и ваша марка несут основную выгоду. Это целевая аудитория вашей кампании продвижения.

Зачем нужен план продаж

Хорошо, конечно, если ваш товар уходит влет. Но только при условии, что ваши партнеры в канале продаж всегда имеют возможность получить его у вашей компании. Если же наличие товара на вашем складе непредсказуемо, каким бы востребованным ни был товар вашей марки, основным поставщиком для партнера ваша компания не станет. С другой стороны, неоправданно значительный товарный запас на складе – это лежащие без дела деньги, оборотные средства вашей компании, которые могли бы приносить ей прибыль. Минимум, что владелец вашего бизнеса мог бы с ними сделать, – это положить в банк и благополучно получать проценты. Вам же он поручил их для того, чтобы приумножить более эффективно.

Самый очевидный путь обеспечения оптимального товарного запаса на складе – закупка (или производство) товара под прогнозируемый план продаж.

Большое состоит из малого. Общий план продаж вашей компании состоит из планов продаж вашей компании по ее отдельным клиентам – уже действующим и потенциальным. Точность составления плана продаж зиждется на трех китах: оперативной работе с партнерами в канале продаж, анализе данных продаж за прошлые периоды, оценке потенциала рынка и внешних факторов. К сожалению, одному бренд-менеджеру со всеми тремя «китами» не справиться. Ниже объясню, почему и какая именно помощь требуется.

Работа с партнерами в канале продаж

Ключевым исполнителем в деле продаж вашего товара партнерам в канале продаж является менеджер отдела продаж. Выполнение плана продаж – его прямая и самая главная обязанность. Поэтому вы вполне вправе рассчитывать на помощь менеджеров отдела продаж при составлении плана.

Если бренд-менеджер должен уметь смотреть на бизнес своей компании глазами ее клиентов в целом, то менеджер по продажам должен уметь оценивать его с точки зрения каждого конкретного клиента, которого он обслуживает и индивидуальные особенности которого знает. Поэтому менеджер отдела продаж – основное лицо, способное оказать вам помощь в создании максимально точного плана продаж. Он в нем заинтересован не меньше вашего: завысит план продаж по клиенту – останется без премий; занизит – рискует нарваться на ситуацию нехватки товаров для отгрузки своим клиентам.

Вашей компании планирование продаж по клиентам позволяет осуществлять оперативный контроль за ситуацией. О чем говорит значительное отклонение от общего плана продаж? О существовании некой неучтенной или появившейся проблемы. Но никак не указывает на ее природу. Чтобы иметь возможность быстро определить проблему, нужно иметь возможность быстро узнать, где ее искать, то есть оперативно установить характерные признаки клиентов, у которых наблюдается отклонение от плана. Это может быть отдельный регион, отдельный тип партнера или даже вообще один-единственный, зато крупнейший клиент. Компании, в которых планирование продаж по клиентам не производится, не имеют эффективного инструмента оперативного реагирования на изменения.

Почти все более или менее крупные розничные структуры, особенно сетевые, идут на планирование своих объемов закупок. Более того, сети требуют от поставщиков гарантий обеспечения этих планов, прописывая в договорах внушительные штрафы за недопоставку. Мелкие клиенты, особенно нерегулярные, вряд ли составляют существенную долю в продажах. Тех из них, кто не хочет планировать свои продажи, можно объединить в одного единого условного клиента. Естественно, в случае неправильного расчета плана продаж такая категория партнеров в первую очередь недополучит товар.

Составление плана продаж по клиентам – это вопрос внутренней организации компании. Реальных внешних препятствий к такому планированию нет. Тем не менее огромное количество компаний все еще не проводит планирования продаж по отдельным партнерам.

Аналитика и ее интерпретация

В том или ином виде в вашей организации ведется учет отгрузок вашим клиентам. Как правило, используются программные модули, выполненные на базе специализированных программ типа 1С, «Лексема-Опт» и др.

Аналитика собственных продаж – ценный ресурс маркетинговой информации, погубивший не одну торговую марку и даже компанию. Опасным он становится там, где аналитикой собственных продаж подменяют все остальные виды маркетинговой исследовательской деятельности, особенно внешней. При грамотном использовании аналитика продаж – ценный критерий оценки верности или неверности предположения, основанного на других источниках информации.

Предположим, компания N закупила 100 вагонов дорогого заграничного навоза. Однако мало кто из клиентов заинтересовался столь ценным и необычным предложением. Пришлось распродавать по себестоимости, да еще добавить бесплатную доставку и подарок из золота каждому покупателю. За столь выдающуюся деятельность специалистов по навозу попросили на выход. На смену им пришли новые – такие же, а главное, тоже считающие аналитику собственных продаж самодостаточным источником информации для принятия решения. Обнаружив неплохой объем продаж в прошлом сезоне, новые закажут сей бестселлер снова, но уже с поправкой на «общий рост рынка». То есть еще больше… Я, конечно, нарочно утрирую. Но в своей сути подобная ситуация встречается в торговле гораздо чаще, чем это можно было бы предположить.

Пример правильного использования данных аналитики. Клиент вашей компании заявил увеличение плана продаж по вашей торговой марке втрое против аналогичного периода прошлого года. Конечно, радостная для вас картина. Но для начала столь выдающийся факт нужно обнаружить. Если не сравнивать с результатами данного клиента за прошлый год, столь подозрительно внушительный прирост вообще можно не заметить. А заметив, не стоит принимать на веру. У всего должно быть реалистичное объяснение. За счет чего партнер собирается добиться такого впечатляющего успеха? Увеличит втрое количество розничных точек? Выведет из ассортимента главных конкурентов? Подписал контракт на обслуживание крупного корпоративного клиента? Если ничего такого не наблюдается, то и трехкратный прирост продаж у клиента тоже вряд ли будет наблюдаться.

Важно и то, каким образом ведется учет заказов клиентов в вашей программе. Регистрируются только проведенные сделки? А если клиент заказывал товар, но его не было в наличии, этот факт где-нибудь отражен? Иными словами, ведется ли в вашей компании учет неудовлетворенного спроса? При получении заявок от партнеров в канале продаж специалисты отдела продаж должны их полностью вносить в программу. Только так вы сможете увидеть реальную картину спроса. В противном случае умилительные данные о 100 % удовлетворения ваших партнеров будут вводить вашу компанию в заблуждение.

В общем случае при отсутствии внеплановых изменений в окружающей рыночной среде разумно оценивать потенциал продаж партнера в канале по следующей формуле:

Ппрогноз = (Ппр. года + НСпр. года / Кповтор) × Крынка × Квнутр. изменений,

где Ппрогноз – прогноз продаж; Ппр. года – продажи за аналогичный период прошлого года; НСпр. года – неудовлетворенный спрос за аналогичный период прошлого года; Кповтор – коэффициент повторного заказа; Крынка – коэффициент прироста рынка; Квнутр. изменений – коэффициент, отражающий внутренние изменения у партнера.

Некоторые пояснения. Коэффициент повторного заказа отражает дублирование заказа в повторных заявках. Предположим, ваша компания торгует дорогими и эксклюзивными предметами интерьера. И вот ваш дилер заказывает некий артикул в количестве двух штук. А у вас его, как назло, не оказывается на складе. Через три дня дилер присылает новый заказ. В нем среди прочего опять данный артикул в количестве двух штук. Означает, что дилеру были нужны четыре единицы данного артикула? Скорее всего, нет. Речь наверняка идет об одном и том же заказе на две штуки, который дилер будет дублировать с каждым заказом, пока либо его не получит у вашей компании, либо не отпадет потребность в нем. Коэффициент повторного заказа во многом зависит от типа товара и частоты, с которой партнер присылает заявки. В случае с изысканными эксклюзивными предметами интерьера при частоте заказа два раза в неделю сумму неудовлетворенного спроса за месяц нужно поделить, возможно, и на 8, если такие товары конечные покупатели обычно могут ждать целый месяц и больше. А вот в случае сметаны при той же частоте заказа на гораздо меньший коэффициент. Его значение будет зависеть от альтернативного предложения данному партнеру других поставщиков, наличия магазинов конкурентов, срока хранения сметаны и других факторов. Но в любом случае коэффициент повторного заказа для сметаны явно меньше 2.

Коэффициент рынка отражает «среднюю температуру по больнице». В норме он имеет положительное значение и показывает, какого прироста продаж можно ожидать, если не прикладывать никаких усилий. Для сравнительно непродолжительных периодов устойчивого роста отечественной экономики в первое десятилетие XXI в. на многих рынках эта цифра составляла до 20 %. Соответственно, коэффициент – до 1,2. На зрелых рынках Европы такой прирост, конечно, представляется невероятно высоким. С наступлением рецессии в экономике и в связи с другими неблагоприятными макроэкономическими и политическими изменениями прирост сменяется спадом. Следовательно, коэффициент для периода спада будет меньше 1. В России высокий прирост в годы активного развития компенсируется значительными спадами в годы рецессий.

Коэффициент внутренних изменений – наиболее трудный для оценки. Увеличение количества розничных точек у партнера, отказ от работы с вашим главным конкурентом, получение муниципальных заказов – все это факторы, существенно влияющие на изменение возможностей конкретного розничного партнера в отношении закупаемого объема товаров вашей марки. Впрочем, прогнозы составляются для того, чтобы ориентироваться, и редко бывают абсолютно точными. К тому же погрешность в одном коэффициенте «размажется» на всю формулу. Поэтому ошибка даже в 25 % в определении коэффициента внутренних изменений не приведет к кардинально неверной оценке.

Оценка потенциала рынка

Для оценки потенциала продаж нужно понимать, сколько данного товара в принципе может продаваться. На профессиональном языке этот показатель называется емкостью рынка, а максимальный потенциал – абсолютной емкостью рынка.

Для некоторых товарных категорий рассчитать емкость рынка несложно. Например, емкость рынка зубной пасты страны, региона или города можно высчитать, не вставая из-за стола, за несколько минут. Достаточно знать количество жителей и демографический состав. Ну и приложить немного здравого смысла, конечно. Потребность рынка в паркете напрямую связана с объемами вводимого в строй жилья и общим фондом имеющегося.

Для других категорий рассчитать емкость рынка не столь просто. Например, оценка емкости рынка винтовых компрессоров требует знания специфики их применения, количества предприятий с использованием пневмолиний и их платежеспособности, ресурса и среднестатистического режима эксплуатации, фактора конкуренции со стороны мощных поршневых компрессоров и многого другого.

Если ваш товар не производит революцию в своей области, вполне логично оценивать емкость рынка по уже имеющимся продажам конкурентов. Если только такие данные доступны.

С известными поправками достоверные данные о емкости рынка одной территории можно перенести на другую. Придерживайтесь принципа перепроверки разными источниками друг друга.

Аналитика продаж за прошлые периоды и прогноз менеджера по продажам относятся к возможностям в отношении действующих розничных партнеров. Оценка емкости рынка определенной территории показывает суммарный потенциал продаж на данной территории. То есть потенциал действующих и еще не работающих с вашей компанией розничных партнеров. Можно сказать, что сопоставление аналитики за прошлые периоды с прогнозом менеджеров отдела продаж должно дать вам план-минимум. Анализ потенциальной емкости территории – план-максимум. Теперь остается вычислить реализуемый план с учетом развития, который, как и истина, лежит где-то посередине. Остается найти эту золотую середину, обозначить, какими средствами ее предполагается достичь и… согласовать с теми, кто непосредственно будет ее достигать. То есть с отделом продаж.

Отгрузки по плану

Оптовый продавец обязан обеспечить выполнение отгрузок по заранее согласованным с партнером планам. А сверх того – только если страховой запас позволяет это сделать без ущерба для выполнения заранее согласованных планов отгрузки другим клиентам. Если договор возлагает на вас обязанность отгрузить партнеру столько товара, сколько он попросит, независимо от согласованного плана, извольте обеспечить соответствующий страховой запас. Но лучше, конечно, сначала оцените, выгодно ли вашей компании работать на таких условиях и, соответственно, стоит ли соглашаться работать с такими клиентами.

На практике приоритет в распределении товара получают крупнейшие клиенты и, если у продавца напряженно с оборотными средствами, клиенты, готовые внести предоплату.

Типичный пример из практики работы среднестатистической отечественной компании, торгующей товарами из Юго-Восточной Азии: закупили первую партию товара и провели массовую рассылку коммерческого предложения по всей клиентской базе: «Кому? Налетай!» Налетели. Через месяц на складе каких-то артикулов еще много, а каких-то уже нет. Клиенты недовольны – некоторым «дефицита» вообще не досталось, другие не могут получить повторные заказы – части ассортимента нет и будет нескоро. Со стороны клиентов растет негативное восприятие уровня услуг вашей компании. Еще через четыре месяца привезли вторую партию, гораздо более крупную, чтобы всем хватило. И тут выясняется, что многим уже не нужно. Завезенного со вторым заказом теперь хватит месяцев на 6–8 торговли…

Даже если товар новый и у вас нет прямой статистики продаж (для ее получения и проводятся пилотные продажи), все равно необходимо планировать продажи по клиенту. Пусть клиент отказывается что-либо прогнозировать – сделайте это за него. Естественно, оповестите партнера о ваших ожиданиях по его закупкам в штуках. Если ваш прогноз окажется чрезмерно оптимистичным, партнер о нем не вспомнит. Вы же через пару месяцев скорректируете его «план отгрузок» (предоставив изменения на его суд, конечно), а «излишки» попытаетесь реализовать через других клиентов, которые изначально не высказали желания даже попробовать ваш товар в продажах или которые даже пока не подозревают о его существовании (выстраивая для каждого из них план продаж аналогичным образом). Если же вдруг ваш товар у розничного партнера «выстрелит», а удовлетворить спрос сверх составленного плана не будет возможности из-за такого же ажиотажа у других клиентов, степень досады вашего партнера будет ниже. По крайней мере, по отношению к вам, вашей марке и вашей компании. Ведь вы предлагали ему проявить свою компетентность в оценке объемов сбыта. Он ей не воспользовался, предпочтя поддержать вашу некомпетентность. Теперь он полноценный ее соавтор наравне с вами. А признать собственную профессиональную некомпетентность для большинства трудно даже в собственных глазах, не то что публично.

Так что, составляя планы продаж по клиентам, вы однозначно остаетесь в выигрыше. Либо вы получите точные цифры продаж по конкретному клиенту и тогда он будет в конце концов доволен наличием товара, а вы не перегрузите финансы своей компании излишними товарными запасами, либо клиент хоть и будет недоволен, но в меньшей степени, чем при аналогичных результатах в отсутствие плана отгрузок. Ведь на себя все мы склонны обижаться в меньшей степени, чем на других. Вы же сможете обеспечить отгрузку товаров всем клиентам согласно утвержденным планам. Вот их нарушать никак нельзя. Извинения за такое вероломство в глазах партнера вы не найдете никогда.

Задача «Падение продаж»

Вас пригласили работать бренд-менеджером собственной торговой марки дистрибьютора консервированного горошка федерального масштаба. Марка существует семь лет. Первые пять лет демонстрировала устойчивый рост по 15–20 % в год. Последних два года имеет устойчивую тенденцию к сокращению продаж на 10–15 % в год, за что вашего предшественника попросили с вещами на выход. Компания работает в 30 субъектах РФ с дилерами и федеральными сетями. В отделе продаж 11 менеджеров: 10 менеджеров региональных продаж (за каждым закреплено по три субъекта) и один менеджер по работе с сетями. Для начала от вас ждут результатов расследования причин неудач последних лет. Что будете делать?

Контрольные вопросы к главе 19

19.1. Назовите трех китов технологии составления плана продаж.

19.2. Почему недопустимо основывать прогнозы исключительно на собственной статистике продаж за аналогичные периоды в прошлом?

19.3. Почему важно вести статистику неудовлетворенного спроса?

19.4. Какие данные вам нужны, чтобы оценить емкость рынка машинного масла для автомобильных двигателей в России?

Практикум к главе 19

19А. Выясните, по какому принципу поделены партнеры в канале продаж между менеджерами отдела продаж. Часто свет помогает пролить история создания и развития отдела продаж.

19Б. Побеседуйте с начальником отдела продаж и с его разрешения индивидуально со всеми менеджерами отдела продаж. Постарайтесь определить уровень квалификации каждого менеджера и его амплуа в общении с клиентом – «приемщик заказов»; «консультант»; «закадычный друг»; «внешний директор по развитию». Оцените степень владения ситуацией у клиентов каждым менеджером. Если в компании ведется база CRM, ознакомьтесь с тем, какого рода информацию вносят туда менеджеры отдела продаж, а какую – нет.

19В. С помощью начальника отдела продаж попросите менеджеров этого отдела составить план продаж в штуках по клиентам, дающим 50 % продаж (группы А и Б – см. ABC-анализ в приложении), – по каждому из них. Более мелких клиентов можно приравнять к одному виртуальному. Но пусть это сделает сам менеджер отдела продаж без вашей помощи!

19Г. Выгрузите статистику продаж по клиентам. В идеале отдельным столбиком выгрузите неудовлетворенный спрос, который, поделив на коэффициент повторных заказов, прибавьте к статистике состоявшихся продаж.

19Д. Сравните план по клиентам, поданный менеджером отдела продаж, с вашей статистикой продаж за предыдущие периоды. Отметьте все существенные расхождения и вместе с менеджером отдела продаж определите их обоснованность.

19Е. Теперь осталось получить показатели емкости рынка по отдельным территориям (если в вашей компании принято территориальное деление сбытовой сети партнеров) или профилям (если деление проходит по специализации рынка). После этого поделите план продаж, намеченный по данной территории или профилю рынка вместе с менеджерами отдела продаж, на полученную емкость рынка. Сравните разные территории между собой. Если разумного объяснения различиям показателя соотношения между разными территориями нет, скорее всего, дело можно «поправить» путем усилий компании: путем поиска новых партнеров, рекламной кампании и т. д. Нужно расписать цифры и действия, после чего согласовать их с отделом продаж через его руководителя.

На рынке потребительских товаров, реализуемых через розничные структуры, торговые марки конкурируют за конечного покупателя с другими марками-конкурентами товаров-аналогов и в меньшей степени с марками товаров-заменителей. Кто является непосредственным поставщиком товара в розницу, для конечного покупателя обычно не столь важно. Ведь на непосредственных свойствах товара преимущества и недостатки поставщика магазина не отражаются. Конечно, отдельные или даже многие покупатели могут бойкотировать товары или услуги компаний-поставщиков, чьи владельцы или менеджеры запятнали свою репутацию неблаговидными поступками. Покупательский бойкот может быть направлен против производителей отдельных стран. В западной деловой литературе часто приводится пример нашей водки, продажи которой на Западе сильно пострадали после ввода советских войск в Афганистан. Однако такой гнев конечных покупателей чаще обращен именно на владельцев марок, а не на дистрибьюторов. Ведь определить в магазине, кто именно поставил в него данный товар, без обращения к администрации магазина невозможно.

Комбинация «товар + услуга поставщика»

Для партнера в канале продаж «личность» компании-поставщика имеет определяющее значение в комбинации «товар + поставщик». Еще точнее, «товар + услуги поставщика».

Вот только несколько факторов, которые, в зависимости от типа товара, могут быть критически важными для розничных магазинов. Обратите внимание, что часть из них напрямую не относится к товарам, но всецело относится к услугам поставщика:

• доходность на единицу торговой площади. Ваш товар может пользоваться значительной популярностью, но давать партнерам очень низкую наценку при сравнительно высоких затратах. Я был вынужден отказывать поставщикам, которые были готовы предоставить за свой счет торговое оборудование, POS-материалы и пр., но товары которых, даже будучи востребованными, давали слишком низкий оборот с единицы площади. Большинство розничных магазинов не согласилось бы выставить эти стенды в и без того переполненных более доходными товарами залах;

• пригодность товара для торговли в магазинах типа «сам бери» (cash & carry) или, наоборот, для заприлавочной торговли. Для разного типа розничных точек требуется разное исполнение розничной упаковки;

• наличие сервисных центров в районе расположения магазина (для технических товаров, требующих услуг по ремонту и обслуживанию). Что будет делать розничный магазин, когда покупатель принесет ему вышедший из строя товар, даже если с высокой вероятностью очевидно, что поломка произошла по вине покупателя? Ваша компания, как владелец марки, обязана максимально оградить своего розничного партнера от возможных конфликтных ситуаций с конечными потребителями, обеспечив все доступные средства решения таких проблем – от оперативной технической поддержки местного сервисного центра до политики обмена товара на новый или возврата денег без всяких экспертиз и дополнительных условий;

• предоставление розничному партнеру фирменного торгового оборудования, экономящего торговую площадь, облегчающего процесс выкладки товара и его учет, обеспечивающего удобство и скорость доступа к товару покупателя или продавца, сохранность товара и т. д.;

• обучение оптовых и розничных продавцов клиента. Владельцы и топ-менеджеры торгового бизнеса заинтересованы в повышении качества предоставляемых покупателям услуг. Компетенция продавца – одна из составляющих качественного обслуживания.

Марки-конкуренты

Торговые марки и компании, которые конкурируют с вами за тот же канал продаж и ту же целевую аудиторию конечных покупателей, являются вашими прямыми конкурентами. Те из них, что при этом пересекаются с вашей маркой или портфелем марок в значительной части ассортимента, являются вашими системными конкурентами.

Компании-конкуренты

Конкуренция между компаниями не сводится исключительно к свойствам поставляемых ими товаров. Хотя востребованность у конечных покупателей товаров марки, основанная на отличительных особенностях, – важнейший аргумент в борьбе с конкурентами, тем не менее существуют и другие аргументы, весомые для ваших партнеров в канале продаж.

Ваш партнер приобретает у вас, своего поставщика, не товары, а бизнес. Бизнес имеет очень четкие показатели, по которым его можно сравнивать с другими бизнесами. Например, по доходности на вложенный капитал. (В четвертой части этой книги экономические показатели будут описаны подробнее, а в приложении вы найдете формуляр оценки экономической эффективности торговли. Его можно использовать для расчета эффективности как своего бизнеса, так и бизнеса вашего партнера, сравнивая ваше предложение с предложением конкретных конкурентов.) Кроме того, бизнес требует ресурсов: компетенции сотрудников, технических возможностей и, конечно, оборотного капитала. Если какого-то ресурса нет, самое выгодное предложение становится недоступным.

Например, партнер может быть не в состоянии разместить 50 артикулов щеток стеклоочистителя для автомобилей из-за ограниченности торговой площади. А ассортимент из пяти артикулов оставляет слишком много неудовлетворенных запросов покупателей и к тому же дает слишком маленький оборот, чтобы вообще вводить ваши щетки в ассортимент магазинов клиента. Очевидное решение – предоставление торгового оборудования, не занимающего место уже имеющегося и занятого другими товарами оборудования.

Или еще банальнее: отсутствие свободных денег. В таком случае отпуск товара с увеличенной отсрочкой платежа – самое ценное для партнера предложение. Задача, конечно, не в том, чтобы отгрузить товар хоть кому-нибудь, а в том, чтобы отгрузить его тому, кто сможет его продать и затем обязательно расплатится. Но вот это как раз компетенция не бренд-менеджера. Как, впрочем, и вопрос предоставления увеличенной отсрочки платежа.

В этой книге уже упоминалась возможная проблема наличия товара на складе. Точнее, его отсутствия. По своей важности для партнеров в канале продаж данный фактор стоит на одном из первых мест. В свое время мы проводили опросы: абсолютное большинство партнеров в канале продаж поставили важность постоянного наличия товара на складе выше, чем важность поддержания конкурентоспособной цены.

Порой конкурентоспособность компании может заключаться в мелочах. Но это важные мелочи. Как быстро клиент получает ответ на свои любые запросы? Нередко бывает, что вопросы заказов с клиентом обсуждает компетентный менеджер отдела продаж, с которым приятно иметь дело. Но случись любая нештатная ситуация – проблемы с доставкой, браком, неправильно оформленными документами и т. п., – и клиента начинают футболить по непонятному кругу непонятных специалистов, большинство из которых отягощено лишь одной задачей – не усложнять себе жизнь дополнительными действиями. Вот тут-то сознание партнера в канале продаж и создает восприятие, вполне заслуженное, которое обеспечит продажи не вашей марке, а марке конкурента.

Бренд-менеджер не определяет политику всей компании. Хотя к грамотному бренд-менеджеру обычно прислушиваются. Но если у вас нет возможности добиться желательных изменений в компании, все равно изучайте существующие бизнес-процессы по обслуживанию ваших партнеров в канале. Зная недостатки вашей компании как поставщика, старайтесь обходить их при создании товаров вашей марки.

Например, если ваша компания специализируется на поставке технических товаров, но при этом не имеет никакой ремонтной базы – ни своей, ни аутсорсинговой, – отдавайте предпочтение товарам, которые нелегко вывести из строя, не нанеся им очевидных внешних повреждений, которые с точки зрения затрат целесообразнее менять, а не ремонтировать и неправильное использование которых маловероятно. Например, в бытовой технике это те же электрочайники или фены. А вот менять микроволновки или стиральные машины – накладно. А самое главное, по ним на местах будет гораздо больше обращений из-за ошибок эксплуатации.

Контрольные вопросы к главе 21

21.1. В чем принципиальное отличие преимуществ товара для партнера в канале продаж от преимуществ этого же товара для конечных потребителей?

21.2. Кто такие прямые конкуренты и кто такие системные конкуренты?

21.3. Для партнеров, испытывающих затруднения с оборотными средствами, важным преимуществом предложения поставщика является увеличенная отсрочка платежа. А в каком экономическом показателе, скорее всего, будет заинтересован партнер, не испытывающий недостатка оборотных средств?

21.4. Перечислите услуги поставщика молочной продукции в небольшой загородный магазин, важные для последнего.

Практикум к главе 21

21А. Следуя методике конкурентного анализа, приведенной в приложении, установите основные марки-конкуренты.

Торговая наценка

Исходная точка в ценообразовании – рекомендуемая розничная цена (РРЦ) товара. А как же отпускная цена для партнера в канале? Она будет отсчитываться от РРЦ. Если мы имеем дело с товаром, продаваемым через розничные магазины, первым делом нужно посчитать, какой заработок мы можем дать розничным магазинам.

Торговая наценка – добавленная к цене закупки стоимость при перепродаже товара. Обычно выражается либо в процентном отношении к себестоимости, либо в абсолютном (то есть в денежных единицах).

Чем выше наценка магазина, тем больше он будет заинтересован в нашем товаре. Но, во-первых, на развитом рынке наценки в торговом канале обычно «притертые». Так что маловероятна сама возможность предложить розничному торговцу существенно большую, чем у конкурентов, наценку. Во-вторых, заработок не обязательно следует из высокой наценки. Для большинства партнеров в канале продаж высокая оборачиваемость товара (то есть «быстрая продаваемость») важнее более высокой наценки. Почему оборачиваемость важнее наценки, расскажу также в четвертой части книги.

Разумной является ценовая политика на основе паритета с конкурентами. Если в среднем розничный магазин зарабатывает на товарах данной категории 25 %, резонно ориентироваться на эту цифру. Значит, наша средняя отпускная (она же оптовая) цена для магазинов будет равна РРЦ – 20 %.

Если вам доводилось уже рассчитывать цены, вопросов не возникает. Если же нет, рассмотрим подробнее, как наценка 25 % до розничной цены превращается в скидку 20 % от той же РРЦ.

Предположим, мы установили РРЦ на единицу нашего товара в размере 100 р. А магазину мы должны дать заработать 25 %. 25 % – это наценка, которую магазин добавит к оптовой цене, по которой он у нас закупает. Получается, что РРЦ в 100 р. включает в себя 100 % оптовой цены, по которой магазин закупит товар у нас, плюс 25 %, которые он наценит сверху. Итого 100 р. составляют 125 % оптовой цены. Остается высчитать среднюю оптовую цену. Она будет равна:

100 р. / 125 % × 100 % = 80 р.

Соответственно, средний заработок дилера (розничного торговца) – 20 р. из 100 вырученных с каждой проданной единицы нашего товара.

Таким образом, скидка поставщика 20 % от РРЦ означает наценку дилера (при соблюдении РРЦ) 25 %. Скидка оптовика 25 % означает наценку дилера 33 % и т. д.

Наценка (в процентах) равна цене продажи, разделенной на цену закупки, минус 1 и умножить на 100 %:

Наценка = (Цена продажи / Цена закупки – 1) × 100 %.

Скидка равна единице минус фактическая цена продажи, деленная на цену без скидки, умножить на 100 %:

Скидка = (1 – Фактическая цена продажи / Цена без скидки) × 100 %.

Для первого раза, возможно, не столь просто. Но потренируйтесь несколько минут в Excel – все сразу станет абсолютно наглядно и ясно.

Оптовая цена и система скидок

Можно, конечно, установить единую отпускную цену для всех розничных партнеров. Иногда это даже наиболее целесообразно. Но в большинстве случаев вряд ли справедливо. Ведь крупные клиенты экономят поставщику деньги. На обслуживание одного крупного заказа уходит гораздо меньше времени, усилий и средств, чем на обслуживание 10 различных мелких, в сумме дающих такой же объем. При этом сам крупный клиент часто несет дополнительные расходы. Например, мелкий магазин может обходиться без отдельного специализированного склада. Дилер, у которого 10 магазинов, – вряд ли. А с этого промежуточного склада до магазинов товар еще нужно доставить. Есть и другие дополнительные временные и материальные затраты, характерные для крупных клиентов.

Поэтому крупные клиенты вполне резонно ожидают, что ваши отпускные цены для них будут ниже, чем для мелких клиентов. То есть они рассчитывают на скидку от оптовой цены, установленной «для всех». Приблизительно такая дифференцированная система скидок может выглядеть так (табл. 22.1).

Таблица 22.1. Дифференцированная система скидок. Вариант 1

В некоторых компаниях оптовые цены исчисляют именно так – в виде скидок от РРЦ. Однако в большинстве компаний для удобства наравне с РРЦ вводится еще одна базовая цена – оптовая. Базовая оптовая цена – это такая цена, которая дается любому партнеру в канале продаж уже хотя бы за то, что он партнер в канале продаж. В таблице выше ей соответствует цена для партнера с оборотом до 100 тыс. р. в месяц. Она равна РРЦ минус 25 %. Получается, что если РРЦ на наш товар 100 р., то базовая оптовая цена на него же – 75 р.

А если он выбирает от 100 тыс. до 300 тыс. в месяц? В примере выше с исчислением от РРЦ такому партнеру полагается уже не 25, а 28 %. Это будет отпускная оптовая цена 72 р. (100 р. минус 28 %). А как это можно записать для системы с исчислением от базовой оптовой цены?

(1 – 72 р. / 75 р.) × 100 % = 4 %.

Таким образом, скидка 28 % от РРЦ – то же самое, что скидка 4 % от базовой оптовой цены, если последняя взята на уровне РРЦ минус 25 %.

Ну а если партнер ежемесячно выбирает на сумму свыше 300 тыс.? В примере выше с исчислением от РРЦ такому партнеру полагается уже даже не 28, а 30 %. Это будет отпускная оптовая цена 70 р. (100 р. минус 30 %). Для системы с исчислением от базовой оптовой цены, взятой на уровне РРЦ минус 25 %, это будет скидка:

(1 – 70 р. / 75 р.) × 100 % = 6,67 %, что можно округлить до 7 %.

Теперь представим таблицу с системой скидок от РРЦ, приведенную выше, в виде таблицы с теми же ценами, но где скидки исчисляются не от рекомендованной розничной, а от базовой оптовой цены (где базовая оптовая цена равна РРЦ – 25 %) (табл. 22.2).

Таблица 22.2. Дифференцированная система скидок. Вариант 2

Если мы устанавливаем оптовое ценообразование через предложение оптовой цены, принятой на уровне РРЦ минус 25 %, наше предложение будет выглядеть так:

Изделие Х: базовая оптовая цена – 75 р., РРЦ – 100 р.

Альтернативное предложение с системой оптовых скидок от РРЦ будет звучать так:

Изделие Х: РРЦ – 100 р., базовая скидка для дилера – 25 %.

Оба предложения абсолютно идентичны. Просто в одном случае ценообразование исчисляется от введенной величины базовой оптовой цены, а во втором случае – от розничной.

Исчислять систему скидок для партнера от РРЦ или для удобства ввести базовую оптовую цену и исчислять скидки уже от нее – это вопрос формы. А сейчас вопрос по содержанию: как определяются эти самые размеры дополнительной скидки?

Выше я давал объяснение по поводу экономии, которую крупный клиент обеспечивает поставщику по сравнению с процессом реализации того же объема товара множеству мелких клиентов. На основании этого примера можно было бы сделать вывод, что процент скидки будет отражать ту самую экономию. В рыночной экономике размер оптовой скидки связан с приносимой крупным заказом экономией не больше, чем рекомендованная розничная цена с затратами на производство.

Оптовая скидка – инструмент, с помощью которого вы можете сделать процесс торговли вашей маркой для партнера в канале отличным от процесса торговли маркой вашего конкурента. Предположим, ваш главный конкурент предлагает свой товар всем дилерам по единой оптовой цене, не зависящей от выбираемого объема. Согласитесь, несправедливо по отношению к крупным дилерам. Мало того, что ваш конкурент не компенсирует им внутренние затраты и не ценит экономию, которую несут ему крупные заказы, мелкие дилеры наверняка будут демпинговать. А чем им еще переманить покупателей у более популярного конкурента? В такой ситуации предложенная вами система скидок, ущемляющая интересы мелких дилеров в пользу крупных, будет немалым конкурентным преимуществом вашей марки для этих самых крупных дилеров. Даже притом что фактический уровень цен для крупного дилера у вашей марки будет такой же, как у конкурента для всех.

Логично и обратное предложение: единый уровень отпускных цен для всех розничных партнеров, независимо от объема их закупки, выгоден мелким партнерам. Если ваша марка нацелена на них, примите данный фактор во внимание.

Если ваша компания все-таки предпочитает работать с крупными клиентами и готова предоставлять за большие объемы дополнительные скидки, остается определиться с двумя вопросами:

• что считать большими объемами, то есть установить размер «ступенек» в системе скидок;

• рассчитать, какую именно скидку вы хотите и можете предложить для каждой «ступеньки».

Ответ на первый вопрос лежит в аналитике продаж вашей компании, опросах и здравом смысле. Для примера возьмем самый сложный вариант – расчет «ступенек» для новой торговой марки, выводимой на рынок и не имеющей прямых аналогов.

Каким бы оригинальным ни был наш новый товар, маловероятно, чтобы он был совсем никак не связан с товарами, которыми торгуют наша компания и ее партнеры в канале продаж. Речь идет о товарах-заменителях и смежных товарах. Уж по ним-то статистика продаж есть. Предположив пропорции между продажами этих традиционных товаров и нового товара и сделав поправку на специфику каждого крупного партнера, можно получить ожидаемые цифры продаж по новому товару (вместо предположения лучше, конечно, иметь результаты пилотных продаж). Произведя обработку полученного списка партнеров с предполагаемым объемом продаж каждым из них по методике ABC-анализа, получим вариант «ступеней» для системы скидок. Объем самого мелкого из «крупняка» группы «А» логично обозначает границу объема закупки, преодолев которую, партнер получает максимальную скидку. Если же в группу «А» входят клиенты явно разных «весовых категорий», границы «ступенек» системы скидки можно подкорректировать вручную. То же и для других групп клиентов, отсортированных по объему закупки.

Внимание! Если вы работаете в компании недавно, уточните у компетентных сотрудников, не дублируются ли в программе одни и те же клиенты компании под разными юридическими лицами. Если дублируются, но при этом программно это не фиксируется, вам придется вручную объединить статистику хотя бы по самым крупным из них.

Теперь второй вопрос: размер дополнительных скидок за объем. Как его установить? Тут тоже нет никаких фокусов, хотя на первый взгляд не все так просто. Первое, что вы, как бренд-менеджер, должны установить, – это средневзвешенная цена по всей клиентской базе вашей компании. Ведь ваша компания собирается продавать разным клиентам товар с разной скидкой, а какова будет в результате средняя цена продажи? Вам средневзвешенная цена продаж нужна, чтобы установить наценку вашей собственной компании при торговле товаром вашей марки. Вам нужно понять, захотят ли купить вашу торговую марку как бизнес владельцы вашей собственной компании и ее топ-менеджмент. Проще говоря, проверить, является ли разработанный вами бизнес достаточно доходным, чтобы его стали финансировать. О том, как производятся такие оценки, я расскажу в четвертой части книги. А пока вернемся к величине скидок для разных объемов.

Предположим, вы установили, что для удовлетворения ожиданий владельцев вашей компании средневзвешенная отпускная цена вашего товара должна быть не ниже 100 р. за одну единицу. Сравните ее с оптовой ценой, полученной путем вычитания желаемого заработка дилера из рекомендованной розничной цены. В этом драматическом месте разбивается огромное количество прогрессивных марочных идей. Может ваша марка дать одновременно достаточно заработать и собственной компании, и ее партнерам по каналу продаж?

Мы здесь рассматриваем только оптимистичные варианты: может, да еще с запасом. То есть «РРЦ минус желаемая наценка партнера в канале» дает цену выше, чем «себестоимость плюс желаемая наценка собственной компании». Что дальше?

Остается только расписать математическое уравнение с несколькими неизвестными, где этими самыми неизвестными будут выступать скидки, а известными постоянными – расчетные доли клиентов каждой «ступеньки» в общем объеме продаж и цена.

Итак, предположим, что для удовлетворения интересов владельцев вашей компании средневзвешенная отпускная цена должна составлять 100 р. за единицу продукции. При этом крупнейшие клиенты будут давать 50 % оборота. Клиенты поменьше – 30 % оборота. А 20 % будет приходиться на мелких клиентов. Попутно заметим, что в последнюю группу войдут не только партнеры с действительно пока скромными сбытовыми возможностями, но и отдельные крупные структуры, предпочитающие закупать товар у ваших конкурентов, а к услугам вашей компании обращающиеся эпизодически и только в режиме запасного варианта. Запишем уравнение:

(50 % × ( Х   – А) + 30 % × ( Х   – B) + 20 % × ( X   – C)) / 100 % = 100 р.,

где Х – розничная или базовая оптовая цена (в зависимости от принятой в компании системы исчисления скидок); А – скидка в рублях для самых крупных клиентов, дающих 50 % оборота; B – скидка в рублях для клиентов поскромнее, дающих 30 % оборота; C – скидка в рублях для всех остальных клиентов, дающих 20 % оборота.

В курсе школьной математики где-то классе в шестом объясняют, что решение уравнений с несколькими неизвестными возможно только при наличии целой системы уравнений, где количество этих самых уравнений равно или превышает количество неизвестных. Однако в жизни все не так однозначно. В 1991 г. автор этих строк, будучи простым бедным абитуриентом, не имевшим денег заплатить мудрым репетиторам от ставшего внезапно престижным Финансового института (ныне Государственная финансовая академия), нагло подал документы и наивно приперся на вступительные экзамены. Специально для отсева таких нагло-наивных простолюдинов администрация престижного вуза на первом же экзамене по математике приготовила сюрприз. В частности, первым заданием шел пример в виде одного уравнения с двумя неизвестными. Как потом оказалось, умные дяди и тети из «фишки» ожидали решения «методом подбора». Оставлю добросовестность этих вузовских чиновников за скобками, но предложу вам воспользоваться именно их методом. Не в смысле добросовестности, конечно, а в смысле подбора.

С одного взгляда на уравнение видно, что количество комбинаций «методом подбора» если не бесконечное, то, мягко говоря, избыточное. Благо есть ограничения, накладываемые внешней конкурентной средой и здравым смыслом. В самом деле, если розничная наценка на вашем товаре составляет процентов 50, 1 % дополнительной скидки за объем месячной закупки, в 10 раз превышающий «средний по больнице», вряд ли будет воспринят партнером как адекватный. С другой стороны, если скидка от базовой оптовой цены дилеру за тот же «средний по больнице» объем составляет 3 %, нелогично предложить за в 10 раз больший объем дополнительно 20 %. Такая щедрость, скорее всего, не приведет партнера в восторг и умиление. Она подтолкнет к размышлениям о том, как вы раньше его и других клиентов беззастенчиво обманывали.

Переходим к чистой математике – решаем уравнение выше.

Попробуем вариант, при котором клиентам с объемом закупки свыше 300 тыс. р. в месяц товар предлагается со скидкой 7 р. от базовой оптовой цены, клиентам с объемом от 100 тыс. р. до 300 тыс. р. – 4 р. от базовой оптовой цены. Остальным клиентам, не способным осилить порог в 100 тыс. р. в месяц, товар предлагается без скидки. Записываем уравнение:

(50 % × ( Х   – 7) + 30 × ( Х   – 4) + 20 × ( Х   – 0)) /100 % = 100 р.,

где 100 р., напомню, минимальная средневзвешенная цена, по которой ваша компания должна отпускать товар партнерам в канале продаж, чтобы обеспечить ожидаемую руководством и владельцами наценку.

Развернем уравнение:

50 × Х   – 50 × 7 + 30 × Х   – 30 × 4 + 20 × Х   – 20 × 0 = 100 × 100.

Группируем:

100Х  – 350–120 – 0 = 10 000.

100Х = 10 470.

Х  = 104,7 р.

Именно такой должна быть базовая оптовая цена, при которой указанная система скидок обеспечит среднюю отпускную цену 100 р. Если, конечно, определенные нами границы «ступеней» в системе скидок совпадают с результатом ABC-анализа клиентов.

Единая и раздельная система скидок

В некоторых оптовых компаниях для удобства клиентов предлагается одинаковый процент скидки на все торговые марки, закупаемые клиентом. Подобный единый процент скидки устанавливается обычно в зависимости от общего объема закупок по всем маркам. Разновидностью такой единой скидки является общая на все группы товаров и марки скидка, предоставляемая в зависимости от общего объема разового заказа. Но такая ценовая политика встречается не столь уж часто, особенно в оптовых компаниях с разноплановым ассортиментом и марочным портфелем. Наценки в разных группах товаров в канале продаж существенно различаются – попробуй сведи их «под одну гребенку».

А если система скидок для каждой торговой марки устанавливается индивидуально? В большинстве случаев именно так и есть. Однако такой подход не исключает все же возможность использовать в компании единую систему скидок.

Разные уровни скидок разделяют по категориям. Например, категории A, B, С, D. Каждой категории в разных группах товаров соответствует разный процент скидки. Партнер получает портфель скидок, соответствующий присваиваемой категории. Пример приведен в табл. 22.3.

Таблица 22.3. Пример портфеля скидок

Какая скидка с оптовой цены может считаться глубокой? Однозначного ответа нет. Все зависит от специфики торговли – оборота по клиенту, уровня наценок и др. В технических товарах скидка свыше 7 % с базовой оптовой цены обычно является глубокой, а свыше 12 % – очень глубокой.

Сколько должно быть «ступенек» в системе скидок? Тут также нет однозначного ответа. На своем опыте автор убедился, что слишком большое количество «ступенек» не работает. Лично по моему мнению, 3–4 – оптимально. Чем больше «ступенек», тем сложнее определить принадлежность клиента к той или иной категории. По той же причине не стоит обременять предоставление скидки какими-либо дополнительными сложными условиями вроде «количество закупаемых товарных групп» или «отсутствие в ассортименте аналогов конкурентов». Это, кстати, и противозаконно, и все равно неконтролируемо.

Дополнительные скидки могут предоставляться на уровне не торговой марки, а сервиса компании – за внесение предоплаты, за самовывоз товара и т. п. Но это уже компетенция руководства более высокого уровня.

Обратным образом, если явных лидеров по обороту среди дилеров нет (что случается не так уж и часто), глубина скидок должна быть минимальна или может вообще отсутствовать.

А что делать, если клиент выбирает на уровне «середняка», но явно имеет потенциал стать одним из крупнейших? Может, именно имеющаяся скидка тормозит желание клиента развернуть свои возможности по марке на полную мощность. Как его стимулировать?

Варианта два.

Вариант 1 – худший. Дать увеличенную скидку авансом на некий контрольный период с пересмотром ее по его истечении. Допустим, шесть месяцев. Однако нужно четко понимать: предлагая клиенту скидку авансом, вы предлагаете ему авансом деньги, которые ему заведомо не нужно возвращать. Кто же откажется! Но будет ли клиент предпринимать какие-либо действия, чтобы увеличить обороты по вашей марке? Не стесняйтесь составить в письменной форме список и график действий, которые планируется предпринять. И контролируйте его выполнение. В противном случае увеличение оборотов вряд ли произойдет: клиент уже получил от вашей компании деньги в виде увеличения скидки, и теперь единственным мотивом к исполнению своих обещаний остается его совесть. Также надо помнить, что дата пересмотра обязательно наступит. И, если клиент не выйдет на обговоренные объемы, скидку нужно будет урезать. Не урезать – потерять авторитет в глазах партнера. Урезать – как после этого договариваться о развитии сотрудничества?

Вариант 2 – плохой. Договориться о выплате клиенту некоего бонуса при достижении им обговоренного объема закупок за контрольный период. В идеале для вашей компании – товаром.

Почему этот вариант плохой? Он, безусловно, предпочтителен по сравнению с предыдущим – предоставлением увеличенной скидки авансом. Но сам факт необходимости такого «материального стимулирования» с высокой вероятностью указывает либо на слабое предложение вашей компании, либо на организационные проблемы вашего клиента, скорее всего, бюрократического характера. Есть еще одна возможная причина – недобросовестность, а проще говоря, воровство и взятки. Этой проблеме в данной книге посвящена отдельная глава. Если ваша марка сама по себе представляет ценное предложение, а клиент имеет адекватную систему управления, никаких «дополнительных мер стимулирования» не потребуется.

Система скидок для дистрибьютора

А если компания не работает напрямую с дилерами, а передает их своим дистрибьюторам? Как тогда разработать систему скидок?

Аналогично. Первым шагом необходимо разработать систему скидок для дилеров на основе маркетинговых исследований системы продаж конкурентов и обсуждения с дистрибьюторами. Ваша задача – создать систему скидок для дилеров, которая будет являться эффективным маркетинговым инструментом в руках дистрибьюторов. А затем и систему скидок для дистрибьюторов на основе устоявшихся на рынке норм, здравого смысла и того, насколько щедро оптовая наценка позволяет оплачивать услуги дистрибьютора. По мере развития рынка розница укрупняется, а суммарная наценка в канале падает – сказывается развитие конкуренции. Не удивляйтесь, если обнаружите, что имеющейся наценки не хватает для предоставления соответствующих скидок дистрибьюторам. Такая ситуация случается сплошь и рядом – ведь наценки на разные товары различны.

Пример расчета системы скидок для дистрибьютора

Предположим, наша рекомендованная розничная цена на единицу нашего товара – 130 р. При этом мы исходим из того, что дилер будет зарабатывать на нашем товаре 30 %. То есть средняя оптовая цена для дилера – 100 р.:

130 р. / (100 % + 30 %) / 100 %) = 100 р.

Теперь нужно еще «уплатить по счетам» дистрибьютору за его услуги. На рынках различных товаров эта «пошлина» может существенно различаться. Едина общая тенденция – практически на всех рынках она неизменно снижается. Там, где 10 лет назад никто не согласился бы работать менее чем за 25 %, сегодня и 15 % – щедро. Есть рынки, где заработок дистрибьюторов меньше 10 %. Но предположим, что на рынке наших товаров справедливый уровень заработка дистрибьютора сегодня – 15 %. В этом случае наша средняя отпускная цена для дистрибьютора составит:

100 р. / (100 % + 15 %) × 100 % = 86,96 р. – округлим до 87 р.

Во многих случаях уже сейчас, а в будущем определенно для товаров FMCG ключевыми партнерами будут торговые сети. В мегаполисах сетевые магазины уже вытеснили традиционные магазины шаговой доступности на обочину торгового оборота. (Расположение на указанной обочине не делает процветание мелкого ретейлера невозможным, но сейчас не об этом – сейчас мы смотрим на канал продаж прагматичным взглядом поставщика.) Тенденция к укрупнению розницы будет сохраняться и в дальнейшем. В США сеть гипермаркетов Wal‑Mart насчитывает свыше 3600 магазинов, сеть Home Depot (аналог Leroy Merlin) – около 4200 магазинов. Сети супермаркетов «Магнит» и «Пятерочка» уже превысили рубеж в 3000 магазинов, Сети гипермаркетов товаров для строительства, ремонта, сада и т. п. пока измеряются десятками. Но и при нынешних своих размерах самые успешные из них способны обеспечивать внушительную часть вашего оборота. А со временем и они многократно вырастут.

Партнерство с сетями – стратегически определяющий момент для системы скидок. Хорошо, если у вас такая сильная марка товара, что привлекает к вам розничную сеть. В этом случае, вполне возможно, вам удастся договориться с сетью о поддержании некой рекомендуемой вами розничной цены. В любом случае у вас есть ресурс воздействия в этом вопросе – собственная отпускная цена. Но если вы управляете маркой уровня Actimel или Fairy, вряд ли вы станете читать эту книгу. Да и что-то я не могу вспомнить хоть один пример столь сильной торговой марки федерального уровня, принадлежащей отечественной оптовой компании.

Скорее всего, условия во взаимоотношениях с крупной розничной сетью определять будете не вы. Для начала менеджер отдела закупок сетевого ретейлера попросит вас заполнить формуляр тендера. Если у вашей марки нет уникальных отличительных особенностей, она будет конкурировать в рамках тендера с другими марками исключительно по цене (в некоторых особо прогрессивных сетях типа «Ашан» еще сравнят образцы, как правило ограничившись визуальным осмотром, но фактор цены все равно будет определяющим). Розничную цену на ваш товар в сети в итоге определит аукцион, а не ваши рекомендации.

Если некая сеть или сети способны обеспечить необходимый минимальный объем продаж и ожидаемый уровень прибыли так, что вы, как поставщик, соглашаетесь работать на условиях розничных цен, отличных (почти всегда в сторону снижения) от рекомендованных вами, нужно внести соответствующие изменения в систему скидок для других типов партнеров в канале продаж. А лучше – изменить РРЦ. Шаг сам по себе болезненный, но ситуация, когда кто-то продает товар в розницу по ценам ниже, чем другие закупают оптом, убийственна для торговой марки.

Контрольные вопросы к главе 22

22.1. Что такое розничная наценка?

22.2. Вы получили прайс, где закупочная цена для вашей компании исчисляется в виде 50 % скидки от цены, по которой вам предлагается отпускать товар вашим клиентам. Какова предлагаемая вам наценка?

22.3. Почему с крупными клиентами работать выгоднее, чем с мелкими?

22.4. Почему предложение бонуса за достижение объема закупки является предпочтительным методом стимулирования партнера в канале продаж по сравнению с предоставлением авансовой скидки?

22.5. Компания-владелец торговой марки наценивает к себестоимости 30 % и по этой цене отпускает товар дистрибьютору. Дистрибьютор наценивает 20 % и по этой цене отпускает товар в розничный магазин. Дилер наценивает 50 % и по этой цене реализует товар конечным покупателям. Сколько составляет суммарная наценка на товар от себестоимости для владельца марки до розничной цены в магазине?

Практикум к главе 22

22А. Установите уровень розничной наценки, предоставляемой вашим партнерам в канале продаж основными конкурентами.

22Б. Оцените желаемый уровень наценки для розничных партнеров, который бы вы хотели обеспечить. Высчитайте среднюю отпускную оптовую цену по каждой позиции.

22В. Соотнесите полученную среднюю отпускную цену с себестоимостью. То есть рассчитайте собственную наценку вашей компании. Обеспечивает ли она приемлемый для вашей компании результат? Если обеспечивает, каковы риски падения наценки в обозримом будущем?

22Г. Проанализируйте потенциальных партнеров в канале продаж. Сгруппируйте их соответствующим образом в рамках их статуса и объемов закупки. Оцените, кто из них является для вашей марки приоритетной группой.

22Д. Соотнесите ваше предложение с политикой скидок основных конкурентов, предлагаемых вашим типовым партнерам в канале. На этом основании определите количество и размер «ступенек» в системе скидок и, если нужно, бонусов.

Нельзя быть вождем народа, не воплощая его мечтаний.

Владимир Бехтерев, выдающийся русский врач XIX–XX вв.

Кто виноват и что делать. Каналы обмена информацией с клиентом. Работа с жалобами партнера. Обучение. Готовые торговые решения.

Если для конечного покупателя составляющая сервиса имеет существенную ценность, дополняющую ценность товара, то для партнера в канале продаж сервис и есть продукт, который он у вас приобретает. Ведь ваши товары он только перепродает, а ваши услуги потребляет сам.

Кто виноват и что делать

Общие принципы системы сервиса партнеров в канале продаж те же, что и для конечных покупателей. Вот только здесь есть свои «но». И они существенно меняют дело.

Первое «но»: ваши постоянные партнеры в канале продаж уже испытывают на себе некую сложившуюся по факту систему сервиса. Как и все в нашей жизни, это имеет свою положительную и свою отрицательную сторону. Тот факт, что они продолжают этой системой пользоваться и пока не разбежались, говорит о том, что на фоне других поставщиков в данный момент система в той или иной степени конкурентоспособна. Это безусловный плюс. С другой стороны, существующее положение вещей не обязательно свидетельствует о том, что ваши партнеры удовлетворены предоставляемой вашей компанией системой сервиса. Ваше же личное влияние и возможности ее изменить будут куда скромнее, чем в случае с конечными покупателями.

Второе «но» вытекает из первого. В сложившейся системе имеются сложившиеся традиции. Очень вероятно, что старейшие и крупнейшие (часто это одни и те же) клиенты компании имеют прямой выход на уровень менеджмента выше вашей головы. Дело тут не в этических аспектах, а в том, что вы оказываетесь лишены возможности получать ценнейшую информацию (те же жалобы!) из первых рук, а иногда получать ее в принципе.

Я ранее иронизировал по поводу того, что в каталоге любой выставки можно обнаружить хоть отбавляй лидеров, а вот отстающих днем с огнем не найти. И все-таки лидеры бывают и в жизни, хотя и не столь многочисленные. Счастливчикам из компаний, являющихся флагманами по части обслуживания партнеров в канале продаж, поздравления с такой большой удачей! А что делать остальным?

Можно, конечно, умыть руки и ничего не делать – обслуживание партнеров в канале продаж к непосредственным функциям бренд-менеджера не относится. Вот только стать успешным бренд-менеджером отсталой компании не означает стать успешным бренд-менеджером вообще.

Можно избрать тактику жалоб вышестоящему менеджменту. Но этот метод является естественным для клиента. Внутри компании он не всегда приемлем. Тем более что проблемы в обслуживании партнеров почти всегда растут как раз оттуда – от вышестоящего менеджмента.

Предлагаю вам засучить рукава и сделать немного больше, чем предписано вашими непосредственными обязанностями. Это окупится – и для вас, и для компании.

Каналы обмена информацией с клиентом

Для начала проанализируйте все каналы общения, связывающие ваших клиентов и вашу компанию. Выпишите список должностных лиц, вовлеченных в такое «стандартное общение». Напротив каждой должности распишите спектр вопросов, которые сотрудник в данной должности уполномочен решать с клиентом, и должности лиц в компании клиента, решающих эти вопросы с противоположной стороны (табл. 23.1). Вы можете это сделать произвольно. Например, нарисовать схему со стрелками. Мой пример упрощенный как по количеству должностных лиц, так и по перечню функций каждого из них. Вы же должны составить максимально подробное описание.

Таблица 23.1. Каналы общения клиентов и компании. Вариант 1

Практически та же схема в другой компании может выглядеть по-другому (табл. 23.2).

Таблица 23.2. Каналы общения клиентов и компании. Вариант 2

Осознайте свою обязанность лично поддерживать отношения с ключевыми лицами клиентов категории А (то есть крупнейших клиентов, которые обеспечивают в сумме 50 % оборота по вашей марке; см. главу 33 «ABC-анализ»). Конечно, если это не противоречит установленной политике компании. Но, даже имея формально такое право и заручившись одобрением отдела продаж, общаться с клиентом нужно очень деликатно, категорически избегая вопросов, относящихся к компетенции отдела продаж.

Решение частных вопросов, касающихся отдельного клиента, – компетенция менеджера по продажам. Ваша задача – получать информацию от отдельных клиентов для ее дальнейшего обобщения с целью разработки типовых решений. То есть вы должны разрабатывать инструменты для менеджеров отдела продаж, а не дублировать их функции.

Обязательно ведите записи истории своего общения с клиентом. Если CRM-программа не предусматривает ваше общение с клиентами в канале продаж или вообще отсутствует как таковая, заведите собственный файл записей. И обязательно координируйте свою деятельность с менеджером отдела продаж, ответственным за клиента!

Работа с жалобами партнера

Как и в случае с конечным потребителем, жалоба партнера предоставляет вашей компании превосходную возможность превзойти его ожидания своей способностью решать возникающие проблемы. Однако, в отличие от конечного покупателя, у партнера в канале продаж мотивы для жалоб могут быть разнообразные, в том числе вовсе не связанные с потребностью восстановить справедливость.

Что является причиной подавляющего количества жалоб конечных покупателей? Несоответствие вашего товара и сопровождающего комплекса услуг их ожиданиям. Предположим, купил человек ваше изделие. И тут же за углом обнаружил этот же товар вдвое дешевле. Вполне обоснованная причина для жалобы, разве нет? Это ваша недоработка в построении торгового канала, не говоря о жалобах на брак, быстрый выход из строя, несоответствие вкусовым и визуальным ожиданиям и прочие ваши недоработки в товаре, системе постпродажного обслуживания и т. д. О-очень, очень редко среди конечных потребителей попадаются мелкие мошенники, старающиеся сэкономить или избежать прямых потерь вследствие своих собственных неправильных действий с вашим товаром. Но даже среди таких покупателей большинство – жертвы обстоятельств, а не злодеи, купившие ваш товар с целью копеечного мошенничества. И проявленный вашей компанией превосходный сервис превратит их в ваших лояльных добропорядочных клиентов, а не стимулирует к более масштабным мошенничествам. Не говоря о том, что доля таких покупателей в общем обороте столь ничтожно мала, а цена вопроса в каждом отдельном случае незначительна, что разбираться чаще всего даже экономически невыгодно.

Другое дело – ваш партнер в канале продаж. Ваш товар для него – источник материальной выгоды. Поэтому в любом партнере всегда присутствует мотив увеличить заработки на вашем товаре. Кто-то стремится к этому с соблюдением норм этики: ищет взаимовыгодные способы достижения своей цели. А кто-то пускает в ход хитрость и обман, считая, что в торговле это совершенно естественно.

«У вас очень высокие цены. Я не конкурентоспособен против X, продающего товар марки Y. Мне нужна дополнительная скидка Z %!» – жалуется ваш партнер. Чтобы понять, что это значит на самом деле, и разгадать истинный мотив, вы должны знать ситуацию не хуже жалующегося партнера.

Поэтому переговоры с партнером – функция менеджера отдела продаж. Однако компетентных менеджеров по продажам в среднестатистической российской компании едва ли не меньше, чем компетентных бренд-менеджеров (хотя численность отдела продаж заметно больше). В любом случае бренд-менеджер узко специализируется на рынке своих товаров, а менеджер по продажам должен работать со всем ассортиментом компании. Поэтому даже высококлассному менеджеру отдела продаж не зазорно попросить консультацию у бренд-менеджера, который, не продавая лично, является специалистом по технологии продаж товаров своей торговой марки.

Я вовсе не призываю искать неблаговидный меркантильный мотив в каждой жалобе партнера по каналу продаж. Ни в коем случае! Большинство жалоб в канале продаж указывают на объективно имеющиеся у вашей компании недостатки, а следовательно, на столь же объективно имеющийся потенциал развития. Но цена вопроса в случае с партнером в канале продаж совершенно иная, нежели в случае с конечным потребителем. Речь даже не о размере возможных недополученных доходов от взаимоотношений с конкретно жалующимся партнером. Одно неверное решение может привести к развалу всей системы сбыта.

Поэтому к каждой жалобе каждого партнера нужно относиться с особым вниманием. А каждое решение по каждой жалобе партнера должно быть всесторонне выверенным.

Возьмите за правило: не делать никаких исключений ни для одного партнера в канале продаж. Все условия, предоставляемые одному партнеру, должны быть доступны и для любого другого, соответствующего установленным критериям получения таких условий. Предоставление кому-либо особых условий в обход общедоступных правил – обман. Все тайное когда-либо становится явным. Обмануть сегодня равносильно взять взаймы у своей репутации в будущем. Отдавать придется, причем с такими процентами, о которых вы в момент одалживания даже не догадываетесь.

Обучение

Основные партнеры в канале продаж – компетентные опытные организации по продаже товаров вроде ваших. Потому-то вы их и выбрали. Но любая организация – это люди, ее сотрудники. В любой организации присутствуют сотрудники с разным уровнем компетенции. Но даже самые высококлассные профессионалы из них не умеют читать ваши мысли на расстоянии, да еще не видя вас.

Представьте себе, что через 15 мин у вас встреча с министром энергетики одной не самой бедной африканской страны. Предмет встречи – возможное строительство российской стороной синхрофазотрона в этой стране. Африканский министр лично объезжает все страны, которые могут оказать услуги по проектированию и строительству такого объекта. На переговорах Россию должен был представлять другой человек. Но в последний момент руководство страны решило поручить переговоры вам. России очень желательно получить этот контракт. А вы продавец от бога и вообще высококлассный профессионал! Костюмчик сейчас принесут, а вы пока подготовьтесь к беседе…

Приблизительно так будет себя чувствовать любой продавец, розничный ли, оптовый ли, которому поручили продавать ваш товар, предварительно не проведя адекватного обучения. Даже очень опытный и очень профессиональный. В лучшем случае будет импровизировать на ходу по своему усмотрению.

«А чего же он тогда согласился торговать нашим товаром?» – возразите вы. Ну, во-первых, кто это «он»? Человек, который принял решение работать с вашей маркой, и человек, которому предстоит непосредственно продавать ваш товар, в подавляющем большинстве случаев физически разные люди. И тот, кто одобрил вас в качестве поставщика, вправе ожидать, что вы по собственной инициативе обеспечите его организацию всем необходимым для успешной торговли. Во-вторых, даже если бы это был один и тот же человек, вам от этого стало бы легче?

Любой новый партнер требует на первом этапе особого внимания. В первую очередь, информационной поддержки. Что собой представляет ваш товар? Кому он нужен? Кто его конкуренты? Требуется ли покупателю особая консультация и какого рода? Есть рекомендации по выкладке? Какие POS-материалы как лучше использовать и есть ли они в наличии? Что делать в случае рекламации конечного потребителя по качеству? И т. д. Все эти и множество других вопросов должны быть разъяснены продавцу до того, как он начнет продавать ваш товар. Если они не будут разъяснены, то продавец ваш товар продавать не будет. Точнее, он будет избегать общения с клиентом на тему вашего товара. Попросит клиент продать ваш товар – продаст. Не попросит – будет предлагать другие товары, в которых разбирается хорошо.

Конечно, тип обучения во многом зависит от типа товара и типа канала продаж. Товары с низкой степенью вовлеченности редко требуют для продажи консультации со стороны розничного продавца (например, спички или сахар). Но даже такие товары требуют консультации со стороны продавца оптового. Не знаю, проводят ли обучение по товарной номенклатуре такие сети, как «Ашан» или «Пятерочка», у которых обучать-то некого: кроме кассиров другого торгового персонала в торговом зале нет. Но Leroy Merlin и OBI важность обучения своих продавцов хорошо понимают. Не говоря о региональных розничных и оптовых структурах.

Когда ваша организация предлагает региональному партнеру товар, аналогами которого он не торгует и не торговал, один из самых сильных барьеров, который удерживает его от шага вам навстречу, – это неуверенность в способностях своей организации. Еще точнее – страх, что отсутствие внутренней компетенции не позволит превратить торговлю предлагаемым товаром в эффективный бизнес. Для таких клиентов подробное обучение персонала наряду с готовыми торговыми решениями и гарантиями поставщика – основные аргументы в пользу принятия решения. Об этом я еще расскажу подробнее в разделе, посвященном стандартным документам для отдела продаж.

Обучение бывает очным и заочным. Первое подразумевает проведение лекции или тренинга, обычно с выездом к клиенту. Поэтому в силу экономических причин очное обучение – привилегия крупных клиентов в канале продаж. Для остальных создаются материалы заочного обучения в печатном или электронном виде. Возможен вариант видеофильма или лекции на аудионосителе. Современные технологии позволяют проводить дистанционное обучение в режиме онлайн.

Готовые торговые решения

Я имею в виду предложения по организации процесса торговли, о которых наряду с обучением упоминал чуть выше. Например, фирменное торговое оборудование и рекомендованные коллекции к нему. Если партнер в канале продаж никогда не торговал аналогичным товаром, откуда он знает, что лучше всего выставить в своем магазине и как это лучше сделать?

Вы же – эксперт по продаже своего товара. Вам остается только задать несколько наводящих вопросов – и изящным движением предоставить партнеру готовый налаженный бизнес, освободив его от мучений выбора из того, в чем он пока не разбирается. Магазин заприлавочной торговли или «сам бери»? Кто составляет основную массу посетителей? (Если клиент сам не знает, это можно выяснить с помощью косвенных данных.) Место под стенд 1 м шириной, 0,5 м глубиной и 2 м высотой найдете? Где именно? Есть место повесить постер А3? Где именно? И т. д. Для таких клиентов, как вы, мы сформировали следующую специализированную коллекцию. К ней предлагаем бесплатно (со скидкой 50 %, с отсрочкой платежа на полгода, в бесплатное временное пользование – ненужное зачеркнуть) фирменный стенд. Он позволяет на одном погонном метре размесить такое количество артикулов товара, для которых обычно требуется 3 погонных метра.

Люди ценят, когда кто-то помогает им выполнить работу. Когда же кто-то помогает им выполнить работу, которую они вряд ли могли бы так же качественно выполнить сами, они ценят это вдвойне.

Контрольные вопросы к главе 23

23.1. Почему для партнера в канале продаж комплекс услуг поставщика обычно важнее свойств самого товара?

23.2. В чем вы видите основной минус ситуации, когда жалобы партнера в канале продаж идут напрямую к вашему начальству, минуя вашу голову?

23.3. В разговоре с вами представитель партнера в канале продаж прямым текстом заявил, что в обмен на дополнительную скидку 5 % на товары вашей марки он готов выставить вашего конкурента с полок. А это может дать рост продаж до 70 %. Наценка на ваш товар позволяет сравнительно безболезненно понизить отпускную цену до требуемой. Ваши действия?

23.4. Может ли обучение продавцов партнера привести к увеличению продаж? Поясните свой ответ.

23.5. Что такое готовые торговые решения?

Практикум к главе 23

23А. Установите типовую схему коммуникации партнера в канале продаж с вашей компанией. Перечислите полный круг лиц, включая бухгалтеров и водителей, со стороны партнера, спектр вопросов, по которому взаимодействует каждое из этих лиц, и лиц в вашей собственной компании, взаимодействующих с соответствующими визави у партнера.

23Б. Выделите каналы, по которым циркулирует информация, непосредственно относящаяся к восприятию вашей марки партнером в канале продаж. Если у вас нет к этим каналам прямого доступа, подумайте, как бы вы могли превратить соответствующих сотрудников вашей компании в маркетологов вашей марки – каждого на его участке коммуникации с клиентом.

23В. Вернитесь к пункту 18Б – к специфическим проблемам партнера в канале продаж. Какие решения, не заключенные непосредственно в товаре, ваша марка могла бы для них предложить? Отдельно проанализируйте, каких именно знаний кому именно в составе компании-партнера не хватает, чтобы профессионально и с уверенностью выполнять свои обязанности в отношении вашей марки.

Покупают то, что знают, и у того, кого знают. В переводе на язык восприятия это означает, что покупают то, чему доверяют, у того, кому доверяют. Смысл продвижения сводится к донесению до целевой аудитории объяснений, почему этим людям выгодно воспользоваться вашим товаром или услугой. Это справедливо в отношении и конечных покупателей, и партнеров в канале продаж. Вот только потребности у конечных покупателей и партнеров в канале продаж совершенно разные. Для партнера в канале продаж ваша марка не товар, а бизнес.

Если ни вашу компанию, ни предлагаемые ею товары никто в канале продаж не знает, вам потребуется предложить очень сильные стимулы и гарантии, чтобы с вами согласились работать. Возможно, подобные уступки вашей компании просто не по карману. Стимулами могут выступать увеличенные отсрочки платежа, демпинговые отпускные цены на первые закупки, гарантия возврата непроданного товара и другие завуалированные инвестиции вашей компании в потенциального партнера.

Однако в этой книге мы рассматриваем альтернативный и гораздо более перспективный вариант, когда ваша компания инвестирует средства не в покупку услуг своих партнеров, а в разработку инновационных товаров. При таком подходе партнер оказывается под весьма корректным, но ощутимым давлением риска уступить своих клиентов конкурентам, которые от ваших инновационных товаров не откажутся.

Что и как должен узнать потенциальный партнер о ваших новых товарах

В идеале ваш потенциальный партнер должен впервые узнать о вашей марке не от вашей компании и уж тем более не от менеджера отдела продаж вашей компании. Последнее допустимо только в случае, если клиент уже давно работает с вашей фирмой и ощущает преимущества от работы именно с ней. То есть в случае, когда ваша компания обладает в его глазах безусловным авторитетом, наделяющим ее рекомендации свойством компетентности. Для постоянных лояльных клиентов компании составляется программа продвижения с четким указанием действий, распределением ролей и графиком. Смысл программы сводится к тому, что новый товар представляется как бы от имени компании, а менеджер отдела продаж лишь интересуется реакцией клиента, собирает возражения и консультирует по необходимости. И лишь после определенного срока, если партнер так и не решился на торговлю новым товаром, менеджер по продажам переходит к активному убеждению. Обычно в случае с постоянными партнерами компании это требуется только в двух случаях: либо очевидные выгоды от работы с вашим предложением недостаточно привлекательны, либо у клиента есть неочевидные вам выгоды от работы с товаром конкурента, который прикладывает усилия, чтобы ваш товар на полку не попал.

А что делать с потенциальными клиентами, с которыми ваша компания пока не работает?

Во-первых, нужно понять, почему они с вами не работают. Если причина только в том, что они не знают о существовании вашей компании и ее инновационных товаров, то это дело поправимое.

Несмотря на то что ближайшие конкуренты, особенно из числа розничных структур, порой испытывают друг к другу личную неприязнь, обмен информацией между ними налажен великолепно. Случается, владельцы конкурирующих магазинов буквально не пускают друг друга на порог, но при этом всегда прекрасно в курсе, чем торгует сосед, почем, что уходит «со свистом», а что стоит на полке мертвым грузом. Так что те потенциальные партнеры в канале, кто не покупает ваш товар, точно узнают о нем, как только он появится на полке их конкурента.

Ну а в случае выхода никому не известной компании с никому не известным товаром в новый регион, где еще нет ни одного партнера, что делать? Ведь кто-то из партнеров все равно должен стать первым. А продвигать свои товары через средства массовой информации – удел избранных и далеко не на всех рынках. А как продвигать свой товар в канал продаж остальным?

Принцип продвижения в канале продаж тот же, что и принцип продвижения на конечных потребителей. Вам следует сконцентрироваться на решении проблемы определенной целевой аудитории и, найдя его, сконцентрировать на нем внимание этой самой целевой аудитории.

Ваши многочисленные конкуренты поставляют в розничные магазины картофель немытым, а вы можете предложить мытый? Рассчитайте за партнера все преимущества для него, начиная от чисто экономических и кончая эстетическими. Если ваши предположения о недостатках розничной торговли немытым картофелем не высосаны из пальца, ваше предложение как минимум заметят. Информацию о том, что может решить наши проблемы, мы все воспринимаем с готовностью.

Выходя на рынок новой территории, где вашу марку не знают, вы можете задействовать ресурс местного субдистрибьютора или ретейлера, пользующегося значительным марочным капиталом (то есть доверием вашей целевой аудитории) на этой территории. Естественно, чтобы приобрести столь выгодный компонент place (место), вам придется заплатить частью своей прибыли.

Или вы можете устроить кросс-маркетинговую акцию, несущую явные выгоды конечным потребителям и совершенно очевидно привлекающую их к вашему товару в магазинах вашего партнера. В этом случае вам придется заплатить частью валовой прибыли за компонент product (товар) – ведь в комбинации с другим товаром ваш товар образует новую ценность, то есть фактически новый товар.

Для технически сложных товаров обучение розничных продавцов партнера нужно проводить обязательно. Кроме того, вы можете найти другие способы привлечь внимание продавцов к товарам вашей марки. Да-да, прибылью придется поделиться, а как же…

О компоненте price (цена) и говорить не стоит. Снижать отпускную цену для конечных потребителей – только в экстраординарных случаях! Выше, надеюсь, мы об этом договорились. Но поделиться прибылью можно и по-другому. В том числе с партнером в канале продаж.

Комбинируя разные значения «комплекса 4р», вы должны создать конкурентоспособное предложение для партнеров в канале продаж.

Отдел продаж как средство продвижения

Главное средство продвижения вашей марки в канале продаж – менеджеры вашего отдела продаж. Для большинства партнеров менеджер отдела продаж вашей компании – сильнейший агент влияния, ее неотъемлемая важная составляющая, а нередко вообще ее олицетворение. Говорят, хороший менеджер может продать зимой снег эскимосам. В этой шутке содержится значительная доля правды: процесс покупки редко бывает объективным, как и само восприятие. С одними людьми приятно иметь дело, с другими – нет. Поэтому в реальной жизни комбинация «отличный менеджер + плохой товар» почти всегда сильнее комбинации «плохой менеджер + отличный товар». Выше я уже неоднократно пояснял, что партнер в канале продаж покупает у вашей компании не товар, а бизнес. А свойства бизнеса определяются услугами, оказываемыми менеджером по продажам, в большей степени, чем свойствами самого товара.

ATL и BTL для продвижения партнерам

Суть использования каналов коммуникации для продвижения партнерам идентична сути использования каналов коммуникации для продвижения конечным потребителям. Но вот форма сильно отличается. Каким бы массовым ни был товар вашей марки, его целевая аудитория в канале продаж вряд ли превышает несколько тысяч человек на всю Россию. Поэтому использование каких-либо массовых коммуникаций здесь нецелесообразно. Иногда приходится слышать призывы стать торговым партнером по радио или даже телевидению. Одно из двух: либо это крик отчаявшегося найти торгового партнера более разумным способом, либо, что более вероятно, некомпетентность. Есть, правда, еще один вариант – лень. Дать региональное рекламное объявление на радио и даже на местном телевидении гораздо проще, быстрее и часто не дороже, чем осуществлять целенаправленный поиск. Не говоря о том, что мозгами работать практически не приходится. Но при этом 99,9 % слушающих это объявление по радио или смотрящих его по телевидению никакого отношения к его теме не имеют. Для них это сообщение является абсолютным информационным спамом. Так что лень в данном случае – мотив непрофессиональных действий.

Профильным средством доставки рекламного сообщения для партнера в канале продаж может быть b2b-издание, как печатное, так и электронное. Однако я сам на основе своего опыта не могу привести ни одного примера действительно авторитетного издания для розничных партнеров по какому-либо направлению товаров. Сам сегмент столь узок, что издавать печатное издание, узконаправленное, например, на менеджмент розничных магазинов бытовой техники, вряд ли рентабельно (рад, если ошибаюсь). Да и из тех нескольких тысяч человек, которым такое издание могло бы предложить полезные знания и информацию, доля стремящихся к этой самой информации и в особенности к знаниям, невысока. Поэтому, если вам известно такое издание по профилю вашего рынка, обратите внимание на его возможности. Только упаси вас бог оценивать эти возможности на основании информации, предоставленной самим этим изданием!

Гораздо перспективнее в работе с каналом продаж использовать BTL-продвижение. Конечный потребитель покупает товар у магазина. Чаще всего у своего любимого магазина, о котором по каким-то причинам у него сложилось благоприятное мнение. Вступить «в контакт» с магазином несложно – он открыт для всех. Многие его преимущества для конкретного покупателя перед другими магазинами обычно очевидны еще до совершения покупки. Магазин посещает сравнительно большое количество людей, и навести о нем справки у таких же покупателей не представляется затруднительным. Все настолько открыто и очевидно, что устанавливать личный контакт с представителями магазина и что-либо дополнительно узнавать о его услугах, как правило, нет необходимости. Совсем другое дело – покупка магазином товара у вашей компании. И справки у себе подобных не всегда можно быстро навести, и ничего с первого взгляда не очевидно. Есть потребность установить контакт и получить дополнительную информацию. Нет, бывают, конечно, варианты оптовой торговли по образцам в шоу-руме, но даже в этом случае обсудить есть что, если это не случайная разовая покупка. А когда речь идет о более значительных для покупателя и продавца сделках, тем более о долгосрочном процессе совместной работы, установление и поддержание личного контакта приобретает первостепенное значение. Различные мероприятия предоставляют возможность установления и развития таких контактов, выяснения существующих препятствий, о которых клиент может не сказать в рамках формального дистанционного общения.

Коммуникация с партнером – прерогатива менеджера отдела продаж и его руководителя. Но вот постановка вопросов, которые необходимо выяснить у клиентов в ходе мероприятий, а также разработка типовых решений для наиболее вероятных возражений партнеров – это работа бренд-менеджера. Поэтому организация и проведение подобных мероприятий для партнеров в канале продаж относится к компетенции бренд-менеджера точно так же, как и организация и проведение мероприятий для конечных покупателей.

И в b2b-рекламе, и b2b-promo-events (то есть промомероприятиях) стоимость в пересчете на один контакт многократно выше, чем аналогичный показатель при коммуникации с конечными потребителями. Ничего удивительного – персональные затраты всегда выше. Зато и отдача в денежном выражении за контрольный период тоже неодинакова. Частный покупатель распоряжается собственными деньгами, максимум своей семьи. Партнер в канале продаж распоряжается тем, какой выбор будет у десятков, сотен или тысяч посетителей, приходящих ежедневно в его магазины, чтобы распорядиться своими деньгами.

Выставки b2b

B2b-выставки для партнеров в канале продаж – самое эффективное из общедоступных BTL-мероприятий по продвижению вашей марки и компании среди партнеров в канале продаж. Поэтому я хотел бы рассказать о них отдельно.

Что ищет представитель магазина, появившийся на выставке оптовых компаний? Он идет и буквально скользит взглядом по экспозициям, оценивая стенды с товарами и вывески. Он пытается отыскать конкретную группу товаров или даже отдельный товар. Даже если он заранее запланировал посмотреть предложение по какой-то товарной группе от конкретного поставщика, он будет обращать внимание и на другие предложения в той же товарной категории. Он не приехал искать просто поставщика всего ассортимента своего магазина (даже если такой существует в природе). Он приехал искать поставщика именно определенных товаров, по которым испытывает некие затруднения с нынешним поставщиком.

Поэтому на выставке, ориентированной на посетителей из числа партнеров в канале продаж, правильно будет представить не преимущества отдельных товаров, а готовые решения в рамках отдельной товарной категории для торговых партнеров. В переводе на язык примеров, владельцу торговой марки кухонных принадлежностей для продвижения группы «кухонные ножи» на такой выставке нужно сконцентрироваться не на том, чтобы дать максимальному количеству посетителей возможность подержать образец в руках и что-то им порезать. Такое продвижение уместно на выставке для конечных покупателей. Партнерам в канале продаж лучше продемонстрировать торговое оборудование с полной выкладкой, наглядно показывающее, как эти ножи будут представлены в его магазине. Это и поможет ему быстрее отыскать взглядом ваше предложение на выставке, и даст наглядное представление о том, что именно предлагается. Конкурентные преимущества товаров здесь уместно демонстрировать исключительно в разрезе технологии продаж в магазине.

Например, если вам доводилось бывать в магазинах IKEA, вы просто не могли не заметить «аттракцион», в котором автоматический робот бесконечно то нажимает на изящное кресло, то отпускает его, симулируя посадку и вставание человека. Электронное табло счетчика демонстрирует вызывающее уважение число уже отработанных креслом циклов, которое каждые несколько секунд увеличивается на 1. Покупателю наглядно демонстрируют: кресло надежное и прослужит долго, хотя выглядит отнюдь не фундаментально. Уверен, автомат-робот успешно накачивает и продажи конкретного артикула мебели, и уважение к магазину в целом. А теперь давайте представим себя на месте владельца и по совместительству дистрибьютора марки похожих кресел. Насколько было бы уместно демонстрировать подобную «наглядную агитацию» на выставке дистрибьюторов мебели, ищущих новых розничных партнеров? Только в одном случае: если мы предлагали бы таких роботов нашим дилерам в качестве торгового оборудования вместе со своей мебелью.

Контрольные вопросы к главе 24

24.1. К чему сводится суть (цель) продвижения?

24.2. Может ли позиционирование вашей марки для партнеров в канале продаж отличаться от ее позиционирования для конечных покупателей?

24.3. Перечислите возможных агентов влияния на канал продаж.

24.4. Означают ли затраты на продвижение в канале продаж обязательное пропорциональное повышение отпускной цены для партнера и рекомендованной розничной цены?

24.5. Почему на b2b-выставке, где большинство посетителей составляют представители розничных структур, демонстрация торговой выкладки по отдельным товарным темам выгоднее демонстрации технических преимуществ продукции? В каких случаях на такой выставке имеет смысл демонстрировать технические преимущества товара?

Практикум к главе 24

24А. Установите информационные каналы, по которым информация о выгодах торговли вашей маркой может быть эффективно доведена до целевой информационной аудитории в составе компаний – партнеров в канале продаж.

24Б. Составьте пошаговую программу продвижения вашей торговой марки в канале продаж. Подробно распишите промежуточные цели, мероприятия и их график. Согласуйте саму возможность реализации этой программы с отделами продвижения (рекламы) и продаж.

Позволите лирическое отступление? Думаю, самое время разобрать пример с наногирляндой, как я обещал еще в первой части книги.

Искаженная цитата, поставленная в заглавие четвертой части книги, в оригинале звучит так: «Не спрашивай себя, что Америка сделала для тебя. Спроси себя, что ты сделал для Америки». Многие слышали эту цитату и даже знают, кто ввел ее в речевой обиход: 35‑й Президент США Джон Кеннеди в своей инаугурационной речи в январе 1961 г. Это было непростое время для патриотически настроенных американцев. Спустя всего четыре месяца, 26 мая 1961 г., Кеннеди выступил в конгрессе США с другой, не менее знаменитой речью, вошедшей в историю под названием «лунной». Но сначала некоторые подробности.

Противостояние двух супердержав, СССР и США, выражалось не только в приготовлениях обеих сторон к, казалось бы, неизбежному обмену ядерными ударами. Это было состязание за умы. В первую очередь собственных граждан. И тут были хороши все средства. Самыми острыми полями сражений за восприятие людей становились области деятельности, где достижения двух соперников можно было сравнить объективно. Например, спорт. В конце 1950‑х – начале 1960‑х гг. главным таким полем сражения стали космические технологии. Чтобы запускать корабли в космос, недостаточно иметь одно образцовое специализированное предприятие. Создание столь сложной техники и ее эксплуатация требуют высокого уровня развития многих технологичных отраслей. Поэтому даже сегодня создание собственной, независимой от других стран технологии полетов в космос доступно лишь нескольким государствам. До 50‑х гг. XX в. полеты в космос вообще относились к разряду фантастики. И быть первым в «товарной категории космической державы» означало получить значительные моральные дивиденды.

Космическая гонка шла ноздря в ноздрю, но все-таки СССР на первом этапе сумел опередить своего соперника. Сначала Советский Союз первым (в 1957 г.) запустил искусственный спутник Земли. Затем, 12 апреля 1961 г., нанес готовившимся отквитаться на первом полете человека в космос американцам сокрушительный моральный удар: в этот день первым в истории человеком, побывавшим в космосе, стал гражданин СССР Юрий Алексеевич Гагарин. Причем Гагарин сделал полный виток вокруг планеты. У американцев на тот момент еще не было технологии, позволявшей это сделать. Они собирались лишь «ненадолго закинуть» своего астронавта в космическое околоземное пространство. Уже подготовили огромное количество памятных открыток, а тут…

Полет Гагарина произвел такой подавляющий психологический эффект на американскую нацию, что проигнорировать это событие руководство страны не могло. Нужно было каким-то образом реагировать. Спустя 1,5 месяца после исторического полета Гагарина в своей «лунной» речи Кеннеди обозначил «конкурентоспособный продукт» для ответа на успехи СССР. Он призвал мобилизовать все силы Америки и до конца десятилетия (то есть до 1970 г.) подготовить и осуществить полет человека на Луну, заодно попросив у конгресса утвердить сумасшедший по тем временам бюджет на выполнение этой задачи. Меры, предложенные президентом, были одобрены. США ввязались в космическую гонку «любой ценой».

Как известно, в 1963 г. президент Кеннеди был застрелен в Далласе. А в 1969 г., «еще до конца десятилетия», как и определил Кеннеди, США заявили об осуществлении первой в истории высадки человека на Луну. Позднее в видеоотчетах, сделанных якобы во время высадки на планету-спутник, было обнаружено значительное количество доказательств того, что эти фильмы отсняты на Земле. Споры о том, высаживались американские астронавты на Луну или все это одна большая фальсификация, не утихают до сих пор. Я бы не хотел в них втягиваться. Но предлагаю вам произвести элементарную профессиональную оценку с точки зрения технологии бренд-менеджера.

Кто явился целевой аудиторией проекта по подготовке и осуществлению полетов на Луну? Кто принимал решение о покупке? Фактически – правящие политические круги США. В первую очередь президент, правительство и конгресс (хотя формально – рядовые налогоплательщики; оттого Кеннеди в своей речи не только объяснял, зачем это нужно рядовым американцам, но и перевел колоссальную сумму на доступный всем язык, указав, во сколько это мероприятие обойдется каждому американцу в неделю).

Какую потребность правящие круги Америки собирались удовлетворить с помощью реализации этой программы? Вернуть гражданам США веру в себя, в свою страну и, конечно же, в свое руководство. Ни один руководитель, даже самый некомпетентный, не желает быть главным среди проигравших. Все хотят возглавлять победителей.

Могли ли они удовлетворить эту потребность, если бы полет не состоялся?

Могли бы, но только в случае, если бы никто не узнал, что он не состоялся. Вообще-то для удовлетворения потребности нужен был не полет, а декларация, что он осуществлен. Ведь цель была не в том, чтобы потрогать поверхность Луны человеческими руками, а в том, чтобы убедить рядовых американцев, что с поставленной трудной задачей страна и ее руководство успешно справились, опередив СССР.

Были ли у фальсификации какие-либо преимущества перед осуществлением настоящего полета?

Немало. Самое главное преимущество – отсутствие рисков технических сбоев оборудования. А они буквально преследовали американцев на протяжении всей их программы. Впрочем, были неудачи и у СССР. Применение новых технологий в малоизведанных условиях всегда несет в себе высокий риск. Во-вторых, сугубо экономические. Съемка научно-фантастического фильма обходится точно дешевле разработки и строительства реального оборудования для достижения научно-фантастических целей. В-третьих, фактор времени. Кино снимается быстрее. И если подготовка реально велась, но не вписывалась в установленные еще Кеннеди сроки, вписать в эти сроки производство кино оказалось бы куда проще.

Были ли у фальсификации недостатки, препятствующие ее использованию?

Только один, но очень серьезный. Риск раскрытия. Случись такое, проблема вместо решения только усугубилась бы, причем многократно. Однако в случае исключения данного риска вариант фальсификации ни в чем не уступал реальному полету с высадкой и даже имел бы дополнительные преимущества.

Незадолго до написания этих строк Нильс Армстронг, считающийся первым человеком, ступившим на Луну, умер. Это был один из немногих людей, стопроцентно знавших правду. По мере течения лет таких людей остается все меньше. Было его знаменитое «Маленький шаг для человека, огромный шаг для человечества» словами, переполнившими первого человека, осуществившего мечту многих поколений, или красивой фразой, написанной голливудским сценаристом? Возможно, когда-нибудь мы это все-таки узнаем. А пока можно только догадываться.

Если вам доведется оказаться в столице США, не поленитесь отправиться в музей аэронавтики, входящий в комплекс Смитсоновских музеев. История у американцев не такая длинная, но берегут они ее достойно и относятся к ней с большим уважением. В том числе и к истории противостояния СССР и США в космосе. Немало в этом музее посвящено достижениям наших с вами отцов, дедов, прадедов. И, конечно, это одно из самых лучших мест, чтобы окунуться в великие времена той эпохи и взглянуть на события с другой стороны – американской. Все, что я вам рассказал выше (кроме анализа целевой аудитории и ее потребностей, естественно), я почерпнул в этом музее, где бывал неоднократно. А один раз на выходе гид, польщенный моим неподдельным интересом к экскурсии, подарил мне открытку. Ту самую, одну из отпечатанных в 1961 г. в честь первого полета человека в космос. Но этим человеком стал не американец, и об открытках забыли.

Вот, собственно, про наногирлянду это все. А вы что ожидали? Приглашение в музей нанотехнологий? Или, может быть, открытку? Последнюю можете себе сами сделать. В многочисленных сообщениях о наногирлянде в Кремле в декабре 2010 г. нигде не говорилось, что она сделана именно корпорацией «Роснанотехнологии». Но почему-то я сам и все, кого я спрашивал, убеждены, что это так. Наверное, потому, что в том же растиражированном СМИ сообщении говорилось и об игрушках для главной елки страны «исключительно российского производства». Случайное совпадение, а воображение уже почему-то связало кремлевскую наногирлянду и корпорацию «Роснанотехнологии» в единую логическую цепочку. Я даже представил себе открытку с уравнением из визуальных образов: «Анатолий Борисович Чубайс в роли капитана российской науки» + «196 миллиардов (196 000 000 000) р. расходов в период с 2007 по 2012 г. (по данным Счетной палаты в 2013 г.)» = «Гирлянда (1 шт.)». А в действительности, возможно, кремлевская гирлянда-то к «Роснано» отношения не имеет – обычное светодиодное изделие, сработанное на совесть на каком-нибудь китайском заводе. Я уже говорил вам в этой книге: объективность восприятию несвойственна. По-хорошему, видимо, придется из правой, результирующей части уравнения гирлянду убрать…

Впрочем, как пел Владимир Семенович Высоцкий, «никто не гибнет зря». Летали американцы на Луну или не летали, а огромные ассигнования на «лунную программу» дали несомненный толчок развитию их аэрокосмической отрасли.

Еще анекдот вспомнился. Когда-то его разыгрывали в программе «Городок» наши замечательные актеры Юрий Стоянов и Илья Олейников.

К поручику Ржевскому подходит корнет:

– Приветствую, поручик! Как поживаете?

– Спасибо, – отвечает Ржевский. – Ничего-с.

– А как маменька?

– Все хорошо, спасибо.

– А папенька как? Не хворает?

– Слава Богу, здоров.

– А сестра?

– Спасибо, хорошо.

– Поручик… – после некоторой паузы обращается корнет. – Прошу вас! Одолжите 100 рублей!

– Корнет, а не поцеловать ли вам меня в затылок?

– Не понял… При чем тут «поцеловать»? При чем тут «затылок»? – смущается корнет.

– Но вы же тоже издалека начали!

Теперь самое время плавно перейти к вашим коллегам, начальству и владельцам вашей компании, их потребностям и их восприятию.

Коллеги по компании и начальство как целевая аудитория

Внутри собственной компании у вас тоже есть целевая аудитория, а точнее, целых три: сотрудники, топ-менеджеры и владельцы вашей собственной компании. И конкурировать здесь вам придется не с аналогами чужих марок и не с товарами-заменителями, а с другими марками из всего ассортимента вашей компании и с вашими же коллегами бренд-менеджерами. В конце концов, топ-менеджменту и владельцам решать, выделить на проект вашей марки финансирование или нет. А менеджеры отдела продаж просто физически не могут одинаково хорошо разбираться в пространной товарной матрице и эффективно продавать все группы товаров и марок.

Типичные потребности у ваших коллег, занимающих различные должности, схожи с потребностями различных должностных лиц у компаний-клиентов (см. табл. 18.1). Дублировать таблицу снова не буду. Здесь приведу лишь некоторые комментарии по каждой из этих внутренних целевых аудиторий.

Менеджеры отдела продаж охотнее будут продавать те товары, которые, с одной стороны, более всего влияют на их общий результат, а с другой – не требуют приложения особых усилий и не вызывают каких-либо осложнений в дальнейшем.

Первое зависит от системы материальной мотивации, принятой в отделе продаж. Если менеджер получает премию с оборота, он будет акцентировать внимание (свое и клиентов) на товарах, заказываемых в значительных объемах, если с прибыли, то на товарах, обладающих высокой маржинальностью и при этом заказываемых в значительных количествах. И т. д. Тут что-то изменить можно только через руководство.

Влияние на второй фактор – отсутствие каких-либо осложнений – для бренд-менеджера гораздо доступнее. Какие это факторы? Прежде всего, обучение, информация. Не ставьте ваш отдел продаж в положение продавца синхрофазотрона, как описывалось ранее в одной из глав. Затем стандартный комплект документов, необходимых для поддержки продаж: марочная презентация, каталог, прайс, система скидок, коммерческое предложение. Данные документы составляются не для партнера в канале продаж, а именно для вашего менеджера отдела продаж. Партнер в канале продаж – не самая читающая аудитория, хотя ему это все или частично вышлют. Данные документы – шпаргалки для ваших менеджеров отдела продаж. Фактически технология продаж.

Это только два типовых фактора из многих. А еще есть специфические факторы, характерные для отдельных типов товаров. Например, продажи огромных матриц недорогой «мелкоштучки» заведомо непривлекательны для менеджеров отдела продаж. Продажа одного крупного и дорогого изделия занимает куда меньше усилий и времени. Если ваша «мелочевка» не идет нарасхват, нужно искать решения, упрощающие жизнь менеджерам отдела продаж, – создавать пакеты, коллекции и т. п.

Хотите стать любимцем отдела продаж? Это очень просто. Идеальный бренд-менеджер для менеджера отдела продаж тот, кто скажет: «Дорогие менеджеры отдела продаж! Я больше не могу видеть и слышать, как вы несете непосильную ношу процесса продаж! Как вы растрачиваете по пустякам свои драгоценные нервы и силы! Я покончу с этим. Товар моей марки позволит вам сидеть, курить бамбук и почти ничего не делать. План будет выполняться сам собой. Вам останется лишь распределить товар между дерущимися за него клиентами, и вы свободны! А суперпремия уже в кармане!» Ну, не только сказать, конечно. А все это в действительности обеспечить. В противном случае любовь быстро перерастет в свою противоположность.

Смотрите на все глазами тех, для кого стараетесь, с точки зрения их потребностей. И вам откроется простое и гениальное. Подробно проанализируйте, что может способствовать желанию менеджеров отдела продаж продавать ваш товар, а что – препятствовать.

Топ-менеджеры компании – потенциально самые опасные противники торговой марки. Противниками бренд-менеджмента их делают потребности в решении специфических задач. Любой наемный управляющий бизнесом заинтересован минимизировать расходы и увеличить доходы. Причем и то и другое как можно быстрее. Сегодня. А лучше вчера. Ведь у управляющего есть потребность отчитаться в успехах перед владельцем бизнеса. К тому же за достигнутые успехи он резонно вправе рассчитывать не только на похвалу.

Топ-менеджеры тоже люди, оказывающие процессу управления торговой маркой услуги. Очень важные. Ведь, помимо своей главной задачи, заключающейся в коммуникации с владельцами бизнеса, они распределяют ресурсы компании. И если вы с вашей маркой желаете быть фаворитом, нужно заложить в марку способность удовлетворить потребности топ-менеджеров очевидно эффективнее, чем это делают марки ваших коллег.

Если в вашей компании имеется прописанная и доступная сотрудникам вашего уровня стратегия развития предприятия, обязательно ознакомьтесь с ней и принимайте ее основные положения во внимание при разработке своей марки. Если такого документа и других «официальных» источников подобной информации нет, проанализируйте, кто и как поставил вам задачу по разработке торговой марки. Наверняка в постановке прозвучала и цель. Если только задачу формулировал не сам владелец бизнеса, эта цель – цель топ-менеджмента, отражающая его потребности (возможные варианты см. в главе 2).

Бренд-менеджер как лицо марки

В восприятии владельцами, топ-менеджерами и коллегами вашей марки есть одна мощная и очень важная для них составляющая, которая напрочь отсутствует в восприятии у конечных потребителей и обычно очень ограниченно присутствует в восприятии у ваших партнеров в канале продаж. Да и то далеко не у всех. Я имею в виду лично вас.

Даже если у марки есть официальное «лицо», для сотрудников вашей компании настоящее ее лицо – это вы. Хотите, чтобы к вашей марке коллеги по компании относились столь же неравнодушно и благожелательно, как вы сами, станьте для этих людей человеком, с которым хочется иметь дело.

Продвижение внутри компании

Очевидный вывод: успешной внутри компании ваша торговая марка сможет стать только в том случае, если она удовлетворяет актуальные потребности соответствующих групп ваших коллег и начальства. Теперь самое время перейти к коммуникации внутри компании – к тому, как закрепить в их сознании отличительные особенности, они же преимущества, которые несет им ваша марка.

Суть вопроса понятна и мало чем отличается от задачи продвижения конечным покупателям и партнерам в канале продаж: объяснить, почему заниматься вашей маркой выгодно. Как и в случаях коммуникации с конечными потребителями и партнерами в канале продаж, внутрикорпоративную коммуникацию торговой марки ни в коем случае нельзя пускать на самотек. У вас должен быть составлен план продвижения.

Коммуникацию на этапе согласования проекта я опускаю, так как она носит сугубо индивидуальный характер, где вы, бренд-менеджер, с глазу на глаз продаете свою идею отдельным должностным лицам вашей компании. План продвижения подразумевает уже более или менее массовые коммуникации, что ближе к амплуа бренд-менеджера.

Первое, что вы должны определить, – это каналы, по которым к каждой из внутрикорпоративных аудиторий, важных для вас, поступает или может поступать информация о вашей марке. Причем нужно четко обозначить этапы, на которых эти каналы активизируются.

До начала первых продаж у вас есть уникальная возможность пользоваться почти полной монополией на подачу информации. Ведь кроме вас никто еще не в курсе относительно каких-либо подробностей вашей марки, а некоторые коллеги, возможно, даже не подозревают о ее грядущем рождении. На этом этапе вашей задачей является обеспечить максимальную заинтересованность в информации о вашей марке тех, от кого будут зависеть результаты продаж, и в то же время максимально возможную сохранность марочной информации от утечки к конкурентам. В переводе на язык действий – вы должны продать вашим внутренним аудиториям преимущества, которые несет ваша марка каждой из них, но при этом до поры до времени в подробностях не раскрывать преимущества марки для конечных потребителей и партнеров в канале продаж.

С момента утверждения оплат и закупки первой партии товара вашей марки важнейшей целевой аудиторией внутри вашей компании становится отдел продаж. И самой несведущей аудиторией относительно вашей новой марки. Ведь ваши руководители одобрили ваш проект, значит, вам удалось добиться их положительного восприятия. Менеджеры же отдела продаж, от которых во многом зависит техническое исполнение ваших продаж, пока о вашей марке ничего или почти ничего не знают.

Ваш план внутрикорпоративного продвижения марки должен быть разбит на три основных этапа.

1. Этап сугубо внутрикорпоративного продвижения.

2. Этап продвижения в канале продаж до начала продаж.

3. Этап продвижения после начала продаж.

На этапе сугубо внутрикорпоративного продвижения вы объявляете менеджерам отдела продаж о грядущем введении в ассортимент компании новой торговой марки товара и о преимуществах, которыми данная марка обладает ДЛЯ НИХ по сравнению с имеющимися. Подробностей ценности марки для партнеров в канале продаж и для конечных покупателей вы не раскрываете. Можно ограничиться туманными общими формулировками вроде «марка среднего ценового сегмента» – вот здесь таким определениям самое место. Необходимо озвучить менеджерам отдела продаж план продвижения новой марки партнерам в канале продаж и конечным покупателям, делая особый акцент на действиях, подразумевающих их собственное участие. Приступать к данному этапу можно после того, как уже четко ясна дата начала массовых продаж. Если вы проводите тестовые продажи в отдельном регионе или у отдельного дилера, то не стоит активно афишировать данный факт на весь отдел продаж, пока не будет известна дата начала массовых продаж. Если товары вашей марки требуют приобретения менеджерами отдела продаж особых технических (но не маркетинговых) знаний, самое время начать их передавать.

В некоторых бизнесах предварительные заказы с клиентов собирают еще до размещения первого заказа у поставщика. Однако для инновационных товаров такая практика подходит плохо, особенно в случаях использования аутсорсинговых производств с большим сроком реакции (например, при работе с китайскими заводами). Для сбора предварительных заказов вам требуется раскрыть все марочные аргументы публично, что гарантирует попадание этой информации к вашим конкурентам намного раньше, чем к конечным потребителям.

Средства продвижения в канале продаж разнообразны. Это очная встреча с крупными клиентами типа семинара или выставки, индивидуальные очные презентации и, естественно, личное (звонки, письма) и обезличенное (b2b-реклама, например баннер на сайте) обращение к партнеру. Составьте программу «новостей», распишите график и каналы доставки.

Подготовка менеджеров отдела продаж на этом этапе, а точнее, непосредственно перед его началом, смещается с технических знаний на маркетинговые. Менеджер отдела продаж – главное средство продвижения ваших товаров в канале продаж. Ваша задача – подготовить из него эксперта, способного оказывать партнерам квалифицированные консультационные услуги по вашей марке, а не «пропихивать» всем и вся. Даже если «пропихивание» является общепринятым стандартом в вашей компании, ваша марка должна стать исключением.

Как только начнутся первые отгрузки товаров вашей новой марки, вы сразу утратите монополию на управление подаваемой информацией как внутри компании, так и вне ее. Внутри компании потекут отчеты о продажах, сообщения о технических накладках, чьих-то субъективных впечатлениях и пр. Во внешней среде это будут сравнение торгового персонала с конкурентами, замечания покупателей, рекламации и пр. С момента начала продаж вы должны перенести акцент продвижения на конечных потребителей, а в отношении партнеров в канале продаж уделять особое внимание контролю исполнения обещаний вашей марки и общему ее восприятию партнерами. Помните о так называемом постпокупочном синдроме. Он характерен как для конечных потребителей, так и для партнеров в канале продаж. После покупки наше сознание оспаривает ее правомерность, терзая нас сомнениями. Сила проявления постпокупочного синдрома зависит от степени нашей вовлеченности в процесс данной покупки. При покупке коробка спичек данный синдром вряд ли для кого-нибудь характерен. Но вот при покупке дома или дачи он проявляется весьма отчетливо. То же и при покупке предложенного вами партнеру бизнеса по торговле товарами вашей марки. Улавливайте малейшее отклонение в восприятии партнеров и немедленно реагируйте. Но даже если все хорошо, не забудьте обязательно лишний раз поблагодарить и подбодрить партнера!

Пример приблизительного плана продвижения торговой марки

Установленный срок начала продаж – 1 июля. Выход товара с завода в Китае – 10 мая. Имеются предварительные заказы от двух из 500 партнеров.

20–30 июня:

– обучение отдела продаж технологии продаж марки. Презентация пакета электронных документов, печатных материалов (POS, каталоги).

1 июля:

– открытие отгрузок товара. Утром дополнительное объявление в отделе продаж. Приз менеджеру, который первым отгрузит товар новой марки трем (пяти или десяти) клиентам. Дополнительная информационная рассылка по клиентской базе;

– открытие сайта марки для конечных потребителей.

15 июля:

– сбор отчетов менеджеров отдела продаж о реакции клиентов компании (если эта функция автоматизирована в CRM-программе, тем лучше). Сверка комментариев, планов и аналитики продаж;

– особое внимание клиентам после первых отгрузок. Впечатления, общие комментарии и особенно жалобы – все имеет чрезвычайную важность. Партнерам в канале продаж, как и конечным потребителям, свойственен постпокупочный синдром;

20 июля:

– рассылка клиентам новостей об идущей первой волне продаж. Ее смысл – в демонстрации поведения таких же партнеров;

2–4 августа:

– подведение итогов первого месяца продаж. Награждение менеджеров отдела продаж. Разбор типичных ситуаций, примеров успеха и неуспеха. Анализ статистики и комментариев клиентов.

Контрольные вопросы к главе 25

25.1. Для кого в первую очередь предназначены такие электронные промоматериалы, как коммерческие предложения для розничных магазинов?

25.2. Почему менеджера, плохо осведомленного о технических и маркетинговых сторонах товара, трудно мотивировать на активное продвижение этого товара?

25.3. Почему топ-менеджеры компании потенциально являются скорее противниками смелых марочных проектов, чем их сторонниками?

25.4. Какая составляющая вверенной вам торговой марки начисто отсутствует в восприятии конечных потребителей, ограниченно присутствует у отдельных партнеров в канале продаж, но является исключительно важной для менеджеров отдела продаж и других сотрудников вашей компании?

25.5. Почему маркетинговые преимущества и технологические инновации нового товара отделу продаж желательно презентовать как можно ближе к началу продаж, а до того проводить общее техническое обучение и поддерживать интерес разъяснением их личных выгод от продаж нового товара?

25.6. В чем цель программы внутрикорпоративного продвижения на этапе непосредственно перед началом продаж и в течение некоторого времени после?

Практикум к главе 25

25А. Выпишите в столбик стимулы менеджеров отдела продаж продвигать вашу торговую марку клиентам компании. Напротив каждого стимула перечислите обстоятельства, снижающие эффективность данного стимула. Например, наличие в ассортименте других марок и товарных категорий, позволяющих менеджерам отдела продаж удовлетворить данную потребность более эффективно.

25Б. Выпишите в столбик все факторы, препятствующие популярности вашей марки у менеджеров отдела продаж. Против каждого фактора напишите возможное решение, способное изменить отношение менеджеров по продажам.

25В. Составьте перечень печатных и электронных документов, требуемых менеджерам отдела продаж для эффективного продвижения вашей марки в канале продаж. Создайте эти документы (подробнее рассматривается в главе 27). Обеспечьте их доступность для менеджеров отдела продаж. Проведите обучение по их правильному использованию.

25Г. Сформулируйте ожидания топ-менеджмента вашей компании от вашей марки. Постарайтесь насколько возможно объективно оценить, в какой мере вам удалось учесть эти пожелания в вашей разработке. Для этого нужно сравнить соответствующие расчетные показатели по проекту с пожеланиями менеджмента.

25Д. Составьте схему каналов обязательного и возможного поступления информации о вашей торговой марке трем ключевым аудиториям внутри вашей компании: владельцам, топ-менеджерам и отделу продаж. Определите сроки, когда эти информационные каналы должны или могут начать работать. Особое внимание – возможным негативным сообщениям и методам работы с ними.

25Е. Составьте программу кампании внутрикорпоративного продвижения вашей марки и продвижения в канале продаж до открытия продаж и в течение некоторого периода непосредственно после.

Компания – это сочетание коллектива людей и материальных активов, которые вместе обеспечивают синергетический эффект. То есть, взаимодействуя как единое целое, они могут достичь гораздо большего, чем они же все вместе, но действуя по отдельности. Возможности компании, обеспечиваемые этим самым синергетическим эффектом, и есть ее ресурсы.

Ресурсы своей компании нужно знать и трезво оценивать. Ибо это та сила, от которой зависит реализация ваших идей. Провальная идея – это Сусанин, который может завести в глухие леса и погубить сколь угодно значительные ресурсы. Но, с другой стороны, и гений Александра Македонского никогда не смог бы одержать свои великие победы, не будь у него в распоряжении самой инновационной и подготовленной по состоянию на IV в. до н. э. армии.

Какие важнейшие ресурсы предоставляет оптовая компания бренд-менеджеру?

• Компетенция. Носителями компетенции выступают сотрудники. Каков уровень подготовки менеджеров отдела продаж? Способны ли они освоить тот минимум знаний, который требуется для успешной продажи вашей марки в канале? Кто принимает жалобы от клиентов? Как они их обрабатывают? Есть ли внутри компании специалисты, способные грамотно проконсультировать по технической или технологической стороне товаров вашей марки? И т. д.

• Структура служб компании. Рассмотрим на примере двух компаний: «Ресанта» и «Энтузиаст». Стабилизаторы напряжения «Ресанта» (по крайней мере по состоянию на 2006–2009 гг.) отличались от большинства конкурентов более выгодной ценой и, мягко говоря, более высоким процентом рекламаций. Оптовая компания ГК «Энтузиаст» пыталась торговать данным товаром, но вынуждена была закрыть продажи из-за слишком большого количества рекламаций. Но и потеряв такого крупного дистрибьютора, компания «Ресанта» довела свою долю на рынке стабилизаторов до показателя прилично выше 50 %! Как такое возможно?

Да очень просто. «Энтузиаст» не имел структуры, позволяющей оперативно решать проблемы дилеров с браком на местах. Вопросы предпродажного брака относились к компетенции центрального сервисного центра, расположенного в Москве. Сама же «Ресанта» стала строить свой сбыт через систему представителей на местах. Это дало компании ресурс, позволивший не только пойти путем тотального охвата торговых точек на контрольной территории, но и обеспечить оперативную работу по браку.

• Капитал. Чтобы вести торговлю, нужен оборотный капитал – деньги, которые вкладываются в оборот: в закупку товара, обеспечение страхового запаса товара на складе, предоставление отсрочки платежа партнерам в канале продаж и пр. Это почти как вклад в банк. Пока торговый оборот крутится, забрать их нельзя. Точнее, можно, но и торговый оборот тогда прекратится. Кроме того, деньги нужны на операционные расходы, включая выплату зарплаты, уплату налогов и многие другие, как говорят в Думе, статьи.

Какое отношение это имеет к марке? Самое прямое. Наличие (или отсутствие) капитала определяет ваши отношения с поставщиками и партнерами в канале продаж, бюджет, стратегию продвижения и многое другое.

Собственные марки для оптовой компании – бизнес заведомо капиталоемкий. Компаниям, испытывающим дефицит оборотных средств, лучше сосредоточиться на функциях дистрибьютора и торговать чужими марками. Заработок, возможно, ниже, зато и вложения капитала совершенно другие. В самом крайнем случае обычно товар известного поставщика можно с незначительными потерями для себя вернуть ему или уступить другому его партнеру – вашему конкуренту. С товаром собственной марки такой возможности нет.

• Логистическо-складские возможности. Вы разработали замечательный товар, который выиграл тендер в одну из крупнейших сетей. Но, оказывается, возможности складского хозяйства вашей компании не позволяют «переваривать» такие объемы. Объемы не в смысле денежных оборотов, а в самом прямом смысле.

Возможности и ресурсы собственной компании – важнейшие факторы, которые обязательно требуется учитывать при разработке торговой марки. Особенно необходимо учитывать слабые стороны вашей компании и избегать работы с товарами, на которых эти слабые стороны могут существенно отразиться. В противном случае ваше детище становится легко уязвимым для конкурентов, даже если с точки зрения собственно товара ваша разработка безупречна.

• Отдел продаж. Я еще не видел компаний, где бы отдел продаж считали идеальным. Ну, кроме самих сотрудников этого отдела. Однако даже в не самой прогрессивной компании менеджеры по продажам в какой-то степени подкованы и превосходят первых попавшихся людей с улицы в умении продать ваш товар. Кроме умения, у них есть другой важнейший ресурс – налаженные контакты с партнерами в канале продаж.

• Сложившийся канал продаж. Конкретнее – торговые партнеры. Это один из важнейших ресурсов оптовой компании. Быстро построить канал сбыта на федеральном уровне просто невозможно. На это уходят годы и значительные средства. Структуру и возможности канала продаж бренд-менеджер просто обязан учитывать при разработке торговой марки. Удивительно, но даже опытные бренд-менеджеры не так уж и редко ошибаются насчет имеющегося канала продаж. Создают товар, имеющий все шансы быть успешным у конечных покупателей, но не подходящий имеющемуся у компании каналу продаж.

Сказ про лихого подводника Петра Михайлова и его торговые марки

Пример. История одного толкового бренд-менеджера, успешно осуществляющего свою деятельность в наши дни. Все приводимые события взяты из реальной практики. И лишь тот факт, что речь идет о конкурирующих на момент написания книги торговых марках, заставляет автора заменить настоящие имена и названия вымышленными.

Петр Михайлов был профессиональным военным моряком, офицером подводного флота России. До середины 2000‑х гг. он командовал машинным отделением военной субмарины и наблюдал за функционированием российского рынка издали и по большей части в перископ. Но в середине 2000‑х демобилизовался и начал новую жизнь. Не знаю, почему Петр решил податься именно в управление торговыми марками. Возможно, его подтолкнул флотский опыт работы именно с тем оборудованием, рынком которого он впоследствии занялся.

Поиск работы привел Петра в одну довольно известную в узких кругах оптовую компанию, в названии которой отражен принцип подхода ее сотрудников к делу. Называется эта компания «И так сойдет». Нужно отдать должное человеку, который взял Михайлова, не имевшего ни профильного образования, ни профильного опыта работы, на должность бренд-менеджера. В вашей компании такое возможно? Но вот таким руководителем был Александр Дмитриевич Карпов, на тот момент директор департамента управления собственными торговыми марками «И так сойдет». Карпов вообще подбирал людей не по резюме, а по демонстрируемым ими способностям. Разглядев такие в Михайлове, он не ошибся. Петр сумел создать самую быстро взлетевшую в продажах (с нуля до нескольких десятков миллионов рублей в месяц) марку товаров. И быть бы ему в ряду самых уважаемых маркетинговых специалистов в истории компании, если бы после его ухода созданная им торговая марка не закатилась бы почти так же стремительно, как и взошла, уступив свою долю рынка другой торговой марке… созданной тоже Михайловым, но уже в качестве независимого предпринимателя. Добился этого Михайлов, конечно, благодаря не только знанию рынка товарной категории, но и знанию изнутри слабых мест своего бывшего работодателя.

В «И так сойдет» Михайлову поручили управлять продажами полученной в эксклюзивное на территории страны управление маркой оборудования известного европейского завода. Приход Петра в бизнес совпал с началом смены эпох в этом оборудовании, с технологической революцией. Быстро сориентировавшись, Петр принял мудрейшее решение занять место в первых рядах тех, кто эту революцию делает. На смену традиционной схеме устройства шла инверторная технология. Однако ее исполнение (точнее, разработка) на тот момент было делом технически столь сложным, что только считаные всемирно известные производители могли предложить такие изделия. Стоили они так дорого, что для широкого бытового потребителя являлись недоступными. Гораздо дешевле было заказать услуги с использованием такого прибора, чем купить его самому. Считалось (а некоторые так считают и по сей день), что главными достоинствами инверторных технологий в области данной продукции являются достижение компактных габаритов и малой массы, а также экономия потребляемой электроэнергии. Петр Михайлов сумел понять истинную причину, почему инверторные технологии открывали колоссальный рынок бытовых пользователей, практически недоступный такому оборудованию в классическом исполнении. (А вот этого, извините, я вам разъяснить не могу, иначе сразу станет ясно, о каких товарах идет речь.) И теперь оставалось решить только один вопрос – цены.

Решение Петр Михайлов нашел, разумеется, в КНР, где не без его помощи инженеры одного из заводов смогли многому научиться у своих европейских коллег, ни разу не видев их в глаза (о методах работы Михайлова в этой части и об их оценке я, с вашего разрешения, умолчу). В результате компания «И так сойдет» первой представила на отечественном рынке продукцию нового поколения, ориентированную на широкий круг потребителей. И продажи, что называется, поперли.

Был у китайской продукции один заметный недостаток. Несмотря на все усилия китайских инженеров, надежность их изделий была пропорциональна разнице в цене с фирменной европейской продукцией. Не то чтобы ломался прямо каждый второй аппарат, но все же процент рекламаций был в разы выше, чем установленный предел для любой продукции компании «И так сойдет». Товар был вполне доходным, так что дополнительные расходы на ремонт покрывал. Но, учитывая сложные внутренние процедуры ремонтного обслуживания, принятые в крупной компании, это вызывало понятное раздражение партнеров в канале продаж. С этой точки зрения новый суперпопулярный товар был неудачным: он сильно зависел от той стороны сервиса компании, которая была наименее конкурентоспособной.

Михайлов пытался изменить ситуацию, но потерпел неудачу. В крупной компании изменение бизнес-процесса дается непросто и обычно весьма затратно. По этой или по другой причине, но вскоре Петр покинул ряды «И так сойдет». О нем на время забыли – продажи марки шли хорошо и без ее создателя. Но ненадолго. Вскоре детище Михайлова, постепенно испытывавшее все большую конкуренцию со стороны других компаний, бросившихся делать то же самое, столкнулось со своим новым, самым жестким конкурентом.

Разработать новую революцию в технологии товара Михайлов не смог. Оставив этот путь своим бывшим коллегам, Петр сосредоточил все силы своей новой маленькой компании на другом – на сервисе партнера в канале продаж. Ассортимент его новой торговой марки почти дублировал ассортимент его марки в «И так сойдет». Зато сервис был принципиально другим. На первом этапе, когда обороты были еще скромными, Петр со своими сотрудниками по приходу лично тестировали каждое изделие, сокращая таким образом количество будущих рекламаций. Но когда такие все же случались, реакция его компании коренным образом отличалась от реакции «И так сойдет». Пожаловавшемуся дилеру сразу высылалось на обмен новое изделие, еще до рассмотрения рекламации. Все вопросы решались в несколько раз быстрее, чем в «И так сойдет». И постепенно дело стало двигаться. Не прошло и двух лет, как большая часть партнеров «И так сойдет» сначала поставила новую торговую марку Михайлова на полку рядом с продукцией его старой марки, а потом стала отказываться от марки-первооткрывателя товарной категории.

Нет, в «И так сойдет» не работали круглые идиоты. По крайней мере, в отделе управления товаром там присутствовали весьма квалифицированные специалисты. Но им было проще разработать товар новой концепции и таким образом выйти из прямой конкуренции с новой компанией Михайлова, чем изменить собственную компанию. Имея в десятки раз больше ресурсов в самых разных областях, им оставалось наблюдать, как мелкий, но настойчивый конкурент, сосредоточивший все свои силы против слабого места их компании, безнаказанно отбирает у них рынок.

Контрольные вопросы к главе 26

26.1. Какие преимущества дает разделение труда?

26.2. Почему торговля собственными марками обычно требует больших капиталовложений, чем торговля чужими?

26.3. Представьте, что ваша компания торгует в опт некоей сложной техникой. А менеджеры отдела продаж сплошь модели. Девушки красивые, но безнадежно неспособные к малейшему пониманию технической информации. И менять их точно не будут. Вы же должны разработать новую марку технически сложного товара. Как повлияет вышеуказанный факт на разработку вами марки?

26.4. Можно ли считать налаженные связи с партнерами в канале продаж ресурсом оптовой компании?

Практикум к главе 26

26А. Выпишите в столбик, какие требования к компетенции кого из персонала вашей компании выдвигает бизнес-процесс торговли вашим товаром и, если требуется, его информационной и технической поддержки. Напротив напишите, насколько имеющаяся компетенция соответствует этому уровню. Против строк, содержащих несоответствия, напишите, что можно сделать для приведения их в соответствие. По возможности укажите реалистичные сроки и масштаб затрат.

26Б. Аналогично выпишите список всех непременно и возможно требуемых служб (структурных подразделений) для полноценного бизнес-процесса торговли вашим товаром и, если требуется, осуществления информационной и технической поддержки.

26В. Смоделируйте различные нестандартные ситуации процесса завоза товара на склад и его отгрузки, способные нарушить стандартный процесс обслуживания клиентов. Наведите справки, не случались ли такие форс-мажоры на практике. Если да, то как они решались. Определите контрольные точки статистики продаж, способные вовремя просигнализировать о наступающей проблеме.

Бренд-менеджер концентрирует свою деятельность на покупателях и их потребностях. Работе с поставщиком уделяется второстепенное значение. Там, где существует разделение труда между продакт-менеджером и бренд-менеджером, последний часто вообще пренебрегает прямым взаимодействием с поставщиком. А зря. Ваш поставщик – художник, реализующий ваши идеи во плоти. И потому ваш общий успех от него тоже в немалой степени зависит.

И что бы вы думали? У поставщика тоже есть свои потребности! Причем большинство из них находится в прямом противоречии с потребностями вашей компании. Понятия «выгодная цена», «удобная частота отгрузок», «оптимальная политика в отношении других клиентов» и многие другие для вашего поставщика и для вашей компании заключаются ровно в противоположном. Единственное, в чем интересы двух компаний точно совпадают, так это в росте оборотов. Остальное – предмет компромисса. У этого компромисса есть мерка, и она устанавливается рынком.

Справедливые закупочные цены

«Ура! Я выбил дополнительное снижение цены на 5 %!» – гордо докладывает неопытный менеджер о результатах своих переговоров с поставщиком. На переговорах он вел себя жестко и буквально давил своего поставщика, используя все аргументы, вплоть до угроз отказаться от закупок. Теперь он рад своему успеху и стремится порадовать своего руководителя. Тот тоже доволен ощутимым результатом, о котором можно доложить далее вверх по служебной лестнице. Но является ли полученная в результате переговоров дополнительная скидка в действительности достижением? Сомнительно. Скорее всего, либо компания до переговоров платила завышенную цену, либо она несправедливо отняла часть доходов у поставщика, а он по какой-то причине не рискнул потерять заказы данного клиента. В первом случае снижение закупочной цены корректирует ошибку, допущенную этим или другим менеджером ранее. Во втором случае вносит трещину в фундамент долгосрочных отношений, которая, скорее всего, приведет к его разрушению.

Каким образом можно выяснить, не переплачивает ли ваша компания? Только путем сравнения. С чем? С ценами на аналогичную продукцию от других поставщиков, с ценами этого поставщика для других покупателей и со стандартными условиями, предлагаемыми поставщиком «первому встречному», обещающему объемы, схожие с вашими. Современные технологии коммуникации делают подобные проверки делом технически несложным и малозатратным. С моральной точки зрения в них нет ничего предосудительного. Принцип «доверяй, но проверяй» неприемлем для недобросовестных партнеров. Добропорядочным он только укрепляет репутацию.

Проводить такие проверки нужно грамотно. В частности, сравнивать действительно идентичные товары и условия. Ибо товар, разработанный специально по вашему заказу и отличающийся с точки зрения технологии изготовления от типового, вполне справедливо может отличаться по цене. А если вы работаете с международным поставщиком и во время проверки прикидываетесь покупателем из другой страны, то для этой страны исполнение типового товара может отличаться от исполнения товара для вашей страны. Или поставщиком может быть установлена дискриминационная ценовая политика для разных стран. На это могут быть объективные причины.

Если же проверка действительно уличила поставщика в неоправданно высокой цене, по которой он вам продавал товар до «успешных» переговоров, это повод задуматься, стоит ли строить долгосрочные отношения с данным поставщиком. Обманувший однажды с высокой вероятностью попытается сделать это снова. Если после вскрытия обмана обслуживающий вас менеджер по продажам и его непосредственный руководитель не уволены и тем более даже не отстранены от процесса обслуживания вашей компании, об этом точно стоит задуматься и начать предпринимать соответствующие шаги.

Обратите внимание, в описываемом случае предметом переговоров является не «мне нужна дополнительная скидка», а «у меня есть основания полагать, что предлагаемая нам цена несправедлива – вот основания». И фактически результат сводится не к «я выбил скидку», а к «я выяснил, что мы платили завышенную цену». Неплохо. Но гордиться особо нечем.

Прежде чем перейти к следующему варианту, сравните разобранный здесь случай с ценовой политикой вашей собственной компании в отношении партнеров в канале продаж. Надеюсь, теперь вам более понятно, почему необходимо иметь открытую ценовую политику и предельно жестко ее придерживаться.

Если же поставщика несправедливо «продавили», то его естественной реакцией при первой же возможности будет компенсировать свои потери. Потенциальных возможностей у него для этого немало. Начиная от тайных для вас манипуляций с продуктом, направленных на снижение себестоимости, до мер, направленных на приобретение независимости от ваших заказов.

Когда одного из поставщиков моей бывшей компании на переговорах спросили, не желает ли он спонсировать поездку на четверых в Китай на одно известное развлекательное мероприятие в качестве приза для менеджеров отдела продаж по результатам года, тот с детской непосредственностью ответил: «Без проблем. Давайте посчитаем требуемую сумму, и я добавлю ее в цену закупаемых вами в этом году товаров».

Означает ли это, что у поставщика никогда не надо просить ничего сверх того, что является гласным или негласным стандартом? Конечно, нет. Но не забывайте, что принуждение не может быть эффективной и надежной основой торговли. Ведь торговля – это свободный обмен. Если вы просите что-то ценное для вас, то должны предложить что-то ценное для партнера взамен. «Спонсировать поездку в Китай на четверых? Да, но взамен мы прогнозируем увеличение годового оборота по вашей продукции минимум на 25 %. А без поездки – не более 10 %. Имея такой приз, как поездка, мы бы организовали годовую акционную программу для менеджеров. В рамках этой программы мы стимулировали бы у них желание не только победить в конкурсе, чтобы поехать, но и лучше изучить вашу продукцию и технологию ее продаж. Сейчас у большинства менеджеров в фаворитах числятся другие товары. Вы заплатите за поездку только в том случае, если прирост наших закупок в наступающем году составит не менее 25 %. Не обеспечим такой прирост – вы не оплачиваете поездку». Это уже другой разговор. Поставщик посчитает стоимость поездки, прибыль от разницы в объемах продаж и решит, покупать ваше предложение или нет.

Избыточные товарные запасы – путь к убыткам

В марте 2012 г. мне довелось вести семинар по вопросам формирования ассортимента розничного магазина в категории «Садовые шланги и аксессуары для полива». Мероприятие проходило в рамках московской выставки Garden Tool, что и предопределило тематику. Посетители семинара – владельцы и менеджеры небольших розничных структур, занимающихся или планирующих заняться торговлей такими товарами.

Во время сессии вопросов одна из участниц задала следующий вопрос, точнее, два: «На какой период следует планировать сезонную распродажу данной категории товаров? Какую скидку для распродажи данной категории товаров вы считаете оптимальной?» Как мне показалось, мой до банальности очевидный ответ явился откровением для доброй половины аудитории.

Вы не должны планировать распродажи, если только ваша компания не специализируется на обеспечении покупателям самых низких цен, когда объявление непрерывных распродаж является лишь прикрытием целенаправленной ценовой политики. Распродажа в чистом виде – это убытки, на которые компания идет осознанно, чтобы избежать еще больших убытков. Вы спрашиваете, на какой период надо запланировать убытки компании и в каком размере?

Идеальный поставщик для магазина тот, кто обеспечивает не самую высокую маржинальность товара, а самые высокие гарантии от рисков. Цыплят по осени считают: самая высокая прибыль в начале сезона способна обратиться по его окончании в убытки в результате скопления никому не нужных остатков. Поэтому ритмичные частые поставки в общем случае выгоднее затаривания впрок по более выгодной цене.

Оборачиваемость товара

Чтобы определить оптимальную для вашей компании ритмичность поставок, а заодно и оценить предлагаемые условия поставщика по оплате, требуется рассчитать оборачиваемость товара.

Применительно к анализу продаж под показателем оборачиваемости товара обычно подразумевают средний срок в календарных днях, требуемый на реализацию товара от дня поступления его на склад. Сравнивая средний показатель оборачиваемости товара за равные контрольные периоды, оценивают эффективность торговли и оправданность товарного запаса. Для расчета оборачиваемости требуется три исходных показателя.

Показатель первый: контрольный период. То есть как часто сравнивать? Неделю к неделе? Месяц к месяцу? Год к году? Все зависит от специфики вашего товара. Чем меньше его естественно ограниченный срок реализации, тем короче контрольный период. Например, для многих свежих овощей он, очевидно, будет не больше недели, а для зелени, скорее всего, и того меньше. Для бытовой техники и других промышленных товаров резонно сравнивать месяц к месяцу. Год к году сравнивают для любых товаров – в рамках оценки эффективности годовых показателей.

Показатель второй: средний дневной товарный запас. Здесь потребуется формула, но она проста: просуммируйте остатки на начало каждого дня в течение контрольного периода и разделите на это самое количество дней в этом самом контрольном периоде. Получите среднеарифметический товарный запас на один день. Он-то вам и нужен. Пример. Остаток на начало дня: понедельник – 10 шт., вторник – 9, среда – 6, четверг – 20, пятница – 15 шт. Итого средний дневной товарный запас за неделю: (10 шт. + 9 шт. + 6 шт. + 20 шт. + 15 шт.) / 5 дней = 12 шт. / день.

Для расчета среднего дневного товарного запаса берутся все имеющиеся на складе на начало каждого дня остатки, включая забронированные товары. Исключение составляют только уже проданные, но еще не отгруженные товары, и пришедшие на склад, но еще не оприходованные товары.

Показатель третий: продажи за контрольный период.

Теперь остается составить три показателя в одну формулу:

Оборачиваемость = (Средний дневной товарный запас × Количество дней в контрольном периоде) / Продажи за контрольный период.

Важно! Оборачиваемость по отдельным позициям можно считать в штуках, килограммах или других линейных величинах, но по большим товарным матрицам обычно все-таки считают в деньгах. Так вот: соотносить нужно остатки и продажи в одинаковых ценах! Соотносить продажи в реальных отпускных ценах к остаткам в базовых ценах опта неверно, так как реальные отпускные цены включают в себя еще и индивидуальные цены для партнеров в канале продаж. Еще более неграмотно соотносить объем продаж в отпускных ценах к остаткам в закупочных ценах. Правильным будет соотношение и того и другого в закупочных ценах.

Оборачиваемость сразу дает ответ на вопрос, кто оплачивает период хранения товара на вашем складе. Если поставщик предоставляет отсрочку платежа, превышающую продолжительность среднего показателя оборачиваемости, значит, поставщик кредитует вашу компанию. Если же нет, значит, работа с этим поставщиком требует от вашей компании вложения собственного оборотного капитала.

План закупок

Ваш поставщик также является не только продавцом (своей продукции вашей компании), но и покупателем сырья, комплектующих, электро– и теплоэнергии, различных услуг на аутсорсинге и пр. Вы должны быть заинтересованы, чтобы процесс поставок вам был для вашего поставщика удобнее и выгоднее, чем процесс поставок для других его клиентов. Точно так же, как вы должны быть заинтересованы в том, чтобы процесс торговли товарами вашей марки был удобнее и выгоднее для ваших собственных клиентов – партнеров в канале продаж. Это самый надежный способ обеспечить лояльность вашего поставщика.

План закупок позволяет поставщику решать в вашу пользу проблемы, о которых вы можете даже не знать. Например, удерживать отпускные цены у своих поставщиков под производство вашей продукции. Или вспоминаю случай, когда предоставление четкого графика забора продукции с более или менее четким указанием поштучного содержания товара позволило сэкономить деньги. В ручном инструменте нам приходилось держать неравномерные страховые запасы, так как некоторые виды продукции требовали в два раза более длинного цикла производства, чем другие. По таким «медленным» товарам нам приходилось держать соответствующий склад, чтобы не задерживать выход контейнеров с остальной частью заказов. Как только мы с поставщиком перешли на планирование заказов с графиком забора и попозиционным поштучным указанием содержания этих заказов, поставщик сам вызвался обеспечить такой запас на своем складе.

Контрольные вопросы к главе 27

27.1. Как вы думаете, идеальная картина частоты отгрузок и, соответственно, размера отгружаемой за раз партии в представлении производителя (завода) и его партнера в канале продаж (дистрибьютора) совпадают? Поясните свой ответ.

27.2. Какие негативные последствия имеет политика необоснованного «продавливания» поставщика по цене?

27.3. Почему в общем случае оборачиваемость товара является более важным показателем, чем величина торговой наценки на том же товаре?

27.4. Как вы понимаете утверждение «Показатель оборачиваемости за месяц составил 15 дней»? Много это или мало для мороженого мяса, импортируемого из Австралии?

27.5. Почему стоит потратить дополнительные усилия на составление детального плана закупок для поставщика?

Практикум к главе 27

27А. Составьте план закупок исходя из плана продаж, нормы страхового запаса и сроков поставки.

27Б. Периодически проводите проверочные мероприятия в отношении поставщика, позволяющие оценить справедливость действующих цен и условий.

Подавляющая часть материала этой книги рассказывает о том, что именно ваша марка должна дать конечным потребителям и партнерам в канале продаж. Совсем немного посвящено тому, что ваша марка должна дать менеджерам отдела продаж вашей компании. И вот наконец мы пришли к насущному вопросу: а что же ваша марка должна дать вашей компании?

Ваша компания имеет владельцев. Именно они и являются вашей компанией с юридической точки зрения. Стратегически все наемные сотрудники компании действуют и обязаны действовать в интересах этих людей. Во многих компаниях владельцы нанимают для управления предприятиями специалистов – директорат, призванный обеспечить максимальную эффективность компании в интересах владельцев. И вот тут часто происходит удивительное превращение интересов владельцев бизнеса в интересы наемного топ-менеджмента, имеющего совершенно другие внешние мотивы. Если вы научитесь разбираться в движущих мотивах покупателей, вы легко разберетесь и в мотивах менеджмента вашей компании. А заодно сможете оценить, насколько они совпадают с мотивами ее владельцев.

Подход бухгалтера

За немногочисленным процентом исключений, наемный топ-менеджмент стремится к краткосрочным показательным успехам в ущерб долгосрочных устойчивых показателей, к которым стремятся владельцы бизнеса. Наемный топ-менеджмент оперирует языком текущих экономических показателей. Вот некоторые его термины.

Валовая прибыль – разница между расходами, связанными с закупкой, хранением и реализацией товара, включая операционные расходы, и доходами от его реализации. Это так называемая прибыль до налогообложения. Обычно при сравнении разных бизнес-процессов оперируют именно ею.

Операционные расходы – затраты компании на функционирование, не связанные с уплатой налогов и стоимостью закупаемых товаров и их транспортировки и таможенной очистки. К операционным расходам относится фонд заработной платы, стоимость содержания склада, аренда офиса, закупка канцелярских принадлежностей и пр.

Рентабельность – отношение валовой прибыли к объему продаж. Часто под данным термином ошибочно понимают то наценку, то доходность на вложенный капитал. Сама по себе рентабельность – всего лишь промежуточная характеристика, по которой еще нельзя судить об экономической эффективности бизнес-процесса.

Оборотный капитал – средства компании, вложенные в бизнес-процесс и обеспечивающие его функционирование. Оборотный капитал нельзя изъять из бизнес-процесса, не разрушив последний.

Доходность на вложенный капитал – отношение валовой прибыли к оборотному капиталу. Обычно берется соотношение этих показателей по результатам года. В случае остросезонных товаров – за период продаж. В западной литературе данный показатель также называют ROI (Return On Investments).

Доходность на вложенный капитал зависит от наценки, размера задействованного капитала и его оборачиваемости. Чем выше наценка на реализуемый товар, чем меньше объем оборотного капитала, и чем чаще он оборачивается, тем выше доходность на вложенный капитал.

Отсюда несложные умозаключения:

• выгодно торговать товаром либо с высокой наценкой, либо с низкой, но зато быстро продаваемым, то есть быстро оборачиваемым. А выгоднее всего, когда товар сочетает в себе и первое, и второе. Но такая ситуация возможна либо в условиях нестабильной или неконкурентной экономики, либо на этапе появления нового товара на рынке. На развитом рынке чем быстрее оборачивается товар, тем острее по нему конкуренция и тем ниже на нем наценка;

• существует три источника оборотного капитала. Первый – средства вашей собственной компании. Второй – средства поставщика, предоставляющего вашей компании отсрочку платежа, то есть товарный кредит. Третий – средства покупателя, готового вносить предоплату за некий срок до получения товара в обмен на какие-то дополнительные выгоды. В зависимости от возможностей в плане оборотного капитала вашей собственной компании вы должны подбирать модель работы с поставщиками и покупателями. Компания, работающая на оборотном капитале поставщика или покупателя, ограничена в выборе и редко имеет шансы на высокую наценку и, как следствие, объемную валовую прибыль.

Подход бренд-менеджера

Возникает вопрос, зачем оценкой экономики заниматься бренд-менеджеру, если все эти показатели все равно контролируются бухгалтерией или даже специально выделенной финансовой службой с целым штатом аналитиков. Бухгалтеру – «бухгалтерово», а у бренд-менеджера свои цели применения методов оценки экономической эффективности.

Как ни странно, но в краткосрочном периоде провальные проекты могут демонстрировать прекрасные экономические показатели, а потенциально успешные – убытки. В отчетах финансовой службы за цифрами не всегда можно разглядеть реальность. В качестве примера возьмем резкое изменение валютного курса и его влияние на краткосрочные показатели.

Предположим, летом 1998 г. некая компания импортировала из КНР большую партию загребных лопат. Самых обычных. И не так чтобы очень дешевых. При себестоимости 5 долларов и курсе 6 р. за 1 доллар их рублевая себестоимость получалась 30 р. за 1 шт. При наценке 50 % отпускная цена 45 р. превращала эти лопаты в неликвид – никаких отличительных особенностей у них не было, подобного предложения на рынке пруд пруди, причем с ценником значительно ниже. И вот грянул август 1998 г. Курс доллара мгновенно вырос в четыре раза, а потом еще немного. Цены на лопаты пересчитали по новому курсу, и они вообще перестали продаваться. Прошло несколько лет. И вот наконец лопаты уценили в два раза и объявили сезонную распродажу на условиях полугодовой отсрочки платежа. И прописавшиеся на складе лопаты стали его активно покидать.

Догадываетесь, что покажет бухгалтерский отчет российской компании? И ведь против фактов не попрешь. Все верно, закупили когда-то товар за валюту, оприходовали по тогдашнему курсу. Теперь продали. Цену продажи соотнесли со стоимостью, по которой товар оприходован. В отчете – чудесненький бизнес с наценкой 200 %! Как же такое чудо можно закрывать!

А на самом деле – убытки. Ведь если бы владелец вместо инвестиций в эти лопаты просто держал долларовый счет в банке, покупательная способность его инвестиций увеличилась бы раз в пять – более четырех раз за счет роста курса плюс процентная ставка по вкладу. И рентабельной модель бизнеса по продаже этих лопат не стала. Ведь, если снова закупить эти лопаты с той же себестоимостью 5 долларов, в рублях эта себестоимость существенно превысит новую цену, обеспечивающую лопатам популярность.

Улавливаете разницу между подходом в оценке экономической эффективности бухгалтером и бренд-менеджером? Бухгалтер констатирует фактический финансовый результат по заданной системе бухгалтерского учета. Бренд-менеджер оценивает саму модель бизнеса – может ли она быть прибыльной. Оба подхода не просто имеют право на существование, но в обязательном порядке должны использоваться, анализироваться и сравниваться.

Важнейшие экономические показатели

Самыми важными экономическими показателями являются валовая прибыль и доходность на вложенный капитал. Последний демонстрирует эффективность использования денег владельцев. Если доходность на вложенный капитал ниже, чем ставка по вкладу, гарантированная банками, стоит задуматься о целесообразности и перспективности данного бизнес-процесса. Валовая прибыль показывает, сможет ли ваш бизнес-процесс кормить сам себя. Возможно, вы живете за счет кредита поставщика, но при этом зарабатываете на его товарах так мало, что прибыль не покрывает операционных расходов. Это тоже путь в никуда.

Разрабатывая бизнес-план своей марки, помните, что владельцы компании и особенно ее наемные топ-менеджеры будут оценивать его именно с точки зрения экономических показателей. Причем владелец бизнеса более склонен к краткосрочным и даже среднесрочным потерям ради долгосрочного успеха. Наемный топ-менеджер – вряд ли. Ему или ей до долгосрочного успеха еще нужно дожить на своем посту. А это не гарантировано, если только не будет победных отчетов о регулярных и планомерных успехах.

Экономические показатели бизнес-проекта вашей марки будут сравнивать с аналогичными обещаниями других марок. Это ваше поле борьбы за симпатии топ-менеджмента и распределяемые им ресурсы компании.

Подробно форма экономической оценки бизнес-процесса торговли приведена в приложении. Данный формуляр, насколько я знаю, изначально разработан известным российским бизнес-тренером Романом Бодряковым. В бытность бренд-директором я его лишь немного доработал под специфику деятельности своей компании. Однако с соблюдением здравого смысла его можно применять к очень широкому спектру бизнес-процессов торговли.

Почему еще не стоит игнорировать бухгалтерское дело

Хорошо организованная финансовая служба и бухгалтерия компании – огромное подспорье для менеджмента. Для бренд-менеджера тоже. Плохо поставленная бухгалтерия и финансовая служба – боль. Причем не только головная, но и в других деликатных местах. Помните, что существует только то, что есть в восприятии. Например, владельца бизнеса или топ-менеджера. А они судят о вашей деятельности преимущественно по субъективным отзывам третьих лиц и финансовым отчетам. Это только кажется, что бухгалтерия – скучный рутинный процесс. Место для неконтролируемого творчества есть всегда и везде.

Вы отвечаете за наценку? Проверьте, каким образом в вашей бухгалтерии проводят возвраты товара от клиентов. Тут дело даже не в точности бухгалтерских проводок, а в способности и желании сотрудников бухгалтерии и финансовой службы анализировать и контролировать. Кого? В случае возвратов – менеджера отдела продаж. Потому как что проще всего сделать менеджеру для возврата товара от клиента? Оформить встречный договор поставки и принять товар от клиента как от поставщика. Потому что в этом случае бумажной работы в разы меньше, а сверка не выявит расхождений по суммам. Ведь товар от клиента будет принят по той цене, по которой он ему был отгружен. А у вас в остатках появится товар с новой себестоимостью, равной отпускной цене. Когда же он повторно будет продан, наценка на него окажется… Правильно, 0 %. Та самая наценка, за которую вы отвечаете. В отчете она, конечно, «размажется» на общую массу продаж, так что никто ничего не заметит и не заподозрит. А вам, может, этого процентика как раз не хватит для достижения контрольного показателя за период.

И подобных вариантов чудесных и не очень превращений результатов в финансовых отчетах немало. Так что учите финансы и бухгалтерское дело и интересуйтесь, как его применяют профессионалы в вашем общем деле. Не помешает.

Контрольные вопросы к главе 30

30.1. В чем разница между рентабельностью и наценкой?

30.2. Можно ли отнести услуги нанимаемого стороннего колл-центра к операционным расходам компании?

30.3. Доходность на вложенный капитал по вашему бизнес-проекту составляет 15 % годовых. Как оценить, много это или мало?

30.4. Назовите три показателя, от которых зависит показатель доходности на вложенный оборотный капитал.

30.5. Почему наемные топ-менеджеры редко склонны мириться с проигрышными краткосрочными экономическими показателями в угоду долгосрочным успехам?

Практикум к главе 30

30А. Если вам не объяснили это на 100 % четко в преамбуле к вашему заданию, достоверно установите, какой именно экономический показатель или показатели являются для топ-менеджмента вашей компании важнейшими.

30Б. Проведите оценку (годовой?) экономической эффективности вашего проекта с помощью формуляра из приложения.

Никогда ни в одной книге, адресованной маркетинговым специалистам, я не встречал описания проблем воровства. Считается, что разбираться с мздоимством и воровством – удел специалистов совсем другого рода.

Увы, в нашей стране в настоящий момент это постыдное явление приобрело столь широкомасштабный характер, что встречается повсеместно, а во многих компаниях достигает такого уровня, что не считаться с ним уже невозможно даже при всем желании. В том числе и бренд-менеджеру.

Кто-то из западных психологов выдвинул формулу «10–80–10». Расшифровываются данные цифры так: 10 % людей склонны к воровству при любых обстоятельствах, 10 % не будут делать этого из принципа никогда, а 80 % способны на воровство при определенных внешних обстоятельствах. В современной России, где царит безнаказанность, а многие предприниматели сами не безгрешны перед законом и потому предпочитают расставаться с ворами «по-тихому», «определенные внешние обстоятельства» встречаются сплошь и рядом. Из компании в компанию толпами мигрируют все повышающие уровень своего «мастерства» великие и не очень комбинаторы – любители откатов и разных более сложных схем.

А что может бренд-менеджер? Он же не сотрудник службы безопасности!

Конечно, не сотрудник службы безопасности. Но как эксперт может помочь этой самой службе. А в небольшой компании, где службы безопасности в принципе нет, – непосредственно владельцам. Менеджер, разрабатывающий систему продаж, должен хорошо ориентироваться в том, какие возможности она открывает перед недобросовестными коллегами из других отделов.

Кстати, мнение о том, что мздоимство – прерогатива менеджеров по закупкам и других специалистов, распределяющих бюджеты затрат, ошибочно. Перечень «услуг», оказываемых клиентам на «небезвозмездной» основе менеджерами отдела продаж, куда длиннее. Незаконные услуги сторонним организациям и частным лицам могут оказывать и другие сотрудники. Но чем ближе «к передовой», тем возможности разнообразней, а вероятность выше.

Защитой от воровства (равно как и от ошибок) служит сочетание разделения полномочий и многоуровневого контроля.

Разделение полномочий

Самым эффективным средством против злоупотреблений является административное разделение полномочий, то есть власти. Для того чтобы привести в действие ядерное оружие, требуется участие минимум трех инстанций: президента, начальника Генерального штаба и командира подразделения, непосредственно запускающего ядерную ракету, например командира подводного ракетоносца. Если хотя бы один из трех участников цепочки не примет участия, запуск ракеты невозможен. Для запуска ракеты нужен код, составляющие которого поделены между этими участниками. У каждого есть только своя часть кода. Составить общий код эти три инстанции могут только вместе. Аналогично организована система «ядерного чемоданчика» в США и других ядерных державах. Если бы ядерную ракету мог запустить один из трех участников цепочки без участия двух других, маловероятно, чтобы третья мировая война вошла в историю как холодная.

В любой организации любой сотрудник имеет свои функции и свой уровень полномочий, даже если они не прописаны на бумаге. Уборщица моет полы, протирает столы, меняет мусорные мешки в ведрах, выносит мусор – это ее задачи, или главные функции. В одной организации уборщица пользуется средствами бытовой химии, выдаваемыми ей сотрудником административно-хозяйственного отдела (АХО). В другой – уборщица сообщает, что из химии требуется закупить, а сотрудник АХО закупает и выдает ей эти средства. В третьей организации уборщица сама закупает необходимые средства в магазине, а сотруднику АХО представляет чек для возврата затраченной суммы. Задачи во всех трех организациях у уборщиц одинаковые, а уровень полномочий – разный.

Первый вариант представляет собой высокую степень разделения функций и полномочий. Возможностей для воровства у недобросовестной уборщицы здесь минимум. Войти в сговор с сотрудником АХО тоже маловероятно – для двоих слишком маленький стимул, а сговор – это всегда дополнительный риск.

Второй вариант дает недобросовестной уборщице несколько больше возможностей. Если уборщица определяет, какую химию нужно закупить, значит, АХО не имеет минимальной компетенции, чтобы определить, что именно в действительности нужно, а что – нет и сколько именно нужно закупить.

Третий вариант предоставляет уборщице максимум безраздельных функций и полномочий, а значит, и возможностей для злоупотреблений: что, в каком количестве, где, почем – решает в этом случае один человек, и он же при этом отчитывается за использование. «Определенные внешние обстоятельства» в этом случае складываются сами собой. Не требуется вовлекать в сговор никого внутри своей организации – достаточно договориться со своей совестью, а найти продавца, готового дать взятку за закупку, – дело не такое уж сложное.

Конечно, содержать в небольшой организации сотрудника, который будет заниматься закупками бытовой химии и схожих товаров на сумму куда меньшую, чем его зарплата, невыгодно. Поэтому многие работодатели умышленно закрывают глаза на столь несущественное воровство. Однако удивительно, когда в компании царит аналогичное попустительство в отношении многомиллионных и многомиллиардных бизнес-процессов, с которых иные «специалисты» снимают такие «комиссионные», что это отражается на конкурентоспособности торговой марки и даже всей компании в целом.

Добивайтесь соблюдения следующих стандартов ведения дел с контрагентами, если они еще не установлены в вашей компании:

• в продажах полномочия предоставления условий (цен, отсрочек платежа, бесплатной доставки, гарантий возврата товара и т. д.) должны быть не у лица, непосредственно осуществляющего продажи. Эти полномочия должны быть переданы лицу вообще не из отдела продаж. Например, бренд-менеджеру. У менеджера же отдела продаж должны быть прописаны четкие критерии предоставления условий. То есть при такой схеме менеджер по продажам ходатайствует о предоставлении клиенту определенных условий, обосновывая свое предложение. Бренд-менеджер проверяет обоснованность, а также целесообразность такого решения. При этом техническое исполнение – проставление скидки в договоре с клиентом в программе учета – должно осуществляться третьим лицом на основании письменного подтверждения уполномоченного лица (в случае выше – бренд-менеджера). По должности это третье лицо должно быть независимым и от отдела продаж, и от бренд-менеджера. Например, сотрудник бухгалтерии. В идеале весь процесс должен осуществляться через программное обеспечение, предусматривающее обязательное участие всех троих – каждого со своим «кодом» от «ядерного чемоданчика»;

• разделение полномочий в выборе поставщика должно быть организовано аналогично. Только привлекаемые специалисты будут другими. Но не должно быть так, чтобы одно и то же лицо принимало решение о выборе поставщика, определяло технические требования и ассортимент, закупочные цены, условия платежа, сроки поставки и пр.;

• со стороны вашей компании должно быть минимум два сотрудника, постоянно поддерживающих контакт с контрагентом по одному и тому же профилю. Они не должны дублировать друг друга, но оба должны быть в курсе состояния дел. Например, с коммерческим директором или менеджером по закупкам клиента с вашей стороны могут параллельно контактировать менеджер отдела продаж, бренд-менеджер и/или директор. Доводить до абсурда, когда клиент вынужден составлять список сотрудников вашей компании и записывать специализацию каждого из них, не надо. Но и оставлять весь процесс взаимоотношений в руках одного-единственного сотрудника тоже не стоит. Помимо профилактики воровства, такая практика способствует более объективному восприятию обратной связи от контрагента. Особенно в части жалоб.

Многоуровневый регулярный контроль

Принцип разделения полномочий обязателен и для функций контроля. Если сотрудник контролирует сам себя, это очень ненадежный контроль. Поэтому необходимо проанализировать процесс закупки и процесс продажи на предмет «темных пятен» – этапов принятия решений, остающихся в единоличном ведении какого-то сотрудника.

Проверка канала закупки

Решение по ценам закупки, как правило, – плод коллегиальных усилий. Но на каком-то этапе все равно есть сотрудник, который самостоятельно ведет переговоры по ценам и другим условиям. Кроме того, нельзя исключать и сговора сотрудников. Поэтому периодически служба, не зависящая от сотрудников, осуществляющих текущее взаимодействие с поставщиком, должна осуществлять контроль закупочных цен и условий оплаты, запрашивая цены на аналогичную продукцию от имени сторонней организации с якобы близкими возможностями по объемам закупки.

Как правило, поставщики-взяткодатели элементарно накручивают «откатные» поверх нормальной отпускной цены. Устанавливать для всех заведомо завышенную цену, закладывая в нее будущие взятки, невыгодно – снижается конкурентоспособность на этапе отбора поставщика. В этом случае проверяющий получит цену без учета отката и сможет сравнить ее с ценами, по которым закупает его компания.

Но проводить такие проверки нужно грамотно. Во-первых, не все однотипные изделия даже от одного и того же поставщика одинаковы. Сравнивать цены необходимо на абсолютно идентичную продукцию. Во-вторых, следует сравнивать весь комплекс услуг. Например, если ваша компания поставляет технические товары, возможно, более высокая закупочная цена предусматривает бесплатную поставку запчастей, замену бракованного товара, более длительную отсрочку платежа и прочие условия, которых не предусматривает цена, полученная от поставщика контролером. Наконец, цены нужно запрашивать у того же поставщика, у которого закупается товар. Зачастую при одном заводе может работать куча посредников, предоставляющих разный уровень сервиса. Некоторые из них специально занижают цену на этапе установления партнерских отношений, а вскоре после начала поставок поднимают ее до рыночного уровня или даже выше. Чтобы учесть все эти факторы и грамотно провести проверку, и требуется квалифицированная помощь бренд-менеджера.

Ну а что, если налицо разница в ценах, причем явно в невыгодную для вашей компании сторону? Это заставляет усомниться в профессионализме вашего ответственного сотрудника, но еще не ставит под вопрос его честь. Часто случается, особенно при работе с азиатскими производителями промышленных товаров, что отпускная цена по рынку идет вниз в силу снижения цен на сырье или других факторов. В этом случае поставщик снижает свой отпускной прайс для новых клиентов, а для старых – если не просят – оставляет старые цены.

Откат – наиболее распространенная форма хищений со стороны закупок. «Популярность» ей обеспечивает характер «индивидуальной трудовой деятельности»: чтобы получить откат, чаще всего не обязательно входить в сговор с другими должностными лицами внутри своей компании. И, как следствие, сложность диагностирования и доказательства – ведь вся разница «высвечивается» только за пределами компании, а взяткодатель не заинтересован свидетельствовать против того, кому дает взятки.

Однако откат – не единственный способ хищений. Просто большинство остальных способов, если бизнес-процессы построены правильно, требуют соучастия нескольких должностных лиц компании, а это сильно затрудняет задачу воров. Есть, конечно, и откровенно уголовные действия, вроде закидывания денег «не туда и с концами», но такие комбинации хотя бы сразу становятся очевидными. А если не сразу или вообще не становятся очевидными, то компании с таким финансовым менеджментом не поможет ни бренд-менеджер, ни служба безопасности.

Важно! Процедуры контроля должны быть регулярными.

Полезным приемом является периодическое проведение «провокаций» с целью проверки бдительности. Причем они могут быть направлены на выявление не только склонности сотрудников к воровству, но и слабых мест в бизнес-процессах компании. Наличие слабых мест – приглашение к хищениям, а также возможные убытки компании без всяких хищений вследствие разгильдяйства и пренебрежения элементарными обязанностями.

Бренд-менеджер не может быть сотрудником всех отделов. Но по должности это один из немногих людей в компании, анализирующих почти весь внутренний бизнес-процесс. Детальные знания этого процесса просто необходимы бренд-менеджеру для создания успешного продукта. И они же могут помочь фирме в борьбе с неоправданными потерями на воровство и разгильдяйство, с которыми настоящему профессионалу не по пути.

Контрольные вопросы к главе 31

31.1. Почему воровство и мздоимство среди менеджеров коммерческих компаний Запада встречается относительно редко?

31.2. Каков наиболее эффективный способ защиты интересов компании от злоупотреблений отдельных менеджеров?

31.3. Почему именно откат является наиболее распространенной формой хищения в менеджерской среде?

31.4. Является ли принцип разделения контроля действенным для предотвращения случаев разгильдяйства и просто ошибок? Каким образом?

Практикум к главе 31

31А. Установите контакт с лицом в вышестоящем руководстве, искренне заинтересованным в предотвращении воровства и разгильдяйства и готовым действовать в этом направлении. Уровень компетенции данного лица должен быть выше менеджмента тех участков, на которые падает подозрение. Последние должны этому лицу напрямую или не напрямую подчиняться.

31Б. Разложите подробно пошагово отдельно процесс закупки и отдельно процесс продажи. Ищите этапы процесса, на которых решение по ценам и условиям единолично принадлежат лицу, непосредственно ведущему переговорный процесс с покупателем или продавцом.

31В. Разработайте и осуществляйте комплекс мер по оценке обоснованности закупочных или продажных цен. С разумной регулярностью применяйте его.