Дилер – торговая организация, осуществляющая продажу конечным покупателям.

Дистрибьютор – торговая организация, осуществляющая продажу дилерам.

О дистрибьюторах, дилерах, розничных сетях и их роли – вместо предисловия

В рыночной экономике структуры торговли выполняют важнейшие функции, нужные как производителям, так и потребителям. Что будет делать завод, производящий 1 млн замечательных лопат в год, если в стране не окажется ни одной оптовой компании, способной взять на себя дистрибуцию этих лопат? Завод будет продавать свои лопаты через почтовые каталоги конечным потребителям? Стоимость продвижения и услуг в этом случае будет выше стоимости самой лопаты (расходы на индивидуальное почтовое отправление, плюс на рекламу, плюс на индивидуальную обработку заявок – это какой штат нужно держать!). Не говоря про удобство – не каждый потребитель захочет ждать, пока заказ придет по почте. А если лопата нужна немедленно?

Не намного лучше ситуация будет в случае, если завод станет продавать лопаты напрямую розничным магазинам. Скорее всего, он будет вынужден ограничиться лишь крупными клиентами. Но даже в этом случае стоимость затрат на доставку до магазинов будет очень высокой. А в сельских лавках и других мелких розничных точках, специализирующихся на подобных товарах, лопату этого завода будет не найти.

Оптовая компания, или дистрибьютор, оказывает различные услуги, из которых важнейшими являются:

• транспортно-логистические. Благодаря комплексному предложению для розничных магазинов достигается экономия на транспортных расходах. То есть в случае с лопатами розничный магазин одновременно будет заказывать у дистрибьютора грабли, топоры, ведра и множество других наименований от других производителей. Чем больше заказ, тем меньше процент транспортных расходов. С точки зрения затрат выгоднее держать товарный запас на одном большом складе (дистрибьютора), чем на множестве мелких складов (дилеров). Ведь оборачиваемость товара в штуках за одинаковый период у дистрибьютора многократно выше;

• финансовые. Как правило, дистрибьютор задействует свой оборотный капитал, используя его для покрытия кассовых разрывов между розничными магазинами и поставщиком (владельцем марки). Работать с меньшим количеством контрагентов (при том же обороте выручки) удобнее и элементарно выгоднее.

Роль дилера еще более важна, так как является первичной. Ведь непосредственно конечному потребителю услуги оказывает не производитель и не дистрибьютор, а именно дилер. И закон возлагает ответственность за проданный товар главным образом на того, кто его продал. По состоянию на 2013 г. покупателю в России гораздо проще призвать к ответственности розничного продавца, чем производителя.

Перечень услуг, оказываемых дилером конечным потребителям, разнообразен и может включать в себя комбинацию из услуг, некоторые из которых являются обязательными по определению или по закону.

Розничными сетями в классическом варианте принято считать (в США) дилеров, имеющих не менее 11 однотипных магазинов. В России такого строгого определения нет, но смысл тот же, сети – это многочисленные однотипные магазины с централизованной функцией закупки, внутренней логистики, планирования, ценообразования и пр. То есть сети берут на себя функции, которые для менее крупных дилеров выполняют дистрибьюторы. В частности, функции накопительного склада и функцию логистики – доставки товаров до своих магазинов.

Отсюда сети более «капризны», чем обычные магазины. Как правило, они требуют у поставщика компенсацию за свои внутренние расходы, вызванные исполнением функций внутреннего дистрибьютора для своих магазинов. И большинство сетей требует не дополнительных скидок, а прямой оплаты этих самых услуг. Почти все сети предусматривают разнообразные штрафы за недопоставку товара и целый прайс на оплату услуг, часть из которых является для поставщиков обязательной. Российские власти пытались законодательно запретить такие требования со стороны сетей, но на практике это невозможно. Особенно в России, где жесткость законов компенсируется необязательностью их исполнения.

В результате все дополнительные затраты сети, которые вы, как поставщик, обязуетесь сети компенсировать, могут составлять существенный процент от суммы вашего контракта с сетью – до 25 % и даже более. Это не считая возможных штрафных санкций за недопоставку.

Столь жесткие условия вынуждают поставщиков выделять сети в отдельный класс партнеров в канале продаж. Для сетей ведется отдельное ценообразование, составляется отдельный график поставки товаров, отдельная броня на складе и пр.

Опять слышу раздраженные реплики отдельных коллег-читателей: «Ну зачем расписывать такие элементарные вещи? Это же и так очевидно!» Простите, коллеги, но очевидно, увы, не всем. 2009 г. Обвал рубля. В попытке заменить резко вздорожавший импорт звоню на крупный завод на Урале. После долгих перипетий выхожу на отдел продаж, представляюсь, объясняю суть моего интереса. Все это не производит на даму никакого впечатления. «Вы сколько хотите закупить?» – наконец спрашивает она. «Точный прогноз дать не могу. От условий зависит. Но, думаю, миллионов на 20 за сезон точно осилим». На другом конце немая пауза. Потом растерянно: «Сейчас я соединю вас с коммерческим директором!» Соединила. Директор о системе дистрибуции имеет представления не больше, чем дама-менеджер: «Как? Дистрибьюторские скидки? Не знаю, наверное, нету. Но при такой закупке будут! Скидки сделаем самые лучшие!» И изделия завода мы тестировали – они были весьма неплохи. Вероятно, там работали грамотные инженеры и рабочие. Но продукция их завода на всю Россию не гремела. А наши заказы уехали в Китай. Не знаю, выпускает ли этот завод данные устройства сейчас, но известными они так и не стали. Возможно, менеджменту до сих пор неочевидны «элементарные вещи».

Цепочка канала продаж оптовой компании

В данной книге я описываю компетенцию бренд-менеджера оптовой компании, являющейся владельцем торговой марки или осуществляющей управление чужой торговой маркой на определенной территории. Поэтому возможные классические схемы каналов продаж ограничены:

• дистрибьютор – дилер – конечный потребитель.

Оптовая компания поставляет товары в розничные магазины, а те продают конечным потребителям. Канал продаж в этом случае строится чаще всего по территориальному признаку;

• дистрибьютор – розничные сети – конечный потребитель.

Разновидностью канала «дистрибьютор – дилер – конечный потребитель» является канал «дистрибьютор – розничные сети – конечный потребитель». С учетом особого статуса розничных сетей и их неминуемо возрастающего веса выделим их в отдельный канал продаж;

• дистрибьютор – субдистрибьютор – дилер – конечный потребитель.

Существует множество причин, по которым может быть выгодно налаживать не прямые поставки дилерам, а через оптового посредника. Назовем его субдистрибьютором.

Субдистрибьюторы обеспечивают более быстрый и эффективный выход на незнакомый рынок – в новый регион или магазины другого профиля. Кроме того, как уже описывалось выше, субдистрибьюторы обеспечивают услугу регионального склада, берут на себя накладные расходы по обслуживанию многочисленных клиентов, используют свой оборотный капитал и многое другое. Естественно, не бесплатно.

Услуги субдистрибьюторов могут помочь вашей марке быстро взлететь в продажах. Однако при построении канала продаж через субдистрибьюторов нужно четко представлять все риски и сложности.

• По мере созревания рынка конкуренция будет усиливаться, а оптовая наценка (и, соответственно, маржа) в канале – сокращаться. До какого минимального уровня вероятно падение оптовой наценки и в течение какого срока? Сможете ли вы после планируемого снижения маржи оплачивать услуги субдистрибьюторов?

• Вы представляете четко, каким образом построить систему продаж через субдистрибьюторов, чтобы избежать прямой конкуренции между ними за одних и тех же клиентов? Как вы сможете это проконтролировать? Как избежать эффекта «бутылочного горлышка» в планировании продаж через субдистрибьюторов, когда последние закладывают планы роста, имея в виду будущие продажи одним и тем же дилерам?

• В случае перехода субдистрибьютора на марку конкурента что вы будете делать?

• Как работа через субдистрибьюторов отразится на внутренней структуре вашей компании? Сможет ли ваша компания с атрофированными функциями, переданными субдистрибьюторам, адекватно ответить на внезапное изменение условий рынка?

И еще много других вопросов, связанных с построением канала продаж через субдистрибьюторов. Однако краткосрочные выгоды от работы через них очевидны.

Сама оптовая компания не продает конечным потребителям, в том числе корпоративным, за исключением отгрузок контрагентам, не пересекающимся с каналом продаж. Например, владелец марки печенья может напрямую отгрузить товар структурам, организующим питание пассажиров на авиарейсах, которые будут использовать печенье в составе комплексных обедов, входящих в стоимость билетов.

Построение канала продаж

Если вы работаете не в только что образованной оптовой компании, значит, минимум одна из составляющих «комплекса 4p» у вас уже почти в кармане – place (место). В данном случае под местом подразумевается торговая площадь розничных партнеров вашей компании. «Почти» – потому что сотрудничество с клиентами вашей компании по другим товарам и торговым маркам еще не гарантирует их открытые объятия для вашей марки, хотя и создает неплохие предпосылки. Вся подготовительная работа проведена, контакт установлен, доверие присутствует. Осталось лишь сделать предложение, обладающее для ваших партнеров неоспоримыми важными для них преимуществами.

Очень-очень редко бывают случаи, когда непрофильный канал продаж обещает лучшие перспективы, чем профильный канал компании, то есть чем целевая аудитория партнеров в канале продаж. Например, региональные дистрибьюторы алкогольных и табачных изделий «живут» на оборотах крупных магазинов. Но при этом несколько не связанных между собой ларьков, расположенных в бойких местах вроде выходов из станций метро, могут давать оборот по отдельным маркам сигарет или пива больше, чем сеть супермаркетов. В сезон иной контейнер на рынке «в нужном месте» может продавать машинного масла для инструмента и садовой техники больше, чем несколько крупных магазинов, вместе взятых. При этом продажи остального ассортимента остаются весьма скромными. Оттого такие торговые точки и являются непрофильными партнерами в канале продаж.

Заметьте, что в приведенных примерах-исключениях с сигаретами и машинным маслом непрофильный канал уже существует. Идея же построить новый канал под новую марку – утопия. Как минимум нерациональное расходование материальных и временных ресурсов. Каналы продаж выстраиваются годами. На этом пути сюрпризов, включая неприятные, не меньше, чем при отладке производства принципиально новой технологии или компьютерной программы. Например, вы решили создать товар, дающий вам возможность войти в федеральные сети, с которыми ваша компания пока не работает. В этом случае, вероятно, вы правильно оцениваете покрытие целевой аудитории, которое вам может дать конкретная розничная сеть. Но вы просто не можете знать, каковы ожидания у розничной сети по отношению к вам как поставщику. Возможно, вы туда в принципе не можете попасть с одной-единственной торговой маркой. По крайней мере, ваши конкуренты, поставляющие в эту сеть широкий ассортимент, уже имеют для сети преимущество удобства работы с более крупным поставщиком. А сколько еще подводных камней, о которых ваша компания не может знать, если не работает с данным каналом?

Поэтому бренд-менеджер оптовой компании в разработке товара должен отдавать приоритет тем целевым аудиториям конечных потребителей, которых покрывает имеющаяся сбытовая сеть профильных партнеров в канале продаж.

Грамотное использование торговых каналов способно само по себе создать конкурентное преимущество вашей марке. Во многих областях отечественного рынка еще превалируют оптовые компании, торгующие товарами под собственной маркой (или даже марками), заведомо не имеющими никаких отличий от товаров конкурентов. Эти компании компенсируют отсутствие преимуществ их товаров преимуществами системы сервиса партнера. Некоторым это даже удается до сих пор делать успешно. Хотя чем дальше, тем сложнее.

Организация канала продаж по территориальному, профильному или смешанному принципу

По какой бы схеме вы ни выстраивали канал продаж, запомните главное незыблемое условие: канал должен быть выстроен так, чтобы максимально исключать конфликты интересов всех участников канала продаж.

Следует:

• избегать прямой конкуренции между вашими партнерами-клиентами, находящимися в одном статусе. Например, между двумя дилерами в одном микрорайоне;

• исключать на корню конкуренцию между вашими партнерами, находящимися в разных статусах. Например, если у вас марка мебели, которую покупают как конечные потребители, так и предприятия, вы должны будете четко определить и всем объяснить, кто уполномочен каким клиентам продавать.

Для реализации этой цели (предотвращения конфликтов) канал продаж строят по территориальному, профильному или смешанному принципу.

Территориальный принцип

Самый распространенный. При территориальном принципе построения дистрибуции отдельные территории «закрепляются» за дилерами (если вы работаете напрямую с розничными структурами) или субдистрибьюторами (если через оптовиков-посредников).

Вы должны составить свои ожидания по сбыту в каждом регионе (подробности в главе, посвященной составлению плана продаж) и определить тот канал продаж, который позволит вам в каждом регионе добиться желаемого результата.

Возможны различные стратегии в выборе дилеров – от продаж всем розничным точкам подряд до крайней избирательности. Целесообразность выбора стратегии диктуется структурой рынка и возможностями вашей компании и определяется обычно генеральным руководством.

Для реализации политики «продаж всем подряд» самым эффективным средством является организация сети региональных торговых представителей, работающих «в полях» по принципу «сплошного покрытия». Наличие постоянных представителей «на местах» обеспечивает лучший контакт с дилерами и оперативную обратную связь. Однако такая сеть является весьма затратной. Стратегия «сплошного покрытия» очень эффективна на зарождающихся рынках, на которых еще не сформировались крупные розничные структуры, либо в качестве альтернативы конкуренции за полки региональных дилеров-лидеров.

Противоположностью стратегии «сплошного покрытия» является стратегия «избирательных продаж». Например, компания принимает решение работать только с крупнейшим дилером в городе. И/или делит территорию на более мелкие составляющие («квадраты») и закрепляет каждый «квадрат» за одним дилером.

Для большинства товаров FMCG приоритет уже за крупными федеральными сетями – львиную долю оборота дают именно они. Рынок бытовой электроники существенно отстает, но и здесь роль федеральных сетей уже весьма значительна. А вот на рынках автозапчастей и строительного оборудования на момент написания этой книги пока еще доминируют местные региональные сети.

В конечном счете в сегменте массовых товаров победа на всех рынках достанется федеральным сетям – мировой опыт это доказывает. Но вам нужно обеспечить, чтобы покупатель имел доступ к вашим товарам по всей стране уже сегодня. Вы не можете ждать, пока у «Леруа Мерлен» станет 2000 магазинов. Поэтому вам, скорее всего, придется использовать смешанный тип дистрибуции – работать одновременно с федеральными сетями, региональными сетями и региональными субдистрибьюторами.

Самым простым способом при построении канала продаж по территориальному принципу является метод географической карты. При этом собственно карты может и не быть. Вы делите страну на регионы, регионы – на населенные пункты. Например, берете регионы России – области, края и республики. В каждом из них выделяете столицу и все города с населением свыше 100 тыс. человек.

Теперь смотрите крупные федеральные сети, которые наиболее желательны с точки зрения возможностей продажи вашего товара – по профилю сети и по ее возможностям с позиции охвата. Для определения последнего распишите все известные магазины партнеров (сетей и обычных дилеров) по каждому городу «карты».

Профильный принцип

Точнее будет назвать его принципом специализации рынка. При этом владелец марки разграничивает партнеров по рынкам, на которых те специализируются. Такой подход может быть оправдан при работе с крупными субдистрибьюторами федерального уровня. Если наценка, конечно, позволяет. Например, владелец марки чая может поручить дистрибуцию в розничных точках одному федеральному субдистрибьютору, поставки в сектор HoReCa (систему общественного питания) другому, снабжение офисов корпоративных клиентов – третьему. Теоретически эти каналы не пересекаются и не должны вступать в конкуренцию друг с другом. На практике такая идеальная картина встречается редко. Почти у любого специализированного дистрибьютора всегда есть некий пул непрофильных клиентов из «чужого огорода». Поэтому при использовании системы дистрибуции по принципу специализации рынка владелец марки должен четко обговорить разделение сегментов и быть готовым применить власть. В ситуации, когда владельцем марки является небольшая компания, которая практически полностью зависит от своего крупнейшего дистрибьютора, реализовать это непросто.

Смешанный принцип

По вышеуказанным причинам самое широкое распространение получил смешанный принцип построения канала продаж, когда деление проводится и по территориям, и по профилю рынка.

Анализ клиентов в канале продаж

Для оценки возможностей существующего у компании канала продаж у вас есть (должны быть!) здравый смысл и возможности получения разносторонней информации в виде аналитики продаж, аналитики профиля клиентов вашей компании, контактных данных клиентов вашей компании, которым можно позвонить. Однако боже упаси строить прогнозы или оценки только на одном из перечисленных источников информации! Так, если вы проведете опрос розничных партнеров на предмет интереса к вашему новому товарному предложению, большинство из них этот интерес искренне проявят. Но это совсем не означает, что они бросятся закупать ваш новый товар, когда он появится у вас на складе.

Классификация действующих партнеров и математическая обработка результатов их закупки не являются примером особо творческой работы, но они необходимы для целого ряда дальнейших разработок. В частности, для определения системы скидок и оценки вероятных объемов продаж через существующий канал продаж.

Не существует жестких принципов классификации партнеров в канале продаж, универсальных для всех случаев. Ведь подобная классификация нужна исключительно вашей компании и лично вам, чтобы иметь возможность осуществлять грамотное планирование продаж, иметь четкое представление о доступности вашего товара для целевой аудитории конечных потребителей и осуществлять компетентное управление этим самым каналом. Я могу дать вам лишь некоторые подсказки.

Вопрос первый. По какому принципу сформирован канал продаж вашей компании? Первичный признак, по которому необходимо разделить клиентов компании, – это их статус. Если ваша компания использует смешанный принцип построения канала, неверным будет вместе анализировать дистрибьюторов и дилеров. Сети обычно по понятным причинам тоже выделяют в отдельную группу. У каждого из этих типов партнеров свои специфические возможности и свои специфические требования к вашей компании как поставщику и к вашей марке как бизнесу.

Вопрос второй. В вашей компании есть приоритетные критерии для выбора партнера в канале продаж? Обычно такие критерии устанавливаются генеральным руководством компании и подробно описываются в документе, именуемом стратегией развития компании. Например, приоритет может отдаваться партнерам, уже торгующим товаром какой-то ключевой торговой марки из портфеля вашей компании. Это наиболее логичный и потому часто встречающийся подход.

После того как вы грамотно определите группы партнеров в канале продаж, проанализируйте их все вместе, а затем каждую в отдельности с помощью ABC-анализа (оценка клиентов по обороту) и XYZ-анализа (оценка регулярности закупок) (см. приложение). Если вашей марке еще только предстоит появиться на свет, а аналогичными товарами ваша компания пока не торгует, анализируйте партнеров по результатам продаж групп товаров, логически связанных с товарами новой марки и желательно относящихся к той же товарной категории или хотя бы продающихся в том же отделе магазина.

Контрольные вопросы к главе 17

17.1. В чем разница между дилером и дистрибьютором?

17.2. В чем разница между дилером и корпоративным клиентом?

17.3. Какие важнейшие услуги предоставляет дистрибьютор (субдистрибьютор) владельцу торговой марки?

17.4. Объясните суть метода построения канала продаж по принципу карты.

17.5. К вам, дистрибьютору и владельцу торговой марки, обратился владелец известной марки других товаров с желанием приобрести партию вашего товара для реализации в качестве подарка покупателям своего товара в рамках планируемой им акции. Можете ли вы отгрузить ему товар с учетом того, что акция будет проводиться в тех же магазинах, где ваш товар реализуется не в качестве подарка, а по стандартной цене?

Практикум к главе 17

17А. Составьте описание идеальной структуры розничных точек для продаж товаров вашей марки с учетом покрытия по территориям и специализации рынков.

17Б. Проведите анализ имеющегося канала продаж компании. Сегментируйте партнеров в канале продаж по статусу (дилер, сеть, дистрибьютор), территориям и специализации. Соотнесите объемы продаж разных сегментов по отдельным группам товаров, смежных с товарами вашей марки, если товары вашей марки пока не продаются. Оцените, насколько действующий канал совпадает с идеальным каналом продаж для вашей марки.

17В. Определите, какие изменения требуется внести в фактически имеющийся канал продаж компании, чтобы он стал ближе к идеальному. Сформулируйте требования в виде конкретных задач (поиск новых партнеров определенного статуса, по определенной территории и специализации рынка, отказ от сотрудничества с имеющимися партнерами в определенном статусе, на определенной территории и по определенной специализации рынка).

17Г. Выявите вероятные конфликты в намеченном канале продаж с учетом намеченных изменений. Внесите в план действий меры по максимальному исключению подобных конфликтов. Следуйте принципу: лучше заведомо пожертвовать одной стороной потенциального конфликта, чем потерять в дальнейшем обе.

17Д. Согласуйте свое видение канала продаж, включая меры по его модернизации, со своим руководителем, а затем – по установленной структуре субординации – с отделом продаж.

Целевая аудитория партнеров в канале продаж является если не более важной, чем аудитория конечных потребителей, то уж точно первичной по отношению к ней. Не захотят партнеры в канале продаж покупать продукцию вашей марки – у конечных потребителей не будет физической возможности приобрести ее. Партнеры в канале продаж – это то самое place (место) из «комплекса 4p».

Партнеры в канале продаж – это тоже люди. Как и для конечных покупателей, для ваших партнеров товар должен обладать некими важными свойствами, чтобы его предпочли конкурентам. Вот только эти важные свойства будут абсолютно отличными от тех, которые являются важными для конечных покупателей.

Ролевой анализ принятия решения о покупке партнером

Целевая аудитория партнеров в канале продаж может качественно и количественно варьироваться. В небольших магазинах функция инициации закупки, принятия решения, а иногда и влияния часто сходится на одном должностном лице – директоре, который одновременно может являться еще и владельцем. В больших торговых компаниях эти функции обычно разделены. Но они все равно всегда присутствуют.

При разработке торговой марки или выборе марки поставщика для ассортимента своей компании вы должны брать в качестве типичного расклад у таких партнеров в канале, которые в сумме дают вам большую часть оборота. Предположим, у вас 250 клиентов, но при этом 80 % оборота приходится на 20 крупных клиентов. Если только в стратегических планах вашей компании не стоит перенос усилий на 230 более мелких клиентов, выясните точно распределение функций у этих 20 крупных клиентов (это куда проще, чем у 230) и считайте его типовым.

Полезно знать типичные цели (то есть потребности) разных должностных лиц в розничной (и оптовой, кстати, тоже) компании (табл. 18.1).

Таблица 18.1. Потребности разных должностных лиц компании

Без анализа последовательности принятия решения у вашего типового партнера в канале продаж не обойтись. Возможно, должностной уровень, на который направлены выгоды торговли товарами вашей марки, у ваших типовых клиентов вообще исключен из цепочки принятия решения или играет в ней незначительную пассивную роль. Как и везде, действует правило вовлеченности, согласно которому внимание распределяется пропорционально значимости. Например, в крупных компаниях владельцы редко спускаются до вопросов формирования марочного портфеля на уровне не самых крупных торговых марок. Директорат внимание уделяет, но пропорционально существующей или ожидаемой доле в экономических показателях компании. Наконец, отдел продаж будет более внимателен к любой торговой марке – ведь им ее продавать. Хотя, если только доходы отдела продаж не зависят от обязательного выполнения плана по каждой отдельной торговой марке или товарной группе, внимание будет тоже пропорционально доле марки или группы в общем показателе.

Помимо классического распределения потребностей внутри компании, приведенного выше, огромное влияние оказывает текущее состояние самой компании. В случае наличия какой-то внешней или внутренней проблемы все уровни должностных лиц могут консолидироваться вокруг нее. Например, региональная оптовая компания, испытывающая прессинг со стороны нового конкурента, имеет острую потребность получить действенное оружие в конкурентной борьбе. Таким оружием может стать «паровоз» в ассортименте – товар, пользующийся огромным спросом и открывающий двери в отделы закупок компаний-клиентов. В ситуации, когда такой товар способен решить текущую проблему конкурентного давления, остальные требования в той или иной степени могут быть принесены в жертву на всех уровнях принятия решения. В то же время для компании, удерживающей абсолютно лидирующие позиции в регионе, такое предложение, если оно не сопровождается перспективой увеличения прибыли или других важных для нее показателей, не будет особо привлекательным.

CRM

Поэтому собирайте сами и стимулируйте других, особенно менеджеров отдела продаж, собирать информацию о потребностях своих клиентов.

Для фиксации истории взаимоотношений с партнером в канале продаж и планирования процесса взаимодействия с ним используют специальное программное обеспечение – CRM-программы (от английского Customer Related Management – программа управления отношениями с клиентами). Это своего рода симбиоз базы данных и ежедневника, позволяющий отслеживать историю взаимоотношений, поддерживать собственную осведомленность о делах партнера и его проблемах, планировать совместную деятельность, информировать внутри собственной компании соответствующий круг должностных лиц об относящихся к их функциям изменениях у партнера. Программы CRM очень сильно отличаются по функциональности и по стоимости. Некоторые представляют собой настоящий комплекс управления бизнес-процессом, включая интеграцию с программным обеспечением учета отгрузок и платежей.

Однако даже самое современное программное обеспечение окажется бессильно, если им будет пользоваться неграмотный персонал. Я как-то наблюдал московских дворников из страны, где снег обычно не выпадает, добросовестно скобливших мостовые с помощью снегоуборочной машины. Двигатель не запускали. Машину использовали в качестве скребка, благо он у нее был впечатляюще широкий. Два дворника просто толкали ее вперед, и скребок машины сгребал снег с полосы шириной более метра, оставляя после себя и ног дворников чистую от снега полосу. В некоторых компаниях, раскошелившихся на вполне современную CRM-систему, происходит то же самое: программа есть, а понимания того, какую информацию нужно получать и туда заносить, нет. Читаешь в такой базе записи по клиенту. Вроде бы записей много, а ничего полезного, что помогло бы в усовершенствовании товаров и услуг для данного клиента. Причем порой даже знаешь, что проблемы во взаимоотношениях с клиентом были, а в CRM-базе о них ни слова. По мнению тех, кто вносил записи, проблемы к делу не относились…

Поэтому, если вы работаете в компании, где пока нет CRM-программы, не расстраивайтесь. Программа всего лишь экономит время и делает процесс более удобным и производительным, но не заменяет его. С помощью стандартных программ вроде Excel и Outlook при правильно организованной системе сбора информации о клиенте можно добиться куда большего, чем от суперфункциональной специализированной программы, которой не умеют грамотно пользоваться. Определите данные, которые требуется отслеживать по клиентам, определите, кто в состоянии их отслеживать, договоритесь с соответствующими лицами и обеспечьте их обработку и хранение, предоставляющие при необходимости быстрый доступ.

Свойства торговой марки для партнеров в канале продаж

Ваша торговая марка для партнеров в канале продаж не товар, а бизнес. Поэтому свойства торговой марки, важные для партнеров в канале продаж, – это свойства не товаров, а бизнес-процесса. В идеале (с точки зрения партнера) этот бизнес-процесс должен позволять ему много зарабатывать и не требовать взамен никаких дополнительных усилий или вложений. Разве не так представляется нам идеал работы: делаешь то, что самому нравится, а получаешь за это столько, сколько тоже самому нравится?

Это отнюдь не означает, что для вашего партнера в канале продаж неважно, чем товары вашей марки отличаются от товаров конкурентов. Технология продаж вашего товара для партнера в канале продаж – это нечто само собой разумеющееся. Это первичный признак, по которому он проводит отбор товаров для ассортимента своего магазина. Однако за выбор партнера ваша торговая марка конкурирует не только с марками товаров-аналогов, то есть прямыми конкурентами, и даже не только с товарами-заменителями, но и с совершенно никак не пересекающимися товарами.

Важное, что ваша торговая марка может предложить партнеру в канале продаж:

• увеличить лояльность имеющихся покупателей;

• привлечь новых покупателей (расширить клиентскую базу);

• обеспечить более высокую доходность продаж с единицы торговой площади;

• минимизировать риски последствий в случае неудачи (особенно актуально для случаев ввода в товарную матрицу клиента новых товарных направлений, в которых у него мало или совсем нет опыта);

• минимизировать затраты средств или времени;

• обеспечить беспроблемный для партнера порядок решения рекламаций, поступающих от его покупателей;

• решить проблемы потерь вследствие воровства, быстрой утраты товарного вида, затратного процесса хранения и учета и т. д.

И многое другое.

Вы должны понимать характерные актуальные потребности ваших партнеров в канале продаж точно так же, как потребности конечных покупателей. Варьируя характеристики продукта и его упаковки, ценообразование и дополнительные услуги, вы должны создать предложение, обладающее отличительными особенностями, важными для партнера в канале продаж.

Продаваемый поштучно мелкий товар, вроде сверл, различных переходников, мелких канцелярских принадлежностей, магнитов на холодильник и т. д., может давать магазину вполне приличную наценку. Но при традиционной выкладке он либо теряет свою обозримость, либо занимает слишком большую площадь. В обоих случаях результатом становится низкий показатель доходности с единицы торговой площади. Решением является концепция упаковки и специализированного торгового оборудования. Например, блистерная упаковка, вывешиваемая на крючки стенда с перфорированной стенкой, или переходники с индивидуальными бирками, размещенные в прозрачных корзинах стенда, расположенных одна над другой, или магнитная доска, на которой вывешены магниты, и т. д.

Контрольные вопросы к главе 18

18.1. Почему важные для конечных покупателей и для партнеров в канале продаж свойства торговой марки – не одно и то же?

18.2. Вы пытаетесь войти на полки к своему действующему партнеру, крупной региональной розничной структуре, предлагая новый товар на условиях отсрочки платежа 60 дней, что минимум в два раза больше, чем у любого из конкурентов. Кто из должностных лиц у клиента должен быть более всего заинтересован в вашем предложении? Какого рода информация может указывать на актуальность вашего предложения для партнера?

18.3. Для кого из должностных лиц в компании партнера в канале продаж ценным преимуществом торговой марки является наличие четкой и понятной технологии ее продаж?

18.4. Ваша компания не смогла наладить партнерские отношения с крупнейшим региональным дилером N-й области. Теперь вы пытаетесь наладить контакт с его основным конкурентом, заинтересованным в той же целевой аудитории, но имеющим в три раза меньше магазинов, каждый в среднем в два раза меньшей площади. Каковы вероятные потребности этого потенциального партнера?

18.5. Подумайте о каком-нибудь дорогом или хотя бы просто приятном человеке, с которым вы общаетесь. Если бы вы вели базу CRM-отношений со своими близкими и знакомыми, какого рода информацию вы бы заносили в ней в account (раздел) этого человека?

18.6. Ваша оптовая компания занимается поставкой расфасованных упакованных семечек в розничные магазины. Вам поручено подготовить проект поставки семечек для торговли на развес из-за прилавка. Предварительные расчеты показывают, что это выгоднее. Набросайте концепцию технологии продаж в розничной точке, не вдаваясь в экономические расчеты.

Практикум к главе 18

18А. Составьте максимально полный портрет розничной торговой организации – яркого представителя ваших партнеров в канале продаж. Важным является все: его собственные возможности и ресурсы, испытываемое конкурентное давление, принципы внутреннего управления, время существования, склонность попадать в число дебиторщиков и т. д. Если вы затрудняетесь «уложиться» в один портрет, на начальном этапе составьте несколько. Но только с целью свести их далее в один, объединяющий их все. Если это не получается, нужно выделить приоритетный. Если ваш канал сформирован по смешанному принципу, «ярких портретов» может быть несколько – яркий портрет регионального дистрибьютора, яркий портрет розничного магазина на рынке определенной специализации, портрет розничного магазина на рынке другой специализации. Но не может быть двух разных портретов торговых организаций, находящихся в одном статусе и на одном и том же (по специализации) рынке.

18Б. Разложите все потребности яркого представителя партнера в канале продаж, перебирая его типичные проблемы и устремления.

18В. Выделите комплекс потребностей, за удовлетворение которого ваша компания с вверенной вам маркой имеет все шансы побороться с конкурентами. То есть такие потребности, для которых ваша компания и ваш товар могут предложить решения, выгодно отличающиеся от решений, предлагаемых конкурентами.

18Г. Определите структуру менеджмента яркого представителя партнера в канале продаж, если еще не сделали этого в пункте 18А. Сопоставьте результаты анализа пунктов 18В и 18Г. Вы должны получить ответ на вопрос, какому именно должностному лицу у ваших партнеров в канале продаж ваша компания и ваша марка несут основную выгоду. Это целевая аудитория вашей кампании продвижения.

Зачем нужен план продаж

Хорошо, конечно, если ваш товар уходит влет. Но только при условии, что ваши партнеры в канале продаж всегда имеют возможность получить его у вашей компании. Если же наличие товара на вашем складе непредсказуемо, каким бы востребованным ни был товар вашей марки, основным поставщиком для партнера ваша компания не станет. С другой стороны, неоправданно значительный товарный запас на складе – это лежащие без дела деньги, оборотные средства вашей компании, которые могли бы приносить ей прибыль. Минимум, что владелец вашего бизнеса мог бы с ними сделать, – это положить в банк и благополучно получать проценты. Вам же он поручил их для того, чтобы приумножить более эффективно.

Самый очевидный путь обеспечения оптимального товарного запаса на складе – закупка (или производство) товара под прогнозируемый план продаж.

Большое состоит из малого. Общий план продаж вашей компании состоит из планов продаж вашей компании по ее отдельным клиентам – уже действующим и потенциальным. Точность составления плана продаж зиждется на трех китах: оперативной работе с партнерами в канале продаж, анализе данных продаж за прошлые периоды, оценке потенциала рынка и внешних факторов. К сожалению, одному бренд-менеджеру со всеми тремя «китами» не справиться. Ниже объясню, почему и какая именно помощь требуется.

Работа с партнерами в канале продаж

Ключевым исполнителем в деле продаж вашего товара партнерам в канале продаж является менеджер отдела продаж. Выполнение плана продаж – его прямая и самая главная обязанность. Поэтому вы вполне вправе рассчитывать на помощь менеджеров отдела продаж при составлении плана.

Если бренд-менеджер должен уметь смотреть на бизнес своей компании глазами ее клиентов в целом, то менеджер по продажам должен уметь оценивать его с точки зрения каждого конкретного клиента, которого он обслуживает и индивидуальные особенности которого знает. Поэтому менеджер отдела продаж – основное лицо, способное оказать вам помощь в создании максимально точного плана продаж. Он в нем заинтересован не меньше вашего: завысит план продаж по клиенту – останется без премий; занизит – рискует нарваться на ситуацию нехватки товаров для отгрузки своим клиентам.

Вашей компании планирование продаж по клиентам позволяет осуществлять оперативный контроль за ситуацией. О чем говорит значительное отклонение от общего плана продаж? О существовании некой неучтенной или появившейся проблемы. Но никак не указывает на ее природу. Чтобы иметь возможность быстро определить проблему, нужно иметь возможность быстро узнать, где ее искать, то есть оперативно установить характерные признаки клиентов, у которых наблюдается отклонение от плана. Это может быть отдельный регион, отдельный тип партнера или даже вообще один-единственный, зато крупнейший клиент. Компании, в которых планирование продаж по клиентам не производится, не имеют эффективного инструмента оперативного реагирования на изменения.

Почти все более или менее крупные розничные структуры, особенно сетевые, идут на планирование своих объемов закупок. Более того, сети требуют от поставщиков гарантий обеспечения этих планов, прописывая в договорах внушительные штрафы за недопоставку. Мелкие клиенты, особенно нерегулярные, вряд ли составляют существенную долю в продажах. Тех из них, кто не хочет планировать свои продажи, можно объединить в одного единого условного клиента. Естественно, в случае неправильного расчета плана продаж такая категория партнеров в первую очередь недополучит товар.

Составление плана продаж по клиентам – это вопрос внутренней организации компании. Реальных внешних препятствий к такому планированию нет. Тем не менее огромное количество компаний все еще не проводит планирования продаж по отдельным партнерам.

Аналитика и ее интерпретация

В том или ином виде в вашей организации ведется учет отгрузок вашим клиентам. Как правило, используются программные модули, выполненные на базе специализированных программ типа 1С, «Лексема-Опт» и др.

Аналитика собственных продаж – ценный ресурс маркетинговой информации, погубивший не одну торговую марку и даже компанию. Опасным он становится там, где аналитикой собственных продаж подменяют все остальные виды маркетинговой исследовательской деятельности, особенно внешней. При грамотном использовании аналитика продаж – ценный критерий оценки верности или неверности предположения, основанного на других источниках информации.

Предположим, компания N закупила 100 вагонов дорогого заграничного навоза. Однако мало кто из клиентов заинтересовался столь ценным и необычным предложением. Пришлось распродавать по себестоимости, да еще добавить бесплатную доставку и подарок из золота каждому покупателю. За столь выдающуюся деятельность специалистов по навозу попросили на выход. На смену им пришли новые – такие же, а главное, тоже считающие аналитику собственных продаж самодостаточным источником информации для принятия решения. Обнаружив неплохой объем продаж в прошлом сезоне, новые закажут сей бестселлер снова, но уже с поправкой на «общий рост рынка». То есть еще больше… Я, конечно, нарочно утрирую. Но в своей сути подобная ситуация встречается в торговле гораздо чаще, чем это можно было бы предположить.

Пример правильного использования данных аналитики. Клиент вашей компании заявил увеличение плана продаж по вашей торговой марке втрое против аналогичного периода прошлого года. Конечно, радостная для вас картина. Но для начала столь выдающийся факт нужно обнаружить. Если не сравнивать с результатами данного клиента за прошлый год, столь подозрительно внушительный прирост вообще можно не заметить. А заметив, не стоит принимать на веру. У всего должно быть реалистичное объяснение. За счет чего партнер собирается добиться такого впечатляющего успеха? Увеличит втрое количество розничных точек? Выведет из ассортимента главных конкурентов? Подписал контракт на обслуживание крупного корпоративного клиента? Если ничего такого не наблюдается, то и трехкратный прирост продаж у клиента тоже вряд ли будет наблюдаться.

Важно и то, каким образом ведется учет заказов клиентов в вашей программе. Регистрируются только проведенные сделки? А если клиент заказывал товар, но его не было в наличии, этот факт где-нибудь отражен? Иными словами, ведется ли в вашей компании учет неудовлетворенного спроса? При получении заявок от партнеров в канале продаж специалисты отдела продаж должны их полностью вносить в программу. Только так вы сможете увидеть реальную картину спроса. В противном случае умилительные данные о 100 % удовлетворения ваших партнеров будут вводить вашу компанию в заблуждение.

В общем случае при отсутствии внеплановых изменений в окружающей рыночной среде разумно оценивать потенциал продаж партнера в канале по следующей формуле:

Ппрогноз = (Ппр. года + НСпр. года / Кповтор) × Крынка × Квнутр. изменений,

где Ппрогноз – прогноз продаж; Ппр. года – продажи за аналогичный период прошлого года; НСпр. года – неудовлетворенный спрос за аналогичный период прошлого года; Кповтор – коэффициент повторного заказа; Крынка – коэффициент прироста рынка; Квнутр. изменений – коэффициент, отражающий внутренние изменения у партнера.

Некоторые пояснения. Коэффициент повторного заказа отражает дублирование заказа в повторных заявках. Предположим, ваша компания торгует дорогими и эксклюзивными предметами интерьера. И вот ваш дилер заказывает некий артикул в количестве двух штук. А у вас его, как назло, не оказывается на складе. Через три дня дилер присылает новый заказ. В нем среди прочего опять данный артикул в количестве двух штук. Означает, что дилеру были нужны четыре единицы данного артикула? Скорее всего, нет. Речь наверняка идет об одном и том же заказе на две штуки, который дилер будет дублировать с каждым заказом, пока либо его не получит у вашей компании, либо не отпадет потребность в нем. Коэффициент повторного заказа во многом зависит от типа товара и частоты, с которой партнер присылает заявки. В случае с изысканными эксклюзивными предметами интерьера при частоте заказа два раза в неделю сумму неудовлетворенного спроса за месяц нужно поделить, возможно, и на 8, если такие товары конечные покупатели обычно могут ждать целый месяц и больше. А вот в случае сметаны при той же частоте заказа на гораздо меньший коэффициент. Его значение будет зависеть от альтернативного предложения данному партнеру других поставщиков, наличия магазинов конкурентов, срока хранения сметаны и других факторов. Но в любом случае коэффициент повторного заказа для сметаны явно меньше 2.

Коэффициент рынка отражает «среднюю температуру по больнице». В норме он имеет положительное значение и показывает, какого прироста продаж можно ожидать, если не прикладывать никаких усилий. Для сравнительно непродолжительных периодов устойчивого роста отечественной экономики в первое десятилетие XXI в. на многих рынках эта цифра составляла до 20 %. Соответственно, коэффициент – до 1,2. На зрелых рынках Европы такой прирост, конечно, представляется невероятно высоким. С наступлением рецессии в экономике и в связи с другими неблагоприятными макроэкономическими и политическими изменениями прирост сменяется спадом. Следовательно, коэффициент для периода спада будет меньше 1. В России высокий прирост в годы активного развития компенсируется значительными спадами в годы рецессий.

Коэффициент внутренних изменений – наиболее трудный для оценки. Увеличение количества розничных точек у партнера, отказ от работы с вашим главным конкурентом, получение муниципальных заказов – все это факторы, существенно влияющие на изменение возможностей конкретного розничного партнера в отношении закупаемого объема товаров вашей марки. Впрочем, прогнозы составляются для того, чтобы ориентироваться, и редко бывают абсолютно точными. К тому же погрешность в одном коэффициенте «размажется» на всю формулу. Поэтому ошибка даже в 25 % в определении коэффициента внутренних изменений не приведет к кардинально неверной оценке.

Оценка потенциала рынка

Для оценки потенциала продаж нужно понимать, сколько данного товара в принципе может продаваться. На профессиональном языке этот показатель называется емкостью рынка, а максимальный потенциал – абсолютной емкостью рынка.

Для некоторых товарных категорий рассчитать емкость рынка несложно. Например, емкость рынка зубной пасты страны, региона или города можно высчитать, не вставая из-за стола, за несколько минут. Достаточно знать количество жителей и демографический состав. Ну и приложить немного здравого смысла, конечно. Потребность рынка в паркете напрямую связана с объемами вводимого в строй жилья и общим фондом имеющегося.

Для других категорий рассчитать емкость рынка не столь просто. Например, оценка емкости рынка винтовых компрессоров требует знания специфики их применения, количества предприятий с использованием пневмолиний и их платежеспособности, ресурса и среднестатистического режима эксплуатации, фактора конкуренции со стороны мощных поршневых компрессоров и многого другого.

Если ваш товар не производит революцию в своей области, вполне логично оценивать емкость рынка по уже имеющимся продажам конкурентов. Если только такие данные доступны.

С известными поправками достоверные данные о емкости рынка одной территории можно перенести на другую. Придерживайтесь принципа перепроверки разными источниками друг друга.

Аналитика продаж за прошлые периоды и прогноз менеджера по продажам относятся к возможностям в отношении действующих розничных партнеров. Оценка емкости рынка определенной территории показывает суммарный потенциал продаж на данной территории. То есть потенциал действующих и еще не работающих с вашей компанией розничных партнеров. Можно сказать, что сопоставление аналитики за прошлые периоды с прогнозом менеджеров отдела продаж должно дать вам план-минимум. Анализ потенциальной емкости территории – план-максимум. Теперь остается вычислить реализуемый план с учетом развития, который, как и истина, лежит где-то посередине. Остается найти эту золотую середину, обозначить, какими средствами ее предполагается достичь и… согласовать с теми, кто непосредственно будет ее достигать. То есть с отделом продаж.

Отгрузки по плану

Оптовый продавец обязан обеспечить выполнение отгрузок по заранее согласованным с партнером планам. А сверх того – только если страховой запас позволяет это сделать без ущерба для выполнения заранее согласованных планов отгрузки другим клиентам. Если договор возлагает на вас обязанность отгрузить партнеру столько товара, сколько он попросит, независимо от согласованного плана, извольте обеспечить соответствующий страховой запас. Но лучше, конечно, сначала оцените, выгодно ли вашей компании работать на таких условиях и, соответственно, стоит ли соглашаться работать с такими клиентами.

На практике приоритет в распределении товара получают крупнейшие клиенты и, если у продавца напряженно с оборотными средствами, клиенты, готовые внести предоплату.

Типичный пример из практики работы среднестатистической отечественной компании, торгующей товарами из Юго-Восточной Азии: закупили первую партию товара и провели массовую рассылку коммерческого предложения по всей клиентской базе: «Кому? Налетай!» Налетели. Через месяц на складе каких-то артикулов еще много, а каких-то уже нет. Клиенты недовольны – некоторым «дефицита» вообще не досталось, другие не могут получить повторные заказы – части ассортимента нет и будет нескоро. Со стороны клиентов растет негативное восприятие уровня услуг вашей компании. Еще через четыре месяца привезли вторую партию, гораздо более крупную, чтобы всем хватило. И тут выясняется, что многим уже не нужно. Завезенного со вторым заказом теперь хватит месяцев на 6–8 торговли…

Даже если товар новый и у вас нет прямой статистики продаж (для ее получения и проводятся пилотные продажи), все равно необходимо планировать продажи по клиенту. Пусть клиент отказывается что-либо прогнозировать – сделайте это за него. Естественно, оповестите партнера о ваших ожиданиях по его закупкам в штуках. Если ваш прогноз окажется чрезмерно оптимистичным, партнер о нем не вспомнит. Вы же через пару месяцев скорректируете его «план отгрузок» (предоставив изменения на его суд, конечно), а «излишки» попытаетесь реализовать через других клиентов, которые изначально не высказали желания даже попробовать ваш товар в продажах или которые даже пока не подозревают о его существовании (выстраивая для каждого из них план продаж аналогичным образом). Если же вдруг ваш товар у розничного партнера «выстрелит», а удовлетворить спрос сверх составленного плана не будет возможности из-за такого же ажиотажа у других клиентов, степень досады вашего партнера будет ниже. По крайней мере, по отношению к вам, вашей марке и вашей компании. Ведь вы предлагали ему проявить свою компетентность в оценке объемов сбыта. Он ей не воспользовался, предпочтя поддержать вашу некомпетентность. Теперь он полноценный ее соавтор наравне с вами. А признать собственную профессиональную некомпетентность для большинства трудно даже в собственных глазах, не то что публично.

Так что, составляя планы продаж по клиентам, вы однозначно остаетесь в выигрыше. Либо вы получите точные цифры продаж по конкретному клиенту и тогда он будет в конце концов доволен наличием товара, а вы не перегрузите финансы своей компании излишними товарными запасами, либо клиент хоть и будет недоволен, но в меньшей степени, чем при аналогичных результатах в отсутствие плана отгрузок. Ведь на себя все мы склонны обижаться в меньшей степени, чем на других. Вы же сможете обеспечить отгрузку товаров всем клиентам согласно утвержденным планам. Вот их нарушать никак нельзя. Извинения за такое вероломство в глазах партнера вы не найдете никогда.

Задача «Падение продаж»

Вас пригласили работать бренд-менеджером собственной торговой марки дистрибьютора консервированного горошка федерального масштаба. Марка существует семь лет. Первые пять лет демонстрировала устойчивый рост по 15–20 % в год. Последних два года имеет устойчивую тенденцию к сокращению продаж на 10–15 % в год, за что вашего предшественника попросили с вещами на выход. Компания работает в 30 субъектах РФ с дилерами и федеральными сетями. В отделе продаж 11 менеджеров: 10 менеджеров региональных продаж (за каждым закреплено по три субъекта) и один менеджер по работе с сетями. Для начала от вас ждут результатов расследования причин неудач последних лет. Что будете делать?

Контрольные вопросы к главе 19

19.1. Назовите трех китов технологии составления плана продаж.

19.2. Почему недопустимо основывать прогнозы исключительно на собственной статистике продаж за аналогичные периоды в прошлом?

19.3. Почему важно вести статистику неудовлетворенного спроса?

19.4. Какие данные вам нужны, чтобы оценить емкость рынка машинного масла для автомобильных двигателей в России?

Практикум к главе 19

19А. Выясните, по какому принципу поделены партнеры в канале продаж между менеджерами отдела продаж. Часто свет помогает пролить история создания и развития отдела продаж.

19Б. Побеседуйте с начальником отдела продаж и с его разрешения индивидуально со всеми менеджерами отдела продаж. Постарайтесь определить уровень квалификации каждого менеджера и его амплуа в общении с клиентом – «приемщик заказов»; «консультант»; «закадычный друг»; «внешний директор по развитию». Оцените степень владения ситуацией у клиентов каждым менеджером. Если в компании ведется база CRM, ознакомьтесь с тем, какого рода информацию вносят туда менеджеры отдела продаж, а какую – нет.

19В. С помощью начальника отдела продаж попросите менеджеров этого отдела составить план продаж в штуках по клиентам, дающим 50 % продаж (группы А и Б – см. ABC-анализ в приложении), – по каждому из них. Более мелких клиентов можно приравнять к одному виртуальному. Но пусть это сделает сам менеджер отдела продаж без вашей помощи!

19Г. Выгрузите статистику продаж по клиентам. В идеале отдельным столбиком выгрузите неудовлетворенный спрос, который, поделив на коэффициент повторных заказов, прибавьте к статистике состоявшихся продаж.

19Д. Сравните план по клиентам, поданный менеджером отдела продаж, с вашей статистикой продаж за предыдущие периоды. Отметьте все существенные расхождения и вместе с менеджером отдела продаж определите их обоснованность.

19Е. Теперь осталось получить показатели емкости рынка по отдельным территориям (если в вашей компании принято территориальное деление сбытовой сети партнеров) или профилям (если деление проходит по специализации рынка). После этого поделите план продаж, намеченный по данной территории или профилю рынка вместе с менеджерами отдела продаж, на полученную емкость рынка. Сравните разные территории между собой. Если разумного объяснения различиям показателя соотношения между разными территориями нет, скорее всего, дело можно «поправить» путем усилий компании: путем поиска новых партнеров, рекламной кампании и т. д. Нужно расписать цифры и действия, после чего согласовать их с отделом продаж через его руководителя.

На рынке потребительских товаров, реализуемых через розничные структуры, торговые марки конкурируют за конечного покупателя с другими марками-конкурентами товаров-аналогов и в меньшей степени с марками товаров-заменителей. Кто является непосредственным поставщиком товара в розницу, для конечного покупателя обычно не столь важно. Ведь на непосредственных свойствах товара преимущества и недостатки поставщика магазина не отражаются. Конечно, отдельные или даже многие покупатели могут бойкотировать товары или услуги компаний-поставщиков, чьи владельцы или менеджеры запятнали свою репутацию неблаговидными поступками. Покупательский бойкот может быть направлен против производителей отдельных стран. В западной деловой литературе часто приводится пример нашей водки, продажи которой на Западе сильно пострадали после ввода советских войск в Афганистан. Однако такой гнев конечных покупателей чаще обращен именно на владельцев марок, а не на дистрибьюторов. Ведь определить в магазине, кто именно поставил в него данный товар, без обращения к администрации магазина невозможно.

Комбинация «товар + услуга поставщика»

Для партнера в канале продаж «личность» компании-поставщика имеет определяющее значение в комбинации «товар + поставщик». Еще точнее, «товар + услуги поставщика».

Вот только несколько факторов, которые, в зависимости от типа товара, могут быть критически важными для розничных магазинов. Обратите внимание, что часть из них напрямую не относится к товарам, но всецело относится к услугам поставщика:

• доходность на единицу торговой площади. Ваш товар может пользоваться значительной популярностью, но давать партнерам очень низкую наценку при сравнительно высоких затратах. Я был вынужден отказывать поставщикам, которые были готовы предоставить за свой счет торговое оборудование, POS-материалы и пр., но товары которых, даже будучи востребованными, давали слишком низкий оборот с единицы площади. Большинство розничных магазинов не согласилось бы выставить эти стенды в и без того переполненных более доходными товарами залах;

• пригодность товара для торговли в магазинах типа «сам бери» (cash & carry) или, наоборот, для заприлавочной торговли. Для разного типа розничных точек требуется разное исполнение розничной упаковки;

• наличие сервисных центров в районе расположения магазина (для технических товаров, требующих услуг по ремонту и обслуживанию). Что будет делать розничный магазин, когда покупатель принесет ему вышедший из строя товар, даже если с высокой вероятностью очевидно, что поломка произошла по вине покупателя? Ваша компания, как владелец марки, обязана максимально оградить своего розничного партнера от возможных конфликтных ситуаций с конечными потребителями, обеспечив все доступные средства решения таких проблем – от оперативной технической поддержки местного сервисного центра до политики обмена товара на новый или возврата денег без всяких экспертиз и дополнительных условий;

• предоставление розничному партнеру фирменного торгового оборудования, экономящего торговую площадь, облегчающего процесс выкладки товара и его учет, обеспечивающего удобство и скорость доступа к товару покупателя или продавца, сохранность товара и т. д.;

• обучение оптовых и розничных продавцов клиента. Владельцы и топ-менеджеры торгового бизнеса заинтересованы в повышении качества предоставляемых покупателям услуг. Компетенция продавца – одна из составляющих качественного обслуживания.

Марки-конкуренты

Торговые марки и компании, которые конкурируют с вами за тот же канал продаж и ту же целевую аудиторию конечных покупателей, являются вашими прямыми конкурентами. Те из них, что при этом пересекаются с вашей маркой или портфелем марок в значительной части ассортимента, являются вашими системными конкурентами.

Компании-конкуренты

Конкуренция между компаниями не сводится исключительно к свойствам поставляемых ими товаров. Хотя востребованность у конечных покупателей товаров марки, основанная на отличительных особенностях, – важнейший аргумент в борьбе с конкурентами, тем не менее существуют и другие аргументы, весомые для ваших партнеров в канале продаж.

Ваш партнер приобретает у вас, своего поставщика, не товары, а бизнес. Бизнес имеет очень четкие показатели, по которым его можно сравнивать с другими бизнесами. Например, по доходности на вложенный капитал. (В четвертой части этой книги экономические показатели будут описаны подробнее, а в приложении вы найдете формуляр оценки экономической эффективности торговли. Его можно использовать для расчета эффективности как своего бизнеса, так и бизнеса вашего партнера, сравнивая ваше предложение с предложением конкретных конкурентов.) Кроме того, бизнес требует ресурсов: компетенции сотрудников, технических возможностей и, конечно, оборотного капитала. Если какого-то ресурса нет, самое выгодное предложение становится недоступным.

Например, партнер может быть не в состоянии разместить 50 артикулов щеток стеклоочистителя для автомобилей из-за ограниченности торговой площади. А ассортимент из пяти артикулов оставляет слишком много неудовлетворенных запросов покупателей и к тому же дает слишком маленький оборот, чтобы вообще вводить ваши щетки в ассортимент магазинов клиента. Очевидное решение – предоставление торгового оборудования, не занимающего место уже имеющегося и занятого другими товарами оборудования.

Или еще банальнее: отсутствие свободных денег. В таком случае отпуск товара с увеличенной отсрочкой платежа – самое ценное для партнера предложение. Задача, конечно, не в том, чтобы отгрузить товар хоть кому-нибудь, а в том, чтобы отгрузить его тому, кто сможет его продать и затем обязательно расплатится. Но вот это как раз компетенция не бренд-менеджера. Как, впрочем, и вопрос предоставления увеличенной отсрочки платежа.

В этой книге уже упоминалась возможная проблема наличия товара на складе. Точнее, его отсутствия. По своей важности для партнеров в канале продаж данный фактор стоит на одном из первых мест. В свое время мы проводили опросы: абсолютное большинство партнеров в канале продаж поставили важность постоянного наличия товара на складе выше, чем важность поддержания конкурентоспособной цены.

Порой конкурентоспособность компании может заключаться в мелочах. Но это важные мелочи. Как быстро клиент получает ответ на свои любые запросы? Нередко бывает, что вопросы заказов с клиентом обсуждает компетентный менеджер отдела продаж, с которым приятно иметь дело. Но случись любая нештатная ситуация – проблемы с доставкой, браком, неправильно оформленными документами и т. п., – и клиента начинают футболить по непонятному кругу непонятных специалистов, большинство из которых отягощено лишь одной задачей – не усложнять себе жизнь дополнительными действиями. Вот тут-то сознание партнера в канале продаж и создает восприятие, вполне заслуженное, которое обеспечит продажи не вашей марке, а марке конкурента.

Бренд-менеджер не определяет политику всей компании. Хотя к грамотному бренд-менеджеру обычно прислушиваются. Но если у вас нет возможности добиться желательных изменений в компании, все равно изучайте существующие бизнес-процессы по обслуживанию ваших партнеров в канале. Зная недостатки вашей компании как поставщика, старайтесь обходить их при создании товаров вашей марки.

Например, если ваша компания специализируется на поставке технических товаров, но при этом не имеет никакой ремонтной базы – ни своей, ни аутсорсинговой, – отдавайте предпочтение товарам, которые нелегко вывести из строя, не нанеся им очевидных внешних повреждений, которые с точки зрения затрат целесообразнее менять, а не ремонтировать и неправильное использование которых маловероятно. Например, в бытовой технике это те же электрочайники или фены. А вот менять микроволновки или стиральные машины – накладно. А самое главное, по ним на местах будет гораздо больше обращений из-за ошибок эксплуатации.

Контрольные вопросы к главе 21

21.1. В чем принципиальное отличие преимуществ товара для партнера в канале продаж от преимуществ этого же товара для конечных потребителей?

21.2. Кто такие прямые конкуренты и кто такие системные конкуренты?

21.3. Для партнеров, испытывающих затруднения с оборотными средствами, важным преимуществом предложения поставщика является увеличенная отсрочка платежа. А в каком экономическом показателе, скорее всего, будет заинтересован партнер, не испытывающий недостатка оборотных средств?

21.4. Перечислите услуги поставщика молочной продукции в небольшой загородный магазин, важные для последнего.

Практикум к главе 21

21А. Следуя методике конкурентного анализа, приведенной в приложении, установите основные марки-конкуренты.

Торговая наценка

Исходная точка в ценообразовании – рекомендуемая розничная цена (РРЦ) товара. А как же отпускная цена для партнера в канале? Она будет отсчитываться от РРЦ. Если мы имеем дело с товаром, продаваемым через розничные магазины, первым делом нужно посчитать, какой заработок мы можем дать розничным магазинам.

Торговая наценка – добавленная к цене закупки стоимость при перепродаже товара. Обычно выражается либо в процентном отношении к себестоимости, либо в абсолютном (то есть в денежных единицах).

Чем выше наценка магазина, тем больше он будет заинтересован в нашем товаре. Но, во-первых, на развитом рынке наценки в торговом канале обычно «притертые». Так что маловероятна сама возможность предложить розничному торговцу существенно большую, чем у конкурентов, наценку. Во-вторых, заработок не обязательно следует из высокой наценки. Для большинства партнеров в канале продаж высокая оборачиваемость товара (то есть «быстрая продаваемость») важнее более высокой наценки. Почему оборачиваемость важнее наценки, расскажу также в четвертой части книги.

Разумной является ценовая политика на основе паритета с конкурентами. Если в среднем розничный магазин зарабатывает на товарах данной категории 25 %, резонно ориентироваться на эту цифру. Значит, наша средняя отпускная (она же оптовая) цена для магазинов будет равна РРЦ – 20 %.

Если вам доводилось уже рассчитывать цены, вопросов не возникает. Если же нет, рассмотрим подробнее, как наценка 25 % до розничной цены превращается в скидку 20 % от той же РРЦ.

Предположим, мы установили РРЦ на единицу нашего товара в размере 100 р. А магазину мы должны дать заработать 25 %. 25 % – это наценка, которую магазин добавит к оптовой цене, по которой он у нас закупает. Получается, что РРЦ в 100 р. включает в себя 100 % оптовой цены, по которой магазин закупит товар у нас, плюс 25 %, которые он наценит сверху. Итого 100 р. составляют 125 % оптовой цены. Остается высчитать среднюю оптовую цену. Она будет равна:

100 р. / 125 % × 100 % = 80 р.

Соответственно, средний заработок дилера (розничного торговца) – 20 р. из 100 вырученных с каждой проданной единицы нашего товара.

Таким образом, скидка поставщика 20 % от РРЦ означает наценку дилера (при соблюдении РРЦ) 25 %. Скидка оптовика 25 % означает наценку дилера 33 % и т. д.

Наценка (в процентах) равна цене продажи, разделенной на цену закупки, минус 1 и умножить на 100 %:

Наценка = (Цена продажи / Цена закупки – 1) × 100 %.

Скидка равна единице минус фактическая цена продажи, деленная на цену без скидки, умножить на 100 %:

Скидка = (1 – Фактическая цена продажи / Цена без скидки) × 100 %.

Для первого раза, возможно, не столь просто. Но потренируйтесь несколько минут в Excel – все сразу станет абсолютно наглядно и ясно.

Оптовая цена и система скидок

Можно, конечно, установить единую отпускную цену для всех розничных партнеров. Иногда это даже наиболее целесообразно. Но в большинстве случаев вряд ли справедливо. Ведь крупные клиенты экономят поставщику деньги. На обслуживание одного крупного заказа уходит гораздо меньше времени, усилий и средств, чем на обслуживание 10 различных мелких, в сумме дающих такой же объем. При этом сам крупный клиент часто несет дополнительные расходы. Например, мелкий магазин может обходиться без отдельного специализированного склада. Дилер, у которого 10 магазинов, – вряд ли. А с этого промежуточного склада до магазинов товар еще нужно доставить. Есть и другие дополнительные временные и материальные затраты, характерные для крупных клиентов.

Поэтому крупные клиенты вполне резонно ожидают, что ваши отпускные цены для них будут ниже, чем для мелких клиентов. То есть они рассчитывают на скидку от оптовой цены, установленной «для всех». Приблизительно такая дифференцированная система скидок может выглядеть так (табл. 22.1).

Таблица 22.1. Дифференцированная система скидок. Вариант 1

В некоторых компаниях оптовые цены исчисляют именно так – в виде скидок от РРЦ. Однако в большинстве компаний для удобства наравне с РРЦ вводится еще одна базовая цена – оптовая. Базовая оптовая цена – это такая цена, которая дается любому партнеру в канале продаж уже хотя бы за то, что он партнер в канале продаж. В таблице выше ей соответствует цена для партнера с оборотом до 100 тыс. р. в месяц. Она равна РРЦ минус 25 %. Получается, что если РРЦ на наш товар 100 р., то базовая оптовая цена на него же – 75 р.

А если он выбирает от 100 тыс. до 300 тыс. в месяц? В примере выше с исчислением от РРЦ такому партнеру полагается уже не 25, а 28 %. Это будет отпускная оптовая цена 72 р. (100 р. минус 28 %). А как это можно записать для системы с исчислением от базовой оптовой цены?

(1 – 72 р. / 75 р.) × 100 % = 4 %.

Таким образом, скидка 28 % от РРЦ – то же самое, что скидка 4 % от базовой оптовой цены, если последняя взята на уровне РРЦ минус 25 %.

Ну а если партнер ежемесячно выбирает на сумму свыше 300 тыс.? В примере выше с исчислением от РРЦ такому партнеру полагается уже даже не 28, а 30 %. Это будет отпускная оптовая цена 70 р. (100 р. минус 30 %). Для системы с исчислением от базовой оптовой цены, взятой на уровне РРЦ минус 25 %, это будет скидка:

(1 – 70 р. / 75 р.) × 100 % = 6,67 %, что можно округлить до 7 %.

Теперь представим таблицу с системой скидок от РРЦ, приведенную выше, в виде таблицы с теми же ценами, но где скидки исчисляются не от рекомендованной розничной, а от базовой оптовой цены (где базовая оптовая цена равна РРЦ – 25 %) (табл. 22.2).

Таблица 22.2. Дифференцированная система скидок. Вариант 2

Если мы устанавливаем оптовое ценообразование через предложение оптовой цены, принятой на уровне РРЦ минус 25 %, наше предложение будет выглядеть так:

Изделие Х: базовая оптовая цена – 75 р., РРЦ – 100 р.

Альтернативное предложение с системой оптовых скидок от РРЦ будет звучать так:

Изделие Х: РРЦ – 100 р., базовая скидка для дилера – 25 %.

Оба предложения абсолютно идентичны. Просто в одном случае ценообразование исчисляется от введенной величины базовой оптовой цены, а во втором случае – от розничной.

Исчислять систему скидок для партнера от РРЦ или для удобства ввести базовую оптовую цену и исчислять скидки уже от нее – это вопрос формы. А сейчас вопрос по содержанию: как определяются эти самые размеры дополнительной скидки?

Выше я давал объяснение по поводу экономии, которую крупный клиент обеспечивает поставщику по сравнению с процессом реализации того же объема товара множеству мелких клиентов. На основании этого примера можно было бы сделать вывод, что процент скидки будет отражать ту самую экономию. В рыночной экономике размер оптовой скидки связан с приносимой крупным заказом экономией не больше, чем рекомендованная розничная цена с затратами на производство.

Оптовая скидка – инструмент, с помощью которого вы можете сделать процесс торговли вашей маркой для партнера в канале отличным от процесса торговли маркой вашего конкурента. Предположим, ваш главный конкурент предлагает свой товар всем дилерам по единой оптовой цене, не зависящей от выбираемого объема. Согласитесь, несправедливо по отношению к крупным дилерам. Мало того, что ваш конкурент не компенсирует им внутренние затраты и не ценит экономию, которую несут ему крупные заказы, мелкие дилеры наверняка будут демпинговать. А чем им еще переманить покупателей у более популярного конкурента? В такой ситуации предложенная вами система скидок, ущемляющая интересы мелких дилеров в пользу крупных, будет немалым конкурентным преимуществом вашей марки для этих самых крупных дилеров. Даже притом что фактический уровень цен для крупного дилера у вашей марки будет такой же, как у конкурента для всех.

Логично и обратное предложение: единый уровень отпускных цен для всех розничных партнеров, независимо от объема их закупки, выгоден мелким партнерам. Если ваша марка нацелена на них, примите данный фактор во внимание.

Если ваша компания все-таки предпочитает работать с крупными клиентами и готова предоставлять за большие объемы дополнительные скидки, остается определиться с двумя вопросами:

• что считать большими объемами, то есть установить размер «ступенек» в системе скидок;

• рассчитать, какую именно скидку вы хотите и можете предложить для каждой «ступеньки».

Ответ на первый вопрос лежит в аналитике продаж вашей компании, опросах и здравом смысле. Для примера возьмем самый сложный вариант – расчет «ступенек» для новой торговой марки, выводимой на рынок и не имеющей прямых аналогов.

Каким бы оригинальным ни был наш новый товар, маловероятно, чтобы он был совсем никак не связан с товарами, которыми торгуют наша компания и ее партнеры в канале продаж. Речь идет о товарах-заменителях и смежных товарах. Уж по ним-то статистика продаж есть. Предположив пропорции между продажами этих традиционных товаров и нового товара и сделав поправку на специфику каждого крупного партнера, можно получить ожидаемые цифры продаж по новому товару (вместо предположения лучше, конечно, иметь результаты пилотных продаж). Произведя обработку полученного списка партнеров с предполагаемым объемом продаж каждым из них по методике ABC-анализа, получим вариант «ступеней» для системы скидок. Объем самого мелкого из «крупняка» группы «А» логично обозначает границу объема закупки, преодолев которую, партнер получает максимальную скидку. Если же в группу «А» входят клиенты явно разных «весовых категорий», границы «ступенек» системы скидки можно подкорректировать вручную. То же и для других групп клиентов, отсортированных по объему закупки.

Внимание! Если вы работаете в компании недавно, уточните у компетентных сотрудников, не дублируются ли в программе одни и те же клиенты компании под разными юридическими лицами. Если дублируются, но при этом программно это не фиксируется, вам придется вручную объединить статистику хотя бы по самым крупным из них.

Теперь второй вопрос: размер дополнительных скидок за объем. Как его установить? Тут тоже нет никаких фокусов, хотя на первый взгляд не все так просто. Первое, что вы, как бренд-менеджер, должны установить, – это средневзвешенная цена по всей клиентской базе вашей компании. Ведь ваша компания собирается продавать разным клиентам товар с разной скидкой, а какова будет в результате средняя цена продажи? Вам средневзвешенная цена продаж нужна, чтобы установить наценку вашей собственной компании при торговле товаром вашей марки. Вам нужно понять, захотят ли купить вашу торговую марку как бизнес владельцы вашей собственной компании и ее топ-менеджмент. Проще говоря, проверить, является ли разработанный вами бизнес достаточно доходным, чтобы его стали финансировать. О том, как производятся такие оценки, я расскажу в четвертой части книги. А пока вернемся к величине скидок для разных объемов.

Предположим, вы установили, что для удовлетворения ожиданий владельцев вашей компании средневзвешенная отпускная цена вашего товара должна быть не ниже 100 р. за одну единицу. Сравните ее с оптовой ценой, полученной путем вычитания желаемого заработка дилера из рекомендованной розничной цены. В этом драматическом месте разбивается огромное количество прогрессивных марочных идей. Может ваша марка дать одновременно достаточно заработать и собственной компании, и ее партнерам по каналу продаж?

Мы здесь рассматриваем только оптимистичные варианты: может, да еще с запасом. То есть «РРЦ минус желаемая наценка партнера в канале» дает цену выше, чем «себестоимость плюс желаемая наценка собственной компании». Что дальше?

Остается только расписать математическое уравнение с несколькими неизвестными, где этими самыми неизвестными будут выступать скидки, а известными постоянными – расчетные доли клиентов каждой «ступеньки» в общем объеме продаж и цена.

Итак, предположим, что для удовлетворения интересов владельцев вашей компании средневзвешенная отпускная цена должна составлять 100 р. за единицу продукции. При этом крупнейшие клиенты будут давать 50 % оборота. Клиенты поменьше – 30 % оборота. А 20 % будет приходиться на мелких клиентов. Попутно заметим, что в последнюю группу войдут не только партнеры с действительно пока скромными сбытовыми возможностями, но и отдельные крупные структуры, предпочитающие закупать товар у ваших конкурентов, а к услугам вашей компании обращающиеся эпизодически и только в режиме запасного варианта. Запишем уравнение:

(50 % × ( Х   – А) + 30 % × ( Х   – B) + 20 % × ( X   – C)) / 100 % = 100 р.,

где Х – розничная или базовая оптовая цена (в зависимости от принятой в компании системы исчисления скидок); А – скидка в рублях для самых крупных клиентов, дающих 50 % оборота; B – скидка в рублях для клиентов поскромнее, дающих 30 % оборота; C – скидка в рублях для всех остальных клиентов, дающих 20 % оборота.

В курсе школьной математики где-то классе в шестом объясняют, что решение уравнений с несколькими неизвестными возможно только при наличии целой системы уравнений, где количество этих самых уравнений равно или превышает количество неизвестных. Однако в жизни все не так однозначно. В 1991 г. автор этих строк, будучи простым бедным абитуриентом, не имевшим денег заплатить мудрым репетиторам от ставшего внезапно престижным Финансового института (ныне Государственная финансовая академия), нагло подал документы и наивно приперся на вступительные экзамены. Специально для отсева таких нагло-наивных простолюдинов администрация престижного вуза на первом же экзамене по математике приготовила сюрприз. В частности, первым заданием шел пример в виде одного уравнения с двумя неизвестными. Как потом оказалось, умные дяди и тети из «фишки» ожидали решения «методом подбора». Оставлю добросовестность этих вузовских чиновников за скобками, но предложу вам воспользоваться именно их методом. Не в смысле добросовестности, конечно, а в смысле подбора.

С одного взгляда на уравнение видно, что количество комбинаций «методом подбора» если не бесконечное, то, мягко говоря, избыточное. Благо есть ограничения, накладываемые внешней конкурентной средой и здравым смыслом. В самом деле, если розничная наценка на вашем товаре составляет процентов 50, 1 % дополнительной скидки за объем месячной закупки, в 10 раз превышающий «средний по больнице», вряд ли будет воспринят партнером как адекватный. С другой стороны, если скидка от базовой оптовой цены дилеру за тот же «средний по больнице» объем составляет 3 %, нелогично предложить за в 10 раз больший объем дополнительно 20 %. Такая щедрость, скорее всего, не приведет партнера в восторг и умиление. Она подтолкнет к размышлениям о том, как вы раньше его и других клиентов беззастенчиво обманывали.

Переходим к чистой математике – решаем уравнение выше.

Попробуем вариант, при котором клиентам с объемом закупки свыше 300 тыс. р. в месяц товар предлагается со скидкой 7 р. от базовой оптовой цены, клиентам с объемом от 100 тыс. р. до 300 тыс. р. – 4 р. от базовой оптовой цены. Остальным клиентам, не способным осилить порог в 100 тыс. р. в месяц, товар предлагается без скидки. Записываем уравнение:

(50 % × ( Х   – 7) + 30 × ( Х   – 4) + 20 × ( Х   – 0)) /100 % = 100 р.,

где 100 р., напомню, минимальная средневзвешенная цена, по которой ваша компания должна отпускать товар партнерам в канале продаж, чтобы обеспечить ожидаемую руководством и владельцами наценку.

Развернем уравнение:

50 × Х   – 50 × 7 + 30 × Х   – 30 × 4 + 20 × Х   – 20 × 0 = 100 × 100.

Группируем:

100Х  – 350–120 – 0 = 10 000.

100Х = 10 470.

Х  = 104,7 р.

Именно такой должна быть базовая оптовая цена, при которой указанная система скидок обеспечит среднюю отпускную цену 100 р. Если, конечно, определенные нами границы «ступеней» в системе скидок совпадают с результатом ABC-анализа клиентов.

Единая и раздельная система скидок

В некоторых оптовых компаниях для удобства клиентов предлагается одинаковый процент скидки на все торговые марки, закупаемые клиентом. Подобный единый процент скидки устанавливается обычно в зависимости от общего объема закупок по всем маркам. Разновидностью такой единой скидки является общая на все группы товаров и марки скидка, предоставляемая в зависимости от общего объема разового заказа. Но такая ценовая политика встречается не столь уж часто, особенно в оптовых компаниях с разноплановым ассортиментом и марочным портфелем. Наценки в разных группах товаров в канале продаж существенно различаются – попробуй сведи их «под одну гребенку».

А если система скидок для каждой торговой марки устанавливается индивидуально? В большинстве случаев именно так и есть. Однако такой подход не исключает все же возможность использовать в компании единую систему скидок.

Разные уровни скидок разделяют по категориям. Например, категории A, B, С, D. Каждой категории в разных группах товаров соответствует разный процент скидки. Партнер получает портфель скидок, соответствующий присваиваемой категории. Пример приведен в табл. 22.3.

Таблица 22.3. Пример портфеля скидок

Какая скидка с оптовой цены может считаться глубокой? Однозначного ответа нет. Все зависит от специфики торговли – оборота по клиенту, уровня наценок и др. В технических товарах скидка свыше 7 % с базовой оптовой цены обычно является глубокой, а свыше 12 % – очень глубокой.

Сколько должно быть «ступенек» в системе скидок? Тут также нет однозначного ответа. На своем опыте автор убедился, что слишком большое количество «ступенек» не работает. Лично по моему мнению, 3–4 – оптимально. Чем больше «ступенек», тем сложнее определить принадлежность клиента к той или иной категории. По той же причине не стоит обременять предоставление скидки какими-либо дополнительными сложными условиями вроде «количество закупаемых товарных групп» или «отсутствие в ассортименте аналогов конкурентов». Это, кстати, и противозаконно, и все равно неконтролируемо.

Дополнительные скидки могут предоставляться на уровне не торговой марки, а сервиса компании – за внесение предоплаты, за самовывоз товара и т. п. Но это уже компетенция руководства более высокого уровня.

Обратным образом, если явных лидеров по обороту среди дилеров нет (что случается не так уж и часто), глубина скидок должна быть минимальна или может вообще отсутствовать.

А что делать, если клиент выбирает на уровне «середняка», но явно имеет потенциал стать одним из крупнейших? Может, именно имеющаяся скидка тормозит желание клиента развернуть свои возможности по марке на полную мощность. Как его стимулировать?

Варианта два.

Вариант 1 – худший. Дать увеличенную скидку авансом на некий контрольный период с пересмотром ее по его истечении. Допустим, шесть месяцев. Однако нужно четко понимать: предлагая клиенту скидку авансом, вы предлагаете ему авансом деньги, которые ему заведомо не нужно возвращать. Кто же откажется! Но будет ли клиент предпринимать какие-либо действия, чтобы увеличить обороты по вашей марке? Не стесняйтесь составить в письменной форме список и график действий, которые планируется предпринять. И контролируйте его выполнение. В противном случае увеличение оборотов вряд ли произойдет: клиент уже получил от вашей компании деньги в виде увеличения скидки, и теперь единственным мотивом к исполнению своих обещаний остается его совесть. Также надо помнить, что дата пересмотра обязательно наступит. И, если клиент не выйдет на обговоренные объемы, скидку нужно будет урезать. Не урезать – потерять авторитет в глазах партнера. Урезать – как после этого договариваться о развитии сотрудничества?

Вариант 2 – плохой. Договориться о выплате клиенту некоего бонуса при достижении им обговоренного объема закупок за контрольный период. В идеале для вашей компании – товаром.

Почему этот вариант плохой? Он, безусловно, предпочтителен по сравнению с предыдущим – предоставлением увеличенной скидки авансом. Но сам факт необходимости такого «материального стимулирования» с высокой вероятностью указывает либо на слабое предложение вашей компании, либо на организационные проблемы вашего клиента, скорее всего, бюрократического характера. Есть еще одна возможная причина – недобросовестность, а проще говоря, воровство и взятки. Этой проблеме в данной книге посвящена отдельная глава. Если ваша марка сама по себе представляет ценное предложение, а клиент имеет адекватную систему управления, никаких «дополнительных мер стимулирования» не потребуется.

Система скидок для дистрибьютора

А если компания не работает напрямую с дилерами, а передает их своим дистрибьюторам? Как тогда разработать систему скидок?

Аналогично. Первым шагом необходимо разработать систему скидок для дилеров на основе маркетинговых исследований системы продаж конкурентов и обсуждения с дистрибьюторами. Ваша задача – создать систему скидок для дилеров, которая будет являться эффективным маркетинговым инструментом в руках дистрибьюторов. А затем и систему скидок для дистрибьюторов на основе устоявшихся на рынке норм, здравого смысла и того, насколько щедро оптовая наценка позволяет оплачивать услуги дистрибьютора. По мере развития рынка розница укрупняется, а суммарная наценка в канале падает – сказывается развитие конкуренции. Не удивляйтесь, если обнаружите, что имеющейся наценки не хватает для предоставления соответствующих скидок дистрибьюторам. Такая ситуация случается сплошь и рядом – ведь наценки на разные товары различны.

Пример расчета системы скидок для дистрибьютора

Предположим, наша рекомендованная розничная цена на единицу нашего товара – 130 р. При этом мы исходим из того, что дилер будет зарабатывать на нашем товаре 30 %. То есть средняя оптовая цена для дилера – 100 р.:

130 р. / (100 % + 30 %) / 100 %) = 100 р.

Теперь нужно еще «уплатить по счетам» дистрибьютору за его услуги. На рынках различных товаров эта «пошлина» может существенно различаться. Едина общая тенденция – практически на всех рынках она неизменно снижается. Там, где 10 лет назад никто не согласился бы работать менее чем за 25 %, сегодня и 15 % – щедро. Есть рынки, где заработок дистрибьюторов меньше 10 %. Но предположим, что на рынке наших товаров справедливый уровень заработка дистрибьютора сегодня – 15 %. В этом случае наша средняя отпускная цена для дистрибьютора составит:

100 р. / (100 % + 15 %) × 100 % = 86,96 р. – округлим до 87 р.

Во многих случаях уже сейчас, а в будущем определенно для товаров FMCG ключевыми партнерами будут торговые сети. В мегаполисах сетевые магазины уже вытеснили традиционные магазины шаговой доступности на обочину торгового оборота. (Расположение на указанной обочине не делает процветание мелкого ретейлера невозможным, но сейчас не об этом – сейчас мы смотрим на канал продаж прагматичным взглядом поставщика.) Тенденция к укрупнению розницы будет сохраняться и в дальнейшем. В США сеть гипермаркетов Wal‑Mart насчитывает свыше 3600 магазинов, сеть Home Depot (аналог Leroy Merlin) – около 4200 магазинов. Сети супермаркетов «Магнит» и «Пятерочка» уже превысили рубеж в 3000 магазинов, Сети гипермаркетов товаров для строительства, ремонта, сада и т. п. пока измеряются десятками. Но и при нынешних своих размерах самые успешные из них способны обеспечивать внушительную часть вашего оборота. А со временем и они многократно вырастут.

Партнерство с сетями – стратегически определяющий момент для системы скидок. Хорошо, если у вас такая сильная марка товара, что привлекает к вам розничную сеть. В этом случае, вполне возможно, вам удастся договориться с сетью о поддержании некой рекомендуемой вами розничной цены. В любом случае у вас есть ресурс воздействия в этом вопросе – собственная отпускная цена. Но если вы управляете маркой уровня Actimel или Fairy, вряд ли вы станете читать эту книгу. Да и что-то я не могу вспомнить хоть один пример столь сильной торговой марки федерального уровня, принадлежащей отечественной оптовой компании.

Скорее всего, условия во взаимоотношениях с крупной розничной сетью определять будете не вы. Для начала менеджер отдела закупок сетевого ретейлера попросит вас заполнить формуляр тендера. Если у вашей марки нет уникальных отличительных особенностей, она будет конкурировать в рамках тендера с другими марками исключительно по цене (в некоторых особо прогрессивных сетях типа «Ашан» еще сравнят образцы, как правило ограничившись визуальным осмотром, но фактор цены все равно будет определяющим). Розничную цену на ваш товар в сети в итоге определит аукцион, а не ваши рекомендации.

Если некая сеть или сети способны обеспечить необходимый минимальный объем продаж и ожидаемый уровень прибыли так, что вы, как поставщик, соглашаетесь работать на условиях розничных цен, отличных (почти всегда в сторону снижения) от рекомендованных вами, нужно внести соответствующие изменения в систему скидок для других типов партнеров в канале продаж. А лучше – изменить РРЦ. Шаг сам по себе болезненный, но ситуация, когда кто-то продает товар в розницу по ценам ниже, чем другие закупают оптом, убийственна для торговой марки.

Контрольные вопросы к главе 22

22.1. Что такое розничная наценка?

22.2. Вы получили прайс, где закупочная цена для вашей компании исчисляется в виде 50 % скидки от цены, по которой вам предлагается отпускать товар вашим клиентам. Какова предлагаемая вам наценка?

22.3. Почему с крупными клиентами работать выгоднее, чем с мелкими?

22.4. Почему предложение бонуса за достижение объема закупки является предпочтительным методом стимулирования партнера в канале продаж по сравнению с предоставлением авансовой скидки?

22.5. Компания-владелец торговой марки наценивает к себестоимости 30 % и по этой цене отпускает товар дистрибьютору. Дистрибьютор наценивает 20 % и по этой цене отпускает товар в розничный магазин. Дилер наценивает 50 % и по этой цене реализует товар конечным покупателям. Сколько составляет суммарная наценка на товар от себестоимости для владельца марки до розничной цены в магазине?

Практикум к главе 22

22А. Установите уровень розничной наценки, предоставляемой вашим партнерам в канале продаж основными конкурентами.

22Б. Оцените желаемый уровень наценки для розничных партнеров, который бы вы хотели обеспечить. Высчитайте среднюю отпускную оптовую цену по каждой позиции.

22В. Соотнесите полученную среднюю отпускную цену с себестоимостью. То есть рассчитайте собственную наценку вашей компании. Обеспечивает ли она приемлемый для вашей компании результат? Если обеспечивает, каковы риски падения наценки в обозримом будущем?

22Г. Проанализируйте потенциальных партнеров в канале продаж. Сгруппируйте их соответствующим образом в рамках их статуса и объемов закупки. Оцените, кто из них является для вашей марки приоритетной группой.

22Д. Соотнесите ваше предложение с политикой скидок основных конкурентов, предлагаемых вашим типовым партнерам в канале. На этом основании определите количество и размер «ступенек» в системе скидок и, если нужно, бонусов.

Нельзя быть вождем народа, не воплощая его мечтаний.

Владимир Бехтерев, выдающийся русский врач XIX–XX вв.

Кто виноват и что делать. Каналы обмена информацией с клиентом. Работа с жалобами партнера. Обучение. Готовые торговые решения.

Если для конечного покупателя составляющая сервиса имеет существенную ценность, дополняющую ценность товара, то для партнера в канале продаж сервис и есть продукт, который он у вас приобретает. Ведь ваши товары он только перепродает, а ваши услуги потребляет сам.

Кто виноват и что делать

Общие принципы системы сервиса партнеров в канале продаж те же, что и для конечных покупателей. Вот только здесь есть свои «но». И они существенно меняют дело.

Первое «но»: ваши постоянные партнеры в канале продаж уже испытывают на себе некую сложившуюся по факту систему сервиса. Как и все в нашей жизни, это имеет свою положительную и свою отрицательную сторону. Тот факт, что они продолжают этой системой пользоваться и пока не разбежались, говорит о том, что на фоне других поставщиков в данный момент система в той или иной степени конкурентоспособна. Это безусловный плюс. С другой стороны, существующее положение вещей не обязательно свидетельствует о том, что ваши партнеры удовлетворены предоставляемой вашей компанией системой сервиса. Ваше же личное влияние и возможности ее изменить будут куда скромнее, чем в случае с конечными покупателями.

Второе «но» вытекает из первого. В сложившейся системе имеются сложившиеся традиции. Очень вероятно, что старейшие и крупнейшие (часто это одни и те же) клиенты компании имеют прямой выход на уровень менеджмента выше вашей головы. Дело тут не в этических аспектах, а в том, что вы оказываетесь лишены возможности получать ценнейшую информацию (те же жалобы!) из первых рук, а иногда получать ее в принципе.

Я ранее иронизировал по поводу того, что в каталоге любой выставки можно обнаружить хоть отбавляй лидеров, а вот отстающих днем с огнем не найти. И все-таки лидеры бывают и в жизни, хотя и не столь многочисленные. Счастливчикам из компаний, являющихся флагманами по части обслуживания партнеров в канале продаж, поздравления с такой большой удачей! А что делать остальным?

Можно, конечно, умыть руки и ничего не делать – обслуживание партнеров в канале продаж к непосредственным функциям бренд-менеджера не относится. Вот только стать успешным бренд-менеджером отсталой компании не означает стать успешным бренд-менеджером вообще.

Можно избрать тактику жалоб вышестоящему менеджменту. Но этот метод является естественным для клиента. Внутри компании он не всегда приемлем. Тем более что проблемы в обслуживании партнеров почти всегда растут как раз оттуда – от вышестоящего менеджмента.

Предлагаю вам засучить рукава и сделать немного больше, чем предписано вашими непосредственными обязанностями. Это окупится – и для вас, и для компании.

Каналы обмена информацией с клиентом

Для начала проанализируйте все каналы общения, связывающие ваших клиентов и вашу компанию. Выпишите список должностных лиц, вовлеченных в такое «стандартное общение». Напротив каждой должности распишите спектр вопросов, которые сотрудник в данной должности уполномочен решать с клиентом, и должности лиц в компании клиента, решающих эти вопросы с противоположной стороны (табл. 23.1). Вы можете это сделать произвольно. Например, нарисовать схему со стрелками. Мой пример упрощенный как по количеству должностных лиц, так и по перечню функций каждого из них. Вы же должны составить максимально подробное описание.

Таблица 23.1. Каналы общения клиентов и компании. Вариант 1

Практически та же схема в другой компании может выглядеть по-другому (табл. 23.2).

Таблица 23.2. Каналы общения клиентов и компании. Вариант 2

Осознайте свою обязанность лично поддерживать отношения с ключевыми лицами клиентов категории А (то есть крупнейших клиентов, которые обеспечивают в сумме 50 % оборота по вашей марке; см. главу 33 «ABC-анализ»). Конечно, если это не противоречит установленной политике компании. Но, даже имея формально такое право и заручившись одобрением отдела продаж, общаться с клиентом нужно очень деликатно, категорически избегая вопросов, относящихся к компетенции отдела продаж.

Решение частных вопросов, касающихся отдельного клиента, – компетенция менеджера по продажам. Ваша задача – получать информацию от отдельных клиентов для ее дальнейшего обобщения с целью разработки типовых решений. То есть вы должны разрабатывать инструменты для менеджеров отдела продаж, а не дублировать их функции.

Обязательно ведите записи истории своего общения с клиентом. Если CRM-программа не предусматривает ваше общение с клиентами в канале продаж или вообще отсутствует как таковая, заведите собственный файл записей. И обязательно координируйте свою деятельность с менеджером отдела продаж, ответственным за клиента!

Работа с жалобами партнера

Как и в случае с конечным потребителем, жалоба партнера предоставляет вашей компании превосходную возможность превзойти его ожидания своей способностью решать возникающие проблемы. Однако, в отличие от конечного покупателя, у партнера в канале продаж мотивы для жалоб могут быть разнообразные, в том числе вовсе не связанные с потребностью восстановить справедливость.

Что является причиной подавляющего количества жалоб конечных покупателей? Несоответствие вашего товара и сопровождающего комплекса услуг их ожиданиям. Предположим, купил человек ваше изделие. И тут же за углом обнаружил этот же товар вдвое дешевле. Вполне обоснованная причина для жалобы, разве нет? Это ваша недоработка в построении торгового канала, не говоря о жалобах на брак, быстрый выход из строя, несоответствие вкусовым и визуальным ожиданиям и прочие ваши недоработки в товаре, системе постпродажного обслуживания и т. д. О-очень, очень редко среди конечных потребителей попадаются мелкие мошенники, старающиеся сэкономить или избежать прямых потерь вследствие своих собственных неправильных действий с вашим товаром. Но даже среди таких покупателей большинство – жертвы обстоятельств, а не злодеи, купившие ваш товар с целью копеечного мошенничества. И проявленный вашей компанией превосходный сервис превратит их в ваших лояльных добропорядочных клиентов, а не стимулирует к более масштабным мошенничествам. Не говоря о том, что доля таких покупателей в общем обороте столь ничтожно мала, а цена вопроса в каждом отдельном случае незначительна, что разбираться чаще всего даже экономически невыгодно.

Другое дело – ваш партнер в канале продаж. Ваш товар для него – источник материальной выгоды. Поэтому в любом партнере всегда присутствует мотив увеличить заработки на вашем товаре. Кто-то стремится к этому с соблюдением норм этики: ищет взаимовыгодные способы достижения своей цели. А кто-то пускает в ход хитрость и обман, считая, что в торговле это совершенно естественно.

«У вас очень высокие цены. Я не конкурентоспособен против X, продающего товар марки Y. Мне нужна дополнительная скидка Z %!» – жалуется ваш партнер. Чтобы понять, что это значит на самом деле, и разгадать истинный мотив, вы должны знать ситуацию не хуже жалующегося партнера.

Поэтому переговоры с партнером – функция менеджера отдела продаж. Однако компетентных менеджеров по продажам в среднестатистической российской компании едва ли не меньше, чем компетентных бренд-менеджеров (хотя численность отдела продаж заметно больше). В любом случае бренд-менеджер узко специализируется на рынке своих товаров, а менеджер по продажам должен работать со всем ассортиментом компании. Поэтому даже высококлассному менеджеру отдела продаж не зазорно попросить консультацию у бренд-менеджера, который, не продавая лично, является специалистом по технологии продаж товаров своей торговой марки.

Я вовсе не призываю искать неблаговидный меркантильный мотив в каждой жалобе партнера по каналу продаж. Ни в коем случае! Большинство жалоб в канале продаж указывают на объективно имеющиеся у вашей компании недостатки, а следовательно, на столь же объективно имеющийся потенциал развития. Но цена вопроса в случае с партнером в канале продаж совершенно иная, нежели в случае с конечным потребителем. Речь даже не о размере возможных недополученных доходов от взаимоотношений с конкретно жалующимся партнером. Одно неверное решение может привести к развалу всей системы сбыта.

Поэтому к каждой жалобе каждого партнера нужно относиться с особым вниманием. А каждое решение по каждой жалобе партнера должно быть всесторонне выверенным.

Возьмите за правило: не делать никаких исключений ни для одного партнера в канале продаж. Все условия, предоставляемые одному партнеру, должны быть доступны и для любого другого, соответствующего установленным критериям получения таких условий. Предоставление кому-либо особых условий в обход общедоступных правил – обман. Все тайное когда-либо становится явным. Обмануть сегодня равносильно взять взаймы у своей репутации в будущем. Отдавать придется, причем с такими процентами, о которых вы в момент одалживания даже не догадываетесь.

Обучение

Основные партнеры в канале продаж – компетентные опытные организации по продаже товаров вроде ваших. Потому-то вы их и выбрали. Но любая организация – это люди, ее сотрудники. В любой организации присутствуют сотрудники с разным уровнем компетенции. Но даже самые высококлассные профессионалы из них не умеют читать ваши мысли на расстоянии, да еще не видя вас.

Представьте себе, что через 15 мин у вас встреча с министром энергетики одной не самой бедной африканской страны. Предмет встречи – возможное строительство российской стороной синхрофазотрона в этой стране. Африканский министр лично объезжает все страны, которые могут оказать услуги по проектированию и строительству такого объекта. На переговорах Россию должен был представлять другой человек. Но в последний момент руководство страны решило поручить переговоры вам. России очень желательно получить этот контракт. А вы продавец от бога и вообще высококлассный профессионал! Костюмчик сейчас принесут, а вы пока подготовьтесь к беседе…

Приблизительно так будет себя чувствовать любой продавец, розничный ли, оптовый ли, которому поручили продавать ваш товар, предварительно не проведя адекватного обучения. Даже очень опытный и очень профессиональный. В лучшем случае будет импровизировать на ходу по своему усмотрению.

«А чего же он тогда согласился торговать нашим товаром?» – возразите вы. Ну, во-первых, кто это «он»? Человек, который принял решение работать с вашей маркой, и человек, которому предстоит непосредственно продавать ваш товар, в подавляющем большинстве случаев физически разные люди. И тот, кто одобрил вас в качестве поставщика, вправе ожидать, что вы по собственной инициативе обеспечите его организацию всем необходимым для успешной торговли. Во-вторых, даже если бы это был один и тот же человек, вам от этого стало бы легче?

Любой новый партнер требует на первом этапе особого внимания. В первую очередь, информационной поддержки. Что собой представляет ваш товар? Кому он нужен? Кто его конкуренты? Требуется ли покупателю особая консультация и какого рода? Есть рекомендации по выкладке? Какие POS-материалы как лучше использовать и есть ли они в наличии? Что делать в случае рекламации конечного потребителя по качеству? И т. д. Все эти и множество других вопросов должны быть разъяснены продавцу до того, как он начнет продавать ваш товар. Если они не будут разъяснены, то продавец ваш товар продавать не будет. Точнее, он будет избегать общения с клиентом на тему вашего товара. Попросит клиент продать ваш товар – продаст. Не попросит – будет предлагать другие товары, в которых разбирается хорошо.

Конечно, тип обучения во многом зависит от типа товара и типа канала продаж. Товары с низкой степенью вовлеченности редко требуют для продажи консультации со стороны розничного продавца (например, спички или сахар). Но даже такие товары требуют консультации со стороны продавца оптового. Не знаю, проводят ли обучение по товарной номенклатуре такие сети, как «Ашан» или «Пятерочка», у которых обучать-то некого: кроме кассиров другого торгового персонала в торговом зале нет. Но Leroy Merlin и OBI важность обучения своих продавцов хорошо понимают. Не говоря о региональных розничных и оптовых структурах.

Когда ваша организация предлагает региональному партнеру товар, аналогами которого он не торгует и не торговал, один из самых сильных барьеров, который удерживает его от шага вам навстречу, – это неуверенность в способностях своей организации. Еще точнее – страх, что отсутствие внутренней компетенции не позволит превратить торговлю предлагаемым товаром в эффективный бизнес. Для таких клиентов подробное обучение персонала наряду с готовыми торговыми решениями и гарантиями поставщика – основные аргументы в пользу принятия решения. Об этом я еще расскажу подробнее в разделе, посвященном стандартным документам для отдела продаж.

Обучение бывает очным и заочным. Первое подразумевает проведение лекции или тренинга, обычно с выездом к клиенту. Поэтому в силу экономических причин очное обучение – привилегия крупных клиентов в канале продаж. Для остальных создаются материалы заочного обучения в печатном или электронном виде. Возможен вариант видеофильма или лекции на аудионосителе. Современные технологии позволяют проводить дистанционное обучение в режиме онлайн.

Готовые торговые решения

Я имею в виду предложения по организации процесса торговли, о которых наряду с обучением упоминал чуть выше. Например, фирменное торговое оборудование и рекомендованные коллекции к нему. Если партнер в канале продаж никогда не торговал аналогичным товаром, откуда он знает, что лучше всего выставить в своем магазине и как это лучше сделать?

Вы же – эксперт по продаже своего товара. Вам остается только задать несколько наводящих вопросов – и изящным движением предоставить партнеру готовый налаженный бизнес, освободив его от мучений выбора из того, в чем он пока не разбирается. Магазин заприлавочной торговли или «сам бери»? Кто составляет основную массу посетителей? (Если клиент сам не знает, это можно выяснить с помощью косвенных данных.) Место под стенд 1 м шириной, 0,5 м глубиной и 2 м высотой найдете? Где именно? Есть место повесить постер А3? Где именно? И т. д. Для таких клиентов, как вы, мы сформировали следующую специализированную коллекцию. К ней предлагаем бесплатно (со скидкой 50 %, с отсрочкой платежа на полгода, в бесплатное временное пользование – ненужное зачеркнуть) фирменный стенд. Он позволяет на одном погонном метре размесить такое количество артикулов товара, для которых обычно требуется 3 погонных метра.

Люди ценят, когда кто-то помогает им выполнить работу. Когда же кто-то помогает им выполнить работу, которую они вряд ли могли бы так же качественно выполнить сами, они ценят это вдвойне.

Контрольные вопросы к главе 23

23.1. Почему для партнера в канале продаж комплекс услуг поставщика обычно важнее свойств самого товара?

23.2. В чем вы видите основной минус ситуации, когда жалобы партнера в канале продаж идут напрямую к вашему начальству, минуя вашу голову?

23.3. В разговоре с вами представитель партнера в канале продаж прямым текстом заявил, что в обмен на дополнительную скидку 5 % на товары вашей марки он готов выставить вашего конкурента с полок. А это может дать рост продаж до 70 %. Наценка на ваш товар позволяет сравнительно безболезненно понизить отпускную цену до требуемой. Ваши действия?

23.4. Может ли обучение продавцов партнера привести к увеличению продаж? Поясните свой ответ.

23.5. Что такое готовые торговые решения?

Практикум к главе 23

23А. Установите типовую схему коммуникации партнера в канале продаж с вашей компанией. Перечислите полный круг лиц, включая бухгалтеров и водителей, со стороны партнера, спектр вопросов, по которому взаимодействует каждое из этих лиц, и лиц в вашей собственной компании, взаимодействующих с соответствующими визави у партнера.

23Б. Выделите каналы, по которым циркулирует информация, непосредственно относящаяся к восприятию вашей марки партнером в канале продаж. Если у вас нет к этим каналам прямого доступа, подумайте, как бы вы могли превратить соответствующих сотрудников вашей компании в маркетологов вашей марки – каждого на его участке коммуникации с клиентом.

23В. Вернитесь к пункту 18Б – к специфическим проблемам партнера в канале продаж. Какие решения, не заключенные непосредственно в товаре, ваша марка могла бы для них предложить? Отдельно проанализируйте, каких именно знаний кому именно в составе компании-партнера не хватает, чтобы профессионально и с уверенностью выполнять свои обязанности в отношении вашей марки.

Покупают то, что знают, и у того, кого знают. В переводе на язык восприятия это означает, что покупают то, чему доверяют, у того, кому доверяют. Смысл продвижения сводится к донесению до целевой аудитории объяснений, почему этим людям выгодно воспользоваться вашим товаром или услугой. Это справедливо в отношении и конечных покупателей, и партнеров в канале продаж. Вот только потребности у конечных покупателей и партнеров в канале продаж совершенно разные. Для партнера в канале продаж ваша марка не товар, а бизнес.

Если ни вашу компанию, ни предлагаемые ею товары никто в канале продаж не знает, вам потребуется предложить очень сильные стимулы и гарантии, чтобы с вами согласились работать. Возможно, подобные уступки вашей компании просто не по карману. Стимулами могут выступать увеличенные отсрочки платежа, демпинговые отпускные цены на первые закупки, гарантия возврата непроданного товара и другие завуалированные инвестиции вашей компании в потенциального партнера.

Однако в этой книге мы рассматриваем альтернативный и гораздо более перспективный вариант, когда ваша компания инвестирует средства не в покупку услуг своих партнеров, а в разработку инновационных товаров. При таком подходе партнер оказывается под весьма корректным, но ощутимым давлением риска уступить своих клиентов конкурентам, которые от ваших инновационных товаров не откажутся.

Что и как должен узнать потенциальный партнер о ваших новых товарах

В идеале ваш потенциальный партнер должен впервые узнать о вашей марке не от вашей компании и уж тем более не от менеджера отдела продаж вашей компании. Последнее допустимо только в случае, если клиент уже давно работает с вашей фирмой и ощущает преимущества от работы именно с ней. То есть в случае, когда ваша компания обладает в его глазах безусловным авторитетом, наделяющим ее рекомендации свойством компетентности. Для постоянных лояльных клиентов компании составляется программа продвижения с четким указанием действий, распределением ролей и графиком. Смысл программы сводится к тому, что новый товар представляется как бы от имени компании, а менеджер отдела продаж лишь интересуется реакцией клиента, собирает возражения и консультирует по необходимости. И лишь после определенного срока, если партнер так и не решился на торговлю новым товаром, менеджер по продажам переходит к активному убеждению. Обычно в случае с постоянными партнерами компании это требуется только в двух случаях: либо очевидные выгоды от работы с вашим предложением недостаточно привлекательны, либо у клиента есть неочевидные вам выгоды от работы с товаром конкурента, который прикладывает усилия, чтобы ваш товар на полку не попал.

А что делать с потенциальными клиентами, с которыми ваша компания пока не работает?

Во-первых, нужно понять, почему они с вами не работают. Если причина только в том, что они не знают о существовании вашей компании и ее инновационных товаров, то это дело поправимое.

Несмотря на то что ближайшие конкуренты, особенно из числа розничных структур, порой испытывают друг к другу личную неприязнь, обмен информацией между ними налажен великолепно. Случается, владельцы конкурирующих магазинов буквально не пускают друг друга на порог, но при этом всегда прекрасно в курсе, чем торгует сосед, почем, что уходит «со свистом», а что стоит на полке мертвым грузом. Так что те потенциальные партнеры в канале, кто не покупает ваш товар, точно узнают о нем, как только он появится на полке их конкурента.

Ну а в случае выхода никому не известной компании с никому не известным товаром в новый регион, где еще нет ни одного партнера, что делать? Ведь кто-то из партнеров все равно должен стать первым. А продвигать свои товары через средства массовой информации – удел избранных и далеко не на всех рынках. А как продвигать свой товар в канал продаж остальным?

Принцип продвижения в канале продаж тот же, что и принцип продвижения на конечных потребителей. Вам следует сконцентрироваться на решении проблемы определенной целевой аудитории и, найдя его, сконцентрировать на нем внимание этой самой целевой аудитории.

Ваши многочисленные конкуренты поставляют в розничные магазины картофель немытым, а вы можете предложить мытый? Рассчитайте за партнера все преимущества для него, начиная от чисто экономических и кончая эстетическими. Если ваши предположения о недостатках розничной торговли немытым картофелем не высосаны из пальца, ваше предложение как минимум заметят. Информацию о том, что может решить наши проблемы, мы все воспринимаем с готовностью.

Выходя на рынок новой территории, где вашу марку не знают, вы можете задействовать ресурс местного субдистрибьютора или ретейлера, пользующегося значительным марочным капиталом (то есть доверием вашей целевой аудитории) на этой территории. Естественно, чтобы приобрести столь выгодный компонент place (место), вам придется заплатить частью своей прибыли.

Или вы можете устроить кросс-маркетинговую акцию, несущую явные выгоды конечным потребителям и совершенно очевидно привлекающую их к вашему товару в магазинах вашего партнера. В этом случае вам придется заплатить частью валовой прибыли за компонент product (товар) – ведь в комбинации с другим товаром ваш товар образует новую ценность, то есть фактически новый товар.

Для технически сложных товаров обучение розничных продавцов партнера нужно проводить обязательно. Кроме того, вы можете найти другие способы привлечь внимание продавцов к товарам вашей марки. Да-да, прибылью придется поделиться, а как же…

О компоненте price (цена) и говорить не стоит. Снижать отпускную цену для конечных потребителей – только в экстраординарных случаях! Выше, надеюсь, мы об этом договорились. Но поделиться прибылью можно и по-другому. В том числе с партнером в канале продаж.

Комбинируя разные значения «комплекса 4р», вы должны создать конкурентоспособное предложение для партнеров в канале продаж.

Отдел продаж как средство продвижения

Главное средство продвижения вашей марки в канале продаж – менеджеры вашего отдела продаж. Для большинства партнеров менеджер отдела продаж вашей компании – сильнейший агент влияния, ее неотъемлемая важная составляющая, а нередко вообще ее олицетворение. Говорят, хороший менеджер может продать зимой снег эскимосам. В этой шутке содержится значительная доля правды: процесс покупки редко бывает объективным, как и само восприятие. С одними людьми приятно иметь дело, с другими – нет. Поэтому в реальной жизни комбинация «отличный менеджер + плохой товар» почти всегда сильнее комбинации «плохой менеджер + отличный товар». Выше я уже неоднократно пояснял, что партнер в канале продаж покупает у вашей компании не товар, а бизнес. А свойства бизнеса определяются услугами, оказываемыми менеджером по продажам, в большей степени, чем свойствами самого товара.

ATL и BTL для продвижения партнерам

Суть использования каналов коммуникации для продвижения партнерам идентична сути использования каналов коммуникации для продвижения конечным потребителям. Но вот форма сильно отличается. Каким бы массовым ни был товар вашей марки, его целевая аудитория в канале продаж вряд ли превышает несколько тысяч человек на всю Россию. Поэтому использование каких-либо массовых коммуникаций здесь нецелесообразно. Иногда приходится слышать призывы стать торговым партнером по радио или даже телевидению. Одно из двух: либо это крик отчаявшегося найти торгового партнера более разумным способом, либо, что более вероятно, некомпетентность. Есть, правда, еще один вариант – лень. Дать региональное рекламное объявление на радио и даже на местном телевидении гораздо проще, быстрее и часто не дороже, чем осуществлять целенаправленный поиск. Не говоря о том, что мозгами работать практически не приходится. Но при этом 99,9 % слушающих это объявление по радио или смотрящих его по телевидению никакого отношения к его теме не имеют. Для них это сообщение является абсолютным информационным спамом. Так что лень в данном случае – мотив непрофессиональных действий.

Профильным средством доставки рекламного сообщения для партнера в канале продаж может быть b2b-издание, как печатное, так и электронное. Однако я сам на основе своего опыта не могу привести ни одного примера действительно авторитетного издания для розничных партнеров по какому-либо направлению товаров. Сам сегмент столь узок, что издавать печатное издание, узконаправленное, например, на менеджмент розничных магазинов бытовой техники, вряд ли рентабельно (рад, если ошибаюсь). Да и из тех нескольких тысяч человек, которым такое издание могло бы предложить полезные знания и информацию, доля стремящихся к этой самой информации и в особенности к знаниям, невысока. Поэтому, если вам известно такое издание по профилю вашего рынка, обратите внимание на его возможности. Только упаси вас бог оценивать эти возможности на основании информации, предоставленной самим этим изданием!

Гораздо перспективнее в работе с каналом продаж использовать BTL-продвижение. Конечный потребитель покупает товар у магазина. Чаще всего у своего любимого магазина, о котором по каким-то причинам у него сложилось благоприятное мнение. Вступить «в контакт» с магазином несложно – он открыт для всех. Многие его преимущества для конкретного покупателя перед другими магазинами обычно очевидны еще до совершения покупки. Магазин посещает сравнительно большое количество людей, и навести о нем справки у таких же покупателей не представляется затруднительным. Все настолько открыто и очевидно, что устанавливать личный контакт с представителями магазина и что-либо дополнительно узнавать о его услугах, как правило, нет необходимости. Совсем другое дело – покупка магазином товара у вашей компании. И справки у себе подобных не всегда можно быстро навести, и ничего с первого взгляда не очевидно. Есть потребность установить контакт и получить дополнительную информацию. Нет, бывают, конечно, варианты оптовой торговли по образцам в шоу-руме, но даже в этом случае обсудить есть что, если это не случайная разовая покупка. А когда речь идет о более значительных для покупателя и продавца сделках, тем более о долгосрочном процессе совместной работы, установление и поддержание личного контакта приобретает первостепенное значение. Различные мероприятия предоставляют возможность установления и развития таких контактов, выяснения существующих препятствий, о которых клиент может не сказать в рамках формального дистанционного общения.

Коммуникация с партнером – прерогатива менеджера отдела продаж и его руководителя. Но вот постановка вопросов, которые необходимо выяснить у клиентов в ходе мероприятий, а также разработка типовых решений для наиболее вероятных возражений партнеров – это работа бренд-менеджера. Поэтому организация и проведение подобных мероприятий для партнеров в канале продаж относится к компетенции бренд-менеджера точно так же, как и организация и проведение мероприятий для конечных покупателей.

И в b2b-рекламе, и b2b-promo-events (то есть промомероприятиях) стоимость в пересчете на один контакт многократно выше, чем аналогичный показатель при коммуникации с конечными потребителями. Ничего удивительного – персональные затраты всегда выше. Зато и отдача в денежном выражении за контрольный период тоже неодинакова. Частный покупатель распоряжается собственными деньгами, максимум своей семьи. Партнер в канале продаж распоряжается тем, какой выбор будет у десятков, сотен или тысяч посетителей, приходящих ежедневно в его магазины, чтобы распорядиться своими деньгами.

Выставки b2b

B2b-выставки для партнеров в канале продаж – самое эффективное из общедоступных BTL-мероприятий по продвижению вашей марки и компании среди партнеров в канале продаж. Поэтому я хотел бы рассказать о них отдельно.

Что ищет представитель магазина, появившийся на выставке оптовых компаний? Он идет и буквально скользит взглядом по экспозициям, оценивая стенды с товарами и вывески. Он пытается отыскать конкретную группу товаров или даже отдельный товар. Даже если он заранее запланировал посмотреть предложение по какой-то товарной группе от конкретного поставщика, он будет обращать внимание и на другие предложения в той же товарной категории. Он не приехал искать просто поставщика всего ассортимента своего магазина (даже если такой существует в природе). Он приехал искать поставщика именно определенных товаров, по которым испытывает некие затруднения с нынешним поставщиком.

Поэтому на выставке, ориентированной на посетителей из числа партнеров в канале продаж, правильно будет представить не преимущества отдельных товаров, а готовые решения в рамках отдельной товарной категории для торговых партнеров. В переводе на язык примеров, владельцу торговой марки кухонных принадлежностей для продвижения группы «кухонные ножи» на такой выставке нужно сконцентрироваться не на том, чтобы дать максимальному количеству посетителей возможность подержать образец в руках и что-то им порезать. Такое продвижение уместно на выставке для конечных покупателей. Партнерам в канале продаж лучше продемонстрировать торговое оборудование с полной выкладкой, наглядно показывающее, как эти ножи будут представлены в его магазине. Это и поможет ему быстрее отыскать взглядом ваше предложение на выставке, и даст наглядное представление о том, что именно предлагается. Конкурентные преимущества товаров здесь уместно демонстрировать исключительно в разрезе технологии продаж в магазине.

Например, если вам доводилось бывать в магазинах IKEA, вы просто не могли не заметить «аттракцион», в котором автоматический робот бесконечно то нажимает на изящное кресло, то отпускает его, симулируя посадку и вставание человека. Электронное табло счетчика демонстрирует вызывающее уважение число уже отработанных креслом циклов, которое каждые несколько секунд увеличивается на 1. Покупателю наглядно демонстрируют: кресло надежное и прослужит долго, хотя выглядит отнюдь не фундаментально. Уверен, автомат-робот успешно накачивает и продажи конкретного артикула мебели, и уважение к магазину в целом. А теперь давайте представим себя на месте владельца и по совместительству дистрибьютора марки похожих кресел. Насколько было бы уместно демонстрировать подобную «наглядную агитацию» на выставке дистрибьюторов мебели, ищущих новых розничных партнеров? Только в одном случае: если мы предлагали бы таких роботов нашим дилерам в качестве торгового оборудования вместе со своей мебелью.

Контрольные вопросы к главе 24

24.1. К чему сводится суть (цель) продвижения?

24.2. Может ли позиционирование вашей марки для партнеров в канале продаж отличаться от ее позиционирования для конечных покупателей?

24.3. Перечислите возможных агентов влияния на канал продаж.

24.4. Означают ли затраты на продвижение в канале продаж обязательное пропорциональное повышение отпускной цены для партнера и рекомендованной розничной цены?

24.5. Почему на b2b-выставке, где большинство посетителей составляют представители розничных структур, демонстрация торговой выкладки по отдельным товарным темам выгоднее демонстрации технических преимуществ продукции? В каких случаях на такой выставке имеет смысл демонстрировать технические преимущества товара?

Практикум к главе 24

24А. Установите информационные каналы, по которым информация о выгодах торговли вашей маркой может быть эффективно доведена до целевой информационной аудитории в составе компаний – партнеров в канале продаж.

24Б. Составьте пошаговую программу продвижения вашей торговой марки в канале продаж. Подробно распишите промежуточные цели, мероприятия и их график. Согласуйте саму возможность реализации этой программы с отделами продвижения (рекламы) и продаж.