Глава 3
Прорыв и срыв
Любое клише не лишено оснований. Клише о том, что Стив Джобс был наполовину гением, а наполовину засранцем, во многом основано на его поступках в течение девяти лет его первого пребывания в Apple. Именно в эти годы наиболее ярко проявились его самые сильные и самые слабые стороны. Именно в тот период он больше всего жаждал внимания и выходил из-под контроля, приобретал последователей и наживал себе врагов. Именно тогда весь набор его противоречивых качеств расцвел пышным цветом, «наградив» множеством проблем и его самого, и созданную им компанию. И эти самые же годы заложили основу для всей его головокружительной карьеры.
Особого внимания заслуживает личная жизнь молодого Джобса. В двадцать с небольшим лет, когда он полностью посвятил себя карьере, не особо задумываясь о сне, любви или семье, его личная жизнь была достаточно хаотичной и полностью вырвалась из-под контроля в 1978 году. В мае Кристин-Энн Бреннан, некоторое время бывшая подружкой Стива, родила дочь Лизу. Лиза появилась на свет в Орегоне на ферме Роберта Фридланда. Через три дня после ее рождения Стив поддался порыву – полетел на север, чтобы побыть с ней и Крисэнн. Вернувшись, он… принялся с жаром опровергать свое отцовство и отказывался платить детское пособие. Он продолжал открещиваться от малышки даже после того, как сделанный по распоряжению суда тест установил его отцовство с вероятностью 94,4 процента. Даже начав выплачивать новорожденной месячное пособие в размере 385 долларов, он продолжал утверждать, что его родительство «вилами на воде писано». Крисэнн воспитывала Лизу в одиночку в небольшом домике в Менло-Парк.
Стиву потребовались долгие годы для того, чтобы наконец принять сакраментальное решение и впустить дочь в свою жизнь. Позже он многократно сожалел, что вел себя так глупо. Он корил себя за ужасную ошибку. Став взрослой, Лиза вспоминала о холодке, который неизменно присутствовал в их отношениях; смятении и неуверенности, которые она испытывала еще ребенком в присутствии строптивого родителя. Об этом говорила и писала и Крисэнн, довершая образ небрежного, равнодушного и даже жестокого любовника, а впоследствии отца. В знаковом споре на тему «гений или засранец?» скандальное отцовство дает самый сильный козырь в руки его противников.
Позднее Артур Рок описывал поведение Стива в те годы словом «неадекватное». Для столь не склонного к сентиментальности человека, как Рок, слово это как нельзя более четко выражает общее ощущение безответственности, набиравшее силу в Apple. Работая со своими «якобы начальниками» (по должности, но не по факту) типа Рока или принимая решения, касающиеся подчиненных, Стив вел себя достаточно равнодушно. Ему было совершенно наплевать, как на его поступки реагируют другие.
Ситуация усугубилась в следующем году после вышеописанного визита Стива в «Сад Аллаха», когда Apple сделала довольно смелый шаг, став публичной компанией. Несколько лет спустя Джобс признался Сьюзен Барнс, финансовому менеджеру Apple и NeXT, что 12 декабря 1980 года – день, когда Apple вышла на IPO, – был самым важным днем в его карьере: лишь тогда он в полной мере поверил, что люди, стоявшие у истоков Apple, могут заработать серьезные деньги. Однако Стив сознательно исключил из числа тех, кому выпало счастье искупаться в денежном фонтане, Билла Фернандеса и Дэниела Коттке (инженера, которого он встретил в колледже Рида). Между тем эти люди сыграли ключевую роль на «гаражной стадии» становления Apple летом 1976 года. Джобс следовал довольно бюрократической логике – оба были сотрудниками-почасовиками и, по его мнению, не смели претендовать на «учредительские акции», которые в будущем превратили в миллионеров 300 штатных сотрудников компании. Однако сказать, что Джобс был прижимист, значило слишком упрощенно подойти к оценке этой сложной личности.
«Он обладал совершенно невероятной способностью справляться с проблемами, – поясняет Ли Клоу, директор по рекламе агентства Chiat Day, ставший близким другом Стива после выхода знаменитого рекламного ролика “1984”, – и полностью направлял ее на работу». Подобная расстановка приоритетов в жизни, особенно молодой и незрелой, сделала большинство людей в его жизни заменяемыми. К примеру, Фернандес и Коттке, необходимые Джобсу тремя годами ранее, были начисто вычеркнуты им из его жизни, поскольку через три года уже не вносили никакого важного вклада в работу Apple. Логика железная, что и говорить.
Для него было намного важнее наградить людей, занимавшихся улучшением компании в настоящий момент. Холодный расчет молодого удачливого дельца, деятельность которого внезапно вышла на такой уровень, какого никто не мог предвидеть. Эмоциональные «издержки» Джобс вовсе не принимал во внимание. Коттке, Фернандес и другие «забытые» справедливо чувствовали себя оскорбленными и недооцененными. Поведение Стива привело к его изоляции внутри компании. В то время он слабо представлял себе, насколько важно иметь подлинных союзников в корпоративном окружении. И эта душевная слепота породила немалое число проблем.
После IPO состояние Стива составило 256 миллионов долларов. Это широко разрекламированная цифра вкупе с дорогими машинами, которые начали появляться на парковке Apple, разговорами о загородных домах и дорогостоящих отпусках привела к разделению сотрудников компании на «победителей» и «неудачников». Apple, разросшуюся из группки людей в 1977 году до 2900 сотрудников к лету 1981 года, начало лихорадить. Осенью 1980 года количество сотрудников удвоилось всего за три месяца. Старожилы Apple называли этот короткий период в жизни компании «клоунским» и высмеивали новичков.
Справедливости ради надо заметить, что сам Стив редко демонстрировал свое внезапно обретенное богатство, однако он умудрялся расширить трещины в компании другими иезуитскими способами. В целом сотрудники Apple направляли свои усилия либо на поддержку Apple II и максимизацию доходов от него, либо на исследование новых продуктов. Apple II был кормильцем, обеспечивавшим рост компании. «Хранители» Apple II выстроили масштабный канал розничных продаж, состоявший из сотен реселлеров. Они курировали постоянно растущую группу разработчиков программ, снабжая их всем необходимым для создания более интересных версий, способных привлечь еще больше покупателей. Они пестовали устройства нового поколения, такие как Apple IIe и Apple II GS. Их работа приносила значительные плоды: Apple II со всеми своими многочисленными модификациями оказался на удивление живучим продуктом. До момента полного прекращения его производства в 1993 году было продано свыше 6 миллионов единиц. В течение целого десятилетия резкий рост компании был неразрывно связан со старым добрым Apple II, созданным Возом. Фактически лишь в 1988 году доходы от продаж Macintosh превысили доходы от продаж Apple II.
Стиву, официальная работа которого состояла в стимулировании разработки продуктов, не потребовалось много времени для того, чтобы махнуть рукой на Apple II. Он чувствовал («костями», по его любимому выражению), что отрасль развивается стремительно и компания рискует получить смертельное ранение, если ограничится лишь незначительно улучшенными версиями Apple II. Он достаточно ясно выразил свои чувства и предложил всем инженерам и маркетерам, ощущающим в себе достаточно сил, начать работать вместе с ним над созданием следующего прорывного продукта. Такое пренебрежение покоробило разработчиков и программистов Apple II, но особенно оскорбительным оно оказалось для Воза, который предпочел доводить до ума Apple II, а не примкнуть к команде Mac. «К некоторым инженерам, работавшим над Apple II, отношение было таким, как будто они вообще не существуют», – вспоминал позднее Воз. По мере роста компании у него просто не оставалось другого варианта, как разойтись со Стивом.
В широком смысле Джобс был прав, настаивая на том, что Apple нуждается в новом предложении для рынка, причем чем быстрее, тем лучше. Как я уже говорил, идеальный рецепт для поддержания стабильного роста доходов в компьютерном бизнесе состоит в том, чтобы иметь наготове прорывной продукт к тому моменту, когда предыдущий достигает пика своего успеха. Марккула, Скотти и члены правления были согласны с тем, что компания срочно нуждается в новой модели, более приспособленной к нуждам офисных работников. По некоторым данным, IBM, эдакий «спящий слон» отрасли, начала изучать возможность создания собственного персонального компьютера (теоретически ее продукт мог оказаться на рынке к лету 1981 года). Поэтому в 1978 году правление Apple снабдило Стива требуемым бюджетом и группой инженеров для того, чтобы он приступил к разработке «последователя» Apple II.
Рынок персональных компьютеров тогда находился в зачаточном состоянии, и все его участники, включая Джобса, были вынуждены «летать вслепую». К сожалению, молодой гений не понимал одной важной вещи: большинство прорывных продуктов представляют собой результат долгого цикла разработки прототипов разной степени удачности, стабильного процесса накопления свойств и выверенного по времени синтеза существующих технологий. Стива сбивал с толку тот факт, что когда-то они с Возом немного напряглись – и с первой же попытки создали нечто великолепное, чего отрасль отродясь не видывала. Однако вскоре Джобсу на собственной шкуре пришлось убедиться, что в корпорациях все работает иначе.
Компания имела достаточно конкретные и осмысленные цели в отношении своих новых устройств, которые впоследствии получили название Apple III. Компьютер должен был найти применение как в офисе, так и в доме и присоединяться к цветному монитору, отображавшему 80 текстовых символов на каждой строке – в два раза больше, чем у Apple II. Поскольку в обычном документе, созданном с помощью пишущей машинки, на одной строке может размещаться до 80 символов, Apple III мог бы напрямую конкурировать со специализированными компьютерами для обработки текстов из Wang Laboratories, которые за прошедшие два года наводнили офисы в США и Европе (причем их количество значительно превышало количество Apple II в домашних условиях). При правильной реализации новая модель послужила бы для Apple входным билетом на корпоративный рынок персональных компьютеров.
Успех Apple I и Apple II заставил Стива слишком сильно поверить в непререкаемость своих технических суждений. Он принял целый ряд неверных решений, от которых впоследствии было крайне сложно отказаться. Самым важным из них было решение о том, что Apple III, достаточно большой по размерам и оставлявший довольно мало свободного места на обычном офисном столе, должен был работать абсолютно бесшумно – что предполагало отсутствие внутреннего вентилятора охлаждения. Это значительно затормозило процесс, поскольку инженерам пришлось ломать голову над созданием конвекционных токов, отводящих тепло от материнской платы (на которой располагались все полупроводниковые чипы) и из блока питания. При отсутствии вентилятора эти компоненты раскалили бы внутренности небольшого компьютера, как печь для пиццы. Со временем инженеры додумались использовать сам корпус компьютера в качестве теплоотвода, позволяющего выводить и рассеивать тепло; однако в этом случае корпус пришлось бы делать из литого алюминия. С одной стороны, этот материал служит хорошим проводником тепла, а с другой – значительно увеличивает издержки и усложняет производство.
Работа над Apple III буксовала не только из-за требований Стива. Поскольку компания хотела заинтересовать людей, ранее покупавших Apple II, ей было нужно убедиться в том, что его программы, созданные для предшественника, совместимы и с его преемником. Подобная «обратная совместимость» оказалась сложнее, чем представлял себе Стив. Он неустанно понукал бедных инженеров. Для него не имела значения степень сложности поставленных задач. Привыкнув к волшебной способности Воза лихо рушить старые границы и преодолевать технические препятствия, он ожидал того же от новых разработчиков оборудования и программистов. Но увы – не все рождаются Возами.
* * *
Недовольство Джобса разными досадными «проволочками» понять можно. Он был провидцем. В наши дни это слово часто употребляют всуе, особенно в Кремниевой долине, однако к Стиву оно применимо в полной мере. Без преувеличения, этот дерзкий парень обладал способностью видеть происходящее за углом, совмещать идеи и создавать нечто непостижимое уму других. Он поставил перед собой непростую задачу – стать не просто провидцем, но эффективным провидцем. Именно такая постановка вопроса превращает мечтателя в рационального, а порой и беспощадного преобразователя.
За несколько недель до своей поездки в «Сад Аллаха» в конце 1979 года по настоятельной рекомендации Билла Аткинсона, Джефа Раскина и нескольких других технических сотрудников Apple Стив решил ознакомиться с работой известного компьютерного ученого по имени Алан Кэй и некоторых других инженеров в исследовательском центре Xerox Corporation в Пало-Альто, всего в 20 минутах езды от Купертино. Этот центр, известный в то время под аббревиатурой PARC, стал знаменитым благодаря разработке концепций, легших в основу ряда важных технологий, в том числе локальных сетей Ethernet, видеомониторов с высоким разрешением, лазерной печати и объектно-ориентированного программирования. Тем летом Xerox присоединилась к нескольким венчурным инвесторам, сделавшим второй транш инвестиций в Apple в размере 7 миллионов долларов (в качестве условия сделки Стив продал инвесторам акций на 1 миллион долларов). В обмен на уступку компания согласилась продемонстрировать представителям Apple свои самые продвинутые технологии, или, как любят говорить обитатели Кремниевой долины, «открыть кимоно». Этот визит стал для Стива настоящим откровением, поскольку технология PARC представляла собой визуальное воплощение всего, чем, по его убеждению, могли и должны были стать компьютеры.
Именно в PARC Стив и «делегация» из Apple впервые увидели технологии, которые потом легли в основу Lisa и Macintosh, а со временем и всех персональных компьютеров. Им показали компьютер, экран которого напоминал лист белоснежной бумаги (а не был традиционно черным). Более того, этот экран имел точно такие же размеры, как стандартный лист бумаги, – 8½ дюйма в ширину на 11 дюймов в высоту. Черные символы, проецировавшиеся на него, отличались такими четкостью и яркостью, что казались напечатанными на машинке. Символы были «растровыми» – это значило, что каждый пиксель экрана следует своим собственным инструкциям из компьютера. Радикально новая технология обеспечивала разработчикам полный графический контроль над монитором. (В прежние времена они могли лишь помещать на черном экране довольно старомодные белые, зеленые или оранжевые символы. И, конечно, речь даже не шла о каких-либо графических образах, за исключением созданных из тщательно расставленных групп стандартных символов.) Эти растровые символы знаменовали собой революцию – теперь экран мог также отображать и содержимое цифровых устройств хранения данных с помощью графических «иконок» (небольших символов размером меньше почтовой марки). Каждая иконка обозначала документ, который можно было поместить «внутрь» картинки папки с помощью странного устройства, которое «гики» из PARC называли «мышь». Эта мышь также использовалась для перемещения курсора на экране в процессе создания или редактирования документа. Чтобы удалить файл или папку, их просто бросали в мусорный ящик с помощью той же мыши. Словом, красота, а главное – такой же прорыв, как переход от немого к звуковому кино.
Исследователи из PARC отлично понимали всю важность этого открытия и были встревожены тем, что Xerox, по сути, заплатила много денег за получение Джобсом и другими посетителями из Apple доступа к столь радикальной и новой технологии. Они совершенно справедливо опасались последствий этого визита. Высшее руководство Xerox было не особенно заинтересовано в создании полноценного компьютера; скорее, оно хотело создавать более качественные копиры, а может быть, и специальный текстовый редактор, призванный конкурировать с Wang. Xerox создала свой собственный компьютер, использовавший технологию PARC, лишь к 1981 году. Это интригующее устройство под названием STAR продавалось не отдельным потребителям, а компаниям как часть сетевой системы, состоявшей как минимум из трех стационарных компьютеров. Каждый стоил около 16 тысяч долларов. Хотя эта система представляла собой довольно добротный для своего времени микрокомпьютер, клиенты жаловались на то, что за минимальный набор офисных операций приходится выкладывать не меньше 50 тысяч долларов. Детище Xerox так и не получило популярности на рынке.
Стив понимал, что Xerox GUI может стать основой чего-то очень амбициозного и очень важного лично для него. Визуальная иконография на экране превратила сложные вычисления в рутинную, доступную всем информацию. Имеющиеся в то время компьютерные интерфейсы представляли собой набор команд-заклинаний и типографических символов, ассоциировавшихся для пользователей с бранными словами. При замене этих команд визуальными иконками, которые легко управлялись мышью, пользователь чувствовал себя настолько комфортно, будто читал книгу в кресле или участвовал в приятной беседе. Это целиком отвечало главной цели Стива – созданию по-настоящему персонального компьютера для обычных людей. У него даже имелась особая метафора для такого компьютера – «велосипед для мышления». Из PARC Джобс вышел, без преувеличения, другим человеком. Именно эти технологии он и хотел дать каждому человеку в мире!
* * *
Теперь он столкнулся с проблемой исполнения своего обещания в рамках Apple. Это должен был быть невероятно амбициозный проект – никто в Apple, кроме Стива, не мог представить его во всей полноте. Однако он сам невероятно усложнил работу над ним. На длинном пути было множество отступлений и поисков обходных путей. Не обошлось и без жертв, однако в 1984 году на свет появился Macintosh.
После визита в Xerox PARC Стив решительно «завязал» с созданием Apple III. Чем больше он понимал, что новое устройство представляет собой просто скромное обновление Apple II, тем сильнее рассеивалось его внимание. Все увиденное в PARC пылкий Джобс решил применить для создания другого компьютера, над которым в Apple уже шла работа. Это устройство предназначалось для фигурантов рейтинга Fortune 500. Эти компании нуждались в мощных вычислительных сетях для решения задач с гораздо бо́льшим объемом данных, чем могли обработать Apple II или даже Apple III.
Работа над устройством, получившим название Lisa, практически застопорилась с середины 1978 года. Поэтому, когда Стив взял на себя полный контроль над проектом в начале 1980-го, команда испытала короткий приступ оптимизма. Стив сообщил им о своем серьезном намерении сделать Lisa первым компьютером с применением графического пользовательского интерфейса и мыши. По его словам, у команды имелся шанс войти в историю. Он попросил Билла Аткинсона, главного программного архитектора проекта, рассчитать, сколько времени потребуется на превращение увиденного ими в PARC в программу, которую можно было бы запускать на Lisa. Аткинсон предсказал, что сделает это всего за полгода, – и ошибся в своих расчетах на два с половиной. Стив оказался не единственным сотрудником Apple, способным спутать ясное видение с практической работой.
Недолгий период управления проектом Lisa наглядно показал все управленческие слабости Стива. Как и прежде, он не мог справиться с конфликтом между корпоративными требованиями к этому компьютеру и собственными амбициями. Изначально Lisa была предназначена для корпоративных клиентов, однако Стив почти полностью сфокусировался на свойствах компьютера, делавших его доступным и удобным для частного пользователя. Он еще раз сформулировал совершенно правильную идею на долгосрочную перспективу – через многие годы легкие в обращении компьютеры значительно упростили работу и больших, и малых компаний, – однако совершенно не обладал качествами, позволяющими достичь успеха в краткосрочной перспективе. Он красноречиво расписывал соответствие нового компьютера особым потребностям корпораций и учреждений, однако по-настоящему его занимали только округленные углы иконок на интерфейсе «рабочего стола» Lisa.
Аткинсон и его программисты значительно улучшили то, что увидели в PARC. Именно на проекте Lisa появились перекрывающиеся окна, легкость прокручивания и активное использование мыши. Однако Стив был не в состоянии управлять этой группой, в значительной мере потому, что не предлагал им общего видения. Особенно осложнял ситуацию тот факт, что его личные интересы не совпадали с интересами целевой аудитории – корпоративных пользователей. Когда проект завяз (что было неминуемо), Стив обрушился на команду, угрожая пригласить вместо нее Воза, который наверняка бы сделал все лучше и быстрее. Скотти попытался помочь Стиву. Он пригласил на работу Ларри Теслера, одного из ведущих исследователей в Xerox PARC, и группу его помощников. Однако через два месяца после начала работы Теслера Скотти увидел, что компьютер, который, как он надеялся, скоро станет лицом Apple на крайне важном корпоративном рынке, появится слишком поздно, обойдется слишком дорого и, скорее всего, окажется довольно беспорядочным устройством.
Осенью 1980 года Скотти выгнал Стива из команды после девяти месяцев работы и передал управление бывшему старшему инженеру Hewlett-Packard по имени Джон Коуч. Итак, уже во второй раз и притом достаточно быстро Стив потерпел поражение в своих попытках возглавить команду по созданию компьютера для бизнес-рынка. Все больше и больше специалистов в компьютерной отрасли настраивались на волну своих клиентов, но Стив явно не принадлежал к их числу.
* * *
Извечные проблемы Джобса – соперничество с авторитетами, его неспособность успешно управлять крупными командами или адаптировать свои сильные стороны к потребностям слабых боссов, стоявших во главе компаний-клиентов, – приняли характер настоящего бедствия. Запуск Apple III обернулся крахом. Поставки компьютера не начинались до мая 1980 года – прошел год после запланированного срока, – а сам он продавался по базовой цене 4340 долларов, то есть в два раза дороже изначально планируемой цены. В течение нескольких недель многие покупатели принялись возвращать свои устройства и требовать обратно деньги. Огромное количество компьютеров Apple III «вырубалось» вследствие перегрева. В некоторых случаях материнская плата нагревалась настолько сильно, что пайка размягчалась и чипы выскакивали из своих гнезд. В конечном итоге компании пришлось заменить 14 тысяч компьютеров (алюминиевый корпус отлично подходил для рассеивания тепла; проблема состояла в том, что детали на печатной плате располагались слишком близко друг к другу). Кроме того, обратная совместимость не сработала в полной мере – в результате даже нормально функционировавшие компьютеры оказались не вполне удовлетворительными по части программного обеспечения. Apple III был явным коммерческим провалом – его продажи до момента прекращения производства составили всего около 120 тысяч единиц. За тот же период компания продала почти два миллиона единиц модели Apple II.
Давлению, усиленному тем обстоятельством, что у компании теперь было значительно больше акционеров, подвергся главным образом Скотти. Тем более что Джобс раз за разом подставлял своего босса. Он унижал поставщиков, которых обхаживал Скотт; бесконечно и публично жаловался на мелочи типа цвета стульев в лаборатории и многократно мешал производственным графикам Скотти, настаивая на доделке второстепенных деталей. Собственные неудачи ничуть не способствовали его смирению. По сути, они лишь усилили его антипатию к Скотти, который пытался найти компромисс между противоречивыми потребностями тысяч сотрудников. Стив не признавал компромисса, когда дело касалось его собственных идей, и отвергал любое решение, не стопроцентно соответствовавшее его представлениям о реальности. Битвы между этими двумя людьми получили в компании название «Во́йны Скотти».
Наличие столь неудобного партнера было лишь одной из причин недовольства Скотти. В какой-то момент он понял, что с него хватит. От постоянного стресса у него пошатнулось здоровье. Как раз в это время Apple больше всего нуждалась в жесткой руке. В конце концов, на общем собрании в марте 1981 года Скотти объявил собравшимся, что готов снять с себя руководство компанией.
Вскоре после этого правление утвердило его отставку. И он ушел, напоследок разразившись письмом, в котором обличал «культуру поддакивающих лицемеров» и «строителей империй». Впрочем, к формированию подобной культуры он сам точно так же приложил руку, как и остальные руководители. Однако Стив знал, что Скотти принял на себя самую тяжелую нагрузку по превращению Apple из стартапа в серьезную компанию. После его ухода молодой возмутитель спокойствия испытал внезапный приступ вины. В частности, Джобсу приписывают слова: «Я всегда боялся, что в какой-то момент мне позвонят и скажут, что Скотти покончил с собой».
* * *
Сентябрьским днем 1981 года, всего через пару месяцев после ухода Скотти, кампус Apple в Купертино посетил Билл Гейтс. Двадцатишестилетний руководитель Microsoft ездил туда довольно часто, поскольку его компания тесно сотрудничала с Apple в работе над языками программирования. В то время Стив был значительно богаче и известнее. Однако Гейтс, со своей стороны, мог похвастаться значительно большей проницательностью как бизнесмен.
Расставшись с Гарвардом, в 1975 году в Альбукерке Гейтс основал Microsoft со своим школьным коллегой и еще одним любителем программирования Полом Алленом. Альбукерке был домом для компании MITS, производителя компьютеров Altair, так сильно вдохновлявших участников клуба Homebrew. Гейтс и Аллен создали элемент программы под названием «интерпретатор», позволявший любителям писать собственные программы для Altair на простом, но популярном языке программирования BASIC. MITS решила продавать эту программу с каждым компьютером Altair, и, таким образом, Microsoft оказалась в деле.
Сын богатого юриста из Сиэтла и известной гражданской активистки, Гейтс оказался в бизнесе вполне естественным образом. После того как они с Алленом выяснили, что любители программирования делятся пиратскими копиями их интерпретатора Altair BASIC, Гейтс написал своеобразный манифест, в котором заявил, что разработчики программ для микрокомпьютеров должны получать плату за их создание. Если бы это произошло, предсказывал Гейтс, появился бы совершенно новый тип отрасли, способный в равной степени принести пользу и разработчикам, и производителям, и покупателям микрокомпьютеров. Это означало бы большие перемены: в то время разработка программ находилась в основном в руках производителей компьютерного оборудования, прятавших расходы по их созданию в конечной цене продававшихся устройств. Гейтс верил, что перспектива заработать деньги путем создания программ способна подстегнуть инновационный процесс и помочь новым производителям компьютеров пройти сквозь «бутылочное горлышко», связанное с постоянными улучшениями в полупроводниковых технологиях в соответствии с законом Мура.
Манифест Гейтса оказался ничуть не менее важным, чем закон Мура, с точки зрения взрывообразного роста отрасли персональных компьютеров. Разработка программ требует очень небольших капиталовложений, поскольку программы представляют собой, по сути, интеллектуальный капитал, плод размышлений, выраженный в наборе детальных инструкций, написанных на понятном для устройств языке. Основные расходы здесь связаны с написанием и тестированием. В этой отрасли не нужны ни дорогостоящие фабрики, ни оборудование, ни сложные процессы. Результаты могут копироваться бесконечно и практически бесплатно. А возможность привлечения сотен тысяч потенциальных клиентов означает, что разработчикам не нужно задирать цены.
Гейтс был прав. Признание факта, что программы стоят того, чтобы за них платить, привело к появлению новой динамичной отрасли. Можно даже сказать, что основной подарок Гейтса миру – это не Microsoft, не операционные системы MS-DOS или Windows и не программы из пакета Office, используемые сотнями миллионов людей. Это его идея о том, что программы имеют ценность сами по себе. Человек, способный представить себе такую картину, вполне соответствует организационным «матрицам» корпоративного мира. В те давние дни Microsoft, в отличие от Apple, не страдала от отсутствия сильного лидера, обладавшего видением.
В одно прекрасное сентябрьское утро 1981 года IBM отгрузила клиентам свой первый персональный компьютер. Стив всегда высмеивал «Голубого гиганта» за «деловую неповоротливость» и был искренне уверен, что ни один взыскательный покупатель никогда не предпочтет микрокомпьютер IBM-компьютеру, сделанному Apple. Гейтс, со своей стороны, знал, что Джобс не совсем прав. Операционная система Microsoft MS-DOS была установлена на каждом компьютере IBM, и Гейтс своими глазами видел ту скорость, с которой Дон Эстридж и Билл Лоу протащили свой проект по созданию ПК через бюрократические препоны своей компании. Именно стремление максимально быстро оказаться на рынке заставило их заключить историческую сделку с Гейтсом, предоставившую ему право выдавать в будущем лицензии на MS-DOS другим производителям компьютеров. Это было решением, о котором боссы IBM будут сожалеть до конца своих дней, – оно, по сути, сместило баланс сил от производителей оборудования к Microsoft. IBM, сама того не ведая, тем самым невольно подтвердила справедливость манифеста Гейтса и создала предпосылки для того, чтобы вся отрасль приняла MS-DOS за стандарт, «отодвинув» Apple (которая не занималась лицензированием своей операционной системы). Однако в тот осенний день, когда Гейтс навестил Apple, никто не понимал, что мир скоро изменится, и уж тем более не волновался по этому поводу. Через многие годы Гейтс вспоминал: «Я ходил и спрашивал у всех окружающих: “Ну разве это не здорово?” И мне казалось, что это никому не интересно».
* * *
После ухода Скотти президентом Apple стал Майк Марккула, а Джобс – председателем правления. В решающий момент, когда IBM изготовилась нанести удар по конкуренту, когда на горизонте уже появлялись компании-«клоны» типа Compaq, шедшие по стопам «Голубого гиганта», Apple, по иронии судьбы, возглавили два человека, которые меньше всего подходили на эти позиции. Безрассудная незрелость Стива и его неумение управлять оставили компанию, образно выражаясь, без руля и ветрил. Марккула же был достаточно равнодушным руководителем и не удосужился дать сотрудникам четкое представление о направлении развития компании. Apple несколько месяцев металась из одной стороны в другую, пока не было принято решение о поиске нового CEO. Эти поиски были поручены Джерри Роше, председателю правления знаменитого кадрового агентства Heidrick & Struggles. Именно Роше познакомил Стива с Джоном Скалли.
Взаимоотношения Стива со Скалли, бывшим в то время президентом PepsiCo, задокументированы во множестве источников. Это история двух людей, увидевших друг в друге в точности то, что они хотели увидеть, и возлагавших друг на друга большие надежды. В результате оба оказались сильно разочарованы.
Скалли, как уже было сказано, руководил компанией, торговавшей газировкой и продуктами питания. Этот 43-летний уроженец и житель Нью-Йорка получил образование в фешенебельной частной школе и университете Лиги плюща – иными словами, вобрал в себя всю премудрость, какую только можно купить за деньги. Он окончил институт Брауна и получил степень магистра в области бизнеса в Уортонской школе бизнеса при Университете штата Пенсильвания. Он снискал известность в Pepsi благодаря рекламным кампаниям в стиле «Продегустируй и оцени» типа Pepsi Challenge. Он внедрил ряд инноваций в промодеятельность в супермаркетах и разработал целый ряд тактических маркетинговых трюков. Он выступал активным сторонником исследований потребительского рынка, позволявших довести до совершенства концепцию предложения продукта.
Несмотря на свое пренебрежение к Скотти и Марккуле, Стив отлично понимал, что ему предстоит еще многое узнать о мире бизнеса. Он думал, что нашел в Скалли руководителя из списка Fortune 500, открытого новому, способного стать домашним наставником, которого Джобс так жаждал иметь, и образованного, дисциплинированного руководителя. Короче, идеальный образец для прорыва на быстрорастущем рынке. Стив «угощал» нового слушателя историями о немыслимом потенциале Apple, а Скалли, казалось, бурлил идеями о том, как воплотить эти фантазии в жизнь. Тот факт, что он любил играть по-крупному, еще сильнее притягивал к нему Стива. Он отказался от изначально предложенной Apple зарплаты в 300 тысяч долларов в год плюс опционов на 500 тысяч акций компании, которые в то время стоили около 18 миллионов долларов. 20 марта 1982 года эта парочка встретилась в отеле «Карлайл» для подписания договора о своем союзе. Они прошлись по Центральному парку и Метрополитен-музею и завершили прогулку в здании «Сан-Ремо» у западной части Центрального парка. Двухэтажный пентхаус в одной из башен здания был выставлен на продажу, и Стив размышлял о том, чтобы его купить. Стоя рядом со Стивом на балконе на уровне тридцатого этажа, Скалли поведал ему, что еще до того, как он задумался о переходе в Apple, прежние руководители договорились заплатить ему 1 миллион долларов зарплаты плюс 1 миллион премии и гарантированный платеж в размере еще 1 миллиона в случае, если бы что-то пошло не так. Это были невероятные условия для того времени, однако Стива они не смутили. Он сказал, что при необходимости готов заплатить эту сумму из собственного кармана.
Он поставил жирную точку, сказав Скалли фразу, ставшую легендой: «Ты хочешь продавать сладкую воду или хочешь получить шанс изменить мир?»
Через два дня основатель CBS Уильям Пейли фактически повторил то же самое, признавшись: если бы он, Пейли, был моложе, то не раздумывая устремился бы в Кремниевую долину, потому что именно там создается будущее. К работе в Купертино Скалли приступил 8 апреля 1983 года. Он был самым высокооплачиваемым руководителем компьютерной отрасли за всю ее историю.
Симпатия к Скалли стала еще одной ошибкой Стива, достойной истинного сожаления. В своем упорном стремлении найти выдающегося менеджера, навыки которого могли бы дополнить его собственные, Стив упустил из виду целый ряд слабых мест кандидата. Скалли обладал сильными (хотя и не выдающимися) маркетинговыми навыками, но, несмотря на свою степень MBA и множество лет работы в PepsiCo, не очень хорошо разбирался во многих аспектах бизнеса. В каком-то смысле он был столь же беззащитен, что и Джобс. Он чувствовал, что ему придется многое доказывать техническим вундеркиндам в Apple. Он хвастался, что в детские годы занимался любительской радиосвязью и даже изобрел цветную телевизионную трубку, но о компьютерах знал достаточно мало. Одним из первых людей, нанятых им по приезде в Купертино, был технический ассистент, помогавший ему разобраться с цифровыми технологиями и управлять Apple II, стоявшим в его офисе.
* * *
Несмотря на свой ум, Джобс достаточно часто нанимал на работу неподходящих людей, слишком поспешно решая, что яркий человек со стороны сильнее, чем люди, которые уже работали на него. Позднее издержки подобных ошибок несколько снизились, поскольку он научился быстро реагировать на патовые ситуации, которые сам же и создавал. Однако приглашение на работу Скалли представляло собой целых две проблемы. Прежде всего, Стив не получил наставника, в котором нуждался. Кроме того, Скалли значительно лучше разбирался в туманном искусстве корпоративной политики, чем Стив. Последнему потребовалось время, чтобы понять, что Скалли привнес в компанию далеко не так много, как он надеялся. Прозрев, Стив не знал, как выйти из щекотливого положения.
Несмотря на управленческую неразбериху, ветераны тех лет помнят Apple как компанию с уникальной атмосферой и говорят, что именно Стив, несмотря на все свои недостатки, являлся ее вдохновителем. Долгий и весьма зигзагообразный процесс разработки Macintosh можно представить как сагу, демонстрирующую, почему Стив продолжал пользоваться всеобщей любовью, несмотря на то что едва не развалил компанию, которой был так предан.
Чтобы понять эти высокие отношения, нужно вернуться на шаг назад, к весне 1980 года, когда Скотти выдавил Стива из команды, работавшей над Lisa. В то же самое время он предложил ему обратить внимание на интригующий побочный проект под управлением Джефа Раскина, своеобразного, но толкового, склонного к теоретизации бывшего преподавателя колледжа. Раскин начал работу в Apple с контроля подготовки пользовательских руководств и описаний продукта для Apple II. Стив не без доли пренебрежения считал Раскина педантичным представителем «яйцеголовых», однако ему понравилась цель проекта – создать ориентированное на потребителей «компьютерное устройство» ценой не выше 1000 долларов. Раскин планировал назвать свое устройство Macintosh.
Решив, что хочет плотно заняться этим проектом сам, Джобс быстро избавился от Раскина. Он многократно и публично спорил с ним, подвергал сомнениям его позицию, заставлял подчиненных Раскину инженеров переключаться на задачи, не связанные с проектом. Он категорически заявил, что бизнес-план Раскина не соответствует реальности. В конце концов он настоял на встрече со Скотти и Раскиным, на которой страстно заявил о своем желании возглавить проект. Вскоре после того, как Скотти принял решение в пользу Стива, Раскин в гневе покинул компанию. Однако перед уходом он отправил своим боссам меморандум – своего рода язвительное перечисление всех слабых сторон Стива. «Хотя заявленные качества мистера Джобса в области менеджмента кажутся вполне достойными и сильными, на практике он является отвратительным руководителем… он представляет собой типичный пример менеджера, создающего чересчур оптимистичные графики, а затем обвиняющего сотрудников в том, что сроки оказываются невыполнимыми», – писал он. По его словам, Стив «регулярно пропускает встречи… Никому не доверяет… выбирает себе любимчиков… и не держит обещаний».
Все это было вполне справедливо. Тем не менее Стив сделал правильный ход, отстранив Раскина. Он видел, что сознательно скромная модель Macintosh, предложенная Раскиным, не приведет к подлинному прорыву. Для расширения потребительского рынка требовался существенный шаг вперед, а это предполагало применение технологий графического пользовательского интерфейса, которые Джобс впервые увидел в PARC. Стив был убежден, что может это сделать, а Раскин – нет. Стив никогда по-настоящему не волновался, считают ли окружающие его эгоистичным, а его локти – слишком острыми. Он был готов делать все, что считал правильным, во имя достижения своих целей.
Тогда, например, он прилагал изрядные усилия, чтобы отделить Mac от Apple. Он управлял проектом, как собственной вотчиной, которой посчастливилось получить доступ ко всем средствам корпорации. Он потратил миллион долларов на устройство нового офиса для команды в отдельном здании, известном как «Бэндли-три», недалеко от штаб-квартиры Apple. Вскоре после переезда программист по имени Стив Кэппс вывесил над зданием флаг с черепом и костями. Это стало большим вызовом для команды – хотя, конечно же, все остальные сотрудники компании восприняли это как явный знак, что Стив занимается лишь Mac, а не действует в интересах всей Apple. В конечном итоге так оно и оказалось. Скорое будущее продемонстрировало полную несостоятельность Lisa, равно как и Apple III. Apple II подвергся притеснению со стороны конкурента – «Голубого гиганта» (IBM PC). Apple больше чем когда-либо нуждалась в прорывном продукте. На этот раз Стив имел все шансы выполнить свою извечную миссию – поднять ведущих талантливых инженеров компании до высот, которые они сами даже не могли себе представить.
Раскин сделал выбор в пользу дешевого и технологически слабого чипа микропроцессора Motorola 6809e, мощности которого не позволяли использовать мышь или разрешение экрана, достаточно высокое для поддержки растровой графики. Играя на амбициях инженера Баррелла Смита, 24-летнего гения с техническими навыками, сопоставимыми с навыками Воза, Стив убедил его создать прототип устройства, использовавшего более мощный чип – Motorola 68000, не увеличивая при этом производственных издержек. Непростая цель – если учесть, что двадцать чипов 6809e продавались по цене одного чипа марки 68000.
Смит, как и Воз, не мог сказать «нет» интересной инженерной задаче. Главная проблема состояла в том, чтобы найти способ в разы увеличить поток цифровых данных из процессора 68000 во всю остальную архитектуру без применения дополнительных поддерживающих чипов или микросхем. Результатом стала детализированная и «отзывчивая» графика – именно то, что нужно для устройства, использующего мышь и создающего растровые картинки. Смит буквально жил в лаборатории целый месяц, пока остальные сотрудники компании отдыхали на День благодарения и Рождество. Он не прервал работу даже на то, чтобы отпраздновать свой 25-й день рождения 19 декабря. Однако ему удалось добиться невозможного.
Активное «подталкивание» Баррелла Смита было лишь началом. Проект Mac представлял собой расширенную версию прежнего прорыва в гараже, когда Стив возглавлял и вдохновлял небольшую группу невероятно креативных людей. Он беззастенчиво выдергивал лучших программистов из команды Lisa и других проектов Apple, откровенно «забивая» на корпоративную этику. Известен знаменитый пример, когда он насколько не хотел ждать несколько дней, пока талантливый Энди Херцфельд завершит работу над Apple III, что «отрубил» компьютер Херцфельда от сети (уничтожив тем самым код, над которым тот трудился) и буквально перетащил программиста в здание, где работала команда Mac. Качества, которые мешали Джобсу в других ситуациях, здесь были незаменимы. Как и всегда, он вел себя более темпераментно, чем его подчиненные, однако с этой группой инженеров – мастеров своего дела – у него были развязаны руки. «Если вы были в состоянии вынести Стива, он позволял вам играть в свою игру, – рассказывает Ли Клоу. – Люди, которые были слишком обидчивыми, чтобы терпеть его обращение, просто покидали проект. Однако я хотел доказать себе и всем, что мне по силам такая работа, что именно я могу сделать очередной шаг вверх». Так же думали и многие другие звезды в команде Mac.
Время от времени Стив устраивал для группы совместные выходные, что давало ему возможность пообщаться с людьми в тесном кругу, отвлекшись от остальных проблем Apple. Он умел воодушевить. «Работа, которую делает эта команда из 50 человек, – предрекал он, – заставит вибрировать Вселенную». Конечно же, когда поползли сроки, его риторика изменилась. Фразы типа «Путешествие и есть награда» и «Лучше промахнуться со сроками, чем сделать неправильную вещь» уступили место фразам вроде «Подлинные творцы добиваются результата». Слова Стива всегда создавали у его команды ощущение того, что он воспринимает их как художников, как креативных новаторов. «Он настолько сильно оберегал нас от всего, – сообщил один из них Fortune, – что, стоило нам пожаловаться на кого-то за пределами подразделения, он бросался на наших обидчиков, как разъяренный доберман. Он тут же хватался за телефонную трубку и изничтожал своего собеседника с головокружительной скоростью».
Лучшим работникам позволялось многое. Они завоевывали уважение Стива, вступая с ним в прямое противостояние и порой заставляя его изменить свою точку зрения. Иногда они даже позволяли себе его игнорировать. Один из разработчиков оборудования для Mac, Боб Бельвилль, работал с Sony над созданием нового, значительно меньшего по размеру жесткого диска для Mac (несмотря на то что Стив прямо запретил ему это делать). В конце концов диск Sony подошел для Mac, чем позволил сэкономить время. Джобс при всех… аплодировал Бельвиллю за то, что тот пошел ему наперекор.
«Читая его биографию, многие наверняка задаются вопросом: “Если этот человек был настолько сложным в общении, то почему вообще кто-то хотел с ним работать?”» – улыбается Сьюзен Барнс, генеральный менеджер проекта Mac. Эта рассудительная женщина, настоящий ас в области финансов, умевшая строить отношения и с подчиненными, и с начальниками, обладавшая тихой настойчивостью, представляла своего рода гироскоп для Стива. Невысокая и скромная, она внушала ему большое уважение. «Работая достаточно долго, вы начинаете видеть разницу между боссом, который упрямо стоит на своем, и который пытается побудить вас по-настоящему понять важность вашей работы. И когда вам удается найти такого босса, вы думаете: “Боже мой, как это прекрасно! Этот человек делает ясной мою жизнь”. Стив был именно таким. Он постоянно находился с вами на одной волне. Нам не нужно было много ему объяснять. Он страстно заботился о нас. И он никогда не ходил вокруг да около».
За два года команда проделала героическую работу. Она «двигала» Стива вперед так же неустанно, как и он ее. Он напоминал своим сотрудникам, что от их работы зависит судьба всей компании. Он ругал их за неспособность уложиться в сроки и за несовершенные результаты. Чем больше шло время, тем сильнее нарастало давление. Оно оказывало губительное влияние на умы и состояние здоровья сотрудников. Некоторые выгорали настолько сильно, что навсегда порывали с технологической отраслью. Другие считали этот опыт «возбуждающим», однако признавались, что ни за какие коврижки не хотели бы его повторить. Они уходили из Apple, чтобы найти себе менее напряженную рабочую среду. Тем не менее в команде имелась небольшая группа работников, которым происходящее очень нравилось. Они были готовы заниматься чем угодно в этой волнующей атмосфере вечного драйва, умело нагнетаемого Стивом. По завершении работы Джобс настоял на том, чтобы выгравировать на внутренней поверхности корпуса каждого компьютера Mac автографы всех 46 ключевых игроков команды. Даже люди, работавшие над Apple II, признавали преимущества Стива-вдохновителя. «Мы всегда считали, что за плечами работников команды Mac стоит бог», – сказал один из них. И это было шуткой лишь отчасти.
* * *
Дебют Macintosh закрепил за Стивом репутацию мастера шоу. Начав знаменитым роликом «1984», показанным всего один раз во время трансляции Суперкубка по бейсболу 22 января 1984 года, и продолжив официальной презентацией Mac в Флинт-центре в колледже Де Анза в Купертино 24 января, Стив изменил представления людей о том, как должен выглядеть рассказ о новом продукте. «Стив был новой реинкарнацией Ф. T. Барнума, – вспоминал Ли Клоу, бородач с растрепанными белыми волосами, похожий на волшебника. – Он любил зрелищные эффекты, и каждый раз казалось, что он вот-вот скажет: “Уважаемая публика, представляю вам самого маленького человека в мире!” Он очень любил сдергивать черный бархат с нового продукта. Он отлично чувствовал себя на стыке шоу-бизнеса, маркетинга и коммуникаций».
Работая с командой маркетеров и руководителями в области PR, Стив занимался бесконечными и детальными репетициями. Билл Гейтс, пару раз присутствовавший на презентациях продуктов, вспоминает, как проводил со Стивом время за сценой. «Я никогда не мог достичь его уровня, – вспоминал он, говоря о презентациях Джобса. – Он “оттачивал” свои выходы с ювелирным мастерством. Если окружающие делали что-то не так, он набрасывался на них, как зверь. Он всегда нервничал перед большими выступлениями. Но на сцене все шло просто прекрасно.
Он всегда точно знал, что хочет сказать, однако, когда он начинал говорить перед публикой, создавалось ощущение, что он мыслит экспромтом…» – говорил Гейтс с улыбкой.
Создание вместе с Джобсом рекламного ролика «1984» было довольно неформальным проектом для креативного директора Клоу и арт-директоров Брентона Томаса и Стива Хайдена, написавших сценарий. Стив показал ролик членам правления лишь за пару дней до Суперкубка, и те пришли в ужас. Минутный ролик, снятый создателем «Бегущего по лезвию» Ридли Скоттом, изображал женщину в яркой одежде, бегущую мимо рядов серых мужчин и женщин, внимательно слушающих огромную голову, вещавшую из экрана невероятных размеров о потенциале абсолютного подчинения. В самом конце ролика женщина начинает раскручивать спортивный молот, который держит в руках, и разбивает им экран. После этого зрители видят простую надпись: «24 января 1984 года компания Apple Computer представит Macintosh. И вы поймете, почему 1984 год будет не таким, как “1984”». Скалли малодушно позвонил в агентство Chiat\Day и потребовал продать ранее купленное дорогостоящее рекламное время на Суперкубке. Агентство продало время 30-секундного показа, однако солгало Скалли, сказав, что не может продать время более длинного ролика. Маркетинговый руководитель компании Билл Кэмпбелл рискнул выпустить рекламу в свет, несмотря на панику Скалли и правления. Хайден, обладавший таким же талантом, что и Клоу, позже нарисовал карикатуру, в которой отразил все свои чувства в отношении Скалли. На карикатуре были изображены Скалли и Джобс, прогуливающиеся по парку. Последний говорит Скалли: «Я думаю, что технологии способны совершенствовать человечество». Над головой Скалли возникает пузырь с мыслью: «Я смогу убедить правление. Этот парень вылетит из компании в течение полугода».
Как и предполагалось, отличная реклама подготовила аудиторию к блестящему выступлению Стива на официальной презентации в Де Анза. В тот день Джобс действительно выглядел великолепной реинкарнацией Ф. T. Барнума. Он уверенно ходил по сцене. Он говорил о Mac как о бунтарском, креативном и смелом создании, цитируя строки из песни Боба Дилана со словами: «Времена меняются». Он бросил вызов IBM. Он демонстрировал прекрасную графику компьютера и сделал так, чтобы по гигантскому экрану над сценой постоянно плавала надпись «Безумно великий». Потрясающее новое устройство само представилось толпе своим странным механическим голосом: «Здравствуйте. Я – Macintosh. Как здорово наконец-то выбраться из этой коробки!» – имея в виду сумку из мягкого холста, в которой компьютер лежал, пока Стив не вытащил и не включил его. Толпа безумствовала. Джобс купался в лучах славы. Он продемонстрировал аудитории идеальную версию того, чем должен стать Mac, и журналисты проглотили наживку. Настроенная на определенный лад великолепно проведенной силами Маккенны кампанией, светская и профессиональная пресса буквально сошла с ума. Про Mac писали все – от Computerworld до Fortune, Esquire и Money (назвавшего устройство «потрясающим, лучшим в своей ценовой категории элементом оборудования»). Rolling Stone отдал должное «идее честности», присутствующей в субкультуре Mac. Журнал Venture опубликовал хвалебную оду стилю «одиночки», внедренному Джобсом.
Устройство размещалось в уютной коробке цвета слоновой кости в форме миниатюрного холодильника. Казалось, дизайн олицетворяет собой самое лучшее в понятии «компьютер». Однако подлинным триумфом удобства и изящества был пользовательский интерфейс. Впервые в истории вы могли создавать файлы, напоминавшие бумажные документы, использовать мышь для контроля курсора, переносившего эти документы в папки. Желая без остатка стереть плоды своего труда, вы просто перемещали документ в мусорную корзину. Все эти свойства демонстрировались и в PARC, однако уровень простоты и элегантности, показанный на презентации в Де Анза, превосходил соперника во много раз. Великолепные отзывы, любопытство и контакты с ведущими университетами страны стимулировали хорошие продажи в течение нескольких месяцев. Однако после того, как первая волна любопытства схлынула, продажи резко упали.
На самом деле представленный Стивом Mac имел массу недостатков. Плод отличной инженерной работы, уловивший тренд развития рынка, Мас был слишком слабым для того, чтобы приносить декларируемую пользу. В попытках сохранить розничную цену Mac на уровне 1995 долларов Стив ограничил память компьютера 128 килобайтами – то есть примерно одной десятой объема памяти, имевшейся у более дорогостоящей модели Lisa. Использовавшаяся в Mac растровая технология забирала слишком много мощности. Линии и символы, появлявшиеся на экране, выглядели красиво, однако порой для их загрузки требовалась целая вечность. Если быть точным, то изначальная модель Mac делала в подобном черепашьем темпе практически все. Она поставлялась с приводом для флоппи-диска, а не с жестким диском. Копирование файлов с одного флоппи-диска на другой оказалось достаточно муторным процессом; пользователь множество раз вытаскивал диски из компьютера и вставлял их обратно. Были и другие проблемы: Mac еле-еле запускал имевшиеся в нем программы, поскольку улучшение операционной системы шло вплоть до дня начала продаж. После всего перечисленного не приходится удивляться тому, что в какой-то момент спрос пошатнулся. В своей погоне за мечтой Джобс упустил из виду рациональные соображения.
* * *
Теперь ему предстояло возглавить работу по преодолению технологических проблем Mac. Нужно было сделать очень много: создать для устройства жесткий диск, увеличить его память, заказать независимым разработчикам новые программные приложения, способные в полной мере использовать возможности отличной графики. Фактически вскоре после начала продаж Mac Стиву было официально поручено возглавить работу по контролю за работой и над Lisa, и над Mac. Однако он не был заинтересован в поступательном улучшении обеих моделей. До настоящего времени его карьера состояла из пары неудач (Apple III и Lisa) и пары прорывных продуктов. После того как он создал целую отрасль, а затем привлек внимание всего мира к революционному компьютеру, каким, без преувеличения, являлся Мас, Джобсу просто физически претило заниматься кропотливым превращением Mac в источник успешного постоянного бизнеса.
Блестящий дебют Mac волшебным образом перебросил Стива в новую реальность, где жили знаменитости. Это лишь укрепило его в сознании собственного величия. Он подарил по Mac Мику Джаггеру, Шону Леннону и Энди Уорхоллу. На свой тридцатый день рождения он пригласил Эллу Фитцджеральд выступить перед толпой из тысячи гостей в отеле «Сент-Фрэнсис-Бэй» в Сан-Франциско. Он продолжал демонстрировать бесцеремонное отношение, которое чуть не сгубило его карьеру. Джобс постоянно ссорился с разработчиками программ для Mac, внушая, что делает им большое одолжение, позволяя участвовать в создании и совершенствовании его драгоценного детища. «Мы могли ехать в Купертино, – вспоминает Билл Гейтс, – и по дороге Стив вдруг начинал твердить что-то типа: “Мы сделали офигительно крутую вещь. Я даже не понимаю, почему разрешаю вам иметь с ней что-то общее. Я слышал, что вы – просто кучка идиотов, а эта вещь – чистое золото. Мы будем продавать ее за 999 долларов, хотя и отстаем примерно на девять месяцев”». Время от времени Стив «транслировал» диаметрально противоположное чувство – неуверенность. «На другой день могло состояться еще одно собрание, – продолжает вспоминать Гейтс, – и Стив вдруг начинал стонать: “Есть ли в этом хоть какой-то смысл? Господи, помоги нам что-то с этим сделать!”» Как бы то ни было, но, по свидетельству коллег, работать с ним было совсем не легко.
Апломб Джобса ничуть не снижался с падением продаж Mac. Майк Слейд, работавший тогда в маркетинговом отделе Microsoft, а затем ставший сотрудником Apple и одним из ближайших друзей Стива, вспоминает, как эго Стива проявилось в полном объеме осенью 1984 года, когда Слейд сопровождал Гейтса на национальную конференцию продавцов Apple. Конференция проходила в отеле «Хилтон Хавайан Виллидж» в Гонолулу. Возможность использовать свой софт на Mac была критически важна для Microsoft, нанявшей множество разработчиков для создания графических программ для нового устройства. Со временем Microsoft могла стать ведущим поставщиком программ для Mac. Однако в тот год компания находилась в «зените» конкурентной борьбы с Lotus, разработавшей для Mac программу по работе с электронными таблицами под названием Jazz. «Джим Манци и Эрик Бедел [CEO Lotus и продакт-менеджер Jazz] напоминали новую девочку в студенческом братстве, – вспоминает Слейд, за отличным чувством юмора которого скрывается острый аналитический ум, за который его так любили Гейтс и Джобс. – Там были Стив и вся его банда, и они буквально игнорировали не только меня, но и Билла [Гейтса]. Они относились к Биллу как к уборщику. Они даже накрыли нам стол для обеда где-то в отдаленном углу зала». Тем же вечером Слейд и Гейтс отправились на длительную прогулку по пляжу. «Билл был невероятно возбужден и сильно нервничал. Он был обут в кожаные туфли Bass Weejuns, и к тому времени, когда мы вернулись в гостиницу, они пропитались соленой водой. Он совершенно не замечал, что идет по воде. Казалось, он вообще не обращает никакого внимания на происходящее вокруг».
Дела не улучшились и через три месяца, когда Слейд и Гейтс были готовы продемонстрировать Excel Стиву, Скалли и всей верхушке Apple. «Мы начали показывать им Excel, однако не особо преуспели, поскольку демоверсия программы еле работала. После первых 30 секунд Стив утратил всякий интерес. Если демопрограмма не работала, то она не была ему нужна. Однако Скалли понял наши трудности, и мы поговорили о том, как позиционировать программу лучше, чем на ПК. Джобс перестал участвовать в дискуссии и переместился на другую сторону стола, где ввязался в яростное обсуждение BASIC [популярного языка программирования] с Биллом и Энди Херцфельдом. Никто не мог контролировать Джобса. Я знаю, что говорю. Я сам был воспитан в довольно неблагополучной семье и понимаю, что и зачем пытался продемонстрировать Стив. Однако после его ухода наша встреча стала куда более конструктивной». Через много лет, уже после смерти Стива, Гейтс сказал мне: «У Стива непростой характер, однако он довольно редко направляет свой гнев на меня» (как и многие другие люди, у которых мы брали интервью, Гейтс в рассказах о Стиве часто переходил на настоящее время, как будто Джобс все еще жив). Когда я спросил его, случалось ли что-нибудь, в чем Стив выказывал себя по-настоящему ужасным, он засмеялся: «О, ему совершенно не удавалось сидеть на встречах, где не он был главным оратором, а предмет обсуждения казался ему слишком скучным. Стив был совершенно безнадежен в таких ситуациях».
* * *
Итак, вернемся к моменту резкого падения продаж Mac во второй половине 1984 года. Apple II продолжал приносить до 70 процентов доходов компании. IBM PC забирала себе все бо́льшую долю рынка. Не принес облегчения и новый год. Продажи настолько отставали от плановых значений, что многим Macintosh начал казаться такой же неудачей, как и Apple III с Lisa. Совет директоров, поначалу считавший, что Mac послужит достойной заменой Apple II и сможет «выбить» IBM с рынка, убеждался, что ни CEO, ни глава самого важного производственного подразделения не имеют четкого плана по движению вперед. По мере того как росло давление на Стива и Скалли, они проводили вместе все меньше времени. Постепенно они разучились хвалить друг друга и подбрасывать друг другу идеи. И это означало для Джобса немалые проблемы.
В марте 1985 года Скалли решил, что Стиву нужно уйти с поста главы продуктового подразделения Mac. В течение нескольких недель Джобс пытался отговорить его, используя то лесть, то угрозы – типичные инструменты, которые он применял в отношении работавших на него людей (и которые нередко приводили к его изоляции). Однако Скалли настоял на своем и вынес свое решение на суд правления 11 апреля. Правление поддержало Скалли единогласно, несмотря на то что в его состав входили Марккула, Рок и другие, так много вложившие именно в Стива. Это решение больно ударило по человеку, без преувеличения, отдавшему жизнь основанной им компании, который в точности знал, каких высот ему удалось добиться.
После нескольких недель размышлений Стив решил, что не примет такого понижения в должности. Вместо этого он попытался добиться увольнения Скалли. Он сообщил своим ближайшим соратникам, что намеревается сбросить CEO с трона в День памяти, когда Скалли должен в Пекине подписывать договор, позволявший Apple торговать своими компьютерами в Китае. Стив был настолько уверен в своей правоте – и настолько наивен, – что изложил свои планы Жану-Луи Гассе, директору компании по работе в Европе, который оказался в Купертино, поскольку Скалли планировал заменить им Стива. «Я сделал свой выбор, – рассказывает Гассе уже в наши дни. – В тот момент я предпочел работать со Скалли, а не со Стивом, который совершенно вырвался из-под контроля». Гассе проинформировал Скалли о плане Стива и сказал: «Если вы поедете в Китай, можете считать себя покойником». Скалли отменил поездку и вместо этого выступил против Стива на собрании руководителей на следующий же день. Он попросил высшее руководство компании поддержать либо его, либо Стива. Каждый из участников, сидевших за круглым столом, был вынужден объяснять, почему он предпочитает поддерживать Скалли. Стив наблюдал за тем, как, словно лед в жару, исчезает поддержка, на которую он всегда рассчитывал. После собрания, пребывая в состоянии шока, он созвал своих соратников по заговору и пару друзей, чтобы поведать им о том, что проиграл схватку. «Я ошибся в своих расчетах», – признался он Ларри Бриллианту, борясь со слезами и вспоминая, как члены команды один за другим вставали на сторону противника. Правление, с членами которого Скалли связался по телефону в тот же уик-энд, также выступило против Стива. Ко вторнику Стив знал, что с его работой в Apple покончено. В следующую пятницу, 31 мая, он сел в задних рядах актового зала Apple и принялся наблюдать за тем, как Скалли объявляет о реорганизации, которая продвинула вверх Гассе, а самому Стиву оставила формальную роль менеджера, не имевшего подчиненных. Это уже второе понижение Стива в должности. Возможности восстановиться у него на сей раз не было. «Внутри Стива всегда жил зверь, – говорит Гассе, – и в начале восьмидесятых этот зверь с размаху уронил его на землю. Бум!»
* * *
Изгнание Стива было полным и сознательно унизительным. Ему выделили офис в другом здании, подальше от Скалли, Гассе и других руководителей, которые теперь управляли Apple, не задаваясь лишними вопросами. Его отправили в Россию для продвижения Apple II, а затем – в Италию, Францию и Швецию (якобы по делам компании). Вернувшись в Калифорнию, он посетил компанию Graphics Group, созданную ведущими специалистами в области компьютерной графики и работавшую над знаменитыми фильмами серии «Звездные войны» режиссера Джорджа Лукаса. Он задумался о том, насколько безграничными могут быть возможности компьютеров для создания высокопроизводительных трехмерных графических образов. Поэтому он предложил правлению Apple рассмотреть вопрос о покупке группы у компании Lucasfilm. «Эти парни опережали нас в области графики, причем намного, – впоследствии говорил мне Стив. – Они опережали вообще всех. И я чувствовал: с этим связано что-то очень важное». Однако правление больше не прислушивалось к словам Джобса и оставило без внимания возможность покупки того, что со временем стало известным под названием Pixar. Хотя Стив и был одним из основателей Apple, никто не считал должным обсуждать с ним сколько-нибудь важные решения.
Скалли четко дал понять, что собирается двигать компанию в направлении, «определяемом рынком». С этого времени Apple планировала реагировать на требования своих клиентов, вместо того чтобы диктовать рынку условия, как пытался сделать Джобс. «Продуктовые» линейки определялись командами продавцов и специалистов по маркетингу, а не инженерами. Это было ожидаемое решение со стороны CEO, возглавляющего организацию, которая долгое время развивалась как бог на душу положит. Однако все это было далеко от того идеального образа Apple, который привлекал в Купертино множество компьютерщиков, особенно ветеранов, переживших потрясающие взлеты и падения в процессе создания Mac. Один сотрудник сообщил в интервью Fortune: «Они вырезали у Apple настоящее сердце и заменили его искусственным. Посмотрим, как долго оно сможет качать кровь». Сьюзен Барнс была одним из старожилов, чувствующих, что компания становится слишком скучной и утрачивает свое положение лидера на рынке. «Мы пошли в неверном направлении, – вспоминает Барнс. – Apple занималась реорганизацией. Для того чтобы найти нужного инженера, приходилось пройти по семи уровням системы менеджмента. И это довольно опасная схема для успешной работы технологической компании».
Стив начал думать о жизни без Apple. Он проводил больше времени со своей дочерью Лизой – именно в этот период она вошла в его жизнь. Он принялся выращивать органические овощи и фрукты в саду своего большого дома в Вудсайде. Он все больше склонялся к тому, чтобы поступить на службу в какое-нибудь государственное учреждение. Он даже подал заявку на полет в качестве пассажира на космическом челноке. Какое-то время он вел себя подобно пенсионеру, а не одному из самых динамичных 30-летних компьютерных гениев в мире. «Однажды он позвонил мне, – вспоминает Барнс, – и сказал: “Мы планировали пообедать на следующей неделе, но я уезжаю в Европу. Возможно, я останусь там на год”».
Он действительно отправился в Европу по делам компании, однако находил время, чтобы посещать музеи и вести праздную жизнь туриста. Стив проводил много времени в одиночестве или со своей подружкой. «Apple была основана, когда ему был 21 год, – высчитывает Барнс, – поэтому он никогда не имел свободного времени, чтобы подумать о своем будущем».
Казалось, времени предостаточно для размышлений и усвоения болезненных уроков, полученных в Apple. В определенном смысле Джобс и его сторонники оказались правы: он был сердцем Apple, без него компания начала скатываться к посредственности. Как он позволил себе выпустить происходящее из-под контроля?
Рефлексия – не самое простое занятие для 30-летнего человека. В Европе его все еще считали революционером в мире бизнеса, и его визиты к главам государств, ректорам университетов и заслуженным деятелям искусств подкрепляли его мнение о себе как о выдающемся человеке, потерпевшем поражение от обычного бюрократа. Подобное раздувание эго сопровождалось болью и ощущением неуверенности, возникавших из-за остракизма компании, им же самим созданной. Тем же летом Стив позвонил Барнс из Италии в настолько подавленном состоянии, что она всерьез забеспокоилась, как бы он не покончил с собой.
Однако, вернувшись в Соединенные Штаты, он обратил свои взоры к тому, что всегда было для него самым важным, – поискам Новой Великой Цели. В начале сентября он встретился с ученым и лауреатом Нобелевской премии Полом Бергом. Берг поделился с ним своим разочарованием: компьютеры все еще недостаточно мощны для значительного ускорения научных исследований. И Mac, и PC не хватало мощности для серьезного компьютерного моделирования, в котором нуждался Барнс, а мейнфреймы и мини-компьютеры стоили слишком дорого и не подходили для многих лабораторий. Джобс «клюнул». Он стал мечтать о новом мощном компьютере, который мог бы удовлетворить самых требовательных пользователей типа Берга. Барнс и другие постоянно жаловались Джобсу на «зануду» Скалли, и он знал, что сможет легко переманить к себе влиятельных союзников из Apple, если решит открыть новую компанию. На следующем заседании правления Apple 13 сентября он сообщил Скалли и другим членам правления о своих планах.
Он сказал им, что собирается открыть новую компанию и хочет забрать с собой несколько сотрудников «низкого уровня». Новая компания планировала создать радикально новую высокопроизводительную компьютерную «рабочую станцию» для вполне конкретного и ограниченного рынка – верхних эшелонов высшего образования. Стив заверил собравшихся, что новая компания не будет конкурировать с Apple и что, более того, он был бы счастлив видеть Apple среди первых инвесторов.
В последующие дни в компании воцарился сущий ад. По мнению Скалли, сотрудники, которых Джобс хотел взять с собой, совсем не принадлежали к «низкому уровню». Члены правления публично назвали Стива лжецом. Национальная пресса типа Newsweek вновь поставила его на обложку – на сей раз с сообщением о том, что он уходит в отставку, а Apple собирается с ним судиться.
Однако ничего из этой шумихи уже не имело для него значения. Он покинул компанию. Теперь должна начаться его по-настоящему великая деятельность. Он снова готов создать Новую Большую Вещь.
