В бизнесе в стиле шоу важна не только "внешняя" аудитория, но и "внутренняя" – служащие компании всех уровней, ее деловые партнеры, например по каналам распределения, а также независимые торговые агенты и владельцы лицензий (франчайзеры).

Возможности для внутреннего бизнеса в стиле шоу есть в каждой компании, другое дело, что их часто не замечают. Руководители многих компаний регулярно собирают своих сотрудников для общения или поднятия морального духа, не подозревая, что они упускают возможность поставить прекрасное шоу. Они выкладывают деньги, чтобы посторонний организатор провел большое, дорогостоящее и скучное совещание – и от него не остается по-настоящему сильных впечатлений. "Если уж вы собираете десять тысяч человек на совещание по сбыту, то должны потратить это время так, чтобы оно надолго осталась в памяти участников", – говорит Керри Смит из журнала Event Marketer.

Разумеется, не каждое событие в компании можно превратить в источник сильных, занимательных и запоминающихся впечатлений. Даже в Vans, где чуть ли не весь маркетинговый отдел катается на сноубордах, далеко не все совещания проводят на заснеженных горных склонах. Однако если вы планируете масштабное внутреннее событие, проект внутрисетевой разработки, дизайн штаб-квартиры или производственных мощностей, вам стоит поискать возможности использования бизнеса в стиле шоу.

 

Зачем внутренней аудитории нужен бизнес в стиле шоу

Внутренняя аудитория играет крайне важную роль в жизни любой компании; она во многом определяет впечатление, производимое на внешних потребителей брендом, товаром и услугами. Вот почему для внутренней аудитории на каждом ее уровне тоже нужен бизнес в стиле шоу.

Выгоды и ценности, которые приносит бизнес в стиле шоу, поставленный перед внутренней аудиторией, можно свести к трем:

• обучение;

• мотивация;

• "ориентация" на бренд.

Обучение внутренней аудитории с помощью бизнеса в стиле шоу более эффективно по тем же причинам, что и обучение внешней: оно развлекает, предусматривает взаимодействие и участие, разрушает стереотипы, приносит ценности и выгоды. Полученные впечатления дольше остаются в памяти. С помощью бизнеса в стиле шоу вы можете сообщить служащим, менеджерам или партнерам по каналам распределения о новых товарах, услугах или практиках ведения бизнеса или же стимулировать качество выполняемой ими работы. Бизнес в стиле шоу также пригодится, когда внутренняя аудитория знакомится с главными аспектами деятельности вашей компании, в частности, с главными клиентами и методами их обслуживания.

Мотивация при помощи бизнеса в стиле шоу – это прекрасное подспорье для проведения как совещаний по сбыту, так и для встреч с деловыми партнерами на высшем уровне, когда нужно поднять моральный дух участников или привлечь их к участию в изменениях, производимых в корпорации (например, после поглощения). Бизнес в стиле шоу помогает компании получить большую поддержку от внутренней аудитории и деловых партнеров, вызвав у них ощущение участия и понимание того, что сотрудничество с ними желанно.

Наконец, бизнес в стиле шоу – это на редкость эффективный способ "сориентировать" внутреннюю аудиторию на бренд. Как мы писали ранее, он дарит потребителям впечатления от бренда и вызывают в них ощущение причастности к нему. Однако, чтобы это стало возможным, служащие должны сами прочувствовать бренд и только потом помогать в этом клиентам.

У внутреннего бизнеса в стиле шоу есть еще одна важная аудитория – деловые партнеры, которые непосредственно доносят бренд до потребителей. Примером могут служить автодилеры (о которых мы поговорим далее в этой главе) и владельцы лицензий (франчайзеры) компании McDonalds, которые действуют независимо, но несут ответственность за впечатления о бренде, получаемые потребителями. Проводимые раз в два года совещания, на которых владельцы лицензий встречаются с представителями корпорации McDonalds, – это события, на которых бизнес в стиле шоу необходим, чтобы вдохнуть в бренд жизнь и сообщить его образ и концепцию тем, кто донесет его до потребителя.

 

Внутренний брендинг и бизнес в стиле шоу

Если разные группы, несущие ответственность за бренд компании, – маркетинговый отдел, высшее руководство, отдел разработки продукции, каналы розничных продаж – не объединены общим пониманием бренда, им не удастся эффективно передать его потребителям. Помните, строительство бренда всегда начинается внутри компании, а не за ее пределами.

Для внутренней аудитории впечатления не менее важны, чем для клиентов. Разумеется, вряд ли кому-то придет в голову передать идею своего бренда потребителям, рассылая им памятные записки, инструкции, руководства и постеры. Но во многих компаниях, кажется, думают, что этого достаточно, чтобы идеей бренда прониклись их собственные служащие. Не удивительно, что такие методы не находят особого отклика.

Подобный подход проиллюстрирован в исследовании (проведенном Кингз-колледжем Лондонского университета) воздействия одного внутреннего шоу. К этому шоу прибегли, чтобы добиться поддержки нового образа бренда после слияния двух старых и авторитетных британских банков, Lloyd's и TSB. В новой компании, получившей название Lloyd's TSB, не просто соединились две корпоративные культуры, соперничавшие сотни лет: их еще нужно было преобразовать в современный, ориентированный на потребителя банковский бренд. Чтобы заручиться поддержкой внутри компании, пять тысяч ее авторитетных служащих были приглашены на шоу, где идею бренда постарались донести с помощью рассказов таких же служащих и десятков интерактивных экспонатов.

После шоу служащие вернулись вооруженные информацией, тезисами, наглядными материалами и формами, применяемыми обычно для внутренней "ориентации" на бренд. Исследования Кингз-колледжа показали, что благодаря этой кампании новый курс развития получил большую поддержку, особенно среди тех служащих, которые видели шоу своими глазами. К примеру, на вопрос, означает ли слияние, что теперь на самом деле образуется один новый банк, общий уровень положительных ответов возрос с 77% до 85% (после кампании), но среди посетивших шоу утвердительно ответили 96%.

 

Внутренние реальные шоу: VW Phaeton и Mazda

Как для внешней, так и для внутренней аудитории возможны одни и те же типы шоу, в том числе реальные шоу.

Когда компания Volkswagen готовилась к выпуску в Европе своего нового бренда дорогих автомобилей Phaeton, она решила, что в этой связи нужно подготовить для своих дилеров несколько неожиданное и непривычное событие. Аудитория компании уже привыкла к зрелищным впечатлениям, но Volkswagen хотела, чтобы выпуск Phaeton действительно стал чем-то необыкновенным. К тому же компания намеревалась по-иному обратиться к своим дилерам, чтобы донести до них информацию не только о новой серии моделей, но, прежде всего, о потребителе нового типа. Phaeton был разработан для людей более состоятельных, чем те, кто обычно покупал Volkswagen. Поэтому на событии в честь выпуска компания хотела не только сообщить дилерам о возможностях нового автомобиля, не только воодушевить их, но и помочь им понять новый целевой рынок – т.е. поделиться своим виденьем покупателей Phaeton.

Шоу Phaeton длилось две недели, и его зрителями стали 400 дилеров в день. Местом проведения был избран Дрезден, ставший после объединения Германии крупным европейским центром. Кроме того, именно в Дрездене располагался Glaserne Manufaktur ("Прозрачный завод"), бренд новых, современных производственных мощностей, созданных специально для выпуска Phaeton. Шоу начиналось еще в аэропорту, где представители компании встречали гостей скромной, но элегантной презентацией, посвященной автомобилю и его особенностям. Затем дилеры отправлялись в пробную поездку на Phaeton по маршруту, оканчивавшемуся на автодроме для международных соревнований, a также посещали светящийся завод. Но настоящий бизнес в стиле шоу начинался вечером.

Гостей шоу на территории завода встречали шампанским и музыкой. Внезапно сквозь бумажный навес прорывались воздушные акробаты (рис. 10.1), оркестр замолкал, а окружающие публику бумажные стены "рушились", открывая аудитории новое пространство – мир новых потребителей Volkswagen. В помещении, оформленном особым образом, дилеры словно погружались в стиль жизни их целевых потребителей. Пространство делилось на четыре части: "Дом", "Отдых", "Работа" и "Игра". В каждой из них находился знаток-эксперт, открывавший публике одну из сторон образа жизни состоятельных целевых покупателей. Среди прочего, под "живую музыку" предлагали дегустацию вин, тайцзи (рис. 10.2), морские прогулки, ароматерапию (со свежескрученными кубинскими сигарами). Часовщики обсуждали достоинства самых дорогих часов. На каждом участке подавали еду, соответствующую обстановке: например, зону "морских прогулок" дополняли устрицы, акулы и крабы.

РИС. 10.1. Бренд Volkswagen Phaeton подарил своим европейским дилерам шоу света и воздушных акробатов. Фото любезно предоставлено Jack Morton Worldwide.

РИС. 10.2. В "зонах впечатлений" автодилерам показывали тайцзи, морские прогулки и т.д. – одним словом, мир их новых потребителей. Фото любезно предостаалено Jack Morton Worldwide.

Еще одна автомобильная компания, Mazda, также прибегла к реальному шоу для обучения своих партнеров по каналам продаж. Компания разработала специальный тренинг для своих дилеров и продавцов во всех США, чтобы помочь им лучше понять покупателей автомобилей из поколения X и ориентироваться на них. Гастрольное шоу представляло собой декорацию квартиры, наполненную вещами воображаемого потребителя поколения X. Задачей дилеров было отыскать в этой импровизированной квартире побольше предметов, чтобы знать, какие вещи приобретают представители этой целевой группы и как эти предметы характеризуют своих владельцев. Зрители шоу также принимали участие в ролевой игре (где актеры изображали покупателей поколения X), чтобы научиться обращаться с такими потребителями, знать их запросы и отношение к покупаемым автомобилям. Как и событие Phaeton, шоу Mazda произвело на дилеров незабываемое впечатление, позволило им проникнуть в мир их целевых потребителей и понять, какие покупательские впечатления нужны для общения с ними.

 

Внутренние шоу-пространства: Coca-Cola и ServiceMaster

Бизнес в стиле шоу для внутренней аудитории также может принимать вид фантазийных пространств, похожих на те, которые предназначаются для потребителей (их мы рассмотрели ранее). В то время как для Volkswagen завод Glaserne Manufaktur был неотъемлемой частью ее внутреннего шоу, многие другие компании поставили свои шоу в повседневной рабочей обстановке.

Рекламная кампания Coca-Cola "Жизнь хороша на вкус" (Life Tastes Good) началась с создания "внутренних" впечатлений для своих служащих в штаб-квартире в Атланте. Посредством этой кампании Coca-Cola помогла людям, работающим в ней, осознать ключевую идею. Coca-Cola играет важную роль в решающие моменты жизни людей. На тот момент в штаб-квартире уже были Internet-киоски. но руководство не стало использовать их для трансляции рекламных роликов, опасаясь, что служащим это покажется вторжением на их территорию. Вместо этого было решено создать так называемое "Стеклянное лоскутное одеяло" (Glass Quilt). Компания попросила своих сотрудников рассказать о роли Coca-Cola в их жизни – как потребителей, а не как служащих. Двое близнецов поведали, что когда они приходили к своей бабушке, она всегда давала им по пять центов на Coca-Cola. Один из сотрудников вспомнил, как он получил баночку Coca-Cola в подарок от отца к выпуску из колледжа, а по возвращении домой нашел на своем столе 100 акций Coca-Cola.

Из этих историй и фотографий сотрудники "соткали" цветной стеклянный "ковер" (рис. 10.3) и установили его в здании для приемов. Этот "ковер" воплощал эмоциональное восприятие бренда и его значение для служащих. В результате, он получил настолько восторженные отзывы, что генеральный директор компании распорядился оставить его там на несколько недель дольше, чем планировалось.

Компания ServiceMaster решила воспользоваться принципами бизнеса в стиле шоу при реконструкции собственной штаб-квартиры. Этот шаг был частью комплекса мер, предпринимаемых для укрепления связи между ее 13 независимыми брендами чистящих средств и материалов для ремонта. Таким образом, перед компанией стояла следующая задача: выработать новую стратегию кросс-продаж, а также добиться большей осведомленности сотрудников обо всех ее брендах, чтобы они ощутили новый образ семейства брендов, связанных между собой. ServiceMaster решила начать с показа серии графических материалов и видеофрагментов о каждом бренде и об их взаимосвязи. Визуальные материалы были установлены в холле, через который служащие входили в штаб-квартиру компании. Затем пространство впечатлений приблизили и к рабочим местам. В частности, был создан ряд конференц-залов для служащих всех подразделений, причем каждый зал был посвящен впечатлениям от одного из брендов компании. Merry Maids – старому бренду для потребителей, занимающихся домашней уборкой, – отвели место в зале с люстрой, сделанной из старых пылесосов. TruGreen – бренд удобрений и инвентаря для газонов – был представлен в зале со стенами, покрытыми зеленой травой, по которой будто бы только что прошлись газонокосилкой.

Забавные и разрушающие барьеры шоу ServiceMaster получили высшие оценки за образность дизайна и за яркую эксцентричность (особенно учитывая, что товары и услуги этой компании – вполне обыденные). После такого шоу служащим будет трудно не говорить и не думать об остальных брендах своей компании и не чувствовать близость с ними.

 

Внутренние Web-шоу: мозаика J.D. Edwards

Для внутренних шоу также можно использовать интерактивные средства наподобие Internet и корпоративных локальных сетей (intranet), как это делают в шоу потребителей. Эти средства играют очень большую роль, потому что не только дарят потребителям информативные впечатления, но и укрепляют образ бренда и создают интерактивные сообщества.

К 25-летию существования компания J.D. Edwards решила укрепить позиции своего бренда во всем мире. Для начала было решено поставить шоу внутри корпорации и тем самым сплотить служащих вокруг новой брендинговой модели. В каждом из 54 офисов компании, расположенных по всему миру, были выбраны лучшие служащие, которые получили достойное вознаграждение – цифровой фотоаппарат и экземпляр новой декларации принципов бренда компании. Эти служащие не только рассказывали о новых принципах своим коллегам, но и делились с ними другими сведениями, полученными в новом "брендинговом университете" компании. Они же фотографировали своих сослуживцев, спрашивали их мнение о бренде, а затем отправляли собранные материалы в главный офис компании. Там был составлен виртуальный "справочник" компании в виде мозаики из тысяч лиц ее сотрудников, вносящих свой вклад в бизнес фирмы. Теперь, вместо того чтобы искать друг друга по телефону или электронной почте, служащие J.D. Edwards могут "увидеться" в сети Internet, поделиться своей историей или отправить фотографию своим коллегам из 22 стран мира. Эта "мозаика" получила восторженные отзывы со стороны служащих, а посещаемость корпоративного сайта показывает, что пользователи регулярно обращаются к нему как к средству внутренней коммуникации.

 

Интегрированные внутренние шоу: модель Mary Kay

Самые лучшие примеры внутренних шоу можно найти в компаниях, которые повсеместно используют интегрированный бизнес в стиле шоу, чтобы передать своим служащим яркий образ бренда. Если в качестве шоу для внешней аудитории мы приводили пример Victoria's Secret, то внутренний бизнес в стиле шоу иллюстрирует интегрированная модель компании Mary Kay Cosmetics, рассчитанная на ее служащих.

Основательница компании, Мэри Кей Эш (умершая в 2001 году), создала это частное предприятие, стоимость которого исчисляется миллиардами долларов, на основе первоначального вложения объемом в 5 тыс. долл. Добиться этого ей удалось при помощи независимых и преданных своему делу продавцов, главным образом женщин. Именно благодаря бизнесу в стиле шоу она передавала им особый дух своей компании и ее миссию – сделать жизнь женщины лучше и богаче.

Мэри Кей построила свое дело на культуре взаимной поддержки, похвалы и сотрудничества, а не соперничества. За первую продажу товара на сумму 100 долларов новые продавцы-консультанты получают знак отличия. В каждом подразделении по продажам проводятся еженедельные собрания, участники которых поддерживают друг друга, подогревают энтузиазм и поощряют дальнейшее обучение и совершенствование деловых навыков. Написанные от руки благодарственные письма также вносят свой вклад в формирование этой культуры. Однако в Mary Кау похвала не просто высказывается, а возносится до уровня бизнеса в стиле шоу и превращается во впечатление, согревающее сердца всех сотрудников.

Самые масштабные шоу в честь своих служащих Mary Кау устраивает на ежегодных тренингах-семинарах компании. Проводимые в течение трех дней в стиле и декорациях Лас-Вегаса, эти феерии, стоимостью во много миллионов долларов, привлекают более 35 тысяч продавцов и директоров, а также преподавателей из Гарвардской школы бизнеса (последние платят за посещение занятий, чтобы исследовать данный феномен). Однако кульминацией такого бизнеса в стиле шоу можно с уверенностью назвать "Ночь награждения". С одной стороны, суть этого события предельно проста: сотрудники, достигшие наибольших успехов, получают награды. С другой стороны, это действо ни в чем не уступает лас-вегасским шоу. Лучшие продавцы-консультанты шествуют по сцене, приветствуя своих коллег; они одеты в роскошные вечерние платья, орденские ленты и короны, словно королевы карнавала. Щедрые подарки победителям говорят не о расчетливых инвестициях, а о том, что компания ценит труд этих людей. Среди призов стоит отметить эксклюзивные драгоценности – бриллиантовую брошь "Шмель" (чтобы показать, что сотрудницы "взлетели на вершину"), инкрустированную драгоценными камнями брошь "Лестница успеха", отдых в экзотических странах и самое главное – розовый Cadillac от компании Mary Кау, которым были одарены уже более 10 тыс. лучших из лучших сотрудников.

"Признание – это самое главное, – считала Мэри Кей Эш. – Положить подарок стоимостью 40 центов в коробочку за доллар, но с признанием на 100 долларов, в тысячу раз лучше, чем поднести в такой же коробочке подарок за 100 долларов, но с признанием на 40 центов!»

Мэри Кей превратила миссию своей компании – мир широких возможностей для женщин – в бизнес в стиле шоу, дала роли звезд всем продавцам во всех без исключения сценах и благодаря этому превратила Mary Кау в дружную семью. Ее империя шика и великолепия сформировала невероятную преданность торгового персонала. Давно уже признанная журналом Forbs одной из 100 самых преуспевающих компаний США, Mary Kay Cosmetics насчитывает 850 тысяч независимых торговых агентов в 37 странах мира (в ней работает больше людей, чем в Почтовой службе США). За всю историю своего существования компания получила доходы от продаж в размере нескольких миллиардов долларов и сделала 151 женщину миллионершами.

 

Как согласовать внутреннее шоу с брендом

Теперь, когда мы рассмотрели несколько примеров шоу для внутренней аудитории, давайте возвратимся к темам части II и посмотрим, насколько сделанные нами выводы актуальны для внутренних шоу.

Согласовать шоу с брендом для внутренней аудитории не менее важно, чем для внешней. К сожалению, на практике компании часто не обращают на это внимания. Считается, что для "внутреннего" события достаточно ансамбля, игры света и хороших закусок, чтобы презентация получилась эффектной. В действительности же на каждом этапе подготовки внутреннего шоу его нужно интегрировать с брендом компании.

"Хорошее внутреннее событие должно отражать то, что происходит с брендом извне, – говорит Дэвид Лакс из DSL Global Event Marketing. – Его нужно посвятить компании, ее культуре и тому, как служащие могут эту культуру поддержать. Вы должны высоко позиционировать бренд в сознании ваших сотрудников, чтобы они были заинтересованы в работе". В качественных внутренних шоу, таких как семинары Mary Kay Cosmetics или выпуск автомобилей Phaeton от Volkswagen, образу бренда уделяют не меньшее внимание, чем подготовке рекламы или шоу для потребителей.

 

Изучение аудитории внутренних шоу

Одна из самых сложных задач при подготовке внутреннего шоу заключается в том, чтобы определить состав внутренней аудитории. Например, крупной мировой компании нужно представить новое программное решение и добиться того, чтобы его поддержал персонал. Для этого требуется целенаправленное обращение к руководству компании, административным и вспомогательным службам, менеджерам розничных торговых точек и их служащим, руководству отдела информационных технологий и его персоналу, а также тем производителям товаров и поставщикам, которых затронет переход на новое программное обеспечение.

Особенно важно достичь внутренней аудитории в ходе брендинговой кампании, потому что в противном случае не удастся добиться согласованности впечатлений, производимых на потребителей. Часто важным группам внутренней аудитории, особенно руководящему составу, не уделяют должного внимания, поскольку считается, что начальство и так все знает о бренде и его не нужно "ориентировать" на инициативы компании.

Определив состав целевой внутренней аудитории, нужно придумать обращение, которое было бы значимым и существенным для каждой из ее групп. Обращения к разным группам в чем-то могут совпадать, однако каждое из них должно быть продумано отдельно.

Но что делать, если внутренняя аудитория крайне неоднородна и состоит из множества совершенно разных групп? Может ли компания поставить такое шоу, которое произвело бы сильное впечатление на каждую из них? Не всегда. В этом случае необходимо правильно расставить приоритеты, следуя четырем пунктам.

• Определите ключевые группы своей внешней аудитории (т.е. самых ценных потребителей).

• Определите, какие группы внутренней аудитории окажут наибольшее влияние на восприятие бренда внешними группами.

• Определите внутренние "точки касания" бренда, через которые его воспринимают эти внутренние группы.

• При помощи бизнеса в стиле шоу производите в этих "точках касания" впечатления, смоделированные для ключевых внутренних групп.

 

Бизнес в стиле шоу и бренд: модель отношений для внутренних шоу

Чтобы лучше понять, как работает внутренний бизнес в стиле шоу, давайте вернемся к нашей модели отношений и посмотрим, как она выглядит для внутренних шоу. В этом случае персонал компании помогает строить бренд, создавая шоу; он также вступает в отношения с брендом, получая впечатления от шоу, и помогает развивать бренд, участвуя в шоу (рис. 10.4).

РИС. 10.1. Бизнес в стиле шоу и бренд: модель отношений для внутренних шоу

Эта модель для внутренних шоу похожа на модель для шоу потребителей, когда потребители не только ставят шоу друг для друга, но и сами получают впечатления от шоу. Внутренний бизнес в стиле шоу очень похож на шоу потребителей, в которых одна и та же аудитория и создает шоу, и получает впечатления от него; благодаря этому внутри нее устанавливаются отношения и возникает чувство общности.

 

Расширение воздействия внутренних шоу

Чаще всего компании расширяют воздействие своих внутренних шоу с помощью метода, известного как каскадирование. Этот метод предполагает, что ключевые сотрудники непосредственно воспринимают впечатления, производимые бизнесом в стиле шоу, а затем передают эту информацию, воодушевление или понимание бренда своим коллегам и подчиненным, которые не видели шоу. В крупных компаниях хорошо спланированный "каскад" значительно ускоряет естественное распространение идей и делает бизнес в стиле шоу более доступным (компания нечасто может позволить себе постановку впечатлений для каждого отдельного сотрудника).

И шоу нового бренда Lloyd's TSB, и создание "мозаики" в корпоративной сети J.D. Edwards основывались на модели "каскада". Самым важным ходом при подготовке шоу от Lloyd's TSB можно считать поиск служащих, которые пользуются наибольшим авторитетом в своей целевой группе.

 

Оценивание внутренних шоу

На оценивании внутреннего бизнеса в стиле шоу компании часто пытаются сэкономить – даже больше средств, чем на оценивании шоу для потребителей, потому что бюджеты внутренних шоу, как правило, невелики. Для оценивания внутренних шоу многие компании применяют только случайные, бессистемные отзывы, полагаясь на слухи внутри организации как на некую обратную связь.

Продуманные системы оценивания всегда дадут гораздо более надежную информацию о достижениях и неудачах внутреннего шоу. Кроме того, они относительно дешевы, потому что поддерживать контакты с аудиторией после шоу довольно легко. К примеру, если компания проводит многолюдное событие (несколько тысяч участников), опрос в Internet после его завершения будет стоить всего лишь около 3 долл. на человека.

Особенно важно проводить оценивание до внутренних шоу, так как оно помогает определить ключевые целевые группы в аудитории, понять их запросы и привести творческое содержание шоу в соответствие с ними. Некоторые агентства включают подобные предварительные оценивания в проекты внутренних шоу, даже если компания-клиент не намерена их оплачивать.

Однажды нам рассказали об очень поучительном случае. Компания, занимающаяся розничной торговлей, собиралась отметить 25-летнюю годовщину своего существования, и в связи с этим запланировала четырехдневное праздничное событие. Проявив радушие, компания пригласила также своих деловых партнеров (производителей и поставщиков). Но основное внимание она сосредоточила на том, чтобы помочь недавно пришедшим в фирму менеджерам лучше понять и прочувствовать образ бренда. Однако предварительные исследования показали, что менеджеры магазинов и без того уже достаточно хорошо разобрались в образе бренда и настроились на него. Зато среди деловых партнеров неожиданно обнаружились компании, которые были недовольны качеством обслуживания, работой бренда или персонала. В результате замысел этого праздничного события резко изменился: его решено было использовать прежде всего для того, чтобы выразить уважение деловым партнерам. Оценивание, проведенное после шоу, показало, что деловые партнеры стали воспринимать этот бренд совершенно иначе.

 

Бюджет внутренних шоу

Бюджет внутренних шоу, как правило, меньше, чем у шоу для потребителей. Однако не забывайте: вы можете произвести на аудиторию сильные впечатления, даже располагая весьма ограниченными средствами; главное – творчески подойти к делу и четко представить себе цели и задачи будущего шоу. "Мозаика" J.D. Edwards обошлась всего в 150 тыс. долл. – включая рассылку в каждый офис компании цифровых фотоаппаратов и постеров "мозаики" для всех 5 тысяч служащих по окончании шоу. Финансирование внутренних шоу во многом зависит от сути проекта и может поступать от отделов кадров, продаж, связей с общественностью или маркетинга.

Обычно бизнес в стиле шоу для внутренней аудитории получает приоритетное финансирование, если это:

• ежегодные совещания по сбыту или события для партнеров по каналам продаж;

• презентация товара для каналов продаж;

• новая рекламная кампания;

• переосмысление бренда;

• слияния и приобретения;

• новые внутренние начинания или изменения производственных процессов;

• помогает поднять моральный дух после реструктуризации, временной приостановки работы или сокращения штата.

Внутренние шоу гораздо легче поставить собственными силами, чем шоу для потребителей. Крупные компании, которые занимаются организацией сотен трейд-шоу, семинаров и других событий, нередко могут сократить затраты, создав постоянную команду для управления проектами. Такая команда продюсирует различные события, в том числе готовит шоу для внутренней аудитории, причем с необходимым компании видением и творческим подходом.

 

Заключение

Существует множество возможностей для внутреннего бизнеса в стиле шоу – от реальных событий наподобие ежегодных совещаний по сбыту до дизайна рабочих помещений компании и ее виртуальных корпоративных сетей. Ко внутренним (как и к любым другим) шоу применимы следующие правила бизнеса в стиле шоу:

• шоу должны строго соответствовать бренду;

• необходимо определять ключевые группы внутренней аудитории и производить впечатления с учетом их особенностей;

• следует искать способы расширить воздействие шоу;

• нельзя забывать об оценивании – как на этапе планирования и разработки шоу, так и на этапе подведения его итогов.

На постановку внутренних шоу бюджет, как правило, предусматривает меньше средств, чем на создание шоу для потребителей. Однако сейчас все больше руководителей осознают, насколько важно ставить внутренние шоу и тем самым стимулировать общение и брендинг внутри компании.

Как мы уже сказали, внутренние шоу чаще всего продюсируются собственными силами компании. В следующей главе мы предложим несколько практических принципов, позволяющих обратить потребности внутренней коммуникации в замечательное шоу.

 

При постановке шоу для потребителей (как в примерах, рассмотренных нами в части I), компания обычно руководит проектом совместно с внешним креативным агентством. И наоборот, бизнес в стиле шоу для внутренней аудитории часто организуют только подразделения компании.

В этой главе мы представим некоторые правила для тех, кто намерен самостоятельно разрабатывать проекты в бизнесе в стиле шоу. Начнем с так называемых

[к сожалению, страница не полностью отсканирована]

Приступая к разработке и подготовке должны обратить пристальное внимание

1. Состав исполнителей – актеры, которые сыгран

2. Сценарий – каждому

3. Сцена – каждое шо

Рассмотрев нескольк

расскажем, как они при

проекта для внутренней

 

Состав исполнителей

Первое "С" бизнеса в стиле шоу – это состав исполнителей. Для успешной постановки менеджеру нужно множество актеров. На главные роли требуются: финансисты (чтобы позаботиться о бюджете и расходах), организаторы (руководители проекта шоу), постановщики (авторы сценария, художественные руководители, копирайтеры), собственно исполнители (актеры, каскадеры, консультанты-экскурсоводы) и администраторы гастролирующей труппы (которые решат вопросы материально-технического обеспечения).

Если вы ставите шоу собственными силами, попытайтесь, насколько это возможно, нанять актеров на эти роли из числа ваших менеджеров и других служащих компании, потому что они лучше всех понимают существующую деловую стратегию компании. Кроме того, привлечение к участию в шоу – один из лучших способов вдохновить и увлечь ваших лучших служащих.

Возможно, если роль требует особых творческих способностей (например, роли музыкантов, актеров, дизайнеров), вам придется привлекать актеров извне, хотя сначала нужно тщательно проверить, нет ли у вас каких-то скрытых ресурсов. В частности, если ваша компания когда-то занималась подготовкой к трейд-шоу, художники-декораторы и осветители вам обеспечены. Кроме того, бизнес в стиле шоу позволяет обнаружить скрытые таланты служащих компании. Может, один из финансистов поет? Или служащий отдела информационных технологий пишет на досуге сценарии?

Разумеется, должностные обязанности придется несколько расширить, если вы намерены поставить шоу силами собственного персонала. Внутренний бизнес в стиле шоу требует нетрадиционного подхода к роли и месту служащих в организации. Вполне вероятно, что для нужд будущего шоу менеджеру по маркетингу временно придется стать продюсером, сотруднику финансового отдела – финансовым директором шоу, а исполнителей наберут отовсюду. Одним словом, кто желает стать главным осветителем?

 

Сценарий

 

Второе "С" бизнеса в стиле шоу – это сценарий, т.е. концепция, согласно которой ваша стратегия будет воплощаться в драматических формах. Это главный компонент любой постановки в бизнесе в стиле шоу, потому что цель сценария – донести до потребителей информацию о вашей компании, причем необычным и запоминающимся способом.

Выбор сценария зависит от шоу. Одни шоу характеризуются повествовательным сюжетом, с действующими лицами, развитием событий, кульминацией и заключением (например, фантастический сценарий о вирусной эпидемии н костариканском препарате, который лежит в основе "Коридоров хаоса" J.D. Edwards). Для других шоу вместо сюжета берут некую общую идею или тему, например рабство и садомазохизм на вечеринке G-Shock, или мир фантазии, прихотей и очарования, созданный шоу Victoria's Secret. Наконец, основой сценария могут быть просто впечатления и ощущения, в которые шоу погружает аудиторию, например изысканное радушие и обходительное консультирование в "Студии Shiseido".

Разработка сценария непосредственно связана с пунктами 1-5 плана согласования шоу с брендом (см. главу 6). Выполнив их, вы будете уверены, что сценарий соответствует бренду, подходит для данной аудитории и решает главные задачи шоу.

Чтобы усилить впечатление, которое шоу произведет на зрителей, в сценарии обязательно должна присутствовать творческая составляющая. Мы рассмотрим три этапа, которые нужно пройти при разработке сценария: выбор узнаваемого жанра, проработка основных сюжетных линий и добавление элемента комичности.

 

Выбор жанра

Жанр играет важнейшую роль и должен быть легко узнаваемым вашей аудиторией. Мы рассмотрели шоу, поставленные в жанре мюзикла (например, "Возвращение на родину Saturn'a" с танцами, музыкой и видеосюжетами про историю компании), шоу моды (Victoria's Secret) и воздушной акробатики (при выпуске VW Phaeton). Другие "жанры", к которым можно обратиться, – детектив, ток-шоу "только для взрослых", романтика, боевик, комедия-скетч, научная фантастика, эпические истории или даже поход в оперу.

Любой жанр таит в себе множество возможных персонажей, тем, эпизодов, которые вы можете разработать. Для ток-шоу характерны толпа зрителей, словоохотливый ведущий и приглашенные для разговора "гости". В шоу моды всегда участвуют модели и экстравагантный кутюрье. Детективная история, как правило, начинается с того, что поздно вечером в кабинете детектива появляется клиент противоположного пола – отчаявшийся, но весьма элегантный.

Хороший сценарий для бизнеса в стиле шоу обязательно должен включать элементы таких жанров – чем больше, тем лучше (как говорится, великие писатели не заимствуют, они крадут). Если вы рассказываете историю, не изобретайте колесо. Благодаря элементам уже известных текстов (но не охраняемых авторским правом!) любое шоу станет более узнаваемым и будет лучше "усваиваться", даже если аудитория не вспомнит источник. Музыкальные шоу Saturn кое-что позаимствовали из успешных бродвейских шоу, таких как Тар Dogs и Stomp, например использование деталей автомобиля в качестве ударных инструментов. Персонажи вашего сценария тоже должны быть узнаваемы (вы ведь пишете не художественное произведение).

Наконец, сценарий должен содержать некие знакомые аудитории темы или мотивы, например взгляд изнутри на вашу компанию, на последние события в ней или в вашей отрасли.

 

Секс, деньги и власть в сценарии

Следующий этап разработки сценария – определение тем. Темы используются как драматический прием для удержания внимания вашей аудитории, и их следует отличать от сообщений, которые вы стремитесь донести до своих клиентов.

Литературоведы и филологи могут предложить вам бесконечное множество тем, которые нашли и находят свое отражение в искусстве: борьба человека и стихии, личность и общество, трагедия Эдипа. Мы же ограничимся тем, что посоветуем вам учесть невероятную притягательность трех великих тем, которым посвящены едва ли не все самые замечательные пьесы, оперы и стихотворения: это секс, деньги и власть (причем именно в таком порядке). Рассмотрим коротко каждую из них.

• Секс. Старейшая тема в книгах по маркетингу. Да, секс продается в любом виде, но лучше будет, если вы предложите новое, свежее видение. Шоу Victoria's Secret построено на стремлении каждой женщины быть любимой и желанной. Развивая тему секса, Abercrombie & Fitch выпустила невероятно популярный каталог одежды, в котором были помещены фотографии прекрасно сложенных обнаженных молодых мужчин и женщин (кто сказал, что модели в каталоге одежды должны быть одеты?). Попробуйте развить тему секса в своем шоу.

• Деньги. Почему мы так любим азартные игры? А лотерею? А истории о быстром обогащении бедняка или полном банкротстве богача? Ответ один – из-за неотразимого очарования богатства. Вспомните о невероятных, усеянных бриллиантами брошках Mary Kay или о высоких рейтингах телешоу "Кто хочет стать миллионером" и подумайте, чему вы могли бы у них научиться.

• Власть. Это великая тема – вспомните о "Юлии Цезаре", "Крестном отце" и сериале "Западное крыло". Некоторые из самых привлекательных шоу – это драмы о власти и о власть имущих. Ниже мы приводим замечательный пример того, как компания American Express поставила шоу о престиже и положении в обществе.

 

Centurion: шоу снобов от American Express

Сначала кредитные карточки American Express были признанным знаком отличия. Однако прошло время, и зеленую карточку стали давать каждому студенту колледжа, а золотую – всем, у кого была работа. От былой эксклюзивности не осталось и следа.

Разумеется, сейчас много говорят о важности свободной конкуренции, но во многих кругах общества снобизм и исключительность прежних времен все еще являются нормой. И в конце 1990-х годов American Express ворвалась в мир закоренелых снобов со своей "черной карточкой" – Centurion. Приобрести ее могут лишь избранные клиенты American Express и только по специальным приглашениям. "Черные карточки" – стильная попытка American Express вернуть свои отличительные признаки, которые она утратила, предложив некогда оригинальные зеленые и золотые карточки широкой публике.

Заплатив за пользование карточкой тысячу долларов в год, вы должны почувствовать себя особенным. И вы почувствуете. Для обладателей черных карточек существует целый список привилегий, одна другой краше: персональное обслуживание в Neiman Marcus, бесплатные консультации от Provident Financial Management и ряд услуг для тех, кто много путешествует (отдельная регистрация в vip-залах в аэропортах и т.д.). Часто все эти преимущества обходятся клиенту в сумму, превышающую годовую плату за карточку. Однако главное достоинство черной карточки – ее престиж. И пусть у вас никогда не будет времени, чтобы воспользоваться персональной помощью продавца, карточка Centurion – это прежде всего символ статуса, показатель высокого положения в обществе.

А чтобы дать понять, что чувствует счастливый обладатель Centurion, American Express поставила настоящее шоу. Заказать черную карточку невозможно (об этом сказано и на Web-сайте компании): немногим избранным, которым она достанется, не нужно подавать заявку на нее. Карточку просто доставят к их порогу, как таинственный дар, в роскошно оправленной черной шкатулке. К карточке прилагается письмо с сообщением, что отныне ее владелец причисляется к касте достойнейших, насчитывающей лишь несколько тысяч представителей во всем мире.

Разумеется, подобное шоу не годится для тех видов бизнеса, у которых широкая клиентская база. Но, как показывает опыт American Express, распространившей границы использования своего бренда от "демократичного" (зеленые карточки) до "аристократического" (черные), подчас удается совместить и то, и другое. Остальные бренды, такие как Victoria's Secret, тоже прибегали к подобной тактике (вспомним ее чрезвычайно дорогие Fantasy Gifts ("Дары фантазии") и весьма доступное, но очень элегантное белье). Предложите эксклюзивный товар на большом шоу, призванном подчеркнуть его престижность, – это наверняка придаст очарование и другим вашим предложениям. И сделает их желанными.

 

Рассмешите своих клиентов

И последнее, что нужно сказать в связи с созданием хорошего сценария: не забывайте о чувстве юмора. Настоящий бизнес в стиле шоу никогда не преподносит себя слишком уж серьезно, так что юмор – это важная составляющая сценария. Ирония, пародия, фарс – всему этому найдется место в разных шоу для разной публики. Правда, юмор нужно использовать с учетом особенностей аудитории, потому что у разной публики чувство юмора тоже разное. Рассчитано ли ваше шоу на программистов, на молодых торговых служащих или на финансистов – вам необходимо знать, что они находят забавным.

Бытует мнение, что юмор годится только для шоу, которые продвигают "несерьезные" товары. Это большое заблуждение. Юмор больше всего нужен, когда компания хочет сообщить своим клиентам нечто очень важное.

Один из примеров – "Человек-полип" (Polyp Man), злодей и главный персонаж телевизионной социальной рекламы, созданной Американским обществом по проблемам рака и Советом по рекламе.

Человек-полип – это жалкий негодяй в чудовищно раздутом трико из спандекса (рис. 11.1), который все время убегает от врачей, и эти сцены преследования в рекламных роликах пародируют полицейские реалити-шоу вроде Cops. Разумеется, благородные врачи всякий раз одерживают верх и привлекают его к ответственности. В одном эпизоде Человек-полип задержан на кухне, когда он поглощает содержимое холодильника; в другом его арестовывают в школе, а в третьем – преследуют по всему городу.

РИС. 11.1. Юмор в самых невероятных ситуациях: Человек-полип. Фото любезно предоставлено Campbell-Ewald.

Это непритязательное шоу было создано, чтобы привлечь внимание общественности к острой проблеме в области здравоохранения: половину смертей от рака толстой кишки в США можно предотвратить благодаря рентгеноскопии, но лишь 44% американцев старше 50 лет проходят такое обследование. Смысл этой комичной телевизионной рекламы заключался в том, чтобы поднять тему обследования на наличие полипов, причем так, чтобы люди преодолели свою стыдливость и заговорили об этом. Необходимо было убедить их не отвергать рентгеноскопию, а обратиться к врачу и поверить, что медицина способна оказать реальную помощь.

Предыдущие призывы общественных служб на ту же тему были выдержаны в серьезном тоне (кадры с кладбища и т.д.), но Американское общество проблем рака обнаружило, что сообщения, рассчитанные в первую очередь на рассудительность и здравый смысл, не дают почти никакого результата. И напротив, новые ролики с Человеком-полипом оказались довольно эффективными.

Таким образом, какое бы сообщение вы ни хотели донести до ваших клиентов, не бойтесь показаться смешным! Чтобы увлечь аудиторию и склонить ее к какому-то шагу, нередко нужно именно чувство юмора.

 

Сцена

Когда вы уже подобрали состав исполнителей и принялись за разработку сценария (с учетом жанра, темы и специфики юмора), самое время перейти к последнему этапу постановки – выбору сцены, где будет разворачиваться шоу. Это третье "С" бизнеса в стиле шоу.

Как мы уже убедились, внутренние шоу могут происходить в абсолютно разных местах: в Internet, на заводе, в представительстве компании, в холле ее штаб-квартиры, в конференц-зале или на совещании по сбыту.

Чтобы выбрать сцену, достойную вашего шоу, мы советуем обратить внимание на три ключевых критерия.

• Доступ к аудитории. Где вы наилучшим образом сможете достичь своей целевой аудитории – продавцов, менеджеров среднего звена, партнеров по каналам распространения или руководителей компаний? Кто увидит шоу, если поставить его в данном месте или на данном событии?

• Воздействие на образ бренда. Как та или иная сцена скажется на эффективности вашего сообщения? Усилит его? Или, напротив, ослабит? А может, затмит? Подчас в хорошо выбранном месте могут быть такие декорации или среда, которые и сами сыграют как нельзя лучше, усилив сообщение вашего шоу.

• Расходы. Во сколько обойдется постановка шоу на данной сцене? Оправданы ли эти расходы с точки зрения аудитории, которой вы сможете достичь? Какие расходы и качество постановки потребуются, чтобы использовать данную сцену "по максимуму"?

Выбрав сцену для шоу, необходимо проверить себя при помощи нескольких вопросов: какие ожидания вызовет такая сцена у публики? Не требует ли она постановки особого размаха? (Зал заседаний совета директоров предполагает одно действо, небольшой амфитеатр – другое, а огромное помещение для съездов – и вовсе что-то особенное). Какое специальное оборудование или техника доступны на этой сцене и как их можно задействовать в шоу? Какие ассоциации может вызвать у публики сцена, на которой вы намерены поставить свое шоу? Какие еще впечатления, возможно, получит публика (если она приедет на поезде, услышит мнение участников предыдущего события такого рода и т.д.)?

В процессе подготовки и создания шоу не забудьте заранее проверить сцену и предусмотреть все нюансы, способные повлиять на ход шоу. (Электроснабжение? Какая имеется проекционная и другая техника? Какого рода осветительное оборудование можно применить? Где входы на сцену и выходы с нее?) Тщательно продумав и учтя все нюансы, вы максимально используете возможности любой выбранной сцены, чтобы усовершенствовать свое шоу.

Мы обсудили несколько практических вопросов, которые необходимо решить при воплощении стратегии бизнеса в стиле шоу для внутренней аудитории. Теперь давайте рассмотрим на примере, как можно применить Три "С". Это будет взгляд из-за кулис на нашу совместную с IBM разработку: мы создавали шоу, чтобы помочь компании удовлетворить насущную потребность во внутреннем общении. Цели, стоявшие перед нами, были типичны для внутреннего бизнеса в стиле шоу; привить менеджерам определенные умения и навыки, а также побудить их изменить существующую практику ведения бизнеса.

 

Сумятица брендов IBM

 

В начале 2001 года IBM обратилась к нам с просьбой разобраться в сумятице ее брендов.

IBM – один из ведущих и наиболее признанных мировых брендов. Долгие годы с управлением корпоративным брендом IBM проблем не было. В общественном мнении позиции IBM расценивались как гораздо более сильные, чем в начале 1990-х годов, когда убытки компании достигли рекордного уровня в 5 млрд. долл. в год. Благодаря целеустремленности и взыскательности Лу Герстнера, генерального директора IBM, в 1990-е годы компания достигла ошеломляющих успехов. Как признался Герстнер в своей книге Who Says Elephants Can't Dance? ("Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?"), важнейшую роль в этих позитивных переменах сыграл корпоративный бренд.

Однако теперь возникла другая проблема: в организации существовало более 900 других брендов, таких как Lotus, Inteliistation, WebSphere, Workpad, StoreWatch и многие другие. Большинство потребителей либо не слышали о них, либо путали их с другими брендами IBM, либо же пребывали в полной уверенности, что эти бренды не имеют никакого отношения к IBM. Менее известные бренды не имели четко определенного места на рынке, и это сбивало с толку потребителей. Чтобы исправить положение, IBM наняла специалиста по корпоративной идентичности, а он призвал на помощь нас.

До тех пор у компании не было системного подхода к оценке новых названий. Когда то или иное крупное подразделение или отдел решали вывести товар на рынок, они придумывали новое название и новое визуальное оформление. Централизованный контроль над этим процессом практически отсутствовал. Многочисленные приобретения новых компаний тоже вносили свой вклад в сумятицу брендов. IBM был нужен систематизированный подход к наименованию новых брендов (неймингу) и разработка архитектуры брендов, которая организовала бы их все в единое и гармоничное целое. При создании архитектуры брендов необходимо было определить, какие из них будут выпускаться "под зонтиком" IBM, какие будут поддерживаться IBM, а какие, может быть, следует представлять потребителю как независимые бренды.

Чтобы разработать такой подход, IBM воспользовалась услугами агентства по неймингу и корпоративной идентичности Interbrand. Руководство компании также заинтересовалось творческим применением впечатлений, с тем, чтобы решить проблемы, связанные с собственными служащими, и заручиться их поддержкой в новой стратегии брендинга. Вот почему появились мы – чтобы поставить шоу.

 

Аудитория и цели IBM

IBM определила свою ключевую аудиторию как менеджеров высшего звена всех производственных подразделений компании, т.е. сотрудников, придумывавших новые названия. Чтобы добиться успеха с новой архитектурой, им необходимо было пересмотреть свою практику ведения бизнеса. Задачей нашего шоу было заручиться поддержкой новой системы брендинга среди этих сотрудников, убедив их, что перемены необходимы и проводятся в их собственных интересах.

В соответствии с нашим планом эти менеджеры должны были поступиться частью своего влияния и полномочий, и поэтому мы хотели разрядить возможное напряжение с помощью юмора и реального шоу, а именно обыграть проблему в забавной и обезоруживающей форме.

Наша задача заключалась в том, чтобы с помощью некоего шоу побудить руководителей подразделений изменить имеющееся положение дел, а именно:

• неуправляемый, в прямом смысле этого слова, нейминг в IBM;

• отсутствие продуманной системы брендинга в IBM, что сбивает потребителей с толку и негативно сказывается на товарах и услугах IBM;

• отсутствие системного подхода к брендингу, для которого требуются деятельное участие и вклад каждого из сотрудников, а также всеобщее понимание и одобрение.

Мы имели дело со внутренней проблемой, которая сказывалась на работе самой аудитории. Поэтому мы решили поставить шоу в штаб-квартире компании как часть семинара по переподготовке менеджеров среднего и высшего звена – с тем, чтобы и до, и после представления участники обсуждали затронутые проблемы управления.

 

Выбор жанра для IBM

Мы решили, что для обращения к вопросам нейминга лучше всего подойдет жанр оперы. Опера, которую мы поставили, называлась Der Turn von Babble, Inc.: A tragic opera about brand strategy and naming ("Башня болтовни, Инкорпорейтед: Трагическая опера о стратегии и нейминге").

Оперу как жанр мы выбрали потому, что в ней есть высокие драматические формы, с помощью которых мы могли привлечь внимание аудитории к серьезным проблемам в занимательной форме. Многие люди плохо воспринимают оперу (считая ее древним и старомодным видом искусства), и мы подумали, что такое отношение – именно то, что нужно, чтобы сделать публику более уступчивой. Благодаря этому публика будет более восприимчива к сообщению, которое в ином случае может показаться неожиданным и даже угрожающим.

Кроме того, в традиционной опере используются многие языки, поэтому такой жанр как нельзя лучше подходит для обращения к проблемам нейминга и языка. Мы поставили нашу оперу на немецком и итальянском, так что можно было проговорить названия продуктов IBM на разных языках и подчеркнуть важность языка как одного из самых важных аспектов брендинга. Разумеется, как это принято в современных оперных театрах, мы предусмотрели и "супертитры" на английском (перевод текста, появляющийся над сценой), что сделало действо еще более забавным: либретто-пародия оперы XIX века о серверах и программных решениях.

 

Состав исполнителей IBM

При постановке оперы нам приходилось принимать решения о Трех "С" бизнеса в стиле шоу – составе исполнителей, сценарии и сцене.

В работе над шоу был задействован большой коллектив: финансист (менеджер IBM по корпоративной идентичности), организаторы (менеджер проекта и режиссер-постановщик), постановщики (автор сценария, музыкальный редактор, дизайнер-осветитель и художник по декорациям), различные исполнители (пианист, меццо-сопрано, ансамбль африканских барабанов, танцовщики) и вспомогательный состав (помощник режиссера, ассистенты, видеоинженеры).

Главным действующим лицом оперы стал потребитель – Брунгильда, директор небольшой фирмы, которая раздумывает над покупкой комплексного программного решения от IBM. Другими персонажами оперы были служащие IBM, однако они играли роли без слов. На сцене их представляли танцовщики, чьи движения должны были рассказать о неспособности персонала общаться с потребителем.

В дополнение к этим ролям в опере была также необычная партия со словами – Преподаватель бизнеса; этот персонаж появлялся в перерывах между актами. У него было две задачи: смотреть со стороны на то, что происходило в корпорации, а также, при участии аудитории, представлять публику на сцене. Словно греческий хор в одном лице, он вводил корпоративную аудиторию в постановку, помогая сначала разглядеть в оперном представлении самих себя, а затем принять в нем участие.

 

Сценарий IBM

Следующий этап – перевод наших стратегических целей на легкий и доступный язык сценария шоу. (Действие оперы по актам описано ниже в разделе "Краткое изложение сюжета Der Turm von Babble, Inc.").

Прежде всего, в нашей истории о смешении названий мы решили прибегнуть к известной аналогии. Мы выбрали библейский рассказ о Вавилонской башне – своеобразном небоскребе, построенном гордыми людьми, которых за это низвергли и обрекли на смешение языков. Чтобы придать сценарию современный вид, мы придумали компанию Babble, Inc. По сюжету, она тоже занималась сооружением башни и гордо пренебрегала тем, что ее потребителям был нужен понятный язык. (Корпорация в образе башни являла собой символ могущества иодновременно некой замкнутости и невосприимчивости.)

Так как мы ставили шоу для внутренней аудитории, нам хотелось задействовать и что-то от самой IBM. Мы взяли названия настоящих продуктов IBM, о которых шла речь на событии по управлению в тот же день, и включили в оперу один из тогдашних рекламных роликов IBM, транслировавшихся по телевидению.

Прежде чем приняться за сценарий (либретто) оперы и определиться с музыкальным сопровождением, мы определили три главные темы, которые должны были найти свое отражение в сценарии.

• Внутренние и внешние аспекты брендинга.

• Взаимодействие, при котором бренд играет важную роль и соприкасается с реальностью.

• Размножение названий и опасность сумятицы.

Тема сопоставления внутренних и внешних аспектов брендинга была вплетена в саму структуру оперы: первый акт разыгрывался внутри IBM, второй – вне ее, в мире потребителей, а в третьем эти два мира отражались параллельно. Кроме того, каждый акт ассоциировался с определенной эмоцией или чувством (радостью и высокомерием, надеждой и разочарованием, безысходностью и торжеством мести), чтобы показать не только рациональную, но и эмоциональную сторону брендинга.

Взаимодействие, строящееся вокруг бренда, происходит в критические моменты. В первом акте башня Babble, Inc, возводится на шатком основании многочисленных брендов. Во втором акте мы наблюдаем представителей монолитного бренда, и их отношение к клиентам внушает нам ужас. В третьем акте впечатление от бренда обращается вовнутрь, потребитель задумывает самоубийство, но, в конечном счете, его озлобленность выплескивается вовне.

Сумятица имен и названий брендов показана в первом акте с большой наглядностью: "служащие" наклеивают многочисленные названия производственных подразделений IBM на возведенную башню. Во втором акте потерявший голову потребитель буквально завален рекламными брошюрами о товарах. В третьем акте мы вновь видим впечатляющий образ покрытой названиями башни, но теперь в еще более мрачном свете.

 

Сцена IBM

Компания IBM хотела, чтобы мы поставили оперу в ее штаб-квартире в Армонке, штат Нью-Йорк, расположенной посреди леса. Чтобы намекнуть на место действия, мы написали сценарий, в котором различные подразделения одной компании возводили башню прямо посреди леса – символ энергии и напористости крупной организации и положительного результата, которого можно достигнуть, если эту энергию направить в нужное русло.

Чтобы подготовить сцену для постановки, мы осмотрели имеющееся в наличии пространство, выяснили, каковы возможности для устройства декораций и освещения, какова акустика и где разместить музыкантов. Оказалось, что нам придется довольствоваться небольшим театром с ограниченными возможностями освещения и декораций. Но мы обратили эти ограничения себе на пользу, применив замечательный визуальный дизайн и компьютерные изображения на задниках, а также красочный реквизит; все это фокусировало внимание аудитории на ключевой идее нашей истории. Однако мы чувствовали, что в конце оперы нужен еще какой-то впечатляющий образ, и наш дизайнер-осветитель предложил радугу – яркий, запоминающийся символ переломного момента для брендинговой стратегии IBM.

 

Заключение

И опера IBM, и последовавшая за ней конференция по управлению, имели огромный успех. С того времени IBM добилась не только значительных результатов в вопросах брендинга, но и поддержки среди собственного персонала. Особенно хорошо наше шоу восприняли менеджеры по неймингу. Одна из служащих сказала, что опера о нейминге была просто поразительна – лучший способ убедить аудиторию в необходимости более творческих и стратегически верных подходов к работе. Президент компании Interbrand назвал постановку творческой и новаторской. Но лучшим комплиментом для нас стали слова одного из зрителей; "Это первая опера в моей жизни, которая не вогнала меня в сон".

Итак, мы показали, как бизнес в стиле шоу может увлечь совершенно разные группы внутренней аудитории и донести до них важное сообщение. Мы также говорили о том, как компания, практикующая бизнес в стиле шоу, может сама поставить шоу для внутренней аудитории. Однако внутренний бизнес в стиле шоу также может стать важным компонентом лидерства. Лидер корпорации более чем кто-либо другой из ее сотрудников нуждается в эффективной коммуникации, чтобы оказывать влияние на различные группы: служащих, деловых партнеров, инвесторов, и, разумеется, потребителей. В следующей главе речь пойдет о том, как с помощью бизнеса в стиле шоу связать лидерство с самим этосом компании и передавать такой этос любой аудитории.

 

Краткое изложение сюжета

Der Turm von Babble, Inc.

Вступление

Опера начинается с того, что голос за сценой объявляет всемирную премьеру Der Turm von Babble, Inc., – необычное произведение, где традиции XIX и XX веков сочетаются в уникальной бизнес-опере века XXI. Рассказчик объясняет, что в Der Turm von Babble, Inc. смешаны разные жанры: германское либретто, дионисийские танцы, африканские барабаны и электрические клавишные инструменты.

Акт I. Der Turn wirdgebaut ("Сооружение башни")

После увертюры на барабанах, которая должна вызвать у зрителей тревожное предчувствие, начинается первый акт. Действие разворачивается в лесах Армонка (штат Нью-Йорк), на рубеже нового века. У Babble, Inc. опять очень удачный год, и объемы продаж растут во всем мире. Руководство компании решает вложить деньги в строительство корпоративной башни для штаб-квартиры. Место для нее было выбрано в лесах Армонка, и туда прибывают менеджеры из всех подразделений, чтобы принять участие в проекте. Происходит обряд освящения, и теперь все готово к строительству башни. В нем участвуют все без исключения подразделения компании, и каждое из них решает воспользоваться случаем, чтобы выбрать для себя новое название и поместить его на собственном кирпиче в башне. Менеджеров Babble, Inc. очень радует богатство башни и разнообразие имен на ней. По окончании строительства башню вводят в эксплуатацию, т.е. представляют вниманию публики.

Интермеццо

В интермеццо после первого акта в необычной роли представлен Преподаватель бизнеса: он объясняет аудитории значение первого действия в терминах бизнеса ("Стратегия управления брендами: взгляд изнутри").

Акт 2. Brtinnkildes Hoffnung ("Надежда Брунгильды")

Второе действие начинается рекламным роликом IBM "Аварийный отказ сайта" (Crash Site). Директор компании проводит чрезвычайное совещание после того, как Web-сайт фирмы вышел из строя. На сцене появляется Брунгильда, директор технологической компании средних размеров, Столкнувшись лицом к лицу с кризисом программной интеграции, она созывает своих помощников на срочное совещание. Брунгильда в отчаянии. Она ждет вестей от двух менеджеров, которые отправились в Babble, Inc. Те возвращаются с хорошими новостями: в Babble, Inc. взялись решить их проблему с системной интеграцией. Брунгильда вне себя от радости ("Oh teure Halle gruess ich Dich" – "О, башня мощная, приветствую тебя"). Компания Брунгильды успешно преодолевает системный сбой. Брунгильда решает прибегнуть к услугам Babble, Inc., чтобы решить все проблемы, связанные с электронным бизнесом. Сцена превращается в зал заседаний совета директоров в башне Babble, Inc., куда Брунгильда прибыла, чтобы узнать о продукции корпорации. Предложения ошеломляют и сбивают с толку – названиям программных продуктов несть числа. Брунгильда все больше недоумевает и расстраивается. В ее душу закрадывается сомнение: как компания может помочь в системной интеграции, когда она не в состоянии упорядочить такую несложную вещь, как названия собственных продуктов ("Ich weiss nicht, wo ich bin, was ich tue" – "Я не думаю, что компания с бестолковой стратегией бренда может мне помочь"). Слова этой арии героини и ее "перевод" приведены ниже в разделе "Стихи к "Ich weiss nicht, wo ich bin, was ich tue".

Интермеццо

Снова появляется Преподаватель бизнеса. Он поясняет аудитории смысл второго акта ("Стратегия управления брендами: восприятие потребителя").

Акт 3. Briinnhildes Ver Atorewg ("Неистовство Брунгильды")

Последнее действие разворачивается вне башни. Брунгильда выступает в кроваво-красном одеянии, размахивая квартальным отчетом о прибылях. Она находится в глубоком финансовом и экзистенциальном кризисе из-за несообразности и бессмысленности названий в Babble, Inc. Она думала, что компания сможет преобразовать ее бизнес, а теперь даже не знает, с кем говорить в этой корпорации и как. Теряя рассудок, она решает заколоть себя кинжалом и поет по-итальянски ("A, Scostati" – "Ах, Babble, Inc.!). Но, в конце концов, она обращает свой гнев против башни и покидает сцену с яростным криком злобного торжества. После ее ухода сцену заполняет таинственная радуга.

Заключение

Появляется Преподаватель бизнеса и высказывает свои заключительные замечания ("Стратегия управления брендами: изменение организации").

Стихи к "Ich weiss nicht, wo ich bin, was ich tue" [61]

Слова либретто на немецком – Английские "супертитры" – Перевод  английских "супертитров"

Ich weiss nicht, wo ich bin, was ich tue.

I don't know what I need anymore, or what they are doing.

Я не знаю, что еще мне нужно или что делают они.

Bald in Netview, bald in Netvista ohne Ruhe!

now they speak of Netview, now of Netvista!

Они говорят то о Netview, то о Netvista!

Jedes Madchen, ach, macht mich erroten.

Every product makes me change color.

Из-за каждого товара я краснею

Jedes Dame erbebet mein Herz. Jedes Dame erbebet mein Herz. Jedes Dame erbebet mein Herz.

Every service makes me tremble.

Из-за каждой услуги трепещу.

Hor das Wortlein Tivoli ich nur Thinkpad OS/X, Fiihl in Glut ich die Wangen ent-brennen…

My breast becomes nervous and upset, at merely the words "Tivoli", "Thinkpad OS/X" 

В сердце моем – ужас и горечь от одних только слов "Tivoli" и "Thinkpad OS/X"

Ach, und doch treibt mich von Liebe zu reden.

And a desire for simplicity.

И стремление к простоте.

Ein Verlangen, ein Verlangen, das ich nicht deuten kann. Ein Verlangen, ein Verlangen. das ich nicht deuten kann.

A desire that I can't explain – leaves me confused.

Необъяснимое это желание волнует меня.

Ich weiss nicht, wo ich bin, was ich tue;

I don't know what I need anymore, or what they are doing;

Я не знаю, что еще мне нужно или что делают они;

Bald in Netview, bald in Netvista ohne Ruhe!

now they speak of Netview, now of Netvista!

Они говорят то о Netview, то о Netvista!

Jedes Madchen, ach, macht mich erroten.

Every product makes me change color.

Из-за каждого товара я краснею

Jedes Dame erbebet mein Herz. Jedes Dame erbebet mein Herz. Jedes Dame erbebet mein Herz.

Every service makes me tremble.

Из-за каждой услуги трепещу.

Rede von Lieb' in Wachen;

They talk about solutions when awake;

Они говорят о решениях, просыпаясь;

Rede von Lieb' in Traurnen.

They talk about e-business when dreaming.

и об электронном бизнесе, отходя ко сну.

Mit Intellistation, Workpad mit InfoSpeed und WebSphere Mit Store Watch und mit Lotus…

About Intellistation, about Workpad, about InfoSpeed, about WebSphere, about Store Watch, about Lotus…

Об Intellistation, о Workpad, об InfoSpeed и WebSphere, о Store Watch и о Lotus…

Und all die sussen Klagen, tragen die Liifte fort, tragen die Lufte fort.

…which carry away with them the sound of futile words.

…и уносятся с ними звуки слов пустых.

Rede von Lieb' in Wachen;

They talk about solutions when awake;

Они говорят о решениях, просыпаясь;

Rede von Lieb' in Traurnen.

They talk about e-business when dreaming.

и об электронном бизнесе, отходя ко сну.

Mit Intellistation, Workpad mit InfoSpeed und WebSphere Mit Store Watch und mit Lotus…

About Intellistation, about Workpad, about InfoSpeed, about WebSphere, about Store Watch, about Lotus…

Об Intellistation, о Workpad, об InfoSpeed и WebSphere, о Store Watch и о Lotus…

Und all die sussen Klagen, tragen die Liifte fort, tragen die Lufte fort.

…which carry away with them the sound of futile words.

…и уносятся с ними звуки слов пустых.

Und mag nich neimand horen, Und mag nich neimand horen.

And if I don't have someone to explain it to me.

И если не найдется кто-нибудь, кто объяснит мне это,

Red' ich von Lieb' mit mir, Red' ich von Lieb' mit mir.

I'm not going to love their business.

то не нужен мне бизнес такой.

 

Бизнес в стиле шоу необходим для лидера и лидерства.

Публичная роль – от руководителя крупной компании до заместителя, отвечающего за один из ее филиалов, – требует навыков общения с самыми разными группами людей. Руководители должны уметь вдохновлять и мотивировать своих подчиненных, воплощать в себе этос своей компании и представлять его различным группам "внешних" потребителей. Чтобы быть лидером, приходится идти на сцену.

Таким образом, мы подошли к понятию лидерства в стиле шоу. Лидерство в стиле шоу для руководства – это не просто игра, а важнейший аспект коммуникации и убеждения. Если вы хотите быть лидером тысяч (или миллионов) людей, то должны уметь делать правильный выбор, управлять своей организацией и передавать свои убеждения другим людям. В современной корпорации руководителю приходится продвигать свою программу, а она может быть какой угодно – от наращивания производительности до культуры похвалы и признания коллег; от последовательно новаторского дизайна до внимательного отношения к потребителям. Руководителям необходимо эффективно обращаться ко множеству людей как внутри организации, так и вне ее. Чтобы добиться этого, им нужно сочетать три составляющих успешного лидерства в стиле шоу: образ, миф и этос.

Руководителей, которые успешно практикуют лидерство в стиле шоу, мы будем называть шоу-лидерами.

 

Политическое лидерство в стиле шоу

В мире политики существуют убедительные доказательства того, что захватывающее представление – это ключ к лидерству. "Любой выдающийся лидер прежде всего должен быть великим актером", – говорит Артур Миллер в своей книге On Politics and the Art of Acting ("О политике и искусстве игры"). Игра – это не просто внешний лоск, эта неотъемлемая часть того, что находит отклик в наших сердцах, будь то политика или бизнес. "Нами движут скорее реакции наших желез на личность лидера и его игру, чем его политическая платформу или репутация, – пишет Миллер – Мастерство представления правит нами больше… чем мы думаем"

Нравится нам это или, как Миллеру, внушает отвращение, но бизнес в стиле шоу и лидерство в стиле шоу на политическом поприще уже стали реальностью. И это естественно, пишет Миллер, потому что в наше время мы окружены актерами, как никогда прежде, – ведущими теленовостей, кинозвездами, адвокатами и специалистами по одурачиванию общественности. Мы живем в мире ложных представлений. Наши главные источники информации спроектированы, расписаны по сценарию, сыграны и упакованы, а мы надеемся, что именно так нам что-то сообщат и в чем-то нас убедят. Вот таким образом, в сущности, мы научились видеть мир и самих себя.

То, что мы привыкли считать новостными средствами массовой информации, теперь занимается развлекательными сторонами происходящих в мире событий. Посмотрите на отношение масс-медиа к вопросам политического лидерства, например к освещению президентской предвыборной кампании в США и съездов политических партий.

Вы заметили, что во время президентской предвыборной кампании 2000 года в США пресса и кандидатов, и партийные съезды чистосердечно воспринимала как бизнес в стиле шоу? Телевизионные новости и страницы газет напоминали, скорее, театральные обзоры: в них упоминали, реплику какого из "актеров" встретили аплодисментами; спорили, чья игра была более непринужденной; дивились, как Бушу удалось привлечь все эти меньшинства, добившись превосходства республиканцев перед камерами; сплетничали о том, кто писал или проверял сценарии выступлений каждого из кандидатов. Больше всего очков за всю свою кампанию Гор получил за "не отрепетированный" пылкий поцелуй своей жены при выходе на сцену предвыборного съезда демократов. В то же время о содержании речей или политических программах кандидатов упоминалось кратко и далеко не на первых полосах. То же самое происходит во время большинства предвыборных кампаний. Подобно этому и в деловой прессе объемистые статьи появляются при внезапной вспышке интереса публики (биржевые спекуляции, финансовые скандалы) или в связи с захватывающими историями.

Чтобы занимать руководящую должность в таком обществе или добиться успехов в бизнесе, не обойтись без бизнеса в стиле шоу. Но не поймите нас превратно; это не значит, что бизнес в стиле шоу – это все, что нужно для лидерства. Руководитель, искусный лишь в своем шоу, но не способный ловко, благоразумно и дальновидно управлять компанией, обречен на неудачу. Бизнес в стиле шоу – это лишь часть комплексного подхода к руководству.

 

Лидерство в стиле шоу: образ, миф и этос

Итак, что представляет собой шоу-лидер? Образец для подражания, возвышенный герой, лучший из лучших сотрудников компании? Потрясающий руководитель, чья харизма, прямота, масштаб личности становятся частью легенды бренда? Все это верно, однако настоящий шоу-лидер – не просто сильная личность. Это человек, чьи особенности характера, биография, ценности, призвание и образ действий едины, целостны, так что качества этого лидера и явно видны, и теснейшим образом связаны с сущностью его бренда.

Всегда ли шоу-лидер играет роль? Не обязательно, разве что в том смысле, что он играет главную роль в драме своего бизнеса. Тогда лидер, выступая в такой роли, собирает и объединяет всех ради главного для бренда – его целей, образа и ценностей, чтобы внушить людям веру в бренд и побудить их действовать на благо бренда. Обычно в таком лидерстве есть хотя бы небольшой, но тщательно продуманный элемент шоу.

Лидерство в стиле шоу способствует успеху в делах, помогает воодушевлять сотрудников и придавать им силы. Часто оно также укрепляет и поддерживает веру в потребителях и служащих, особенно в трудные времена.

Во всех случаях, которые мы рассмотрим, лидерство в стиле шоу имеет три главные составляющие – образ, миф и этос. Нет ничего удивительного, что оно напоминает элементы драмы, перечисленные Аристотелем в "Поэтике" – и поныне самой читаемой из всех книг по теории драмы. По нашему определению, образ – это легендарная личность руководителя, чьи главные качества разыгрываются в пьесе о лидере и компании – в мифе. Этос – это претворение образа и мифа в дух компании и ее образ действий: ее видение, ценности и уровень игры.

• Образ – это, иначе говоря, личность, репутация лидера в обществе, его лицо, то, как его воспринимают окружающие. Самый сильный образ лидера – это не обманчивый фасад, но и не беспристрастное зеркало, а воспевание действительно сильных и привлекательных качеств лидера. Эти качества должны быть центральным элементом роли лидера, которую он играет в жизни компании. Образ притягивает внимание аудитории и помогает добиться ее расположения и преданности (будь то служащие, клиенты, потребители, средства массовой информации – словом, все, кто вступает в контакт с компанией). Образ помогает наделить лидера некой исключительностью, привлекательностью, иногда даже харизмой. Но, кем бы ни был лидер – титаном по всем меркам драмы, деловитым ведущим специалистом или прожигателем жизни, играющим в гольф и обожающим роскошь, образ должен быть последовательным. Впрочем, разительные перемены при самореализации лидера и перестройке им самого себя могут явственно усилить образ. Благодаря этому образ может прибавить еще одну сюжетную линию к существующему мифу о себе. Образ необходим для создания этоса компании, отражающего личные свойства, ценности и методы руководителя.

• Миф – это сюжет, личная история лидера. Лучше всего, когда эта личная история связана с историей компании. Внесем ясность: миф – не выдумка, и в его основе должна лежать правда. Но его нельзя назвать беспристрастной, неприкрашенной летописью нашей жизни. Миф – это искусно обработанная и оформленная драматическая история, перед чарами которой трудно устоять. Она венчает образ славой – на местном или мировом уровне. Миф вселяет веру в лидера и компанию, объясняет ценности и побуждения лидера, поддерживающие корпоративный этос. Кроме того, миф порождает чувства и переживания, такие как страх, зависть, сочувствие, желание, привязанность, благоговение, даже любовь. Он побуждает и вдохновляет людей подражать и соревноваться, упорно трудиться, уважать и быть преданными. Один из типичных сюжетов мифа – обогащение, он существует во множестве разновидностей. Но важнее всего то, что миф – не повествование о прошлом руководителя и компании, а захватывающий сюжет о настоящем и о честолюбивых устремлениях в будущее. Это разворачивающаяся драма с участием зрителей (опять-таки, всех без исключения – от секретаря в канцелярии до именитого журналиста). Таким образом, миф помогает вселить уверенность в компанию и установить эмоциональную связь с ней. Он формирует корпоративный этос, делает миссию корпорации волнующей и помогает ей не сбиться с пути. В лучших своих проявлениях миф дарит лидеру и компании бессмертие.

• Этос – это некая совокупность убеждений, призвания и ценностей (лидера или самой компании), которыми руководствуются участники шоу. Это не просто убеждения, а убеждения, претворяемые в действия. Если образ – это голова, а миф – сердце, то этос – это душа, проявляющаяся в поступках корпоративного тела. Это справедливо и тогда, когда лидер – моральный ориентир, и когда он не является образцом праведности. Этос воплощается через образ, а миф дает ему бессмертие. К примеру, вспомним об этосе компании Мэри Кей Эш, о ее методах работы с покупателями. Обратите внимание, как этос отражался на поступках лидера и стиле управления, и, что очень важно, – объединял дух устремлений и деятельность всего предприятия.

 

Заключение

В следующей главе мы расскажем о пяти выдающихся шоу-лидерах. У каждого из них совершенно особый образ, созданный специально для их компании. Мы рассмотрим также, как вокруг их образа строился миф и как образ поддерживал этос компании, способствуя ее успеху.

Такие шоу лидерства очень отличаются одно от другого, но каждое из них дает опыт того, как бизнес в стиле шоу и зрелищность могут служить для обращения и объединения вокруг главного, определяющего образа лидерства. Мы приведем примеры высоконравственных лидеров, а также один случай, когда руководитель осознал, что он толкал сотрудников на неверный путь, и вовремя исправился.

Пройдя "Зал славы", мы исследуем три подводных камня лидерства в стиле шоу. Речь пойдет о вопросе преемственности и об опасности бесчестья. Мы расскажем о культуре, в условиях которой бизнес развивается сегодня, и предложим несколько советов по поводу использования бизнеса в стиле шоу для правильного выбора роли, которую вы сыграете перед своей аудиторией.

Но перед этим предлагаем вам немного отдохнуть и прочесть о нескольких уроках, преподанных мастерами бизнеса в стиле шоу – политиками разных стран.

 

Бизнес в стиле шоу и политика: опыт и уроки

Политика в США – это настоящий бизнес в стиле шоу. Словно звезды дорогих голливудских кинолент, наши президенты и кандидаты в президенты полагаются на целую армию профессиональных преподавателей, художников по костюмам, гримеров, сценаристов, режиссеров и социологов, помогающих им давать представление. Съезды политических партий ставятся как гигантские феерии: световые шоу; песни о личном; теплые и задушевные любительские видео о кандидатах, ласкающих щенков или гоняющих на джипах; "великие моменты" на экране сразу после речи; сердечность членов семьи кандидата – на сцене.

Но теперь это уже не только американский феномен. Бизнес в стиле шоу на политическом поприще входит в моду и в других демократических странах.

Урок 1: лидерство в стиле шоу – это мировое явление

Япония, азиатский титан, избрала в мэры и губернаторы для руководства Осакой и Токио соответственно несколько совершенно очаровательных людей, в том числе комика и бывшего артиста эстрады. В 2001 году, в условиях экономического застоя и острой нужды в политических преобразованиях, японские избиратели впервые проголосовали за премьер-министра, который не на словах, а на деле использует принципы бизнеса в стиле шоу – Дзюньитиро Коидзуми. Он стал сенсацией, за которой неотрывно наблюдали миллионы японцев. Жители страны восходящего солнца были очарованы его харизмой и ораторскими умениями, бунтарским поведением и броской прической – говорили, что она больше подходит исполнителю кантри или ковбойских песен, а не премьер-министру Японии. Значение шевелюры того или иного деятеля вообще не стоит недооценивать. В Германии в 2002 году, во время предвыборной гонки между правящим канцлером Герхардом Шредером и его соперником Эдмундом Штойбером, публику занимала проблема, красит канцлер волосы или нет. Скандал разразился, когда слух о ненатуральном цвете волос канцлера просочился в одну популярную немецкую газету. Пользуясь возможностью отвлечь внимание масс-медиа от показателей безработицы, Шредер предъявил изданию иск на большую сумму и не принял извинений, хотя газета принесла их и отказалась от своих утверждений. Вместо этого парикмахер канцлера стал главным свидетелем знаменитости, а немецкая публика была увлечена необыкновенно занятным шоу.

Мир политики изобилует и другими примерами бизнеса в стиле шоу – от премьер-министра Италии Сильвио Берлускони (на редкость привлекательного харизматичного миллиардера и медиа-магната, чья биография включает бесчисленные конфликты с законом и карьеру певца в молодости) до порнозвезды Чиччолины, ставшей депутатом парламента (в парламенте Италии она продемонстрировала левую грудь в доказательство своих левых взглядов. Позднее Чиччолина сделала попытку войти в венгерский политикум).

Урок 2: не заходите в шоу слишком далеко

Бывший президент Эквадора, Абдалла Букарам, смело использовал принципы бизнеса в стиле шоу: пребывая у власти, он находил время выпустить альбом и давать концерты, исполняя на сцене среди огней и дыма испанскую версию Jailhouse Rock. Однако Букарам, вероятно, зашел слишком далеко в бизнесе в стиле шоу. В конце концов он был отстранен конгрессом от управления страной как невменяемый человек. Так что отнеситесь серьезно к уроку 2.

Борьба Гора и Буша во время президентской предвыборной кампании 2000 года в США хорошо иллюстрирует последний урок.

Урок 3: будьте последовательны в своем шоу

Разумеется, ваш образ лидера может развиваться под влиянием окружения, но вы не должны становиться марионеткой, которую дергают за веревочки советники и общественное мнение.

Эл Гор совершил огромную ошибку, выбирая себе роль. Специалисты по общественному мнению из его команды постоянно побуждали Гора пробовать новые стили речи или одежды, чтобы понравиться избирателям. Едва ли не самым крупным промахом была резкая смена его поведения в ходе двух теледебатов кандидатов в президенты. На первых дебатах Гор выступал жестко и агрессивно, оперируя цифрами, словно мощная ЭВМ, и критикуя предложения своего оппонента, слабого в финансовых вопросах. На вторых (возжелав понравиться "ученым мужам", назвавшим его слишком агрессивным) он откинулся в кресле и говорил апатично, растягивая слова, как будто соглашаясь с губернатором Бушем абсолютно во всем.

А тем временем его оппонент, техасский миллионер и наследник двух поколений вашингтонских лидеров, последовательно играл роль "славного парня", искреннего джентльмена-работяги, который водит грузовик и пьет то же пиво, что и вы, – образ, который избиратели нашли достаточно привлекательным. И у него хватило сообразительности не отступать от этой роли ни на шаг. В итоге его воспринимали как гораздо более честного и искреннего. Вот вам и бизнес в стиле шоу!

 

Посмотрите на любого преуспевающего лидера в мире бизнеса, и вы увидите образ человека, который внушает доверие, указывает другим путь и заявляет о своем видении жизни. Загляните ему в душу, и вы обнаружите миф. Проанализируйте любое преуспевающее предприятие, и вы увидите этос в действии. В бизнесе в стиле шоу образ, миф и этос органично соединяются – как в самом лидере, так и в его деле.

В этой главе мы рассмотрим пять выдающихся руководителей – это наш "Зал славы", посвященный лидерству в стиле шоу, – и попытаемся усвоить их опыт. Эти пять человек – лидеры большого масштаба. Не имеет значения, появляетесь ли вы каждый вечер на национальном телевидении или только раз в год в местной торговой палате: и в том, и в другом случае вам нужно использовать одни и те же принципы бизнеса в стиле шоу. Можно найти очень любопытные и поучительные примеры из жизни менее известных лидеров, но, согласитесь, разве не интереснее анализировать биографию Уоррена Баффета? И это наш первый вывод: разговаривать о шоу-лидерах всегда очень увлекательно.

 

Жрица возможностей: Мэри Кей Эш

Как-нибудь, стоя в автомобильной пробке, попытайтесь пересчитать всех знаменитых миллионеров, которые достигли влияния и славы благодаря своим шоу, наделяющим возможностями других людей. Сегодня это, в первую очередь, Опра Уинфри, а вот ее предшественницей, подарившей бесчисленные возможности женщинам во всем мире, была королева косметических средств Мэри Кей Эш. Ее шоу изучают и анализируют в лучших американских школах бизнеса.

Миф Мэри Кей Эш трогает до глубины души (никогда не стоит недооценивать значение простых человеческих чувств. И силу стереотипов). Ей было 45, она недавно овдовела и была матерью троих детей. На дворе стоял 1963 год, и у нее было 5 тыс. долл. и патент на крем для ухода за кожей. С помощью, грубо говоря, "пирамиды", на самом деле – сетевого маркетинга, Мэри Кей развернула бизнес, доходы которого к 2001 году, когда она умерла, превысили миллиард долларов. Ее собственная жизнь была воплощением миссии ее компании – наделять женщин возможностями. Именно так она назвала свою вторую книгу: "Мэри Кей: У вас может быть все это" (Mary Kay: You Сап Have It All).Благодаря ее образу женщины, добившейся успеха исключительно своими силами, феминистки, дорожащей семейными ценностями, изысканно эффектной и в то же самое время такой близкой и домашней, эта похвальба казалась чем-то вроде дружеского напутствия.

Мэри Кей руководила своими служащими и продавцами так, словно они были ее собственными детьми, которых нужно было воспитывать и направлять. Таков был ее замечательный стиль, выработанный в лучших традициях бизнеса в стиле шоу. Со смелой, но женственной искренностью и материнским усердием она переосмыслила традиционные для бизнеса понятия, чтобы выразить этос своего предприятия: "P&L" означает "люди и любовь". Разумеется, это не означает, что я не думаю о прибылях и убытках. Просто я не ставлю их превыше всего".

Именно здесь образ и миф становятся этосом. Эш утверждала: вас ценят потому, что вы внушаете другим мысль об их собственной значимости и побуждаете их воспроизвести вашу историю успеха в их собственных оригинальных версиях. Продавая товары Mary Kay, миллионы женщин растили детей, занимались семьей и достигали благополучия по собственному расписанию, честно и с почетом, поставляя своим потребителям качественный товар и воодушевление.

Как и надлежит в бизнесе в стиле шоу, Эш выражала корпоративный этос коротко и ясно: поступайте с другими так, как вы бы хотели, чтобы они поступали с вами. Этим "золотым правилом", настаивала она, следует руководствоваться при принятии любого делового решения. Продуманность и основательность ее шоу состояла в том, чтобы передавать такой этос на всех уровнях, распространяя его и на публичных представлениях, и на закрытых совещаниях со служащими, консультантами (так она называла своих продавцов), коллегами и потребителями.

Нравственный язык ее шоу понятен. Успех – это больше, чем просто богатство; он требует честности и любви или, как она говорила, достижения "равновесия и гармонии с Богом, семьей, в карьере и жизни". Эта идея обрела силу, потому что сам образ действий Эш заражал окружающих энтузиазмом и энергией. Зайдите на Web-сайт Mary Kay, и вы на себе ощутите воздействие ее невероятного шоу. Обратите внимание, как образ твердости и решительности уравновешивается нежной привлекательностью розовых лепестков

Вот несколько соображений, которые стоит перенять у Мэри Кей Эш для развития вашего собственного бизнеса в стиле шоу.

• Старайтесь понять свою аудиторию и установить отношения с ней. Бизнес в стиле шоу от Мэри Кей был построен на христианских и демократических ценностях, очень привлекательных для ее целевой аудитории и отражавших подход к мотивации вне продаж: "У Бога не было времени, чтобы создавать никого – только кого-то. Я верю, что внутри каждого из нас есть Богом данные таланты, которые ждут, чтобы ими воспользовались".

• Вам нужны сильные максимы (или фразы). Эш писала собственный сценарий, делая его простым, легким для цитирования и последовательным. Если вы не можете писать сами, найдите профессионального спичрайтера – работая вместе с вами, он поможет изложить вашу философию в лаконичных афоризмах, охватывающих все главные вопросы. Затем используйте эти фразы в беседах с персоналом, прессой и клиентами. Добивайтесь того, чтобы они стали реальностью.

• Очень важно повторение. Многие фразы Эш, например "золотое правило", стали мантрами в ее компании.

• Переосмыслите роль лидерства. Не думайте, что вы должны походить на людей, на чьем опыте вас учили. При всей своей проницательности и успехах в делах, Эш никогда не была заносчивой или резкой. В роли генерального директора она вела себя как обходительная, любезная и веселая хозяйка: "Если я критикую, то вставляю критику между похвалами". "Ничто так не заразительно, как оптимизм".

• Помните, что образ преуспевающего лидера не однозначен и не одномерен, в нем присутствуют противоречия, привлекающие интерес, как, например, снисходительность и жесткость Мэри Кей. Разрабатывая собственное шоу лидерства, сделайте его достаточно откровенным и простым, чтобы оно было сразу узнаваемо и привлекало внимание; с другой стороны, только многоплановое и содержательное шоу способно удержать внимание потребителя.

• Не защищайтесь. Как и многие выдающиеся люди, Мэри Кей Эш всегда была объектом насмешек и критики. Но она никогда не тревожилась об этом – и это тоже было частью ее образа (леди не снисходят до того, чтобы обращать внимание на неподобающие манеры). Некоторые шоу-лидеры предпочитали другую тактику: они присоединялись к насмешникам. Возьмите Джека Уэлша; в его книге есть глава "Влюблен в себя" (Too Full of Myself), где он с юмором отчитывает себя за страсть к приобретениям.

• Сдерживайте свое себялюбие. Учитесь у того, кто завоевал расположение американских любителей бургеров, постоянно подшучивая над собой, – что, кстати, всегда представляет человека в выгодном свете. Таким был Дэйв Томас, наш следующий герой.

 

Прямодушный любитель гамбургеров: Дэйв Томас

Опрос, проведенный компанией Wendy's показал, что 90% американцев знают Томаса как основателя Wendy's и 70% воздают должное этому имени. Его образ привлекателен едва ли не для всех опрошенных людей. И любой, кому он известен, сразу поймет, какие преимущества бизнеса в стиле шоу дарит несерьезное отношение к себе. Насмешки и шутки над собственной персоной помогут без лишних слов внушить, что вы честны и трезво смотрите на вещи, что вы похожи на своих потребителей. По данным психологических исследований, мы склонны доверять людям, которые могут откровенно шутить над собой, потому что подсознательно чувствуем, что они не обманываются на свой счет и не тешатся своим мнимым совершенством.

Давайте рассмотрим миф и этос, воплощенные в личности Дэйва Томаса. Живая легенда в мире рекламы, Дэйв Томас провел самую длительную рекламную кампанию на телевидении, основанную на образе. Комичный и немного растерянный, в дурацких рубашках в цветочек и старомодных галстуках, он улыбался, словно говоря: "Да, я знаю, что я старомоден. И мои наивные взгляды тоже старомодны, и поэтому, когда бы вы ни пришли в Wendy's, вы всегда сможете хорошо поесть, за небольшие деньги и в приятной атмосфере".

Как и Мэри Кей Эш, которой он восторгался, Дэйв Томас выполнил свое обещание ценить и уважать как потребителей, так и служащих. Его образ словно помещал его на тот же уровень, где были они – не выше. Его миф придавал образу объемность: Томас многого добился, начав очень скромно. Его, сироту, взяли в семью, но к пяти годам он потерял и приемную мать; две его мачехи умерли одна за другой, когда ему не было и десяти. Его отец, человек молчаливый, был разнорабочим; он часто переезжал с места на место в поисках работы. В 16 лет Томасу надоел кочевой образ жизни, и он обосновался в Коламбусе. Он работал в нескольких закусочных быстрого питания и встретил там по-настоящему хороших учителей. В 1969 году он открыл свой первый ресторан и назвал его в честь дочери – Wendy's.

Миф Wendy's начинается в популярном жанре квеста (поисков): по всей видимости, Томас не мог найти в Коламбусе приличного заведения, предлагающего гамбургеры, вот ему и пришлось его построить. Это также миф об уважении к мудрости старших. История гласит, что единственным человеком, с кем Томас был близок в детстве и кто послужил для него главным примером для подражания, была его бабушка. Он основал свой бизнес, поверив в ее мудрые слова: "Упорный труд полезен для души" и "Не срезай углов". Символично, что эта идея словно отражается в гамбургерах Wendy's – они прямоугольные. И это замечательно: сам вид товара служит напоминанием о мифе Томаса и этосе Wendy's.

Вам не найти образа лидера, более откровенного и прямодушного, чем "Дэйв". Миф Дэйва Томаса – это также основа и источник воплощаемых им этоса лидерства и принципов обслуживания. Дэйву никогда не нравился безличный многоуровневый менеджмент в бизнесе. По его словам, когда он еще мальчиком работал в закусочной, как-то раз хозяин заведения принес ведро и принялся мыть полы. Благодаря этому эпизоду Томас придумал "подход со шваброй и ведром" – им он описывал практичных, непритязательных руководителей, вкладывающих душу в привлечение и удержание клиентов. Основатель третьей в мире по величине сети ресторанов, высказывая свое мнение, начинал со слов: "Я всего лишь делаю гамбургеры, но…". Так скромно Томас заслужил уважение и очень емко выразил зтос Wendy's.

Частью мифа Дэйва Томаса было и ощущение, будто его заставили стать знаменитым. Как рассказывал об этом сам Томас, долгие годы он стыдился своего детства и до конца 1980-х никогда не говорил о нем. Но в одном своем выступлении перед группой менеджеров Wendy's, чтобы побудить их к действию, он сослался на свою историю, подчеркивая, что скромное происхождение не препятствует успеху. Один из служащих убедил его не скрывать этих обстоятельств. Так началось участие Томаса в пропаганде усыновления, за которое ему публично высказали благодарность сенат США и президент Джордж Буш-старший.

Когда Томас умер, то, чтобы отдать дань уважения, перед зданием, где происходила церемония прощания, выстроились тысячи служащих, поклонников и друзей. С той же целью тысячи людей выстроились в закусочных Wendy's, так что продажи по всей стране в этот день были огромны, а доходы Wendy's International Inc. за квартал возросли на 10%. Федерация рекламного дела Коламбуса, "родного" города Wendy's, провела выставку его рекламы за 13 лет работы компании, показав все 800 рекламных роликов.

Вот несколько уроков от Дэйва.

• Расскажите клиентам о вашем этосе. С помощью лидерства в стиле шоу Томас сообщал миллионам потребителей и собственным служащим об этосе Wendy's – "подходе со шваброй и ведром", т.е. непритязательном, но качественном обслуживании.

• Изучайте свою аудиторию и завязывайте отношения с нею. Томас относился к своим служащим как к "поварам, готовящим гамбургеры", а своих потребителей считал людьми, которым нужен приличный гамбургер. Если вы не принадлежите к той же социальной, культурной или экономической группе, что и ваша аудитория, изучайте ее, прислушивайтесь к ней, учитесь у нее, смотрите, что у вас может быть общего.

• Краткость – сестра таланта. Легко запоминающиеся поговорки Томаса – "подход со шваброй и ведром" или "не срезайте углов" – подытоживали одновременно его образ, миф и этос. Пускай ваши слова будут краткими, запоминающимися и выразительными.

• Не бойтесь быть звездой. Вы киногеничны? Хорошо смотритесь на экране? Проверьте. Дэйв смотрелся в эфире великолепно. Или, быть может, у вас замечательный голос? Поставьте его и воспользуйтесь им – по телефону, через Web-аудио, на заседаниях и встречах. Что в вас есть примечательного и незаурядного? Исследуйте свои личные качества и подумайте, как найти им применение.

 

"Плохой парень" на подиуме: Шон "Паффи" Кумбз

Вам не нужно быть благодетелем человечества или твердым как скала, чтобы обладать крепким и внушительным этосом. Взгляните на Шона "Паффи" Кумбза, или P. Diddy, или как он еще будет называть себя к тому времени, когда вы возьмете в руки эту книгу. Образ Кумбза – это незаконченная картина. Ему еще нет сорока, но он стоит около 300 млн. долл., и у него великолепное шоу, где соседствуют гетто и шик, завсегдатаи вечеринок и неисправимые трудоголики. В последнее время этот торжествующий авантюрист из кожи вон лез, чтобы изменить свой образ и вывернуть собственный миф наизнанку – когда пресса полагала, что уже раскусила его. Его новый образ привлек внимание публики, как и новый дух эпохи "хорошего парня", последовавшей за крахом Enron: приличное поведение скова вошло в моду.

Первоначальный образ Кумбза – ловкач-гангстер и "знаменитость из гетто" (его манера одеваться положила начало целому направлению в моде). Начинал он как рэп-продюсер, который появлялся в качестве "гостя" на видеоклипах своих исполнителей; затем он сам стал звездой рэпа, сколачивая в то же время свою бизнес-империю, куда вошли также издательство, сеть ресторанов и линия одежды Sean Jean.

Хотя Кумбз выдает себя за закоренелого гангстера, на самом деле он рос в пригороде, учился в католической школе и был служкой, оттачивая свое мастерство игры на зрелищных церковных службах. Есть и другие факты, не включенные в его миф. Он родился в Гарлеме, но когда ему было всего три года, мать перевезла семью в пригород Нью-Йорка – после того как убили его отца. Свое первое дело открыл в 12 лет, распределив свой участок доставки прессы между другими мальчиками. Он посещал престижный колледж для чернокожих в Университете Ховарда и был весьма популярен в кампусе благодаря предпринимательским талантам и умению устраивать вечеринки. Кумбз попал на стажировку в компанию звукозаписи Arista Records, где ему впоследствии поручили руководство собственной студией – и это в 24 года. Он назвал ее Bad Boy ("Плохой парень") и принялся играть эту роль, привлекая внимание прессы и добиваясь положения суперзвезды.

Образ у него был порочный и скандальный, почти бандитский. Он выставлял напоказ свое богатство, нося бриллианты и меха и разъезжая с девицами в роскошном Bentley. Организаторские способности Кумбз сочетал с шоу лидерства, основанным на поведении аутсайдера; он предпочитал записывать многообещающих артистов, стал образцом и знатоком моды и стиля, ставил великолепные концерты.

Его деловые таланты принесли ему уважение коллег и артистов. Но в то время как коллеги рассказывали о нем как о трудоголике, добивающемся совершенства в работе и проводящем в студии долгие часы, его собственным кредо, казалось, было веселиться, как в последний день, – манера, очень подходящая для гангстера. На вершине славы в образе "плохого парня" Кумбз потратил 60 тыс. долл. на вечеринку в свой 29-й день рождения, устроенную в шикарном ресторане Cipriani в центре Нью-Йорка, и даже такие знаменитости, как Сара Фергюсон и Мухаммед Али, были готовы встать в очередь, чтобы попасть туда. О его грубых выходках регулярно писала бульварная пресса; Кумбз, по мнению многих, терроризировал своего коллегу-продюсера, позволившего себе показать его в непривлекательном виде в рэповом видеоклипе. У него два сына от разных женщин, на которых он не был женат. Когда его друг, артист Notorious B.I.G., известный рэппер, был убит, Министерство юстиции США начало расследование, подозревая Кумбза в преступной деятельности. Однако никаких доказательств найти не удалось. Критики ворчали, что он позорит свою расу, "увековечивая" имидж агрессивного и безрассудного парня из гетто, но их протесты лишь принесли ему еще большую, хотя и не самую лучшую славу. Все это прибавилось к его мифу. Он встречался с суперзвездой Дженнифер Лопес. Его линия одежды стала еще одним нюансом роли "плохого парня". Впервые за долгие годы мужская мода перестала быть скучной, а стала острой и сексуальной.

А потом игра в блестящего гангстера довела его до тюрьмы. В 1999 году в одном из самых модных ночных клубов Нью-Йорка кто-то вытащил пистолет и застрелил человека, – а "Паффи" был в гуще потасовки. Хотя его и не обвиняли в этом убийстве, но арестовали и привлекли к суду за владение оружием и дачу взятки.

Это вновь подтвердило миф о нем как о закоренелом преступнике. Он бравировал и рисовался, как никогда ранее. Его процесс совпал с "Нью-йоркской неделей моды", и в разгар суда над ним, когда было еще неясно, каков окажется приговор, его выпустили под залог в 30 тыс. долл., а он устроил шоу-феерию моды стоимостью 1 млн. долл. Это шоу, названное "Революцией", было поставлено за несколько кварталов от места преступления. Кумбз "оркестровал" постановку, в которой снимки Мартина Лютера Кинга и расовых беспорядков чередовались с громадными фото Дженнифер Лопес, и все это служило задником для показа коричневых мужчин-моделей, важно вышагивающих по подиуму в норковых мехах, роскошной замше и бриллиантовых ожерельях.

Хотя судья приказал Кумбзу молчать, он воспротивился этому по-своему, процитировав чернокожую поэтессу Майю Эйнджело, чтобы заявить о своей невиновности: "Вы можете вписать меня в историю своей мучительною извитою ложью… Вы можете и в грязь меня втоптать, но, словно пыль, я поднимусь". Эти слова заполнили экран при закрытии шоу, когда Кумбз перебежал через сцену, чтобы обнять свою мать, облаченную в соболя, и сына, затем показал обеими руками знаки победы и снова убежал со сцены.

Кумбз был оправдан. Прошло немного времени, и его шоу приняло новый оборот.

Через год после оправдательного приговора Кумбз стал выглядеть как возмужавший, взрослый человек, скорее вежливый, чем развязный. Этот многообещающий образ помог ему расчистить дорогу для записи альбома церковной музыки, и в то же время Шон стал играть в фильмах, которые были благосклонно встречены критиками. Он рассказывал репортерам об ошибках молодости и о том, как он взрослеет; о желании воспользоваться своим влиянием, чтобы способствовать переменам к лучшему, о том, что он глубоко верующий человек и очень старается быть хорошим отцом. Даже его мода стала более джентльменской, элегантной и строгой – почти британской.

Но хотя взгляды и рекламное сообщение Кумбза изменились, а миф теперь гласил о его новом этосе, образ Шона излучал все ту же поразительную, привлекающую толпу наглость. В эти дни Кумбз привлекал внимание прессы, скорее, потому, что сравнивал себя с христианскими апостолами, святыми и пророками. Но, словно и этого было недостаточно, он продолжает открыто развлекаться на вечеринках, а недавно выкупил у Arista Records половину Bad Boy Entertainment, так что теперь он и в самом деле сможет ставить собственное шоу.

Щеголяя своим образом жизни, похожим на бесконечную вечеринку, но необходимым, чтобы удержать аудиторию "продвинутой" молодежи и сохранить свою притягательность вместе с другими знаменитостями, которых он хотел бы видеть среди своих друзей, Кумбз занимался бизнесом с истинным мастерством. Его неослабевающее внимание к деловым вопросам, творческое усердие и артистическое новаторство снискали ему расположение исполнителей и коллег, а также уважение в музыкальной индустрии, распространившееся и на другие области бизнеса, когда Кумбз занялся расширением бренда. Кумбз всегда был неоднозначным человеком – с глубинами, о существовании которых знали лишь те, кто работал вместе с ним. У него можно поучиться следующему:

• Пусть за вас говорит ваш образ жизни. Нужно, чтобы ваша жизнь вне офиса отражала тот стиль, который должна воплощать и представлять ваша компания. В противном случае вам не удастся выглядеть неподдельно, и публика никогда вам не поверит.

• Кажитесь опасным, но не будьте опасны для своего дела. Хотя Кумбз представлял из себя гангстера и питал эту фантазию своей одеждой и скандальными выходками, бизнес его совершенно легален, а его приверженность юридическим и финансовым нормам неоспорима. Вы можете заставить свою публику трепетать, изображая, будто балансируете на краю пропасти, но убедитесь, что твердо знаете, где черта, и что ваш бизнес ее не переступает.

• Будьте всем, чем только можете. Не ограничивайтесь одной линией, не останавливайтесь на одном образе. Разумеется, для лидерства в стиле шоу необходима последовательность (в деловых вопросах Кумбз очень последователен), но не замыкайтесь в роли, которую можете перерасти.

• Работайте над своим мифом. Его нельзя просто выставить напоказ и откинуться в кресле. Добавьте новый поворот сюжета, чуть драматизма. Когда Кумбз заявляет, что нашел время для религии, он применяет старейший драматический элемент в литературе: обращение к вере. Мифы об обращении имеют большую силу соблазна.

• Бизнес в стиле шоу играет огромную роль, но одного его недостаточно. Будьте чем-то большим, чем ваш миф.

 

Неприметный и таинственный: Уоррен Баффет

Уоррена Баффета многие считают величайшим инвестором XX века, а его имя стало синонимом этоса инвестирования, известного во всем мире: платите разумную цену за акции компаний, в делах которых сможете разобраться, компаний надежных, финансово устойчивых и достаточно конкурентоспособных, а затем старайтесь удержать эти акции при подъемах и спадах на рынке. Действуйте рассудительно, рационально, а не эмоционально, будьте дисциплинированны и терпеливы. От себя добавим: будьте загадкой.

Баффет – это противоположность скандальным инвесторам-авантюристам, поднимающим цены на акции на опасную высоту. Это вовсе не значит, что его образу не хватает страстности. Принципы Баффета кажутся очень прагматичными, но образ окружен тайной. Названный "Серебряным лисом" инвестирования, Уоррен Баффет наслаждается хитроумной игрой, скрывая свои намерения и преподнося миру сюрпризы – как в 1998 году, когда он завладел 16% мирового рынка серебра. Этот шаг противоречил его собственной предполагаемой философии, а цены на серебро подскочили до небес.

Баффет избегает прессы, словно отшельник-гуру. Этот мудрец из Омахи скромно живет в обыкновенном доме рядом со своим офисом. И с сильными мира сего предпочитает встречаться в маленьком тесном кругу. Даже штат его офиса на удивление мал – в нем работает от восьми до двенадцати сотрудников. За исключением ежегодных собраний своей компании, Баффет почти не появляется на публике.

Поэтому раз в году его публика к нему приходит сама. Только Баффет мог превратить Омаху в Мекку для 10 тысяч акционеров, ежегодно стекающихся в Berkshire Hathaway. Он называет это Вудстоком для капиталистов. Как настоящий Волшебник из страны Оз, он появляется только в своей штаб-квартире, но знает, что к нему прислушивается весь мир. На собрании акционеров в мае 2002 года он использовал сцену в Омахе, чтобы осудить мошенническую практику ведения отчетности в США. На закрытии, несмотря на свое отвращение к корпоративной Америке, Баффет сказал, что не припомнит случая, когда бы он так веселился. Затем он и его неизменный друг, компаньон Berkshire Чарли Мангер, с достоинством выдержали шестичасовой раунд вопросов.

Мангер – еще один элемент бизнеса в стиле шоу Баффета. Более доступный и больше похожий на обычного человека, он великолепно оттеняет притягательность Баффета; к тому же выполняет функции заместителя, так что сам Серебряный лис редко появляется на публике.

Но как же, не общаясь с прессой, можно рассказать о своем этосе? Очень просто – в письменном виде. Один преподаватель юридического факультета собрал доклады, которые Баффет сделал перед своими акционерами в качестве председателя правления. В этих причудливых докладах Баффет упоминает о пристрастиях Ральфа Уолдо Эмерсона, американского философа-трансценденталиста, отстаивавшего независимость мысли и духа. Другой его любимый автор – Марк Твен, на которого он походит своими сатирическими рассказами и остротами. О крупных корпорациях, контролируемых Berkshire Hathaway, Баффет говорит: "Мы делегируем полномочия почти до отказа". О преклонном возрасте он замечает: "На этом игровом поле седина не особенно мешает: чтобы управлять деньгами, хорошая координация рук и глаз или тонус мышц не нужны (хвала Небу)"

Каков личный миф Баффета? Он вынудил прессу охотиться за ним. И она охотилась, пытаясь объяснить его затворничество и трудоголизм. В недавней (неавторизованной, разумеется) биографии Баффета рассказывается, что в 1931 году его отец, биржевой маклер, потерял все, и Баффет – чтобы избежать внезапных вспышек гнева своей матери – уединился в мире цифр и денег. Он создал свое дело и продал его еще до того, как ему исполнилось 17 дет. Будучи подростком, он в течение двух лет посещал Уортонскую школу бизнеса, а потом учился в Колумбийской школе бизнеса под руководством гуру инвестирования Бенджамина Грэхема. Даже свою благотворительность Баффет скрывал. Он сторонился большой филантропии (и поэтому его обвиняли в скаредности), но говорил, что оставит свои богатства гигантскому новому фонду, описанному в его завещании. Каждый раз, когда акции Berkshire Hathaway падают в цене, пресса немедленно принимается сплетничать о том, что удача отвернулась от Баффета. Но она все не отворачивается, отчасти, возможно, потому, что Berkshire держится на непоколебимой вере инвесторов в Баффета.

Что до самого Баффета, то слухи об его болезни в феврале 2000 года низвергли акции Berkshire, и это произвело небывалый эффект: пришлось публиковать официальные отчеты о состоянии здоровья Баффета. Цитировали его слова о том, что он уйдет в отставку только лет через десять после смерти. Это заявление гораздо более правдоподобно, чем кажется на первый взгляд. Мангер – "правая рука" Баффета, его возможный преемник – не понаслышке знаком с принципами бизнеса в стиле шоу Серебряного лиса.

Уоррен Баффет может научить нас следующему:

• Если ваш миф достаточно известен и правдоподобен, он поможет защитить ваш бизнес от экономических бурь. Это доказывает пример Berkshire: много вложив в страховую компанию, она менее других пострадала от удара 11 сентября 2001 года, поразившего всю страховую отрасль.

• Чтобы господствовать над аудиторией, не обязательно громко кричать, а вот пухлый бумажник не помешает. (Между прочим, поговаривают, что Баффет однажды собрал тысячи долларов на благотворительные цели, выставив на аукцион свой бумажник. Правда, что в нем было, доподлинно не известно.)

• Найдите своего Мангера, особенно если вы хотите стать шоу-лидером, который избегает средств массовой информации. Выберите кого-нибудь – женщину или мужчину, – кто станет вашим другом, доверенным лицом, вашей правой рукой. Выбирайте тщательно. Во многих случаях этому человеку придется "обстряпывать дела" и быть вашим неофициальным представителем. Он должен быть скромным и совершенно надежным. Его масштаб и компетентность существенно важны не только для вашего бизнеса, но и для того, чтобы усилить вашу ауру; пусть все знают, что есть доверенный коллега, близкий вам по духу или по влиянию, пользующийся вашей благосклонностью и знающий ваши мысли. Кроме того, Чарли Мангер способствует убежденности акционеров в том, что Berkshire Hathaway будет господствовать, даже если с Баффетом что-то случится.

• Если вы уже известны, попытайтесь реже появляться на людях: чем труднее получить к человеку доступ, тем выше это ценится. Немного уединения, и ваше присутствие будут ценить гораздо больше (но не слишком удаляйтесь, потому что, как гласит народная мудрость, с глаз долой – из сердца вон).

 

Человек действия, человек эпохи Возрождения: Ларри Эллисон

Крах Enron и WorldCom наделал много шума в СМИ. Нас пытались убедить в том, что алчность умерла. Но мы надеемся, что вы не поспешили купить цветы на ее похороны. Хотя многие из сильнейших пали, их вина была не в любви к деньгам, а в методах ведения бизнеса, в заносчивости и коварстве.

Растратчики не выйдут из моды. Нарциссисты вернутся, что бы ни говорили моралисты в мире бизнеса. Потому что, как известно психологам, они привлекательны, даже когда их эго внушает отвращение. Возьмите Ларри Эллисона, знаменитого лидера, которому безразлично, кого он задевает. Этос его прост. Забудьте о том, чтобы давать возможности другим, не ищите похожих на вас, забудьте даже о ценностях. Вместо этого будьте крупнейшим и величайшим, самым вульгарным в своем самовозвеличивании. Это этос с высоким содержанием тестостерона: завоевывайте, и мир уступит вашему превосходству.

У Ларри Эллисона, основателя и президента компании Oracle (производителя реляционных баз данных) – невероятный образ и невероятный бизнес в стиле шоу. Он демострирует превосходство свое и своего бизнеса, как будто это одно и то же. Но, конечно, не один только глас Эллисона и не его самоуверенность приносят Oracle прибыли. Это еще техническое мастерство, находчивость предпринимателя, выдающаяся координация всех своих действии и инициативность. Но именно этот образ и принципы помогли его команде добиться успеха. Как писал журнал Fortune, Эллисон – "мастер сплотить войско". Все, кто знает, как действует Эллисон, подчеркивают его превосходный стиль и поразительную неукротимую силу. Узнав, что он будет выступать на конференции, люди часами стоят в очереди в зал. Его выход обставляют будто в рок-опере, со звуками и вспыхивающими огнями; как у Спилберга, только еще ярче. Зрительный зал трепещет, сверкают гигантские экраны, чувства напряжены до предела, и вот – шагает он, шестифутовый колосс, а с флангов – его начальники штабов, одетые во все черное, Он – командующий ударными войсками «революции информационных технологий».

Это часть мифа его лидерства в стиле шоу. Известный скорой расправой над руководителями, не соответствующими его требованиям, Эллисон подчеркивает могущество ожидания, благоговения и страха. Этос Эллисона, безжалостный к противникам, имеет свойство излучать агрессивный и деятельный оптимизм. "Его великая сила, – подытоживает Дэйв Ру, бывший руководитель отдела развития в Oracle, – в том, что он заставляет исключительных служащих делать невозможное". А достигает он этого, сам будучи невероятен. Этос Oracle – непоколебимая мужественность – прибавляет адреналина всякому. Особенно в экономике, полной неожиданностей.

У каждого из наших шоу-лидеров наружность и манера одеваться в какой-то мере раскрывают их образ. Фотографии Эллисона часто появляются на страницах газет и журналов: пристальный взгляд, аккуратная борода, атлетическое сложение сильного, худощавого тела шести футов роста; однотонный костюм серого или коричневого оттенков, надетый на темный свитер под горло или рубашку с высоким воротом. Непритязательная простота одежды выражает нечто большее, чем личный вкус, она передает этос Эллисона, воплощая его победную деловую философию простоты.

Рекламное сообщение: приобретайте интегрированные системы Oracle, и пусть Простота преобразует ваш бизнес (вместо того, чтобы понемногу тратить на IBM миллионы, а потом тестировать и пытаться совместить оптимальное программное обеспечение). Одежда Эллисона подобна его системам: хорошо скроенная и подогнанная, аккуратная, скромная до строгости. Никаких вычурных излишеств, никакой суеты отвлекающих цветов или рисунка. Нет даже галстука, усложняющего костюм. Его спокойствие выражает силу, непринужденный поток энергии.

В мифе этого образа есть элемент трагедии. Эллисон никогда не знал своего родного отца, а мать видел лишь однажды. Добившись всего своими силами, Эллисон пленяется занятиями, граничащими с самоубийством. До него большинство генеральных директоров вели преимущественно спокойный, сидячий образ жизни. Эллисон принес в отрасль реляционных баз данных сумасбродство, создавая новые легенды о своих приключениях в открытом море.

Миф о человеке действия, превративший его во всемирную знаменитость, начался, когда он и его 24-метровая яхта "Сайонара" выжили и победили в смертельной регате от Сиднея до Хобарта в 1999 году. Возможно, вы помните сводки новостей об этом дьявольском шторме. Ураган ударил по 115 яхтам мирового класса, отошедшим от берегов Австралии. Только 44 судна смогли пройти по намеченному курсу. Пять потонули. Шестеро первоклассных мореходов погибли. Выпуски новостей во всем мире пестрели сообщениями о трагедии. Эллисон остался невредим. И, как всегда, немногословен: "Это не то, чего обычно ждут от гонок".

Несколько недель спустя, в сан-францисском яхт-клубе Св. Франциска Американский Красный крест собирал деньги для семей утонувших моряков, и Эллисон поделился с гостями своими впечатлениями. Собравшиеся энтузиасты-яхтсмены изумлялись, слыша, как он описывал силу бури, точно указывал угол и высоту убийственных волн, и по-гомеровски перечислял паруса и части яхты, сокрушенные ураганом.

Он рассказал, как "Сайонара" вышла из "ока урагана" и носилась по вздымающимся волнам, по несколько секунд проводя в свободном падении; при этом членов команды подбрасывало в воздух, затем они обрушивались на палубу. Весь экипаж выжил, хотя и получил значительные травмы, в том числе переломы стоп, коленей и ребер. Эллисон провел три дня без пищи, а последний день – даже без воды.

Но неустрашимый Эллисон вновь финансировал судно в соревнованиях Кубка Америки 2003 года, и, как сообщается, потратил более 85 млн. долл. на новый корабль. (Подробнее об этом можно прочесть на .)

В этом и состоит этос Эллисона – ринуться в соревнование и победить. А ядро его мифа, образа и этоса таково: Эллисон – необыкновенный шоумен, потому что его искусство кажется безыскусным. Его безыскусность воплощается в простоте интегрированных систем Oracle.

У него мы можем поучиться следующему:

• Не напрягайтесь. В эпоху Возрождения в Италии встречалась такого рода одаренность, которую называли sprezzatura; ее считали самым ценным качеством придворного. Sprezzatura означала блеск и мужество, которые выглядели как легкое, непринужденное превосходство. Sprezzatura внушала нечто большее, чем простое уважение, она вызывала удивление. Мы живем в другие времена, с иными ценностями, но среди нас тоже есть мужчины и женщины эпохи Возрождения, производящие впечатление непринужденного превосходства.

• Будьте притягательны. Говорят, что власть – сильнейшее приворотное зелье. Мы бы добавили: известность тоже. В самом деле, известность дарует власть (хотя власть – не обязательное условие для известности). Известность приходит из такого стиля бизнеса в стиле шоу, которому нельзя научить. Она предполагает некую непостижимую харизму, способность удивить и очаровать окружающих.

• Будьте неподражаемы.

 

Опасности и риски лидерства в стиле шоу

 

Свои опасности, естественно, существуют и в лидерстве в стиле шоу. Руководитель, который оказывает сильное воздействие на мнение и впечатления внутренней и внешней аудитории, может принести своей компании как большую пользу, так и большое зло. Поэтому игнорировать потенциальные проблемы очень опасно. Речь идет, в первую очередь, о преемниках, об изменении культурного климата и о внутреннем враге – непомерном эго.

 

Вопрос о преемниках

Если бизнес зависит от руководителя, то что будет, если этот руководитель перейдет на другое место, уйдет в отставку или умрет? Разные шоу предполагают разные ответы на вопрос о преемственности.

Если стиль работы руководителя укрепляет принципы и этос вашей компании, они не обязательно будут утрачены с его уходом. Пример – Мэри Кен Эш: она выработала этос, который пережил ее, предоставляла возможности и распределяла полномочия так, что особого беспокойства вопрос о преемственности не вызвал.

Хороший бизнес в стиле шоу помогает готовиться к проблеме преемственности. Еще один пример – Wendy's. В период, когда умер Дэйв Томас, компания Wendy's пережила не одно внутреннее потрясение. В течение шести лет один за другим умерли три ведущих руководителя компании, которые рассматривались как его вероятные преемники. В таких условиях был возможен кризис преемственности и упадок. Но принципы Дэйва укоренились уже так глубоко, что нашелся еще один практичный малый, разделявший подход "со шваброй и ведром"; он принял компанию и повел ее "по пути Дэйва", Это случай, когда бизнес в стиле шоу использовался для создания бессмертного этоса.

Но что, если шоу настолько связано с образом, что даже рекламная кампания не может обойтись без фотографии лидера? Когда Дэйв Томас умер (в январе 2002 года), рекламу и рекламные материалы, где изображался Дэйв, сразу изъяли. Но его образ был настолько важен и привычен, что и потребителям, и служащим ресторанов Wendy's, и управляющим не хватало привычных больших, в натуральную величину, портретов Дэйва. Им разрешили вернуть все на свои места. Отыскивая красивое решение, агентство Wendy's, Bates USA воскресило Дэйва со слоганом, провозглашающим, что еда приготовлена "по способу Дэйва". Не найдя подходящего члена семьи Дэйва, который мог бы заменить его в рекламной кампании, Bates использовала образ города, где он жил, как "места, где все лучше", и где гамбургеры готовят "по способу Дэйва". Таким образом, воплощением этоса стал город. (Недавно компания Wendy's отказалась от услуг Bates и перешла к McCann-Erickson World Group, по всей видимости, из-за того, что большое слияние Bates угрожало переменами в привлечении средств массовой информации и планировании. Пришлось ли Wendy's искать принципы "со шваброй и ведром" где-то еще?)

Но что, если шоу-лидер не такой уж славный персонаж? Что произойдет, если руководитель вашего дела ззанимает заметную позицию и привлекает общее внимание, а затем внезапно начинаются неприятности, о нем идет дурная слава, разгорается скандал – вы можете так рисковать? Лидерство в стиле шоу иногда влечет за собой потрясения курса ваших акций, вызванные скандалами в желтой прессе, но коммуникация, играющая в бизнесе в стиле шоу ключевую роль, должна остаться правилом. Молчание покажется признанием своей вины. Ложь еще хуже (как убедились Марта Стюарт и Билл Клинтон). Но если шоу-лидер в трудные времена обращается к своей аудитории так, как это сделал "Паффи" Кумбз, а не прячется за адвокатов, то шансов спасти лицо и свой бизнес у него будет гораздо больше.

 

Перемены в культуре

В каждую эпоху существуют знаменитые лидеры, которым не хватает совести, морали или даже способностей; лидеры, обладающие, скорее, властью и личностью, чем подлинными знаниями. Начало нынешнего столетия было отмечено разоблачением множества из них. Среди благочестивых журналистов внезапно распространились репрессивные настроения, и они накинулись на компании, приложившие руку к неоправданно стремительным повышениям по службе и "взвинчиванию" курса акций. Ясно, что в "звездной" системе многое было нечестным и неправильным, например незаконная практика ведения отчетности.

Безнравственные и коррупционные практики несовместимы с бизнесом в стиле шоу. Но смелость лидера и готовность пойти на риск не будут отвергнуты вместе с грехами 1990-х годов. Публике нравится независимая личность, бунтарь, шоумен. Эти образы слишком глубоко проникли в американскую культуру, чтобы их можно было изгнать. Но иногда их нужно скрывать.

Кумбз лидировал в этой игре, перестраиваясь и изменяясь еще до того, как на него обрушилось бремя ответственности за противозаконные поступки. Для каждой корпорации или культурной среды, очевидно, лучше подходят те или иные типы образов. Как ни странно, личность, наиболее привлекательная для бизнеса в стиле шоу, вероятнее всего, столкнется с наибольшими трудностями при постановке определенных типов шоу.

 

Когда эго становится больше, чем бизнес

По мнению некоторых бизнес-психологов, нарциссисты, которые любят ставить шоу, будут хорошими лидерами, главным образом, во времена крутых перемен. У них есть эго, чтобы двигаться вперед в неясных обстоятельствах. Их самообожание вдохновляет других следовать за ними. Но они также склонны к экспании и паранойе, неспособны прислушиваться к критике и слишком уж расположены верить, что их собственные призрачные планы представляют реальный мир.

В своей книге о руководителях корпорации США "От хорошего к великому" Джим Коллинз доказывает, что скромные лидеры успешнее справляются с перестройкой в компании, потому что они – не хвастливые выскочки. Они знают свои компании и способны слышать других людей. Разумеется, эта формула для хорошего лидерства в стиле шоу обязательна: придерживайтесь своих деловых принципов, исследуйте свою компанию и учитесь, слушая. Однако это не означает, что все должно быть таким мрачно-серьезным. Давайте немного развлечемся.

Допустим, вы нарциссист (если чтение всего этого вызывает у вас страх и защитную реакцию, вероятно, это так и есть), – обратитесь за помощью. Найдите хорошего врача, работающего с бизнесменами, такого как Маршал Голдсмит, например. Голдсмит убеждает генеральных директоров прислушиваться к критике их поведения со стороны коллег и служащих. Затем он помогает им изменить не себя самих (оставляя анализ чувств традиционным психологам), а свое поведение и их восприятие другими.

Голдсмит – хороший психолог, использующий в своей деятельности бизнес в стиле шоу. Поскольку его метод предполагает постоянную обратную связь со служащими, само лечение превращается в шоу, имеющее своей целью сплотить всех сотрудников вокруг усилий генерального директора стать, наконец, лучше. Совершенствование генерального директора делается предметом сплетен и даже сюжетом мифа. Это сплачивает вашу команду и укрепляет командный дух.

 

От организации к культуре в целом

На примерах выдающихся шоу-лидеров мы видим как образ, миф и этос могут применяться в шоу, воздействующем на всю организацию и на внешнюю аудиторию.

Но бизнес в стиле шоу вообще и лидерство в стиле шоу в частности можно найти не только в отдельных организациях. Они преобразуют целые отрасли и воздействуют на культуру вообще. В заключительной части этой книги мы сосредоточимся на трех примерах, показывающих, как бизнес в стиле шоу способствует формированию культуры впечатлений.