Бизнес в целом тратит крайне мало времени на обучение и мотивацию сотрудников первой линии и ставит их на низшую ступень корпоративной лестницы.

Журнал Time

Вы дрессируете даже собак и медведей. Почему вы не обучаете сотрудников?

Стэнли Маркус, почетный председатель совета директоров компании Neiman-Marcus

Какие преимущества дает обучение обслуживанию клиентов? Один из результатов — повышение эффективности маркетинга, в том числе рекламы, промоакций и других мероприятий, которые служат одной-единственной цели — убедить клиентов купить.

Обучение обслуживанию клиентов помогает продавцам и сервисным сотрудникам добиться удовлетворения и завоевать лояльность клиентов, т. е. гарантировать будущие покупки. Не обученные должным навыкам сотрудники не могут удержать клиентов, пуская на ветер миллионы долларов, потраченные на маркетинг. Благодаря маркетингу люди приходят в компанию, но плохой сервис отпугивает их, и они уходят к конкурентам. Производительность труда обученных сотрудников, обладающих практическими навыками обслуживания клиентов и ориентированных на сервис, всегда выше, а качество работы — лучше.

 

Обучение снижает затраты на рабочую силу

Ныне покойный Уоррен Блэндинг, который был ведущим консультантом по вопросам сервиса и президентом Customer Service Institute в СильверСпринг (штат Мэриленд), рассчитал, что при обычной производительности труда в сфере обслуживания клиентов общие затраты на одного сотрудника, зарабатывающего 6–7 долл. в час, составляют 20–25 долл. в час. Повышение производительности труда этого сотрудника на 10 % в результате обучения снижает затраты до 17–22 долл. в час, что составляет экономию примерно 20 долл. на сотрудника в день и 100 долл. в неделю.

В год это составляет около 5 тыс. долл. в расчете на одного сотрудника. Для компании, использующей 20 телефонных операторов, уменьшение времени на обработку запросов и прием жалоб по телефону всего на одну секунду за счет обучения, повышающего эффективность операторов, позволяет сэкономить более 3500 долл. на сотрудника в год.

 

Сервис — это маркетинговый инструмент

Одно то, что обучение персонала помогает удерживать клиентов, уже раз в пять окупает затраты на него. Основа такого расчета — общепризнанный факт, что приобретение нового клиента в пять раз дороже, чем удержание имеющегося путем применения техник обслуживания клиентов.

Реальный качественный сервис и сервисный менталитет, прививаемый обучением, повышают доверие клиентов к маркетинговым инструментам. Если же клиенты недовольны тем, как компания с ними обращается… или не обращается… они теряют доверие к этой компании. И как бы ни старался отдел маркетинга, он вряд ли добьется необходимой реакции на маркетинговые посылы.

Как-то я увидел телерекламу одного нью-йоркского отеля — там администраторы пели на улице, а швейцар приветствовал постояльцев и подносил багаж. Но когда мне довелось остановиться в этом отеле, там не оказалось ни швейцара, чтобы взять мой багаж, ни радостных администраторов. Реальность не имела ничего общего с рекламой.

Насколько важно доверие? Это основа всего. Неважно, насколько хорош ваш товар, люди все равно не будут его покупать, если с ними обращаются как с покупателями, которые «никуда не денутся». Но если люди улыбаются, когда слышат название вашей компании или бренда, потому что вспоминают ваших дружелюбных, отзывчивых и компетентных сотрудников, а также то, как приятно с вами работать, они будут положительно реагировать на ваши маркетинговые послания. Ваш маркетинговый бюджет будет потрачен эффективно.

Положительное влияние качественного сервиса на эффективность маркетинговой программы — одна из главных причин, почему надо обучать персонал искусству обслуживать клиентов.

 

Поступки красноречивее слов

Лучшего всего проиллюстрировать тесную взаимосвязь между качественным сервисом и эффективностью маркетинга можно при помощи следующего риторического вопроса: как вы считаете, если клиент на собственном опыте убедился, что ваши сотрудники ленивы, высокомерны, некомпетентны, неискренни, равнодушны и безответственны, сорвется ли он с дивана и бросится к вам за покупками, увидев по телевизору рекламный ролик, утверждающий, что вы обращаетесь с каждым клиентом как с личностью… как с потенциальным другом? Вы сомневаетесь в ответе?

Скорее он постарается забыть вас как кошмарный сон. Иногда клиент бывает до такой степени недоволен, что категорически отказывается покупать у вас, даже если при этом он лишится товара или услуги, которые больше нигде нельзя получить.

Потенциальные клиенты реагируют на рекламу ничуть не лучше, если в вашей компании или магазине с ними всегда обращаются так же заботливо, как с манекенами.

Когда ваши поступки противоречат словам, ваши маркетинговые послания вызывают вместо доверия смех.

Хуже того, будущие маркетинговые послания тоже ставятся под вопрос. Атмосфера недоверия к рекламным заявлениям может сохраняться долгие годы.

Чтобы достичь значимой симбиотической связи между обслуживанием и продуктом, требуются внутрикорпоративные учебные программы и обучение на рабочем месте.

 

Преимущества внутрикорпоративного обучения

Ведущими обучающих программ для персонала по обслуживанию клиентов могут стать менеджеры среднего и низшего звена. Некоторые компании предпочитают, чтобы менеджеры сами обучали людей, которыми руководят. Обучая своих непосредственных подчиненных, руководители могут передать им личную приверженность качественному сервису и стать образцами для подражания.

Менеджеры должны сформировать и закрепить на практике отношения и поведенческие модели, применения которых они ожидают от своих подчиненных. Без такого активного закрепления обучение обслуживанию клиентов — рискованная инвестиция.

 

Малобюджетное обучение

Когда обучение проводится своими силами с привлечением менеджеров среднего и низшего звена, сотрудникам филиалов не нужно собираться в центральном офисе, который может находиться в тысячах миль от их места работы. Это не только удобно, но и позволяет сэкономить время и командировочные расходы. Поскольку такие программы обходятся компании относительно недорого, их можно повторять каждые несколько месяцев в случае высокой текучести кадров.

Сегодня транспортные расходы очень высоки, поэтому я рекомендую шире использовать новые технологии. Но самая значительная статья затрат на обучение — расходы на зарплату.

Последние 40 лет мы определяли «хорошее обучение» и «плохое обучение» с точки зрения количества учебных дней. Конечно, пять учебных дней лучше, чем четыре, а четыре лучше, чем три. Такой подход может быть оправдан, если обучаются только руководители или сотрудники коммерческого отдела. Но если обучается весь персонал, то выделить на обучение пять дней, не нарушая при этом деятельности компании, очень дорого и трудно технически.

Я уверен, что необходимы простые и удобные в использовании методические материалы для тренеров/ведущих. С помощью таких материалов практически любой человек, пользующийся уважением коллег и активно приверженный идее сервиса, может провести тренинг по обслуживанию клиентов для персонала. Однако большая часть обучающих программ разработана таким образом, что их могут вести только авторы или высококвалифицированные тренеры. Этих людей приходится привозить издалека, тратя на это огромные деньги, чтобы они лично провели программы. При обычном уровне текучести кадров 50–100 % тренеру придется совершать такие дорогие путешествия каждые три-шесть месяцев.

Очень часто методические указания по ведению тренинга преследуют цель обеспечить работой тренера, а не быть простыми, удобными и пригодными для применения неспециалистом.

Компания Service Quality Institute разработала руководство для тренера транспортной компании Allied Van Lines. Формат этого руководства таков, что практически любой сотрудник любого из 750 отделений Allied может провести тренинг по обслуживанию клиентов, который мы назвали «К вашим услугам».

Стоимость реализации программы обслуживания клиентов с точки зрения зарплат тренеров и транспортных расходов бывает столь высока, что многие компании не могут позволить себе обучать персонал искусству качественного сервиса.

Но сотрудникам нужно объяснить, что их поступки говорят громче слов. Сервисные сотрудники, продавцы, специалисты по техобслуживанию и многие другие служащие регулярно контактируют с клиентами, и нередко именно они подрывают доверие к посланиям, передаваемым рекламой, промоакциями и PR-мероприятиями. Оскорбительные напоминания об оплате, равнодушное общение по телефону и счета, похожие на обвинительные акты, порождают у клиентов чувство скрытой враждебности по отношению к компании. Но компания часто не знает о том, что происходит.

Несмотря на ущерб, наносимый необученными сотрудниками, внутрикорпоративное обучение персонала обслуживанию клиентов — редкость. Опрос 20 крупных компаний показал, что на обучение своих людей, контактирующих с клиентами, они выделяют менее одного дня. Существующие программы часто не имеют нужной направленности. Людей учат работать с оборудованием и улыбаться раздраженному клиенту.

 

Самые эффективные программы обучения культуре обслуживания основаны на понимании того, что качество сервиса обеспечивается всей компанией, а не только персоналом «первой линии», который его непосредственно предоставляет. Вот почему программы обучения должны охватывать всех сотрудников. Вся остальная часть компании — это ресурсы для «первой линии». Революционная мысль, нужно признать. Но некоторые из этих внутренних ресурсов напрямую предоставляют услуги клиентам. Среди них отделы выставления счетов, доставки, продаж, технического обслуживания, производственный, маркетинговый и информационный отделы и операторы на коммутаторе.

 

Качество сервиса зависит от каждого

Стандартная практика возлагать ответственность за качество сервиса исключительно на персонал «первой линии» — все равно что грузчиков в порту сделать ответственными за качество груза. В долгосрочной перспективе подобная практика негативно сказывается на производительности и моральном состоянии персонала и неизменно приводит к низкому качеству сервиса.

Когда ценности культуры обслуживания прививаются только персоналу «первой линии», компания сильно рискует подорвать его моральное состояние, поскольку остальная часть компании работает, не заботясь о качестве сервиса. «Компании тратят много денег на обучение своих продавцов работе с клиентами, в том числе стандартным ответам на важные для клиентов вопросы.

Но они забывают научить тем же навыкам своих технических специалистов, специалистов по техобслуживанию и других сотрудников, которые имеют дело с теми же клиентами, что и продавцы», — замечает Бренда Веймер, менеджер по обслуживанию клиентов в североамериканском регионе в компании Polystar Ltd. из Леоминстера (штат Массачусетс).

На самом деле продавцы контактируют с клиентом один раз — во время продажи. Но после продажи клиент начинает общаться с администратором, секретарем, сотрудником, выставляющим счета, и т. д.

Процесс обеспечения качества сервиса начинается далеко от «первой линии». Поэтому улучшение сервиса не должно перекладываться на плечи исключительно персонала первой линии.

Если компания хочет, чтобы все ее сотрудники — работающие на полную ставку и почасовики, постоянные и временные, работающие неделю или пять лет — были ориентированы на клиентов, их нужно регулярно обучать.

Но эту идею трудно внушить руководству.

 

Только для менеджеров

Иногда компании считают, что обучения достойны лишь сотрудники на управленческих позициях. Однако, несмотря на всю важность роли руководства в схеме сервиса, считать, что только оно нуждается в обучении, — непростительная ошибка, какими бы красивыми ни были ваши доводы. Дело в том, что почти 95 % факторов, влияющих на репутацию компании среди имеющихся и потенциальных клиентов, зависит от рядового обслуживающего персонала.

К сожалению, журнал Time был абсолютно прав: «Бизнес в целом тратит крайне мало времени на обучение и мотивацию сотрудников первой линии, с которым обращается, как с низкоквалифицированной рабочей силой на низшей ступени корпоративной лестницы».

Даже если менеджер плохого мнения о личностных качествах своих подчиненных, именно они предоставляют сервис клиентам. Именно они создают у клиентов впечатления, из которых формируется репутация всей компании.

 

С чего начать

Если вы отвечаете за обучение сервису и вам приходится сталкиваться с менее чем восторженным отношением высшего руководства, пилотный/демонстрационный курс — отличный способ убедить топ-менеджеров в пользе обучения.

Определите, какие конкретные навыки и поведенческие модели требуются вашим сервисным сотрудникам и менеджерам низшего звена. Выберите один из недостатков и разработайте пилотный курс, взяв за основу проверенные методы обучения. Проведите его для группы недавно нанятых сотрудников. Затем сравните качество работы обученных и необученных сотрудников. Можно с уверенностью ожидать, что результаты будут в пользу обучения.

 

Мотивируйте персонал

Как я уже неоднократно подчеркивал, искренняя, очевидная приверженность руководства качественному сервису — самый эффективный мотивирующий фактор для персонала (см. главу 7). Причем приверженность качественному сервису распространяется и на приверженность обучению персонала.

Сотрудники должны видеть, что руководство участвует в обучении: в некоторых компаниях менеджеры лично ведут тренинги по обслуживанию клиентов или, по крайней мере, произносят вступительную речь. Это хороший способ укрепить отношения между менеджерами и их подчиненными.

Чтобы подготовить менеджеров среднего и низшего звена к роли тренеров/ведущих программ по обслуживанию клиентов, проведите для них специальные занятия, на которых топ-менеджеры подробно разъяснят им корпоративные стратегии и цели по сервису. Это поможет будущим тренерам поставить для себя конкретные учебные задачи.

Любая программа обучения, которую вы разработаете, должна включать дополнительные мотивирующие элементы.

 

Личностный рост

Выберите такую концепцию обслуживания клиентов, в которой сотрудники увидят возможность личностного роста и за счет этого будут мотивированы учиться и применять на практике навыки обслуживания клиентов. Людей нельзя ничему научить, если они не хотят или если им не нравится.

Ваши сотрудники будут мотивированы учиться, когда поймут преимущества навыков обслуживания клиентов лично для себя. Дело в том, что те же самые навыки дружелюбного, вежливого и отзывчивого поведения, которым их учат в общении с клиентами, помогут им приобретать и сохранять друзей.

Личностный рост как естественный результат качественного сервиса может быть ключом к успеху программы обслуживания клиентов. В противном случае программа может пойти ко дну, наткнувшись на острые рифы полнейшего равнодушия персонала.

Раздел личностного роста в вашей программе обучения должен научить сотрудников ценить себя и работу, которую они выполняют. В результате представление людей о себе улучшится, и они начнут получать больше удовлетворения от своей работы.

Почему так валено, чтобы сотрудники хорошо относились к себе? Дело в том, что если они будут ценить и уважать себя, то больше вероятность, что они будут ценить и уважать своих клиентов.

Эти «эгоистические» аспекты качественного сервиса положительно отражаются на учебном процессе, наполняя занятия искренним энтузиазмом и активными дискуссиями.

Компания QSI — это совместное детище Texas Air Corp. (маркетингового партнера Continental, главного перевозчика Texas Air) и шведской авиакомпании Scandinavian Airlines System.

Авиакомпания SAS известна своим превосходным сервисом. Цель QSI — научить всех сотрудников Continental секретам SAS.

QSI предлагает «шведский стол» из популярной психологии, воодушевляющих речей и игровых технологий. Цель — помочь сотрудникам разобраться в себе. «Мы хотим, чтобы люди учились не потому, что это хорошо для Continental, а потому, что это хорошо для них», — говорит Ян Лапидот, президент QSI.

Теория гласит: если люди хорошо относятся к себе, то они хорошо обслуживают других.

 

Удовлетворение внутренних клиентов

Многие сотрудники будут более заинтересованы в обучении, если поймут, что это способ помочь своим коллегам, сотрудникам других отделов. Разумеется, предоставляя качественный сервис «внутренним клиентам», они улучшают качество сервиса для внешних клиентов. Как бы то ни было, принцип «удовлетворять внутренних клиентов» весьма важен для завоевания внимания и приверженности персонала.

 

Выбор времени: когда обучать

Исследование Citicorp показало, что обучение наиболее эффективно, когда сотрудник только приходит на работу в компанию. Когда человек находится в режиме обучения, когда он начинает новую для себя деятельность, правильные отношения и привычки привить гораздо легче. Кроме того, если с самого начала научить сотрудника стандартам и навыкам обслуживания клиентов, то и качественных результатов от него можно добиться тоже с самого начала.

Многие компании предпочитают выждать три месяца, прежде чем обучать новых сотрудников, чтобы повысить вероятность того, что они останутся в компании. (Если человек проработал три месяца, больше шансов, что он станет постоянным сотрудником, чем когда он только что поступил на работу.) Только после «периода ожидания» компании задумаются о том, чтобы вкладывать деньги в нового сотрудника.

Но если новый сотрудник работает пять дней в неделю и оскорбляет хотя бы одного клиента в день из-за неправильного отношения или навыков, то за три месяца компания может потерять 65 клиентов. Предположив, что каждый из этих клиентов мог бы потратить в среднем 5 тыс. долл. в течение следующих пяти лет, мы приходим к тому, что один новичок способен лишить компанию выручки на сумму 325 тыс. долл.

Необученные или плохо обученные сотрудники обходятся компании очень дорого. Кроме того, они обычно чаще уходят — это немаловажное обстоятельство во времена нехватки рабочей силы.

 

Эффективный процесс обучения начинается с анализа текущей деятельности. Проанализируйте, что нужно сделать, чтобы ваша компания начала качественно обслуживать своих клиентов. Затем определите, какие знания, отношения и навыки требуются людям, которые непосредственно предоставляют сервис.

При разработке программы обучения предусмотрите использование эмоциональных стимулов. Противопоставьте удовольствие от общения с довольными клиентами неприятной необходимости успокаивать раздраженных, подозрительных или язвительных клиентов. Поговорите об удовлетворении, которое дает хорошо выполненная работа. Пообещайте награды за выдающееся обслуживание — премии, подарки или подарочные сертификаты.

При обучении отношениям с клиентами важно достучаться до сотрудников на эмоциональном уровне, прежде чем передавать им информацию. Сначала заручитесь их приверженностью. Убедите их, что самая важная часть их работы — забота о клиентах.

 

Скажите сотрудникам, чего вы от них ожидаете

Обязательно четко объясните сотрудникам, что они должны уметь делать по окончании обучения. Поставьте перед ними цели. Если людям не объяснили вразумительно, по каким критериям их будут оценивать, то строго оценивать их не только несправедливо, но и бессмысленно.

Что касается принципа формирования учебных групп, то здесь вы можете выбирать между «командным» и «смешанным» подходами.

«Командный» подход подразумевает, что все сотрудники одного отдела проходят обучение в одной группе. Такой подход стимулирует командный дух, повышает энтузиазм и приверженность сервису. Компании, которые практикуют такой подход, считают, что они получают гораздо большую отдачу за свои деньги благодаря улучшению взаимодействий между сотрудниками, выполняющими работу вместе.

У «смешанного» подхода свои достоинства. Когда представители разных отделов обучаются в одной группе, они часто достигают согласованности действий. В результате прошедшие вместе обучение отделы начинают дружно работать на достижение общих целей.

Выбор «командного» или «смешанного» подхода к формированию учебных групп должен зависеть от вашей корпоративной культуры, природы вашего бизнеса и системы предоставления сервиса, а также от личных предпочтений менеджеров.

 

Эффективное обучение характеризуется привлекательной «упаковкой», простотой, применением технологии и наличием развлекательного элемента.

Технология

Использование технологии позволяет сократить время обучения, самую дорогостоящую часть в затратах на обучение персонала. Используя подходящую технологию, можно сократить количество учебных часов и при этом сохранить высокую эффективность. Таким образом, технология помогает снизить затраты на рабочую силу.

В некоторых сферах деятельности, например в страховании, распространенным стало обучение персонала при помощи систем интерактивного видео. Такое оборудование позволит вашим менеджерам одновременно вести занятия для любого количества сотрудников, находящихся в разных местах.

Хорошая технология, например новейшее аудио и видеооборудование, и привлекательная «упаковка» учебных материалов помогут успешно вести программы даже менеджерам, не имеющим педагогического опыта.

Подчеркну, что, говоря о продвинутой технологии, я не имею в виду видеомагнитофон и экран, на котором сидящие в затемненной комнате сотрудники самостоятельно смотрят учебные фильмы. Возможно, таким способом можно передать кое-какую информацию. Но отношения так не изменишь. Чтобы изменить отношения, людей необходимо собрать в группу и обеспечить эмоциональное взаимодействие между ними.

Ускоренное обучение

Стивен Кови, сопредседатель компании Franklin Covey и автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» [The 7 Habits of Highly Effective People] (Альпина Бизнес-Букс, 2006). Он высказал в журнале Incentive следующую мысль: «Что касается обучения и развития, то здесь я научился одному важному правилу — учить других тому, чему учишься сам. Дело в том, что вы учитесь гораздо эффективнее, когда учите других».

Вот четыре преимущества совмещения роли ученика и учителя.

1. Как учитель вы начинаете гораздо ответственнее относиться к собственному обучению. Вы более мотивированы учиться, когда знаете, что вам придется учить этому других — у вас меняется парадигма.

2. Когда вы преподаете что-то, что вам нравится, то растет вероятность, что вы это хорошо запомните. Преподавание создает своего рода систему социальной поддержки, социальное ожидание или негласный социальный контракт, которые вы стараетесь выполнять.

3. Когда вы учите тому, чему учитесь сами, ваши отношения с людьми становятся более тесными. Всякий раз, когда вы стараетесь чему-то научить человека и вам это удается, этот опыт создает тесные узы между вами и вашим учеником. Люди, которым посчастливилось встретить в своей жизни великих учителей, обычно очень близки к ним.

4. Когда вы учите тому, чему учитесь сами, вы запускаете процесс личного совершенствования и роста. Вам приходится меняться. Вы видите себя (а другие видят вас) в новом свете; а когда вы видите себя в новом свете, личностный рост бывает более быстрым и значительным.

 

«Упаковка»: видео и печатные материалы

Упаковка — это коммуникация. Упаковкой может быть показ слайдов или презентации в формате PowerPoint. Это может быть звук и музыка. Это может быть видеофильм. Упаковка должна делать акцент на визуальной презентации, примерах из жизни, ролевых играх, групповых дискуссиях и повторении пройденного.

Привлеките участников. Используйте учебные материалы, которые грамотно разработаны, красиво оформлены и профессионально отпечатаны. Поручите создание обложек профессиональному дизайнеру и сделайте их двух-трехцветными, а лучше полноцветными.

Занимаясь одиннадцать лет оценкой внутрикорпоративных программ обучения, я обнаружил, что большинство фирм не уделяют должного внимания этой области. Меня всегда поражало, как далеко готовы зайти некоторые компании, чтобы сэкономить 50 % на производстве учебного пособия стоимостью 2 долл. Результат — мелкий шрифт, плохой макет и отвратительный дизайн. Это «произведение искусства» не будет читать никто, кроме автора.

Компании General Mills и Kellogg предлагают хлопья для завтрака, которые продаются гораздо лучше других продуктов этого класса, хотя стоят на 30–40 % дороже. По мнению компаний, главная причина — привлекательная упаковка, она улучшает восприятие учебного материала. Еще одно важное достоинство упаковки в том, что ее можно стандартизировать, чтобы параллельно проводить обучение в удаленных филиалах.

Если вы хотите создать хорошую упаковку, повесьте на копировальных аппаратах табличку «Запрещено». Запомните: вам нужны оригинальные, многоцветные печатные материалы с хорошим дизайном.

 

Сложная простота

В сфере обслуживания на взаимодействие с клиентом часто тратится 1530 секунд, в лучшем случае одна минута. Поэтому сотрудникам требуются такие навыки, идеи, техники и инструменты, которые они могут использовать в столь короткое время. Я говорю здесь об отработанных до автоматизма навыках.

Карл Полад из Миннеаполиса, миллиардер, владелец бейсбольной команды Minnesota Twins, сети банков и один из самых богатых людей в США, говорит: «Почему, как вы думаете, тренеры постоянно заставляют спортсменов повторять основы? Почему в армии ежедневно проводятся учения, на которых проверяются и отрабатываются основы? Почему адвокаты, аудиторы, врачи и большинство представителей других профессий регулярно посещают курсы повышения квалификации? Для того чтобы узнать о прогрессе в своей сфере деятельности и освежить свои знания основ. Если вы забудете основы, считая, что они вам не нужны, тогда у вас начнутся проблемы».

Программы обучения обслуживанию клиентов должны быть написаны для рядовых сотрудников; они должны учить людей тому, как завтра улучшить свою работу, не утомляя их ненужными деталями и излишней сложностью в процессе обучения сегодня. Некоторые менеджеры считают, что программы должны быть сложными и написаны научным языком. Вот если использован термин «изменение психосоциального поведения клиентов» для описания того, что происходит при применении техник отношений с клиентами, то они сочтут программу хорошей.

Однако немногие сотрудники запоминают столь сложные концепции. И практически никто их не применяет.

 

Сложность не нужна

Чтобы быть эффективными, учебные материалы не должны быть сложными. На самом деле верно обратное: чем они сложнее, тем менее эффективны.

Простые, незамысловатые материалы совершенны. Они совершенны своей эффективностью в обучении новому поведению. Совершенство заключается в простоте. Я даже могу утверждать, что если учебный материал не прост, значит, он не совершенен. Прочитать лекцию, которую никто не поймет, может каждый. Но требуется настоящий талант, чтобы объяснить сложные концепции простыми словами.

 

Развлекательный элемент

Программа обучения, которую вы разрабатываете, должна быть интересной и веселой. По своей привлекательности она должна быть сравнима с последним блокбастером, новым диском популярной рок-звезды, если вы хотите по-настоящему «зацепить» своих сотрудников и добиться, чтобы они охотно, возможно даже с энтузиазмом, стремились обслуживать клиентов.

К сожалению, многие менеджеры по старинке считают, что программа обучения должна быть консервативной по форме и содержанию, чисто информативной и с «хорошим вкусом». (На практике «хороший вкус» зачастую означает «скуку», а обучение, содержащее элемент развлечения, вовсе необязательно означает «дурной тон».)

Эти менеджеры забывают о двух понятиях, крайне важных для детей века зрелищ и развлечений, — «восприятие» и «коммуникация». Прежде чем послание будет принято, оно должно быть воспринято. Для молодого поколения трудящихся это обычно означает, что оно должно быть ярким и интересным. Разрабатывая программу обучения, помните, что ваша цель — наладить коммуникацию с участниками, а не доставить удовольствие менеджерам.

 

Советы по проведению занятий

Пригласите людей принять участие в вашей программе, разослав им индивидуальные письма. Пригласите всех — линейных и офисных — служащих, менеджеров среднего и низшего звена, сотрудников, работающих на полную ставку, и почасовиков, вспомогательный и временный персонал.

Обучение должно быть непринужденным и неформальным. Лучше, если в роли ведущего — тренера, проводящего занятия, — выступит непосредственный руководитель. Отношения между начальником и его подчиненными значительно улучшаются благодаря открытым и откровенным дискуссиям, которые часто возникают на занятиях по обслуживанию клиентов. Кроме того, сотрудникам передается энтузиазм и интерес руководителя.

На первые занятия в рамках программы обслуживания клиентов следует пригласить всех сотрудников, как недавно принятых, так и со стажем.

 

Учебная обстановка

Занятия должны проводиться в удобном, хорошо проветриваемом помещении. Договоритесь, чтобы вам никто не мешал. Обеспечьте всех участников бумагой и ручками или карандашами.

Установите аудио- и видеоаппаратуру. Обязательно проверьте ее перед началом первого занятия. Звук и изображение должны быть отличными.

Если ведущий не знает всех участников по именам, составьте список, которым ему будет легко пользоваться. Или же каждому участнику можно раздать заранее приготовленные бэджи с именами. Это облегчит общение между участниками.

Ведущий должен говорить четко, разборчиво и достаточно громко, чтобы его слышал каждый присутствующий.

Ведущий должен выполнять функцию наставника, а не эксперта. В начале каждого занятия «наставник» должен предлагать участникам поделиться с группой своим хорошим и плохим опытом в обслуживании клиентов, чтобы задать направление дискуссии.

Ведущий должен активно привлекать к участию каждого присутствующего. Задавать вопросы отдельным людям. Устанавливать зрительный контакт с каждым членом группы. А когда начинается дискуссия, направлять ее в нужное русло.

 

Атмосфера командной работы

Создавайте командную атмосферу. Команда будет более успешна, чем отдельные люди, в реализации принципов обслуживания клиентов.

Используйте вопросы, которые требуют развернутых ответов и выражения мнения и на которые нельзя ответить простым «Да» или «Нет». Обучение обслуживанию клиентов не будет эффективным, если занятия проводятся в форме лекций.

Если ведущий не получает ответа на свой вопрос, он должен продолжать задавать открытые вопросы. В конце концов кто-нибудь да начнет говорить.

 

Эмоциональная вовлеченность

Обучение происходит гораздо легче, когда затрагиваются чувства участников. Поэтому и ведущий, и участники должны получать удовольствие от занятий. А чтобы люди получали больше удовольствия, представьте им обучение обслуживанию клиентов как способ улучшить навыки межличностных отношений. И поощряйте каждого высказываться свободно и откровенно.

Вот несколько советов, как создать приятную атмосферу и таким образом способствовать процессу обучения:

• попросите каждого участника представиться, рассказав о своих профессиональных достижениях, о том, что ему больше всего нравится в его работе, о своей семье и т. д.;

• после первого занятия попросите участников поделиться своими успехами на работе. Чтобы обучение обслуживанию клиентов было более эффективным, участники должны хорошо относиться к себе;

• попросите участников назвать профессии и должности в компании, о которых им бы хотелось узнать больше. Не бойтесь возражений и разногласий. Гораздо важнее сохранить открытую, непринужденную атмосферу, чем достичь полного согласия. Позвольте людям высказывать, отстаивать свои мнения и отвечать на возражения.

Занятие должно быть динамичным. Когда поддерживается темп, участники остаются бодрыми и активными.

Вопросы должны быть связаны с проблемами и ситуациями, которые хорошо знакомы участникам по работе. Но затрагивайте и тему обслуживания, с которым сталкиваются участники, когда они сами выступают в роли клиентов.

Не допускайте, чтобы в группе доминировал один человек. В такой ситуации другие чувствуют себя уязвимыми, особенно подчиненные и сотрудники с небольшим опытом работы, поэтому они будут избегать участия.

Если участник отклоняется от темы, верните его к предмету обсуждения, задав связанный с темой вопрос.

Не нужно стремиться к полному согласию между участниками. Но следует избегать и громких перебранок, немедленно пресекайте их. Иногда, чтобы смягчить противостояние, можно встать между спорщиками, чтобы они не видели друг друга, и привлечь к обсуждению горячей темы остальных, перефразировав ее и попросив их высказать свои мнения.

Если некоторые люди не участвуют, задайте вопрос, обратившись к ним по имени. Вызовите их на разговор, поинтересовавшись личным опытом и точкой зрения.

Чтобы стимулировать участие, попросите найти решения проблемы, проанализировать ситуацию или порассуждать, почему что-то важно или неважно. Попросите рассказать случай, чтобы проиллюстрировать мысль. Спросите у участников, что они думают по поводу какой-либо проблемы или точки зрения.

 

Как отвечать на вопросы

Лучший способ ответить на вопрос — задать другой вопрос. Помните, что вы должны обеспечить участие всей группы, чтобы сделать обучение более эффективным. Для этого:

• измените формулировку вопроса и попросите рассказать о деталях;

• переадресуйте вопрос другому участнику;

• если ответ участника неверен или не соответствует корпоративной стратегии сервиса, не выражайте несогласие. Задайте тот же вопрос другому участнику (который, вы уверены, даст более продуктивный ответ).

Как задавать вопросы

1. Избегайте вопросов, на которые можно ответить просто «Да» или «Нет». Задавайте вопросы, которые требуют сравнить, противопоставить, перечислить, систематизировать и т. д.

2. Используйте открытые вопросы, которые требуют от участников обратиться к своему личному опыту.

3. Задавайте проблемные вопросы, заставляющие участников дать развернутый ответ.

4. Чтобы способствовать групповому обсуждению, используйте следующие вопросы и фразы:

• «Почему?»;

• «Проанализируйте»;

• «Приведите пример из своей практики»;

• «А как бы поступили вы?»;

• «Решите эту задачу»;

• «Не могли бы вы объяснить нам свою точку зрения?» Как повысить эффективность обучения Изменяйте формат и динамику занятий в зависимости от состава участников группы, чтобы постоянно поддерживать внимание на высоком уровне. Чередуйте средства обучения — аудио и видеоматериалы, флипчарт, литературу для участников и ролевые игры — и меняйте темп. Ускоряйтесь и замедляйтесь.

Даже перемещение в пределах учебного класса может повлиять на настроение и качество взаимодействия в группе. Ведущий может перемещаться по аудитории, подходить к разным участникам.

 

Часто компаниям требуется дополнить разработанную своими силами программу обучения готовыми программами, созданными ведущими консультантами в области предоставления сервиса. Если вы опасаетесь, что сотрудники не воспримут стандартную программу, что она не будет пользоваться влиянием и доверием, потому что ведущий незнаком сотрудникам, рассмотрите вариант разработки программы на заказ.

Когда мы адаптируем наши программы тренингов для конкретных компаний, получающиеся в итоге программы очень похожи на внутрикорпоративные разработки.

 

Программы на заказ

На обложке книги участника размещается логотип вашей компании и хорошо узнаваемая фотография предприятия или персонала. На последней странице обложки печатается обращение CEO и его фотография. Видеоматериалы начинаются с приветствия руководителей компании.

Сертификаты об окончании курса также выполнены с логотипом компании… и т. д.

Этот готовый пакет включает руководство для тренера, в котором подробно объясняется, как вести групповые дискуссии, перечисляются необходимые материалы и приводится текст видеозаписей, прилагаемых к руководству. Кроме того, в пакет входят профессионально записанные видеоматериалы, которые представляют собой изложение учебного материала, перемежающееся короткими примерами и музыкальными вставками.

При подготовке к занятиям тренер должен дважды прочитать руководство для тренера и книгу для участников, чтобы детально ознакомиться с материалом.

Учебные сессии должны проводиться не реже чем раз в три месяца, хотя периодичность зависит от вашего уровня текучести кадров. Но даже если не нанимается ни один новый сотрудник, закрепляющее обучение для имеющихся сотрудников должно проводиться один-два раза в год.

В некоторых компаниях очень успешно применяются готовые программы тренингов по отношениям с клиентами. Особенно они полезны для менеджеров — владельцев малого бизнеса, которым не хватает времени, навыков или знаний в области мотивации персонала, чтобы разработать собственные программы.

 

Во многих компаниях программы повышения качества сервиса возникают в результате того, что руководство однажды предлагает: «А давайте соберем наших сотрудников и обучим их».

Другие компании старательно работают над созданием приверженности сервису, полагая, что приверженные сотрудники уж как-нибудь сами научатся конкретным навыкам обслуживания клиентов.

 

Обучение навыкам

Однако обучение навыкам крайне валено. И необходимо, если вы хотите заметно повысить уровень обслуживания клиентов. Поэтому ваша программа должна обучать конкретным действиям, которые сотрудники должны предпринимать, чтобы каждый раз добиваться удовлетворенности клиентов.

Просто приказать сотрудникам «быть любезными с клиентами» бессмысленно, не объяснив им, что значит «быть любезным» в контексте вашего бизнеса.

 

Отношения

Но как бы ни были важны конкретные навыки обслуживания клиентов, обучение не должно ограничиваться ими. Сотрудникам необходимо привить отношения и подходы, на которых будут держаться все практические навыки. Один из этих фундаментальных подходов состоит в том, что клиент важен не только для компании, но и для самих сотрудников.

Я считаю, что в основе успеха обучения сотрудников качественному обслуживанию клиентов лежат следующие идеи.

• Получать удовлетворение от привлечения новых клиентов.

• Получать удовлетворение, успешно разрешая жалобы и другие проблемы.

• Отождествлять себя с компанией и коллегами.

• Понимать, что клиенты — источник существования компании, и потому высоко ценить их.

• Понимать важность своей работы и ценить ее, какой бы она ни была.

Научите сотрудников уважать себя, свою работу и своих работодателей. Когда они поверят в себя и в ценность того, что делают, им станет гораздо легче с большим уважением относиться к своим клиентам.

В результате клиенты начнут относиться к ним дружелюбно и непредвзято. Сотрудники начнут получать большее удовлетворение от своей работы, это мотивирует их постоянно применять профессиональные навыки обслуживания клиентов.

Еще один важный момент: сотрудники должны понимать стандарты, по которым будет оцениваться их работа, а также свою ответственность за соблюдение этих стандартов.

Компания Pacific Institute из Сиэтла (штат Вашингтон) разработала программу тренинга по обслуживанию клиентов, которая называется «Вклад в совершенство». Ее цель — научить сотрудников понимать, как они мыслят, как формируется их представление о себе и как оно влияет на их работу. Программа учит тому, что любой человек способен изменить свои неверные убеждения и отношения.

Программа Pacific Institute построена на основе 15–20 видеофрагментов по темам: эмоциональный комфорт, представление о себе, постановка целей и формирование убеждений. Продолжительность программы составляет 2,5 дня. Занятия проводятся одним из менеджеров компании-пользователя. Во время занятий сотрудники смотрят видеофрагменты и должны ответить в рабочей тетради на пять вопросов. Вопросы требуют размышления, их цель — «проверить и оценить себя», говорит Pacific Institute. Они обучают мотивации как одной из основ.

 

Дружелюбие

Это основополагающая идея в обучении обслуживанию клиентов. Дружелюбным к клиенту может быть не только персонал, но и система, т. е. ее структура должна быть простой и удобной для клиента.

Продавцы должны улыбаться. Улыбка создает у продавца позитивный внутренний настрой, который затем проявляется внешне в общении с клиентом. Она закладывает положительную основу контакта.

Если продавец не улыбается, он будто говорит: «Я бы лучше занялся чем-то другим». Клиенты тонко воспринимают подобные нюансы. И обижаются. Вот почему первые пять секунд любого контакта чрезвычайно важны.

Сотрудники должны понимать, что они могут еще не раз встретиться с этими людьми. А куда приятнее встретиться со старым другом, чем со старым врагом, которого к тому же сами и создали.

Избавьте сотрудников от опасения, что клиент может нахмуриться в ответ на их улыбку. Проявление дружелюбия со стороны людей, которые еще не стали друзьями, сегодня такая редкость, что его непременно заметят и ответят благодарностью и зачастую новыми сделками.

Клиенты должны быть для продавцов желанными гостями, а не надоедливой помехой в работе. Научите сотрудников дружить с клиентами, давать им почувствовать их важность и всячески поднимать репутацию компании, чтобы люди вернулись к вам снова.

American Bank из Корпус Кристи (штат Техас) разработал перечень правил дружелюбия, который использует при обучении персонала.

1. Приветствуйте клиента улыбкой.

2. Если вы знаете, как зовут клиента, обращайтесь к нему по имени. Если нет, найдите имя на чеке или кредитной карточке или спросите у самого клиента. Но не переборщите: вы рискуете показаться фальшивым.

3. Слушайте внимательно, не прерывая и не отвлекаясь. Задавайте вопросы, чтобы получить всю информацию, необходимую для разрешения жалобы.

4. Проверьте, правильно ли вы поняли, что нужно клиенту, изложив своими словами то, что рассказал вам клиент.

5. Не читайте нотаций.

6. Предлагайте варианты решений. Не говорите клиенту «Делайте что хотите».

7. Если клиенту требуются дополнительные услуги, направьте его к нужному сотруднику.

8. Попрощайтесь с улыбкой, вновь обратившись к клиенту по имени.

9. Пригласите клиента приходить еще.

А вот список базовых навыков, которые нужно применять при личном контакте с клиентами:

1. Смотрите в глаза.

2. Отвечайте на вопросы и быстро находите ответы.

3. Будьте расторопным.

4. Проявляйте энтузиазм, искренность и индивидуальное внимание к каждому, не демонстрируйте всем своим видом скуку и равнодушие.

5. Уделяйте клиенту все свое внимание. Ни в коем случае не проявляйте нетерпение, будто хотите поскорее отделаться от клиента.

6. Общайтесь в позитивном тоне, делайте клиенту комплименты, завяжите дружеский разговор.

7. Время от времени добровольно предлагайте помощь.

8. При прощании скажите теплые слова, например, «Спасибо за покупку» и «Приходите к нам еще».

 

Внутреннее обслуживание

Обязательно научите сотрудников предоставлять и получать качественный сервис внутри компании. Покажите им, как можно улучшить обслуживание «внутренних клиентов», особенно тех, кто непосредственно имеет дело с внешними клиентами. Что касается персонала первой линии, то он должен уметь не только предоставлять качественный сервис, но и добиваться его от внутренних поставщиков — коллег и руководителей.

Ричард Рисбек, президент сети супермаркетов Riesbeck Food Markets из Огайо, считает, что отношения между сотрудниками — это фундамент его успешных отношений с клиентами. «Мы понимаем, что сотрудники только в том случае будут хорошо относиться к покупателям, если они хорошо относятся друг к другу и к своему начальству».

К сожалению, для многих менеджеров качественное внутреннее обслуживание так же непонятно, как законы ядерной физики.

 

Важность «мелочей»

Многие клиенты уходят к конкурентам из-за мелких оплошностей сотрудников — не перезвонить в ответ на звонок, опоздать на встречу, не сказать «спасибо» или каким-то другим образом показать корпоративному или розничному клиенту, что им не дорожат и принимают как должное.

«Мелочи» могут привести компанию к большому успеху или большому провалу. Причина в том, что большинство людей эмоционально реагирует на мелкие обиды. Но они не решаются пожаловаться из страха, что их сочтут придирчивыми и капризными.

 

Меняйте стиль обслуживания

Объясните сотрудникам, что невозможно обращаться со всеми клиентами одинаково. Одним людям понравится зычное приветствие, хлопок по спине и сердечный смех. Другие от такого обращения придут в ужас. Научиться понимать язык жестов и развить умение слушать — обязательная часть программы, по которой компания Sears Roebuck обучает новых сотрудников.

При обслуживании учитывайте личность клиента. Научитесь понимать едва уловимые намеки и слушать свой внутренний голос.

«…Наблюдайте за социальным типом клиента, чтобы определить, какое обращение он предпочитает, — советует Билл Мюррей, вице-президент по корпоративному обучению компании Wilson Learning. — Этот клиент дружелюбный/ отзывчивый? Эмоциональный/коммуникабельный? Склонный к анализу и спокойный? Неотзывчивый? Или это крутой парень, который не желает терять время? Вы можете определить это за 30 секунд по темпу речи и интонации».

 

Навыки общения по телефону

Во время телефонного разговора голосовые оттенки и интонации невольно передают клиентам чувства и отношения сотрудников, их поведение при личном контакте. Другими словами: то, что сотрудники говорят, и то, как они это говорят, производит на клиентов положительное или отрицательное впечатление. Поэтому обучение персонала должно обязательно включать навыки общения по телефону.

Курс по телефонной коммуникации, разработанный Американской ассоциацией менеджмента и предназначенный для самообучения, содержит следующие рекомендации: «Слушайте внимательно… делайте заметки… узнайте имя звонящего человека и номер телефона, прежде чем нажимать кнопку Hold… по возможности не переадресовывайте звонки…»

Сотрудники должны узнать, как воспринимают их другие люди при общении по телефону и как они могут улучшить производимое ими впечатление. Они должны научиться передавать по телефону свой позитивный настрой. В конце концов манера общения сотрудников по телефону, т. е. качество обслуживания по телефону, не в последнюю очередь влияет на решение клиентов остаться и продолжить покупать или уйти к конкурентам.

Даже если сотрудник абсолютно непреднамеренно создал у клиента впечатление, будто в компании работают грубые и недружелюбные люди, это не играет роли. У клиента создалось такое впечатление — это все, что имеет значение в мире конкурентного бизнеса.

Во время разговора по телефону невозможно НЕ создать впечатления.

 

Искренность

Пусть ваши сотрудники научатся вовлекать клиентов в искренний разговор при помощи дружелюбных фраз, например: «Вы смогли найти то, что искали?» Здесь ключевое слово — «искренний». Остерегайтесь стандартных, избитых фраз, произносимых чисто механически, например «Чудесного вам дня». Они приносят больше вреда, чем пользы, потому что клиенты, как кошки, мгновенно улавливают фальшь.

Искреннее отношение показывает клиентам, что сотрудники думают не только о себе самих. Оно свидетельствует о том, что сотрудники хотят предоставить качественное обслуживание, что им нравится работа и они настроены выполнять ее профессионально.

 

Навыки межличностных отношений

Обучайте сотрудников навыкам межличностных отношений. Подчеркните значение хороших отношений с коллегами и непосредственными руководителями. Это залог дружеских отношений с клиентами. Если сотрудник хорошо ладит с непосредственным начальником и коллегами, гораздо вероятнее, что он будет настроен превосходно обслуживать клиентов.

 

На месте клиента

Замечательное правило, которому можно научить сотрудников в качестве общего принципа поведения, сформулировал Том Питерс в книге «Процветание на хаосе»: «Сотрудники должны оценивать каждое свое действие, даже самое незначительное, и даже если отдел далек от „передовой“, с позиции клиента. Сотрудники должны спрашивать: „Что с этого получит клиент? Станет ли ему удобнее? Лучше? Дешевле? Быстрее? Принесет ли он нам в результате больше прибыли?“»

Если сотрудники из всего обучения вынесут лишь одно правило — оценивать все свои действия с позиции клиента, — они научатся выполнять свою работу так, чтобы клиенты были довольны.

 

Обучение в компании Dow Chemical USA построено на индивидуальной основе, особенно по двум основным направлениям.

 

Решение проблем

Компания Dow работает в режиме «непрерывного улучшения качества», который требует от всех отделов находить способы решения проблем, которые мешают им достигать совершенства в своей деятельности. «У меня есть менеджер по улучшению качества, — говорит Митчелл Дж. Керн, директор службы работы с клиентами в Dow Chemical USA в Мидленде (штат Мичиган). — Он работает с сотрудниками, помогает вырабатывать стандарты, правила и процедуры обслуживания клиентов и анализирует, как мы справляемся в этих областях. Мы „оснастили“ наш процесс обслуживания клиентов почти так же, как оснащают приборами панель управления автомобиля, чтобы водитель всегда мог увидеть, как работает машина».

Когда обнаруживается разрыв между реальным и ожидаемым уровнями сервиса, проводится расследование, чтобы определить причины расхождений. Если одной из причин оказывается недостаток обучения, то сотрудника обучают в индивидуальном порядке, чтобы быстро восполнить пробел.

 

Возможности роста

Менеджеры низшего звена регулярно обсуждают возможности карьерного роста со своими подчиненными и определяют, какое дополнительное обучение требуется каждому сотруднику для продвижения на следующий уровень корпоративной лестницы. Сотрудники могут воспользоваться внутренними программами, которые предлагает Dow, или внешними курсами.

Отдел обслуживания клиентов Dow разработал подробный каталог курсов, чтобы сотрудники могли выбирать наиболее полезные для себя учебные программы, помогающие им продвигаться на следующие уровни организации.

 

Пивоваренная компания Miller Brewing

Компания Miller заработала отличную репутацию среди своих дистрибьюторов, а также среди руководства и сотрудников клиентов своих дистрибьюторов (баров, ресторанов, клубов), используя недорогие программы обучения обслуживанию клиентов.

В отраслевом журнале компания Miller изобразила портрет «Грубияна» — недружелюбного и грубого сервисного сотрудника, представив его в образе потрепанной, жующей зубочистку официантки с всклокоченными волосами и открывалкой для бутылок вместо серьги в левом ухе.

Программа «Грубиян вне закона» [Grumpbuster] учила обслуживающий персонал (официантов) в барах и ресторанах добиваться удовлетворенности клиентов. Мотивация официантов, официанток, барменов и других сервисных сотрудников на овладение принципами обслуживания клиентов была основана на том факте, что довольные клиенты дают больше чаевых, чем недовольные. «Когда довольные клиенты дают больше чаевых и лучше относятся к официантам, — объясняет Дон Бивер, автор программы, — людям больше нравится их работа, и они реже ее меняют». Главной задачей программы обучения «Грубиян вне закона» было снижение текучести кадров, одной из главных проблем ресторанов, где продается пиво Miller.

Еще одна программа Miller называется «Предложите лучшее». Взяв стандарты качественного сервиса из проекта «Грубиян вне закона», программа учит персонал стимулировать импульсивные покупки и помогает им продавать больше фирменных блюд, десертов и специальных предложений от шеф-повара.

 

Производственная компания Linde

Проводя опросы своих клиентов, компания Linde, поставщик промышленных, медицинских и специальных газов на канадском рынке, установила, что у нее есть возможность выделиться среди конкурентов, предоставляя лучшее обслуживание. Был разработан план атаки по двум направлениям: улучшать навыки персонала обслуживать клиентов и «изменить культуру» старших менеджеров фирмы. Изменяя культуру руководства, компания хотела повысить его приверженность сервису.

За 18 месяцев двухдневные семинары по обслуживанию клиентов посетило более 700 сотрудников, 35 топ-менеджеров Linde участвовали в семинарах для руководства, на которых они могли оценить, насколько их поведение мотивирует подчиненных придавать большое значение обслуживанию и взаимоотношениям с клиентами. Менеджеры учились, как более эффективно предоставлять персоналу обратную связь, чтобы устранять препятствия к качественному обслуживанию клиентов и вознаграждать сотрудников за выдающуюся работу.

 

Компания Giant Food

Сеть супермаркетов из Лэндовера (штат Мэриленд) называет свою программу обслуживания клиентов «Заботливые люди». Обучение проводится непосредственно в магазинах в группах из 10–30 сотрудников, при участии директора магазина. В программу входит двухчасовой семинар, на котором раздаются иллюстрированные пособия.

«Мы используем метод „смены ролей“, который отлично работает и с новичками, и со старыми сотрудниками как способ освежить их знания. Такое обучение подкрепляет желательное поведение, связанное с обслуживанием клиентов», — говорит Марк Рёдер, координатор по связям с общественностью Giant Food.