Пат Бьюкенен добродушно встречает меня у входной двери своего большого белого особняка, расположенного в лесу в Северной Вирджинии недалеко от штаб-квартиры ЦРУ. Работая журналистом, я освещала его популистскую кампанию на президентских выборах 1996 года и проехала вместе с ним весь Юг, где он, напоминая разъяренного сельского жителя, торжественно клялся завоевать республиканский истеблишмент. Он тогда назвал свой агитационный автобус «экспрессом, поднимающим на вилы». Сейчас ему семьдесят три года и он немного поседел. Но я удивлена тем, как мало он изменился.

Консервативный активист, он был недавно уволен из MSNBC, потому что руководство посчитало, что его последняя книга, включавшая главу «Конец “белой” Америки», отражала реалии сороковых годов, но никак не XXI столетия. Однако я хотела встретиться с ним не по этой причине. В начале 1970-х годов Бьюкенен вел кампанию, принудившую Конгресс, игнорируя поддержку множества избирателей, уничтожить на корню закон, который помог бы создать высококачественную универсальную систему по уходу за детьми в США, и сделал это так, что в течение последующих сорока лет даже сама мысль что-либо изменить ни у кого не возникала. Ни разу.

Вето, наложенное на проект закона об уходе за детьми, положило начало неоплачиваемым больничным листам и повлияло на все последующие социальные программы поддержки семьи. И на самом деле, за исключением очень немногих программ помощи беднейшим слоям населения, в США не существует социальной политики, которая помогала бы снизить нагрузку на работающие семьи. США занимают устойчивое последнее место в мире практически во всем, что касается семейной поддержки. В отличие от многих стран, где поддержка материнства и детства является одной из главных задач, в США вы не найдете ничего подобного. США – это одна среди четырех из 167 стран, где родители не имеют права на оплачиваемый отпуск по уходу за детьми. Остальные три – это Лесото, Папуа – Новая Гвинея и Свазиленд. В Саудовской Аравии женщинам запрещено водить машины, но у них есть оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком. В Китае, Индии, Бразилии, Монголии и на Гаити существует оплачиваемый отпуск для молодых родителей. И даже в Того и Зимбабве все молодые матери получают пособие в размере 100 % зарплаты, положенное за 14 недель отпуска по уходу за новорожденными.

В отличие от работников в Бельгии, Франции, Германии и Нидерландах, их коллеги в США не имеют права на гибкий рабочий график или сокращенную неделю. В США нет системы пособий, политики справедливых зарплат и продвижения по службе для тех, кто работает неполный день, в то время как правительство Нидерландов продвигает концепцию «папиного дня», когда каждый из родителей работает частично совпадающие четыре дня в неделю и, таким образом, дети остаются на попечении в детских садах только в течение трех дней в неделю. В США не существует оплачиваемых больничных листов, в отличие от как минимум 145 других стран. Более того, европейцы, заболевшие в отпуске, имеют законное право взять его еще раз. А налоговая политика США до сих пор выгодна лишь тем семьям, в которых есть один кормилец и одна домохозяйка. Другими словами, государственная политика не только не отвечает требованиям более 75 % семей с детьми, но еще и ухудшает их положение.

Бьюкенен провожает меня в комнату с отполированными деревянными панелями, потемневшими от теней, которые отбрасывает на них яркое утреннее солнце. Он предлагает мне сесть на ситцевый набивной диван, а сам устраивается рядом в кресло, отделанное бордовым бархатом. Прямо за ним у стены стоят позолоченные вилы, обрамленные стеклом, – эта композиция напоминает мне старинные напольные часы. Интерьер дополняется картиной на стене. Бьюкенен – ирландский католик, выросший в штате Мэриленд, – повесил на стену этой комнаты портрет конфедерата-южанина, генерала Роберта Ли.

Готовясь к встрече, я еще раз прочитала про Закон о развитии детей 1971 года. В конце 60-х, когда все больше женщин и матерей стали работать, исследования общественного мнения показали, что большинство родителей обоих полов хотят, чтобы было больше детских садов, и ожидают соответствующего решения правительства. «Трудоустройство матерей считалось как социальным благом, так и реальностью современной жизни», – пишет исследователь Кимберли Морган в историческом экскурсе на тему государственной политики по уходу за детьми. Президент Ричард Никсон после получения результатов исследований о важности раннего развития детей, формирующего их будущую жизнь, назначил рабочую группу, которой он рекомендовал «создать систему эффективных детских садов, которые были бы доступны всем дошкольникам». Также его рекомендации дополнялись заданием разработать программу внеклассных занятий для школьников.

Вдохновленные таким заявлением законотворцы, детские воспитатели, активисты по защите прав человека, феминистки и лидеры профсоюзов стали активно работать над дополнениями в федеральное законодательство, чтобы создать эффективную и универсальную систему по уходу за детьми для всех американцев, которая контролировалась бы общественными организациями и финансировалась бы из федерального бюджета, как программа дошкольного образования Head Start («Хорошее начало»). Местные советы по детскому развитию, состоящие в том числе и из родителей, должны были подготовить предложения для законодателей. Законопроект был поддержан представителями обеих партий. Орвал Хансен из штата Айдахо, один из республиканцев – сторонников законопроекта в палате представителей, отметил, что этот знаковый закон «мог бы принести намного больше пользы, чем все законы об образовании, принятые в течение последних 20 лет».

Но, по мнению Бьюкенена, Закон о развитии детей был не чем иным, как «большим скачком в никуда», задевающим основы американского образа жизни. Он и сегодня продолжает считать так же. Сидя в кресле, Бьюкенен начинает говорить громко, страстно и без перерыва, как будто он находится не у себя в кабинете, а на дебатах перед камерами тележурналистов. «Когда рос я и все мое поколение, никто нам ничего не диктовал. Мы просто выходили гулять и делали все, что хотели, в своих дворах. Мы сами себе придумывали игры. Мы сами учились, как нам поступать. Вы приходите домой из школы, и мама угощает вас домашним пирогом. И это естественный путь развития, – говорит Бьюкенен, мать которого работала медсестрой, прежде чем стала примерной домохозяйкой, воспитывающей девятерых детей. – Это гораздо лучше, чем отдать ребят в какие-то детские сады».

Как многие консерваторы, которые остались непоколебимыми в своем мнении, Бьюкенен говорит, что он хотел сохранить «естественные» традиционные семейные ценности, где отец зарабатывал бы деньги, а мать занималась домашними делами. «Мы чувствовали, что общество, сконцентрированное вокруг семейного очага, было здоровым обществом, – говорит мне Бьюкенен, – и мы не хотели никаких доисторических учреждений, в которые должны были бы ходить миллионы детей».

Бьюкенен вспоминает, что, пока законопроект продвигался к рассмотрению Конгрессом, он съездил в Советский Союз. Это был напряженный период холодной войны, гонки ядерных вооружений и страха перед безбожным коммунизмом. Он был крайне потрясен тем, что увидел: «Мы познакомились с малышами четырех, пяти, шести лет, которые воспитывались в духе ленинской доктрины. Они могли наизусть прочесть отрывки из трудов о коммунизме, как я когда-то цитировал Священное Писание еще в начальной школе. И либеральные демократы пришли в такой же ужас, как и республиканцы». После поездки Бьюкенен еще больше убедился, что бездушное государство, вечно занятые матери и дети, растущие на «фабрике подрастающего поколения», – это не то будущее, которого заслуживали США. Он пообещал себе сделать все возможное, чтобы законопроект не был одобрен Конгрессом.

Бьюкенен быстро нашел поддержку консервативных писателей, журналистов и активистов, которые стали везде говорить и писать, что закон привел бы к «советизации» американских семей. Многие называли его попыткой установить контроль над мыслями по Оруэллу и первым шагом к тоталитаризму. Газеты пестрили громкими заголовками «“Большой брат” ждет ваших детей». Филлис Шлафли и другие выступали против законопроекта, считая, что работающие матери должны вновь стать домохозяйками, и утверждая, что «никто не может заменить детям их матерей». А радикальные феминистки, требовавшие круглосуточных детских садов, только помогли Бьюкенену с аргументацией, что дошкольные учреждения будут способствовать разрушению семей.

С укреплением правого крыла коалиция, поддерживавшая законопроект, стала ослабевать. Мнения разделились. Законопроект прошел, но уже без такой сильной поддержки со стороны обеих партий, как это было в самом начале.

Когда законопроект попал в Овальный кабинет, некоторые советники Никсона рекомендовали ему побыстрее подписать его, говоря, что такой универсальный закон о дошкольном образовании помог бы ему «получить большую часть электората» среди работающих матерей, с которыми у Никсона как раз были определенные проблемы. Но президент был озабочен ростом правых сил внутри собственной партии, которым активно не нравилась его умеренная социальная политика и визит в коммунистический Китай. Правые уже готовились к наступающим праймериз, и это, по словам Бьюкенена, «укрепило его позиции в отношении законопроекта».

Бьюкенен, как он теперь говорит, уже было приготовился к войне. Вместо этого Никсон удивительно легко согласился на вето. «Бывают сложности. Когда обсуждаются такие вещи, как принудительные перевозки школьников в автобусах, вы постоянно встречаетесь, обсуждаете, не соглашаетесь… Но что меня здесь удивило – это то, как легко мы выиграли, – говорит Бьюкенен. – Мне удалось убедить его не только экономическими аргументами (“мы не можем себе этого позволить”), но и философскими. Думаю, это произвело на него неизгладимое впечатление».

Бьюкенен написал для Никсона послание Конгрессу с изложением причин наложения вето на законопроект. Он предостерегал от «радикальных» и «ослабляющих семью» положений законопроекта. Говорил о том, что центры раннего развития детей не только создали бы «армию бюрократов», но и снизили бы «авторитет родителей и их вовлеченность в воспитание детей – особенно в раннем возрасте, когда у детей закладываются основы социализации, формируется сознание и начинают складываться религиозные и моральные принципы». Законопроект был, по его словам, просто неамериканским.

«Мы хотели не просто уничтожить законопроект, – говорит мне Бьюкенен, – мы хотели добиться того, чтобы даже разговоры о нем никогда не повторялись».

9 декабря 1971 года президент Никсон наложил вето на законопроект. Конгресс поддержал вето спустя сутки. «Зараза ушла, – сказал Бьюкенен тогда об идее создания дошкольных центров в США, – ушла навсегда».

Спустя сорок лет после наложения вето количество детей, живущих в «идеальной» для Бьюкенена семье, где отец зарабатывает, а мать занимается домом, сократилось более чем в два раза, упав до 20 %. Две трети матерей с детьми дошкольного возраста работают. 40 % матерей с несовершеннолетними детьми сегодня единственные или основные кормильцы своих семей. На памятнике уничтоженного Бьюкененом законопроекта сегодня стоило бы написать: «Забота о детях в современной Америке превратилась в катастрофу».

Несмотря на достаточно хорошее качество яслей, они остаются очень дорогим удовольствием, их сложно найти и еще труднее туда попасть. В очереди можно стоять годами. Во Франции воспитатели в яслях и детских садах относятся к той же системе, что и профессора Сорбонны. В США работники дошкольного образования зарабатывают примерно столько же, сколько парковщики или посыльные в гостиницах. Опрос, проведенный в 2007 году, показал, что только 10 % учреждений дошкольного образования могут считаться образцово-показательными. Большинство таких заведений заслужили среднюю оценку и 10 % были названы откровенно опасными.

Дошкольное образование в США практически не регулируется. Штаты устанавливают собственные стандарты безопасности и качества, и они сильно отличаются друг от друга. Только в нескольких из них требуется профессиональная подготовка воспитателей. В других штатах любой человек может на дому ухаживать за как минимум двенадцатью детьми. Никаких проверок на уголовное прошлое или сексуальные отклонения, никакой инспекции по безопасности, никакого контроля. Никто не интересуется, умеет ли воспитатель оказывать первую медицинскую помощь и знает ли он, как с помощью правильной позы у ребенка во время сна предотвратить синдром внезапной детской смертности.

Известно, что дети гораздо лучше развиваются, когда у них есть достаточно времени, чтобы привыкнуть к воспитателям и учителям, которые заботятся о них, но у почти двух третей родителей с детьми младше шести лет походы в ясли или детский сад прекращаются через три месяца. И хотя Американская академия педиатрии постоянно напоминает о необходимости правильного развития детей в раннем возрасте, когда их мозг наиболее восприимчив к обучению, организация по надзору за воспитанием детей Child Care of America оценивает работу дошкольных учреждений в большинстве штатов чрезвычайно низко.

Элли Лафкин живет в далеком небольшом городке Шенандоа в штате Вирджиния. Она думала, что сделала все возможное, чтобы найти ясли для своей восьминедельной дочери Кэмден. Выбор у двадцатичетырехлетней матери был совсем небольшим. Они с мужем живут вдалеке от родственников, и никто не может им помочь. В радиусе полусотни километров от своего дома они нашли только три аккредитованных детских учреждения, которые при этом закрываются даже раньше, чем Элли или ее муж могли бы добраться туда после работы. При этом цена в 150 долларов в неделю оказалась для них запредельной. Элли тогда работала бухгалтером в аптеке, а ее муж обслуживал бассейны в доме отдыха неподалеку.

Министерство сельского хозяйства США подсчитало, что средней семье с двумя детьми придется потратить от 212 370 долларов до почти полумиллиона, чтобы вырастить детей, рожденных в 2011 году, до семнадцатилетнего возраста, и эти цифры не включают оплату колледжа. В семейном бюджете стоимость ухода за детьми и их образования может сравниться разве что с выплатами по ипотеке или арендой жилья. В девятнадцати штатах родителям приходится платить за уход за детьми больше, чем за четырехлетний курс обучения в государственном университете. А если рассматривать вариант с колледжем, то родителям придется восемнадцать лет копить деньги для того, чтобы дети могли в нем учиться.

Не найдя выхода, Лафкин позвонила в местную социальную службу. Ей дали список нелицензированных семейных дошкольных учреждений. Девять из десяти телефонов не отвечали. Поэтому она сделала то, что делают большинство родителей: положилась на рекомендации друзей и семьи. Двое друзей посоветовали обратиться к пожилой женщине, которая брала 85 долларов в неделю и занималась уходом за детьми уже семнадцать лет. У нее не было лицензии, но штат Вирджиния дает право заниматься уходом за детьми без нее при условии, что воспитатель работает не более чем с шестью детьми, не являющимися друг другу родственниками. Выбор Лафкин нельзя назвать необычным: половину из четырехсот тысяч детей в Вирджинии родители отдают в такие нелицензированные «учреждения». Так говорят адвокаты потерпевших.

Через пять недель Кэмден нашли мертвой, и полиция начала расследование. Только после трагедии Лафкин выяснила, что у пожилой дамы было криминальное прошлое. Мы встретились с Элли спустя короткое время после даты, которая должна была стать первым днем рождения ребенка. Детская комната со светлыми обоями цвета лаванды и звездочками на потолке осталась нетронутой. В комнате по-прежнему стояла большая плетеная корзина с детскими вещами, а рядом с ней – упаковка памперсов. «Я знаю, что это глупо, но я просто не могу выкинуть это, – сказала мне Элли, она часами сидит на могиле дочери и читает ей детские книжки. – Мы даже не предполагали, что отдать ребенка в частные ясли означает почти то же самое, что кинуть его в пасть волкам».

Бетси Каммингс, боцман ВМФ с побережья Вирджинии, думала, что ясли «Маленькие орлы» были лицензированным и проверенным учреждением, когда отправила туда своего семинедельного сына Дилана. Она полагала, что сотрудники детского центра подготовлены к работе с новорожденными. Но она ошибалась. Ясли управлялись церковью. Как и во многих штатах, в Вирджинии дошкольные детские учреждения освобождаются от множества обязательных проверок на соответствие стандартам качества и безопасности, если они подведомственны религиозным организациям. И если бы с этими яслями было все в порядке, то их работники знали бы, что детей нельзя класть на живот во время сна на неподходящие пенопластовые блоки в жарком и душном помещении. Они бы никогда не оставили малышей без присмотра на два с половиной часа, находясь на обеде совсем неподалеку. Они бы знали, как нужно делать искусственное дыхание, когда Дилан уже посинел. А мама Дилана знала бы, что директор этого «учреждения» ранее уже привлекался к ответственности за неосторожное обращение с детьми.

Местная прокуратура возбудила дело, требуя наказать трех сотрудников за ненадлежащий уход за детьми, а директора – за непреднамеренное убийство. Но судья Чарльз Постон отклонил обвинения. Он написал в заключении: «Адвокат в достаточной степени привел доказательства того, что если бы деятельность детского центра подлежала проверкам и надзору, которые осуществляются в отношении светских детских учреждений, то многие факторы риска [синдрома внезапной детской смертности] были бы устранены. Мы приносим свои соболезнования, но решение в данной ситуации должно быть принято Генеральной ассамблеей, и суд в данном случае не может рассматривать это дело».

«Я думала, что у них есть разрешение на работу, когда первый раз пришла посмотреть на этот детский центр, – сказала мне Каммингс. – Мне показалось, что они умели обращаться с детьми. У них же у самих есть дети, внуки».

В 1981 году, когда некоторые штаты попытались ужесточить требования к работникам дошкольных учреждений, президент Рональд Рейган отказал во введении строгих стандартов. «Матери и бабушки ухаживают за детьми уже тысячи лет, и им для этого никогда не были нужны специальные курсы», – сказал он. Многие считают, что ухаживать за детьми – это что-то чуть больше, чем быть просто сиделкой. Но насколько сложно все может быть на самом деле?

Журналист New Republic Джонатан Кон в отрезвляющей статье «Ужасы американских детских садов» описал случай гибели четырех детей в семейном детском саду в штате Техас. За малышами присматривала женщина с судимостью. Однажды, когда дети спали после обеда, она уехала в магазин. При этом она оставила сковородку с маслом на работающей плите. Масло загорелось. Когда хозяйка вернулась, весь дом уже был в огне. Газета Star Tribune из Миннеаполиса получила Пулитцеровскую премию в 2012 году за расследование причин случаев детской смертности в частных дошкольных учреждениях, которые происходили примерно раз в неделю.

Столкнувшись с возросшим количеством подобных статей в прессе, в мае 2013 года Министерство здравоохранения и социальной политики США объявило, что не желает больше ждать, когда Конгресс начнет действовать, и предложило первые в истории страны федеральные стандарты для детских дошкольных учреждений, участвующих в программе государственной поддержки беднейших слоев населения. «Прошло пятнадцать лет с того момента, когда мы в последний раз ужесточали правила ухода за детьми в дошкольных учреждениях, и это были годы трагедий. Гибли дети, разрушались семьи. И все потому, что у нас не было жестких стандартов, которые могли бы их защитить», – заявила секретарь министерства Кэтлин Сибелиус.

Но правила касаются только 1,6 млн детей из бедных семей, участвующих в программе госсубсидий. А унизительный, бюрократический и трудозатратный процесс получения этих субсидий лишает их всякого смысла. Достаточно постоять в очереди и пообщаться с матерями-одиночками. Я оказалась в одной из таких очередей в 6:30 утра в Вашингтоне. Мы стояли рядом с Андрией Суонсон, двадцатитрехлетней матерью-одиночкой, воспитывающей двоих детей, которая работала и одновременно училась в колледже. Сюда она приехала для продления субсидии. Еще за час до открытия канцелярии очередь растянулась уже почти на квартал. Первая в ней женщина сказала, что приехала сюда в 3:45 утра. Многие, как и Суонсон, проводили часы в ожидании, а часто приезжали сюда по три-четыре дня подряд, выстаивали огромные очереди только для того, чтобы получить отказ из-за нехватки какой-нибудь бумажки. Однажды во время очередной попытки получить субсидию Суонсон потратила столько времени, что ее уволили с работы. Она съехала с квартиры, ушла в местный приют и стала жить на пособие по безработице. Подобные истории вам может рассказать почти любая женщина из этой очереди. «Это просто ад какой-то, – говорит Суонсон, – ад!»

Но у нее нет выбора. За частные ясли для маленьких сына и дочки Андрии пришлось бы заплатить по рыночным ценам около 40 тысяч долларов. А она зарабатывает в лучшем случае половину этой суммы.

Родители обеспокоены нестабильным качеством ухода за детьми в яслях и детских садах США. Именно об американской системе дошкольного воспитания рассказывают много ужасных историй. И эти слухи только укрепились после большого количества публикаций в 80-х годах о скандалах, связанных с насилием и сатанизмом, которые, к счастью, не подтвердились. Невысокое качество работы детских дошкольных учреждений привело к противоречивым результатам исследований по поводу того, действительно ли трудоустройство матерей и развитие дошкольных учреждений так губительно, как того боялись Бьюкенен и другие консерваторы. Так продолжалось до 2010 года, когда было опубликовано масштабное исследование о качестве работы детских дошкольных учреждений Национального института детского здоровья и развития человека. Социологи пришли к выводу, что дети, проводившие в яслях и детских садах с высоким качеством ухода разумное количество времени каждую неделю, «не отличались в развитии» от тех, которых воспитывали дома мамы. Звучит обнадеживающе, но лишь для 10 % родителей, которые смогли найти такие замечательные детские учреждения, устроить в них своих малышей и полностью оплатить услуги воспитателей.

Мне стало любопытно, почему вся система дошкольных учреждений настолько отвратительно устроена, что она как бы говорит матерям: «Заканчивайте работать, увольняйтесь и возвращайтесь домой – на свое место». Адвокат организации Child Care Aware of America Мишель Нот говорит: «Мы это регулярно слышим от наших законодателей. Они провели детство с матерями на кухне. Они привыкли к тому, что их жены не работают. И вот результат. Они, кажется, совершенно не собираются думать о том, как работодателям следует обращаться с матерями и отцами, чтобы семьи с детьми имели поддержку в этой стране».

Очевидно, что уже никто в индустриально развитых и еще развивающихся странах не спорит с тем, что образование для женщин, как и для мужчин, – это отличная штука. Большинство людей во всем мире уверены, что женщины могут и должны сами выбирать себе работу в любой профессиональной сфере, точно так же как и мужчины. Можно даже сказать, что они гораздо счастливее в равных с мужчинами условиях, а не в патриархальных отношениях. Но исследование за исследованием продолжают показывать, что, как только у женщины появляется ребенок, она теряется. И более того, она совершенно не представляет себе, что делать дальше.

Двойственное отношение к роли женщины в семье – результат нашего инертного мышления. Большинство думает так: «Зачем менять социальную политику и культуру рабочей среды для того, чтобы помочь матерям в работе, если мы недостаточно уверены, что они вообще должны работать?»

Звезда Пат Шредер взошла на Капитолийском холме ровно через год после того, как Бьюкенен с успехом расправился с законопроектом о дошкольных учреждениях. Ей было тридцать два года. Во время присяги она держала за руки своих детей двух и четырех лет. На ее плече висела сумка с памперсами. В отличие от Бьюкенена, который провел свое детство с матерью-домохозяйкой, Шредер выросла среди более полутора миллионов других детей, которые воспитывались в более чем двух с половиной тысячах прекрасных дошкольных учреждений, созданных во время Второй мировой, чтобы их матери могли трудиться на благо своей страны.

«Мы провели социологический опрос и выяснили, что только одна из десяти семей может позволить себе, чтобы кто-нибудь из ее членов сидел дома, занимался домашним хозяйством и воспитанием детей. Но у наших чиновников все наоборот: мало у кого жена работает вне дома, – говорит она. – В залах Конгресса живет и процветает образ традиционной семьи, как будто сошедшей с полотен Нормана Роквелла. А когда вы им скажете, что с детьми некому сидеть, они вам посоветуют нанять няньку, чтобы вы могли спокойно поехать на теннисный корт. Я бы им ответила: “Нет, если женщина работает вне дома, то ей нужно, чтобы ребенок был под присмотром для того, чтобы она могла спокойно работать”. Но им такая реальность неведома. Я так и представляю себе конгрессмена, который думает: “Если я займусь этим вопросом, то моя жена тоже захочет где-нибудь работать”. И я никогда не забуду Буша-старшего, который во время предвыборной поездки в Нью-Мехико в воскресенье захотел посетить детский дошкольный центр. Сопровождающим пришлось напомнить ему, что по воскресеньям эти центры не работают. Политики очень далеки от народа. Половина из них – обладатели миллионных состояний. Они просто не знают, чем живут простые люди».

Я позвонила Шредер, которая сейчас на пенсии и живет во Флориде, чтобы узнать ее мнение по поводу того, к чему в итоге привело вето, инициированное Бьюкененом. Она мне ответила, что посвятила всю свою работу в Конгрессе тому, чтобы исправить вред, который он нанес людям. Пат работала с Мэри Роуз Оукер и Джеральдин Ферраро, которые, как и она, возглавляли комитеты, считавшиеся тогда «политическим захолустьем», – почтовой и государственной служб. «Мы собирали все наши три комитета на слушаниях, чтобы протолкнуть законопроекты», – сказала мне Шредер. Идея была в том, чтобы превратить правительство в образцового работодателя для семейных людей. Шредер яростно протестовала против военных расходов и говорила, что лучше направить эти деньги на социальную поддержку семей. «Я состояла в комитете по оборонным расходам. Я пыталась вставить слово, но никто не обращал внимания, – говорит она. – Единственное, что их всех интересовало, – это производство оружия и размещение военных заводов в их округах».

Примерно в это же время, вспоминает Шредер, она заметила растущее давление на женщин, которых принуждали быть не просто хорошими матерями, а «супермамами». «Вы должны были печь хлеб у себя в кухне и выглядеть как модель из Vogue, – говорит она. – Мои подруги замечали, что они стали делать то, чего никогда бы не делали, если бы не работали. Иначе они спросили бы себя, зачем им печь хлеб. Но ведь работающей женщине нужно было чем-то ублажить свою бедную заброшенную семью. Я злила людей, когда они просили дать им какой-нибудь рецепт для кулинарной книги. Я посылала им рецепт приготовления льда. Но они-то хотели что-нибудь для гурманов. Вы что, думаете, я дома делаю вафли и яйца по-бенедиктински детям на завтрак? Ни в коем случае!»

Благодаря «партизанским» действиям Шредер федеральное правительство стало первым институтом, внедрившим гибкий график, сокращенную неделю и удаленную работу. Сейчас существует более двухсот первоклассных детских дошкольных учреждений для тысяч госслужащих, но те уже не справляются со спросом на свои услуги. Тридцать три федеральных агентства занимаются предоставлением субсидий, чтобы возмещать работающим семьям затраты на уход за детьми вне дома.

Но самым большим своим достижением Шредер считает превращение того, что Бьюкенен называл «огромной системой по уходу за детьми, сидящей на шее у правительства», в одну из лучших в мире госструктур. Речь идет о Пентагоне.

До 1970 года Министерство обороны требовало от беременных женщин увольнения. В 1982 году результаты масштабного исследования, проведенного Главным управлением общего учета США, показали, что только 1 % всех детских дошкольных центров, принадлежащих ведомству, соответствовал хотя бы минимальным стандартам качества. Ясли и детские сады военного ведомства не зря назывались «гетто». А в 1989 году Шредер добилась принятия закона о дошкольных учреждениях для детей военнослужащих, который предусматривал высокие стандарты качества и безопасности и обязательное наличие квалифицированных воспитателей, а также проведение регулярных инспекций. Вместо простого присмотра за детьми закон требовал создания специальных учебных планов, позволяющих развивать детей с помощью обучающих игр.

К 2012 году Министерство обороны тратило уже более одного миллиарда долларов в год на дошкольное обучение более двухсот тысяч детей и сейчас считает уход за детьми важной частью своей миссии, позволяя родителям спокойно работать и не беспокоиться о безопасности, обучении, да и просто хорошем самочувствии малышей. Министерство обеспечивает «лучший» уход за детьми в «высококачественной обстановке, способствующей их воспитанию и развитию». Практически все его детские центры обучения аккредитованы Национальной ассоциацией по вопросам образования детей дошкольного возраста и отвечают самым высоким требованиям. Все воспитатели за очень редким исключением – лучшие в стране и самые высокооплачиваемые в отрасли. Пентагон частично возмещает сотрудникам стоимость содержания детей в принадлежащих ему центрах, поэтому ведомственные дошкольные учреждения им вполне по карману. У работающих родителей есть богатый выбор: они могут отдавать детей в развивающие центры на время рабочего дня или устраивать в пансионы, где о них будут заботиться почти как дома. Также существуют внеклассные программы для школьников. Сторонники раннего развития детей активно поддерживают работу министерства в попытке создать «золотой стандарт» детских дошкольных учреждений.

Дезире Уайнленд была первой женщиной – командиром части штурмовых вертолетов Apache и прослужила более двадцати лет до выхода на пенсию в чине подполковника. Ее муж тоже был армейским офицером. Их двое сыновей пользовались всеми благами системы дошкольного воспитания Пентагона, которая, по ее словам, была великолепной. Дезире хорошо отзывается о воспитателях, которые понимали все тяготы армейской службы. Переезды и командировки никогда не заканчивались. Было тяжело всем: и одиноким родителям, и семейным парам, в которых муж и жена часто были приписаны к разным военным базам, как в случае с семьей Уайнленд. Как-то раз один из воспитателей даже предложил привести мальчиков в детский сад в 5:00, чтобы Уайнленды не нарушали свой рабочий график. «Дети всегда были заняты делом, учились, им читали книги, – сказала мне Дезире. – У них был кулинарный кружок, и воспитатели учили их готовить. Даже в три-четыре года их стали готовить к тому, чтобы всегда рассчитывать на собственные силы. Их учили всему, чего только могут желать родители».

Несмотря на то что профессия военного предполагает постоянное нахождение на месте службы, Пентагон заслужил множество наград за внедрение гибких графиков работы, позволяющих военным и гражданским лицам выбирать время для службы, отпусков и выходных дней. Больничные листы оплачиваются военным ведомством лучше всех в стране. Полугодичные неоплачиваемые отпуска предоставляются тем, кто находится на действительной военной службе, резервистам, ветеранам и членам семей, ухаживающим за демобилизованными по инвалидности.

Но все попытки предложить подобное социальное обеспечение остальным работающим семьям страны встречали отчаянное сопротивление. «По радио круглосуточно шло обсуждение этой темы в духе Раша Лимбо. Людям пытались внушить, что некоторые силы хотят отнять детей у родителей, чтобы навязать им чуждые идеи, – говорит Шредер. – Наши акции “Возьми детей с собой на работу” должны были показать, насколько людям необходимы хорошие дошкольные учреждения, но, с точки зрения закона, мы не могли заставить всех принять участие в таких акциях. А правые продолжали убеждать население в том, что все это заговор коммунистов».

Восемь лет потребовалось Шредер, чтобы Закон об отпусках по болезни и семейным обстоятельствам был принят. И хотя она всеми силами старалась пролоббировать оплачиваемый отпуск и внести в текст закона положения о равных правах для матерей и отцов, большинство законодателей согласились только на двенадцать недель неоплачиваемого отпуска для работников, испытывавших проблемы со здоровьем. «Но это было слишком ограниченное и незначительное изменение», – сетует Шредер. Закон работает только в отношении крупных организаций и работников, имеющих трудовые договоры на полный день, при этом они должны проработать на одном месте более года. Таким образом, этот закон не удовлетворяет нужды 40 % всех трудоспособных лиц, живущих в США. Правительственные исследования показали, что чаще всего люди берут отпуск, когда заболевают сами. Попытки Шредер ввести оплачиваемый отпуск по уходу за детьми по крайней мере для федеральных служащих окончились неудачно. В 2012 году еще одна попытка провалилась – как легко догадаться, из-за консерваторов. Даррелл Исса, калифорнийский республиканец и один из самых богатых членов Конгресса, даже выпустил ролик на YouTube, где показывались разные мировые диктаторы, в том числе лидер Северной Кореи Ким Чен Ир и президент Ирана Махмуд Ахмадинежад. Видео сопровождала броская надпись: «Разве эти парни могли ошибиться, сделав у себя платный отпуск по уходу за детьми?»

Шредер говорит, что никогда не могла понять, что творилось в головах политиков, когда речь заходила о матерях. Они как будто хотели сказать: «Если ты бедная и разведенная, то иди и работай и не жди, что мы тебе поможем. Спасибо за внимание. А если ты из среднего класса и можешь себе позволить остаться дома, то ты должна чувствовать себя виноватой за то, что ты работаешь, а потому носись как сумасшедшая, делая тысячу дел одновременно, чтобы загладить свою вину».

Этот двойной стандарт очень хорошо проявился перед президентскими выборами 2012 года, когда кандидат от Республиканской партии Митт Ромни, чья жена сидела дома с пятью сыновьями, выступил на образовательном форуме NBC, говоря, что «присутствие дома одного из родителей на этапе первых лет познания детьми мира крайне важно». А несколькими месяцами ранее он с гордостью заявлял об ужесточении требований к служащим в рамках реформирования социальной политики при его участии как губернатора Массачусетса: «Я говорил, что даже если у вас есть двухлетний ребенок, то вам все равно нужно идти работать. Люди мне отвечали, что это бессердечно, но я им говорил “нет”, я лучше потрачу больше на детские сады, чтобы родители вернулись на работу. Я хочу, чтобы у людей была почтенная возможность трудиться». «Люди» – это, конечно, бедные одинокие матери.

Ничего удивительного, что консерваторы вроде Бьюкенена, сама философия которых была предрасположена к господству правительственных институтов и частных корпораций, отчаянно боролись против всеобщей системы дошкольных учреждений, финансируемой правительством. Те же консерваторы отстаивали в 70-х годах XX века модель семьи «кормилец – домохозяйка», по крайней мере, для среднего класса, и это тоже никого не удивляет. Но что действительно шокирует – это то, что, несмотря на огромные социальные, экономические и демографические изменения в XXI столетии, традиционное мировоззрение Бьюкенена продолжает побеждать.

Разговаривая с Пат Шредер и Патом Бьюкененом, я была удивлена не столько различием их видения того, что было бы полезнее семьям американцев с детьми, сколько их одинаковыми мотивами. Именно так. Каждый из них по-своему боролся за то, чтобы у людей было время на семью и дом. Они оба жаловались, что дети больше не бегают играть во двор. Пат Бьюкенен хочет, чтобы матери успевали приготовить традиционный пирог в три часа дня, потому что они все время находились дома, пока их мужья работали. Пат Шредер хочет, чтобы оба родителя могли работать по достаточно гибкому графику, позволяющему им тоже быть дома хотя бы иногда к трем часам дня. С пирогом для детей. Но никто из них не хотел, чтобы Америка превратилась в страну пустых, бездушных домов и детей-«роботов», чего Бьюкенен очень боялся, посетив СССР. Но поскольку с 1971 года они так яростно боролись друг с другом, защищая домашний очаг и время, которое родители должны были тратить на уход за своими детьми, мы в итоге потеряли и домашний очаг, и это время.

Ранние 1970-е были единственным временем в истории, когда правительства взаимодействовали с такими общественными группами, как движение за равные права женщин. Это предопределило конец старого, традиционного мироустройства и положило начало следующему этапу отношений общества с теми, кто им управлял.

Незадолго до того времени, когда Пат Бьюкенен делал все возможное, чтобы законопроект о дошкольных учреждениях никогда не увидел свет, шведский премьер-министр Улоф Пальме выступил в ООН с заявлением, что цель его правительства – создание общества с равными возможностями для обоих полов, и в этом обществе мужчины и женщины могли бы спокойно работать, имея время на семью. Он продвигал законы о введении субсидий на дошкольное образование и раннее обучение детей, об оплачиваемом отпуске по уходу за новорожденными детьми как для матерей, так и для отцов. Кроме того, он ратовал за оплачиваемые больничные, укороченные рабочие часы, гибкий график, льготы для частично занятых рабочих и служащих, а также изменения в налоговом и трудовом кодексах для женщин, на чьих плечах лежала забота об обеспечении семьи. Пальме поддерживал программы, которые давали женщинам возможность все чаще быть избранными на высокие должности в государственных структурах и в частных корпорациях. Сравните это со Швейцарией, где в 1971 году некоторые группы женщин только получили право голосовать.

Отчасти стремление шведского правительства к установлению равноправия полов было вызвано нехваткой рабочей силы, оно также старалось оградить страну от потока иммигрантов. Другие страны, такие как Франция и Германия, пострадали от снижения рождаемости во время мировых войн и хотели восстановить ее уровень. Небольшие и более однородные по своему составу страны, как, например, Дания, стали поддерживать социальную политику в отношении семей в качестве средства укрепления своей национальной самобытности, даже если это вело к повышению налогов и перераспределению доходов населения.

Ни одна из этих правительственных программ не была совершенной. И ни одна из них не была внедрена со стопроцентным успехом. В течение долгих лет щедрая социальная политика в Швеции касалась только матерей. В Западной Германии работающих матерей продолжали звать «кукушками», как тех птиц, которые откладывают яйца в чужом гнезде и улетают прочь.

Но в то время как консерваторы, подобные Бьюкенену, считают социальную политику обузой для экономики, показатели продуктивности работы американцев говорят об ином. Да, это правда, что США показывают значительный экономический рост и общий рост производительности труда, но это обусловлено в основном напряженной работой американцев, которые проводят на работе больше времени, чем положено. Если мы будем считать их продуктивность на основе отработанных часов, то увидим, что в течение прошедших лет США находятся позади таких стран, как Франция, Ирландия, Люксембург, Нидерланды и Норвегия.

Когда речь заходит о направлении налоговых средств на социальные программы, то США находятся далеко не на самом почетном месте, занимая двадцать третье в списке из двадцати семи стран, в которых проводилось исследование Организации экономического сотрудничества и развития. Но если сложить государственное финансирование с теми средствами, которые люди платят сами, то США в части затрат на социальные программы занимают пятое место в мире, находясь на следующем месте за Швецией. Однако в Швеции все платят за здравоохранение и социальные программы налогами. В США вы платите за себя из своего кармана.

Как и любой другой работающий родитель, я чувствовала последствия вето Бьюкенена каждый день после того, как у меня появились дети. Вы хотите поговорить о нехватке времени? Попробуйте найти ясли для вашего грудничка и отыскать няню для своих и соседских детей, потому что в вашем районе нет детского сада. Найдите дополнительно еще кого-то, кто заберет ваших детей вечером из сада, потому что ни вы, ни ваш муж не успеваете быть в саду к шести вечера из-за вечерних пробок или авралов на работе. А затем подумайте о любом непредвиденном обстоятельстве: карантин в яслях, снежная буря, поломка машины, болезнь – и вы погрузитесь в абсолютное чувство вины, панику и хаос.

Летние каникулы? Пожалуйста! Почему многие работающие родители отслеживают даты на календаре и в ежедневниках? Они стараются успеть зарегистрировать заявки на детей, потому что популярные летние лагеря заполняются до отказа в течение каких-то часов. Родители выстаивают огромные очереди, чтобы обеспечить место своим детям, и начинают эту гонку еще в феврале. Это десять недель, когда детям вообще нечего делать. Но и с летними лагерями не все так просто: я испытала шок, когда однажды в поисках летнего лагеря для пятилетнего сына обнаружила, что большинство из них работает с 9 утра до полудня.

Продленка? Когда мой одиннадцатилетний сын перешел в среднюю школу, я буквально выворачивалась наизнанку в поисках места, в котором он мог бы быть после уроков: в нашем районе не было групп продленного дня. Зато были группы помощи молодым наркоманам и сообщество по предупреждению ранней беременности, но мой сын, большой любитель играть в Age of Empires, вряд ли был готов их посещать. Я даже написала заметку в The Washington Post о том, что пятнадцать миллионов детей в США, включая моего сына – а это более четверти всех американских детей, –болтаются с ключом от дома на шее и не знают, чем себя занять, пока их родители на работе. Я написала, как ужасно чувствуют себя при этом родители. Но вместо конструктивного обсуждения проблемы, рассуждений об изменении рабочей среды, внедрении гибкого графика для родителей, организации внеклассных групп или, на худой конец, предложения, чтобы школы подумали, как совместить учебное расписание с графиком работающих родителей, я получила массу комментариев от анонимных читателей, которые обзывали меня плохой матерью. А однажды в 8 утра у меня дома зазвонил телефон. Звонил агент ФБР. Саркастическим тоном он поздравил меня с тем, что я «рассказала каждому педофилу в радиусе восьмисот миль, что мой сын остается один дома каждый день после трех часов».

Когда мои дети были маленькими, я, как и многие американки, чувствовала такой приступ тошноты при упоминании о дошкольных учреждениях, что даже не рассматривала этот вариант. Но однажды няня, которую мы нанимали вскладчину с другой семьей, просто не пришла утром, и я не увидела другого выхода, как начать поиск яслей-сада. Я взяла список городских детских учреждений и начала с первой буквы алфавита. «Абракадабра» – лицензированный, аккредитованный детский центр развития в небольшом уютном здании неподалеку от нас. Там есть все необходимое для развивающих игр, и во дворе находится прекрасная детская площадка. Получилось, что я нашла один из лучших детских центров. Да, он был дорогим. И совершенно случайно в нем оказались свободные места, что иначе как чудом и назвать было нельзя. Директор, очень доброжелательная, но строгая и мудрая женщина, стала для моих детей «второй мамой» и одной из моих лучших подруг. От нее и воспитателей, которые работали в этом детском центре, я узнала много нового, и они очень помогли мне стать еще лучше как родителю.

Исследователи говорят, что родители, решившие вопрос с присмотром за детьми, испытывают меньше стрессов, лучше справляются с работой и в целом больше ею довольны. Австралийский ученый-хронометрист Лин Крейг обнаружила, что организация нормального детского досуга в рабочее время способствует сохранению посменной работы и ведет к равноправию полов дома и на работе в большей степени, чем решение других задач. Исследование также показало, что не только родители, но и их коллеги, не имеющие детей, выигрывают от того, что их работодатель помогает решать проблему присмотра за детьми в рабочее время, потому что это ведет к более стабильной и слаженной работе без опозданий и более высокой производительности труда. Если говорить языком цифр, то отсутствие сотрудников на рабочем месте обходится бизнесу в 3 млрд долларов потерь ежегодно. «В итоге, – пишет Кали Йост, консультант, помогающий компаниям разрабатывать стратегии соблюдения баланса рабочей и личной жизни их сотрудников, – все выигрывают от того, что коллеги, имеющие детей, получают поддержку от работодателя».

Исследование также говорит, что раннее обучение у профессиональных воспитателей помогает детям лучше развиваться и повышает их шансы на дальнейшие успехи в жизни. Лауреат Нобелевской премии, экономист Джеймс Хекман утверждает, что с финансовой точки зрения вложения в высококачественное раннее обучение имеют коэффициент окупаемости от 6 до 10 % (это выше, чем любой исторический максимум прибыльности на бирже), который выражается в хорошей успеваемости в учебе, высокой эффективности на работе и меньшей обузе для общества.

Другими словами, дети создают будущее. А их будущее начинается очень рано.

Я не выступаю за масштабные программы, финансируемые и управляемые правительством, напоминающие по своей сложности отделы регистрации транспортных средств. Но во всем, что касается ухода за маленькими детьми и программ поддержки семей, следует сделать что-нибудь получше.

* * *

Жена Бьюкенена Шелли молча приносит нам кофе и тихо скрывается за дверью.

Он продолжает с сожалением вспоминать те дни, когда Америка была «величайшей державой на Земле», отчасти потому, что для женщин было «нормально, понятно и естественно» хотеть выйти замуж и сидеть дома, воспитывая детей. Он говорит, что с тех пор, как матери стали работать, вырос уровень преступности и употребления наркотиков, а уровень образования стал значительно ниже.

Бьюкенен рос в то время, когда правительство масштабно пропагандировало возврат к семейным ценностям – за счет налогоплательщиков, конечно. После Второй мировой войны мужчины возвращались домой и на работу, и государству было нужно, чтобы отважные «клепальщицы Рози» вернулись на кухни и позволили мужчинам занять их традиционное место. Киножурнал March of Time тех лет показывал эпизоды возврата людей к мирной жизни, где, в частности, говорилось: «Семья держится на мужчине – патриархе и кормильце, и на женщине – поварихе, домохозяйке и воспитательнице детей». Черно-белая пленка, которую показывали во всех кинотеатрах, предупреждала, что экономическая независимость женщин была одной из самых «тревожных тенденций» в обществе, и «эксперты» утверждали, что работающие матери не выполняли предопределенные природой обязанности, они были несчастными и разочарованными, а их дети не знали, что такое материнская любовь, потому что вместо построения семейных отношений женщины начинали «конкурировать» со своими мужьями. В фильме показывали трудных подростков с сигаретами в зубах и хулиганов. Утверждалось, что все это происходило потому, что их матери в это время работали, а не занимались семьей.

– В 30-х, 40-х и 50-х годах прошлого столетия люди считали семью самым главным в жизни, – говорит Бьюкенен. – Нынешнее поколение все делит на «я» и «мне». Они эгоисты. Они не в состоянии думать о семье.

– Можно вопрос? – говорю я. – Как вы думаете, должны ли работать женщины?

– Вы говорите о матерях, которые вынуждены работать для того, чтобы прокормить детей, или о тех, кто просто хочет работать? – отвечает Бьюкенен вопросом на вопрос.

– А это важно? – спрашиваю в свою очередь я.

Здесь мы ненадолго остановимся. Этот отвратительный двойной смысл самого вопроса «должны ли матери работать» прекращает любые осмысленные дискуссии на тему того, насколько изменились семьи с 1971 года. Сторонники разумной политики социальной поддержки говорят, что и отцы, и матери должны работать, чтобы содержать семьи. Это абсолютно справедливо для миллионов семей. Но как только вы достигаете определенного уровня дохода, этот аргумент отпадает. Консерваторы могут указывать на ваши хорошие дома, новую домашнюю технику и большие автомобили и говорить, что на самом деле у вас нет необходимости работать. Вы можете урезать свои расходы. Купить подержанную машину. Жертвовать всем. Но если вы не хотите этого, если вы выбираете карьеру, то вы жадная эгоистка и плохая мать. А если вы выбираете карьеру, чтобы позволить себе купить большой дом, то почему мои кровные деньги должны уходить в виде налогов на поддержание вашего бессердечного образа жизни? Если работающей матери вечно не хватает времени, если она постоянно беспокоится о детях и испытывает чувство вины, то зачем все это? Вы этого хотели? Получите. Как Бьюкенен сказал мне: «Сама мысль, что оба родителя пойдут работать и заявят, что налогоплательщики обязаны содержать их отпрысков, мне кажется бредовой».

Но такой узкий взгляд лишает и мужчин, и женщин возможности заниматься любимым делом, профессионально развиваться и оставить заметный след в обществе. Разве все дело только в экономике? Может ли возврат в 50-е годы прошлого века быть решением проблемы XXI столетия? Я спрашиваю Бьюкенена:

– А что произойдет с экономикой, если вся интеллектуальная элита бросит работать?

Бьюкенен фыркает.

– Не хочу показаться высокомерным, но только 5–10 % всего населения двигают это общество вперед, – говорит он. – Большинство выполняет функции обслуги. Моя мать растила девятерых детей, пока они не получили образование и не покинули отчий дом. Это лучший вклад в развитие общества, чем вклад женщины, которая хочет подождать с детьми, пойти на работу и позволить себе «хорошую» жизнь. Да, теперь она может сделать выбор между работой и детьми. Но вопрос остается вопросом: что из перечисленного лучше для страны и экономики?

Но почему у людей должен быть этот выбор?

За несколько месяцев до встречи с Бьюкененом я сидела в машине во время семейной вылазки с тремя поколениями родных мужчин: мужем Томом, сыном, племянником и своим восьмидесятичетырехлетним отцом. Все они слышали, как я интервьюировала по мобильному телефону мужчин, которые боролись за предоставление отпуска по уходу за детьми и гибкий график работы или которые хотели сами сидеть дома с детьми. Мой пятнадцатилетний племянник Уайетт воскликнул: «Круто!» Муж сразу ответил: «Я бы предпочел работу». Мой папа сначала задумался, а потом сказал: «Бриджи, ты должна понять. В жизни каждого мужчины приходит время, когда он должен решить, кто он такой, кем он собирается стать. Стану ли я врачом? Или адвокатом? Что я сделаю со своей жизнью?»

Я выдержала паузу. «Папа, неужели ты думаешь, – тихо спросила я, – что женщины не задают себе такие же вопросы?»

Бьюкенен размешивает сахар в кофе.

– И с помощью вето, – спрашиваю я, – вы хотели добиться того, чтобы женщины остались дома, а мужчины – на работе?

– Я хотел защитить традиционную семью, – прерывает меня он.

– И вам это удалось?

Он горько смеется и говорит, что традиционная семья распадается.

– Или наоборот, – говорю я с раздражением, – у меня не «традиционная семья». И мне не нравится думать, что она распадается.

Он пожимает плечами.

– Я сожалею о том, что сейчас происходит в обществе, вот почему в моих книгах столько пессимизма, – говорит он. – И я не знаю решения этой задачи.

Прежде чем попрощаться, я спрашиваю, как они с Шелли решали проблему воспитания их детей. Он качает головой:

– У нас никогда не было детей.

Положительный момент: начните с малого

Во время первой беременности Дионн Анчиано потеряла покой и сон, думая о том, что ей предстоит вернуться на работу всего лишь через несколько недель после рождения ребенка. Она не знала, что штат Калифорния – один из трех, в которых существует оплачиваемый отпуск по уходу за новорожденными. Два других штата – Нью-Джерси и Род-Айленд.

Калифорнийский закон, принятый в 2002 году, позволяет работникам брать до шести недель отпуска в году, чтобы ухаживать за новорожденными и приемными детьми и за больными членами семьи. Во время такого отпуска работники получают 55 % обычной зарплаты, если ее размер не превышает 1000 долларов в неделю. Работодатели при этом ничего не платят. Правительство тоже ничего не платит. Работники оплачивают все сами – средства поступают из фонда страхования временной нетрудоспособности, в который делают отчисления из зарплат в размере 3 долларов в месяц. Причем эти отчисления производятся автоматически из подоходного налога. В Нью-Джерси существует подобная система. Штат Вашингтон тоже принял закон об оплачиваемых отпусках, но еще должен уладить вопросы с финансированием. Но попытки провести национальный закон об оплачиваемых отпусках по семейным обстоятельствам в Конгресс так и не увенчались успехом, с тех пор как Пат Шредер впервые попыталась это сделать еще в 1985 году.

«Это такое облегчение – знать, что можно хоть немного восстановиться», – говорит Анчиано, которая узнала о законе только после того, как клиент попросил ее сверстать буклет с его положениями. Она вышла замуж в сорок один год и после длительного курса лечения родила дочь в сорок четыре года. Беременность была сложной. Вместо того чтобы отдать дочь в ясли вскоре после ее рождения, Анчиано смогла получить четырехмесячный оплачиваемый отпуск, использовав вместе свой ежегодный отпуск, отпуск по уходу за ребенком и больничный лист. Ее муж поступил так же; об этом она рассказала при нашей встрече. И с помощью родных их дочь останется под домашним присмотром практически в течение всего своего первого года. «Вы даже не представляете, насколько это для меня важно», – говорит она мне.

Сторонники оплачиваемого отпуска, такие как Пол Орфала, основатель и бывший председатель совета директоров сети копировальных центров Kinko’s, призывавший бизнес стать «ответственным корпоративным гражданином», говорят, что закон признает тот простой факт, что у работников есть семьи, а также предоставляет организациям единые нормы для его исполнения. Но оппоненты, такие как Торговая палата Калифорнии, утверждают, что длительное отсутствие сотрудников на работе, как в случае с Анчиано, губительно для бизнеса. И те и другие правы, уверена работодатель Анчиано, владелица дизайн-бюро Тиа Штоллер. «Как работодатель я очень беспокоилась по поводу ее длительного отсутствия, – говорит Штоллер. – Но как мать я прекрасно ее понимаю и хочу, чтобы она провела с новорожденной дочерью как можно больше времени». Когда двадцать два года назад Штоллер родила сына, в стране еще не было законов об отпусках по семейным обстоятельствам. «Я бы в свое время не отказалась от такого декретного отпуска», – говорит она с сожалением.

Однако тревоги Штоллер по поводу отсутствия Анчиано были напрасны. «Все было действительно в порядке, – рассказывает мне Штоллер, – мы работали не дольше, а интенсивнее. И это было круто – видеть, как много мы можем сделать за один рабочий день».

Опыт Штоллер не исключение из правил. Несмотря на все страхи Торговой палаты, в большинстве калифорнийских компаний отмечают, что закон об оплачиваемом отпуске по уходу за детьми оказал нулевое или даже положительное влияние на эффективность труда, и 99 % опрошенных сказали, что он улучшил атмосферу в компаниях. Те, кто брал отпуск по уходу за детьми, сообщили, что проводили с ними больше времени и смогли лучше заботиться о малышах. Многие женщины получили возможность дольше кормить детей грудью и без спешки подобрать детское учреждение, чтобы спокойно вернуться на работу.

Херб Гринберг, основатель и CEO рекрутинговой компании из Принстона Caliper, – один из самых больших приверженцев Закона об оплачиваемом отпуске по уходу за детьми, принятого в Нью-Джерси в 2008 году. По его словам, если рабочие места и социальное обеспечение не позволяют женщине нормально работать и находить время на семью, «то и она многое теряет в своей жизни, и мир от этого тоже кое-что теряет». Он говорит: «Отпуск по уходу за детьми имеет отношение не только к женщинам. Он касается и мужчин».

На самом деле именно мужчины сыграли важную роль в принятии всего лишь за год калифорнийского Закона об оплачиваемых отпусках, утверждает Шейла Кюэл, бывшая актриса и выпускница юридического факультета Гарварда, которая в качестве сенатора штата работала над принятием законопроекта. «Отцы хотели найти время, чтобы проводить его с детьми. Если вы находите время заниматься новорожденным в его первые месяцы, это меняет абсолютно все», – говорит она. Мужчины оказали огромную поддержку законопроекту. Его копии были доставлены всем мужчинам-законодателям в День отца. Кюэл добавляет: «Отцы показали, что это было для них действительно очень важно».

Я попросила разрешения у Анчиано пообщаться с ее мужем Ричем, который в то время был в оплачиваемом отпуске и присматривал за их дочерью. Было около пяти вечера. Она позвонила ему, чтобы спросить. «Ох, хорошо, не беспокойся об этом», – сказала она в трубку.

Потом она повернулась ко мне и всего шестью короткими словами описала, как и чем живет родитель, который один ухаживает весь день за ребенком. А в конце этого напряженного дня, когда в доме жуткий беспорядок, ты весь всклокочен и вымотан, твой вернувшийся с работы супруг задает вопрос, вызывающий жуткое раздражение: «А что же ты делал весь день?!» Эти шесть коротких слов были: «Он сегодня не успел принять душ».

Джоан Блэйдс сидит с ноутбуком в столовой в Беркли, за окном виден залив Сан-Франциско. Блэйдс, одна из сооснователей активно развивающегося портала , теперь использует все возможности интернета, чтобы вытащить американских работодателей и нынешнюю систему социального обеспечения из трясины 50-х годов прошлого столетия. И хотя она и ее партнер по проекту Кристин Роу-Финкбайнер из Сиэтла называют свою группу, насчитывающую миллион подписчиков, MomsRising («Матери, вперед!»), а их программу – «материнским манифестом», они на самом деле пытаются изменить государственную социальную политику и сделать рабочие места лучше не только для женщин с детьми, но и для всех остальных. Нехватка времени и сверхзанятость, говорят они, – это не чьи-то личные неудачи и не «проблема мамочек, скачущих между работой и домом». Это структурная проблема общества, и она мешает всем. «Из четырех судей, недавно назначенных в Верховный суд, – двое мужчин и двое женщин. У мужчин есть дети, а у женщин нет. И это не удивляет, – говорит Блэйдс. – Посмотрите, 80 % женщин становятся матерями к сорока четырем годам, а это означает, что предубеждение к матерям означает предубеждение ко всем женщинам. А семья очень важна для человека. Если мы хотим продолжать быть обществом, то нам необходимо заводить семьи».

С помощью интернета группа MomsRising собирает истории женских проблем. Среди них – случаи, когда женщинам приходилось выходить на работу спустя несколько дней после рождения детей. Есть истории о семьях, которые распались из-за стоимости ухода за детьми. Везде существуют предубеждения против семей с маленькими детьми. Одной женщине, врачу-онкологу, банк отказал в ипотечном займе, узнав, что она находится в отпуске по уходу за ребенком. И хотя она планировала вернуться на работу, банк предположил, что она может уволиться, остаться дома с ребенком и окажется не в состоянии выплачивать кредит. Она подала в суд и получила компенсацию от банка в размере 15 тысяч долларов. Блэйдс говорит: «Истории, размещенные на нашем портале, позволяют членам сообщества чувствовать, что они не одиноки. Мы говорим журналистам, что за статистикой стоят живые люди. И более того, мы обращаем внимание законодателей на эти случаи».

«Большинство законодателей не имеют представления о том, что происходит с семьями, – сказала мне позже по телефону Роу-Финкбайнер. – А отцы или матери им этого не расскажут, потому что после рождения детей они слишком заняты. Это самое загруженное время в жизни каждого родителя».

Основатели группы, посвященной проблемам матерей, знают, что отчаянная нехватка времени постоянно преследует молодых родителей. Они не организовывают митинги и масштабные протестные акции, они дают людям возможность менять мир другим путем – молниеносным. Занятые молодые родители могут с помощью нескольких кликов отправить петиции законодателям. Они также могут делиться комментариями в Twitter, отвечать на посты других участников сообщества, а также добавлять на сайт собственные истории. Все это делается за несколько секунд. «Мы знаем, что матери и отцы очень заняты, – говорит Блэйд, – между домом и работой у них остается очень мало времени. Мы позволяем им обращаться к законодателям и рассказывать о своих проблемах неравнодушным людям в течение буквально нескольких секунд. Причесаться или почистить зубы займет больше времени, чем написать пост на нашем сайте».

Организаторы движения MomsRising надеются, что настало время перемен. Их программа амбициозна. Препятствия, признает Блэйдс, огромны. Политика на национальном уровне раздроблена, противоречива, в ней нет общего видения и согласия. Экономика находится в застое. Федеральный долг и дефицит бюджета слишком велики. Американцы ненавидят налоги и выражают недоверие правительственным социальным программам, особенно тем, которые поднимаются на волне борьбы за семейные ценности. Взгляды в обществе на проблему, что лучше для детей и матерей, слишком разнятся.

Поэтому движение MomsRising использует другую тактику. Оно не будет участвовать напрямую в политике. «Оплачиваемый отпуск по уходу за детьми существует в более чем 170 странах, но положения соответствующих законов везде отличаются, – говорит Роу-Финкбайнер. – Мы не против того, чтобы заимствовать чужой опыт. Но мы должны создать такую социальную политику, которая подходила бы именно нашей стране».

Каким образом?

Начиная с малого.

Вместо того чтобы напрямую бороться с федеральным законодательством, общественное движение MomsRising стремится к тому, чтобы городские советы и администрации штатов приняли местные законы об оплачиваемых больничных листах, как это уже удалось сделать в Сиэтле, Вашингтоне, Портленде, Орегоне, Нью-Йорке, Сан-Франциско и Коннектикуте. Они пишут письма и онлайн-петиции в поддержку принятия местных законов, направленных на оплату отпусков по семейным обстоятельствам и внедрение удаленной работы для сотрудников. Такая деятельность сейчас активно проводится в Атланте, Далласе, Фениксе, Филадельфии и Чикаго. Они надеются, что эти меры помогут снизить проблему сверхзанятости и нехватки времени и люди поддержат их инициативы. Блэйдс смотрит в экран своего компьютера и улыбается: «Вы просто должны начать и делать, если есть хотя бы небольшая вероятность успеха».

Компания по разработке программного обеспечения Menlo Innovations в Энн-Арбор в штате Мичиган. На часах чуть больше 10:00. Пятница. Грег Хаскинс и его напарник-программист сидят за одним монитором. Они должны написать сложный код для проточного цитометра, который очень важен для исследований в области СПИДа и онкологических заболеваний. Программа должна с легкостью выполнять 180 тысяч измерений клеток в секунду и быть простой, чтобы с ней могли работать даже студенты. Хаскинс одет в джинсы и голубую клетчатую рубашку. На его плече висит слюнявчик. На коленях он качает маленькую дочь.

Хаскинс передает ребенка напарнику и, не прерывая разговора, подходит к доске для записей, висящей на стене. Его коллега, пожилой седовласый мужчина, забирает слюнявчик и дает ребенку бутылочку.

В огромном помещении площадью 1500 квадратных метров Кристи Трейдер сосредоточенно работает за компьютером, пока ее сыновья восьми и девяти лет играют в хоккей с мячом на отполированном бетонном полу. На соседнем столе мальчишки, у которых сейчас летние каникулы, выложили свои поделки, мелки и электронные игры, написав на листке бумаги: «Девочкам запрещено входить на территорию лагеря мальчиков. Мамам можно». Три собаки тихонько дремлют в сторонке.

Рич Шеридан, сооснователь и CEO Menlo, сидит с довольным видом в центре шумного офиса. На его визитке написано: «Главный сказочник и экскурсовод в Menlo». Он высокий блондин с глубоким, низким голосом. Он улыбается. Все время. Шеридан говорит, что он совершенно точно знает, какую рабочую культуру хочет создать в противовес тем несчастным местам, которые вынимают всю душу и выжимают все силы. Большую часть карьеры он провел именно в таких местах. Он говорит, что его компания была основана только на одном принципе – получать удовольствие.

Шеридан утверждает, что в корпоративной Америке «все не так». По его словам, большинство руководителей не понимают, что креативность и эффективность работы людей достигаются предоставлением им независимости и возможности оказывать влияние на происходящее. Сотрудники должны понимать цель своей работы, а не просто сидеть долгие часы в офисе и отвечать на телефонные звонки до середины ночи. «Мы все время погружены в работу и забываем о том, что все мы люди. Что у нас есть дети и стареющие родители, – говорит Шеридан. – Для меня лично это очень важно: у меня растут три дочери. Я провел много времени в “корпоративном рабстве”. Это было ужасно. Я любил свою работу, но она полностью меня изматывала. Мой босс распоряжался моим временем и делал это крайне нерационально. Я так страдал, что хотел вырваться из этого рабства». Он настолько устал, что после «краха доткомов», когда Шеридан все-таки лишился работы, первой его мыслью было открыть станцию проката каноэ в Миннесоте.

Он достает лист бумаги и проводит жирную диагональную линию из левого нижнего угла к правому верхнему. «Это моя карьера», – объясняет Шеридан. За почти двадцать лет работы на крупные корпорации он добился большого успеха. У него были власть, престиж и деньги. Затем он проводит прямую линию внизу. «А это – насколько я был счастлив», – говорит Шеридан.

Итак, он и двое других «беглецов» из «идеальной» корпоративной культуры сели за кухонным столом и стали обсуждать новый бизнес, который сделал бы их счастливыми. Во время обсуждения Шеридан и его партнеры пришли к выводу, способному окончательно победить агонизирующую корпоративную культуру Америки, оставшуюся нам с 50-х годов прошлого века: не нужно писать должностные инструкции или непонятные «миссии», которые по-прежнему существуют лишь для того, чтобы ежедневно «выжимать из сотрудников все соки». Не нужно разрабатывать гибкие рабочие графики или придумывать сокращенный рабочий день, для того чтобы якобы помочь работающим семьям. Не стоит при этом рассматривать женщин с детьми, которые воспользуются данными привилегиями, как обузу для компании и не давать им продвигаться по службе. Вместо этого следует мыслить масштабно. Начать все заново. Все имеют право на самореализацию. Работа XXI века означает отказ от консервативного отношения и совершенно новый подход к делу. «Если у вас есть время жить, вы наслаждаетесь жизнью. И когда вы с утра приходите на работу, у вас появляется больше мыслей и идей. Вам нравится работать, – объясняет Шеридан. – Счастье можно выразить в материальном аспекте: будучи счастливыми и довольными, вы лучше устанавливаете деловые связи. Качество работы повышается. В итоге улучшается эффективность всего бизнеса. Я могу привести пример: программное обеспечение зачастую “глючит”. А наше нет. И это результат той рабочей среды, которую мы создали. Мы не используем страх как средство управления. Мы снижаем риски недопонимания. Мы делаем все прозрачно. Жизнь коротка. Это наш безумный эксперимент – все делать по-другому, не так, как остальные».

За стеклянными дверями, ведущими в подвал бизнес-центра в самом центре Энн-Арбор, Menlo Innovations выглядит как большой, шумный и беспорядочный муравейник. Компания разрабатывает программное обеспечение для исследований в области неврологии и человеческой мотивации, поэтому здесь все подчинено максимальной концентрации внимания, творчеству и совместной работе. Никаких отдельных кабинетов. Никаких наушников. Все, начиная от людей, «решающих проблемы», вроде Хаскинса до «высокотехничных антропологов» вроде жены Хаскинса Кэтлин, работают в командах по двое, погружаясь в «креативный хаос», постоянно что-то обсуждая и смеясь друг над другом. Каждую неделю Шеридан составляет новые пары и дает им новые задания по одному из проектов по разработке программного обеспечения. Люди работают только над одним заданием, это позволяет им полностью концентрироваться на своих задачах. В Menlo не существует многозадачности. По утрам пары выбирают себе любой свободный компьютер. Рабочие места напоминают столики на колесах, такие же, как в кафе, – сотрудники могут их передвигать по желанию, чтобы им было удобнее работать. Владельцы бизнеса любят повторять: «Меняя рабочую обстановку, вы меняете мышление». Возникают новые идеи. Сегодня столы выстроились в две параллельные линии, которые напоминают их расстановку на очень большом семейном празднике.

Шеридан говорит, что работа в парах и распределение задач позволяют сотрудникам Menlo чувствовать «свободу через тиранию»: сотрудники не тратят время и энергию на то, чтобы решать, что им делать, когда и с кем: их головы свободны от ненужной «усталости от принятия решений». Они более творчески мыслят, охотнее берут на себя ответственность и проще относятся к неудачам. Вы никогда не знаете, чему новому и классному научитесь в процессе работы. «Делайте ошибки быстрее!» – говорит большой плакат на стене. Работа в парах также всем освобождает время. Шеридан объясняет: «Поскольку люди работают с напарниками и постоянно трудятся над различными проектами и задачами, никто не может быть незаменимым. Поэтому если сотрудник хочет взять отпуск, посидеть один день с заболевшим ребенком или просто прокатиться на лодке с друзьями, то ему всего-навсего нужно внести это в рабочий график. Компания все согласует, и работа продолжится как ни в чем не бывало».

Самое длительное совещание не превышает здесь десяти минут. Каждую пятницу в 9 утра все сотрудники встают в круг. Каждый из напарников, держа рог смешного шлема викингов, который стал неофициальной эмблемой Menlo, выступает с коротким обзором своей работы. Другие встречи еще короче, они больше напоминают режим диалогового окна. «Эй, Menlo!» – говорит кто-нибудь. Весь офис затихает, и тот, кто произнес приветствие, встает и делает короткий доклад окружающим.

Конец рабочего дня – это именно конец рабочего дня. Начинается личное время. Проверка корпоративной почты, звонки по вечерам или по выходным – все это строго-настрого запрещено. В 18:00 того дня, когда я посетила офис Menlo, он был уже пуст. Лиза-Мари Бабик привыкла к семидесятичасовым рабочим неделям, так свойственным «корпоративному миру». Ей было нелегко принять правила Menlo. «Я привыкла работать очень много, не считаясь со временем, – говорит она, – но владельцы компании мне объяснили, что если я не буду уходить вовремя домой и буду продолжать работать в таком же темпе, то они меня уволят». Во время разговора Бабик протягивает мне визитку, на которой написано: «Евангелист Menlo». Она продолжает: «Мне пришлось заново учиться и привыкать к тому, что у меня есть нерабочее время».

Усевшись в круг за одним из столов в кафетерии и разложив перед собой огромные обеденные сэндвичи, сотрудники говорят, что не перестают удивляться, насколько этот эксперимент Шеридана изменил их жизнь. Одна женщина призналась, что у нее снова появилось время, чтобы заниматься спортом: играть в софтбол и хоккей. Другая рассказала, что смогла поехать с сыном в зоопарк, провести прекрасный день и не испытывать при этом чувства вины за то, что она не на работе. Третья смогла навещать мужа в больнице после серьезной операции. А молодой человек по имени Нат рассказал, что берет отгулы по пятницам для работы над собственным стартапом – компанией по разработке видеоигр.

Menlo – обладатель множества наград за инновационный, демократичный и креативный подход к работе сотрудников. Компания считается одним из лучших работодателей. Американская психологическая ассоциация назвала Menlo одним из наиболее «психологически здоровых» предприятий. Компания при этом достаточно прибыльная. Она находится в числе самых быстрорастущих в США. Все началось с трех сотрудников-сооснователей в 2001 году; теперь здесь трудятся пятьдесят человек, часть из которых работает в штате, а остальные – по договорам. Несмотря на то что деньги очень важны для движения вперед, Шеридан измеряет настоящий успех по-другому. «Вы слышите телефонные звонки?» – спрашивает он меня. Я напрягаю слух и отрицательно качаю головой. «Вы видите, никто не обращается с жалобами или вопросами о работе наших программ, – продолжает он, – а если нам и звонят, то только для того, чтобы поблагодарить».

Продолжая экскурсию по офису, Шеридан с гордостью показывает мне детскую комнату рядом с кухней. Там есть колыбель, детская кроватка и светильники с приглушенным светом. Дети постарше могут поиграть в хоккей. Улыбаясь, Шеридан говорит, что все это появилось благодаря ребенку Хаскинса. Несколько лет назад Трейси Бизон, одна из наиболее ценных сотрудников, ушла в декретный отпуск. В то же время компания подписала большой контракт, выполнение которого во многом зависело от нее. Бизон тоже хотела скорее выйти на работу после рождения ребенка, но ей не на кого было оставить дочь. «Это был последний день Рича, который мыслил корпоративными мерками, – смеется Шеридан. – Мне пришлось избавиться от старых стереотипов. Я посмотрел на нее и предложил брать ребенка с собой на работу. “На весь день?” – спросила она. “На весь день”. – “Каждый день?” – “Каждый день”. Мы же, в конце концов, инновационная компания! Так почему бы не поставить и такой эксперимент?»

Бизон присаживается за стол и продолжает рассказывать свою историю. Она говорит, что до Menlo ей приходилось работать в высокотехнологичных компаниях, где проведенное на работе время ценилось больше, чем настоящие результаты. Когда рос ее старший сын Чарли, она каждый вечер работала допоздна. Приходилось трудиться и по выходным. И это продолжалось до того момента, пока ее боссы при оценке деятельности в конце года не решили, что она слишком мало работала: «Они сказали, что я недостаточно много работала сверх нормативных часов и не заслужила премию по итогам года». Предложение Шеридана она восприняла с опаской, но все же решила попробовать. Она взяла с собой на работу четырехмесячную дочку Мэгги и положила ее в плетеную корзинку рядом с рабочим столом. Сначала никто не знал, что делать. Потом ее коллеги в течение рабочего дня стали соперничать друг с другом в желании понянчить Мэгги. Потом присутствие ребенка на встречах с клиентами уже перестало всех смущать. Даже Шеридан отвечал на телефонные звонки, усаживая ребенка к себе на колени. Мэгги была первым «ребенком Menlo». С ребенком Грега и Кэтлин Хаскинс теперь их уже восемь. Лиза-Мари Бабик наклоняется ко мне и добавляет: «Если честно, присутствие детей на работе влияет на людей в лучшую сторону».

Для шумных мальчишек придуман «летний лагерь Menlo». Когда Кристи Трейдер со своим мужем, которые живут в одном часе езды от офиса, не смогли рано забирать своих детей из летнего лагеря, Шеридан также предложил им брать их с собой на работу.

В 18:30 пятницы Трейси Бизон уехала на велосипеде домой, помогла мужу быстро приготовить ужин и проводила его с сыном на игру «Маленькой лиги». Мы сидим на скамейке у двери их дома, построенного в деревенском стиле среди деревьев, и пьем лимонад. Мэгги уже пять лет. В зелено-голубом шлеме она катается на маленьком красном велосипеде по дорожке вдоль домов, от усердия высунув язык. Бизон рассказывает, как ей нравится ее работа. Сегодня она занималась разработкой программы, которая должна помочь делать протезы, более соответствующие контурам человеческого тела. Она говорит, что руководство и сотрудники стали для нее большой семьей, а компания – по-настоящему чудесным местом. Она больше не задерживается на работе до бесконечности. И имеет возможность наблюдать, как Мэгги растет у нее на глазах. С Чарли все было наоборот. Она говорит: «Кажется, Menlo – это единственное место из тех, где я работала, в котором к людям относятся по-человечески».

– Мама! – возбужденно кричит Мэгги. – Мама! Мама! Смотри на меня!

Девочка балансирует на велосипеде.

– Ты видишь? – спрашивает она.

– Да, я вижу, – улыбается Бизон. – Я здесь.

Когда я стала искать хорошие примеры того, как меняются рабочие места и как люди стараются избавиться от давления стереотипа «идеального работника», выбираясь из трясины сверхзанятости, чтобы нормально жить на работе, в любви и в игре, я с радостью обнаружила, что таких мест, оказывается, достаточно много. И их количество растет. Конечно, они отличаются друг от друга в зависимости от отрасли, людей и культурных особенностей. Некоторые компании, такие как Menlo, экспериментируют. Другие стараются привить себе новую культуру. Некоторые, опять же возьмем в качестве примера Menlo, требуют присутствия сотрудников в офисе, но строго ограничивают их время пребывания на рабочих местах. Другие выстраивают процессы в виртуальном пространстве – там сотрудники не ограничены ни в выборе места, ни во времени. Многие компании озаботились переменами после того, как их стали покидать женщины, вышедшие замуж. Другие хотят привлечь в свои ряды настоящих профессионалов, создавая для этого, как написал Дэниел Пинк в книге Drive, «мотивацию 3.0» – культуру, построенную на независимости, мастерстве и цели.

Путь вперед не зависит от «высших сил», как люди раньше думали. Он не зависит от правительств, корпоративных норм или законодательства. Все вполне приземленно, и эта земля начинает колебаться под ногами. Дело не только в работающих матерях, которые отчаянно хотят хлеба и роз, а также времени, которого им не хватает на жизнь вне работы. Дело в поколении двухтысячных – многомиллионной армии людей от восемнадцати до тридцати пяти лет, которые находятся в самом трудоспособном возрасте. Это поколение не только хочет нормально работать и отдыхать: его представители предпочтут начать собственное дело, если работодатели не оценят должным образом их навыки и старание. И кто знает, как меняющаяся на глазах глобальная экономика, технологии, старение трудоспособного населения, изменение климата, ухудшение погодных условий и страхи перед болезнями изменят сегодняшнюю политику работодателей? Когда ураганы, снежные бури, эпидемии гриппа и непредвиденные погодные катаклизмы делают невозможной нормальную работу федерального правительства и местных компаний, патентное ведомство США, расположенное в Александрии в штате Вирджиния, продолжает работу в обычном режиме. Две трети из одиннадцати тысяч сотрудников этой организации работают удаленно как минимум раз в неделю. Данетт Кэмпбелл, директор направления дистанционной работы, говорит, что сотрудники на удаленке обрабатывают в среднем за одно и то же время на 3,5 заявки больше, чем их коллеги из офиса. Собственные исследования показали, что удаленная работа сотрудников позволяет ежегодно сэкономить 22 млн долларов из денег налогоплательщиков за счет снижения затрат на содержание недвижимости и другие офисные нужды. Текучесть кадров значительно сократилась, потому что сотрудники чувствуют себя намного лучше. Дороги не забиты машинами, потому что сотрудникам не приходится ездить в офис. И работа идет в любую погоду.

Элисон Мэйтленд, британская журналистка и автор книги Future Work («Работа будущего»), предсказывает скорую революцию равенства в работе. Как она сказала мне, эта революция станет логическим продолжением индустриальной, вызвавшей массовое переселение людей из деревень в города с развитым производством: «Если работа может быть выполнена в любое время и в любом месте, то у нас не будет необходимости отсиживать определенное количество часов в офисе. И больше никаких пробок на дорогах!»

У положительных примеров много общего: они глубоко проникают в культуру компаний и, как в случае Menlo, меняют их «ДНК». Эти перемены происходят осознанно, намеренно и затрагивают все уровни. Лучшие работодатели признают, что работа по-новому требует и получения новых навыков, а не просто осведомленности, что можно что-то делать более гибко. Сотрудники учатся понимать свой собственный стиль. Получается ли у них лучше работать, если руководство четко разделяет границы между рабочим и нерабочим временем? Могут ли они заниматься одной задачей в компании с напарником? Менеджеры учатся измерять эффективность труда, а не затраченные часы. Миссия компаний, а также объем и качество работы, ожидаемые от каждого сотрудника, четко определены и указаны – никаких больше «мы узнаем, когда увидим». Такая размытая постановка задач, как утверждают психологи, вызывает на работе наибольший стресс. Ясность целей дает людям возможность ответить на три вопроса, которые могут помочь избавиться от вечной сверхзанятости:

• Каких результатов будет достаточно?

• Когда этого будет достаточно?

• Как я это узнаю?

Перемены всегда сложны. Сама наша природа толкает нас назад, возвращая в предыдущее состояние. Не потому что оно лучше, а потому что мы к нему привыкли. И все же, начав изучать «светлые пятна» на рынке труда, я узнала кое-что новое насчет перемен. Негласная культура компании не зависит от написанного или сказанного руководителем. Мы создаем ее историями, которые рассказываем сами себе. Перемены происходят намного легче, когда есть ощутимые результаты. Если мы видим, что кто-то способен добиться лучшего, мы начинаем думать, что сами тоже сможем это сделать. Мы начинаем искать подобных себе и заводить новые знакомства, чтобы создать свой собственный положительный пример перемен.

И именно это я собираюсь сейчас сделать. Расскажу о хорошем. Поделюсь историями. И вы увидите, что будет дальше.

Подъем поколения двухтысячных

Лесли Заикис – одна из тех представительниц поколения двухтысячных, с которыми я общалась и которые хотят прожить жизнь со смыслом. Она прошла через весь «ад корпоративного мира» и теперь стала одной из первых сотрудниц стартапа Levo League в Нью-Йорке. Это женская социальная сеть для представительниц ее поколения. Она сама определяет для себя рабочее время, рассчитывая сделать всю работу качественно и вовремя. Утром, когда мы с ней общались, Лесли приехала в офис в 11 часов после тренировки, на которой она готовится к полумарафону. А рабочим проектом она планирует заняться ближе к вечеру. Лесли отправила мне результаты исследований, показывающих, что двухтысячники предпочтут скорее лишиться работы, чем остаться в том месте, которое ненавидят. Они лучше будут часто менять место работы и трудиться в демократичной обстановке, предполагающей вовлеченность всего коллектива, чем в «офисном рабстве», требующем наличия «идеальных работников».

Международная консалтинговая компания Accenture обнаружила, что молодые люди обоих полов не хотят довести себя работой до гроба и делить свое время по принципу «сначала карьера, потом семья», в отличие от представителей старших поколений. Двухтысячники хотят всё и сразу. Все большее число представителей этого поколения заявляют о своей готовности завести семью параллельно с восхождением по карьерной лестнице.

«Мое поколение на самом деле отрицает принятые нормы, – говорит Заикис. – Студенты выбирают не престижные крупные корпорации с хорошей стартовой зарплатой, а небольшие перспективные стартапы с гибким подходом. Главное, чтобы там было прикольно работать».

Технологии – это круто

Я общалась с преподавателем математики и кандидатом наук Терезой Дав в то время, когда она только что получила престижную награду «Учитель года» за свою работу во Флориде. Она живет в городке Тазвелл в штате Вирджиния, в Аппалачских горах. Дав – участница быстрорастущего движения за преподавание в режиме онлайн с применением инновационного программного обеспечения, интерактивных электронных школьных досок, видеоконференций и индивидуального обучения с использованием телефонной и электронной связи. Дав всегда хотела жить в родном городке и при этом преподавать высшую математику, поэтому она ездила на работу и обратно по четыре часа в день – школа находилась через несколько округов от ее города. Теперь она работает дома, и у нее есть время не только на занятия с учениками в интернете, но и на собственных детей и семью.

В то утро, когда мы разговаривали по телефону, она только что вернулась домой из детского сада, куда ходил ее сын и где она украшала зал к выпускному вечеру. «Если бы я работала в обычной школе, у меня не получилось бы это сделать, пришлось бы брать отгул», – говорит Тереза. Вместо этого она просто немного изменила рабочий график. «Я счастлива, – продолжает Дав. – Я могу проводить время со своим сыном: для него в его возрасте это очень важно. И я могу распределить свое время таким образом, чтобы работа с учениками не страдала и я успела вовремя проверить их контрольные работы». Пока мы говорили по телефону, она гуляла в парке со своими двумя детьми, решив немного отдохнуть от контрольных. Я же в это время сидела у врача на сеансе акупунктуры с пучком игл в больном колене. Мы с ней согласились друг с другом, что работа может отлично выполняться везде, в любое время и практически в любом виде.

Сила слов «Почему бы и нет?»

В то время как некоторые организации внедряют новую рабочую культуру с нуля, другие пробуют изменить уже сложившиеся традиции, что, конечно, сложнее. Ernst & Young, международная консалтинговая компания, впервые предложила гибкий рабочий график в 80-х годах прошлого столетия ради улучшения качества жизни своих сотрудников. Но в большинстве случаев такое послабление рассматривалось как приемлемое только для работающих матерей, которые в итоге чувствовали к себе недоброжелательное отношение коллег. А коллеги жаловались, что им приходится работать больше только потому, что у кого-то слишком гибкий график. «Это не выглядело справедливым», – говорит Мариэлла Гокель. Сейчас Гокель руководит организацией рабочего времени в компании, а тогда, двадцать пять лет назад, она была одной из первых сотрудниц Ernst & Young, которые стали работать по гибкому графику в офисе в Нью-Джерси. Тогда же она усыновила первого ребенка. По ее словам, в то время идея гибкого рабочего расписания была поддержана ее руководителем. «Он уходил в три часа дня на прогулку по пляжу и возвращался с великолепными мыслями, – вспоминает она. – Он был твердо убежден, что, куда бы вы ни пошли, мозг всегда с вами, поэтому и работать вы можете везде – работала бы хорошо голова».

Однако системные изменения в работе организаций стали происходить только тогда, когда их руководство увидело слишком явный отток молодых талантливых сотрудниц. Гокель сказала, что в компаниях стали замечать, что эти женщины вовсе не оставались дома с детьми, как принято было считать. Они продолжали работать, но в других местах, где обстановка была более благоприятной. «Таким образом, мы изменились», – написал CEO Ernst & Young Джеймс Терли в предисловии к книге Future Work. Терли сам использовал преимущества гибкого графика, чтобы водить своего малыша в детский развивающий центр каждую неделю. Еще одна цитата из его книги: «Если сотрудники хотели работать по другому графику, мы перестали их спрашивать: “Почему?” Мы стали спрашивать их руководителей: “Почему нет?”»

Изменить культуру

Ханна Вэлантайн, старший замдекана и профессор сердечно-сосудистой медицины Стэнфордского университета, знала, что рабочая культура в академической медицине должна меняться. Несмотря на щедрую политику в отношении семейных сотрудников, лишь несколько женщин занимали руководящие должности, и спустя десять лет почти половина женщин-докторов, а вместе с ними почти одна треть их коллег мужского пола, ушли с работы. У нее не было ответа на вопрос «что нужно сделать, чтобы изменить положение дел», поэтому Вэлантайн обратилась в консалтинговую компанию.

Компания Jump Associates отправила видеооператоров и исследователей-этнографов, чтобы они смогли проследить за обычным днем из жизни некоторых врачей. И те обнаружили интересную вещь. Оказывается, по мнению этих докторов, лояльная политика Стэнфорда в отношении семейных сотрудников на самом деле входила в противостояние с культурой этой организации, которую можно было выразить следующей фразой: «Успех приходит только тогда, когда вы работаете 24 часа в сутки без выходных и карабкаетесь вверх по очень узкой карьерной лестнице». Теперь в Стэнфорде ищут пути изменения этого убеждения, пытаясь предложить другую формулу успеха. У университета есть амбициозные планы по изменению рабочей культуры. Его руководство хочет консультировать сотрудников и предлагать им различные варианты продвижения по службе. Университет решил начать с изменения ролевой модели, наглядно показывающей жизнь успешного научного сотрудника. В помещениях научного заведения и на его сайте были размещены фотографии сотрудников, сделавших хорошую карьеру и в то же время живущих полноценной жизнью вне стен университета, например самой Ханны Вэлантайн. «Людям нравится Ханна, – говорит Удайя Патнаик, сооснователь Jump. – Она родилась в Гамбии, училась медицине в Великобритании и двадцать четыре года назад приехала в Стэнфорд. Здесь она стала хирургом высочайшего класса по пересадке сердца. Вы можете себе представить афроамериканку в самой “мужской” отрасли хирургии? А ведь она еще и мать двух очаровательных девочек. Ее муж тоже занимается медициной. Она с большим трудом достигла успеха и не всегда все делала правильно. Но она смогла найти способ красиво совмещать работу и семейную жизнь. Молодым врачам полезно рассказывать историю Ханны: она вдохновляет. Они будут уверены, что и им удастся достичь таких высот и при этом жить полноценной жизнью. Им нужна надежда».

Стратеги Jump разработали комплексную программу, которую назвали «Практические меры помощи в домашних делах». Она была предназначена для снижения нагрузки на сотрудников Стэнфорда. Вэлантайн организовала на территории кампуса парк арендованных автомобилей, чтобы сотрудники факультета могли легче добираться в детские сады или на родительские собрания. Факультет мог распоряжаться сэкономленными средствами, чтобы покупать еду для сотрудников или оплачивать услуги по домашнему хозяйству, включая садовые работы, уход за престарелыми членами семьи или уборку дома. «Мы решили включить работы по дому в пакет премий, – говорит Вэлантайн, – потому что молекулярный биолог Кэрол Грейдер узнала о том, что стала лауреатом Нобелевской премии по медицине, в тот момент, когда она занималась стиркой».

Гибкий график работает

Энтони Курчио, руководитель быстрорастущей компании по сбору и анализу данных Summit Consulting, расположенной в Вашингтоне, говорит, что у него есть сотрудники, работающие по гибкому графику, а также удаленно – даже в других штатах. Он сам всегда планирует время на обед с сыном, который учится в начальной школе, и возит по пятницам дочь на уроки игры на скрипке.

«Я иногда читаю о компаниях, которые не разрешают своим сотрудникам работать по гибкому графику, и это вызывает у меня огромное недоумение, как будто я нахожусь на другой планете, – говорит он. – Я думаю, что они плохие менеджеры и не самым правильным образом стараются получить максимальную прибыль. Профессионалов нужно ценить. Когда кто-нибудь приходит ко мне и говорит: “У меня есть все требуемые вами знания, и, кстати, я хочу оставаться дома и работать удаленно один день в неделю”, я отвечаю: “И это все?”»

Инновационный центр Кембриджа в Массачусетсе – крупнейший коворкинг-центр в районе Бостона, в котором практикуется гибкий график работы. В нем размещается более четырехсот стартапов, малых предприятий и высокотехнологичных компаний. Их сотрудники работают в удобное для них время, а иногда и вовсе не приходят в офисы. Ни у кого нет «рабочих часов». Да и офисов как таковых там тоже нет. Те, кто хотят максимально сконцентрироваться на работе, сидят в тихих уголках. А те, кому интереснее поделиться идеями, вдохновить других или поискать вдохновения, работают в открытых помещениях вместе с сотрудниками других направлений. Все вместе это выглядит как перемена в университете, когда в коридоре собираются студенты разных факультетов, изучающие различные дисциплины. Все со всеми общаются. Тим Роу, основатель и CEO Инновационного центра, сказал мне: «Люди работают в удобное для них время. Им важен результат, а не вечные указания руководителей. Это дает свободу». И дело здесь не только в работе. Накануне нашего разговора Роу сидел в офисе допоздна, потому что ему пришла в голову замечательная идея по работе. Но сегодня он уезжает с сыном в музей и откладывает все дела на следующий день.

Прервитесь на минутку

Google, 3M и другие инновационные компании разрешают своим сотрудникам немного отвлекаться от основной работы и выбирать проекты, которые им больше нравятся. На это уходит 20 % их рабочего времени. Именно такой подход позволил корпорации Google выпустить ее лучшие продукты, среди которых Gmail, Google News и автоматический переводчик текстов Google Translate.

Элисон Грегори, мать троих детей, работает в лондонском офисе IBM три дня в неделю и говорит, что компания использует все преимущества как посменной работы, что позволяет сотрудникам лучше контролировать свою работу и получать хорошие результаты, так и небольшого отдыха: «Очень мудрый клиент однажды сказал мне: “Я оплачиваю вам три дня, но работать над решением задачи вы будете все пять”. И это правда. Что-то приходит мне в голову, когда я принимаю душ: “О! Как насчет этого?” Я записываю свои мысли и позже начинаю над ними работать. Я убеждена, что перерывы в работе просто необходимы».

Хиллари Хардинг работает в наружной рекламе, там вы редко встретите женщин с детьми. Ей очень нравится девиз основателя компании по производству спортивной одежды и снаряжения Patagonia, альпиниста Ивона Шуинара: «Пусть мои сотрудники займутся серфингом». Я встретилась с ней в один из дней, когда она «работала» – поднималась на гору Грин-Маунтин недалеко от Денвера. Такие еженедельные прогулки уже стали традицией. Она объясняет это тем, что ей лучше думается, когда она надевает лыжную или горную экипировку: «За одно такое восхождение мне обычно удается решить одну задачу, – говорит Хардинг. – Я начинаю мыслить стратегически, не погружаясь в мешающие мне подробности дела. Мне хватает этого времени и пространства для того, чтобы “отключить” мозг от всего ненужного». Приближаясь к вершине, Хиллари сказала мне, что эта прогулка в гору была ей необходима, чтобы подготовиться к совещанию с коллегой, которое она собиралась проводить следующим утром. Кстати, и само совещание пройдет точно так же – во время восхождения.

Отказ от концепции «идеального работника» полезен для вашего здоровья

Работа в месте, где исповедуется идеология «идеального работника», отрицающая жизнь вне офиса, приводит к повышению содержания гормона кортизола, хроническим стрессам и, как следствие, к ухудшению здоровья. К таким выводам пришли ученые, осуществившие масштабное исследование по заказу Национального института здравоохранения. Бюджет исследования составил 30 млн долларов. И это касается не только самих «идеальных работников». Дэвид Алмейда и его коллеги из Университета Пенсильвании взяли образцы слюны у гостиничных служащих и членов их семей и обнаружили, что высокий уровень кортизола влияет не только на тех, кто пребывает в вечном стрессе, но и на других членов семьи, включая детей. Переизбыток кортизола приводит к ослаблению иммунной системы, беспокойству, депрессии, полноте и сердечно-сосудистым заболеваниям. Алмейда объясняет: «Вот почему мы стараемся объяснить руководителям компаний, что изменение рабочей среды – самое важное, что они могут сделать».

Исследователи Национального института здравоохранения также обнаружили, что люди, работающие на идеальных менеджеров, спят меньше, чем те, у кого есть более понимающие и гибкие руководители. Стремление добиться идеала повышает риск возникновения сердечно-сосудистых заболеваний.

Как этого избежать? Обучать менеджеров. Исследователи, изучающие вопросы психологии организаций, Лесли Хаммер и Эллен Эрнст Коссек создали обучающую программу для Национального института здравоохранения, в частности разработали тренинг для руководителей сети продуктовых магазинов, расположенных на Среднем Западе. Он предполагал обучение менеджеров созданию рабочей атмосферы, поддерживающей сотрудников, имеющих семьи. В итоге ученые пришли к выводу, что работники этой сети стали лучше спать, их давление и сердцебиение нормализовались и в целом физическое и психическое состояние значительно улучшилось. На работе они стали чувствовать себя намного спокойнее. «Самое главное – изменить мышление руководителей, – сказал мне Хаммер, – и они сами сделают все остальное».

Выбросить все ненужное

Исследователи Национального института здравоохранения сравнили две группы сотрудников штаб-квартиры сети Best Buy: одна из них работала в традиционной «идеальной» корпоративной атмосфере, а члены второй группы стали участниками экспериментальной программы «Рабочая среда для достижения результатов» (РСДР). Эта программа предполагала наличие достаточной независимости участников эксперимента. Они могли работать где, как и когда угодно при условии, что их деятельность будет давать своевременные результаты. Социологи Эрин Келли и Филлис Моэн обнаружили, что у сотрудников, работавших по программе РСДР, не было проблем со сном, они были более энергичными, не испытывали стрессов или беспокойства. А самое главное – они испытывали большую лояльность к компании, чем те, кто, по словам Моэн, работал в «клетках времени» традиционного рабочего графика. Сотрудники – участники эксперимента отметили, что у них не было проблем с перегрузкой: им удавалось выполнять всю работу и еще оставалось время на личные дела, семью и досуг. Ученые называют это трудное для понимания состояние «временной достаточностью».

Как открыть «клетку времени»? Выбросить все ненужное. «О людях принято судить по тому, как они тратят свое время, – говорит Джоди Томпсон, одна из первых адептов РСДР и соавтор книги Why Work Sucks. – Когда кто-нибудь вас спрашивает: “Еще три часа дня, куда вы уходите?” – на самом деле имеется в виду: “Почему вы так рано уходите, вместо того чтобы продолжать работу? Вы должны оставаться здесь до вечера, точно так же как я”». Но в системе РСДР время не имеет значения. Только работа и результаты. Поэтому Томпсон, бывшая сотрудница Best Buy, которая теперь руководит консалтинговой компанией CultureRx, внедряющей принципы РСДР, учит своих клиентов трем волшебным словам: «Вам что-то нужно?» «Вот вам вся прелесть этого вопроса. Если мне нужно что-нибудь от вас, я просто подхожу к вам и спрашиваю об этом. Согласитесь, что это делается с уважением и по-человечески, – объясняет она. – А если мне ничего от вас не нужно, то я промолчу. Я не сторожу вас. Мы все здесь, чтобы делать свою работу. РСДР – это работа в чистом виде. Здесь не возникает вопроса: “А где это вы были сегодня в восемь утра?”»

Кто сказал, что у «синих воротничков» не может быть гибкого графика?

Hypertherm – компания из Нью-Гэмпшира. Она занимается разработкой сложного производственного металлорежущего оборудования, в том числе для судостроительных, производственных и автосервисных предприятий. Более половины персонала Hypertherm получает заработную плату в зависимости от количества отработанных часов. Помимо самой рабочей культуры, которая позволяет сотрудникам гибко выстраивать рабочий график, чтобы, например, иметь возможность пойти к врачу или на родительское собрание, в компании существует программа, предусматривающая право любого работника на альтернативный рабочий график, точно так же как это действует в Великобритании и других странах на законодательном уровне. Компания даже предоставляет сотрудникам образец такого заявления, чтобы им было легче его заполнить.

Защищенное программное обеспечение, с помощью которого можно шифровать финансовые транзакции даже при его использовании на домашних компьютерах, позволило таким компаниям, как TeleTech, перенести рабочие места кол-центров в дома американцев из других стран, где они ранее размещались. Теперь в организации удаленно работают более пяти тысяч человек, которых остальные сотрудники называют «домашними коллегами». Среди них жены военнослужащих, женщины с грудными детьми и пенсионеры. Все они устанавливают собственный график работы. «Мы предлагаем прекрасную альтернативу людям, у которых по какой-либо причине нет возможности каждое утро садиться за руль и ехать в определенное место», – говорит CEO TeleTech Джуди Хэнд.

Внутренние исследования, проведенные в финансовой компании BDO, показали, что у большинства сотрудников существуют противоречия между рабочими и домашними делами, но наибольшему стрессу подвержены отцы и сотрудники, не имеющие детей, а не матери, как вначале предполагалось. Руководство BDO внедрило во всех подразделениях компании политику гибкого подхода к рабочему времени. Сотрудники имеют право обратиться к руководству с просьбой об изменении своего графика, а также выбирать постоянное удобное рабочее время. Причем эта политика применяется ко всем сотрудникам. Одна группа административных помощников объединилась в отдельную команду и стала работать четыре дня в неделю по плавающему графику.

Сотрудники медицинской компании WellStar Health System, расположенной в штате Джорджия, вместо обязательных двенадцатичасовых смен, назначенных руководством, могут сами выбирать рабочие часы на следующий месяц в онлайн-календаре. «Наши медсестры любят, сидя дома в тапочках, просматривать календарь и размышлять: “Так, у меня будет родительское собрание в третий четверг июня, поэтому в этот день я не работаю”, – рассказывает один из директоров компании Карен Мэтьюз. – Другие хотят, чтобы их дети учились на дому, поэтому могут перестроить свою работу соответствующим образом и взять более поздние часы. Если гибкий график не мешает или даже помогает достижению хороших результатов, то мы готовы рассматривать любые варианты работы».

Философия «независимости сотрудников» распространилась на все подразделения WellStar, в том числе и на больничную прачечную. Работавшие там выходцы из Латинской Америки постоянно жаловались, что им приходится работать по воскресеньям в то время, когда они должны быть в церкви на службе. Тогда сотрудники прачечной разработали план: подготовить в течение недели запас чистых простыней и полотенец, чтобы им разрешили не работать по воскресеньям. «Они в восторге, что все получилось», – улыбается Мэтьюз.

Результат важнее процесса

В 1914 году Генри Форд, известный своими консервативными взглядами капиталист, снизил количество рабочих часов на конвейере до восьми в день. Его коллеги из Национальной ассоциации производителей выразили громкий протест. В то время на фабриках в США и Великобритании рабочие трудились по 60–70 часов в неделю. Но Форд провел исследование, которое показало, что после восьми часов непрерывного труда рабочие уже не могли выполнять свои задачи хорошо, следовательно, они работали менее эффективно и могли допустить ошибки, которые дорого бы обошлись хозяину завода. После сокращения рабочего времени количество ошибок снизилось, а эффективность работы повысилась. Как и прибыль. По тем же причинам в 1926 году Форд сделал воскресенье выходным днем. А в 1938 году рабочая неделя стала сорокачасовой в соответствии с федеральным законодательством.

Но время и работа изменились. В отличие от тех, кто стоит на заводе у конвейера, работники умственного труда занимаются напряженной работой около шести часов в день. Такой вывод делает футурист Сара Робинсон из исследований о труде и рабочем времени. Она пишет: «Работа, длящаяся слишком долго, утомляет людей и снижает их умственные способности… Они делают ошибки, которых можно было бы избежать, если бы они отдыхали. А исправление этих ошибок занимает длительное время, потому что люди слишком устают». Опросы молодых медицинских сотрудников показали, что те, кто работал в более длительные смены, допустили на 36 % больше потенциально серьезных ошибок, чем те, кто работал в коротких сменах. Робинсон напоминает об исследовании, проведенном Business Roundtable еще в 80-х годах прошлого века. В его выводах содержится информация, что компании могут получить лишь краткосрочную выгоду от работы сотрудников по 60–70 часов в неделю. После двух недель, проведенных таким образом, у сотрудников наступал полный упадок сил. Microsoft, как и большинство других высокотехнологичных компаний, поощряла трудоголизм (а компания Apple даже как-то раз выпустила футболки для сотрудников с надписью «90 часов в неделю – вот что я люблю!»). Но по итогам опроса, проведенного в 2005 году, оказалось, что из всей 45-часовой рабочей недели сотрудники Microsoft эффективно проводили лишь 28 часов. Это 5,6 часа в день.

Перемены даются нелегко, так что есть темные пятна и в самых светлых историях. В Menlo в дополнение к постоянным штатным сотрудникам нанимают временный внештатный персонал, которому не выплачиваются премии. Ernst & Young не может добиться стопроцентного гибкого графика работы, и никогда не бывает такого, чтобы мужчины и женщины работали одинаково. В августе 2012 года в сеть Best Buy пришел новый CEO Хуберт Джоли. В марте следующего года он положил конец практике РСДР, назвав ее «в корне ошибочной». Вместо этого он заставил сотрудников вернуться в офис на полный рабочий день.

В самых быстрорастущих секторах экономики количество компаний, которыми владеют и управляют женщины, растет в два раза быстрее, чем число компаний, которыми владеют или управляют мужчины. Пример такой компании – агентство по подбору персонала, основанное и возглавляемое Дженнифер Фольсом. Ей, как и многим другим женщинам, пришлось пройти через все «прелести корпоративного мира». Она столкнулась с непониманием руководителей-мужчин, которые не раз отказывали ей в повышении, поскольку сомневались в ее способности успешно совмещать работу и заботу о семье. Поэтому Дженнифер основала компанию по подбору персонала, чтобы помогать близким ей по духу людям – профессионалам, которые хотели трудиться по гибкому графику, – находить работу. Но компании женщин-собственников не очень большие, и им достается лишь 10 % всего венчурного финансирования. Многих из таких предпринимательниц высмеивают за то, что они создают собственное дело, чтобы обеспечить свою занятость, пока их дети спят. И все же хронометрические исследования показывают, что женщинам, работающим дома, гораздо тяжелее, чем мужчинам, распределять время между рабочими и домашними делами и уходом за детьми.

Иногда плохая реализация даже самых хороших идей губит все дело. Новый CEO Yahoo! Марисса Майер запретила удаленную работу в компании, посчитав, что она ведется крайне небрежно. Никто не измерял производительность труда. Никто не представлял себе, чем занимаются другие. Вся компания чувствовала раздробленность и отсутствие четких целей, все просто плыли по течению.

Компании вроде Google и Apple поощряют офисную работу, чтобы укрепить взаимодействие сотрудников, улучшить инновационную составляющую и таким образом добиться прорывных результатов. Но офисная среда бывает шумной, отвлекающей внимание, и на самые простые задачи может тратиться слишком много времени. Независимая удаленная работа позволяет лучше концентрироваться, не тратить время на ненужные вещи и воплощать креативные замыслы в жизнь. Конечно, работники, оставшиеся без присмотра, могут тратить свое время совсем не так, как предполагает работодатель. Но ключевыми факторами здесь являются четкое определение миссии, тщательная проработка мотивационной среды для ее достижения, четкое измерение результатов и наличие обратной связи, позволяющей корректировать работу.

Зайдите во время рабочего дня в роскошные, оборудованные по последнему слову техники офисы Clearspire, инновационной юридической компании на Пенсильвания-авеню в самом центре Вашингтона, и вы увидите приветливого секретаря и триста квадратных метров почти пустого офисного пространства со стеклянными перегородками. Но самое главное заключается в том, чего вы не увидите. Большое количество хорошо образованных и опытных юристов, многие из которых «беженцы» из лучших юридических фирм с их тиранией находиться по 2200 учетных часов в год в офисе, работают удаленно в комфортных домашних условиях.

Они встречаются с клиентами и коллегами в «коридорах» современного виртуального офиса Coral. Это «облачная» рабочая среда – центр управления компании. Как и в Facebook, вы увидите фотографии сотрудников на их виртуальных страницах. Если сотрудник разговаривает по телефону, то он появится на фото с телефоном в руке. Если встречается с клиентом, то в верхней части снимка отобразится значок «стоп». Юристы компании общаются между собой при помощи сервиса мгновенных сообщений, веб-конференций, работают в Google Docs и программе-планировщике совещаний в «офисе». В рабочей среде Coral есть даже «кнопка вызова лифта». Сотрудник может вызвать «лифт» и «доехать» до, например, «пятого этажа», где проводятся совещания по обращениям в суд, или «десятого этажа», на котором расположен отдел корпоративного права.

Сидя в переговорной комнате практически пустого офиса, сооснователь компании Брюс Эрровуд рассказывает, что задания клиентов разделяются на части. Каждый из юристов, работающих над проектом, оценивает время, которое ему необходимо. Clearspire рассчитывает общую стоимость работ и выставляет клиенту счет на оплату услуг. Этот подход отличается от существующего в других крупных юридических компаниях, которые выставляют загадочные астрономические счета на этапе завершения проектов. Если какой-либо проект Clearspire требует изменения или увеличения объема работ, то компания пересчитывает время и бюджет. Работа полностью прозрачна. Клиенты всегда могут открыть Coral и посмотреть, на каком этапе она находится в данный момент.

Во время работы у каждого юриста в правой части монитора находятся маленькие песочные часы, заполненные красным песком, которые отсчитывают, сколько времени уже потрачено на проект и сколько еще остается. Если сотрудник тратит на выполнение задачи незапланированное время, то он лишается премии. Но если работа выполняется раньше срока, то сэкономленный бюджет делится на три части и распределяется между юристом, компанией и клиентом. Этот новый подход позволяет заказчикам экономить немало денег. Джордж Каппаз, CEO Astrata Group (быстрорастущей международной телекоммуникационной компании, внедряющей технологии GPS и спутниковой связи и систем отслеживания), говорит, что благодаря сотрудничеству с Clearspire его компании удалось сэкономить до 25 % бюджета, выделенного на юридическое сопровождение, при сохранении высокого качества обслуживания – такого же, какое предлагают крупные известные юридические фирмы. Эрровуд отмечает: «Мы ломаем существующие стереотипы. Они не работают в юридическом бизнесе. Исследования показывают, что именно юристы больше всех предрасположены к депрессиям и суицидам. Это невероятно сложная работа. В нашей профессии все слишком консервативно, и люди не могут даже подумать, что у них может быть больше свободы в работе. Клиенты также переплачивают слишком много денег, зачастую получая услуги низкого качества, и ничего не могут с этим поделать. И мы подумали, что нужно действовать совершенно иначе».

Эрровуд, выпускник бизнес-школы Гарварда и обладатель диплома MBA, объединился со своим другом, известным адвокатом Марком Коэном. В 2011 году они открыли Clearspire на 5 млн долларов собственных и привлеченных средств. Законодательство США запрещает людям без юридического образования владеть или руководить юридическим бизнесом, поэтому Эрровуд отвечает за развитие компании, а Коэн непосредственно управляет рабочим процессом, помогая сотрудникам сосредоточиться на главном – юридической практике. Компания растет, открывает новые представительства в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и Сан-Франциско. Штат постоянно увеличивается. Клиенты Clearspire – известные компании из списка Fortune 1000 и крупные международные организации. По словам Эрровуда, выручка в 2012 году выросла на 85 % – до семизначного числа.

Юристы Clearspire не страдают от переработок и нехватки времени. Они живут полноценной и насыщенной жизнью. Некоторые из них – впервые. Сам Эрровуд работает так же, как и все его сотрудники. Он возит троих детей в школу, ходит в спортзал и организует свое рабочее время так, чтобы можно было работать максимально эффективно и удобно. Его жена Ли – исполнительный вице-президент компании. Она начинает работу рано утром, чтобы иметь возможность забрать детей из школы.

Сейчас около трех часов дня, я стою у дверей «офиса» Кэтрин Гутман-Маккейб – дорогого дома в Арлингтоне в штате Вирджиния. Она одета в деловой костюм и туфли на каблуках, точно так же как одевалась на предыдущем месте работы в должности главного юрисконсульта Университета Страйера, одного из первых клиентов Clearspire. Она что-то записывает в органайзер, заходит в систему Coral, чтобы проверить свое рабочее время, которое отображается в виде маленького красного термометра, и ставит в профайле статус «недоступна». Затем она выходит из дома и идет до конца квартала, чтобы встретить дочку-третьеклассницу, только что приехавшую на школьном автобусе. «Все организовано справедливо, – говорит она о Clearspire. – Я делаю работу, которую хочу делать, и могу встретить днем дочь из школы». Возможность распоряжаться собственным временем и работать там, где удобно, позволила Кэтрин высыпаться, ходить с друзьями в библиотеку, читать юридическую литературу и заранее планировать поездку на месяц всей семьей в Италию. Месяц работы и игры.

Ее дочь выпрыгивает из автобуса и бросается на руки Кэтрин. «Чем вы сегодня занимались?» – спрашивает ее мать. По пути домой девочка весело рассказывает о тесте по грамматике, домашнем задании по математике и о том, о чем они с подружками разговаривали за обедом. Большинство работающих родителей знают, что к шести вечера эмоции улягутся и на вопрос, как прошел день, они услышат скупое «нормально». Дети живут моментом. Он проходит – и все забывается.

Гутман-Маккейб чистит и нарезает манго. Няня приводит ее старшую дочь из драмкружка. Они начинают обсуждать хореографическую постановку, которую сейчас готовят шестиклассники. Потом дети уходят делать домашнюю работу. Гутман-Маккейб возвращается в свой домашний офис и вешает на дверную ручку знак, нарисованный младшей дочерью: «Пожалуйста, соблюдайте тишину. Идет встреча. Спасибо! Тс-с-с-с-с, ха-ха-ха!» Весь перерыв составил двадцать минут. Выпускница юридического факультета Гарварда возвращается к работе. В Clearspire она главный консультант по обучению персонала. Кэтрин говорит: «В Clearspire очень просто быть самой собой».

Возможность полноценно жить вне работы привлекла Билла Хагедорна, старшего консультанта по юридическим спорам и управлению рисками в головном предприятии Clearspire, поэтому он ушел из известной юридической фирмы и работает в вашингтонском офисе, хотя живет в Портленде в штате Мэн. Когда я ему позвонила, то услышала собачий лай. Он прислал сообщение по электронной почте, в котором попросил подождать несколько минут, потому что он ждет мастера по ремонту холодильников, который еще не подошел. Билл сказал, что старается выдерживать обычный рабочий график, сидя в своем домашнем офисе, но модель компании позволяет ему менять режим дня: ездить за покупками в магазин в обеденное время, присутствовать на школьных мероприятиях у детей и учить сына игре в детский бейсбол. И все это без стресса, говорит он, без возмущенно приподнятых бровей и недовольного лица босса, как это принято в большинстве компаний: «Даже если я очень занят, то практически этого не чувствую».

Когда он был маленьким, оба родителя работали в сфере школьного образования и летом всегда были дома по вечерам. Это было очень важно для него, и Хагедорн всегда знал, что хочет быть не только хорошим юристом, но и мужем, и отцом. И он поступил неслыханным образом: Билл стал первым сотрудником юридической компании, где тогда работал, который взял четырехнедельный декретный отпуск по уходу за каждым из своих детей. Он говорит: «Вы всегда в подобных случаях испытываете стресс. Люди начинают странно смотреть на вас, как будто вы просто пытаетесь улизнуть от своих обязанностей. Если нет такого давления, то это просто замечательно».

Мелвин Уайт, старший адвокат, эксперт по интеллектуальной собственности, антимонопольным делам и преступлениям топ-менеджмента компаний, был партнером крупной международной юридической фирмы McDermott Will & Emery. В Вашингтоне он был председателем местной коллегии и считался одним из «суперадвокатов». После восемнадцати лет традиционной практики не нашедший времени, чтобы жениться, Уайт пришел в Clearspire. «Одинокие люди тоже хотят жить», – говорит он.

Пока Уайт проводил бесконечные, но «плодотворные с точки зрения финансов» часы в юридической фирме, у него не оставалось времени ни на что остальное. «Я думаю, что люди, которым хватает времени на все, довольны собой. А довольные люди выполняют свою работу намного лучше, – размышляет он, – у них лучше складываются личные отношения, и они могут участвовать в жизни общества». После прихода в Clearspire Уайт, выпускник юридических факультетов Университетов Вирджинии и Морхауз, смог опять заниматься йогой и медитацией по утрам. На предыдущем месте работы он и подумать об этом не мог. А в конце дня у него хватает сил для ужина с друзьями и общения со своей большой семьей. Уайт также проводит много времени, занимаясь общественной работой: дает бесплатные юридические консультации, заседает в местных советах, занимается волонтерской и наставнической деятельностью. Теперь он на самом деле знает своих соседей. «Люди, которые знают меня по обеим фирмам, говорят, что сейчас я выгляжу более спокойным и расслабленным, – говорит он, – хотя я выполняю такую же работу».

Положительный момент: если Пентагон может, почему вы нет?

Когда Роберт Гейтс в 2009 году назначил заместителем министра обороны по информационной политике Мишель Флорной, которая стала первой женщиной за всю историю военного ведомства, занявшей подобный пост, она открыто задала ему вопрос о рабочем времени. Флорной, выпускница Гарварда и Оксфорда, до рождения детей была убежденным трудоголиком. И она хорошо знала, что полная отдача работе была в Пентагоне сродни высоким военным знакам отличия. Там все работают, не глядя на часы. Все работают на виду друг у друга. Много ездят в командировки. Вы не видитесь со своей семьей? Никто не видится. Чувствуете усталость? Ничего, говорят морские пехотинцы, это закаляет тело. Смиритесь.

Флорной предложила другой подход. «На собеседовании я сказала, что я мать троих школьников. Я сделаю все что угодно, чтобы выполнить свою работу. Но мне нужен гибкий график! – говорит мне Флорной во время нашей встречи за завтраком. – И я хочу видеть своих детей по вечерам, когда они ложатся спать. Мне очень нужно время на общение с ними».

Флорной пятьдесят один год, это высокая, худая, атлетически сложенная брюнетка с волосами, собранными в хвост, одевающаяся в строгую деловую «двойку». Она лишний раз не упоминает, что ее работа – это «мозг» Пентагона. Заместитель министра обороны по военно-политическим вопросам отвечает за стратегическое планирование, предупреждение угроз и анализ конфликтов – как потенциальных, так и требующих немедленного вмешательства. Также заместитель министра распоряжается военными силами в случае возникновения угрозы государству. Предшественник Флорной Дуглас Фейт отвечал за вторжение США в Ирак. Другими словами, эта должность – одна из самых важных и ответственных. А Флорной рассказывала Гейтсу, что должна быть вечером дома с детьми.

На что Гейтс ей ответил: «Очень хорошо».

Он распорядился, чтобы в доме Флорной были установлены все необходимые защищенные информационные системы, с которыми она работала в «аквариуме» – своем кабинете в Пентагоне. Ночами, после того как дети засыпали, Флорной возвращалась к работе дома. Сам Гейтс старался правильно распоряжаться собственным временем и часто уходил домой в шесть вечера, показывая всем сотрудникам, что рабочий день подходит к концу и пора домой. Флорной платила за машину с водителем: так ей было легче работать по пути в Пентагон и обратно. Она рассказала мне, что договорилась с каждым из своих детей о времени, которое она будет проводить с ними. Затем она составила график работы и четко распределила свое время, чтобы ее дети были уверены, что мама всегда уделит им достаточно внимания. «То, насколько серьезно руководитель подошел к моей просьбе, заставило меня больше думать о том, что я должна поддерживать своих подчиненных», – говорит Мишель.

Вскоре Флорной поняла, что такие политические назначенцы, как она, всегда старались успеть сделать больше в кратчайшие сроки. Следуя своим амбициям, они сводили в могилу непосильным трудом рядовых военных и гражданских чиновников, которые работали до них и будут работать после их ухода. «В политике ваш единственный актив – люди. Я сказала Гейтсу, что нужно заботиться о персонале. Думать о будущем и находить время на людей. Если они работают из последних сил, то едва ли у них получится выполнять свои задачи хорошо», – говорит Флорной.

Из бизнес-учебников она узнала, что наибольшая эффективность достигается не усилением контроля над работой сотрудников и последующими попытками увеличить их продуктивность, а путем изменения самой рабочей среды и вложений в «человеческий капитал». Она начала прислушиваться к людям. Она посещала различные подведомственные учреждения и внимательно наблюдала за тем, как их сотрудникам было сложно работать из-за отсутствия правильного баланса между рабочим и личным временем. Флорной была вдохновлена тем, как технологии помогают сберечь время: один из руководителей Государственного департамента, имеющий детей, всегда очень внимательно относился к тому, чтобы вовремя приехать домой на ужин, поэтому часто использовал видеоконференции для общения с подчиненными. «Я знала, что что-то нужно менять, – говорит она. – Но не представляла себе, что и как».

Флорной наняла консалтинговую компанию, которая начала работать с двумя самыми загруженными подразделениями Пентагона. Консультанты не просто писали новую концепцию на бумаге, но и прививали культуру на местах, создавая альтернативные рабочие графики для всех сотрудников. Флорной попросила двух молодых людей, имеющих семьи, помочь в распространении нового подхода и увидела, что мужчины стали самыми большими энтузиастами этого начинания. «Я представила перемены не как решение женских проблем, а как комплексный подход к изменению рабочей среды. На самом деле это никогда не было проблемой одних лишь женщин», – объясняет она.

Мишель сама стала активно работать по внедрению новой стратегии «человеческого капитала», которая должна была изменить мышление сотрудников и их устоявшиеся привычки. Руководителям подразделений она объяснила: если кто-нибудь отсутствует на рабочем месте, коллеги не должны автоматически думать, что у «прогульщика» нет уважительной причины. Правильный подход к работе не означал, что ее станет меньше. Просто ее следовало выполнять по-другому. Руководителям было объявлено, что они не должны рассылать электронные письма по ночам: для этого есть рабочее время. Может быть, какой-нибудь менеджер и не ожидал немедленного ответа на свое сообщение в три часа ночи, но молодые сотрудники могли начать переживать из-за того, что они «плохо справляются с работой». Лесли Перлоу, профессор бизнес-школы Гарварда и автор книги Sleeping with Your Smartphone («Засыпая со смартфоном»), называет это беспощадным «циклом немедленной реакции», который дает ощущение интенсивной, бесконечной и всепоглощающей работы.

После внедрения системы альтернативных рабочих графиков все руководители и подчиненные стали совместно вырабатывать цели и задачи на каждом участке работы. Сотрудники несли ответственность за выполнение каждого задания в четкие сроки, но у них появилось больше свободы в отношении того, где и как их работа будет выполняться. Они смогли самостоятельно определять свою нагрузку. С управляемым рабочим временем они могли, не опасаясь санкций со стороны начальства, уделять время семье, помогать в школах, посещать праздничные мероприятия в детских садах, возить родителей по врачам, заниматься спортом, и в целом у них появилось больше свободного времени. Если кто-нибудь в течение десяти дней задерживался на работе, то такому сотруднику стал полагаться выходной день. Если раньше для выполнения какого-либо задания назначалось только одно ответственное лицо, то теперь Флорной настояла, чтобы руководители подразделений распределяли такие задания между сотрудниками – это позволило снизить нагрузку и продолжать работу, даже если кто-нибудь из отвечающих за проект не мог выйти на работу. Больше никто не судил о ценности сотрудника по количеству отработанных часов. Вместо этого, говорит Флорной, работу людей стали оценивать по результатам. А она сама стала измерять эффективность новой работы, регулярно проводя рабочие встречи и анализируя результаты деятельности каждые шесть недель. В итоге стало понятно, какие изменения пошли на пользу, а какие нет. «Некоторым руководителям потребовалось пройти дополнительное обучение. Кого-то мы перевели на другие места, – рассказывает Мишель. – Мы провели аудит работы сотрудников и выяснили, что люди тратят часы на малоценные вещи, такие как форматирование отчетов или исправление опечаток в документах». Поэтому она пересмотрела некоторые требования к сотрудникам. Если отчеты были правильно составлены, то она не обращала внимания на некоторые ошибки, называя это «милым несовершенством». Флорной говорит об этом так: «Я хотела, чтобы они тратили время на стратегические задачи, а не на исправление опечаток. Если это отчет для министра обороны, то да, исправьте. Если он для меня, не надо».

Новая атмосфера прижилась в организации достаточно быстро. Настрой сотрудников улучшился, качество работы тоже. «Люди стали лучше решать свои задачи. Мы создали новую рабочую среду, в которой сотрудники стали больше отдыхать, и это самым благоприятным образом отразилось на их результатах. И Гейтс тоже это заметил», – подчеркивает Мишель.

Флорной окончательно поняла, что перемены укоренились в организации, когда на одном из совещаний спросила сопровождавшего ее отставного полковника морской пехоты, хотел ли он в тот день поехать обратно в Пентагон. Он очень вежливо отказался и объяснил, что отработал достаточное количество часов по альтернативному графику на той неделе и хотел остаток дня провести, катаясь на санях со своим сыном. «Вот тогда я поняла, что это работает! – сказала мне Флорной. – Вы не представляете себе, что значит для военного не только признаться в том, что он хотел провести вторую половину дня со своим ребенком, но сообщить об этом “через голову” вышестоящему начальству. Но он сказал это абсолютно спокойно. И я поняла, что не зря старалась».

До ухода из Пентагона Флорной хотела окончательно закрепить альтернативный рабочий график как неотъемлемую часть внутренней политики организации, чтобы он продолжал использоваться и дальше. Она была убеждена, что если ей удалось полностью изменить подход к работе двух крупнейших и самых загруженных подразделений, позволив их сотрудникам нормально работать и отдыхать, то это могло бы стать хорошим примером и руководством к действию для всех остальных. Позже я расскажу о встрече с доктором Кэтлин Хикс, которая работала вместе с Флорной в министерстве обороны. Она сказала, что выполнение даже самых сложных рабочих задач оказалось более легким делом, учитывая новый подход руководства. Хикс, мать троих детей, говорит о том, что изменения, ставшие следствием деятельности Мишель Флорной, позволили поколебать культ работы от звонка до звонка, и с помощью высоких технологий лично она смогла чаще приезжать домой к ужину и проводить больше времени с семьей по выходным дням. Даже если ей приходилось постоянно носить с собой включенный смартфон, то, по крайней мере, она не просиживала лишнее время в кабинете.

Когда я встретилась с Флорной за завтраком летом 2012 года, она только что ушла из Пентагона, чтобы больше времени проводить с тремя детьми и отдохнуть от работы. По словам Мишель, ее работа всегда была связана с перенапряжением и отсутствием какого-либо свободного времени, но она никогда не позволяла себе требовать того же от подчиненных. После небольшого отдыха от дел в кругу семьи Флорной вернулась в наблюдательный совет Центра новой американской безопасности, влиятельного оборонного научно-исследовательского центра, который был создан при ее активном участии. Она была советником Обамы во время президентских выборов и стала работать старшим консультантом в консалтинговой компании, занимающейся вопросами управления. Флорной также почетный профессор Школы государственного управления имени Джона Кеннеди в Гарварде.

После работы в Пентагоне она может жить по собственному графику. «У меня по-прежнему достаточно дел, но я справляюсь, – говорит Флорной. – Не забывайте, что я мама футболиста, выступающего за команду университета. Этой осенью я буду регулярно ездить на сборы команды, это время уже отмечено в моем календаре. Работая в Пентагоне, я, конечно, не смогла бы себе этого позволить при всем желании». Флорной всегда была уверена, что сможет вернуться к активной работе после некоторых перерывов. И она всегда поступала именно так. На самом деле с ее прагматичным подходом и готовностью применить силу многие коллеги считают ее хорошим кандидатом на пост министра обороны. Однако уход с должности заместителя министра, объясняет Флорной, был просто еще одним шагом в карьере.

Несмотря на то что концепция альтернативного рабочего графика оказалась успешной и даже была принята Пентагоном как часть внутренней политики, Флорной признает, что эти возможности ограниченны. Мир непредсказуем. Кризисы возникают неожиданно, и в этом случае ее прямая обязанность – служить президенту. «Что для меня представляло сложность, – говорит она, – так это то, что Белый дом и весь остальной мир не работают по гибкому графику».

Флорной пришла в Пентагон, став первой женщиной, занявшей такой высокий пост, и она надеялась, что тем самым откроет двери большой политики молодым девушкам, сказала она The New York Times в 2009 году. Она ушла из министерства обороны, показав всем, что карьера не всегда строится «по прямой». И какой бы важной ни была карьера, счастливая жизнь намного важнее. Она ушла, но оставила Пентагону новую рабочую культуру, которая помогает не только женщинам достичь карьерных высот, но и всем сотрудникам работать так, чтобы у них оставалось время на самые важные вещи в их жизни.