1. Потребность в мудрости

Мы испытываем все большее разочарование в институтах, от которых зависим. Мы уже не можем доверять им: они не оправдывают наших надежд и не дают того, что нам нужно.

Это относится к школам, где наших детей учат не так, как, по нашим представлениям, это следовало бы делать. К врачам, похоже, слишком занятым, чтобы уделять нам достаточно времени, проявлять внимание и заботу, в которых мы так нуждаемся. К банкам, которые не управляют нашими активами должным образом, и к рейтинговым агентствам, не способным дать точную оценку инвестиционных рисков. К судебной системе, для которой соответствие вынесенных решений общим нормам, кажется, куда более важно, чем осуществление правосудия. Это относится и к нашей работе, где мы выполняем планы, достигаем целей и управляем системами, но утрачиваем ощущение смысла – того главного, ради чего когда-то посвятили себя именно этой профессии.

Если бы неудовлетворенность испытывали только пациенты, клиенты и учащиеся, было бы легко обвинить медиков, юристов и учителей в отсутствии желания, опыта и знаний, достаточных для того, чтобы выполнять свою работу как следует. Но дело в том, что разочарование первых совершенно естественным образом дополняется недовольством вторых. Большинство докторов хотят заниматься врачебной практикой добросовестно – что называется, «как положено». Но они чувствуют себя беспомощными, когда потребности и желания их пациентов вступают в противоречие с изматывающими требованиями страховых компаний. Врачи вынуждены зарабатывать достаточно для оплаты страхования от врачебной ошибки; им приходится ограничивать прием одного пациента семью минутами; при всем том надо быть в курсе развития последних тенденций в своей области медицины.

Большинство учителей искренне стремятся давать детям основы знаний и в то же время открывать перед ними перспективы самообразования. Но это плохо сочетается с главной задачей школьника – правильно отвечать на вопросы стандартных тестов, не укладывается в предписанные методики преподавания и никак не вяжется с постоянно растущей горой бумажной работы.

В итоге удовлетворения не испытывает никто: ни профессионалы, ни их клиенты.

Как же исправить положение?

Обычно мы используем один из двух инструментов. Первый – создание набора правил и административных механизмов. Правила разъясняют, что и как делать; администрирование дает возможность контролировать исполнение. Второй способ – создание набора стимулов, которые складываются в систему вознаграждения за хорошую работу. Первый путь – тщательно простроенных правил, процедур и жесткого контроля над их исполнением – предполагает, что даже людям, стремящимся исполнять свои обязанности должным образом, следует разъяснять, как это делать. Второй же подразумевает, что никто не станет работать как следует, не имея для этого стимулов.

Правила и стимулы. Кнут и пряник. А нельзя ли как-нибудь по-другому?

Нет сомнений: продуманные правила и все более результативные способы стимулирования играют важную роль при попытках совершенствования любых институтов. Если, к примеру, сокращая стоимость медицинской помощи, вы хотите одновременно повысить ее качество, то глупо поощрять врачей за количество процедур. И если вы стремитесь удержать банки от глупых и рискованных операций с деньгами вкладчиков, то это просто сумасшествие – позволять банкирам в то же самое время заниматься какими угодно биржевыми спекуляциями с использованием заемных средств, пребывая в полной уверенности: в случае чего правительство поможет им выпутаться.

Однако, опираясь только на правила и стимулы, можно упустить из виду нечто весьма существенное. Книга, которую вы держите в руках, как раз о том, что представляет собой это «нечто», то, что Аристотель, будучи классическим философом, называл практической мудростью (он использовал термин φρόνησις – «фронезис»). Утрата этой составляющей делает самые продуманные правила, самый жесткий контроль и самые мощные стимулы недостаточными для решения проблем, с которыми мы сталкиваемся.

Термин «практическая мудрость» звучит для современного уха как оксюморон. Мудрость для нас – нечто противоположное практичности, нечто из области абстракций, высоких материй – таких как «благо», «истина», «путь» и тому подобные вещи. Мы склонны думать, что мудрость – удел ученых мужей, эдаких гуру, раввинов и прочих наставников – седобородых волшебников вроде Дамблдора из книг про Гарри Поттера. Учитель Аристотеля, Платон, кстати, разделял такой взгляд и считал, что мудрость теоретична, абстрактна и даруется только избранным. Однако Аристотель с ним не согласился. Он полагал, что наша повседневная жизнь – социальная практика, если можно так выразиться, – постоянно требует выбора: до какой степени быть лояльным по отношению друг к другу; как оставаться справедливым; каким образом противостоять опасности, когда и в какой форме проявлять гнев. А верным этот выбор может быть лишь тогда, когда он определен практической мудростью.

Например, в том, что касается гнева, центральным вопросом для Аристотеля были не общие рассуждения на тему того, хорошо это или плохо – гневаться, и не абстрактный вопрос о том, какова вообще природа добра. Главную проблему он видел в том, как конкретно поступать в конкретных обстоятельствах: на кого злиться, как долго, каким образом и с какой целью. Мудрость, необходимая для ответа на подобные вопросы и последующих правильных действий, носит именно практический, а не теоретический характер. Она связана с нашей способностью осознать ситуацию; испытать в отношении нее соответствующие чувства или желания; определить, чтó в такой ситуации будет уместным, и поступить соответствующим образом.

Аристотель развил идею практической мудрости в своей классической работе «Никомахова этика». По Аристотелю, главное в этике – не формирование общих моральных правил и следование им. Этика занимается изучением конкретных взаимодействий между людьми: как быть хорошим другом, семьянином, врачом, солдатом, гражданином или государственным деятелем, а значит – как правильно поступать в конкретных обстоятельствах, по отношению к конкретному человеку в конкретное время. Вот что такое практическая мудрость. «Этика» Аристотеля не есть набор абстрактных рассуждений о благе или «правильном» поведении. Она рассматривает то, чему нужно научиться, чтобы преуспевать в делах и процветать; требует выработать в себе определенные черты характера – лояльность, самообладание, смелость, справедливость, великодушие, кротость, дружелюбие, правдивость (сегодня к этому списку следует добавить толерантность, прямоту, открытость, добросовестность и человечность). Аристотель называет эти черты характера αρετη («арете»), что обычно переводится как «добродетели». Но главная добродетель, лежащая в основе его этики, – практическая мудрость. Ни одна из перечисленных выше черт не может существовать без нее.

Почему «мудрость»? Почему «практическая»? Почему не просто набор правил, которым стоит следовать?

Большинство людей смогли убедиться на собственном опыте, что правила «работают» только до определенного момента. Правила не способны подсказать, как толковать то или иное событие и как увязать противоположности в каждом конкретном случае, – а ведь сталкиваться с этим приходится едва ли не ежедневно. Взять, к примеру, врача: он, конечно же, обучен тому, как по всем правилам лечить людей, но ему приходится постоянно решать и другие, не менее сложные вопросы. Как, например, найти баланс между уважением к праву пациента принимать решение и знанием, что больной вряд ли может объективно судить о том, что ему нужно? Как сделать выбор между сопереживанием пациенту и отстраненностью, необходимой для здравого взгляда на ситуацию? Как увязать желание уделять каждому больному больше времени, внимания и участия с необходимостью принимать ежедневно столько пациентов, чтобы можно было сохранять платежеспособность своего кабинета или клиники? Как, наконец, уравновесить желание сказать пациенту правду, какой бы тяжкой она ни была, со стремлением быть добрым?

Учителя, пытающиеся и учить, и побуждать к самообразованию, юристы, стремящиеся дать полезный совет и служить правосудию, – все они мучаются выбором не между «правильным» и «неправильным». Они постоянно выбирают между правильными вещами, которые тем не менее противоречат друг другу, между хорошим и лучшим, а иногда – между плохим и худшим. Хороший врач должен быть честным со своими пациентами – и добрым с ними, уметь вселять в больных надежду, что они вынесут самые сложные процедуры, самое тяжелое лечение. Но в процессе эти цели могут противоречить друг другу, и тогда врачу приходится решать – быть честным или добрым, а точнее – находить баланс между честностью и добротой, подходящий для конкретного пациента, который находится перед ним в эту минуту.

Для затруднений такого рода не существует общих решений на все случаи жизни. Хорошие правила могут оказаться полезным инструментом, когда мы пытаемся определиться с целями, но в них никогда не будет достаточно нюансов, чтобы руководствоваться ими в любой ситуации. Аристотель считал, что поиск баланса требует мудрости и что абстрактная, беспредметная мудрость тут не годится. Она должна быть практической, поскольку проблемы, с которыми мы сталкиваемся, связаны с повседневной деятельностью. Это не разбор гипотетических ситуаций в университетских курсах этики. Это реальные затруднения, разрешать которые необходимо каждому практику, чтобы хорошо делать свою работу. Практическая мудрость – не размышления о том, как должен действовать кто-то другой в какой-то возможной ситуации. Она касается того, что делать лично вам – прямо здесь и прямо сейчас, вот c этим именно персонажем. Человек, обладающий практической мудростью, не просто размышляет о том, что нужно делать, – он делает это.

Действовать мудро – значит руководствоваться настоящими, истинными целями и задачами, лежащими в основе каждой конкретной деятельности. Аристотель использовал для обозначения таких целей термин «τελος» (предназначение, цель – «телос»). «Телос» преподавания заключается в обучении студентов; «телос» врачевания – в укреплении здоровья и облегчении страданий; «телос» юридической деятельности – в служении правосудию. У каждой профессии – от банковского дела до социальной работы – есть свой «телос», и настоящих успехов добиваются те, кто способен верно определить его и неотступно следовать ему.

Итак, хороший практик руководствуется в своей деятельности стремлением к «телосу». Но перевод общих целей в конкретные действия требует практической мудрости. Люди, обладающие такой мудростью, понимают, что у каждой социальной или деловой роли – друга, родителя, врача – есть «телос», и руководствуются именно им. Они стремятся поступать должным образом не ради денежного вознаграждения или из страха наказания, но потому, что этого требует предназначение по-настоящему хорошего учителя или врача.

Но одного стремления недостаточно. Недаром говорят, что благими намерениями вымощена дорога в ад. Трансформация целей в действия требует знаний и опыта. Ответ на вопрос «Что я должен делать?» почти всегда зависит от особенностей ситуации. Друзья, врачи, учителя и родители – все должны понимать, что думают и чувствуют другие люди, представлять последствия своих действий и улавливать разницу между возможным и идеальным. Практическая мудрость сродни умению, которое необходимо мастеру, чтобы построить лодку или дом, а джазовому музыканту – чтобы импровизировать. Но она не сводится к техническим или артистическим навыкам. Это, скорее, личный нравственный опыт, навык, дающий возможность понять, как взаимодействовать с окружающими в повседневной жизни.

Таким образом, практическая мудрость сочетает в себе стремление к цели и умение ее достичь. Умение без желания достичь истинной цели той или иной деятельности может привести к безжалостной манипуляции людьми, к преследованию не общих, а исключительно собственных интересов. Но и стремление, не подкрепленное умением, ведет к бесплодным порывам: мы видим, как зачастую те, кто «хочет как лучше», оставляют ситуацию в состоянии худшем, чем она была до их вмешательства.

Как же обрести практическую мудрость? Для этого не существует готовых рецептов, формул или набора техник. Навыки приходят с опытом, как и ответственное отношение к тем целям, которые ставит перед нами наша деятельность. Вот почему именно с опытом мы ассоциируем мудрость.

Но не всякий опыт работает на формирование практической мудрости и подпитывает ее развитие. Есть и такой, который разъедает ее. И вот тут Аристотель обращает наше внимание на критически важный момент: практическая мудрость и присущие ей черты характера должны культивироваться теми сообществами и институтами, в которых мы живем и трудимся. Он написал «Этику» не просто ради того, чтобы подчеркнуть важность практической мудрости для жизни общества, но призывая граждан и государственных деятелей Афин создавать институты, которые воодушевляли бы людей на овладение ею.

Столкнувшись с сегодняшними реалиями, Аристотель и нас призвал бы задуматься над тем, не препятствуют ли современные институты культивированию мудрости, добытой практиками. Не обесценивают ли ее, не отбивают ли охоту к ней? И если это так, то что необходимо сделать, чтобы восполнить ее дефицит?

Аристотелю было бы трудно представить сложность и размах современных институтов, но он бы сразу указал на ключевую проблему, которой и посвящена эта книга. Правила и стимулы, на которые опираются современные структуры – государственные, общественные и деловые – в погоне за эффективностью, прозрачностью, прибыльностью и высокой производительностью, не могут заменить практическую мудрость, не способны поощрять и культивировать ее. На самом деле часто случается так, что правила и стимулы ее буквально вытравливают.

Работа под влиянием стимулов – вовсе не то же самое, что работа ради достижения «телоса» деятельности. Хороший врач стремится назначить необходимое лечение и знает, как адаптировать его к конкретному пациенту с конкретным набором проблем, историей и жизненными обстоятельствами. Если платить врачу за каждую оказанную услугу, у него появится соблазн назначать пациентам излишние процедуры. Если же, напротив, выплачивать врачу бонусы за то, что он обходится минимумом назначений, он и лечить будет по минимуму. Так, увы, можно приучить врача принимать те решения, к которым его подталкивают стимулы. Мы же стремимся к тому, чтобы врачи, опираясь на добрую волю и опыт, назначали необходимое количество процедур – и поступали так именно потому, что это необходимое количество, а не потому, что им это выгодно. Но так врачи будут действовать только в том случае, если они понимают и принимают истинные цели («телос») медицины и знают, как данных целей достичь. Стимулы, даже самые мощные, мало помогают в этом; более того, нередко они смещают фокус, а иногда и подменяют собой настоящую цель.

Даже от банкиров мы хотим, чтобы они поступали должным образом, – просто потому, что, поступая должным образом, они работают в интересах вкладчиков, которые держат свои деньги на депозитах, и заемщиков, доверивших банкам обслуживание своих ипотечных кредитов. Наша уверенность в банках зиждется на нашем доверии к банкирам. Если бы мы согласились с тем, что единственная цель банковской деятельности – делать деньги, у нас не было бы оснований упрекать банкиров в жадности. Мы называли бы их не «жадными», а «эффективными».

Нам действительно нужны правила, чтобы регулировать поведение людей, не обладающих мудростью. Одна из причин недавнего финансового кризиса заключается именно в том, что слишком мягкие и неточно прописанные правила позволили ловким дельцам полностью выйти из-под контроля. С другой стороны, хотя жесткие правила и нормы необходимы, они все же являются лишь бледными суррогатами мудрости. Аристотель сказал бы: правила нужны нам, чтобы защититься от катастроф. В то же время опора на одни только правила гарантированно порождает посредственность, и тогда по-настоящему мотивированные люди оказываются вне закона, становятся нарушителями правил, вынужденными ради достижения совершенства вести едва ли не партизанскую войну. А мудрость оказывается невостребованной.

Эта книга – о том, что нам пора на практике становиться мудрыми, о важности общественно-политических, законодательных, юридических и социальных изменений, без которых мы не сумеем этого достичь. Мы можем заимствовать некоторые фундаментальные идеи у Аристотеля. Но мы должны пойти гораздо дальше, если намерены понять, насколько актуальна практическая мудрость сегодня и какие испытания ждут ее адептов.

Нам нужно осмыслить: что, собственно, представляет собой практическая мудрость в современном контексте, зачем она нам нужна и что потребуется от нас для ее обретения.

Мы должны с помощью представлений современной психологии осознать, что практическая мудрость – не привилегия волшебников и мудрецов. Она доступна каждому из нас. Мы «рождены, чтобы стать мудрыми». И эту нашу способность можно тренировать.

Нам предстоит понять, как стремление усовершенствовать здравоохранение, образование и защиту прав граждан, опираясь исключительно на строгие правила, жесткие нормы и разнообразные стимулы, ведет к вымыванию мудрости, накопленной специалистами-практиками. Той мудрости, без которой улучшить ситуацию в перечисленных выше сферах просто невозможно и с которой реформаторы, прикрываясь благими намерениями, зачастую ведут своего рода необъявленную войну.

Мы должны точно понять, что вытеснение практической мудрости не является неизбежным. Ему вполне можно сопротивляться. Существует множество «коварных нарушителей правил», пытающихся найти пути применения практической мудрости в своих организациях, активно этому препятствующих. Становится все больше тех, кто пытается изменить положение дел, реформировать деятельность институтов – как в области подготовки специалистов, так и в плане самого стиля их работы, – с тем чтобы культивировать и поддерживать практическую мудрость, а не разрушать ее.

И наконец, опять-таки опираясь на исследования в области психологии, мы должны осознать: культивирование мудрости есть не только благо для общества, но, как утверждал Аристотель, ключ к нашему собственному счастью. Быть мудрыми – не просто наш долг. Это наше стремление, реализация которого даст нам возможность процветать и жить достойно.

Главная цель нашей книги – напомнить о давно известных достоинствах практической мудрости, которые ныне часто забывают; понять, почему Аристотель характеризует ее как главную добродетель, позволяющую процветать как отдельным людям, так и обществу в целом. Сегодня об этом почти не говорят в учебных заведениях, изредка упоминают в книгах о счастье или искусстве достойной жизни, и никогда – в публичных дебатах о том, как совершенствовать и реформировать наше здравоохранение и образование, правовые и финансовые институты. Мы хотим сделать практическую мудрость предметом широкого публичного обсуждения, потому что она играет важнейшую роль в том, чтобы наша профессиональная деятельность и наша жизнь приносили пользу и удовлетворение.

Слишком часто мы ставим тем, кто обеспечивает наше здоровье, образование, безопасность, жесткий диагноз: эти люди не заботятся о результатах своей работы; они достойны порицания за то, что их интересуют только деньги, статус, власть. Но если жадность, поиск выгоды и жажда славы – это все, что греет людей, то у нас, похоже, есть только два способа заставить их работать: создать либо правила, соблюдение которых вынудит их трудиться производительнее, либо стимулы для лучшей работы. Не случайно поэтому основные меры по выходу из недавнего финансового кризиса были сфокусированы на усилении регулирования с целью предотвратить ненадлежащее поведение и на создании стимулов, побуждающих банкиров и брокеров в большей степени учитывать интересы общества.

Естественно также, что мы рассчитываем улучшить преподавание, требуя от учителей следования заданным образовательным программам, привязанным к стандартизированным тестам, но в то же время наказывая или вознаграждая их за успеваемость их подопечных. И мы вправе рассчитывать на более качественное и менее дорогостоящее медицинское обслуживание, если платим врачам за результаты лечения пациентов, а не за собственно медицинские процедуры.

Правила и стимулы – неизбежный и необходимый элемент нашей социальной и политической жизни: банковский кризис был бы гораздо менее серьезным, если бы правила, введенные после Великой депрессии, не были в 1970-е годы отменены, а ныне существующие как следует исполнялись. Однако, при всей важности правил и стимулов, в дебатах, сосредоточенных только на том, как сочетать эти два механизма, упускается нечто весьма важное: добросовестная работа, на которую большинство специалистов настроены и которой ожидают от них их клиенты, требует практической мудрости. Правила и стимулы могут подстегнуть тех, кто не слишком озабочен качеством своего труда, – хотя и не сделают этих людей умнее и лучше. Но сосредоточив свое внимание на тех, кто добросовестно работать не намерен (именно их призваны активизировать как правила, так и стимулы), мы упускаем из виду других, которые хотят и могут работать как следует, стремятся делать нужные и правильные вещи, но кому не хватает практической мудрости, чтобы сделать их хорошо. Правила и стимулы не дадут этим людям той нравственной силы и доброй воли, в которых они на самом деле нуждаются. Более того, правила способны свести на нет любое умение, а стимулы – изменить стремления до неузнаваемости.

Аристотель называл людей, наделенных практической мудростью, φρόνημα («фровнэма» – нравственными, духовными). Наши бабушки и дедушки назвали бы их добропорядочными. Эта книга – размышление о том, что такое практическая мудрость и почему мы нуждаемся в ней. О том, как ее культивировать и что ей угрожает. О том, как мы можем возродить ее, способствовать ее развитию и тем самым исправить и усовершенствовать те институты и структуры, которые сегодня доставляют нам столько неприятностей.

И еще о том, почему практическая мудрость – это ключ к счастью.

 

2. Уборщик и судья

Мудрый уборщик

Л юк (мы не знаем его фамилии) работает уборщиком в крупной клинической больнице. В интервью социологам, изучавшим, как люди организуют свою работу, Люк рассказал об инциденте в палате юного пациента, находившегося в коматозном состоянии. Люку пришлось сделать уборку дважды: отец пациента, который практически не смыкал глаз в течение нескольких месяцев, сидя у постели сына, не заметил, что уборка уже сделана, и набросился на уборщика. В ответ на это Люк, извинившись, повторил уборку. Снисходительно и любезно.

Вот объяснение Люка, почему он так сделал [7]Люк и другие служащие больницы приняли участие в исследовании, проведенном Эми Вржезнивски и ее сотрудниками (Wrzesniewski A. & Dutton J. E., 2001). Результаты исследования использованы в работах: Wrzesniewski A., Dutton J. E. Revisioning employees as active crafters of their work // Academy of Management Review, 2001, 26, р. 179–201; Wrzesniewski A., Dutton J. E., Debebe G . Interpersonal sensemaking and the meaning of work // Research in Organizational Behavior, 2003, 25, р. 93–135; Wrzesniewski A., McCauley C., Rozin P., Schwartz B . Jobs, careers, and callings: People’s relations to their work // Journal of Research in Personality, 1997, 31, р. 21–33.
: «Я вроде слышал о ситуации с его сыном. Его сын находится здесь уже давно… Насколько я знаю, он участвовал в драке, а потом его парализовало, поэтому он попал сюда. Он не выходит из комы. Я слышал, он ввязался в драку с чернокожим парнем… ну, в общем, вот так и вышло… Его отец сидит здесь целыми днями, только иногда выходит покурить. В тот день он как раз вышел покурить, когда я сделал уборку. Когда он возвращался, мы столкнулись с ним в коридоре и он раскричался: мол, я не убрал у сына в комнате. Сначала я хотел защищаться, собирался спорить с ним. Но что-то у меня внутри дрогнуло, и я сказал: „Извините. Сейчас уберу“».

Социолог: «И вы убрали еще раз?»

Люк: «Ну да, я убрал комнату снова, на его глазах. Я же могу понять, каково ему сейчас: его сын здесь уже что-то около шести месяцев, его нервы на пределе… поэтому я и убрал. Я не сержусь на него. Я же понимаю…».

На первый взгляд, чтобы работать уборщиком, мудрость вроде бы и не нужна. Посмотрим его должностные обязанности:

1. Производить мытье ковра шампунем и чистку обивки мягкой мебели.

2. Очищать от пыли и протирать оборудование и аппаратуру.

3. Очищать и натирать пол.

4. Поддерживать порядок у входа в здание: подметать, посыпать солью, расчищать снег.

5. Поддерживать чистоту на прилегающих к зданию территориях, убирать бумажки и мусор.

6. Содержать в чистоте приспособления для гигиены и ухода за лежачим больным, писсуары, прочищать раковины (без разборки).

7. Протирать шваброй пол и лестницы.

8. Собирать грязное белье.

9. Пылесосить оборудование.

10. Чистить и протирать мебель, корпуса приборов, светильники и прочие принадлежности.

11. Протирать зеркала, оконные стекла с внутренней стороны, внутренние стекла с обеих сторон.

12. Убирать туалетные комнаты, поддерживать в чистоте их инвентарь.

13. Следить за наличием в туалетах необходимых принадлежностей.

14. Чистить от пыли жалюзи, стоя на полу или стуле.

15. Поддерживать в чистоте прикроватное оборудование.

16. Заправлять кровати и менять постельное белье.

17. Собирать и уносить к мусоропроводу отходы и использованные материалы.

18. Протирать шваброй участки пола и лестничных площадок, если там что-то разлили, убирать остатки еды.

19. Менять перегоревшие лампочки.

20. Передвигать и расставлять мебель и предметы интерьера.

21. Доставлять грязное белье в прачечную.

В описании обязанностей Люка ничего не говорится об ответственности за пациентов или заботе о них. Там есть длинный перечень того, что он должен делать, но нет ни единого слова, даже простого упоминания о взаимодействии с другим человеком (пациентом или его родственниками ) . Исходя из должностной инструкции, Люк мог бы работать на обувной фабрике или в морге, но не в больнице. Для него было бы проще объяснить, что он уже убрал в комнате, либо, если, например, отец пациента не успокаивается, обратиться за поддержкой к своему начальству. Можно было вовсе проигнорировать претензии отца пациента и заниматься дальше своими делами. Наконец, Люк мог бы и сам вспылить!

Но он поступил иначе. Именно это и обнаружила команда психологов, проводивших исследование, когда говорила с Люком и другими уборщиками о работе в этой крупнейшей на Среднем Западе академической клинике.

Из повествования Люка видно, что формальные обязанности были лишь частью его реальной работы. Другая, самая важная, часть состояла в проявлении заботы о пациентах: сделать так, чтобы они и их родственники чувствовали себя максимально комфортно, подбодрить их, если они упали духом, развеселить, отвлечь от переживаний, выслушать, если им хочется выговориться. Таким образом, Люк стремился делать то, что вовсе не входит в круг обязанностей уборщика.

Отношение Люка к своей работе привлекло бы внимание Аристотеля, который делал основной акцент на важности целей деятельности. Цели деятельности по обслуживанию пациентов – облегчение страданий, лечение заболеваний, выздоровление – должны быть сформулированы, озвучены и осознанно приняты лечебными учреждениями. Выздоровление пациентов, укрепление их здоровья должны стать основными целями таких учреждений, основой и сутью их деятельности. Всем сотрудникам больницы следует понимать эти цели, осознать их как свои личные стремления. Именно забота о пациенте должна определять все конкретные действия сотрудников клиник и госпиталей – тогда персонал сможет находить правильный выход из возникающих проблемных ситуаций. Так, как это сделал Люк.

Аристотель говорил о том, как важно, чтобы работники, выполняя свою работу, думали о существе дела, о главной цели. Для того чтобы ее достичь, нужны практические навыки: не только добрая воля, но еще и знание, к чему стремиться, которое направляет выбор, дает возможность сделать этот выбор правильным.

Психологи обнаружили удивительную вещь: Люк и многие его коллеги поняли и усвоили цель своей работы не благодаря официальному описанию круга их обязанностей, а вопреки ему . Их реальные действия – это зачастую работа, которую они сами на себя взвалили в стремлении к достижению общей цели лечебного учреждения: проявление заботы о пациентах. Еще один уборщик, Майк, рассказал психологам, что как-то раз прекратил протирать шваброй пол в коридоре, поскольку г-н Джонс, выздоравливающий после серьезной операции, встал с постели и прохаживался по этому коридору. Чарлэйн вспомнила, как однажды проигнорировала указания своего начальника и не стала пылесосить диван для посетителей, потому что на нем дремали родственники кого-то из больных. Эти уборщики в своей работе преследовали общую цель больницы – заботу о пациентах. Они ведь не просто убирают, они убирают в больнице! Они понимали, что их работа важна для учреждения, цель которого – забота о здоровье пациентов и их благополучии. Поэтому, когда Люк столкнулся с рассерженным отцом юноши и должен был решить, как ему поступить, он не заглядывал в должностную инструкцию, где изложен круг его обязанностей, – ведь там ничего не говорится о подобных ситуациях. Он руководствовался общей целью деятельности больницы. И эту цель Люк определил для себя сам.

Судебное заключение

«Дело Майкла казалось ясным, – говорит судья Луиза Форер. – Перед уголовным судом Филадельфии предстал „типичный правонарушитель“: молодой мужчина, чернокожий, школу бросил, работы не имеет…»

Ситуация сама по себе тоже была вполне заурядной: годом ранее Майкл с целью грабежа остановил таксиста; угрожая пистолетом, отнял у него 50 долларов, но был задержан и привлечен к судебной ответственности. Виновность Майкла сомнений не вызывала. Для определения меры наказания судья обратилась к «Федеральным директивам по назначению наказаний», где предписывалось минимальное наказание в виде 24 месяцев тюремного заключения. Приговор казался очевидным – пока Форер не обратилась к конкретным обстоятельствам.

Она выяснила, что пистолет, которым Майкл размахивал, был игрушечным. Кроме того, это было его первое правонарушение. Майкл бросил школу, чтобы жениться на своей подруге, которая забеременела. Аттестат об окончании средней школы он все же получил, но позже. Майкл постоянно работал, зарабатывая достаточно, чтобы его дочь могла учиться в церковно-приходской школе, хотя для него это была значительная сумма. Но незадолго до ограбления Майкл потерял работу. Находясь в подавленном состоянии из-за того, что кормить семью не на что, он в субботу вечером выпил лишнего и решил ограбить таксиста [8]Здесь и далее цитаты из: Forer L. G. Justice by numbers // Washington Monthly, 1992, 24, Issue 4.
.

Форер сочла наказание сроком в 24 месяца несоразмерным совершенному преступлению. Директивы по назначению наказаний позволяют судье отклоняться от предписанного наказания, если он в своем заключении объяснит причины такого отклонения. «Я решила воспользоваться правом отойти от директив, – говорит она, – приговорив Майкла к одиннадцати с половиной месяцам заключения в окружной тюрьме с позволением днем работать за ее пределами, чтобы иметь возможность кормить семью. Я также назначила наказание в виде двух лет условно после заключения и выплату 50 долларов. Мои доводы в пользу уменьшения наказания, приведенные в пространном заключении, были таковы: правонарушение совершено впервые; никто не пострадал; Майкл пошел на правонарушение в условиях безработицы и нужды; он производит впечатление искренне раскаивающегося. Майкл никогда не совершал актов насилия и не представляет опасности для общества. Лишение свободы на срок в пределах одного года представляется достаточным, чтобы убедить Майкла в серьезности его проступка».

Выбор Люка – как отреагировать на рассерженного отца пациента – и выбор судьи Форер, касающийся соразмерного наказания для Майкла: что между ними общего?

Работа судьи Форер требует применения общих правил к конкретным обстоятельствам. Она должна знать, когда и как сделать исключение, как определить меру наказания, подходящую к конкретному случаю, с учетом личности правонарушителя и обстоятельств. Для этого необходимы опыт и житейская мудрость. Это именно то, что нам нужно, то, чего мы ждем от судьи – способность к самостоятельной оценке, способность осуществлять правосудие. Мудрость судьи носит глубоко практический характер. Без такой практической мудрости он не сможет хорошо выполнять свою работу.

Луиза Форер стремилась определить справедливое наказание для Майкла, но налицо были конкурирующие цели. Она должна была найти баланс между справедливостью и милосердием (с одной стороны – защитить общество и назначить Майклу наказание, соответствующее его преступлению; с другой – дать ему возможность исправиться и после освобождения не совершать других преступлений; кроме того, важно было нанести минимальный вред его жене и ребенку, а Майклу оставить шанс снова стать полноправным членом общества). Иными словами, был необходим баланс между заслуженным наказанием (возмездием), удерживающим от совершения противоправных действий с помощью устрашения, и исправлением (перевоспитанием, восстановлением доброго имени).

Люк тоже должен был разобраться в противоречащих друг другу целях. Когда рассерженный отец пациента набросился на него, он мог выбрать вполне правомерные действия: сказать, что комнату он уже убрал, отказаться от несправедливого требования повторной уборки. Ему нужно было определить, какая из целей – исполнение инструкции или забота об отце пациента – является более уместной в сложившихся обстоятельствах.

Аристотель полагал: чтобы понять, как поступать в тех или иных ситуациях (в нашем случае – это ситуации, с которыми столкнулись Люк и Форер), требуется нечто большее, чем знание законов и должностных обязанностей. Не достаточно уметь выводить правильное суждение из общих принципов и абстрактных представлений, касающихся истины и справедливости, свободы и блага. Не существует общего правила или принципа, которыми Форер и Люк могли бы руководствоваться, чтобы найти баланс между несколькими правильными, но конфликтующими друг с другом целями. Чтобы найти такой баланс и сделать правильный выбор, нужна мудрость – практический нравственный опыт.

Аристотель выделял две способности, которые особенно важны для приобретения такого практического навыка: способность к размышлению/рассуждению и способность к пониманию того, как, с точки зрения морали и нравственности, следует поступать в конкретных обстоятельствах. Основа практической мудрости – размышление и различение нюансов. Судья Форер, излагая ход своих рассуждений по поводу дела Майкла, говорит: «Хороший судья, публично защищая свои решения, должен применять это постоянно, как, например, в случае с Майклом, когда закон требовал, чтобы судья объяснил, почему отходит от рекомендованного наказания».

Люк размышлял в совершенно иных обстоятельствах – в ситуации, когда мы обычно не ожидаем от действующего лица ни мудрости, ни особой ответственности. Тем не менее – а может, и тем более – важно рассмотреть, как он рассуждает и как рассказывает о своем решении.

Люк понял, что столкновение с отцом – не та ситуация, в которой уместно обращаться к понятиям честности и принципиальности или рассматривать ее с точки зрения защиты собственных прав. Хотя у него и было искушение отреагировать на требования отца как на несправедливые, он быстро осознал: на кон поставлено кое-что еще, а именно – помощь в успокоении и утешении больных и страдающих людей, причастность к их исцелению. Поэтому Люк сформулировал проблему так: «Как проявить внимание, поддержать отношения этих отца и сына в конкретный нелегкий момент их жизни? А справедливость может подождать до лучших времен». Люк постарался понять, как ему действовать: спокойно объяснить отцу, что разделяет его боль и понимает его? А может, предложить сесть и обсудить проблему? Люк решил не подливать масла в огонь. С практической точки зрения самый лучший выход из этой ситуации – еще раз убрать комнату. Пусть отец думает, что совершил нечто полезное для своего сына. Люк проявил умение реагировать великодушно и красиво.

Когда мы говорим о способности размышлять/рассуждать, первое, что обычно приходит в голову, – сравнение разных вариантов, взвешивание всех «за» и «против» и выбор лучшего из возможного. Бизнес-школы и институты, где преподают менеджмент, часто преподносят этот метод как единственно правильную модель принятия решений. Такая модель действительно может быть полезной, когда мы сталкиваемся с новыми или трудными проблемами, когда у нас есть время поразмышлять над ними. Но поведение Люка заставляет нас увидеть и иные способы принятия решений.

Люк не сравнивал противоречащие цели и не взвешивал плюсы и минусы всех вариантов. Главным для него было понять ситуацию и точно ее сформулировать. Неразумность требований и гнев отца подталкивали к защите своих прав и попранной справедливости, но… вместо этого Люк, человек, работающий в больнице, определил для себя данную ситуацию как возможность проявить сострадание и помочь конкретному человеку – что, собственно, и должно быть целью любого лечебного учреждения.

Так получилось потому, что он умел представлять себе общий контекст происходящего. Люк не сравнивал варианты, не выводил правильное суждение из общих принципов должного поведения (например, «быть добрым к членам семьи пациента»). Он создал для себя (а потом и рассказал интервьюеру) целую повесть о юном пациенте, о потерявшем голову отце, который месяцами не вылезает из больницы; он смог объяснить, почему гнев отца имел смысл и почему это простительно. Эта история и та «рамка», в которую она «вставлена», дали Люку возможность понять, как правильно поступить.

Наша способность интерпретировать ситуации (выражать их в определенных терминах, придавать им то или иное значение) является решающей для совершенствования нашего практического морального и нравственного опыта. То же самое можно сказать и о способности использовать аналогии и метафоры, обращаясь к нашему прежнему опыту. Люк понял, как поступить, не потому, что он совершал подобные поступки раньше, но потому, что использовал предыдущий опыт, где было что-то похожее на нынешнюю ситуацию. Он знал, какие последствия имели его действия в прошлых случаях. Он не просто повторял то, что сделал когда-то, – он создавал нечто новое из того, что сработало или не сработало в прошлом.

Может показаться, что мы слишком много мудрствуем по поводу простого, бесхитростного решения Люка. Но ведь и судья Форер использовала те же способы рассуждения. Для применения закона к делу Майкла ей требовалось нечто большее, чем факты, основополагающие принципы и способность делать логические выводы. Ей нужно было создать достоверную «историю», которая объясняла бы смысл действий Майкла и его намерений в свете его характера и сложившихся обстоятельств. Крепкая семья, постоянная работа, потом потеря работы, депрессия, в которую он впал, характер преступления и выбор оружия, причиненный вред – все это помогало судить о серьезности его преступления и тяжести необходимого наказания. Судья поняла Майкла, опираясь на свой прошлый опыт, интерпретируя сходство и различия его с другими известными ей подсудимыми.

Аристотель считал, что «в вопросах практических дел и соображений пользы следует рассматривать каждый отдельный случай, подобно тому как это делается в медицине и в навигации» [9]Aristotle . Nicomachean Ethics. Book 2, Ch. 2 [1104a].
.

Выяснение того, что является приемлемым в конкретной ситуации, основано на моральном и нравственном восприятии . «Человек, обладающий практической мудростью, – утверждал Аристотель, – должен принять к сведению частности». Конкретные факты являются отправными точками для нашего познания цели действий, и потому, чтобы рассудить и сделать правильный выбор, надо иметь представление о конкретных фактах [10]Aristotle. Nicomachean Ethics. Book 6, Ch. 11 [1143a–1143b].
.

Судье Луизе Форер приходилось ежедневно сталкиваться с большим количеством информации о жизни обвиняемых и характере их преступлений. Для того чтобы установить мотивы и меру ответственности, понять, чем преступление Майкла отличается от похожих на него, и определить, насколько этот человек опасен для общества, ей нужно было отделить существенное от «фонового шума». Решение таких задач требует способности видеть нюансы, оттенки конкретной ситуации, а не просто черное и белое, закон и его нарушение. Точно так же и Люк, ежедневно сталкиваясь с пациентами, которые были расстроены, что-то путали, чего-то не понимали, о чем-то просили, доставляли какие-то неудобства, был поставлен перед выбором, как относиться к таким людям. Он, подобно тому как это делают судьи, врачи и учителя, должен был разобраться в хаосе информации и понять, что является наиболее важным в данный момент [11]Более предметно этот процесс рассматривается в работах по психотерапии; см. в частности: Fowers B. J. Virtue and Psychology. – Washington D. C.: American Psychological Association, 2005, p. 118–120, 139–141.
.

А главным было то, что думал и чувствовал отец пациента. Если бы Люк не был способен представить себе это, он не увидел бы никакой проблемы в возникшей ситуации и не думал бы о вариантах реакции и последствиях. Он же, напротив, вообразил, как перебранка отразится на чувствах этого и без того расстроенного человека, на его способности надеяться на лучшее и выдерживать день за днем изматывающее дежурство у постели сына. Воображение – способность представить себе, как будут разворачиваться различные сценарии действия, и способность оценить их – является решающим в понимании того, как следует поступить. Это (по определению философа Джона Дьюи) есть не что иное, как «способность воспринимать то, что есть, через призму того, что может быть» [12]Первоисточником является: Human Nature and Conduct: An Introduction to Social Psychology. – New York: Prometheus (оригинальная работа опубликована в 1922 г.). Цитата Джона Дьюи воспроизведена в: Narvaez D . Moral complexity: The fatal attraction of truthiness and the importance of mature moral functioning // Perspectives on Psychological Science, 2010, 5, р. 163–181.
.

Не удивительно поэтому, что эмпатия – способность представить себе, что думает и чувствует другой человек, – имеет решающее значение для принятия разумных (мудрых с практической точки зрения) решений. Эмпатия включает в себя как когнитивные навыки (способность воспринимать ситуацию так, как она воспринимается другим), так и эмоциональные (способность понять, что именно чувствует другой человек).

Люк должен был поставить себя на место отца пациента, хотя он знал, что тот неправ. Но Люк не смог бы составить «историю», не имей он способности глубоко понимать другого человека. То же можно сказать и о судье Луизе Форер. «Было ли это преступление нелогичным? – спрашивала она себя. – Есть ли в Майкле черты бессмысленной жестокости? Агрессивен ли он? Способен ли себя контролировать?» Для того чтобы вынести правильный приговор и представить себе вероятные последствия работы Майкла за пределами тюрьмы в дневное время, ей нужна была эмпатия.

Эмоции критически важны для морального и нравственного восприятия еще и потому, что играют роль сигнального устройства. Эмоции отца, который «был просто не в себе», просигналили Люку: здесь что-то не так. Сигнал был нечетким, но обычно так и случается. Почувствовав же не только свое собственное огорчение и возникающий гнев, но и огорчение и гнев оппонента, Люк проявил готовость разобраться, относится ли возникшая конфронтация к нему или к отцу и его ситуации.

Так, по выражению лица, языку тела, тону голоса другого человека мы понимаем, что с ним что-то не в порядке, и должны сделать выбор, как реагировать. Наши собственные чувства гнева, вины, сострадания или стыда сигнализируют: надо поразмыслить, уделить особое внимание происходящему. Это может показаться очевидным, но слишком часто правила и стимулы, которые регулируют нашу жизнь, исключают эмоции из процесса принятия решений, учат нас не доверять сигналам, которые мы получаем с их помощью.

Обычно считается, что эмоции мешают трезвому размышлению и здравому рассуждению, что именно они управляют нами, а не мы ими. «Черт меня дернул сделать это!» – говорим мы потом. Эмоции могут способствовать нашему расположению к людям, которых мы любим, и настраивать против тех, кого не любим. Эмоции изменчивы, а потому являются ненадежным руководством к действию. Они часто зациклены на частностях: мы можем настолько сильно переживать случившееся с нами или с кем-то другим, что у нас не будет других мыслей, кроме как «справедливо это или нет».

Именно так едва не случилось с Люком. Ведь он испытал гнев в ответ на несправедливость со стороны отца юноши. Но эмоции сослужили Люку и добрую службу: он почувствовал сострадание. «Его сын находится здесь уже почти шесть месяцев. Отец переживает, у него нервы на пределе, потому я и решил убрать комнату еще раз. Я не сержусь на него». Таким образом, именно эмоции подсказали Люку, как поступить правильно.

Это не были какие-то случайные эмоции. Его гнев и его сострадание вполне правомерны. Но он был в состоянии контролировать их, чтобы сделать правильный выбор. Аристотель говорил, что эмоции, должным образом вышколенные и управляемые, – это основа основ практической мудрости. «Мы можем ощущать страх, уверенность, желание, гнев, жалость, да и вообще любой вид удовольствия и страдания либо слишком сильно, либо слишком слабо, то есть не должным образом, – утверждал он. – Умение же почувствовать все это в нужное время, в отношении нужных предметов или людей, по достойному вимания поводу и должным образом – вот „золотая середина“, признак добродетели» [13]Aristotle . Nicomachean Ethics. Book 2, Ch. 6 [1106b].
.

Умение оценить ситуацию, понять, что уместно и важно в данном конкретном случае и в данных обстоятельствах, представить себе, что думает и чувствует кто-то другой, иметь в виду существование вариантов и представлять себе последствия – все эти навыки являются частью проницательности, глубокого понимания предмета. Именно такая проницательность является, согласно Аристотелю, «способом нахождения соответствия между общими вопросами и конкретными ответами, общими представлениями и уникальными случаями, где общее помогает понять частное и, в свою очередь, конкретизируется с его помощью» [14]См.: Nussbaum M. Love’s Knowledge. – New York: Oxford University Press, 1990, p. 95.
.

Практическая мудрость зиждется не только на способности понимать других. Она также требует умения понимать себя и свои мотивы, признавать собственные поражения и неудачи, чтобы выяснить, что работает, а что нет, и почему.

Мы видим понимание важности такого самоанализа у Люка. «Сначала я был намерен защищаться, собирался спорить с ним. Но что-то внутри меня дрогнуло, и я сказал: „Извините. Сейчас уберу“». Подобная саморефлексия не всегда дается легко, особенно когда, подобно Люку, мы чувствуем себя обиженными. Она также трудно дается, когда не правы мы сами: легкомысленны, беззаботны, слишком эгоистичны. Критика наших собственных представлений часто мучительна. Способность занять отстраненную позицию и беспристрастно судить себя требует определенной смелости. Люку, чтобы стать достойным сотрудником лечебного учреждения, и Луизе Форер, чтобы стать хорошим судьей, нужно было понять и признать свои ошибки – и в следующий раз поступить лучше.

Люк и Луиза Форер помогают нам понять некоторые из ключевых характеристик практической мудрости. Подведем итог:

Мудрый человек знает истинные цели деятельности, которой он занимается. Он хочет поступать правильно, чтобы достичь этих целей: удовлетворять потребности тех людей, на благо которых работает. Мудрый человек умеет импровизировать, находя баланс конфликтующих целей и применяя правила и общие принципы с учетом особенностей конкретного контекста. Мудрый человек проницателен, он умеет читать социальный контекст, знает, как выйти за рамки черно-белых правил и увидеть оттенки. Мудрый человек знает, как встать на точку зрения другого – увидеть ситуацию такой, какой ее видит другой человек, и понять, что он чувствует. Умение встать на чужую позицию позволяет мудрому человеку проявить эмпатию и принять решение, которое служит потребностям клиентов (студентов, пациентов, друзей). Мудрый человек знает, как сделать эмоции союзником разума, умеет опираться на эмоции, чтобы получить сигнал о том, чего требует ситуация, и сформулировать правильное суждение. Он способен интуитивно чувствовать или просто знать, что нужно делать: это дает ему возможность действовать быстро. Его эмоции и интуиция хорошо вышколены.

Мудрый человек – опытный человек. Практическая мудрость – это мастерство, и приобретается оно с опытом. «Быть храбрыми люди учатся, совершая храбрые поступки», – говорил Аристотель. То же касается честности, справедливости, верности, заботливости, умения слушать и давать советы.

 

3. Поиск компромисса: почему мудрость практична

Наша жизнь определяется правилами. Административные нормативные акты предписывают, как строить отношения и исполнять свои обязанности, работая в весьма сложных организациях, доминирующих в нашем современном мире. Нормы морали определяют, что значит вести себя этично. Далее следуют правила, вытекающие из законов, которые издает правительство, и кодексы – уголовный и гражданский, – устанавливающие наказание за нарушение этих законов.

Мы не можем жить без таких правил. Опора на них, а не на свободную волю человека, имеет глубокие корни. Еще создавая конституцию Американской республики, ее отцы-основатели понимали, что у них нет возможности полагаться на мудрость человека и его добродетели. «Что такое государство как таковое, если не величайшее из всех отражений человеческой природы? – вопрошает Джеймс Мэдисон в «Федералисте». – Если бы люди были ангелами, не потребовалось бы никаких государств и правительств». Джон Адамс в конституции штата Массачусетс 1780 года тоже выступает за «верховенство законов, а не людей». Действительно, располагая тщательно проработанными законами вкупе с конституционной системой сдержек и противовесов, мы меньше зависим от того, чтобы наши публичные политики были поистине государственными деятелями, а граждане – сплошь исполненными мудрости. Система мудрых законов позволяет свести к минимуму потребность в мудрых людях.

Член Верховного суда США Бенджамин Кардозо считал идеальной правовой системой такую, которая была бы «одновременно гибкой и подробной, учитывающей все детали, позволяющей предусмотреть справедливые и подобающие правила для любой возможной ситуации». Проблема тут только одна: правила без мудрости не работают. «Как бы ни были важны законы морали, идеал недостижим, – заключает Кардозо. – Жизнь слишком сложна, и человеческих сил для этого недостаточно». Возникновение законов повлекло за собой необходимость появления судей и судебных решений. Так же обстоит дело и с законами морали, которым мы следуем, – с той лишь разницей, что судьями в этом случае должны быть мы все.

Аристотель, наблюдая в Афинах IV века до н. э. за плотниками, сапожниками, кузнецами и кормчими, отмечал, что их работа не регулировалась правилами и не предполагала жестко заданных процедур. Материалы, с которыми они работали, были весьма разнообразны, и каждая практическая задача порождала новые проблемы. Аристотель считал, что решения, которые принимают ремесленники, работая в сфере материального, дают ключ к умению делать нравственный выбор, действуя в социуме. В частности, он был просто очарован тем, как каменщики на острове Лесбос использовали линейки. Обычно прямая линейка использовалась, чтобы измерять материалы перед резкой. Но когда нужно было вырезать из каменного массива колонны цилиндрической формы, линейка оказывалась бесполезной – с ее помощью невозможно было измерить длину окружности. Невозможно – если не согнуть линейку. Именно так и поступали каменщики, делая из проволоки гибкий измерительный инструмент – предшественник сегодняшней рулетки. С точки зрения Аристотеля, знание того, что нужно сделать с прямой линейкой, чтобы измерить окружность, и есть образчик настоящей практической мудрости.

Английская система общего права, на которой основана и американская правовая система, зиждется на такого рода гибкости. Она отвергает позицию, при которой намерение подсудимого и обстоятельства нарушения закона не имеют значения. Пустил ли человек стрелу в другого человека сознательно, или он стрелял в оленя, а стрела попала в человека, срикошетив от камня? В староевропейских судебных системах это не имело значения. Если вред был нанесен один и тот же, преступление считалось одним и тем же, и наказание, соответственно, назначалось одинаковое. Английское общее право, а позднее и американская судебная система изменили положение вещей и провозгласили, что виновность в совершении преступления должна быть доказана неопровержимо. И намерения, и мотивы преступления имеют значение, как и обстоятельства его совершения. Именно их приняла во внимание судья Форер, вынося решение по делу Майка, и нам нужны именно такие судьи. Наш здравый смысл выступает в защиту такого общего права.

Даже ребенок, разбивший фарфоровую тарелку, знает, что его намерения (которые могут находиться в спектре от «она сама соскользнула» или «я думал, она не бьется» до «я ненавижу эту еду» или «я хотел попасть Джонни в голову») имеют значение, – и они действительно должны иметь значение, когда родители выбирают наказание. И ребенок подсознательно чувствует то, что знаем мы все: как бы ни были важны законы и правила, они всегда требуют интерпретации при применении.

Иногда мы изменяем правила, чтобы уклониться от необходимости поступать так, как нужно. Особенно мастерски этим владеют адвокаты. Но каменщики Лесбоса сгибали линейку не затем, чтобы смошенничать или обмануть. Они поступали так, чтобы сделать дело как следует. Об этом и говорил Аристотель: чтобы работать и жить должным образом, мы должны знать, как, где и когда можно и нужно отойти от правил и «согнуть линейку».

Выбор сбалансированного решения

Любой, кто воспитывал ребенка, жил в семье, дружил, руководил людьми на рабочем месте или обслуживал клиентов, знает, что правила и принципы эффективны отнюдь не всегда. Жить без них невозможно, но не проходит и дня, чтобы мы не нарушали их, не делали бы исключения, не искали бы компромисс там, где они вступают в противоречие друг с другом. Нам удается справляться с этическими проблемами и затруднениями, то и дело встречающимися в повседневной жизни, поскольку наш выбор почти всегда подразумевает интерпретацию правил, поиск компромисса между конфликтующими принципами и намерениями, между лучшим и худшим.

Мы пытаемся балансировать. Аристотель называл такой баланс «средним» (μέσοςόρος), но не в смысле среднего арифметического, а подразумевая правильное взвешивание конкретных обстоятельств. И вычисляется это «среднее» не сложением и делением, но приданием правилам гибкости – так, как это делали каменщики Лесбоса.

Некоторые из наших повседневных компромиссов столь привычны, что мы не всегда воспринимаем их как выбор, не говоря уже об их этической подоплеке. Когда друг или подруга спрашивают нас: «Как я выгляжу?», мы ищем нечто среднее между стремлением «быть честным» и «быть добрым». Когда мы разуверяем в чем-то друга, будучи обеспокоены его благополучием, мы ищем баланс между лояльностью и заботой о нем. Забота о ребенке требует, чтобы мы указывали ему на ошибки – как иначе он научится поступать правильно? Но разве на все ошибки и всегда нужно указывать? Да, мы пытаемся удержать его от действий, способных причинить вред. И все же нам следует избегать чрезмерной опеки. Ребенку нужна свобода, чтобы, совершая ошибки, учиться быть ответственным и самостоятельным.

Главное в этом ежедневном поиске баланса – найти верное соотношение противоположностей. Нам то и дело приходится искать компромисс, интерпретировать принципы, цели и правила с учетом конкретного контекста. Иными словами, принимая важные решения, мы постоянно применяем практическую мудрость, доверяя себе – и другим – делать это. И нет причин для отказа от использования практической мудрости в гораздо более широком контексте.

Кто решает? Баланс между «спрашивать» и «отвечать»

Любой кодекс профессиональной этики ставит во главу угла интересы клиента. И это правильно: обслуживание пациентов, студентов, покупателей, заказчиков – первейший долг профессионала. Но во что следование данному принципу выливается на практике?

Когда молодой адвокат Уильям Саймон взялся за дело г-жи Джоунс, экономки старшего партнера некоей фирмы, он намеревался усердно защищать ее интересы. Джоунс имела собственный дом в пригороде Бостона, регулярно посещала церковь, будучи в свои шестьдесят пять лет уважаемым членом афроамериканского сообщества и представителем нижнего слоя среднего класса.

Ее автомобиль получил небольшое повреждение в результате несильного удара сзади – рядовое дорожное происшествие. Г-жа Джоунс остановилась, чтобы разобраться в ситуации, но виновница столкновения, белая женщина, скрылась с места происшествия, позвонила в полицию и сказала, что с места происшествия скрылась именно Джоунс.

Ни в чем не разобравшись, полиция позвонила г-же Джоунс. «Они отчитали ее как школьницу, – говорит Саймон. – Они обращались к ней, 65-летней женщине, по имени. А к заявительнице, которая была значительно моложе, более уважительно: г-жа Стрельски».

Стрельски в итоге отозвала свою претензию, но полиция настаивала на возбуждении дела против Джоунс за то, что она якобы покинула место происшествия. Саймон же решил доказать, что г-жа Джоунс невиновна, а также выразить протест против унижения и несправедливости, которым она подверглась. Он собирался обвинить полицию в расизме на основании учиненного его доверительнице «унизительного перекрестного допроса». Но у Саймона не было судебного опыта, и он обратился к другу-юристу, эксперту по вопросам дорожных аварий.

Они встретились в углу зала судебных заседаний перед началом разбирательства. «Обвинить полицейских в расизме? – друг Саймона закатил глаза. Он знал, что полицейские и судья давным-давно знают друг друга, обмениваются информацией и у них полно общих интересов. – Если Джоунс проиграет – что маловероятно, но возможно, – она лишится водительских прав, будет оштрафована и даже, возможно, получит тюремный срок до шести месяцев. Не говоря уже о нервотрепке в ходе самого процесса».

Друг Саймона обсудил с прокурором возможность судебной сделки. При таком раскладе г-же Джоунс следовало заявить о применении nolo contendere [22]Nolo contendere ( лат. «не желаю оспаривать») – юридическая форма, подразумевающая, что ответчик отказывается от права оспаривать предъявленное ему обвинение. Иными словами – сделка о признании вины . – Прим. ред.
(заявление об отказе оспаривать предъявленное обвинение). Тогда наказание ограничилось бы для нее шестью месяцами заключения условно, а с учетом того, что правонарушение являлось первым, судимость могла быть снята через год.

Но Саймона это не успокоило. «Она наняла меня, чтобы я защищал ее интересы. Признание вины лишит ее возможности защищаться и быть оправданной, – сказал он другу. – Я знаю, что у нее есть чувство собственного достоинства, она глубоко обижена этим обвинением и придает большое значение оправданию».

Тем не менее он рассказал о возможности сделки г-же Джоунс и ее духовнику, который находился там же, чтобы поддержать прихожанку и выступить в качестве свидетеля, дающего характеристику ответчику. Они говорили около десяти минут и в конечном счете обратились к Саймону за советом: «Вы же эксперт. За этим мы и обращаемся к адвокатам».

Саймон сказал г-же Джоунс, что не может принимать решение за нее. Потом он расписал на листе бумаги все «за» и «против», упомянув минусы в последнюю очередь, и, наконец, сказал: «Если вы примете их предложение, то, вероятно, у вас не будет никаких неприятных практических последствий, но и торжеством справедливости такой исход дела не станет». До этого момента Джоунс и священник, казалось, еще колебались, но последняя фраза возымела поистине драматический эффект. И они в один голос сказали: «Мы хотим справедливости».

«Сделки не будет, – сказал Саймон другу. – Она хочет справедливости».

«Позволь мне поговорить с ней», – предложил тот.

Друг изложил г-же Джоунс и ее спутнику те же самые соображения, что и Саймон, но завершил их подробным обсуждением всех отрицательных моментов участия в судебном разбирательстве и более полно описал возможные последствия тюремного заключения, а о «торжестве справедливости» не упоминал вовсе. К тому моменту, когда он закончил, г-жа Джоунс изменила свое мнение и согласилась на сделку о признании вины.

В конечном итоге г-жа Джоунс получила то, чего она, по ее словам, хотела. Но разве Саймон успешно защищал ее интересы? Теперь он опытный юрист и выдающийся профессор права, и его собственный вердикт – нет. Ни он, ни его друг не смогли продемонстрировать практическую мудрость, необходимую в любом подобном деле, и понять, что это в действительности значит – защищать интересы клиента.

С академической точки зрения определение интересов клиента представляется относительно несложным делом – если просто следовать основополагающему принципу современной этики, гласящему, что каждый человек должен иметь возможность свободно выбирать то, что он считает лучшим для себя. Уважение к личности означает уважение к людям как разумным существам, способным определить свои собственные интересы. Отсутствие такого уважения отдает патернализмом, а то и вовсе выглядит как манипулирование личностью.

Кодексы профессиональной этики называют такую свободу выбора «автономией» клиента или пациента. Адвокаты, например, обслуживая клиентов, действуют от их имени, но когда дело доходит до фундаментального выбора – что именно нужно защищать, – решение остается за клиентом. Саймону прежде всего следовало помочь г-же Джоунс определить, являлось ли противозаконным то, что она сделала. Когда выяснилось, что правонарушение отсутствовало, необходимо было объяснить правовые возможности, открывающиеся перед ней в условиях ложного обвинения. И только после этого Джоунс должна была самостоятельно принять решение, как поступить. Саймон и его коллега, напротив, изложили перед ней одни и те же варианты, из которых ей пришлось выбирать. И все же в одном случае Джоунс выбрала одно, а в другом – другое. Почему?

Нюансы интонации, легкое смещение акцентов в том, как были представлены варианты, изменили отношение г-жи Джоунс к ситуации. Опасность попасть в тюрьму выглядела для нее то менее, то более вероятной, а справедливость – то более, то менее значимой. Мог ли Саймон описать возможности и угрозы нейтрально – так, чтобы Джоунс действительно была в состоянии принять решение самостоятельно? Можно конструировать свою речь лучше или хуже, с благими намерениями или с дурными, можно использовать в разной степени манипулятивные речевые конструкции, но в любом случае разбор вариантов будет содержать толкование и разъяснения, склоняющие клиента к тому или иному решению. Нейтральных вариантов не бывает. Саймон и его коллега оставили г-же Джоунс одну лишь иллюзию самостоятельного выбора, ибо формулировка проблемы управляет тем, как и что решит клиент.

Сильные юристы знают: проблема заключается не в том, чтобы просто суметь нейтрально сформулировать варианты или настоять на большей самостоятельности клиента. Скорее, уважение прав клиента и его ответственности за собственный выбор требует от юриста – например, адвоката – умения обозначить клиенту необходимые для принятия решения ориентиры. То есть недостаточно просто разложить на столе варианты и рассказать о рисках и преимуществах каждого из них. Г-жа Джоунс, например, не знала, чего она хочет, каким рискам готова себя подвергнуть. С одной стороны, ее тревожила сама необходимость участвовать в судебном разбирательстве, поэтому сделка о признании вины показалась ей привлекательной. С другой стороны, она не хотела быть осужденной за преступление, которого не совершала. Само обвинение было ложным, Джоунс хотела справедливости, и это склоняло ее к борьбе за доказательство невиновности в суде. Саймон понимал: ему не по силам найти баланс этих целей. Но он не знал, как дать своей доверительнице то, что ей на самом деле было нужно: хороший совет, который позволил бы разобраться, что же для нее лучше.

Чтобы дать такой совет, Саймону требовалось больше практических знаний об особенностях ситуации – об этом конкретном судье и суде, об этих полицейских, о местных расовых и классовых предрассудках и, наконец, о самом механизме совершения сделок. Хорошо, что рядом оказался коллега, которому он доверял. Кроме того, Саймону были необходимы и другие виды практических знаний и навыков. Ему нужно было понять доверительницу, а не пребывать в плену стереотипов об «угнетенных народах и их чаяниях». Да, он обладал хорошей интуицией, которой не мог похвастаться его коллега, и предполагал, что г-жа Джоунс, вероятно, желает восстановить справедливость. Действительно: и она, и ее спутник хотели именно этого. Но Саймону следовало положить на одну чашу весов справедливость, а на другую – прочие подробности жизни Джоунс, помочь ей разобраться в ситуации и осознать альтернативы. Однако для этого ему не хватило умения слушать (тоже навык!) и задавать такие вопросы, которые помогли бы Джоунс осмыслить ее положение. Саймону необходима была эмпатия, чтобы понять, что думает и чувствует его доверительница. Эмпатии же взяться было неоткуда – Саймон практически не успел узнать г-жу Джоунс и не мог приобрести это знание за пять минут до начала слушаний по ее делу.

Ни Саймон, ни его друг не обладали мудростью, чтобы дать нужный совет. Поэтому они соблюли формальности: предложили г-же Джоунс сделать выбор самостоятельно.

Часто клиенты, подобно Джоунс, могут иметь неясные или противоречивые цели. Бывает, что человек импульсивен и действует необдуманно. Некоторые, по словам Энтони Кронмана, профессора и бывшего декана юридического факультета Йельского университета, вообще находятся во власти охватившего их чувства (гнева или, наоборот, влюбленности) и могут принять поспешное решение, существенно меняющее жизнь, – например, расторгнуть многолетнее партнерство или переписать завещание в пользу любовницы. Клиент порой не осознает долгосрочных последствий того или иного шага. Краткосрочные и долгосрочные последствия зачастую противоречат друг другу: например, желание одной из сторон при разводе свести счеты с бывшим супругом может сильно осложнить формирование будущих отношений, необходимых для воспитания детей. Кронман утверждает, что адвокаты, которые видят себя ревностными защитниками интересов клиента, в своем стремлении добиться того, чего он хочет, забывают про другую сторону адвокатской деятельности: консультирование. На самом же деле, говорит Кронман, чтобы быть по-настоящему сильным адвокатом, нужна мудрость – она позволяет давать мудрые советы, и только так можно действительно защитить интересы клиента.

Но не только юристы нуждаются в мудрости, позволяющей давать советы. Такая мудрость нужна практически всем, кто работает с людьми. Возьмите парикмахеров, которых Майк Роуз рассматривает в книге «Работа с умом» («The Mind at Work»). Они, по словам Роуза, постоянно сталкиваются с клиентами, которые приходят с картинкой, вырезанной из модного журнала, и говорят: «Подстригите меня вот так, я хочу выглядеть так же». Стилист может просто постричь, взять деньги и сказать посетительнице, что она получила именно то, чего хотела. Но хороший стилист знает: то, что клиент принимает за свои желания, – это еще не то, чего он хочет на самом деле. То, что хорошо смотрится на картинке, может выглядеть совсем не так на конкретном человеке. Роуз обнаружил, что большинство стилистов, за которыми он наблюдал, стремились работать качественно, но успеха добились те, кто осознал: их работа не только в том, чтобы постричь именно так, как просили. «Это настоящее испытание, – пояснил один стилист. – Не стоит думать, будто вы поняли, чего они хотят, потому что часто они сами не знают, чего хотят».

Техническая подготовка и опыт укладки волос дают парикмахерам некоторые необходимые знания. Они знают, как черты лица и состояние волос (жесткость, текстура, волнистость) могут изменить облик, так понравившийся посетителю на фотографии. Они быстро выясняют некоторые основные привычки клиентов – например, как он или она ухаживают за волосами в перерывах между посещениями парикмахерской (или вообще не ухаживают). Поэтому хороший парикмахер не может позволить клиенту сделать выбор полностью самостоятельно. Но не может он и просто сказать, как будет лучше, и сделать именно так. Настоящие мастера владеют навыками, и у них достаточно опыта, чтобы помочь посетителям понять, чего те действительно хотят. Такие мастера умеют слушать клиента, чтобы понять, что именно тот думает и чувствует. Они знают, как задавать вопросы с целью помочь клиенту решить, хочет ли он иметь облик более «дерзкий» или более «скромный». В их общении с клиентом тесно переплетаются умение говорить и умение слушать, выявляются нюансы толкований – это похоже на танцевальную импровизацию, позволяющую вести другого человека в нужном направлении. Быть хорошим стилистом – значит обладать мудростью, чтобы давать правильные советы.

Как бы мы ни хотели обойтись без манипулирования, как бы ни стремились помочь другим людям и служить им, уважая их право решать, что для них лучше, – наше уважение отнюдь не сводится к тому, чтобы позволить им делать самостоятельный выбор. Человеку свойственно иметь неясные или противоречивые цели, находиться во власти какого-то захватившего его чувства, плохо представлять себе последствия своих действий. Мы сталкиваемся с этим не только на работе, но и в повседневной жизни: чтобы быть хорошим родителем или хорошим другом и по-настоящему помогать тем, о ком мы заботимся, нужно понимать, как действовать в их интересах, и выяснять, что мы можем сделать, чтобы помочь. Мы говорим: «поступай как знаешь», «это твой выбор» или «я помогу тебе делать все, что ты хочешь». Или, напротив: «я бы на твоем месте сделал так», или: «отец знает лучше», или даже: «только через мой труп». Но в любом случае нам бывает нужна практическая мудрость, а не просто какое-то правило или принцип, чтобы решить конкретную проблему.

Найти баланс между честностью, заботой и добротой

Д-р Левенштейн наблюдал г-на N, семидесяти лет, уроженца Венгрии, практикующего юриста, на протяжении примерно десяти лет. И настал момент, когда антибиотики уже не могли унять непрерывный кашель и лихорадку г-на N. Левенштейн заказал компьютерную томографию, которая обнаружила в легких пациента опухоли, оказавшиеся злокачественными. Болезнь была неизлечимой. Левенштейн сообщил об этом г-же N, и та прямо сказала ему: «Не говорите г-ну N, что у него рак». Д-р Левенштейн возражал, но она настояла на своем: ни при каких условиях не озвучивать мужу его диагноз.

«Я пытался убедить ее, – говорит Левенштейн, – что для меня важно поддерживать честные отношения с г-ном N, что обман станет очевидным, поскольку болезнь прогрессирует, и тогда мне будет трудно лечить его».

Г-жа N была непоколебима. Ее муж на протяжении всей жизни испытывал приступы депрессии, и она боялась, что известие о раке попросту убьет его. Г-жа N заверила Левенштейна: если он просто скажет ее мужу, что назначенные процедуры необходимы для дальнейшего успешного лечения, тот согласится на них.

Со времен Гиппократа основополагающим правилом медицины было «не навреди». На протяжении всей истории человечества врачей учили использовать свой опыт, чтобы решить, что лучше всего поможет и меньше всего навредит пациенту. Обязательство действовать таким образом известно в медицинской этике как принцип «делай благо». Но в клятве Гиппократа ничего не говорится о том, насколько подробно врач должен посвящать пациента в нюансы его состоянии. Должен ли врач всегда говорить пациенту правду?

До недавнего времени среди медиков было широко распространено убеждение, что, говоря пациенту правду о тяжести его заболевания, можно причинить ему вред. И, следовательно, бывают обстоятельства, когда правдой можно пожертвовать. Но в последние десятилетия XX века большинство врачей, и д-р Левенштейн в том числе, начали настаивать на том, чтобы нормой стало говорить пациенту правду о его состоянии и шансах на жизнь. И тому была причина. Незнание реального положения вещей может причинить вред пациенту, который не успеет завершить какие-то важные для него дела, попрощаться, сделать выбор по поводу лечения или того, каким будет его последний путь. К тому же обман подрывает базовый принцип – доверительные отношения между врачом и пациентом. А это необходимое условие лечения.

«Подобные решения никогда не бывают простыми, – говорит Левенштейн. – Для них не существует какой-то единой для всех нормы или общего принципа. Мы не можем и не должны возвращаться в те времена, не столь далекие, когда пациентам почти ничего не говорили и считалось, что они должны слушать врача, который „лучше знает“».

Но Левенштейну также известно, что некоторая доля патернализма порой просто необходима, чтобы делать свою работу хорошо. «Конечно, истина и факты – не набор разноцветных мраморных шариков, которыми можно играть в разные игры, выбирая те, что по вкусу, и отказываясь от других, – считает он. – И все же некоторым пациентам целесообразно подавать правду продуманно и взвешенно».

Левенштейн мучительно размышлял. Он консультировался с другими врачами. Он говорил со своей женой и с дочерью г-на N. Он советовался с психиатром, который лечил г-на N от депрессии несколькими годами раньше. Наконец Левенштейн решил согласиться с просьбой г-жи N и озвучить ее мужу диагноз «сложная пневмония». Г-н N спокойно прожил еще полтора года. Потом он скончался – тихо и без мук.

Чтобы выполнить свою врачебную миссию должным образом, Левенштейну понадобилась мудрость – без нее он не сумел бы отдать предпочтение милосердию, а не правде. Но практической мудрости требуют не только драматические случаи, связанные с жизнью и смертью. Каждый раз, когда врач произносит диагноз, прогноз или назначает пациенту лечение, он должен решить, что, когда и как сказать. Он должен знать, насколько его пациент способен понять сказанное и как подать ему правду, не разрушая надежду и настрой, столь важные даже при паллиативной помощи.

Такие решения являются частью повседневной работы медика. Но поиск компромисса, баланса между правдой и милосердием, честностью и добротой – это и часть нашей повседневной жизни. И об этом нам напомнила история Мириам.

Ее 90-летняя мать, ныне покойная, страдала болезнью Альцгеймера, проявляющейся в расстройстве памяти. Она жила неподалеку от дочери, в доме престарелых, одна, потому что несколькими годами ранее потеряла мужа, с которым прожила 60 лет. После его смерти мать Мириам буквально не находила себе места, но оправилась на удивление быстро – если учесть, что с мужем при его жизни она была практически неразлучна.

Причина того, что мать так скоро успокоилась, стала ясна Мириам, как только она услышала от матери, что отец не умер. Что он куда-то уехал. Или заболел. Или – даже – ушел к другой женщине. (Истории менялись день ото дня.) Иногда Мириам приезжала к матери в дом престарелых, и та говорила: «Папа только что был здесь, вы совершенно случайно разминулись».

Мириам – убежденный правдолюб. Она всегда говорит правду, потому что «так правильно» и потому что лгать – значит проявлять неуважение. Поэтому при каждом визите она мягко и осторожно напоминала матери, что отец умер, описывала похороны и перечисляла, кто из членов семьи на них присутствовал. Матери это не приносило ничего, кроме тревожного возбуждения. «Но, мама, зачем я буду лгать тебе? – убеждала Мириам. – Да еще когда речь идет о таких вещах. Ты же знаешь, я никогда не вру». «Милая, – отвечала мать, – я знаю, что ты не врешь. Ты просто очень сильно заблуждаешься».

Наконец однажды Мириам проглотила комок в горле и, заручившись поддержкой персонала дома престарелых, начала импровизировать, подыгрывать матери – не всегда, но в большинстве случаев. При каждом визите ей приходилось определять, в каком именно мире живет сейчас мать, и соответственно играть свою роль. Это было нелегко – очередной визит приносил очередные сюрпризы. Но мать Мириам стала намного счастливее.

Найти баланс между состраданием и отстраненностью

Эмпатия – вот черта характера, которую мы ценим в себе и наших друзьях, в коллегах и обслуживающих нас профессионалах. Мы неоднократно убеждались, что способность испытывать эмпатию занимает центральное место в практической мудрости: до тех пор пока человек не в состоянии понять, что думают и чувствуют другие люди, ему трудно решить, как следует поступить. Но эмпатия имеет и обратную сторону: чрезмерное сопереживание, постоянное рассматривание вещей с другой точки зрения может помешать нашему собственному суждению и парализовать выбор.

Эдмунд Пеллегрино – ученый и председатель американского Президентского Совета по биоэтике в 2001–2009 годах – объясняет это так: «Врач, излишне тесно идентифицирующий себя с пациентом, слишком сопереживающий ему, теряет объективность, необходимую для оценки того, что происходит и что следует делать. Чрезмерное сострадание мешает и может вылиться в отсутствие нужных действий».

Рассмотрим пример Брэда, молодого профессора литературы и любителя пробежек, у которого нашли рак кости в области коленного сустава. Лечащий врач успел довольно хорошо узнать Брэда и испытывал к нему приязнь. Брэд был одним из его любимых пациентов, и врач всеми доступными средствами стремился избавить его от дискомфорта. Дело в том, что обычно рак в области коленного сустава требует ампутации, но уже появился препарат, способствующий уменьшению опухоли. Применение препарата давало шанс заменить ампутацию хирургическим иссечением. Проблема заключалась в том, что препарат являлся чрезвычайно токсичным и имел очень неприятные, изнуряющие побочные эффекты. Некоторые из них были настолько серьезными, что требовали постоянного мониторинга. В результате Брэд выглядел сильно измученным – ему не хватало сил подняться с кровати, и он не мог есть, потому что его постоянно тошнило.

К концу третьего цикла приема препарата у Брэда начался жар. Доктор осмотрел его, но не сумел найти источник инфекции. В тот же день у Брэда развился септический шок. Источником оказался абсцесс в левой ягодице. Позже врач объяснил, каким образом он это упустил: осматривая своего любимого пациента, измученного болезнью и токсичным препаратом, он жалел его и не переворачивал, чтобы проверить пролежни. Врач проявил избыток сострадания, но отстраненности ему явно не хватило.

Найти компромисс между состраданием и отстраненностью. Сбалансировать кажущиеся противоположности. Уравновесить чаши весов, на одной из которых сочувствие и сопереживание, на другой – хладнокровие и объективность. Именно способность определить «золотую середину» занимает центральное место в практической мудрости.

Профессор Йельского университета Энтони Кронман предложил прекрасную метафору: он сравнил способность одновременно оценивать ситуацию с двух разных точек зрения с рассматриванием предметов через бифокальные очки. Одна «линза» видит ситуацию с близкого расстояния, изнутри, глазами и сердцем другого человека; вторая наблюдает со стороны, глазами человека разумного, рассматривает с точки зрения закона, медицинских показаний или иных факторов.

«Любой, кто носил бифокальные очки, знает: чтобы научиться плавно переключаться с одной линзы на другую, а тем более объединять их в едином поле зрения, нужно время, – говорит Кронман. – То же самое можно сказать и о размышлениях. Нелегко быть сострадательным; зачастую не менее трудно сохранять отстраненность. Но труднее всего объединить обе позиции. Сострадание и отстраненность тянут нас в разные стороны, и мы не всегда в состоянии „смотреть сквозь две линзы“, не у каждого это получается».

Любая деятельность требует умения находить в конкретных взаимодействиях баланс между эмпатией и отстраненностью. Способность уравновешивать две эти противоположности – основа практической мудрости.

Мудрость как импровизация

Как пожарные, которые тушат лесной пожар, принимают решение в ситуации, угрожающей их жизни? Например, когда огонь быстро распространяется и может окружить их? Направление ветра то и дело меняется, воздух раскален, решения надо принимать мгновенно…

Психолог Карл Вейк обнаружил, что опытные пожарные обычно придерживаются четырех простых, проверенных временем правил выживания:

1. Если есть время, создай встречный пал (встречный огонь).

2. Дойди до возвышенности, где горючего материала меньше, есть выходы скальных пород и сланцев, а направление ветра обычно неустойчивое.

3. Пытайся тушить огонь, объединяя выгоревшие участки.

4. Не позволяй огню захватить участок, с которого он будет угрожать тебе: опасным становится участок, где пламя интенсивное и быстро распространяется.

Однако начиная с середины 1950-х годов этот краткий перечень постепенно уступает место более длинному и подробному. Сегодняшний вариант, в котором почти полсотни пунктов, определяет, что следует делать для выживания в разных конкретных обстоятельствах (например, при пожаре на границе леса и города).

Вейк считает, что появление столь подробных перечней стало фактором, повлиявшим на снижение уровня безопасности пожарных. Исходный краткий список был общим руководством. Запомнить четыре правила было несложно, и пожарные знали, что их следует применять, интерпретировать, изменять и дополнять с учетом обстоятельств. Они знали также: практический опыт подскажет им, что именно следует изменить и дополнить. Пожарные были открыты для обучения. Сама краткость списка давала им неявное разрешение – и даже поощряла – импровизировать в условиях возникновения неожиданных обстоятельств.

Однако чем длиннее и подробнее становились тексты, обучающие пожарных тушению лесных пожаров, тем меньше места оставалось для импровизации. Безусловно, правила нужны – как вспомогательный инструмент, как ориентир, с которым можно сверяться. Но излишняя зависимость от правил нередко мешает самостоятельному принятию решений, направленных на совершение необходимых действий. Когда, в попытке подменить практическую мудрость, общие принципы превращаются в подробные инструкции, формулы и своды жестких приказов, возникает угроза того, что нечто важное будет упущено – ибо нельзя предусмотреть все важные детали всех возможных ситуаций. Лучше, по мнению Вейка, минимизировать количество правил, отказаться от попыток охватить все без исключения случаи и обстоятельства, а вместо этого поощрять обучение навыкам практического рассуждения и интуиции. Вейк сравнивает навыки опытного пожарного с искусством импровизации хорошего джазового музыканта.

Джазовый саксофонист Стэн Гетц говорил: «Джаз подобен языку. Вы учите алфавит – гаммы. Вы осваиваете предложения – аккорды. И потом выдаете экспромт при помощи музыкального инструмента». Талантливая импровизация – это не создание чего-то из ничего, но создание чего-то из предыдущего опыта, практики, знаний. Джазовая импровизация, напоминает Вейк, возникает обычно вокруг простой мелодии, композиции или темы, которая является предлогом для сочинения в реальном времени. Часть этого сочинения, кстати, вполне может состоять из предварительно разученных и наигранных фраз, приобретающих смысл как дополнение к мелодии и целой музыкальной пьесе, которая создается прямо сейчас, на ходу.

Уборщик Люк, судья Луиза Форер, врач Джером Левенштейн, Мириам и тысячи таких же, как они, обретали мудрость на практике – подобно пожарным и джазовым музыкантам. Чем точнее удавалось им воспринимать и осмысливать конкретные детали тех или иных ситуаций, чем увереннее они строили свое мастерство на импровизации, тем легче им становилось импровизировать – соединять старые навыки и знания с новыми, группировать и тасовать их, чтобы всегда быть готовыми встретиться с неожиданным.

Практическая мудрость – это своего рода нравственный и интеллектуальный джаз. Иногда она опирается на правила и принципы – как на партитуры пьес или базовые джазовые темы. Но чтобы зазвучал настоящий джаз, одних правил и принципов недостаточно. Поэтому и нужна импровизация – настройка на верную интерпретацию «нот и мелодий», позволяющая выбрать и совершить правильное действие.

Правила требуют одного, а здравый смысл – другого. Назад к Аристотелю

Мир, в котором мы существуем, слишком сложен и разнообразен, чтобы подчиняться правилам. Мудрые люди это понимают. И все же существует странный и настораживающий разрыв между тем, как мы принимаем решения, и тем, как мы об этом говорим.

В нашей повседневной жизни везде – от учебников по этике до кодексов профессиональных объединений – обсуждение нравственного, морального выбора определяется тем, что гласят правила. Если нас попросят объяснить, почему мы решили открыть другу нелицеприятную правду, мы ответим: «Честность – лучшая политика». А если спросят, почему мы хотим ту же самую правду скрыть, парируем: «Если не можешь сказать что-нибудь хорошее, вовсе ничего не говори».

Совершенно ясно, что нет такого правила, которое в данном случае диктовало бы нам, как поступить. Обе максимы представляют собой хорошие практические приемы, но ни в первом, ни во втором случае мы не объясняем, почему выбрали то, а не другое.

Еще пример: «Поспешишь – людей насмешишь». Но есть и противоположная максима: «Кто раньше встал – того и сапоги». Или вот, в защиту экономии: «Копейка рубль бережет». Однако немедленно вспоминается «экономить на спичках» – насмешка над чрезмерной бережливостью.

Услышав максиму, мы утвердительно киваем: все ясно. Как будто формулировки, похожей на правило, оказалось достаточно, чтобы объяснить, почему мы сделали то, что сделали. То же самое можно сказать и о профессиональных текстах по этике и об этических кодексах: они построены на правилах и принципах, которым просто нужно следовать. Они дают нам убежище из словесных формулировок. И это замалчивание практической мудрости направляет нас по ложному пути, лишает самого необходимого инструмента. Оно не позволяет нам понять, что мы делаем на самом деле, и блокирует вопрос о том, как нам – отдельным людям и обществу в целом – способствовать росту количества мудрых решений. Но что еще более тревожно – оно дезориентирует нас и заставляет с усмешкой относиться к самой возможности такого роста.

В общем, неудивительно, что этика говорит на языке общих правил, а не на языке мудрости. Практическая мудрость – вещь трудноуловимая. Она обитает в мире оттенков, а не черного и белого. Она зависит от контекста. Набор правил можно передать и получить, мудрость же произрастает только из собственного опыта. Поэтому когда людям, мудростью не обладающим, предоставляется право действовать по собственному усмотрению, результаты могут быть катастрофическими.

Те же эмоции, которые мотивируют поведение Люка и судьи Форер, оказывают порой воздействие непредсказуемое и неуправляемое. Воображение, столь важное для практической мудрости, бывает и необузданным. В эмпатии кроется опасность чрезмерного сочувствия, блокирующего хладнокровие и здравый смысл. Способность интерпретировать ситуацию? Но интерпретация может оказаться предвзятой и искажающей существо дела. Интерпретация ситуации, кстати, – известный инструмент рекламщиков и политиков, позволяющий манипулировать аудиторией. Умение «рассказывать истории»? Но своим детям мы сплошь и рядом велим «прекратить рассказывать истории», усматривая в этом разновидность самооправдания и стремление избежать ответственности. Если принять во внимание все эти вполне обоснованные опасения, не будет удивительным, что соблюдение правил воспринимается нами как некая страховка от грозящих нам бед.

Но одних только правил всегда недостаточно. Отказаться от публичного обсуждения этой проблемы – все равно что согласиться на добровольную слепоту. Правила должны быть дополнены практической мудростью, и «дорожную карту» для этого нам дает Аристотель. Открыв его классическую «Никомахову этику», вы не найдете ни единого рассуждения о моральных нормах и принципах. Главной заботой Аристотеля было воспитание добропорядочных людей, обладающих, кроме прочих добродетелей, практической мудростью. Его «Этика» нацелена на познание именно того, к чему нужно стремиться на практике, на приобретение навыков, дающих возможность понять, как реализовать эти добродетели в конкретных ситуациях. Мы обращаемся сегодня к Аристотелю, поскольку он побуждает нас соизмерять Правила с Мудростью.

Говоря о правилах, мы задаемся вопросом: каковы универсальные принципы, которые должны направлять наш выбор? Говоря о практической мудрости, мы формулируем вопрос иначе: каковы истинные цели этой деятельности? Входят ли они в противоречие с текущими обстоятельствами? Как они должны быть интерпретированы, как найти баланс между ними?

Правила описывают абсолютные истины, общие принципы. Мудрость же существует только в конкретном контексте, она связана с оттенками и нюансами.

Правила отодвигают нравственные категории и эмоции на второй план, а порой даже представляют их чем-то опасным. Практическая мудрость уделяет воображению и эмоциям центральное место, поскольку они позволяют нам видеть и понимать то, что необходимо увидеть и понять.

Правила заканчиваются определением принципа или нормы, которым нужно следовать. Мудрость заканчивает выяснением того, нужно ли следовать тому и другому и каким образом.

Правила отодвигают на обочину такие важные черты характера, как мужество, терпение, решительность, самоконтроль и доброта. Мудрость ставит их в центр.

Правила побуждают нас обращаться к текстам или профессиональным кодексам. Мудрость побуждает нас учиться у других людей, обладающих практической мудростью.

Правила преподносятся учителями в классной комнате. Мудрость преподается наставниками, которые участвуют в практической деятельности вместе с нами.

 

4. Рожденные стать мудрыми

Наши исследования практической мудрости опираются в основном на труды Аристотеля. Но с IV века до н. э. изменилось многое. Аристотель не мог представить себе мир, в котором мы живем. Наш мир гораздо сложнее и противоречивее, чем мир Аристотеля, и потребность в практической мудрости сегодня лишь возросла, поскольку мудрость выражается в необходимых современному человеку качествах – способности учитывать множество нюансов, гибкости мышления, креативности и умении поставить себя на место другого.

Дано ли все это большинству из нас? Психология утверждает, что человек рождается со способностью обрести мудрость и представляет собой сырой материал, ожидающий обработки. Поэтому способность необходимо развивать за счет накопления правильного опыта.

Аристотель сознавал, что этический выбор редко бывает черно-белым. То же самое понимали судья Форер и доктор Левенштейн, чей выбор – следовать ли правилам и как именно им следовать – зависел от оценки ситуации. Именно поэтому Аристотель полагал, что этика никогда не будет наукой – этические решения невозможно вывести напрямую из набора четких правил и принципов. Такие решения требуют практической мудрости.

Возможно, в наше время это чересчур – требовать от людей, чтобы они развивали в себе практическую мудрость. И тем более – чтобы они доверяли практической мудрости других. Мудрость – это ведь нечто дарованное ученым мужам, но никак не простым смертным, не правда ли? Тогда, видимо, эти мужи должны использовать свою мудрость, чтобы создавать правила, которым будут следовать все остальные. Аристотель, однако, не считал практическую мудрость уделом мудрецов. Он полагал, что обычные люди вполне способны научиться быть мудрыми в практических вопросах. Прав ли он?

Современные психологи установили целый ряд компонентов нравственного опыта («добродетелей ума», как выразился бы Аристотель): чуткость (или восприимчивость); гибкость мышления, позволяющая видеть нюансы; оценка контекста; способность увязывать интеллект с эмоциями и испытывать эмпатию. Психологи знают, как все это работает, и утверждают, что формирование и развитие этих навыков доступны всем.

Иными словами, люди, по мнению психологов, рождены быть мудрыми. Не жестко запрограммированными, не автоматически настраиваемыми, а именно мудрыми – в том смысле, что каждый из нас наделен способностью к приобретению морального и нравственного опыта, позволяющего принимать разумные решения и делать мудрые выводы.

Мы рождены, чтобы стать мудрыми, подобно тому как рождены, чтобы освоить язык. Человек не приходит в мир с умением говорить, но уже с первого вздоха он обладает способностью относительно легко осваивать язык – английский, русский, японский или любой другой. Точно так же мы способны формировать понятия с учетом тонких различий и нюансов. Мы можем чувствовать ситуацию и контекст. Мы предрасположены к тому, чтобы «думать сердцем» и «чувствовать головой». И нам дано понимать потребности и чувства других людей.

Значит, Аристотель прав: мы рождены, чтобы быть мудрыми.

Но разница между освоением языка и обретением практической мудрости, конечно же, существует. В первом случае минимальный опыт – это все, что требуется для превращения предрасположенности в полномасштабное умение; язык культуры, в которой формируется человек, прорастает подобно сорняку – без всякого дополнительного ухода. Выработка же способности принимать мудрые решения – дело более сложное. Такую способность нужно культивировать. Человек, обладающий практической мудростью, должен быть в состоянии воспринимать множество составляющих контекста; видеть оттенки; уметь оценить как сходство, так и различия. Но мы рождены со способностью освоить все это. Психологические инструменты, необходимые для принятия мудрого решения, возникают в нас совершенно естественно. Однако стать мудрым непросто: инструменты необходимо развивать и совершенствовать с помощью опыта.

Организация опыта: нечеткие, изменчивые и подвижные категории

Как вычислить площадь прямоугольника? Есть правило: длину умножить на ширину. Никаких проблем. Когда следует применять это правило? Его следует применять ко всем прямоугольникам. Мы можем точно сказать, что делает геометрическую фигуру прямоугольником: четыре стороны, являющиеся отрезками прямых и соединенные под прямым углом. Когда мы сталкиваемся с геометрической фигурой, это всегда либо прямоугольник, либо не прямоугольник. Если это он, то для вычисления площади мы применяем приведенное выше правило. Если нет – нужен другой подход. Определение прямоугольника включает в себя необходимые и достаточные признаки, так что мы всегда можем понять, относится ли данная геометрическая фигура к прямоугольникам или нет. Любой прямоугольник обязательно имеет эти признаки.

А теперь рассмотрим правила назначения наказания за вооруженное ограбление. Или принцип, гласящий, что пациенту надо говорить правду. Основные понятия (или категории) этих правил и принципов – «вооруженное ограбление», «правда» и «ложь» – не такие, как в случае с прямоугольниками. Что бы ни означали эти слова, они не будут означать одно и то же в любой ситуации. Их нельзя применять без оглядки, одним и тем же образом. И то же самое верно для понятий, лежащих в основе любых правил и принципов морали: таких как «уважение», «вред», «договор», «доброта», «справедливая заработная плата» или «прожиточный минимум», «терпимость», «преданность» и т. д. Все эти категории не имеют четких границ, поскольку проблемы, с которыми они связаны, невозможно описать однозначно. Поэтому правила, основанные на этих понятиях, – говорить правду пациентам, быть честным и добрым с друзьями, – носят иной характер, нежели правило для вычисления площади прямоугольника. В мире морали и нравственности нет такого однозначно заданного «морально-нравственного прямоугольника». Вместо четких, недвусмысленных отношений между основными категориями в правилах, применяемых в точных и естественных науках, здесь мы находим «более или менее» подобные отношения, с разными градациями и оттенками. Так, случай Майкла является «вооруженным ограблением» лишь в каком-то смысле, но не во всех смыслах. Не говорить пациенту, что у него рак, пока он не спросит об этом прямо, – это ложь в одном смысле, но не во всех остальных.

Умение распознать различные виды грабежей или лжи является решающим для того, чтобы сделать мудрый выбор. Но как распознать, если у этих понятий и проблем нет четкого определения? На первый взгляд может показаться, что подобная расплывчатость характерна для абстрактных моральных и нравственных категорий. Будь они более конкретны и осязаемы – как, например, «фрукты» или «птицы», – было бы ясно, относится предмет к данной категории или нет. Но и эти категории не так конкретны и осязаемы, как нам кажется на первый взгляд. И те же самые интеллектуальные способности, при помощи которых мы управляемся с житейскими понятиями, нужны нам, чтобы иметь дело с моральными и нравственными категориями.

На самом деле расплывчатость и нечеткость – это характерные черты большинства используемых нами понятий. Понятие «фрукт», например, похоже на понятие «прямоугольник» даже меньше, чем это можно было бы подумать. Хотя биологи и могут дать четкое определение фрукта (столь же четкое, как и определение прямоугольника) – часть растения, содержащая семена, – вряд ли это будет то, что мы запомним. Скорее, мы представляем себе фрукты как съедобную часть растений – как правило, сочную и часто сладкую. Более того, некоторые фрукты – как бы «более фрукты», чем другие. Если попросить вас привести примеры фруктов, вы, вероятно, скажете: яблоко, груша или апельсин. Это типичные фрукты. Едва ли вы назовете кумкват, хурму или гранат. Категория «фрукты» имеет ряд типичных примеров и характерных признаков. Ни один из данных признаков не является определяющим, но чем более важные признаки имеет рассматриваемый объект, тем это лучший пример «фрукта». Некоторые фрукты являются прекрасными примерами, другие – менее удачными. А есть такие «не-фрукты» (авокадо, например), которые «почти фрукты». Мы часто называем эти основные примеры «образцами», и способность использования образцов очень важна для оценки оттенков и уровней во всем, от «фруктов» до «лжи».

Мы и сегодня мало знаем о нашей замечательной способности классифицировать этот мир, охватить его категориями. Сто лет назад философ Людвиг Витгенштейн высказал важное предположение: большинство наших житейских, повседневно используемых понятий формируются таким же образом, как понятия «фрукт» или «истина», а вовсе не так, как понятие «прямоугольник». Эти житейские (повседневные) понятия следует называть «естественными категориями», в отличие от более формальных и точно определяемых, вроде понятия «прямоугольник». Более тридцати лет назад психолог Элеонора Рош начала исследовать естественные категории с точки зрения психологии восприятия. За эти годы мы многое узнали о том, как устроен данный процесс, и теперь понимаем: наш разум имеет замечательное свойство, чтобы управляться с такими категориями.

Вот кое-что из того, что нам теперь известно:

1. Когда людям предлагают привести примеры «фруктов», «мебели» или «игр», возникает общее согласие по поводу одних примеров (их называют «типичными») и разногласия по поводу других (менее распространенных). Так, практически все, говоря о фруктах, называют яблоки, многие – бананы; часто упоминают и малину (хотя она не фрукт, а ягода). А вот хурму в качестве примера приводят единицы.

2. Когда людям дают перечень фруктов (или мебели, или игр) и просят оценить, насколько каждый из примеров годится для обозначения категории, к которой он относится, согласие опять же достигается легко. Самый высокий балл получают яблоки, самый низкий приходится на долю кумквата.

3. Когда людей просят как можно быстрее нажать на кнопку, определяя, ложными или истинными являются предложения вроде «яблоко – это фрукт», они реагируют гораздо быстрее, если пример типичный, и медленнее, если он нетипичен.

Эти результаты показывают, что структура естественных категорий отлична от структуры категорий формальных, типа «прямоугольника». Естественные категории «градуированы»: конкретный предмет может относиться к подобной категории в большей или меньшей степени. Границы таких категорий размыты. В пограничных случаях у людей наблюдается расхождение во мнениях: одни считают, что вот это – «фрукт» (или «ложь»), другие придерживаются противоположного мнения. Наша способность различать степень принадлежности, чтобы понять, относится ли нечто к той или иной категории, имеет важное значение для организации нашего мира и умения делать выбор. Кроме того, структура категории и ее границы могут меняться. Киви был когда-то очень неудачным примером фрукта; однако после того, как он в изобилии появился в магазинах и ресторанах, пример стал довольно удачным.

Весьма известным свидетельством важности естественных категорий является рассуждение Витгенштейна об «игре». Если попросить вас определить «игру», вы можете привести в пример, скажем, игру в пятнашки. В пятнашки обычно играют дети; у этой игры есть правила; играют в нее ради удовольствия; игроков должно быть несколько; игра включает состязательный момент; играют в нее обычно на отдыхе. Это хорошее начало для определения. Но как быть с Олимпийскими играми? Они предельно серьезны, и игроками здесь являются взрослые. А как насчет компьютерных игр с одним участником? А профессиональный спорт? Проблема здесь не в том, что вы начали с неправильного примера. С какого бы примера вы ни начали, всегда найдется множество игр, не имеющих важных признаков вашего исходного примера. Однако понятие «игра» позволяет нам организовывать и распознавать сложный набор признаков и действий так, как не позволит ни одно другое.

В способах организации естественных категорий существует большое разнообразие. Иногда они классифицируются по физическим свойствам, иногда по функции, а иногда – даже при помощи представлений о причинно-следственной связи. Например: вы пролили сок клюквы на белую скатерть. Ваш друг предлагает посыпать пятно солью. «От винных пятен это помогает», – говорит он. Или другой пример: вы не можете завести газонокосилку. Вы идете в дом, включаете телевизор и спокойно смотрите футбол. Почему? А дело в том, что когда-то давно вы не смогли завести машину из-за того, что «залили» свечи бензином и пришлось немного подождать, чтобы лишнее топливо испарилось и двигатель запустился.

В каждом из этих случаев вы помещаете в одну категорию очень разные вещи (вино и клюквенный сок; автомобиль и газонокосилку). Основание для проведения подобных параллелей заключается в том, что вы подозреваете в разных событиях наличие одной и той же причинно-следственной связи. Какие бы химические процессы там ни происходили, но то, что выводит со скатерти пятна от вина, может вывести и пятна от сока. Точно так же во всех двигателях внутреннего сгорания есть риск «залить» свечи, и решить проблему может испарение лишнего бензина. Вы используете мышление по аналогии, относя красное вино и сок (или газонокосилку и автомобиль) к одному классу вещей (одной категории). С точки зрения удаления пятен красное вино и клюквенный сок действительно относятся к одной категории.

Если соль подействует, вы можете попытаться расширить категорию («Выводит ли соль только пятна от вина и соков? Может быть, кофейные пятна она тоже выведет?»). Если же соль не поможет, вам придется сузить категорию, но, возможно, расширить ее в другом направлении («Если так выводятся только пятна от алкоголя, то интересно: к пятнам от пива это относится?»). И то, что вы поместили вино и клюквенный сок в одну категорию для достижения конкретной цели (выведение пятен), не означает, что вы будете относиться к ним как к взаимозаменяемым в других случаях. Вы же не спросите шестилетнего ребенка, хочет ли он яблочного сока или вина? А готовя гурманского «петуха в вине», не замените вино клюквенным соком.

Основанием для классификации предметов может служить их происхождение. Представьте себе, что у вас в руках фрукт, похожий на лимон. Он имеет правильную форму, соответствующий запах, тот самый цвет и должную текстуру. «Это лимон», – думаете вы. А если мы покрасим его красным лаком для ногтей, обрызгаем нашатырем и раздавим в лепешку? Это все еще лимон? Конечно. Это просто лимон, который употреблен недолжным образом. Но заметьте: он уже совсем не похож на другие, «правильные» образцы лимонов. Что делает его лимоном? Описание его происхождения и того, что с ним произошло. Или взять поддельные 20 долларов, которые только что вышли из цветного лазерного принтера вашего приятеля. На ваш взгляд, это точная копия реальных 20 долларов. Выглядит как полагается, на ощупь воспринимается как подлинная банкнота, даже пахнет настоящим казначейским билетом! Так это действительно 20 долларов? Конечно, нет. Это подделка двадцатидолларовой купюры.

Помимо того что естественные категории расплывчаты и нечетки, они еще и меняются по мере приобретения нами опыта. Если мы сталкиваемся с множеством современных стульев, у нас может измениться представление о типичном образце. Мы добавим эти стулья к нашему набору образцов или выделим важные признаки, присущие многим современным стульям, добавляя их в наш перечень признаков и, таким образом, пересматривая категорию «стул». И, что еще важнее, мы можем создавать категории по ходу дела. «То, что делают в дождливое воскресенье», «то, что едят, находясь на диете», «как можно развлечь четырехлетнего ребенка, лежащего в постели с температурой», «что в первую очередь выносить из дома в случае пожара» – это всё «категории», которые не существуют до тех пор, пока не возникнут те или иные обстоятельства. Но когда эти обстоятельства возникают, нам ничего не стоит создать соответствующие категории. Изобретательность и творчество в концептуальных построениях подобны импровизации джазовых музыкантов. Перед саксофонистом на пюпитре стоят ноты, а в голове у него – пара идей по поводу следующего соло, но в этот момент внезапный пассаж пианиста все меняет – и возникают новые возможности. Теперь соло саксофона рождается сходу, моментально – и вот вам версия джазового музыканта о выносе вещей из дома, охваченного пожаром.

Без подобной импровизации судья Форер была бы вынуждена в случае с Майклом придерживаться общих директив для определения меры наказания. Делает ли игрушечный пистолет ограбление «вооруженным»? Такой вопрос, вероятно, никогда не приходил в голову судье Форер, пока она не столкнулась с этим делом. Является ли сокрытие части истины ложью? У доктора Левенштейна, не имей он представления о нечеткости границ «лжи» и «истины», не оставалось бы никакого выбора, кроме как сказать своему пожилому пациенту, что у того рак.

Иллюзорная простота «подобия»

Понятия могут систематизироваться самыми разными способами, но когда мы сталкиваемся с новой вещью и спрашиваем себя, к какой категории она принадлежит, мы должны определить, достаточно ли она похожа на образец. Это верно относительно фруктов, игр и мебели, а также честности, справедливости и уважения.

Казалось бы, судить о подобии просто. На самом деле это не так. Все предметы имеют что-нибудь общее. Возьмите сливу и газонокосилку. И то и другое встречается на Земле; и то и другое весит меньше тонны; и то и другое может упасть; и то и другое стоит меньше тысячи долларов; и то и другое крупнее по размеру, чем виноградина. Разумеется, между ними множество различий. Подобны они или различны в тех свойствах, которые имеют значение в конкретном случае, зависит от того, о чем мы говорим, а также от того, с чем еще мы сравниваем то и другое.

Обычно в реальной жизни довольно очевидно, что имеет значение, а что нет. Попробуйте постричь газон с помощью сливы – и сразу поймете, что к чему. Но очевидность зависит от наших знаний и опыта, а также от контекста и цели категоризации.

Представьте себе учителя третьего класса, который хочет обращаться с учениками «одинаково справедливо». Подразумевает ли это, что все дети совершенно одинаковы? Даже если вы считаете, что так и есть, вы должны определить, что значит «одинаковы». Означает ли это, что следует говорить всем одни и те же слова одним и тем же тоном? Нет. Это прежде всего означает, что каждый из них должен почувствовать: справедливо относятся именно к нему. То есть все-таки к каждому – по-своему? Но как этого достичь?

Или, положим, вы считаете, что правильно будет одинаково относиться не к детям, а к ситуациям. Опять-таки, поскольку все случаи в чем-то подобны, а в чем-то различны, одинаково можно относиться только к тем случаям, которые «подходят» под ваше отношение. Но как разобраться, какие подходят? Различие в уровне достижений учеников в классе важно для одних целей и совершенно неважно для других (например, все дети имеют право на уважение, но это не означает, что с ними надо говорить одинаковыми словами). Наша способность распознавать сходство и различие помогает нам разобраться, какие способы годятся. Если бы разум не был организован подобным образом, мудрость была бы невозможна.

Рассмотрим правду и ложь. Д-р Левенштейн говорит неправду. Но чтобы решить, следует ли сказать неправду, как именно ее сказать и какую именно, он сначала должен понять, что считать правдой, а что – ложью и к какой категории относится то, что он делает. Решающей является его способность распознавать классическую ложь («образец» лжи) и видеть сходство и различия между разными видами лжи. Посмотрим на примерах, что можно считать «ложью» или «правдой».

– Мне нужно рассортировать миллион статей!

– Средняя продолжительность жизни в этих условиях составляет два года, но статистика ничего не говорит об отдельных случаях.

– Вы отлично смотритесь в этом платье!

– Вы прекрасно поработали на этом занятии.

– Два предмета, брошенные с одной и той же высоты, упадут на землю в одно и то же время.

– У меня не было секса с этой женщиной.

Какие из вышеприведенных высказываний ложны?

Первое высказывание – явное преувеличение. Намерение говорящего – сообщить, что работы много. Является ли преувеличение ложью?

Второе высказывание искажает действительность. Статистика может сказать нечто об отдельных случаях. Если средняя продолжительность жизни с вашим заболеванием составляет 15 лет, вы выйдете из кабинета врача с лучшим настроением, чем если бы она составляла 15 месяцев. То, что врач пытался сделать, приведя данную цифру, – это сообщить вам две вещи: во-первых, средняя продолжительность жизни не определяет вашу личную судьбу, возможны различные отклонения. Во-вторых, вам рано сдаваться. Но разве это ложь?

Третье высказывание, если на самом деле вы считаете, что ваша подруга не так уж хорошо выглядит в своем платье, является неправдой, поскольку противоречит тому, что вы на самом деле думаете, и предназначено, чтобы обмануть ее. Но оно не предназначено для нанесения вреда – напротив, призвано помочь и успокоить. Считать ли эту «ложь во благо» все-таки ложью? Распространяется ли моральное правило «всегда говорить правду» на такую ложь?

В четвертом высказывании учитель скрывает часть истины: на самом деле он думает, что работа прекрасна конкретно для вас, довольно посредственного ученика, который весь семестр не мог выйти на приличный уровень. Является ли ложью сокрытие части истины?

А что касается гравитации – является ли ложью упрощение? Как объяснить четвероклассникам, от каких факторов зависит скорость падения предметов на землю? Если упрощение является ложью, то каждый педагог, учитывающий уровень развития учеников, только и делает, что лжет.

Наконец, в шестом утверждении мы сталкиваемся с классической ложью (хотя даже здесь все зависит от того, как вы определяете «секс»). Кто-то, преступивший черту, пытается солгать, и не ради другого, а ради спасения собственной репутации.

Вот что мы в результате хотим подчеркнуть: ложь бывает разная, и если мы попытаемся сформулировать для нее строгое определение (столь же строгое и формальное, как определение прямоугольника, с указанием необходимых и достаточных условий), отсутствие нюансов и чувствительности к контексту сделает это определение практически бесполезным. Оно не поможет нам оценить моральный и нравственный уровень чьих-либо поступков и не подскажет, как поступить нам самим. Мы нуждаемся не в черно-белом определении лжи и истины. Нам нужна естественная категория, где в центре расположены наиболее яркие примеры, а на периферии – менее яркие и наглядные; где не существует непроходимых границ между ложью, неполной истиной, преувеличением, упрощением, беззлобными искажениями смысла, шутками и просто-напросто ошибками. «Ложь» как естественная категория служит нам хорошо. «Ложь» как строгая формальная категория не работает вообще.

Наша способность классифицировать обычные предметы и действия («фрукты», «игры»), распределяя их по категориям, отражающим нюансы и меняющимся в зависимости от опыта и целей, – это не что иное, как разновидность умения, необходимого для категоризации понятий, связанных с моралью и нравственностью («справедливость», «ложь» и др.). И поскольку у нас есть такая способность, мы готовы к освоению практической мудрости. Перед нами открывается возможность глубоких и мудрых суждений. Возможность – но не гарантия. Реальная форма и содержание отдельных категорий формируются опытом, и люди, обладающие искаженным опытом, могут создать ошибочные категории и принять решения, которые окажутся весьма неразумными.

Фреймы и фрейминг

Психологи иногда используют слова «фрейм» и «фрейминг» для обозначения важности контекста понятий и суждений. Фрейм – прекрасная метафора, подчеркивающая нашу способность при столкновении с хаосом окружающего мира организовывать его понятным способом. Используя фрейминг, мы вынимаем картину из ее контекста, исключая то, что находится вовне, и определяя то, что находится внутри нее, как заслуживающее особого внимания.

Фрейминг подсказывает нам, что считать важным и что с чем сравнивать. Способность к фреймингу позволяет делать одну из важнейших вещей, которых требует практическая мудрость, – различать, что является актуальным, уместным в данном контексте. Обучение фреймингу помогает нам стать мудрее.

Недавно проведенные научные исследования показывают, что фрейминг оказывает значительное влияние на суждения, которые мы выносим, и действия, которые мы предпринимаем. В одном из исследований участникам была предложена известная игра «дилемма заключенного». Игра построена так, что игроки (двое) зарабатывают хорошие очки, если сотрудничают, а не противоборствуют. Но они не всегда будут сотрудничать, хотя это в их интересах, – предполагается, что игрок максимизирует свой выигрыш в том случае, если не станет заботиться о выгоде другого. Иными словами – предаст. Но если оба игрока предадут друг друга одновременно, выигрыш каждого из них будет даже меньше, чем если бы они продолжали сотрудничать.

Игра представляет большой интерес для социологов, поскольку позволяет «подсмотреть» множество жизненных ситуаций, в которых сотрудничество выгодно каждому, но выбор сотрудничества делает вас уязвимым для противника. Так, в гонке вооружений между США и Советским Союзом обеим странам было бы лучше сотрудничать и разоружаться, нежели противостоять и продолжать тратить миллиарды на вооружение, сдерживая друг друга. Проблема заключалась в том, что, если бы одна страна начала разоружаться (сотрудничать) в одностороннем порядке, она немедленно стала бы уязвимой для противостоящего (уклоняющегося от сотрудничества) противника.

В упомянутом нами исследовании все участники играли в одну и ту же игру, но одним она была представлена как Wall Street Game («Игра в Уолл-стрит»), а другим как Community Game («Игра в Сообщество»). Что показал такой фрейминг? Он показал, что игроки Wall Street Game были гораздо более склонны к противостоянию (предательству), чем участники Community Game. В другом подобном исследовании для одних игра называлась Commercial Deal Research («Исследование коммерческих сделок»), а для других – Social Interaction Research («Исследование социальных взаимодействий»). Во втором случае сотрудничество возникало чаще, чем в первом. Фрейм «социальные взаимодействия», считают исследователи, создал у игроков мотивацию поступать «как надо»; фрейм же «коммерческая сделка» создал мотивацию получения как можно большего количества денег.

Надо сказать, что фрейминг приобрел дурную славу. В маркетинге он характеризуется как стремление манипулировать, заставить покупать вещи, которые нам не нужны. В политическом контексте обозначается как «спин» (пристрастная интерпретация, политтехнологическая игра, подтасовка) и считается попыткой исказить истину в выгодном направлении. И то, что при вынесении суждений мы зависим от фрейма, или контекста сравнения, иногда рассматривается как слабая сторона человеческого разума – ведь мы должны быть в состоянии видеть и оценивать вещи такими, какие они есть на самом деле, независимо от их «упаковки».

Но в действительности именно способность к фреймингу делает возможными все наши суждения. Судить о чем-либо независимо от фреймов практически невозможно.

Давайте вникнем. Можно ли сказать, что орлы – большие? Или что вот этот дом – маленький? Ответ кажется очевидным. Но почему? Потому что мы неявно сравниваем орлов с другими птицами, а этот конкретный дом – с другими зданиями. Но предположим, что мы сравнили их друг с другом. Теперь орел будет маленьким, а дом – большим. Когда мы говорим, что орлы – большие, мы не осознаем, что сравниваем орлов с другими птицами, а не со зданиями. Но ведь только наша способность осуществлять этот автоматический фрейминг и позволяет нам выносить разумные суждения.

Фрейминг вездесущ, неизбежен и часто непроизволен. Не существует нейтрального, свободного от фрейминга способа оценить что-либо. Рассмотрим еще пример. Студентов колледжа попросили решить, стоит ли авиакомпании потратить несколько миллионов долларов на меры по обеспечению безопасности, если это даст возможность спасти жизни 150 человек. 150 жизней – это много или мало? Смотря с чем сравнивать. Для другой группы студентов вопрос был сформулирован иначе: поддержат ли они подобные меры, если это даст возможность спасти 98 % людей из 150 находящихся в опасности? Вторая группа дала больше положительных ответов, чем первая. Хотя очевидно, что сохранить 150 жизней – лучше, чем 98 % от этого числа, меры безопасности, спасающие 98 % попавших в беду, явно воспринимаются как экономически эффективные.

Показатель 98 % задает рамки, контекст сравнения, который из самого по себе числа «150 жизней» еще не виден. Сравнивать ли эти 150 жизней с числом людей, которых можно спасти, устраняя голод и детскую смертность в странах третьего мира? Или с числом людей, спасенных за счет установки автоматических выключателей электрооборудования в ванной комнате? Будут ли деньги, потраченные авиакомпанией, рассматриваться как разумное решение или нет, зависит от контекста сравнения. На самом деле, сообщая людям о мерах безопасности, предпринятых авиакомпанией, сравнивать нужно только два показателя: 150 жизней и 98 % из 150 жизней. Тогда контекст сравнения будет корректным и фрейминг приведет к верному выбору.

Таким образом, когда мы принимаем решения, наша задача сводится не к тому, чтобы избежать фрейминга, но к тому, чтобы выбрать правильные фреймы, которые помогут нам оценить существо дела. А суждение о том, что такое правильный фрейм, будет зависеть от целей нашего анализа и предстоящего решения. Яркий пример фрейминга описан в статье Майкла Поллана, где предлагается рассмотреть «истинную» стоимость фунта говядины.

Мы знаем, сколько платим за говядину на рынке, но достаточен ли этот фрейм для оценки ее реальной стоимости? Поллан детализирует другие затраты – те, которые экономисты называют «факторами внешнего порядка» и которые не отражены в рыночной цене. Часть наших налогов идет на субсидирование выращивания кукурузы и искусственно снижает затраты фермеров – кормить скот кукурузой им выходит дешевле, чем травой. Еще одна скрытая цена – во что обходится такая говядина нашему здоровью. Мясо животных, откормленных кукурузой, жирнее, чем у выращенных на подножном корме, и этот вид жира больше вредит здоровью человека. Добавим сюда зависимость от нефтехимии, продукты которой идут на удобрения для выращивания кукурузы. Перечень можно продолжить.

Таким образом, если оценивать говядину исходя из фрейминга факторов, влияющих – в том числе финансово – на наше благополучие, то к рыночной цене следует добавить часть наших налогов и расходы, связанные с сердечнососудистыми заболеваниями (лечение, осложнения, потеря рабочих дней, смертность, похороны, снижение качества жизни). А потом еще накинуть – в деньгах и в жизнях – то, во что обходится внешняя политика, которая в значительной степени определяется необходимостью надежного доступа к нефтепродуктам. Цена супермаркета оставляет соображения подобного рода за пределами сжатых фреймов. Фрейм же, выбранный Полланом, превращает покупку продуктов питания в проблему общественного здоровья и геополитики. И мы снова убеждаемся: фрейм не бывает нейтральным. Оба фрейма делают нас восприимчивыми к контексту нашего выбора, но каждый из них нацелен на то, чтобы заставить нас осознать (или не осознавать) разное. Оба фрейма влияют на наше решение.

Итак, склонность к фреймингу при рассмотрении вещей и ситуаций помогает нам оценить важность контекста для принятия решения. Но точно так же, как и способность к категоризации, склонность к созданию фреймов хотя и позволяет принимать разумные решения, однако вовсе не гарантирует их. Сможем ли мы создавать правильные фреймы или нет – зависит от нашего опыта. Фреймы могут быть слишком широкими, слишком узкими или вообще неподходящими, и учиться всему этому приходится на собственных ошибках. Если мы получаем обратную связь по поводу наших ошибок и внимательно к ней относимся, наш фрейминг станет более успешным. Будет развиваться наша способность выбирать фреймы, позволяющие людям, с которыми мы работаем, принимать разумные решения.

Вспомним о разнице результатов, полученных адвокатом Уильямом Саймоном и его другом: они создали разные фреймы, по-разному влиявшие на выбор решения г-жой Джоунс. Порядок перечисления вариантов развития событий и внимание, уделенное каждому из них со стороны Саймона, создали определенный фрейм, где во главу угла была поставлена проблема восстановления справедливости. Его друг, обладавший бóльшим опытом судопроизводства, использовал те же варианты, что и Саймон, основанные на тех же фактах, но переформулировал саму проблему: «как избежать тюрьмы».

Поскольку г-же Джоунс пришлось принимать решение самостоятельно, то не лучше ли было бы для нее, если бы адвокаты не мешали ей своими установками? Быть может, стоило представить факты нейтрально? Это расширило бы ее самостоятельность и позволило самой решать, что именно в ее интересах. Но дело в том, что, как мы уже отмечали, нейтральный подход невозможен. Независимо от того, что говорили Саймон и его друг, их тон, их пластика и выражение лиц, тот порядок, в котором они подавали факты, и то, как они расставляли акценты, оформляло проблему тем или иным образом. Единственное, что Саймон и его коллега могли бы сделать, будь они опытнее и мудрее, – дать возможность г-же Джоунс лучше сформулировать свое видение ситуации, помогая ей более спокойно поразмыслить о ее интересах и убеждениях, а также о последствиях того или иного выбора в данных конкретных обстоятельствах ее жизни.

Нам, может быть, и хочется видеть все таким, какое оно на самом деле, но нет никакого способа, которым можно это увидеть, ибо нет никакого «на самом деле» – по крайней мере, в том сложном и хаотичном социальном мире, в котором мы живем. Ни Джоунс, ни ее адвокаты, ни судья, ни прокурор не могли сделать выбор иначе, чем определенным образом представив ситуацию (создав ее фрейм). Именно наша способность к фреймингу дает возможность делать разумный выбор.

Фрейминг и создание историй

Стивен Кови, эксперт по менеджменту, воскресным утром ехал в нью-йоркском метро. Было немноголюдно и спокойно.

«Вдруг в вагон метро вошел мужчина с детьми. Дети были шумными и неуправляемыми, атмосфера в вагоне сразу изменилась.

Мужчина сел рядом со мной и закрыл глаза, по-видимому не обращая внимания на ситуацию. Дети громко перекликались, швыряли друг в друга чем попало, выхватили у кого-то из рук газету. Короче, вели себя безобразно. Но человек, сидящий рядом со мной, не сделал ни малейшей попытки их остановить.

Раздражение росло. Наконец я повернулся к нему и сказал: „Ваши дети скоро нам на голову сядут. Может быть, вы обратите на них внимание?“

Человек поднял глаза и виновато произнес: „Ах да, конечно. Конечно, я должен их успокоить. Видите ли, мы только что из больницы, где около часа назад умерла их мать. Я немного не в себе… Думаю, что и они тоже не знают, как справиться с этим“.

Я вдруг увидел ситуацию совсем в ином свете. И поскольку я увидел ее по-другому, я и подумал о другом, и почувствовал по-другому, и по-другому себя повел. Раздражение исчезло. Я не думал больше о том, что мне надо контролировать свое отношение к ситуации или свое поведение, я просто ощутил боль этого человека. Чувства симпатии и сострадания возникли сами собой. Все изменилось в одно мгновение».

Сначала Кови реагировал, опираясь на историю, которую создал для себя сам: дети так себя ведут, потому что их не научили себя вести; отцу никакого дела до них нет, и до окружающих тоже; закрыл глаза и дремлет!

Совершенно правдоподобная история, разумный фрейм. Отец детей не стал спорить или что-то доказывать Кови. Фактически он признал его правоту. А после рассказал свою историю. И эта новая история создала для Кови совершенно иной контекст. И детей, и их отца он увидел и оценил совсем по-другому. И дал иное объяснение случившемуся. В результате у него появилось сочувствие вместо раздражения. Знай он заранее эту другую историю, то с самого начала вел бы себя по-другому.

«Мы рассказываем себе истории, чтобы жить», – говорит Джоан Диден. Она имеет в виду, что мы понимаем наши собственные жизни как истории, как развитие действия. То, где мы находимся на данный момент в нашей истории жизни, создает контекст, в рамках которого мы оцениваем отношения и переживания и принимаем решения. Предложения работы, наши болезни, разногласия с семьей или друзьями – все это означает для нас в различных точках нашей жизни отнюдь не одно и то же. Мы не видим себя застывшими во времени. Самопонимание – это развитие действия.

История Кови показывает: то же самое можно сказать и о нашем понимании других людей. Реакция Люка на требование расстроенного отца пациента зависела от истории, которую Люк создал для себя (о том, как отец попал в клинику и что он здесь делает). И решение Луизы Форер – какое наказание определить Майклу – определялось тем, какую историю она создала об этом парне. Даже решение о том, является ли этот раздавленный, дурно пахнущий красный предмет лимоном, зависит от истории, которую мы себе рассказываем. Истории о том, что с ним случилось и почему он выглядит именно так.

Естественные категории, фреймы, истории – это инструменты, которые мы используем, чтобы организовать и интерпретировать мир. Мы делаем это естественным образом. Мы делаем это без особых усилий. И данные инструменты невероятно полезны. Они предоставляют нам возможность воспринимать особенности контекста, которые необходимы для разумного суждения – иными словами, для практической мудрости. Мир многообразен и красочен. Естественные категории помогают нам увидеть его оттенки. Суждения почти всегда относительны. Фреймы помогают нам осознать эту относительность. Отдельные события или эпизоды существуют в контексте проживаемой нами жизни. Создание историй дает нам возможность оценить прожитое и понять смысл предстоящего.

Мы учимся классифицировать и создавать фреймы у наших наставников, которые демонстрируют образцы и исправляют наши ошибки. Молодой учитель, например, может начать с весьма принципиальной, но лишенной гибкости идеи о том, что справедливость требует обращаться со всеми учениками одинаково. Молодой врач может начать с весьма принципиальной, но лишенной гибкости идеи о том, что честность требует рассказывать пациентам без прикрас всю правду об их заболеваниях, ничего не утаивая. А потом жизнь наносит учителю и врачу удары. С учетом контекста и целей деятельности – будь то образование учащихся или здоровье пациентов, – одни обнаруживают, что просто не имеет смысла обращаться со всеми учениками одинаково, а другие – что голая правда способна нанести серьезный вред. Они начинают вырабатывать более тонкие понятия, и опыт дает им все более широкий диапазон возможностей действовать справедливо и честно. В свою очередь, эти действия дифференцируют и обогащают их представления. Мудрость не передается автоматически. Ее надо вырабатывать на опыте. Опыт – вот тот сырой материал, с которым надо работать.

 

5. Мышление и чувство. Ценность эмпатии

В истории Стивена Кови есть и еще один важный урок. То, что рассказал отец детей, заставило Кови не только думать по-другому, но и чувствовать иначе. И, возможно, чувства его стали другими потому, что изменились мысли.

Цель продуманных и справедливых правил состоит в том, чтобы поощрять в людях нейтральный подход к ситуациям: обращайтесь со всеми одинаково или так, как принято. А значит, правила побуждают нас не доверять эмоциям. Эмоции всегда настолько конкретны и неповторимы, настолько привязаны к моменту, что ставят под угрозу нашу способность судить и решать беспристрастно. В частности, поэтому медицинская подготовка врачей ориентирована на то, чтобы они подходили к проблемам своих пациентов объективно, с холодным разумом, не обращая внимания на страх и боль. По той же причине юристов учат помогать клиентам справляться с чувствами и видеть то, что на самом деле будет служить их интересам.

Конечно, эмоции стоят того, чтобы относиться к ним осторожно, но мудрый человек всегда принимает их в расчет. История, которую услышал Стивен Кови, вызвала в нем не только иные чувства, но и другие мысли. Она не подменила разум эмоциями. Она заменила одну эмоцию другой. Исследования последних десятилетий в области психологии продемонстрировали весьма интересные результаты того, как разум и эмоции могут дополнять друг друга. Эти исследования вернули бытовую интуицию в область научного применения. Мы узнали о том, каким образом эмоции позволяют нам испытывать эмпатию, какой вклад они вносят в наши моральные и нравственные оценки и как побуждают нас действовать. Без осмысленных эмоций не будет мудрых решений и мудрых действий.

Эмпатия: как сделать разум и эмоции союзниками

Люди, с которыми мы встретились в этой книге, продемонстрировали: если мы хотим поступать мудро по отношению к другим, нам не обойтись без эмпатии. Именно эмпатия позволила судье Форер прочувствовать то состояние, которое заставило Майкла, размахивая игрушечным пистолетом, напасть на водителя такси. Именно эмпатия помогла ей понять, какое влияние окажет на него тюрьма, и заменить лишение свободы условным сроком. Конечно, Форер могла и ошибиться: из того, что суждения сформированы под влиянием эмпатии, еще не следует, что они верны. Но без эмпатии вердикта в том виде, в котором его вынесла Форер, не было бы вообще. Принимая решение по поводу друга, клиента, истца, ответчика, пациента или студента, необходимо понимать, чтó человек думает и чувствует, чтó побуждает его рассуждать или реагировать тем или иным образом. А для этого нужно поставить себя на место этого человека.

Большинство из нас считают эмпатию «чувством» или «эмоцией». Так оно и есть. Эмпатия – это способность почувствовать то, что чувствует другой человек. Но эмпатия – больше, чем просто чувство: чтобы испытать ее, нужно суметь увидеть мир глазами другого человека, встать на его точку зрения. А это, в свою очередь, требует чуткости и воображения. То есть эмпатия объединяет мысли и чувства. Именно новый фрейм, новое понимание, которое история, поведанная отцом детей, создала для Кови, позволила ему испытать чувства, отличные от первоначальных. Он почувствовал по-другому, потому что подумал иначе. И он подумал иначе, потому что почувствовал по-другому. Формирование связи между разумом и эмоциями – связи, которая рождает эмпатию, – процесс длительный и никогда не завершающийся, но результат стоит того, чтобы к нему стремиться.

Психологи Мартин Хоффман и Нэнси Айзенберг много писали о развитии эмпатии у детей. Изучение ее проявлений в раннем детском возрасте дает представление о том, как происходит ее формирование. Например, двухлетняя Джуди испытывает отрицательные эмоции, когда плачет ее ровесница Бекки. Джуди пытается помочь и утешить подружку. Что она делает? Берет малышку за руку и отводит к своей матери. Вы смотрите на них и практически видите, что происходит в голове Джуди и как она размышляет: «Бекки грустно. Когда мне грустно, моя мама обнимает меня, и мне становится лучше. Может быть, и Бекки нужно то же самое? Чтобы ее обняла моя мама?». А психолог Элисон Гопник пишет о том, как она однажды разрыдалась, придя домой с работы (жизнь тогда еще нештатного профессора колледжа может быть довольно напряженной), и ее двухлетний сын бросился к ней на помощь с коробкой лейкопластырей.

По мере того как дети растут, их способность понимать окружающих усложняется, и они, стремясь облегчить страдания других, учатся действовать более эффективно. «Что ей нужно?» и «Что было бы нужно мне на ее месте?» вовсе не одно и то же. Подлинная эмпатия требует, чтобы мы не путали два этих вопроса и были в состоянии ответить на первый.

Формирование подлинного эмпатического понимания не происходит автоматически. Оно зависит от опыта. Но похоже, что мы, обладая опытом, предрасположены прежде всего извлекать из него пользу. Исследование того, как эмпатия поощряется (или, напротив, тормозится) у детей, помогает нам понять, что такое правильный опыт. Родители могут наказать старшего брата, который обижает сестру, но, если они озабочены воспитанием эмпатии, наказание следует сопровождать вопросом: «Как ты думаешь, что чувствовала твоя сестра, когда ты отобрал у нее игрушку?» Такие вопросы побуждают детей размышлять о том, что они думают и чувствуют, а также о том, что думают и чувствуют другие. Дети воспитателей, поощряющих размышление над поступками, более склонны к эмпатии, чем те, воспитатели которых взяли на себя роль надсмотрщиков, следящих за тем, чтобы не нарушались правила. Вторые не добьются успеха, даже если правила продуманные и гуманные. Лучший способ воспитать сопереживающих, чутких детей – разъяснять и истолковывать им их поведение, а также давать возможность принимать решения самостоятельно.

Пока еще не до конца ясно, как происходит этот процесс. Но опыт воспитания эмпатии у детей полезно усвоить, если мы хотим развивать эмпатию у взрослых. Взрослым тоже нужна эмпатия, а одно только соблюдение правил ее не обеспечивает.

Эмоции и нравственная оценка

Джули и Марк – сестра и брат, студенты колледжа. Во время летних каникул они вместе путешествуют по Франции и однажды ночью остаются вдвоем в небольшом домике на пляже. И решают, что интересно и даже здорово было бы заняться любовью. Как минимум, для обоих это был бы новый опыт. Джули принимает противозачаточные таблетки, но Марк в качестве подстраховки использует еще и презерватив. Обоим очень понравилось. Но они решили впредь этим не заниматься. Эту ночь они держат в тайне, что сближает их еще больше.

Что вы думаете об этом? Это в порядке вещей, когда брат и сестра занимаются любовью?

Психолог Джонатан Хайдт задал этот вопрос людям, с которыми беседовал. Большинство из них были потрясены и, пожалуй, даже испытали отвращение. Конечно, не в порядке вещей, когда любовью занимаются брат и сестра. Но вопрос в том, почему. Почему респонденты Хайдта так безоговорочно уверены, что Джули и Марк были неправы?

Хайдт предположил: большинство людей склонны принимать подобные решения, опираясь прежде всего на интеллект. Именно разум позволяет решить, хорош тот или иной поступок или плох, правильный он или нет. Эмоции вступают в действие только тогда, когда оценка уже совершена. В конце концов, как человек может почувствовать отвращение или презрение, если рассудок не подсказал ему предварительно, что подобное действие отвратительно и достойно презрения? Поскольку оценка начиналась с интеллекта, респонденты Хайдта первым делом нашли соответствующий моральный принцип: «Близкие родственники не должны вступать в интимные отношения» или «Инцест вреден, и его при любых условиях следует избегать». А эмоции стали результатом моральной оценки. И поскольку инцест – это очень плохо, люди среагировали на поступок Марка и Джули соответственно – испытав отвращение, гнев, ужас или презрение. Сначала рациональная оценка, а потом – эмоции. Они в этой модели выступают не союзниками разума, а, скорее, сторонним наблюдателем. Их дело – не мешать.

Хайдт обнаружил, однако, что часто моральные и нравственные оценки осуществляются совсем не так. Бывает, что интуиция вообще идет в обход доводов разума. В этих случаях оценка возникает одновременно с эмоцией (гневом, возмущением, отвращением, сожалением, раскаянием, стыдом, виной или любой другой). Человек в такой ситуации все еще ищет разумные основания для оправдания своей оценки, но процесс рассуждения, говорит Хайдт, следует за оценкой, а не является причиной ее. Хайдт утверждает, что, столкнувшись с историей инцеста, люди молниеносно испытывают отвращение и интуитивное ощущение: произошло что-то не то. Тогда, чтобы оправдать эту уверенность, они действуют подобно адвокату, пытающемуся выиграть дело, а не судье, ищущему истину. Они, конечно, вправе считать, что с этим делом все ясно, но их аргументы ретроспективны и, что называется, притянуты за уши.

А иногда интуиция может сослужить хорошую службу. Согласно Хайдту, интуиция срабатывает быстро, бессознательно и автоматически. Люди осознают результат этого процесса, но не сам процесс (таким же образом люди осознают результат процессов восприятия цвета – «это красная рубашка», – не имея представления о том, как работает зрение и как осуществляется распознавание цвета. Напротив, доводы, приводимые в оправдание интуиции, возникают постепенно и неторопливо, они осмысленны, требуют волевого усилия. Это не означает, что разум и интуиция не взаимодействуют или не могут работать совместно. Хайдт указывает: люди используют разумные доводы, чтобы переманить других на свою сторону. Когда они делятся своими суждениями друг с другом, они не говорят: «Я нутром чувствую, что инцест – это неправильно». Кому интересно ваше нутро? Вместо этого люди предлагают разумные доводы. И эти доводы могут создавать фреймы для оценки, которые помогают другим людям формировать их представления.

Тот факт, что люди, похоже, имеют способность к интуитивному прозрению и принимают быстрые, автоматические решения, не означает, что они всегда судят мудро. Интуиция может быть корыстной. Она может искажать действительность, порождать расовую предвзятость. Но без способности к интуиции, возникающей из эмоций, практическая мудрость, необходимая нам для повседневной жизни, была бы просто невозможной. Если бы уборщику Люку потребовалось долго размышлять, прежде чем ответить отцу пациента, он вряд ли поступил бы правильно. Иногда рассуждение дает людям возможность затормозить быстрый ход событий и проверить свои интуитивные озарения или научиться управлять ими, но чаще всего именно эмоции ведут нас вперед и управляют нами.

Побуждение к действию: эмоции и мотивация

Мышление нуждается в чувствах как союзниках и по другой причине, которая является решающей. Практическая мудрость – не просто знание того, как поступить правильно, но еще и наличие мотивации поступать именно так. И зачастую побуждают нас к действию именно эмоции. Это было очевидно, когда Люк столкнулся в больнице с рассерженным отцом. Способность к эмпатии позволила ему понять, что чувствует отец, но вымыть еще раз чистую комнату его заставило чувство сострадания. Эмоции, таким образом, являются внутренним сигналом. Они предупреждают: что-то требует нашего внимания, что-то пошло не так, пора действовать.

Мы читаем в газете о том, что в Африке голодают три миллиона детей. Покачав головой, мы переворачиваем страницу. А потом смотрим по телевизору документальный фильм, рассказывающий о жизни одного такого ребенка и его семьи. И мы тут же переводим деньги. Почему сухая информация о мучениях миллионов не слишком задевает нас, а яркий рассказ о страданиях одного человека тут же подталкивает к действию? Психолог Пол Словик утверждает, что в подобных ситуациях нами движут эмоциональные реакции на страдания. Конкретный человек, со своим лицом, именем и историей жизни, вызывает куда более сильное сочувствие и сострадание, чем масса людей, выраженная числом, каким бы большим оно ни было. И именно сочувствие и сострадание – наши эмоции – заставляют нас действовать. Проведя ряд исследований, Словик и его коллеги продемонстрировали, что люди с большей готовностью откликаются на подробный рассказ об одном человеке, пострадавшем, скажем, от наводнения, чем на сухую информацию о сотнях и тысячах людей, лишившихся жилья. Кажется логичным, что если одному пострадавшему пожертвовали, скажем, 5 долларов, то 500 пострадавших соберут во много раз большее. На деле же чем больше число жертв, тем меньше помощь. А то и вообще никто не откликнется.

К действию нас побуждает вид одного конкретного несчастного. Наверное, мы могли бы быть устроены таким образом, чтобы мысль о трех миллионах нуждающихся вызывала в нас больше сострадания. Но мы не таковы. И дело не в том, что разум и мышление не важны, а в том, что рассуждение, ставящее во главу угла факты и цифры, не вызывает эмоций, которые мотивируют нас что-то предпринять. И поскольку практическая мудрость касается действия, а не только суждения, она невозможна без эмоций, которые побуждают нас действовать.

Страдания масс можно понять умом, но они не затрагивают эмоций. Писатель Энни Диллард иронизирует: «В Китае сейчас живет 1198500000 человек. Чтобы почувствовать, что это означает, просто возьмите себя – вместе со всей своей неповторимостью, сложностью, любовью – и умножьте на это число. Никакой сложности». Диллард также приводит разговор с семилетней дочерью о 138 тысячах погибших в результате наводнения в Бангладеш в 1991 году. За обедом она говорит, что не может себе представить такое число тонущих людей. «Почему? – возражает дочь. – Это просто. Много-много точек в голубой воде».

А «точки» – не работают. Кристофер Ши и Юваль Роттенстрайх провели исследование, в котором предлагалось «Спасти панду». Участникам сообщили, что команда зоологов обнаружила несколько панд (от одной до четырех) в отдаленной части Азии и для того, чтобы их спасти, нужны пожертвования. Ожидающие спасения панды были изображены на стенде либо крупными точками, либо фотографиями. Пожертвования участников, которым был представлен стенд с фотографиями, оказались больше. Точки давали представление о числе панд, но они не вызывали эмоций, а потому оказались не слишком эффективными там, где надо побудить людей к действию.

Описывая отсутствие эмоциональной реакции людей на цифры, Словик отмечает, что писатели и художники уже давно признали: именно изображение позволяет почувствовать и понять смысл трагедии. Он цитирует писательницу Барбару Кингсолвер: «Сталкиваясь ежедневно с информацией о десятках различных бедствий, что человеческое сердце может сделать, кроме как захлопнуть двери? Ни одно сердце не может вместить в себя столько горя. Мы не способны носить в себе вселенскую трагедию. Наша защита от избытка информации состоит в том, чтобы сделать вид, будто нас это не касается и чьи-то жизни не так важны для нас, как наши собственные. С практической точки зрения это правильная стратегия… но утрата сострадания означает также утрату человечности. Компромисс оказывается неприемлемо большим. Искусство – это противоядие, которое может выдернуть нас из нравственного оцепенения и восстановить способность чувствовать другого человека».

Искусство – или личный контакт с убитым горем отцом, дежурящим в больнице у постели сына. С молодым человеком, отчаявшимся прокормить семью и напавшим на таксиста. С женщиной, обеспокоенной тем, как ее муж отреагирует на безрадостный медицинский прогноз. И так до тех пор, пока мы открыты навстречу чувствам и людям, с которыми сталкиваемся каждый день.

Утверждение Словика о важности эмоций для перехода к действию нашло поддержку в исследованиях невролога Антонио Дамасио. Дамасио изучает психологические последствия различных видов черепно-мозговых травм. Он поставил группу пациентов с черепно-мозговыми травмами перед стандартными моральными дилеммами, описываемыми в текстах по этике. То есть спрашивал их, можно ли лгать, красть, мошенничать или, при определенном стечении обстоятельств, отнять жизнь у другого человека. Дамасио обнаружил, что ответы пациентов ничем не отличались от ответов обычных людей. У этих пациентов не было проблем с рассуждениями о том, что хорошо и что плохо. То есть, они имели нормальные представления о морали.

Но что-то критически важное оказалось утраченным. Когда этим пациентам показали фотографии, вызывающие сильные эмоции у людей с неповрежденным мозгом (обнаженная натура, увечья, умирающие люди), пациенты понимали: то, что они видят, является прекрасным или ужасным. Но никаких эмоций они не испытывали.

Дамасио понял, что такие травмы головного мозга оставляют основную память, интеллект и способность к рациональному мышлению нетронутыми, но отключают эти когнитивные процессы от эмоций. Таким образом, возможность взаимодействия разума и эмоций отключается. Люди, казалось бы, с нормальными моральными и нравственными представлениями лишены того канала, который позволяет соединить их знания с эмоциями так, чтобы это привело к действиям.

Дамасио обнаружил, что эти пациенты практически не способны принимать решения и вообще осуществлять какие-либо действия. Эллиот, один из первых пациентов Дамасио, успешно прошел личностный тест и тест оценки интеллекта. Но он был не в состоянии соблюдать расписание и даже с трудом заставлял себя одеться утром. Дамасио никогда не наблюдал у него ни тени эмоций – «ни грусти, ни нетерпения, ни раздражения по поводу моих бесконечных и повторяющихся вопросов». «Механизм принятия решений у него настолько разрушен, – говорит Дамасио, – что он уже не сможет нормально жить в обществе. Сталкиваясь с катастрофическими результатами своих решений, он не способен учиться на ошибках». Эмоции, утверждает Дамасио, выступают в качестве «программы практических действий, направленных на решение проблемы, нередко опережая ее осознание. Эти программы задействованы постоянно – у пилотов, руководителей экспедиций, родителей, у всех нас».

Разъединение мышления и чувств наносит столь значительный ущерб здоровью потому, считает Дамасио, что обычно ситуации, требующие нашего вмешательства, вызывают эмоции, и те становятся спусковым крючком для действий. А у людей с поражением мозга, которых изучал Дамасио, эмоциональный спусковой крючок был отключен. И поэтому, хотя «пули» рациональных знаний были на месте, «выстрела» действий не получалось.

У таких людей, как пациенты Дамасио, отключение эмоций, подавление сопереживания, эмоциональных поступков (а зачастую и любых действий вообще) связаны с той или иной мозговой травмой. Но такой эффект может быть вызван не только повреждением мозга. Социальные психологи Джон Дарли и Дэниел Бэтсон провели исследование среди студентов духовной семинарии.

Студентам было сказано, что они должны прослушать небольшую лекцию по притче о добром самаритянине, который остановился на дороге, чтобы помочь жертве ограбления, в то время как священник и левит прошли мимо. Лекция должна была состояться в другом здании. Семинаристам сказали, что они опаздывают и должны поспешить. Они поспешили, и… опустив голову и отводя глаза, почти все прошли мимо человека, лежавшего на земле. Только 10 % из них остановились, чтобы оказать помощь.

Другой группе сообщили, что у них есть некоторое свободное время до лекции. Теперь для оказания помощи упавшему остановились 63 %. Никто не говорит, что семинаристы первой группы не расположены помогать людям или не способны это делать. Но у них были другие проблемы: они боялись опоздать на лекцию. Ситуация цейтнота снизила стремление оказать помощь – возможно, многие даже не обратили внимания на лежащего человека.

Наличие способности к эмпатии еще не означает ее использования. Люди могут быть поставлены в такие условия – например, нехватка времени, как описано ранее, – которые будут препятствовать возникновению эмоций сочувствия и сострадания и вызывать совсем иные: страх опоздания, замешательство, тревогу по поводу того, как к этому отнесется начальство. Если ежедневная рутина систематически препятствует проявлению сострадания и поощряет иные эмоции, есть опасность, что наша склонность к практической мудрости будет уменьшаться. Люди перестанут развивать способность воспринимать мысли и чувства других. Им будет все труднее понять, как следует поступить в конкретном случае, да и мотивация к осмысленному, мудрому действию исчезнет.

Этого не должно случиться. Всевозможные правила разъединяют разум и эмоции, не давая нам даже представить, что эмоции могут содействовать мышлению. Однако исследования эмоционального интеллекта (термин введен психологами Питером Саловэем и Джоном Д. Майером и популяризирован психологом и писателем Дэниелом Гоулмэном) предполагают, что это как раз достижимо. Эмоциональный интеллект можно развивать, людей можно научить быть восприимчивыми и чуткими: распознавать эмоции – свои и чужие – по паре слов, тону голоса, взгляду. И они будут использовать эмоции так, как это сделал Люк, заставив их служить важной цели.

Люди способны научиться различать нюансы эмоций. Осознать различия между радостью и восторгом, между гневом по поводу несправедливости и осуждением эгоизма. Можно развить в себе умение управлять эмоциями – и не только своими: сдержать гнев, если приняли что-то слишком близко к сердцу, или, напротив, усилить его, если ситуация того требует. Этому обучаются не по правилам и не по жестким сценариям. Объединение эмоций и разума, делающее практическую мудрость возможной, происходит, когда мы пытаемся понять, что творится в душе другого человека или в нашей собственной. Иногда мы понимаем это неправильно, и тогда жизненный опыт впоследствии вносит коррективы в наши представления. Нам нужен опыт – наши знания и впечатления, – позволяющий делать это.

 

6. Учимся на опыте: механизмы мудрости

Уборщик Люк, судья Форер, адвокат Кови – большинство из тех, о ком мы говорили до сих пор, поступали ответственно: чутко воспринимали нюансы сложившейся ситуации и быстро реагировали на изменение обстановки. Все они спрашивали себя: «Насколько эта ситуация и этот человек похожи на другие ситуации и других людей, с которыми я сталкивался? Чем они отличаются друг от друга? И что в данном случае важнее – сходство или различие?»

Рассматривая естественные категории, мы уже отмечали: между любыми понятиями и ситуациями можно найти одновременно и сходство, и различие. Следовательно, для понимания того, как поступать в каждом конкретном случае, определяющим является умение увидеть степень того или иного сходства или различия, а главное – какое именно из них играет ключевую роль в выборе линии поведения.

Как в этом разобраться? Как распознать, что имеет решающее значение в шквале информации, который на нас обрушивается? Ясно, что основой процесса обучения является обретение опыта. Но новейшие исследования механизмов работы сознания и мозга многое добавили к пониманию того, как именно мы познаем и что именно мы знаем. И это, в свою очередь, помогает объяснить нашу способность принимать мудрые решения.

В последние годы когнитивные психологи и нейрофизиологи, изучающие процесс познания, фокусировали свои усилия на том, чтобы понять, каким образом люди учатся на собственном опыте. Конечно, ученые изучали не мудрость, а глубинные психологические процессы. Но в этой главе мы рассмотрим результаты их исследований применительно именно к мудрости. Наша цель – привести хотя и гипотетические, но достаточно убедительные доводы в пользу того, что когнитивные и нейрофизиологические механизмы человека позволяют ему овладеть мудростью.

Распознавание паттернов: неосознаваемое и повсеместное

Мир, в котором мы живем, невероятно сложен. В нем одновременно происходят миллионы событий и взаимодействий. Отец психологии Уильям Джеймс назвал это «хаосом красок и звуков». Но такая ситуация не для нас – мы формируем из хаоса порядок и делаем это, распознавая паттерны – образцы, шаблоны, закономерности. Мы распознаем паттерны постоянно, по большей части не осознавая, что делаем это. Например, находясь за рулем автомобиля, вы видите впереди дорожный знак. Вы же не спрашиваете себя: «Что это за фигура?» И не отвечаете: «Гм, восьмиугольник!» Вы не спрашиваете, какого цвета эта фигура и не отвечаете себе: «Красного!» Вы просто распознаете ее как знак обязательной остановки. Когда вы слышите в лифте фоновую музыку, вы не спрашиваете себя, что это за песня, не говорите себе: «The Beatles, Yellow submarine». Вы просто распознаете паттерн.

Так работают наши перцептивные процессы. Механизмы распознавания действуют всегда – параллельно сознанию, занятому другими вещами. Именно они мгновенно подсказывают: «Знак обязательной остановки», «Песня Beatles» – хотя мы даже не формулируем вопросы. То есть мы осознаем ответы, но не процесс, с помощью которого их получаем.

Более того: хотя мы приходим в мир с механизмом, позволяющим выполнять мгновенное автоматическое распознавание «знака остановки», мы не рождаемся с шаблоном «знак остановки» в мозгу. Что считать паттерном, заслуживающим распознания, – зависит от нашего опыта. Например, когда мы видим огонь и дым, чувствуем жар, слышим рев сирен и крики, для нас это просто «пожар». А для опытного пожарного это может быть «пожар, вызванный коротким замыканием» или «возгорание жира на кухонной плите», «локализованный и контролируемый пожар» или «пожар, для тушения которого нужны дополнительные силы».

Малкольм Гладуэлл в книге «Blink» («Озарение») приводит ряд ярких примеров такого мгновенного, автоматического распознавания паттернов. В частности, психолог Пол Экман, посвятивший себя изучению отражения эмоций на лице, научился в результате «читать мысли» человека, едва взглянув на него. Известен также случай психолога Джона Готтмана, который вот уже более тридцати лет работает с супружескими парами, ища способы прогнозирования удачного и неудачного брака. Выявленные Готтманом «показатели разлада» так тонко отработаны, что ему достаточно несколько минут понаблюдать за диалогом семейной пары – даже если разговор идет о малозначимых вещах, – чтобы понять: этот брак под угрозой.

Лицо отражает очень многое – точно так же, как много всего происходит во взаимоотношениях супружеской пары. Оба психолога на протяжении долгих лет делали и изучали видеозаписи. Экман фиксировал мимическое отражение эмоций и научился распознавать нюансы, непроизвольные сокращения мышц, которые невозможно подделать, – так поступают игроки в покер, высматривая «подсказку», чтобы понять – блефует соперник или у него на руках действительно сильная комбинация. Подобным образом и Готтман научился находить в мимике, пластике и интонациях намеки на скрытую неприязнь. Теперь ни тот, ни другой не нуждаются в многократных просмотрах и анализе видеозаписей, чтобы прийти к верным выводам: оба могут делать это, что называется, «на лету», моментально распознавая ложь, гнев, страх и презрение. То, что они распознают, – не что иное, как паттерны, и многолетний опыт делает их для Экмана и Готтмана в буквальном смысле слова зримыми.

Приведенные нами выше примеры распознавания паттернов имеют важные общие черты. Распознавание происходит очень быстро. Оно происходит автоматически (вероятно, для Экмана единственный способ перестать «читать мысли» – закрыть глаза). И в обоих случаях способность распознавать паттерны является продуктом накопленного опыта. Точно так же обстоит дело в примерах с дорожным знаком и песней Beatles – с той разницей, что ситуации, с которыми сталкиваются Экман и Готтман, гораздо сложнее и требуют не только жизненного опыта, но и специальных профессиональных знаний.

Возможно, так же работает и наше чувственное восприятие, распознавая, в зависимости от ситуации, чего нам ожидать от окружающих – принципиальности или доброты, смелости или осторожности, преданности или отречения, эмпатии или отстраненности. Подобно Экману, умные люди читают мысли. И чувства – тоже.

Распознавая паттерн, мы краем сознания отмечаем, что с чем-то подобным уже сталкивались («распознать» – значит «познать повторно»). Педагог понимает: этот ребенок нуждается в таком же сочетании доброты и строгости, как та девочка, два года назад. В то же время мы признаем, что паттерны не идентичны. Адвокату ясно, что с сегодняшним клиентом уже нужно обсуждать детали развода и условий опеки ребенка – в отличие от вчерашней клиентки, которой еще только предстоит принять решение о разводе. Таким образом, и педагог, и адвокат исходят из собственного опыта и используют образцы действий (паттерны), которые подсказывают, насколько происходящее похоже либо не похоже на то, что уже случалось.

Это кажется естественным и будничным, но на самом деле способность провести аналогию и сделать это быстро – неординарна. Не бывает двух одинаковых студентов или двух в точности повторяющих друг друга клиентов. Даже одни и те же дорожные знаки отличаются друг от друга – некоторые помяты или поцарапаны, у других слегка стерлась краска, третьи выглядят необычно из-за игры солнечных лучей, пробившихся сквозь листву. Любой опыт в определенном отношении уникален – даже если тому нет внешних причин, мы сами уже изменились с прошлого раза. Как говорил Гераклит, «нельзя дважды войти в одну и ту же реку, оставаясь тем, кем был». В то же время каждый новый опыт отчасти подобен предыдущим. Все имеет свои сходства и свои различия. Задача в том, чтобы чувствовать и то и другое – и верно оценивать, что в конкретный момент имеет наиболее серьезное значение.

Представьте себе онколога, которому нужно решить: сообщать или нет пациенту плохие новости. Пациент – молодой юрист. Энергичный, оптимистичный, не пасующий перед новыми проблемами. У врача есть опыт работы с такими людьми, и он уже почти готов сказать все как есть. Но этот пациент кое в чем отличается от предыдущих: у него в городе нет близких. Его родные живут далеко, и, значит, рассчитывать на психологическую поддержку ему не приходится. А ведь она, скорее всего, понадобится, когда он все узнает. Что же в итоге? Этот парень похож на предыдущих пациентов. И все же не похож. Видимо, быть в таком случае прямолинейным – не самая хорошая идея для врача.

Невозможно обдумать что-либо, ожидающее нас или происходящее с нами, не сравнив его с тем, что уже происходило. Однако мудрые решения столь же невозможны и без признания того факта, что текущая ситуация никогда в точности не повторит предыдущие. Именно об этом говорил Аристотель, противопоставляя практическую мудрость универсальным правилам, – о «приоритете индивидуального». Мудрый человек знает, как поступать должным образом не «вообще», а именно с этим человеком, именно в этой ситуации. Чтобы быть мудрыми, нам нужны когнитивные и перцептуальные механизмы (механизмы мышления и чувственного восприятия), которые улавливают сходство, не упуская из виду различия.

Паттерны и правила

Есть еще один важный момент в понимании того, как происходит распознавание паттернов. Наша способность видеть сходство и различия зачастую превосходит способность словесного их описания. «Она выглядит как ее сестра», – говорим мы. Но ведь не имеем в виду «совершенно так же». Мы говорим о двух разных сестрах. Однако нам трудно точно сформулировать, как именно они выглядят и чем отличаются друг от друга. Похожим образом мы можем угадывать по выражению лица или каким-то жестам, что наш друг сердится, хотя и не понимаем толком, в чем дело.

Тот факт, что многие из паттернов, которые мы распознаем, нелегко описать словами, имеет важное значение, когда дело доходит до размышлений об этических нормах как руководстве к действию.

Правила существуют в языковой форме: «говори правду», «помогай нуждающимся», «будь верен друзьям и семье». Всецело полагаясь на них, мы фактически отказываемся от информации и нюансов понимания, которые трудно вербализовать (выразить словами), а значит, лишаемся возможности суждений более точных, нежели те, что предлагают нам правила.

Более того, опора на правила – или, если взглянуть шире, на аспекты ситуации, которые мы можем вербализовать, – способна искажать наши суждения. Психологи Джонатан Скулер и Тимоти Уилсон провели исследование, попросив студентов оценить качество различных клубничных джемов и расположить их по номерам в рейтинге согласно своим вкусовым предпочтениям. Мнения испытуемых почти не разошлись с мнением экспертов. Задачу для второй группы студентов изменили: они должны были выразить свои предпочтения в словах. Корреляция между студенческими суждениями и экспертными оценками исчезла. Причина, по предположению Скулера и Уилсона, заключалась в том, что наиболее значимые особенности вкусового опыта вербализовать трудно, а те, которые легко вербализуются, могут оказаться не самыми важными.

Получается, что просьба привести аргументы вынуждает людей обращать внимание не на те вещи. В приведенном примере это могло быть, например, изучение этикеток с целью понять, что делает один джем «хорошим», а другой – «плохим». Уилсон и его коллеги столкнулись с похожими результатами, когда предложили студенческим романтическим парам ответить на вопросы о качестве взаимоотношений и их вероятном развитии в ближайшие полгода. Те, кого попросили обосновать свое мнение, оказались не готовы сколь-нибудь точно предсказать их развитие – в отличие от тех, кого не просили ничего обосновывать. Когда слова выступают в роли инструмента оценки, вы пытаетесь втиснуть весь свой опыт в вербальный формат. Но если вы используете слова, оформленные в правило, как инструмент для этического выбора и принятия решения – вы ограничиваете внимание теми аспектами ситуации, о которых говорит правило. Если все, что у вас есть, это молоток – вы везде будете видеть гвозди. Слова нужны и даже необходимы для решения многих проблем, с которыми мы сталкиваемся в жизни. Но они не всегда хороши для распознавания паттернов. И не всегда дружат с мудростью.

Нейропсихолог Элхонон Голдберг пишет о значении и важности распознавания паттернов в «Парадоксе мудрости» («The Wisdom Paradox»). Его внимание сосредоточено на том, как с возрастом меняется наш мозг и его интеллектуальные функции. Если говорить честно, новости от Голдберга с первого взгляда не радуют: клетки мозга отмирают; память становится хуже; мысль работает медленнее и с большими усилиями, утомление наступает быстрее. Как будто история нашей интеллектуальной жизни – грустная повесть о медленном и неумолимом угасании, начинающемся после 20 лет.

Но нет. Голдберг утверждает: хотя способность мозга к обработке данных уменьшается, накопленный опыт позволяет ему лучше распознавать паттерны. Зрелые ум и мозг тратят на принятие верных решений гораздо меньше усилий, чем ум и мозг, не обладающие опытом. В результате, полагает Голдберг, мы производим больше, затрачивая меньше, – сформированная опытом способность распознавать паттерны делает нас мудрее. Мы, может быть, с трудом припомним имена соседских детей, но без проблем сообразим, как следует говорить о них с их родителями.

Размышляя о том, как с течением времени меняются мыслительные процессы в его собственном мозгу, Голдберг замечает: «С ним происходит что-то непонятное, чего раньше не случалось. Часто, когда я сталкиваюсь с необходимостью решить какую-либо внешнюю проблему, всевозможные умственные выкладки каким-то волшебным образом отходят в сторону – в них просто не возникает необходимости, потому что решение приходит легко и естественно, как будто само собой. Видимо, то, что я частично утратил с возрастом способность к усердному умственному труду, вполне компенсируется обретенной способностью мгновенно и без усилий проникать в суть вещей».

Что происходит в сознании и мозге, когда человек обретает мудрость? Каким образом опыт помогает обнаруживать закономерности, причем делать это быстро? Как получается, что мы можем одновременно осознавать, что настоящее похоже на прошлое и вместе с тем отличается от него? Не исключено, что последние достижения когнитивной науки начинают давать нам ответы на эти вопросы.

Когнитивные сети и распознавание паттернов

«Опыт – вот то, что учит нас верным суждениям, – напоминает Уилл Роджерс. – И наибольшую его часть составляют неверные суждения». Развитие практической мудрости означает, как правило, обучение методом проб и ошибок. Исследователи, работающие в области когнитивистики, утверждают, что именно так мы учимся распознавать паттерны. Пробуя и ошибаясь, мы выстраиваем когнитивные сети, которые позволяют обнаруживать сходство и различия множества ситуаций. И каждый раз, получая обратную связь в виде успехов или неудач, мы наращиваем способность этих сетей направлять нас в новых ситуациях.

Философ и специалист в области познания Пол Черчленд на примере объясняет, как работают и развиваются когнитивные сети. Он предлагает нам вообразить разработку некоего чувствительного устройства – скажем, гидролокатора, позволяющего специалисту-акустику подводной лодки обнаружить мину и отличить ее от любого другого погруженного в воду объекта.

Разработчик может запрограммировать устройство, «рассказав» ему, что конкретно нужно искать. Для этого необходимо описать все признаки, которые есть у мин, но которых нет у прочих объектов, и встроить в устройство детекторы, чувствительные к этим признакам. Проблема в том, что разработчики мин тоже не дремлют, встраивая в мины признаки, характерные для разных прочих объектов – буев, камней, рифов и т. д., делая взрывные устройства различными по форме, плотности и звукоотражающим характеристикам. Иными словами, затрудняя, а то и делая невозможным выделение мины в отдельную категорию, ибо такая мина уже не имеет четких признаков – по крайней мере таких, которые мог бы обнаружить гидролокатор. Как и в примерах с естественными категориями, которые мы обсуждали ранее, мы поймем, что это мина, лишь тогда, когда она уже взорвалась; в лучшем случае – при соприкосновении с ней. Но обнаружить ее заранее – проблематично.

Что же делать? Разработчик может изучить различные мины и различные посторонние объекты, которые могут оказаться в воде, выявить набор признаков, присущих минам в большей степени, чем этим объектам, а затем настроить детекторы гидролокатора в соответствии с этими признаками. Разумеется, результат будет несовершенен, поскольку область характерных черт категории «прочие объекты» перекроет соответствующую область общих характерных черт категории «мины». От того, насколько точно разработчику удастся определить важность признаков, присущих именно минам, и выделить их, будет зависеть эффективность гидролокатора, работающего по принципу встроенных в него «правил».

Однако существует альтернатива. Вместо того чтобы сообщать гидролокатору, что искать, разработчик может позволить системе учиться: показать ей набор самых разнообразных мин и прочих объектов, предложить определить, что есть что, а потом дать обратную связь – правильно сделан выбор или нет. Программист, «обучающий» систему, будет заранее знать, где мина, а где – нет, поскольку именно он задает параметры процесса обучения. И хотя у программиста может не быть надежного способа выделить мину, использование метода проб и ошибок поможет гидролокатору научиться тому, чему человек его научить не способен.

Такой метод предполагает оснащение обучаемой системы большим количеством датчиков, каждый из которых способен улавливать ту или иную характеристику объекта, попавшего в поле зрения локатора. Обнаружив присутствие характеристик, соответствующих его настройкам, датчик немедленно передает информацию всей системе. В начале обучения датчики не дифференцированы – то есть все они связаны между собой одинаково. Но каждый раз, когда возникновение объекта в поле зрения локатора вызывает одновременное (или почти одновременное) срабатывание двух или более датчиков, связь между этими датчиками в системе укрепляется. А связь между сработавшими и не сработавшими датчиками становится слабее. Затем система принимает решение – мина это или нет. Если ответ верен, связь между сработавшими датчиками закрепляется еще больше; если нет – ослабевает.

В процессе обучения архитектура связей меняется. Сначала способность локатора распознавать сходство и различие между минами и другими объектами будет невысокой. Но, по мере укрепления одних связей между датчиками и ослабления других, способность к распознаванию будет повышаться, и система в конце концов превзойдет своих создателей. Несомненно, она будет работать гораздо эффективнее, чем снабженная полным перечнем всех возможных искомых объектов изначально. Ведь, чтобы настроить локатор для работы с таким «списком», специалисту понадобилось бы знать все признаки любой из мин и все признаки каждого из прочих объектов, который может оказаться в воде. Какие-то представления на этот счет у разработчиков, конечно, есть, но вряд ли их можно считать достаточно полными.

Напротив, если разработчик решит, что система должна сама научиться искать мины, ему не обязательно знать заранее, чему ее учить. От него требуется сообщить локатору, что такое мина и что такое, к примеру, скала – но не то, как их различить. Накопив достаточный опыт за счет проб и ошибок, система сама настроит связи между датчиками так, чтобы они соответствовали типам объектов, с которыми она будет сталкиваться. И если бы такая система умела говорить, она не смогла бы объяснить, как принимает решения, – ответ на вопрос «Является ли этот предмет миной?» в каждом конкретном случае будет результатом распознавания совокупности сигналов, переданных сетью датчиков, и сопоставления их с результатами, полученными в ходе обучения.

Существует несколько впечатляющих примеров того, как самообучающиеся системы, подобные гипотетическому «гидролокатору Черчленда», создавались и показывали на практике результат, соответствовавший оценкам экспертов, а иногда и превосходивший их. В частности, есть свидетельства того, что в Ираке военнослужащие США научились распознавать самодельные взрывные устройства, замаскированные под различные предметы, но почти никогда не могли объяснить, каким образом им удается это делать. Или возьмем системы, основанные на принципе действия когнитивных сетей. Такие системы позволяют оценить среднесрочные финансовые перспективы компаний не хуже, чем это делают аудиторы, или, подобно тренерам, предсказывать исход футбольных матчей. Они «угадывают» оптовую цену кофе так же успешно, как и торговцы, и, словно профессиональный рентгенолог, определяют, являются ли затемнения на рентгеновских снимках опухолями.

Была даже разработана система, позволяющая с точки зрения этики оценивать допустимость той или иной тактики или стратегии продаж в электронной коммерции. Изначально в компьютерную программу этические нормы заложены не были, однако, получая обратную связь и приобретая опыт, система «узнавала», что утаивание информации, или не соответствующие действительности сведения о продуктах, или сокрытие от клиента предстоящих ему реальных расходов – неэтичны. Одновременно система училась распознавать, что именно считается признаком неэтичных действий. То есть осваивала этические принципы, сталкиваясь с конкретными примерами, делая выводы и получая обратную связь. В частности, обучившись тому, что неэтично скрывать информацию об ограниченном сроке годности батареи ноутбука, программа начинала распознавать в качестве неэтичного утаивание информации о годовых расходах на эксплуатацию стиральной машины, имеющей низкую энергоэффективность.

В целом, подобные самообучающиеся системы действуют так, как если бы они следовали набору правил, заданных разработчиками. Но на самом деле в этих системах не существует никаких правил. Правила воплощаются в связях между элементами. В частности, интересны и хорошо изучены примеры систем, нацеленных на обучение компьютеров грамматике и демонстрирующих способность понимать и производить цепочки слов, соответствующих правилам английской грамматики – хотя никто никогда эти правила в данные системы не вводил. Можно научить компьютер вести себя так, как будто ему известен способ перевода глагола настоящего времени в глагол прошедшего (добавив «…ed» в конце), не загружая в него непосредственно эту информацию. Такие программы как бы следуют грамматическим правилам – хотя правила эти никоим образом в подобных программах не присутствуют.

В каждом из описанных случаев исследователи использовали для обучения системы сырой материал (вводные данные). Ни разу системе не сообщалось, что искать и что делать. Система самостоятельно узнавала то, чего не знал (или в принципе не мог знать) обучающий и что он, соответственно, не мог запрограммировать. Для ученых, исследующих когнитивные процессы, способность вычислительных систем использовать предоставленный людьми опыт и на его основе учиться распознавать паттерны является главным доказательством того, что интеллект работает подобным же образом. Поэтому вычислительные системы, помимо решения практических проблем, используются в качестве моделей работы человеческого разума.

Мы согласны с такой постановкой вопроса. Это именно тот тип мыслительных процессов, который нужен, чтобы опыт, приобретенный путем проб и ошибок, сделал нас способными принимать мудрые решения.

Архитектура и функционирование когнитивных сетей

Чтобы понять, как работают когнитивные сети, уделим им больше внимания. Первые исследования и попытки теоретического обоснования в этой области были предприняты психологами Джеймсом Макклелландом и Дэвидом Румельхартом; со временем за ними последовали и другие. Существуют различные теории по поводу того, как функционируют подобные системы; но все эти теории принадлежат к одному главному направлению, и называется оно «коннекционизм» или «параллельная (распределенная) обработка данных».

Приверженцы коннекционизма рассматривают интеллект как огромный массив, состоящий из миллионов взаимосвязанных элементов. Очень упрощенно такая сеть изображена на рисунке 6.1. В нижней ее части расположены отдельные элементы – входные модули, реагирующие на конкретные воздействия окружающей среды (изображения, звуки, запахи и т. д.). Входные модули соединены многочисленными связями с другим, промежуточным набором скрытых модулей (в средней части рисунка), а те, в свою очередь, таким же образом связаны с выходными модулями, которые инициируют речь, мимику лица и движения тела. Когда один входной элемент активируется, он через множество соединений активирует промежуточный уровень скрытых модулей. Сила этих связей может меняться: если модули активируются одновременно, связи между ними укрепляются; в противном случае связи будут ослабевать. Кроме того, прочность соединений корректируется за счет воздействия обратной связи от среды – например, когда вы неправильно произносите слово или ошибочно идентифицируете скалу как мину, и вас поправляют.

Рисунок 6.1. Схематическое изображение коннекционистской модели работы интеллекта

Теоретики когнитивных сетей выдвигают гипотезу, что превращение наивного ребенка в опытного, способного распознавать паттерны взрослого – не что иное, как настройка обширной сети связей в процессе приобретения опыта. И большая часть этой настройки происходит за счет изменения паттерна и усиления связей на промежуточном уровне – уровне скрытых модулей. Настроенная сеть – вот что позволяет мгновенно распознавать паттерны.

Почему распознавание происходит мгновенно? Потому что элементы сетей способны работать параллельно, все разом. Вам не нужно ждать, пока один модуль передаст информацию другому, который затем отправит ее третьему, и так далее. Каждый элемент, активируясь, начинает посылать сигналы другим. Те, также активируясь, могут начать посылать ответные сигналы. В итоге каждый элемент воздействует на множество других и, в свою очередь, испытывает их воздействие. Кроме того, модули многократно продублированы и распределены по всей сети; дело не обстоит так, что только один из них воспринимает красный цвет, а другой – звук до-диез. Вот почему подобные теории называются теориями параллельной распределенной обработки данных.

Получить представление о том, что в данном контексте означает «параллельная», мы можем, рассмотрев рисунок 6.2.а. На нем изображены три буквы, скрытые чернильными кляксами. Что это за буквы: «R» или «Р», «E» или «F», «D» или «В»? Если смотреть на каждую по отдельности, их невозможно истолковать однозначно. Тем не менее у вас не возникает проблем с интерпретацией всей строки как «R-E-D». Да, но каким образом? Вы же не говорите себе: «Так. Там у нас R и D – значит, посередине должна быть E», – хотя именно так происходит, когда вы рассматриваете рисунок 6.2.b, где только одна буква воспринимается неоднозначно. Единственное, что устраняет двусмысленность, – цельность паттерна активированных модулей. Ваша сеть одновременно обрабатывает все варианты и находит наиболее вероятный – а следовательно, максимально правдоподобный – ответ.

Рисунок 6.2. Сеть как система параллельной распределенной обработки данных

Важно, что общее функционирование сети не зависит от некоего «начальника», сидящего в углу офиса и указывающего отдельным модулям-«сотрудникам», что им делать. Никто и ничто внутри сети не дает ей команду быть готовой к началу работы или начать работать, когда возникает необходимость. Активация происходит со стороны окружающей среды, а не со стороны «главнокомандующего».

И наконец, элементы сети, как правило, являются частью механизма, представляющего собой нечто большее, чем просто один хорошо настроенный паттерн. Да, конкретное свойство окружающей среды может активировать какой-то модуль. Но какая именно часть сети активируется, зависит и от того, какие еще модули активированы. Например, средняя буква на рисунке 6.2.с – «H» или «A»? Тут возможны варианты. В слове слева («THE») это «H», а в слове справа («CAT») – «A». Фактически мы имеем в обоих случаях один и тот же набор обозначений, которые активируют одни и те же модули. Сеть на самом деле допускает, чтобы вы видели сходство между «H» и «A», даже если используете эти обозначения как разные буквы (в конце концов, только определенные виды «H» и «A» выглядят подобными). Активированные модули будут связаны как с частями сети, дающими возможность выбрать «THE», так и с позволяющими прочесть «CAT». Но контекст, в котором появляются на странице эти знаки, будет влиять на то, какие части сети активируются, и, соответственно, на интерпретацию самих знаков.

Действительно, архитектура сетей может содержать паттерны связей, направленные на то, чтобы установить, в чем состоит разница между внешне сходными вещами («А» в «CAT» и «Н» в «THE»). Подумайте о том, насколько оттенки красного могут быть сходны с оттенками оранжевого. Вы можете воспринимать их почти одинаково, но в то же время категории красный и оранжевый существуют, и это – разные категории. Заметим, что классические образцы красного и оранжевого отличаются друг от друга куда больше, чем те конкретные цвета, с которыми вы сталкиваетесь в жизни. Существование этих категорий позволяет тонко воспринимать оттенки красного и оранжевого, сличая каждый из них с основным, базовым образцом.

А вот пример посложнее. Вы видите хорошо одетого, по-видимому состоятельного человека, который протягивает деньги человеку, одетому очень бедно. Сцену можно в равной степени истолковать как «человек подает нищему» или как «человек отдает деньги грабителю», но существование категорий «нищего» и «грабителя» позволяет вам разглядеть различия между двумя ее вариантами. Сети сконструированы так, что на одном уровне они четко отразят сходство в восприятии, а на другом среагируют на концептуальное или категорийное различие. Используя ранее принятую нами терминологию, можно сказать, что категории, которыми мы пользуемся для фрейминга, влияют на то, как мы интерпретируем, и даже на то, как воспринимаем результаты работы сети. И что сами эти категории или фреймы могут отражать эту работу на более высоком уровне, отстраиваясь от деталей, полученных визуально при восприятии окружающего мира.

Исследования когнитивных сетей с целью выяснить, таким ли образом интеллект действительно распознает паттерны, по большей части основываются не на экспериментах с реальными людьми в естественных условиях. Чаще исследователи вместо этого создают модели – компьютерные программы, построенные по принципу когнитивных сетей. Исследователи закладывают в такие программы «опыт» (некую сумму вводных данных), которым обладают люди, и смотрят, выдаст ли программа такие же результаты, как человек, помещенный в соответствующие лабораторные условия. Таким образом, компьютерное моделирование используется для повышения репрезентативности результатов исследований поведения людей, решающих те или иные задачи.

Компьютерные модели когнитивных сетей создаются для того, чтобы внутренне согласовать наши сегодняшние знания о мозге и нервной системе. То, что мы называем модулями, элементами сети, в той или иной степени соответствует отдельным нейронам или небольшим группам нейронов. Мы знаем, что нервная система содержит миллионы и миллионы нейронов, каждый из которых соединен с другими бесчисленным количеством связей. И мы знаем, что опыт меняет как прочность, так и архитектуру этих связей (новые формируются, а старые, но бесполезные разрушаются). Наиболее важным, ключевым для нервной деятельности является тот факт, что нейроны «немы». Сами по себе они не несут никакой информации и «умеют» только одно: активироваться, когда внешнее воздействие достигает определенного порога, и дезактивироваться, когда воздействие прекращается. Чем конкретно вызвана активация или отключение – это «не в компетенции» нейронов. Мыслительный процесс состоит не в них самих, но является продуктом организации их взаимосвязей. То же самое можно сказать и о компьютерных моделях сетей: их элементы сами по себе ничего не производят; но их активация и объединение в паттерны способны давать мощный результат.

Компьютерные модели значительно проще нейронных сетей: вместо миллионов компонентов они могут содержать их десятки или, возможно, сотни. В отличие от людей, ежедневно сталкивающихся с огромным количеством объектов и событий, компьютерные программы подвергаются воздействию весьма ограниченного набора параметров. Важнейшим моментом в этих моделях является то, что они, подобно нейронным сетям, начинают функционировать как множество «немых» элементов, которые взаимосвязаны, но лишены какой-либо информации о той сфере и поле деятельности, в которой им предстоит существовать. Далее исследователи обучают смоделированную сеть, чтобы понять, смогут ли они превратить этот набор отдельных примитивных элементов в умную систему.

Можно представить себе подобную сеть как аналог систем, используемых веб-сайтами вроде Netflix, для рекомендаций пользователям. Вы вводите название фильма – скажем, «The Godfather» («Крестный отец»). Информация о фильме появляется на экране, но Netflix готов порекомендовать вам и другие фильмы. Какие? Это зависит от целого ряда факторов. Частично – от того, какие еще фильмы предпочли другие пользователи Netflix, ранее уже выбравшие и высоко оценившие «The Godfather» (Netflix накапливает и хранит информацию обо всех сделанных клиентами выборах и оценках). Кроме того, предложение сайта может зависеть от ваших собственных запросов, просмотров и оценок. Если вы фанат гангстерских боевиков, вам, скорее всего, выложат список других фильмов о гангстерах. Но если история ваших запросов свидетельствует о том, что вы поклонник Аль Пачино, вы получите список лент с его участием – причем не любых, а тех, которые понравились пользователям, чьи вкусы сходны с вашими. А если в течение некоторого времени вы заказываете и смотрите исключительно фильмы, получившие «Оскара», вам предложат третий список рекомендаций.

И вам не нужно подробно объяснять, каковы ваши вкусы. У Netflix уже есть свое четкое представление, основанное на ваших прошлых заказах и на обратной связи от других клиентов, выбирающих те же фильмы, что и вы. Каждый раз, когда вы взаимодействуете с Netflix, программа, которая используется для подбора рекомендаций, обновляется. На самом деле она обновляется всякий раз, когда кто бы то ни было заходит на сайт. Так формируются связи между фильмами, и прочность связей меняется в зависимости от накопленного опыта пользователей Netflix. Это похоже на то, как если бы все пользователи сайта были участниками одной гигантской сети, для которой ни один посетитель не является полностью уникальным, но в то же время не повторяет в точности другого.

Система рекомендаций, используемая Netflix, не знает ничего о фильмах. Она создана для обнаружения паттернов предпочтений пользователей и делает это тем лучше (связи между ее элементами настраиваются все точнее), чем дольше получает обратную связь от прошлых рекомендаций и учится на собственных ошибках. С точки зрения современной когнитивной науки, способность человека распознавать паттерны развивается примерно таким же образом.

От когнитивных сетей – к этическим

Цель этого краткого обзора современной когнитивистики – дать вам представление о когнитивных сетях и о том, как они действуют, распознавая паттерны. Но способность отличать скалы от мин, диагностировать заболевание по совокупности симптомов, давать прогноз финансового состояния компаний и предугадывать результаты футбольных матчей – все это выглядит весьма далеким от того рода паттернов, которые мудрые практики должны распознавать в тех, кому они служат.

Корректно ли будет использовать модель когнитивных сетей для того, чтобы объяснить, как распознаются паттерны этичного поведения? Мы не знаем.

Исследователи еще не пытались смоделировать распознавание паттернов, связанных с мудростью или этическими оценками. Моделирование когнитивных сетей было направлено на исследование таких вещей, как память, освоение и понимание речи, способность распознавать визуальные образы, играть в стратегические игры – нарды, бридж и шахматы.

Наиболее подходящим конкретным примером распознавания паттерна, связанного с этическими навыками, можно считать попытку научить компьютер определять эмоции по мимике лица – именно такая способность восприятия нужна нам, чтобы знать, когда и как проявлять эмпатию.

Сеть была образована из некоторого количества модулей (элементов), соединенных между собой случайным образом. Затем, в процессе обучения, ей были продемонстрированы 160 фотографий – по 20 выражений лица, соответствовавших каждой из восьми эмоций (удивление, восторг, удовольствие, расслабление, сонливость, скука, страдание, гнев). Программа научилась распознавать многие (но не все) эмоции правильно. Затем ей был предъявлен для классификации набор новых лиц, и сеть определила их эмоции почти так же хорошо, как и у тех, на ком она обучалась. Интересно, что эмоции, распознавание которых вызывало затруднения у компьютерной программы (сонливость, скука и страдание), с трудом удавалось распознать и людям.

Хотя никто явным образом не пытался изучать то, что философы Пол Черчленд и Оуэн Фланаган именуют «моральными сетями», такие сети (их еще часто называют этическими), похоже, имеют все свойства, которые мы приписываем и когнитивным сетям, и мудрости. «Существует прямая аналогия, – говорит Фланаган, – между тем, как набирается опыта гидролокатор субмарины, которому нужно научиться отличать мины от любых других объектов, и тем, как человек приобретает моральные и нравственные качества». Фланаган утверждает, например, что у детей этические сети выстраиваются по мере обретения опыта, опирающегося на обратную связь.

«Дети учатся распознавать образцы различных социальных ситуаций (прототипы), а потом воспроизводят или, напротив, отвергают то или иное поведение в зависимости от того, поощряет его та или иная ситуация или запрещает. Дети учатся воспринимать распределение благ как справедливое или несправедливое. Они учатся понимать, что найденная вещь может принадлежать кому-либо… Они учатся чувствовать неоправданную жестокость, требовать и ожидать наказания для агрессора и помощи для жертвы. Они учатся распознавать нарушение обещания и выражать протест. Они учатся распознавать эти и сотни других типичных социальных, этических ситуаций, понимать то, каким образом… общество на них реагирует, и какой реакции ожидает от самих детей».

«Рассмотрим, – продолжает Фланаган, – как дети учатся говорить правду. Ясно, что мы не учим их говорить правду всегда, когда они ее знают, и не собираемся этого делать. Скорее, детям нужно дать понять, что такое вообще правда (почему, например, шутки и сказки, хотя они и „неправда“, не являются ложью), в каких ситуациях нужно говорить правду и как это делать. Помимо этого, дети должны знать, какие ситуации требуют прямого ответа („Это ты попал мячом в окно г-жи Бейкер?“ – спрашивает отец), какие требуют тактичности („Хочешь еще фасоли? Правда, вкусная?“ – спрашивает тетя Бетти), какие предполагают „благую ложь“ („Не правда ли, бабушка выглядит моложе в коротких брюках?“), а какие требуют прямой дезинформации („Где ты живешь?“ – спрашивает странного вида незнакомец). То, как развивающийся ребенок будет реагировать на конкретную ситуацию, зависит от того, какую сеть активизирует ситуация. К огорчению и смущению родителей, дети будут совершать ошибки. Не все в жизни можно рассматривать однозначно, а значит, неизбежны разногласия по поводу того, к какому типу ситуаций отнести вот эту, конкретную».

Тем не менее, с течением времени и обретением опыта благодаря обратной связи, дети выстраивают сеть распознавания паттернов, которая работает все более и более по-взрослому. Сталкиваясь с новой ситуацией, ребенок идентифицирует паттерн, распознает, в чем он подобен прошлым паттернам, чем отличается от них, – и находит среди прошлых паттернов прецедент, который подсказывает, как действовать.

Несколько лет назад, когда тетя Бетти спросила, хотите ли вы еще этой замечательной фасоли, вы уклонились от благой лжи («да») и вместо этого сказали: «Я видел десерт в духовке, и я просто обязан оставить для него место». Получилось удачно: никакой лжи, ничьи чувства не оскорблены, все кругом смеются, и – еще одна порция десерта вдобавок. Теперь, когда ваша подруга входит в комнату, чтобы узнать, как она выглядит в новом платье, вы, вместо того чтобы сказать: «Потрясающе!» (благая ложь) или «Честно говоря, не очень» (обидная правда), мгновенно отвечаете: «Знаешь, я очень надеялся, что ты наденешь свое любимое синее шелковое платье. Оно тебе так идет». Ни одно правило, касающееся правды и лжи, не подсказало бы вам, как поступить. Вы не проходили мысленно сложную процедуру принятия решения. Вы даже уже не помните случай с фасолью. Но у вас есть паттерн, позволяющий воспринять вопрос подруги как похожий на вопрос тети Бетти, и вы в ответ осуществляете рефрейминг ситуации и находите возможность высказаться позитивно.

Поскольку любая сеть паттернов выстраивается, опираясь на опыт и обратную связь, неудивительно, что наши этические сети настраиваются в соответствии с моралью той среды, в которой мы обитаем. Именно она является для нас источником обратной связи, позволяющей исправлять ошибки. Мы учимся следовать нормам морали и быть нравственными всегда – даже когда становимся взрослыми. Учимся быть мудрыми врачами, занимаясь врачебной практикой, мудрыми учителями, преподавая, и т. д. «Члены сообщества, построенного на основе морали, должны научиться оценивать свое поведение и поведение других, – говорит Пол Черчленд. – Обучение правилам этичного, нравственного поведения предполагает социальный опыт, который зачастую бывает долгим и мучительным».

Человек, осваивающий правила этичного, нравственного поведения, постигает структуру социального пространства и то, как лучше прокладывать себе путь через него, считает Черчленд. Предвосхищая сказанное в этой книге, он утверждает: то, что постигает ученик, является практической мудростью – разумным управлением практическими делами в сложной социальной среде. «Это имеет принципиальное значение для характера и качества жизни любого человека, и не каждый в равной степени способен овладеть этой мудростью».

К каким же выводам мы приходим? Этическая сеть индивидуума настраивается сообществом, в котором он пребывает (родители, учителя, друзья). Если в сообществе нет согласия, то и сеть будет настроена плохо. Не удастся совершенствовать учителей, врачей, юристов, просто повторяя им раз за разом, как им следует обращаться со студентами, пациентами и клиентами. Они должны видеть, что те, кто учит и наставляет их, поступают должным образом, – тогда у наставников будет право исправлять их ошибки и настраивать их сети, пока они учатся поступать правильно. В следующих главах мы увидим, что наши сообщества врачей, юристов, учителей и других специалистов крайне рассогласованы внутри себя. Но мы также увидим, что они и их сети могут быть перенастроены.

Распознавание паттернов, этические сети и нравственный опыт

Особенности распознавания паттернов, возникающих в этических сетях, помогают нам лучше понять границы норм морали и правил поведения, важность практической мудрости и способности к овладению ею.

Во-первых, такое распознавание объясняет способность человека, обладающего практической мудростью, решать проблемы в ситуациях, когда правила перестают действовать. Ответы на вопросы «Какое правило подходит?», «Что выбрать, когда правила противоречат друг другу?», «Следует ли сделать исключение из правил?» и «Как применить правило?» зависят от конкретного контекста, и ни одно правило не подскажет, в чем сущность этого контекста.

Решить проблему помогут этические сети. Каждая конкретная ситуация будет иметь общие элементы с прошлыми ситуациями, и это позволит вам использовать преимущества накопленного опыта. Вместе с тем вы столкнетесь с новыми факторами, реагируя на которые вам придется сказать или сделать то, чего вы не делали раньше. Одновременное внимание как к сходству, так и к различиям позволяет вам гибко и творчески реагировать на ситуацию, с которой вы имеете дело, и открывает путь к импровизации.

Вполне может показаться, что лучший способ развивать в людях чувство ответственности, гибкость и восприимчивость состоит в следовании одновременно нормам морали и накопленному полезному опыту. Нормы дают представление о том, что и как следует делать, – нечто вроде строительных чертежей, на основе которых возводится каркас сооружения (сеть), а опыт затем добавляет нюансы, из которых мудрое видение складывает окончательный облик здания. Позже мы рассмотрим инновационную программу обучения медиков, которая работает именно так.

Но нормы и правила следует использовать с осторожностью. Есть основания полагать, что чрезмерная опора на правила и нормы может оказаться контрпродуктивной. Правила способны закреплять определенные паттерны, делая сеть крайне невосприимчивой к изменениям. В результате, если человек опытен в каком-то вопросе, но этот опыт противоречит правилу, он не приведет к тонким и жизненно важным изменениям в сетях. Нормы и жестко прописанные правила могут помешать людям использовать преимущества собственного опыта.

Во-вторых, сетевая модель подразумевает, что нравственный, этический выбор происходит именно так, как это и бывает на самом деле в повседневной жизни – почти мгновенно и без сознательной опоры на правила или процедуры принятия решений. Распознавание паттерна, будучи очень быстрым и автоматическим процессом, дает нам возможность незамедлительно принять практическое решение, и зачастую мы даже не сможем вербализовать процесс, который нас к этому решению привел.

В-третьих, особенности сетевой модели принятия решений помогают нам понять важный источник этических разногласий между людьми – иной, нежели просто столкновение ценностей. Поскольку разный опыт формирует отличные друг от друга сети, нередки случаи, когда мнение людей по поводу того, что уместно или неуместно в данной конкретной ситуации, не совпадает – хотя ценности у них общие. С этой точки зрения, стремление переубедить оппонента должно подразумевать, скорее, предоставление ему возможности увидеть ситуацию вашими глазами, а не добиваться того, чтобы он думал, как вы.

В-четвертых, сетевая модель помогает объяснить случаи, когда распознавание паттернов не может происходить быстро, когда практическая мудрость требует рассудительности и осторожности. В любом случае научиться обнаруживать и распознавать важные паттерны непросто. Даже настройка гидролокатора на поиск мин – уже задача, не говоря об этическом и нравственном воспитании детей и взрослых, которыми нужно руководить, настраивать их сети, – ведь никто из нас не может быть экспертом во всех областях. Новички всегда должны быть осмотрительными. Впрочем, как и эксперты, если они сталкиваются с новым или странным паттерном.

Тщательное обдумывание, размышление – не менее естественная часть практической мудрости, чем быстрое распознавание паттернов. Мы часто сталкиваемся с ситуациями, неоднозначными с точки зрения этики, когда наши собственные ощущения неясны или противоречивы и разум не может выбрать единственно верное решение. Часто такая двусмысленность возникает в области визуального восприятия – взгляните на изображение старой – или молодой? – женщины, изображенной на рисунке 6.3. Незначительные изменения в паттерне могут склонить чашу весов в ту или другую сторону – двусмысленность исчезнет, и восприятие станет вполне однозначным. Но наша способность ощущать подобную раздвоенность означает, что возможны обстоятельства, при которых мы будем рассматривать требования морали более чем с одной точки зрения, – а это уже конфликт. В таких ситуациях нам потребуются осторожность, взвешенность и воображение, чтобы найти способ, который позволит сделать выбор между альтернативами (например, доброты и честности) или выработать решение, сочетающее и то и другое.

Рисунок 6.3. Двусмысленность: старая или молодая женщина изображена на рисунке?

Ответ – обе

Наконец, сетевой метод помогает осмыслить древнюю, как сам Аристотель, идею, гласящую, что практическая мудрость приходит только с опытом. Сетевая модель наглядно демонстрирует то, как именно учит опыт. Паттерны, которые мы распознаем, возникают по большей части из обратной связи – проб и ошибок. Каждый опыт укрепляет одни связи и ослабляет другие, и это развивает нашу способность идентифицировать сложные паттерны – качество, которому не научат никакие в мире лекции и правила.

Способность распознавать паттерны – это то, с чем мы рождены, но врожденных паттернов – в том числе шаблонов нравственного поведения – не бывает. Свои этические сети дети начинают настраивать под влиянием примеров поведения родителей, учителей и друзей. Нравственное развитие осуществляется через расширение и совершенствование этих сетей.

Вероятно, приверженность Аристотеля к наукам и прикладным областям знания, таким как этика и политика, не оставила бы его равнодушным к сегодняшним исследованиям, связанным с теорией сетей и распознаванием паттернов. Как поясняет Черчленд, добродетель и совершенство, как их видел Аристотель, не являются чем-то данным извне, целиком и сразу. «Это продукт развития по большей части не поддающихся словесному описанию навыков, которые в сумме и означают практическую мудрость». Ребенок появляется на свет в сообществе, которое уже имеет установившиеся нормы социальной практики, и включение в это сообщество требует времени.

Время нужно, чтобы научиться распознавать все разнообразие типичных социальных ситуаций, чтобы узнать, как поступать в этих ситуациях, обрести умение находить баланс между конфликтующими точками зрения или удовлетворять противоречивые требования.

Такое описание высоконравственного человека – как приобретшего определенные знания и поведенческие навыки — резко контрастирует с изображением того же человека как всего лишь согласного следовать определенному набору правил. Сформулированные кем-то правила не являются основой нравственности. Они всего лишь ее бледное и неполное отражение на уровне языка.

Человеком может владеть огромное желание сделать всех счастливыми. Но если он не имеет представления о том, какого рода вещи обычно составляют простое человеческое счастье; если он не в состоянии распознавать эмоции, стремления, цели других людей, не способен участвовать в совместных начинаниях – он не духовный лидер, не нравственный идеал. Он возвышенный дурак и безнадежный ханжа, вечно сующий нос в чужие дела. И он – серьезная угроза для общества.

Вступление ребенка в общество с его этическими законами, нормами морали и нравственности – только первый шаг на пути к практической мудрости. Процесс ее обретения продолжается по мере накопления опыта, который мы получаем, взрослея, – в школе, в университете, на работе. Современная когнитивная наука помогает понять, как этот опыт создает сети, которые дают нам категории, эмоции и интуицию, необходимые для обретения этических представлений и нравственных качеств. Полезный опыт возникает из множества разнообразных проб, ошибок и реакции на эти ошибки. Нужно поощрять в людях стремление к экспериментам. Делая раз за разом одно и то же, ничего не меняя в подходах и не экспериментируя, можно создать мощную сеть, но мудрость в нее не поймать.

Бывает, впрочем, опыт, который блокирует тот потенциал познания, с которым мы появляемся на свет. Социальные системы, внутри которых мы рождаемся и растем, институты, организации и структуры, в которых работаем, – позволяют ли они приобретать опыт, помогающий культивировать навыки и умения, образующие то, что мы называем в этой книге практической мудростью? Дают ли возможность совершать ошибки и учиться на них?

Как мы увидим далее, слишком часто попытки улучшить что бы то ни было с помощью тщательно разработанных правил, методик и процедур на самом деле только ухудшают положение дел. Вместо того чтобы культивировать практическую мудрость, все эти правила, методики и процедуры вступают на путь тайной войны с ней.

 

7. Отказ от мудрости: когда судьи перестают судить, а врачи перестают лечить

Несколько лет назад, в один прекрасный весенний день, отец взял семилетнего сына с собой на бейсбол. Играли «Detroit Tigers». Через некоторое время сын попросил лимонаду, и отец с готовностью отправился к киоску. В киоске был только «Mike’s Hard Lemonade», и отец, профессор археологии в университете штата Мичиган, никогда не слышавший о таком напитке и понятия не имевший, что он содержит 5 % алкоголя, купил бутылку и принес ее сыну.

Пока отец и сын следили за игрой «Тигров», охранник случайно заметил, что ребенок потягивает слабоалкогольный напиток. Он позвонил в полицию, а та, в свою очередь, вызвала «Скорую помощь». «Скорая» приехала прямо на стадион, и ребенок был доставлен в больницу. Врачи не нашли в организме мальчика никаких следов алкоголя и были готовы отпустить его. Но полиция отправила ребенка в приют Службы защиты детей. Полицейские вовсе не хотели этого делать, но таковы правила. Окружные чиновники продержали мальчика в приюте три дня. Они не хотели этого, но так было положено по инструкции. Потом судья постановил, что ребенок может вернуться домой к маме, но только в том случае, если его отец уйдет на определенный срок из дома и поселится в гостинице. Судья не хотел выносить такой вердикт, но он следовал процедуре. Через две недели семья наконец воссоединилась.

Почему так случилось? Обозреватель Национального общественного радио Скотт Саймон прокомментировал эту «лимонадную историю» так: «Правила могут быть дурацкими, но они избавляют вас от необходимости думать. …И, если быть откровенным, введение таких правил часто диктуется ранее допущенными ошибками – например, тем, что кто-то из чиновников когда-то оказался недостаточно строг и позволил ребенку вернуться в неблагополучную семью». Скрупулезное следование правилам в подобных случаях призвано защитить детей от семейного насилия и равнодушия, когда те, кто несет за них ответственность, не уделяют им должного внимания. Но правила – даже хорошие – порой заводят в тупик, ибо не могут заменить собой верное суждение о происходящем.

Сотрудникам городских служб и судьям, вовлеченным в «лимонадную историю», не хватило практической мудрости и полномочий, чтобы принять самостоятельное решение. Мы все обладаем способностью к воспитанию в себе практической мудрости, но эту способность нужно развивать. Мы можем научиться рассматривать цели и правила в более широком контексте, потому что у нас есть врожденная способность различать оттенки и нюансы. Отец, который дал своему мальчику слабоалкогольный напиток по незнанию, отличается от отца, покупающего сыну «Mike’s Hard Lemonade» регулярно, или от того, кто закрывает глаза на употребление алкоголя его ребенком. Наша способность распознавать и интерпретировать важные паттерны (то есть собственно практическая мудрость) будет развиваться, если у нас сформированы этические и нравственные представления. Но практическая мудрость не возникает сама по себе; она нуждается в институтах, которые будут культивировать ее.

Однако этого не происходит. Наша корпоративная и бюрократическая культура, постоянно требующая повышения эффективности, увеличения прибыли и все более строгой отчетности, породила растущую зависимость от правил и стимулов, позволяющих контролировать поведение. Полицейские, социальные работники и судья, забравшие мальчика из семьи и запретившие отцу встречаться с ним, руководствовались жесткими правилами, предполагающими, что должностным лицам доверять самостоятельное решение нельзя. Но когда такая практика закрепляется институционально, мы теряем представление о настоящих целях и задачах нашей деятельности и перестаем развивать этические навыки и нравственные качества, необходимые для их достижения.

Нам становится все сложнее культивировать практическую мудрость, которая необходима для принятия верных решений. Идет война, настоящая тайная война с мудростью. Война, которая не нужна никому, которая наносит урон всем и подрывает наше стремление и умение быть мудрыми.

Наконец, давайте узнаем, как некоторые проницательные и смелые люди – «коварные нарушители» – находят способы поступать мудро, несмотря на то что правила и процедуры систематически этому мешают.

Атака на свободу выбора

Через два года после того, как судья Луиза Форер определила Майклу наказание за ограбление с помощью игрушечного пистолета, он полностью отбыл тюремное заключение и успешно прошел испытательный срок. Он возместил убытки таксисту, вернулся к своей семье и получил постоянную работу. Повторных задержаний не последовало.

Однако прокурор не согласился с приговором, вынесенным судьей Форер, и подал апелляцию в Верховный суд штата Пенсильвания. Прокурор требовал, чтобы Форер назначила Майклу минимум пять лет, как того требовал закон Пенсильвании от 1982 года, – за тяжкое преступление, совершенное в общественном транспорте или вблизи него. То, что Майкл полностью отбыл назначенное ему наказание и претензий к его поведению не было, не повлияло на решение вышестоящей инстанции. Верховный суд штата обязал Форер повторно назначить Майклу срок заключения, равный пяти годам.

«Я столкнулась с необходимостью выбора между законом и справедливостью, – говорит Форер. – Как судья, я давала клятву защищать закон, и я не могла найти никаких правовых оснований для отказа выполнить требование Верховного суда. Тем не менее пятилетний срок был явно несоразмерен совершенному Майклом преступлению. Основаниями для лишения свободы являются возмездие, сдерживание и реабилитация. Майкл получил возмездие в виде краткого срока тюремного заключения и возмещения убытка потерпевшему. Он вполне успешно избегал совершения правонарушений. Он по любым меркам встал на путь исправления. Не существовало никаких социальных или криминологических оснований для его возвращения в тюрьму. Встав перед необходимостью выбирать между отказом выполнить требование вышестоящего суда и сделкой со своей совестью, я подала в отставку с поста, на котором проработала шестнадцать лет».

Конечно, Майклу это не помогло. Другой судья пересмотрел дело и приговорил его к отбыванию остатка срока – 4 года и 15 дней. Столкнувшись с такой перспективой, Майкл подался в бега.

Когда судья Форер выносила решение по делу Майкла, она знала, что может применить одну из двух норм. Директивы властей Пенсильвании, касающиеся определения меры наказания, предполагали, что у нее есть право принять решение по собственному усмотрению – чем она и воспользовалась. Но Закон, принятый в 1982 году, гласил однозначно: пять лет. И никакого «по усмотрению», по крайней мере для судьи. Право на свободу выбора имел только прокурор, который решал, как сформулировать обвинение (и который опротестовал первоначальный вердикт Форер). Форер знала о Законе 1982 года, но она считала его антиконституционным и попыталась обойти применение обязательного пятилетнего минимума.

По мнению Форер, Закон 1982 года противоречит конституционному принципу разделения властей, потому что обращен к прокурору, но не к судье, а также допускает непредсказуемое, случайное применение. Он не позволяет рассмотреть предшествующие факты и психологическое состояние ответчика; в соответствии с ним закоренелый рецидивист получит тот же срок, что и голодный человек, задержанный за кражу съестного. Этот закон, считает Форер, нарушает фундаментальные англо-американские правовые принципы, гласящие, что наказание должно быть индивидуализированным и соразмерным масштабу преступления. «Жестко закрепленное и конкретное обязательное наказание исключает из судебного процесса судебное решение, – заключает Форер. – Такие законы превращают правосудие в бездушную машину, которая вменяет преступления, навешивает ярлыки, приводит приговор в исполнение, не обращая внимания на то, что все люди разные».

Ситуация, с которой судья Форер столкнулась в суде Пенсильвании, предвосхитила системные изменения, затронувшие и федеральные суды. В 1984 году консерваторы, озабоченные слишком мягкими приговорами и отсутствием единообразия в таковых, вынудили Конгресс принять Закон о реформе судебной системы. В итоге в 1987 году появились Федеральные директивы по назначению наказаний. Многие судьи были не против введения фиксации принципов, которые помогли бы свести к минимуму несоразмерность при назначении наказаний. Но Директивы оказались формализованными правовыми нормами, которым судьи обязаны были следовать в принудительном порядке, в сочетании с другими новыми законами, определяющими минимальные сроки наказания за те или иные преступления. Судьям вменялось в обязанность использовать систему «координатной решетки»: тяжесть совершенного преступления отмечалась на одной оси, криминальное прошлое обвиняемого – на другой, и система, на основании введенных данных, определяла конкретную меру наказания. Данные при этом измерялись количественно: вес изъятых наркотиков, стоимость украденных товаров или количество совершенных в прошлом преступлений.

Чему в системе уделялось мало внимания (или не уделялось вообще) – так это интерпретации конкретного контекста или мотивов, психологическому или медицинскому состоянию обвиняемого, социально-экономической подоплеке совершенного преступления. Система была нацелена на устранение вмешательства судьи в определение соразмерности наказания – ключевой задачи судьи, проявляющего мудрость и стремящегося назначить наказание, соответствующее преступлению. Система могла препятствовать вынесению вердиктов, в которых соблюдался бы баланс главных целей правосудия – возмездия, реабилитации и сдерживания. Директивы отдавали приоритет единообразию, а не балансу, и главной целью правосудия делали возмездие. Рассуждения о соразмерности и балансе уступали место числовым характеристикам преступления и соответствующим нормативам назначения наказания, которые следовало соблюдать как можно точнее.

Следствием этой системной атаки на право принимать самостоятельные решения явилось не только вытеснение опытных судей (таких, как подавшая ранее в отставку Луиза Форер, и многих других), но и утрата остальными судьями желания действовать при вынесении вердиктов мудро и взвешенно. К 2006 году почти 90 % судейского состава на уровне федеральных округов представляли судьи, приступившие к работе в эпоху действия Директив. Их единственный опыт – жесткое применение заранее заданных норм и правил.

Говоря о влиянии этих изменений на судебную практику и опыт, судья Бостонского федерального окружного суда Нэнси Гертнер с тревогой отмечала рост числа судей, которым не хватает уверенности или компетентности для того, чтобы выносить приговоры, сообразуясь со всеми обстоятельствами дела, и быть экспертами в соразмерности наказания совершенному преступлению. Гертнер рассказала об одном федеральном судье, который строго придерживался Федеральных директив именно потому, что они освободили его от необходимости размышлять и сомневаться. «Некоторые, возможно, наделены мудростью Соломона, чтобы понять, как выбрать из всех возможных вариантов наказания именно справедливое, а я – нет, – признавался судья, принявший Директивы с воодушевлением. – Они подробны и, полагаю, учитывают все факторы, уравновесить которые не хватает моей компетенции, – наказание, сдерживание, реабилитацию, вред, опасность для общества, раскаяние. Все уже встроено в эту машину, и, чтобы она работала, мне остается только повернуть ключ». Исчерпывающее описание системы, которая заставляет действовать механически и не только вытесняет мудрых практиков из профессии, но и самой практике отказывает в необходимости поступать мудро.

Борьба с правом судей принимать самостоятельные решения, скрытая под видом стремления унифицировать систему наказаний, имела и еще один аспект. Новые законы не столько устранили «собственное усмотрение», сколько передали его из рук судей в руки прокуроров. Именно их формулировка обвинительного заключения стала определять окончательный приговор, установленный правилами применения обязательного минимального наказания, – и этот момент оказался судьям не подконтролен. Кроме того, угроза применения «минимумов» увеличила влияние прокуроров на заключение сделок о признании вины. Если ответчик не признает себя виновным и не идет на сделку, ему предстоит судебное разбирательство. И тогда – в случае проигрыша – жесткий, часто драконовский «обязательный минимум» ответчику гарантирован. Почему? Потому что интересы прокуроров заключаются не в установлении соразмерности преступления, обстоятельств и наказания, а в том, чтобы вынести приговор. В идеале – без длительных и дорогостоящих судебных процессов.

«Предоставление прокурорам такой бесконтрольной власти опасно, – говорит Патриция Уолд, бывший главный судья Апелляционного суда в Вашингтоне, округ Колумбия. – Оно нарушает баланс между сторонами состязательного процесса и лишает обвиняемых возможности добиваться беспристрастного решения в столь важном для них вопросе, как назначения наказания». А профессор юридического факультета Йельского университета Кейт Стит, подробно исследовавшая последствия введения Директив, убеждена: «Результатом введения новых законов стало развитие у судей малодушного страха перед формированием собственного мнения – что окончательно развязало руки прокурорам».

Усилия, предпринятые Конгрессом в восьмидесятые годы и фактически лишившие судей возможности судить, столкнулись с жестким протестом со стороны многих судей и адвокатов. После утверждения Директив в 1987 году судьи зачастую действовали подобно судье Форер, бросая вызов закону в залах судебных заседаний. В 1988 году 179 судей окружных судов объявили «Директивы для определения меры наказания» антиконституционными. Но в январе 1989 года Верховный суд в своем решении по делу «Мистретт против Соединенных Штатов» подтвердил конституционность этих Директив. Однако битва за свободу действий судей продолжалась. Некоторые из них все еще пытались при вынесении вердиктов практиковать соразмерность наказания по своему усмотрению, используя Директивы лишь в качестве общего руководства, – несмотря на то что действовать таким образом было запрещено. Противостояние вышло за пределы судебных залов, когда объединения судей и адвокатов потребовали от Конгресса пересмотра новой системы. Федеральные судьи всех двенадцати апелляционных судов публично выступили против обязательных минимальных сроков, и так же поступила Ассоциация американских юристов с ее более чем 400000 членов.

Больше десяти лет оппозиция пыталась лбом пробить стену, но к 2003 году Конгресс, приняв поправку к Закону, окончательно расправился с судейским усмотрением. Аргументация Министерства юстиции США и его консервативных сторонников в Конгрессе заключалась в том, что многие судьи просто перестали обращать внимание на Директивы. Принятая поправка подавалась как необходимость противостоять попыткам судей все больше отклоняться от соблюдения установленной системы определения наказаний.

Это новое наступление на здравый смысл и мудрость, как мы увидим, обернулось для сторонников Директив пирровой победой, поскольку в итоге привело к изменению позиции Верховного суда.

Опасность жестких принципов

Проблема, с которой сталкиваются судьи, не в избыточности правил как таковых. Правовая система состоит из правил, и задача судьи – помочь интерпретировать эти правила в конкретных ситуациях. Но судья не в состоянии решить эту задачу должным образом, если его обязывают выбрать только одну из нескольких целей наказания – например, возмездие – и отказаться от уравновешивания ее с другими важными целями, такими как исправление и сдерживание. Фактически, жесткие правила вынесения приговора запрещают судье интерпретировать обстоятельства, чтобы сделать наказание соразмерным конкретному преступлению и конкретному человеку. Иными словами, судьи лишены возможности судить.

Но не только жесткие правила, подобные законам об обязательном наказании, препятствуют проявлению мудрости. Иногда полезные и разумные принципы в сочетании с лучшими намерениями могут иметь тот же эффект.

Принципы являются ценными ориентирами, и мы бы многое потеряли без них. Мы восхищаемся принципиальными людьми. Мы хотим, чтобы наши политики руководствовались принципами, а не собственными интересами. Помогали бы тем, кто оказался в тяжелом положении. Защищали бы права человека, страну и свободу слова. Все кодексы профессиональной этики строятся на здравых, гуманных принципах, которыми следует руководствоваться врачам, юристам и архитекторам. Например, уважение к мнению клиента и пациента. Милосердие. Лояльность. Доверие.

Однако, подобно правилам, самые прекрасные принципы, не подкрепленные трезвыми суждениями, могут завести в тупик и даже подвергнуть опасности. Они способны сделать нас глухими к нюансам контекста. Один принцип может скрывать от нас другие, не менее важные, с которыми его необходимо соизмерить. В политике результаты такого дисбаланса иногда оказываются катастрофическими. В повседневной медицинской практике – приводят к врачебным ошибкам.

Политика и принципы

Майкл Игнатьев стал лидером Либеральной партии Канады в 2009 году. А шестью годами раньше, накануне вторжения в Ирак, он был профессором политологии в Гарвардском университете, влиятельным либеральным комментатором и уважаемым правозащитником.

В январе 2003 года он опубликовал в New York Times Magazine статью, в которой решительно поддержал военную интервенцию в Ираке. Причина была весьма принципиальной: репрессии Саддама Хусейна в отношении иракского народа. Игнатьев не подвергал сомнению официальное оправдание войны – обвинение Саддама Хусейна в том, что у него есть или скоро будет оружие массового поражения. Но главным аргументом в пользу вмешательства для Игнатьева была защита прав человека. Он располагал достоверными фактами о тирании Хусейна; он знал о последствиях репрессий не понаслышке, потому что побывал в Северном Ираке в 1992 году. «Я видел, что Саддам Хусейн делал с курдами, – говорил Игнатьев. – С того момента я был убежден, что он должен уйти». У Соединенных Штатов, настаивал Игнатьев, есть право и обязанность вмешаться, чтобы защитить права человека и демократию. «Многие народы, – писал он, – обязаны своей свободой американской военной мощи». Японцы и немцы, боснийцы и косовары, афганцы, курды… Устранить Саддама Хусейна – долг империи, считал Игнатьев.

Четыре года спустя, в августе 2007-го, он написал для New York Times еще одну статью, в которой признал: в Ираке все идет не так, как хотелось бы, и для того, чтобы понять, что делать дальше, «нужно в первую очередь признать, что все действия, предпринятые до сих пор, успеха не имели». Развитие событий в Ираке, а также собственный опыт и размышления изменили представления Игнатьева о том, как следует решать проблемы, подобные иракской.

Вы уже понимаете, о чем речь в этой истории. Об опасности «правильных принципов». Было и еще кое-что, что повлияло на Игнатьева: он больше не пребывал в абстрактном мире академической среды.

Он оставил преподавание и политическую аналитику, вернулся в свою родную Канаду, в 2006 году был избран членом парламента и предпринял решительную, но неудачную попытку стать премьер-министром. «Политики, – писал он в 2007 году, – не могут замыкаться, как в коконе, в мире собственных представлений. Они не должны путать реально существующий мир с тем миром, который хотели бы видеть. Они должны видеть Ирак – как и любую другую страну – такой, какая она есть». Чтобы лучше понимать реальность, говорил он, надо ежедневно сталкиваться с миром лицом к лицу и учиться – главным образом на собственных ошибках.

Когда Игнатьев в 2003 году из гуманитарных соображений поддержал войну в Ираке, он обладал большим опытом в области защиты прав человека, был прекрасным преподавателем и профессиональным политическим комментатором. Но его представления об Ираке были в основном ограничены посещением северных курдских областей, и он не понимал положения дел в других регионах. Он не был специалистом по Ираку или Ближнему Востоку. Он был знаком с принципами, но не с конкретным контекстом. Он жил, как и многие университетские ученые мужи, в мире абстракций и теорий, далеких от практической мудрости. «Как бывший обитатель Гарварда, я должен был понять, что чувство реальности не всегда процветает в элитных учебных заведениях, – говорит Игнатьев. – В политике судить разумно всегда тяжело, потому что такое суждение требует баланса между политическим курсом и конкретными действиями, который выливается в несовершенные компромиссы и всегда оставляет кого-то недовольным. Часто – тебя самого». Теперь Игнатьев утверждает, что понимание различий между хорошим и плохим компромиссом важнее, чем защита принципиальной позиции любой ценой. В Ираке это означало бы найти баланс между необходимостью прекратить нарушения прав человека и предотвращением гуманитарной катастрофы, разрушением стабильности в регионе, которые принесло вторжение США.

Игнатьев не отказывается от высоких моральных принципов, заставивших его в 2003 году выступить в поддержку войны. «Принципы должны быть твердыми, – говорит он, – но догматические идеи – враги разумного суждения». Поэтому теперь его куда больше привлекают мудрые государственные деятели – те, кто, по выражению британского философа Исайи Берлина, обладает «пониманием, а не знанием», и кому глубинное проникновение в суть вещей дает возможность разобраться в том, что можно и чего нельзя делать в тех или иных обстоятельствах. Игнатьев убежден: «Такая мудрость куда лучше, чем идеологизированное мышление, которое, по словам Канта, извращает саму суть гуманности ради соответствия неким абстрактным представлениям. Политики, обладающие здравомыслием, скорее изменят политику, чтобы она соответствовала сути человека».

Принцип автономии

Не только в политике и на войне твердые принципы вступают порой в противоречие с мудростью. То же самое происходит и в нашей повседневной жизни. Например, во время обычного визита к стоматологу.

Карл Шнайдер приводит разговор со своим дантистом по поводу лечения больного зуба. Стоматолог подробно изложил факты, касающиеся состояния корней и каналов, и в ответ на вопрос Шнайдера, нужно ли удалять нерв, ответил, что это должен решать сам Шнайдер.

«Я ответил: понимаю, но был бы рад получить рекомендацию. Он дал понять, что не может и не должен решать этот вопрос за меня. Я спросил, что он делал бы, если это был его зуб. Он сказал, что у него свои предпочтения, которые могут отличаться от моих, поэтому его выбор мог бы оказаться для меня неприемлемым. Я был сбит с толку (даже получив всю информацию, я понятия не имел, как решать проблему), морально подавлен (почему я оказался таким никчемным, что не сумел взять на себя ответственность за решение проблемы?), раздражен (почему от меня требуют принимать техническое решение?)».

И как бы Шнайдер ни пытался получить ответ, стоматолог стоял на своем и категорически отказывался высказать собственное мнение о том, как лучше поступить.

Баланс между автономией (правом выбора) пациента и обязанностью врача сделать все для улучшения состояния больного – проблема, с которой медики сталкиваются ежедневно. В последние десятилетия медицинские нормативы все более опираются на принцип автономии – то есть на право пациента решать, что хорошо для него, а что – нет. И этическая составляющая медицинской практики только усиливает этот акцент. Принцип автономии вытеснил на обочину не менее важную и некогда доминировавшую установку «делай благо», подразумевавшую: первостепенный долг врача – делать то, что он считает наиболее полезным для пациента.

Конечно, хорошие врачи всегда находят некий баланс между двумя упомянутыми выше установками. Этот баланс настолько прочно встроен в суть по-настоящему профессиональной врачебной практики, что его трудно избежать. Но даже сами попытки обсуждать необходимость поиска баланса между мнениями пациента и врача вытесняются обсуждением правил, провозглашающих святое право пациента на автономию.

В отличие от упомянутого Шнайдером дантиста, многие врачи ищут способы согласовать выбор пациента с тем, что они считают наиболее полезным для него в сложившихся обстоятельствах. Мы уже видели, что любая информация подвергается фреймингу – то есть может быть сформулирована и подана определенным образом, – и фрейминг никогда не бывает нейтральным. Мало где еще это видно так отчетливо, как в медицине. Например, больной с гораздо большей вероятностью сделает правильный выбор, если информировать его о шансах на успех лечения, а не о вероятности летального исхода. Более того: подача информации способна повлиять не только на решение пациента, но и укрепить в нем надежду, усилить волю к борьбе.

Но как быть, если пациент чувствует себя слишком плохо? Или запутался и не может понять, что происходит?

Рассмотрим крайний случай – когда больной вообще отказывается от лечения. Врач, действующий мудро, не станет безоговорочно принимать такой выбор, а постарается уравновесить автономию пациента с принципом «делай благо». Как минимум, врач расспросит пациента, чтобы узнать больше о подоплеке такого решения и о том, способен ли больной рассуждать здраво. Не страдает ли пациент от деменции (слабоумия)? Если да, то в какой степени? Кто должен говорить от его имени и насколько можно принимать во внимание его собственное мнение? Утверждать, что автономия пациента – единственный принцип, которому стоит следовать, – значит исключить поиск баланса, интерпретацию обстоятельств и отказать мудрости в том, что с ее помощью такой баланс можно найти. Когда стоматолог Шнайдера мертвой хваткой вцепился в принцип, он тем самым отверг необходимость быть мудрым.

Эмпирические исследования показывают: часто те, кому предоставляется возможность сделать выбор, вовсе не хотят этого. На вопрос о том, насколько такая возможность для них важна, разные люди ответят по-разному; более того, даже ответы одного и того же человека в разных обстоятельствах не будут одинаковыми.

Д-р Уильям М. Стралл изучил 210 пациентов, страдающих гипертонией, и выяснил, что они заинтересованы в информации об их состоянии, но не хотят участвовать в принятии медицинских решений. Он обнаружил: почти половина (47 %) пациентов предпочитает, чтобы врач принимал терапевтические решения на основе своих медицинских познаний и не привлекал к этому пациента. Карл Шнайдер, в свою очередь, свидетельствует: чем старше становится человек, тем чаще он отказывается пользоваться автономией пациента; чем серьезнее заболевание, тем меньше больной склонен что-то решать.

Статья в New York Times под названием «Захлебываясь в информации, пациенты в то же время остаются один на один с неизвестностью» подтверждает, что пациенты часто чувствуют себя брошенными, если им приходится принимать сложные медицинские решения. Одну 39-летнюю женщину с раком яичников, распространившимся на печень, спросили, хочет ли она пройти еще один курс химиотерапии, по поводу пользы которого пять опрошенных консультантов-онкологов не сумели прийти к единому мнению. Она обратилась к своему лечащему врачу, и тот сказал, что не может советовать в такой ситуации и что ей придется самой принять решение, основанное на ее собственных предпочтениях. Пациентка – облысевшая от химиотерапии, угнетенная своим состоянием и измученная – едва держалась на ногах. «Я не врач! – крикнула она. – Я адвокат по уголовным делам! Откуда мне знать?»

Нередко даже врачи, оказавшись в роли пациентов, не хотят самостоятельно принимать решения. Доктор Альфред Таубер помнит, какое замешательство испытал, когда у него нашли камень в почке и потребовали решить, делать операцию или подождать. «Я пребывал в таком стрессе, что не мог думать, – рассказывает Таубер. – У меня не было четкого представления о том, что со мной происходит. В состоянии вялости, вызванной обезболивающими наркотическими препаратами, между то и дело возникающими приступами я едва ли мог оценить собственное положение – медицинские показания, возможные варианты и последствия…».

Но уролог Таубера отказывался дать ему однозначный совет и настаивал, чтобы тот – он ведь, в конце концов, сам был врачом – принял решение самостоятельно. «Я не мог решиться, – говорит Таубер. – Я же знал о рисках хирургического вмешательства и трудностях послеоперационного восстановления – и все откладывал, откладывал. Коллеги, вероятно, не воспринимали мои метания всерьез: как так – парень, который всегда принимал решения, не может решить, нужна ли ему в его состоянии операция…». Во время шестого приступа уролог наконец принял решение. «Ну, Фред, пора. С вас достаточно». Будучи уже не в силах говорить, Таубер только кивнул.

Когда отчеты медиков об их собственных заболеваниях были объединены в антологию, стало очевидно, что реакция д-ра Таубера являлась абсолютно типичной. Отчеты были собраны с группы врачей, которые всегда стремились контролировать все без исключения; это были специалисты, обладающие исключительными, экспертными знаниями. Тем не менее почти все они в своих отчетах отметили, что не хотели бы оставаться с вопросами собственного лечения один на один. Большинство предпочло, чтобы решения принимали их лечащие врачи.

Возникает странное противоречие. Практика требует от большинства врачей соблюдения баланса между правом пациента на собственное решение и обязанностью доктора действовать наилучшим образом. Более того, когда пациенты и сами врачи серьезно болеют, они не хотят придерживаться принципа автономии; и лишь немногие – вроде стоматолога, который лечил Карла Шнайдера, – выступают ее активными поборниками. Однако доминирующим принципом медицинской этики и основой официального профессионального стандарта стала именно автономия пациента. Почему же все так много говорят об автономии и так мало – о мудрости?

В этом контексте возникает искушение оглянуться назад, на предыдущие десятилетия, как на золотой век медицины, когда мудрые врачи давали мудрые советы, а пациенты были довольны. В самом деле, вплоть до конца 1960-х – начала 1970-х годов патернализм (доктор знает больше и знает лучше) безраздельно правил бал. И возникновение принципа автономии, провозгласившего право пациента на собственное решение, стало ответом на существовавшее положение вещей.

Дело в том, что формы патернализма, сложившиеся в медицине прежних времен, не были равнозначны практической мудрости, которая потребовалась с развитием медицинского обслуживания. Вера во всезнающего и всесильного врача оказалась столь же неразумной, как и радикальная автономия пациента.

Принцип «доктор знает лучше», возможно, имел смысл до тех пор, пока близкие, личные связи позволяли врачам хорошо знать своих пациентов и выстраивать с ними доверительные отношения. Но замена малых практик и небольших местных клиник огромными централизованными больничными комплексами с неизбежной бюрократией и растущая зависимость результатов лечения от действий множества узкопрофильных специалистов сделали отношения больного и доктора обезличенными. Они превратились в едва знакомых людей: врачи утратили подробное представление о пациентах, а пациенты перестали доверять врачам.

И это отчуждение стало возрастать ровно тогда, когда новые медицинские технологии сделали возможным выбор, требовавший даже более тесной, чем прежде, связи между пациентами и врачами. Трансплантация органов, диализ почек и аппараты искусственной вентиляции легких продлевали жизнь, но вместе с тем продлевали и страдания больного. Сделать такой выбор между страданием и смертью, не принимая во внимание мнение пациента и его родственников, врач уже не мог.

Как бы то ни было, но врачам более не нужно было придерживаться того или иного принципа. Требовалась скорее практическая мудрость, чтобы консультировать пациентов и направлять их в принятии решений. Но тут возникли новые проблемы.

Группы граждан и судьи потребовали от законодательных органов разработать правовую базу, регулирующую принятие решений об отключении больных от аппаратуры жизнеобеспечения по медицинским показаниям. Государство ввело право частных лиц на «предварительные указания» или «прижизненные завещания», позволявшее им распорядиться, чтобы усилия по поддержанию их жизни не предпринимались в том случае, если они неизлечимо больны. В 1991 году Конгресс США принял Закон о самоопределении пациента, который обязал медицинские учреждения информировать пациентов об их праве дать предварительные указания.

Цель этих судебных решений и законодательных актов заключалась в одном: расширить права пациента и ограничить патернализм врача. Согласие пациента с теми или иными действиями медиков, основанное на предоставленной ему информации стало юридически оформленным выражением автономии пациента. Но простое замещение одного принципа другим вытеснило на обочину практическую мудрость и поиск баланса. Более того, необходимость соответствовать законодательству подталкивала медицинские учреждения к конформизму. Получив больше прав на принятие решений, пациенты брали на себя и часть юридической ответственности. Страх медиков перед исками и судебными разбирательствами, мрачно маячившими за любой врачебной ошибкой, прекрасно работал на поддержку «выбора пациента». Одновременно с этим растущее влияние страховой индустрии и связанных с ней медицинских организаций лишало авторитетных врачей, все еще чувствовавших личную ответственность, возможности принимать решения – точно так же, как законы последних десятилетий об обязательном минимальном наказании снижали авторитет и урезали полномочия судей.

Автономия легла в основу новых курсов по медицинской этике, ставших обязательной частью учебной программы в медицинских институтах. Идея быстро приобрела популярность и в среде пациентов – она вполне вписывалась в стиль той эпохи, когда все боролись за гражданские права, за права женщин и права потребителей. Оказалось, что очень легко – хотя такой подход и является категорическим заблуждением – принять установку «пациент как потребитель». Пациент, как потребитель, имеет право выбора лечения. Выбором лечения руководит он, а не врач. Врач должен предоставить полную информацию, но пациент имеет право выбирать среди возможных методов лечения, идти против рекомендаций врача и решать, как долго продолжать поддержание жизни. Врач «предлагает», пациент «располагает».

Несмотря на давление, наиболее крупные фигуры в медицине понимают, насколько вредно с практической точки зрения слепо придерживаться принципа автономии – как, впрочем, и принципа патернализма, – если стремишься делать свою работу должным образом. И дебаты по этому вопросу далеки от завершения. Доктор Дональд Бервик рассказывает показательную историю о столкновениях в подкомитете по качеству здравоохранения, который он возглавлял по просьбе престижного Института медицины в 2000 году (Институт медицины – один из трех органов, составляющих Национальную академию наук США).

В задачу подкомитета входила разработка национальных стандартов медицинской помощи, что означало в первую очередь формулирование целей и задач здравоохранения. «Контроль со стороны пациента» оказался одним из самых спорных вопросов. Комитет, состоявший из практикующих врачей, разрывался между традиционным понятием профессионализма («Доверьтесь нам; мы лучше знаем, что вам нужно») и свойственной потребительским сервисам ориентацией на клиента («Дайте нам знать, что вам нужно, и мы предложим вам это»). Возникали компромиссные термины: «партнерство», «совместная работа», «уважение к пациенту». В конце концов комитет остановился на «пациентоориентированности»: здравоохранению вменялось индивидуально подходить к каждому пациенту, уважать его выбор, культуру, принимать во внимание социальный контекст и специфику.

Но согласие по поводу термина не привело к устранению разногласий по сути. Бервик называет «пациентоориентированность» словесным анальгетиком, который маскирует реальную тревогу врачей, стремящихся опереться на тот или иной принцип. Впрочем, и окончательное решение вопроса вряд ли дало бы правильный результат, ибо это в принципе не тот вопрос, который может быть «решен». Зато он способен подвигнуть нас к дискуссии о мудрости как возможности принимать неоднозначные решения и разрушать устоявшиеся стереотипы.

Комитет Бервика не был первым из тех, кто использовал термин «пациентоориентированность», но одобрение этого принципа Институтом медицины в докладе 2001 года, названном «Преодолевая расхождение в представлениях о качестве», и деканами медицинских факультетов в 2004 году способствовало внесению этого термина в программу медицинских вузов и его использованию в профессиональных дискуссиях о задачах здравоохранения. Формулировки, используемые сторонниками пациентоориентированного подхода, явно тяготеют все к той же автономии, однако крайностей, как правило, избегают. В ходу такие выражения, как «совместное принятие решений», «сотрудничество», «индивидуальный подход», учитывающий потребности и обстоятельства пациента, а также «партнерство» между врачом, пациентом и его семьей. Врач должен работать с пациентом так, чтобы помочь пациенту принять решение о том, как лечиться и когда лечение прекратить. Одно из руководств по внедрению этого принципа для клиник и госпиталей гласит, что следует поощрять участие пациентов и их семей в лечении и принятии решений «в той степени, в какой они сочтут это необходимым». В руководстве говорится также о необходимости выслушивать и уважать точку зрения и выбор пациента и его семьи, учитывать их взгляды и культурные традиции при планировании лечения и при принятии решений.

Такие формулировки и рекомендации в несколько большей степени способствуют культивированию практической мудрости, чем этические соображения, безоговорочно выдвигающие на первое место принцип автономии пациента. Врачи в этом случае поощряются к пониманию обстоятельств и потребностей пациента, к поиску баланса между желанием больного и опытом доктора. В некоторых учреждениях такие рекомендации становятся больше чем просто риторикой – Онкологический центр Дана-Фарбер в Бостоне, например, сознательно пошел на реструктуризацию всей организации, чтобы сделать ее более пациентоориентированной.

Станет ли эта тенденция доминирующей моделью в здравоохранении? Вопрос остается открытым. Но на наших глазах происходит рефрейминг, уводящий дискуссию от бесперспективного спора «автономия против патернализма». Доминирование любого из принципов нанесет вред здравоохранению. Находиться в плену у правил или принципов – неразумно и нецелесообразно. Врачи должны проявлять мудрость, чтобы найти баланс между этими двумя совершенно оправданными и полезными принципами. И баланс этот в разных ситуациях будет разным.

Судья Форер, Майкл Игнатьев, дантист Карла Шнайдера, лечащий врач Таубера напоминают нам не только о важности правил и принципов, но и о том, какими разрушительными они могут стать при отсутствии практической мудрости.

Мы хотим иметь дело с судьями, которые следуют правилам: их работа, в конце концов, состоит в том, чтобы отстаивать верховенство закона. Руководство по выбору наказания подскажет судье, на что ориентироваться, и поможет обеспечить справедливость приговора.

Мы хотим, чтобы политики и врачи придерживались принципов, которые помогают им – и нам – поступать правильно, напоминая об обязанностях. Принципы, призывающие уважать права человека, добиваться политической стабильности, обеспечивать национальную безопасность, уважать автономию пациента и делать все возможное для его здоровья и благополучия, играют неоценимую роль, направляя наши решения.

Но правила нельзя применять без учета контекста. Принципы часто вступают в конфликт друг с другом, и потому следует соразмерять их, находя нужный баланс. Если жесткие правила и догмы вытеснят практическую мудрость, необходимую нам для понимания контекста и соизмерения противоречащих требований, мы не сможем осуществить правильный выбор.

 

8. Разрушение эмпатии

Эмпатия имеет решающее значение для практической мудрости – как, впрочем, и отстраненность. Мы не сможем разобраться, как нам следует поступить, пока не поймем, что думают и чувствуют люди, с которыми мы взаимодействуем; но если мы слишком проникнемся их взглядами, то не сможем абстрагироваться и взглянуть на ситуацию со стороны, чтобы увидеть ее более четко. И не только принятые правила мешают нам учиться балансировать между этими кажущимися противоположностями. Есть мощные силы, которые подавляют эмпатию и мешают находить компромисс.

Врачи молодые и старые: вытеснение эмпатии

Разрушение эмпатиив процессе профессиональной подготовки

Доктор Джером Левенштейн, с которым мы уже встречались как с лечащим врачом г-на N, был не только врачом Медицинского центра Нью-Йоркского университета, но также и преподавателем. Он активно участвовал в Программе гуманистической медицины и еженедельно встречался со студентами и другими врачами отделения, чтобы обсудить с ними их опыт и проблемы, возникающие при общении с пациентами. Он понимал, что в основе добросовестной врачебной практики лежит эмпатия, и рассматривал семинары Программы как возможность научить молодых врачей сочувствию и состраданию. На одном из семинаров Левенштейн прямо спросил студентов: «Как вы думаете, мы можем научить вас состраданию?» Повисла неловкая пауза. Ее, наконец, нарушил молодой стажер, в голосе которого звучали одновременно раздражение и стеснение: «Я не знаю, можете ли вы научить состраданию, но вот обратному научить вы точно можете».

«И действительно», – подумал Левенштейн. На этом вечернем семинаре он взялся обсуждать со студентами вещи, о которых не было и речи на их совместных утренних обходах. Врачи редко задумываются о том, как сами пациенты понимают свои заболевания и реагируют на них. Вот и Левенштейн в своей клинической практике был сосредоточен только на патофизиологии – точно так же, как и его преподаватели, когда он сам был студентом. В результате, говорит Левенштейн, он начинал чувствовать глубокий дискомфорт во время обходов, как только понимал, что отклоняется от образа беспристрастного ученого, созданного его учителями.

И сегодня врачи предостерегают студентов от излишнего вовлечения в проблемы пациентов. Студентов убеждают: время, проведенное с книгами, даст им больше, чем тщательное изучение какого-то конкретного больного. Огромный массив знаний, которые необходимо передать ученикам, заставляет преподавателей сужать поле внимания, сосредотачиваясь на конкретной проблеме и отвлекаясь от пациента в целом, в котором «все проблемы пересекаются». По наблюдениям Левенштейна, это ведет к тому, что студенты «черствеют». Они учатся быть нечувствительными к страданиям и боли, а значит – к потребностям пациентов. Они становятся свидетелями того, как лечащие врачи называют пациентов «бродягами», «бомжами», «наркоманами» и «засранцами». Или, того хуже, отзываются о больных как о «неизлечимых придурках», «старых развалинах», «дохляках» и «материале для патологоанатома». Опрос 665 студентов шести медицинских вузов Пенсильвании показал, что 98 % из них слышали, как врачи уничижительно отзываются о пациентах. Левенштейн рассматривает этот процесс как разновидность психического оцепенения (термин заимствован у Роберта Джея Лифтона), которое происходит с поразительной быстротой, часто в первые же годы клинической подготовки.

Наблюдения Левенштейна, разделяемые многими преподавателями медицинских вузов, подтверждаются недавними исследованиями. Доктор Мохаммедреза Хойят и его коллеги из медицинского колледжа Джефферсона (Филадельфия) отследили изменения в эмпатии среди 456 студентов, окончивших четыре курса, и обнаружили значительное снижение эмпатии в течение третьего года обучения – в то время, когда студенты покидают аудитории и начинают работать с пациентами. Снижение продолжалось и на четвертом году.

Другие исследования подтверждают эти данные. Существуют доказательства того, что эмпатия продолжает снижаться и после окончания мединститута – в ординатуре. Более того, есть свидетельства, что наряду с разрушением эмпатии происходит и разрушение этики. Опрос студентов-медиков в Пенсильвании показал, что 61 % из них были свидетелями неэтичного поведения других медиков, а 54 % признались, что и сами позволяли себе подобное поведение. 67 % испытывали чувство вины в отношении того, что они иногда делали, будучи сотрудниками клиники, а 62 % убеждены, что по крайней мере некоторые из их этических принципов подверглись сомнению или были попросту утрачены.

Дело не в том, что преподаватели не говорят со студентами об эмпатии. Говорят. Но и преподаватели подтверждают опыт Левенштейна: существует разрыв между тем, что студенты слышат на вечерних лекциях, и тем, что они видят на утренних обходах. «На лекциях, – пояснил один студент-медик, – мы слышим об утрате сострадания, однако прекращаем говорить об этом, как только дело касается нас самих». Когда начинаются обходы, студенты, по их собственным словам, испытывают страх и смущение, но считается само собой разумеющимся изображать из себя бравых «взрослых» докторов и не говорить о том, что видишь.

А видят молодые медики, что их старшие коллеги и не вспоминают о всяких кодексах поведения, хотя, конечно, с ними знакомы. Видят, как врачи смеются над больными или не обращают на них внимания. И поскольку новичкам необходимо стать «своими», они начинают поступать так же – классический пример, в точности воспроизводящий поведение маленьких детей, которые наблюдают за детьми постарше и повторяют их поведение, чтобы выглядеть «крутыми». Новички не знают, как надо, и просто подражают тому, что видят.

Доктор Фредерик Хафферти из Университета штата Миннесота называет то, о чем говорит Левенштейн, «тайной программой» медицинских вузов. В то время как академические круги озабочены улучшением преподавания этики, реальное обучение происходит за пределами учебных аудиторий и находится в прямом противоречии с тем, что преподносится в официальных курсах. Поведение врачей на обходах, противоположное тому, что они говорят на лекциях, является частью этой «тайной программы» и ведет к более серьезным последствиям, становясь характерной чертой всего процесса обучения на медицинских факультетах. Постоянная перегрузка и недосыпание делают студентов вечно усталыми и безразличными. «Я больше думаю о том, как выдержать экзамен, чем о контакте с пациентом, – пояснил один из респондентов опроса, проведенного Хойятом. – А ведь я всегда считал себя чутким человеком».

Зачастую терминология, используемая при обучении врачей и администрировании клиник, мешает разумному соблюдению верных этических принципов. Пациенты рассматриваются как «застрахованные лица» или «потребители», медицинское обслуживание превращается в «продукт», а то, чем заняты администраторы, – это «оптимизация» деятельности отделений, улучшающая «общее качество» предприятия за счет запуска «венчурных проектов» и «стратегических инвестиций» с потенциальной «окупаемостью вложений». Такой официоз, определяющий пациента как заказчика, покупающего услугу, еще больше снижает эмпатию и устраняет любые этические установки, с которыми студенты знакомились в процессе обучения.

Точно так же и университетским преподавателям можно сколько угодно внушать, что в каждом студенте следует видеть личность, стремиться вырастить из каждого студента мыслящего, творческого и гуманного специалиста. Но если факультет оценивать по количеству студентов-«клиентов», снующих по аудиториям (а их столько, что просто невозможно всем уделить внимание), и их суммарной удовлетворенности, это приведет к уменьшению чуткости преподавателей и к разрушению эмпатии.

Левенштейн научился тому, что мы называем «благоразумным нарушением закона» с помощью опыта и саморефлексии. Он нарушал общепринятую практику. В отличие от многих коллег и от тех, кто его учил, он пытался на обходах действовать сообразно тому, что говорил в аудитории. Например, обращал внимание студентов на то, как тот или иной способ краткого описания пациента влияет на диагноз и лечение. Когда стажер однажды начал краткий доклад словами «это первая госпитализация 35-летнего наркомана…», Левенштейн прервал его и спросил: «А не изменится ли наше представление, если вы начнете свою историю со слов: „Это тридцатипятилетний ветеран морской пехоты, который приобрел зависимость от наркотиков во время службы во Вьетнаме, где он с честью выполнял свой долг“?».

Левенштейн нашел способы включать в процесс подробную информацию о восприятии и эмоциональных реакциях пациентов без ущерба для внимания к другим аспектам клинической медицины. «Учить состраданию надо там и тогда, где и когда мы учим медицине», – говорит он.

Снижение эмпатии в медицинской практике

Джозеф А. обратился с жалобой на приступы головокружения к врачу Аллену Барбуру, в Стэнфордскую диагностическую клинику, оснащенную уникальным диагностическим оборудованием, используемым для самых тяжелых случаев.

Заболевание Джозефа уже поставило в тупик множество врачей: озвучивались противоречивые диагнозы, назначалось самое разное лечение. Это не было обычное вестибулярное головокружение, сопровождающееся слабостью, дурнотой, нарушением равновесия – подобные симптомы отсутствовали. Полтора года врачи пытались определить, что же происходит. Больной был тщательно и всесторонне обследован с применением всех возможных методов и других специальных тестов. Все результаты были отрицательными, и врачи в конечном счете остановились на рабочем диагнозе «головокружение неясной этиологии; возможно, атеросклероз». На протяжении трех месяцев они применяли пробное лечение самыми разными препаратами, но толку не было никакого. Тогда больному поставили новый диагноз – депрессия, и еще на два месяца с лишним посадили на антидепрессанты. Но болезнь не отступала.

Джозеф был в отчаянии, и д-р Барбур стал его последней надеждой. Прекрасный диагност и преподаватель, Барбур был почитаем коллегами и учениками. В его книге «Уход за пациентами. Критика медицинской модели» рассматривались 403 сложных случая, доставшиеся ему от врачей, не сумевших понять, что происходит с их пациентами. Это был его профиль.

Когда Джозеф появился в кабинете, доктор Барбур попросил его точно описать, что тот имеет в виду под «головокружением».

«Доктор, у меня почти постоянно все плывет перед глазами с тех пор, как умерла моя жена. У меня все смешалось. Смотрю телевизор – но мне все неинтересно. Выхожу из дома – но некуда идти».

Барбур заметил, что Джозеф действительно выглядел унылым, рассказывая о пустоте своей жизни. В Калифорнию они с женой переехали после выхода на пенсию. У них не было ни детей, ни близких друзей, ни особых интересов. И рассказ Джозефа стал для доктора Барбура ключом к диагнозу. «Головокружение» пациента было выражением потери его ориентации в мире. Его личная ситуация оказалась одновременно и клинической проблемой, и путем к ее решению. Джозеф нуждался не в лечении, а в человеческом участии. С помощью социального работника Джозефу удалось принять и преодолеть свое горе, завести новых друзей, найти новые занятия. «Головокружение» утихло.

Почему множество вполне толковых врачей так долго не могли разобраться в сути проблемы Джозефа? Почему не помогли сложные медицинские тесты? Барбур тщательно прочитал все медицинские заключения. Ни в одном из них не было упоминания о перенесенной пациентом личной потере и его ощущениях, связанных с ней. Врачи не спросили? Или не дослушали ответ? Или просто не записали? Ведь доктор Барбур просто спросил Джозефа: «Что вы имеете в виду под „головокружением“?». И Джозеф вручил ему диагноз.

Казалось бы, все просто. Но так кажется потому, что доктор Барбур – опытный врач, эксперт, умеющий профессионально слушать. В своей книге он рассказывает о том, что внимательно слушать – не так просто, как может показаться. Опрос пятнадцати докторов, например, продемонстрировал, что между началом рассказа пациента о себе и моментом, когда врач прерывает его, проходит в среднем 18 секунд. После этого врач ведет разговор, задавая все более узкие вопросы, примерно вот так:

Врач: На что жалуетесь?

Пациент: У меня болит живот (показывает руками на живот).

Врач: Где болит?

Пациент: Практически везде.

Врач: Здесь болит (указывая на область под ложечкой)?

Пациент: Да, здесь болит.

Врач: Когда болит?

Пациент: Да почти все время.

Врач: До еды болит?

Пациент: Да, и до еды, и вообще когда угодно.

Умение слушать часто требует прервать пациента. Но в приведенном диалоге второй вопрос врача «где?» прервал собственный рассказ пациента, и далее пациент только отвечал на вопросы. Вместо поощрения пациента («расскажите об этом подробнее») доктор задал вопросы, предназначенные для уточнения конкретных обстоятельств. Он, по всей видимости, поставил предварительный диагноз (язвенную болезнь желудка) и решил назначить гастроскопию. Если бы он умел слушать, а не спешил найти подтверждение своему диагнозу, то, вероятно, обнаружил бы, что у пациента функциональные нарушения работы кишечника. Но, подобно многим врачам, наш доктор преждевременно посчитал симптом объективным – еще не поняв, что действительно ощущает пациент.

Именно так произошло с Джозефом. Его «все плывет перед глазами» было воспринято врачами как «головокружение». И, чтобы поставить правильный диагноз, Барбуру пришлось уточнять, что именно ощущает его пациент.

Умению почувствовать, когда и как следует прервать собеседника, должны учиться не только врачи. До какого момента слушать молча? Когда прервать и каким образом? С этими вопросами мы сталкиваемся столь часто, что даже не задумываемся о том, как на них отвечаем, – кроме разве что катастрофических случаев, когда решение оказалось неверным. Но то, что этот процесс обычен, еще не означает, что он не важен.

Сможем ли мы понять, каким образом помочь нашему расстроенному ребенку разобраться в его чувствах, а другу – найти выход из сложной ситуации? Или они так и будут ходить по кругу, блуждая в потемках, нуждаясь в том, чтобы мы задали им правильные вопросы или помогли сформулировать, в чем их проблема? Если мы поспешим прервать их или решим то, что кажется нам их проблемой, мы можем, подобно неопытному врачу, упустить то, что действительно является проблемой. Но и медлить слишком долго нельзя – ситуация может стать непоправимой. То есть практическая мудрость нужна нам прежде всего для того, чтобы понять, требуется ли от нас решение проблемы. Может быть, друг просто хочет, чтобы его выслушали – он почувствует поддержку и сам во всем разберется. И если мы все-таки решили его прервать, нужно знать, как это сделать: приподнятой бровью, мягким вопросом, прямым предложением? Не только для врачей, но и для всех нас умение слушать – окно в эмпатию, путь к выбору мудрых решений. Если нам не хватит мудрости, чтобы сообразить, когда и где следует промолчать, а в каком случае высказаться, – мы не сможем быть внимательными слушателями. А ведь этого требуют от нас и наша работа, и наша жизнь в социуме. Умение слушать и практическая мудрость взаимосвязаны: чтобы уметь слушать, нужно обладать мудростью. И наоборот: умение слушать позволяет вам накапливать практическую мудрость.

Навыки эмпатии, которые нужны врачам – как, впрочем, и всем остальным людям, – не являются просто вербальными. Чуткий врач наделен восприимчивостью и воображением, позволяющими услышать тонкие эмоциональные подсказки интонаций; вниманием, дающим возможность считывать сигналы пластики тела и мимики лица, чтобы ощутить то, что не сказано словами. Педиатрам приходится «слушать» младенцев, которые еще не умеют говорить. Пожилые люди часто бывают забывчивыми, что-то путают, порой страдают слабоумием – то есть и они не самые надежные свидетели своего состояния. А подростки часто не расположены к откровению, беспокойны, подозрительны, робки и закрыты.

Мудрость затем и нужна врачу, чтобы управлять своей эмпатией – как, впрочем, и всем нам. «Врач, – поясняет д-р Барбур, – должен поставить себя на место пациента и вжиться в его мир, ощутить этот мир так, как его ощущает пациент, но при этом оставаться объективным». Барбур был внимательным слушателем: он мог одновременно войти в мир пациента и находиться вне его, был в состоянии соразмерить сочувствие и отстраненность.

Способность внимательно слушать нужна врачу не только для успешной диагностики, но и для того, чтобы давать разумные советы и успешно лечить. Доктору Барбуру нужно было по-настоящему узнать Джозефа, чтобы назначить эффективное лечение, когда не помогали ни таблетки, ни прочие «быстрые средства» от головокружения. Понадобилось несколько месяцев, чтобы Джозеф понял: причиной его болезни стало одиночество, последовавшее за смертью жены. Он неохотно общался со своей возрастной группой и не спешил открываться для новых взаимоотношений. И лечение состояло в том, чтобы помочь Джозефу изменить свою жизнь.

Все чаще врачи рекомендуют пациентам изменить свой образ жизни для того, чтобы победить болезнь. Современная медицина все реже сталкивается с острыми состояниями и все чаще – с лечением хронических заболеваний вроде артрита, застойной сердечной недостаточности, гипертонии, ожирения, сахарного диабета, болей в пояснице и т. п. Пациентам, которые чувствуют себя незащищенными, испытывают постоянную тревогу, ощущение безнадежности, подвержены депрессиям, следует рекомендовать изменить, хотя бы отчасти, образ жизни. Доктора и медсестры – как и любые хорошие профессионалы – должны понимать, что нужно конкретному пациенту и как его к этому мотивировать. Выполним ли будет для него совет сбросить 50 фунтов (20 кг) веса? Реальны ли для него ежедневные 30-минутные прогулки в быстром темпе? Есть ли смысл советовать ему найти более спокойную работу? Если обратиться за помощью в решении этих вопросов к семье пациента – не воспримет ли он это как нечто унизительное, подчеркивающее его несамостоятельность? Чтобы понять, как лечить больного, доктор должен найти компромисс между научно обоснованными представлениями и тем, что конкретный пациент сможет (или захочет) делать, а также понять его точку зрения и обстоятельства жизни. Что будет полезным для одного больного, может иметь катастрофические последствия для другого.

Барбур уверен, что важно обучать будущих врачей умению слушать. Но внимание к пациенту не может заменить сочувствия и сопереживания. Для того чтобы начинающие врачи освоили эмпатию, они должны видеть образцы, их надо учить на практических примерах. Вместо этого разрушение эмпатии в процессе подготовки медицинских кадров усугубляется самой организацией медицинской практики, которая отбивает у врачей стремление понимать чувства и мысли пациента, и препятствует накоплению практической мудрости, позволяющей в нужные моменты отклоняться от стандартных процедур.

Некоторые причины такого положения дел хорошо известны. Например, постоянный цейтнот. Врачи вынуждены уделять пациенту в лучшем случае 15–20 минут, поэтому у них нет времени «включать» и эмпатию, и отстраненность одновременно – даже если они хотят это делать. Все мы оказываемся иногда в роли очень занятых родителей, сильно спешащих друзей и знаем по собственному опыту, как недостаток времени расправляется с нашей способностью к эмпатии, не говоря уже о сострадании. Мы помним, что случилось со студентами богословского факультета Духовной семинарии: стоило предупредить их, что опаздывать на занятие нельзя, – и большинство пробежало мимо человека, внезапно упавшего на землю в безлюдном переулке. А спешили они на семинар, где должны были обсуждать притчу о добром самаритянине.

Даже если предположить, что большинство врачей стремятся лечить должным образом и знают, как это делать, – то есть обладают практической мудростью, – представьте себе, что они испытывают в условиях организационной структуры, которая постоянно твердит: «Ты опаздываешь!»

Воздействие цейтнота на эмпатию усугубляется бюрократизацией и резко нарастающей специализацией медицины. В отсутствие явных усилий по защите и поощрению эмпатии даже самые сложные и, казалось бы, эффективные способы диагностики и лечения перестают давать нужный результат, потому что обезличиваются. За исключением ситуаций, когда специалист становится действительно основным лечащим врачом, который знает о пациенте все (так онкологи зачастую знают все о своих больных), в большинстве случаев профильные доктора ограничиваются своей узкой областью, и пациенты для них – системы органов, а не люди. Неудивительно поэтому, что, столкнувшись с пациентом вроде Джозефа, перебрав все мыслимые и немыслимые варианты, они проходят мимо очевидного: заболевания тут нет вообще.

Перевод историй болезни в электронную форму, настоятельно рекомендуемый правительством и профессиональными организациями, вряд ли снизит губительное воздействие цейтнота и бюрократизации на эмпатию; некоторые врачи опасаются, что все станет только хуже. Д-р Говард Спиро, почетный профессор медицинского факультета Йельского университета, наблюдает смещение диагноза «от уха к глазу». Врачи, которые раньше слушали пациентов, теперь ищут заболевания на экране, по шаблону, и пациенты называют их «компьютер-доктор». Выступления на конференциях врачей сегодня включают ключевые моменты истории болезни, физические показатели, данные лабораторных исследований и фотографии». Самих пациентов никто не видит и не слышит, они больше не появляются на конференциях. «Как можно испытывать эмпатию к сканам томографа? – восклицает доктор Спиро. – Глаз может различить заболевание на экране или слайдах, но только ухо способно услышать жалобы пациента. Слушая больного, мы проникаемся даже бóльшим сочувствием и состраданием к нему, чем при осмотре его тела. Если у нас есть время слушать, мы начинаем это делать».

Отчуждение, возникающее из-за цейтнота и бюрократизации, разрушает эмпатию, и этому трудно сопротивляться – хотя многие пытаются. Доктору Барбуру было относительно легко, поскольку он работал в подходящем месте. Стэнфордский диагностический центр – хорошо финансируемая университетская структура, целью которой было собрать выдающихся специалистов-диагностов и предоставить им совсем иные условия, нежели у рядовых врачей. Но даже в этом случае имелся еще один, более тонкий фактор, разрушавший эмпатию и вызывавший беспокойство у Барбура. Это была модель диагностики и лечения, лежащая в основе общей практики.

С точки зрения Барбура, модель эта в первую очередь была «моделью болезни», и при таком подходе сам способ фрейминга заболевания не поощрял эмпатию, компромисс и мудрость в отношениях врача и пациента. Фрейминг по «модели болезни» предполагал, что конкретный симптом может быть вызван только сбоем в работе конкретной части системы жизнедеятельности, коей является человек. Основная цель диагностики, следовательно, заключалась в том, чтобы определить локализацию и природу этого сбоя для его последующего лечения.

Часто такая модель является правильной. Но случаи, подобные тому, который произошел с Джозефом, не могут быть сведены к конкретному нарушению в работе организма. Его симптомы отражали не состояние, а обстоятельства – то есть проблему человека в целом, а не заболевание какого-то отдельного органа. Такие ситуации часто становятся основными причинами целого ряда нарушений здоровья – периодических головных болей, болей в спине, напряжения мышц и хронических болей; желудочно-кишечных расстройств, подобных синдрому раздраженного кишечника; хронической усталости и расстройств сна; пищевых и сексуальных расстройств. Обстоятельства жизни часто вызывают психические расстройства – панические атаки, повышенную тревожность, депрессии – и лежат в основе заболеваний и общих клинических проблем, связанных с употреблением табака, алкоголя и наркотиков.

Барбур пришел к выводу: 70 % пациентов Стэнфордской клиники нуждались в том, чтобы доктор при диагностировании и назначении лечения уделял внимание именно таким вещам. Между тем «модель болезни» ориентирует врачей на поиск конкретной биологической причины, а не системной, связанной с образом жизни человека и его личностью. Эмпатия и умение слушать оказываются вытесненными на обочину.

Но не потому, что врачи считают ее чем-то лишним. Пациенты желают иметь чутких и понимающих докторов; многие врачи хотели бы проявлять больше эмпатии, и даже руководители клиники знают, что чуткие врачи имеют более высокий рейтинг у клиентов и реже сталкиваются с судебными исками. Время от времени администрация организует курсы, где врачей учат проявлению эмпатии и умению слушать. Но с точки зрения Барбура «модель болезни» как таковая игнорирует значимость эмпатии для диагностики и лечения. Хоть и неявно, но она подразумевает, что нет медицинской необходимости слушать всякие истории, вникать в неприятности подростков, обращать внимание на проблемы пациента в семье или на работе. Такой подход затрудняет организацию контратаки в защиту эмпатии, столь необходимой мудрому врачу. Если эмпатия рассматривается как некое опциональное дополнение – нечто такое, чем некоторые врачи пытаются угодить пациентам, – это ослабляет позиции сторонников эмпатии. Цейтнот, «эффективность» и бюрократическая машина снова берут верх.

То же самое происходит и в других профессиях. Коллега адвоката Саймона определил проблему г-жи Джоунс так: избежать суда и получить самое легкое наказание. Эта модель – «адвокат как защитник» – звучит столь же резонно, как «модель болезни» в медицине, до тех пор, пока мы не поймем: реши адвокат сконцентрировать внимание на человеческой стороне дела, за кадром не остались бы история жизни г-жи Джоунс и ее собственные представления о том, как найти баланс между стремлением добиться справедливости и желанием избежать рисков судебного разбирательства.

Система образования, заставляющая преподавателей рассматривать ученика как «продукт», который будет оценен с использованием стандартизированных тестов, нацелена на создание эффективного, справедливого и единообразного способа измерения результатов обучения. Но мы увидим, что такая модель тоже вытесняет эмпатию, необходимую преподавателю. Хороший учитель всегда пытается разобраться в том, как ученик или студент чувствует и думает, какие трудности могут из-за этого возникнуть и не нужна ли ему другая, нестандартная система обучения.

Вытеснение мудрости, необходимой для консультирования

Качественное консультирование часто является краеугольным камнем обслуживания клиента или работы в его интересах – будь вы парикмахер, архитектор, юрист, брачный агент, консультант по досудебному урегулированию или просто чей-то близкий друг. В основе качественного консультирования лежит способность найти баланс между эмпатией и отстраненностью. Дать хороший совет – почти всегда означает помочь кому-то прояснить его цели, оценить его интересы, удержать от необдуманного действия, помочь сделать нелегкий выбор. Так поступает хороший врач, балансирующий между патернализмом и автономией пациента, чтобы подобрать ему подходящее индивидуальное лечение или помочь преодолеть страх и решиться на то, что советует доктор, – поскольку это в его, пациента, интересах.

Чтобы дать хороший совет, нужно понять взгляды другого человека, а значит – проникнуть в его мысли и чувства. Но вместе с тем необходимо оставаться за пределами его точки зрения, сохраняя отстраненность от того, что человек думает и чувствует в данный момент, чтобы помочь ему посмотреть на себя со стороны и обрести перспективу. Во многом наша способность дать мудрый совет формируется в процессе проб и ошибок, которые мы делаем, общаясь с друзьями и семьей, бывая то слишком отстраненными, то чересчур сопереживающими. Но и институты, формирующие нашу рабочую среду, обучают нас консультированию.

Экстремальный консалтинг в трущобах Чикаго

Утром 23 августа 2007 года родственник позвонил Мартину Торресу в Остин, штат Техас, и сообщил, что Эмилио, его 17-летний племянник, убит в Южном Чикаго.

Торрес отшвырнул свой поварской фартук и немедленно вылетел на место. Он был близок с Эмилио. «Я-то думал, черт возьми, что наконец займусь нормальным бизнесом. Вот жизнь! Теперь мне предстояло достать того, кто это сделал. Ведь Эмилио – моя кровь, мой племянник».

38-летний Торрес возглавлял когда-то небольшую банду латиноамериканцев в Чикаго – об этом свидетельствовали две серебряные серьги в его ухе. В него самого стреляли шесть раз. У него было два «ствола». Торрес порасспрашивал кого надо и вскоре уже примерно знал, кто убил его племянника. Он решил, что разберется с убийцами после похорон.

Алекс Котловиц, преподаватель из Северо-Восточного университета и журналист, в тот момент собирал материал для статьи об общественной организации «Прекращение огня». Эта организация объединила гражданских активистов, которые стремились снизить уровень насилия на улицах, улаживая ссоры уже при возникновении и не давая им разрастаться до уровня «разборок». Один из этих активистов, Зейл Ходденбах, ровесник Торреса, считал, что у него есть некоторые рычаги влияния в таких делах. Когда он был помоложе, то являлся членом банды, входившей в ту же группировку, что и банда Торреса; они подружились 17-ю годами ранее: оба отбывали тюремный срок (Ходденбах – за вооруженное нападение, Торрес – за кражу машины и пистолета).

Отец Эмилио – брат Торреса – позвонил Ходденбаху и попросил его поговорить с Торресом. Отец был обеспокоен тем, что Торрес задумал месть, и не хотел, чтобы смерть его сына породила новый всплеск насилия.

Торрес ожидал беседы с Ходденбахом в возбужденном состоянии – он решил, что старый тюремный друг хочет помочь ему отомстить. Но вместо этого Ходденбах несколько дней старался успокоить Торреса – сидел с ним, говорил с ним, призывал уважать желания брата. По словам Котловица, Ходденбах позволил Торресу выпустить пар, а потом разбил в пух и прах все аргументы, которые тот смог представить. «Посмотри вокруг, – говорил он, – ты видишь тут стариков? Я никогда не видел так много молодых ребят на похоронах. Посмотри на этих ребятишек! Какое их ждет будущее? Куда мы катимся? И кто ты такой, чтобы проигнорировать желание твоего брата?»

«Учитывая наши отношения, я надеялся, что у меня есть шанс, – сказал Ходденбах Котловицу. – Мы же с ним из одного теста».

И Торрес наконец смягчился, хотя и говорил, что ему нелегко принять решение. Ведь в прошлом он мстил за людей, которые даже не были ему родными. Но в этот раз, сказал он, будучи скорее озадаченным, чем успокоившимся, «что-то заставило меня поступить так, как просит Зейл. Наверное, уважение к желаниям брата».

Чикагская общественная организация «Прекращение огня» была создана врачом-эпидемиологом Гэри Слаткиным, решившим применить методы, которыми он овладел, борясь с туберкулезом и СПИДом, к борьбе с распространением насилия. (Подобные программы с тех пор появились в Балтиморе, Ньюарке, Канзас-Сити, и Провиденсе.) Слаткин считал, что насилие распространяется подобно заболеванию – от одного человека к другому. Удержать от мести Торреса – значило остановить распространение насилия. Точно так же удалось убедить уже вооружавшихся членов одной банды не мстить парням, забросавшим их свежепокрашенные машины яйцами, – один из гражданских активистов убедил ребят, что лучше поехать на автомойку, чем рисковать своей жизнью из-за глупой шутки.

Чтобы давать такие советы, нужны смелость и мудрость, поэтому отправной точкой в создании «Прекращения огня» был подбор подходящих людей. Вербовщики часто разыскивали бывших членов преступных группировок – некоторых брали на заметку, когда те еще сидели в тюрьме. Искали людей, которые раскаялись, хотели найти работу, стремились искупить свою вину и больше не попадать в тюрьму. «Хочу внести свой вклад, уберечь кого-то». «Хочу заставить тюрьмы обанкротиться». «Хочу остановить истребление друг друга, этот геноцид». Так объясняли новички свое стремление вступить в организацию.

Да, они пришли в «Прекращение огня», имея связи и авторитет в преступном мире, знание законов улицы и умение распознавать ситуации, чреватые эскалацией насилия. Они говорили на одном языке с нарушителями. У них был целый склад примеров и историй, включая свою собственную, чтобы направлять их работу. Но всего этого было недостаточно для культивирования практической мудрости, которая помогла бы отговорить Мартина Торреса от мести.

Перед активистами стояла задача консультировать тех, кто об этом не просит. Они должны были суметь достучаться до сердец людей, ищущих отмщения, уметь слушать и сопереживать, знать, когда следует позволить собеседнику «выпустить пар», когда и как начать говорить. Им необходимо было мужество, чтобы безоружными вмешиваться в опасные ситуации и противостоять ожесточенным преступникам. Нужна была преданность идее, горячее желание остановить насилие. Им требовалось уметь подать то, что они хотели сказать, так, чтобы собеседник не утратил своего статуса и остался в собственных глазах мужчиной, даже отказавшись от мести. Гэри Слаткин сказал об этом так: «Борцам против насилия приходилось искать для своих „клиентов“ возможность сохранить лицо. Другими словами – как суметь не выстрелить, если вас оскорбили и все ваши друзья ждут от вас именно выстрела».

Ежедневный напряженный баланс, на котором была фактически основана вся работа активистов, также требовал практической мудрости. Необходимо было принимать «клиентов» такими, каковы они есть, и одновременно побуждать их измениться. «Мы не можем строить из себя спасателей, – объяснил один из активистов. – Мы должны действовать на их уровне». Это означало тонко чувствовать субкультуру банд, воздерживаться от осуждения молодых людей, с которыми приходилось работать. В то же время предполагалось, что члены организации должны стать образцом для подражания, положительным примером для своей далеко не идеальной «клиентуры».

Подробное изучение деятельности «Прекращения огня» в Северо-Западном университете показало правомочность таких ожиданий. Многие молодые люди отмечали, что активисты действительно послужили для них образцом, были наставниками и даже «отцами» в их жизни, помогли отказаться от наркотиков, найти работу, выйти из банды или не поддаться искушению вступить в нее.

Еще одним постоянным компромиссом, на который приходилось идти активистам, была необходимость соблюдать закон и одновременно поддерживать «логику улицы». «Они не должны подменять собой полицию, – говорит Котловиц. – И действительно, иногда их переговоры проходят не вполне законными способами. Они часто ходят по лезвию бритвы – со стороны можно подумать, что они потворствуют преступной деятельности».

Таким образом, криминальный и тюремный опыт, привнесенный активистами в работу организации, был очень важен – но его было недостаточно. Как же они развивали практическую мудрость, необходимую, чтобы применить этот опыт в столь рискованной области, с такими высокими ставками? Организация «Прекращение огня» напряженно работала над тем, чтобы создать такую структуру и настрой, которые помогали активистам учиться. Краеугольным камнем этого процесса стал практический опыт. Членам организации было предложено работать в парах или малых группах и учиться друг у друга в процессе работы. Таким образом, многое из того, в чем они нуждались, они узнавали, советуясь друг с другом и наблюдая за тем, что работает, а что нет. Это был неформальный коучинг. Активисты учились на собственных ошибках и учили друг друга, делясь своими историями и обсуждая их.

Обучение в процессе работы дополнялось обязательной встречей с руководителями и другими членами организации: 15–25 мужчин и несколько женщин еженедельно собирались за круглым столом в Центре здравоохранения при Университете штата Иллинойс. Они делились информацией о существующих очагах напряжения и потенциальных будущих конфликтах. Обсуждали пути решения проблем, с которыми столкнулись. На одной из встреч, в которой участвовал Котловиц, присутствовавшие обсуждали, к примеру, смогут ли они убедить налетчиков не стрелять в жертв (убедить их прекратить грабить людей – так вопрос вообще не ставился).

Активисты часто отчитывались о том, что они сделали, что получилось, а что – нет, и истории, которые они рассказывали, помогали им учить и мотивировать друг друга. Однажды один из них, Келвин Бьюкенен по прозвищу Монстр, только недавно присоединившийся к «Прекращению огня», продемонстрировал шесть швов над левым глазом: кто-то разбил пивную бутылку об его голову, когда он пытался уладить ссору. Бьюкенен рассказал, что хотя соблазн был велик, он все же удержался от сведения счетов с обидчиком, – и слушатели разразились аплодисментами.

Иногда организация обеспечивала своим членам и более формализованное обучение – проводила тренинги по управлению стрессом и разрешению конфликтов, давала рекомендации по оказанию легальной помощи клиентам, снабжала информацией о вреде наркотиков. Активистам рассказывали, о чем не надо спрашивать, как завязывать знакомства, как увидеть ситуацию глазами спорщиков, как вести себя при столкновении, если его не удалось избежать. Такие занятия оказывались особенно успешными, когда их вели люди с опытом улицы – например, бывшие члены преступных группировок.

Организация «Прекращение огня» упорно работала над созданием как можно более широкой общественной среды, которая поддерживала бы усилия организации. Нужно было не только добиться терпимого отношения и доверия местных банд и группировок, но и заручиться сотрудничеством со стороны местной полиции, общественных организаций, церкви, школ, социальных служб и предпринимателей. Труднее всего оказалось получить поддержку полиции, сохраняя при этом свободу действий. Полиция является важным источником информации для активистов. Необходимо было, чтобы полицейские участки немедленно передавали им сведения о случаях насилия, обстоятельствах и жертвах – дабы активисты знали о конфликте не меньше, чем вовлеченные в него банды.

Итак, организация набирала в свои ряды тех, чей жизненный опыт был необходим для успешной работы. Но затем она создавала организационную и общественную структуру, которая давала активистам новый опыт, поощрявший их к развитию практической мудрости, необходимой для успешного консультирования.

Именно этого не в состоянии сделать многие крупные юридические фирмы.

Юристы больше не консультируют

Хотя мы часто думаем о юристах как о солдатах-наемниках, готовых ревностно отстаивать любую позицию клиента – лишь бы она не шла вразрез с законом, – существует и другая, не менее давняя традиция, рассматривающая юристов как советников. Это логично: в силу исходной цели (по Аристотелю – τελός) юридической практики юрист служит интересам клиента и достижению справедливости. Для этого он должен помочь клиентам осознать их реальные интересы – так адвокат советует супругам, спорящим по поводу финансовых условий развода, не действовать сгоряча и подумать о вреде, который они могут причинить детям.

Однако в последнее время эта традиция – воспринимать юриста как консультанта и советника – утрачивается. Безоговорочная ревностная защита интересов клиента становится нормой. Происходит вытеснение желания и умения давать мудрые советы. Почему так происходит?

Одним из факторов стало постепенное смещение акцентов в профессиональных нормах. Исследователи из Американской ассоциации юристов обнаружили, что в течение XX века, особенно в последние его десятилетия, такое понятие, как «исполнение долга», в системе права все больше выхолащивалось и сводилось к требованию «соблюдения правил». Вместо того чтобы приводить в согласие два обязательства общего характера, балансировать между которыми нужно постоянно (главенство закона и интерес клиента), юристы все чаще сталкиваются только с одной профессиональной нормой: интересы клиента следует защищать ревностно, с применением любых правил, которые можно трактовать в его пользу. Это смещение подпитывалось преобразованиями в мире крупных юридических фирм: рост специализации и конкуренции на рынке юридических услуг вкупе с бюрократизацией привели к деградации консультирования и отказу от обретения практической мудрости, которая необходима хорошему консультанту.

С 1970-х годов корпорации начали менять свои долгосрочные отношения с крупными юридическими фирмами, услугами которых они пользовались. В компаниях стали возникать собственные юридические отделы, рутинная работа передавалась в руки своих юристов. Это стало испытанием для традиций, которые сложились в отношениях между корпорациями и юристами в те времена, когда юристы были независимыми.

Привычные, издавна сложившиеся отношения предполагали доверие между клиентами и юристами – последние почти всегда обладали доскональным знанием истории и стремлений доверителей, которых обслуживали, и прекрасно знали ключевых игроков. Такие отношения создавали уровень лояльности, вполне допускавший честное консультирование, – так близкая дружба допускает советы, содержащие горькую правду. Независимый юрист-консультант и подумать не мог, что клиент уйдет, если услышит не тот совет, на который рассчитывал.

Корпоративные юристы оказались в более трудном положении. Вне зависимости от своих профессиональных суждений, они постоянно и прямо зависели только от одного-единственного клиента – от босса, платившего им деньги. И им, разумеется, стало трудно сохранять отстраненность от руки, которая кормит; выгоднее было смирить собственный профессионализм, чем оказаться гонцом, приносящим дурные вести.

Когда к корпоративным юристам отошла львиная доля работы, которую до того выполняли независимые юридические фирмы, отношения между корпорациями и юридическими фирмами изменились. Корпорации, получившие собственный штат юристов, уже не были заинтересованы в долгосрочных контрактах с независимыми юристами; они стали рассматривать юридические услуги как товар, приобретаемый на проектной основе для решения конкретных проблем, и подыскивали фирму, предлагавшую лучшее решение конкретной проблемы за меньшие деньги. Традиционные связи между юридическими фирмами и их корпоративными клиентами ослабевали и все больше уступали место рыночным отношениям.

Сами юридические фирмы тоже менялись в условиях растущей конкуренции. Они сосредоточились на услугах в специализированных областях знаний, которые корпоративные юристы предоставить не могли. Независимые юристы агрессивно продвигали свой сервис и уподобились медикам-специалистам, разбирающимся только в одной проблеме, способным решить только ее и вступающим только в краткосрочные отношения с каждым клиентом. В результате они утратили возможность изучить историю компании-клиента настолько подробно, насколько того требовало рассмотрение возникающих вопросов в соответствующем контексте. Они уже не знали своих клиентов настолько хорошо, чтобы оказывать им какие-то иные услуги, кроме как выслушать проблему в формулировке клиента и дать узкий совет. Углубляясь в частности, такие юристы просто не могли помочь клиенту рассмотреть ближайшие задачи в свете долгосрочных интересов.

В условиях разрушения долгосрочных отношений между юридическими фирмами и их корпоративными клиентами независимым юристам стало сложнее говорить клиентам правду. Жесткий совет – всегда риск оттолкнуть клиента, который пришел всего лишь затем, чтобы получить конкретную услугу, – он может повернуться и уйти к конкурентам. Даже если вы умудренный опытом консультант и склонны посмотреть на проблему в целом, не ограничиваясь техническими моментами, вам следует подумать дважды. В отсутствие истории отношений клиент может просто оборвать вас, вернуться на рынок и купить другой товар – нанять другую юридическую фирму.

Профессор Кимберли Киркланд из Юридического центра Франклина Пирса ознакомилась с рядом крупных юридических фирм, чтобы посмотреть, какое влияние оказывает рост специализации и рыночной конкуренции на молодых юристов. Она взяла подробные интервью у 22 юристов (в первую очередь у специализировавшихся на представлении интересов в суде) из десяти крупных фирм. Выяснилось, что их фирмы отказываются от консультаций общего характера и не поощряют опыт, позволяющий обрести мудрость для такого консультирования. Юристы, опрошенные Киркланд, живописали ей картину крупной бюрократии, когда чрезвычайно занятые, озабоченные расширением бизнеса старшие партнеры и те, кто работает на сохранение существующих клиентов, делегируют повседневную текучку более низкооплачиваемым юристам среднего уровня. Эти «рабочие лошадки» ведут большинство дел и, в свою очередь, нагружают молодых помощников, которые работают на них. Конкуренция молодых, желающих когда-нибудь выбиться в партнеры, весьма жестока – нанимают их значительно больше, чем нужно, и постоянная карьерная битва в условиях бюрократической иерархии заставляет думать о стратегиях выживания, а не о премудростях консультирования клиентов.

Поскольку юридические фирмы приобрели черты, присущие любой крупной бюрократии, считает Киркланд, нормой для юристов стала не выработка независимого суждения, а позиция «смотри вверх и оглядывайся», при которой мораль растворяется на фоне необходимости выживать и завоевывать преимущество. Младшим юристам нет нужды беспокоиться о том, что правильно, а что нет. Они обучены смотреть вверх по «пищевой цепочке» и спрашивать: «Что сочтет правильным тот юрист, на которого я работаю?» Естественным образом Киркланд обнаружила, что юрист, находящийся на вершине «пищевой цепочки», озабочен тем, чего хочет клиент, а не тем, как дать действительно полезный совет.

Вот как прокомментировал ей эту ситуацию один из младших сотрудников юридической фирмы: «Чтобы добиться права защищать клиента в суде, нужно, чтобы тебя считали реально пробивным и целеустремленным. Партнеры должны знать, что ты не дашь спуску задирам и не прогнешься. Клиенты хотят быть уверены в том, что ты не позволишь на себя давить и будешь делать все, чтобы защитить их. Ты должен создать впечатление, что ищешь лучший путь для клиента. И внутри фирмы ты должен прослыть безотказным человеком».

Руководители юридических фирм, говорит Киркланд, ожидают обслуживания от своих младших коллег точно так же, как клиенты ожидают обслуживания от них самих. И юристы, работающие на других юристов, понимают, что для них самые важные клиенты – их руководители. В результате, обнаружила Киркланд, предпочтителен склад ума, диктующий: делай то, чего, как ты считаешь, хочет твой непосредственный начальник. «Итоговым арбитром качества вашей работы является не клиент, не судья и не объективная истина, – сказал Киркланд один молодой сотрудник, – а тот партнер, на которого вы работаете».

В результате не только исчезает стремление к серьезному мудрому консультированию. Коренным образом меняется сам смысл юридической практики.

Вытеснение желания служить обществу

Одна из сторон двойной миссии юриста заключается в том, чтобы выступать защитником и мудрым советчиком; другая – в том, чтобы, соблюдая интересы клиента, служить обществу. Довольно часто поиск баланса между интересами клиента и общества требует настоящей мудрости. Метафора Алексиса де Токвиля, назвавшего в XIX веке юристов «аристократами по природе», хорошо иллюстрирует эту цель юриспруденции. Де Токвиль рассматривал профессионального юриста как практика, имеющего позицию и обладающего мудростью, чтобы осуществлять правосудие, отстаивать справедливость и защищать принципы, на которых основана правовая система.

Находить баланс между этими целями и обслуживанием клиентов – часть повседневной работы консультанта, а не что-то из ряда вон выходящее. Судебным юристам, например, часто приходится решать, стоит ли, чтобы выиграть дело своего клиента, подвергнуть сомнению показания свидетеля, который, как им известно, сказал правду. В подобной практике нет ничего противозаконного, но она извращает саму суть законности и таким образом разрушает возможность справедливого судебного разбирательства как такового. Если бы юристы поступали так постоянно, показания большинства свидетелей ничего бы не стоили, и это лишило бы судей и присяжных возможности принимать справедливые и беспристрастные решения – да, пожалуй, и какие бы то ни было решения вообще. Поэтому юристы всегда должны соизмерять свою ответственность перед клиентом с ответственностью перед судом.

Не существует правила или принципа, позволяющего ослабить противоречие между ролью поборника интересов клиента и ролью бесстрастного блюстителя закона. Это противоречие встроено в американскую правовую систему, основанную на презумпции невиновности и на процедуре, требующей от истцов и ответчиков обоснования позиции перед жюри, которое будет принимать решение. «Реальная проблема, – утверждает декан юридического факультета Йельского университета Энтони Кронман, – не в том, чтобы уйти от этой дилеммы (это сделать невозможно), но в том, чтобы удержаться от соблазна разрешить ее, поставив благополучие клиента выше закона».

Многие юристы крупных фирм традиционно гордились своим стремлением и умением соразмерять личные интересы клиентов и общественное благо, способностью давать мудрые советы, не ограничиваясь ролью простых наемников. И такую возможность – сохранять баланс интересов – давало долгосрочное сотрудничество юристов со своими клиентами. Беседы Роберта Нельсона со старшими партнерами некоторых весьма крупных юридических фирм в 1980-е годы показывают, что эту точку зрения разделяли почти все. Партнеры декларировали самые высокие этические стандарты своих компаний, и большинство из них были убеждены, что юристы, консультируя клиентов, должны выступать и в роли их совести.

Ральф Файн, некогда бывший старшим партнером крупной юридической фирмы в Бостоне, рассказывал о своих наблюдениях за одним из клиентов, у которого имелись разногласия с системой государственных школ по поводу зашедших в тупик переговоров с бастовавшими водителями школьных автобусов. Фирма Файна представляла интересы компании, которой принадлежали все школьные автобусы в Бостоне. В переговорах с профсоюзом компания отказывалась отвечать на вопросы о зарплате и прибылях. Уже начались занятия в школах, автобусы простаивали, новости о провале переговоров были на первых полосах газет, а клиент все никак не хотел пойти профсоюзу навстречу.

Файн не имел отношения к этому делу, но он знал, что продолжение забастовки не нужно никому. Он спустился вниз, чтобы увидеть юриста, который вел это дело, и тот заверил его, что беспокоиться не о чем: «Мы загнали их в угол. Если продержимся еще несколько дней – разобьем профсоюз. Нервы у них на пределе». Ральф попросил у своего помощника номер телефона клиента и разрешения позвонить. «Это было не мое дело, – рассказывал Файн, – но я знал, что такое положение не соответствует ничьим долгосрочным интересам – ни клиента, ни города, ни школьников, ни профсоюза. Назавтра я переговорил с главой компании. Я провел у него час, делясь соображениями о том, что жесткая позиция, даже если удастся выиграть, чревата неблагоприятными отзывами в прессе и негативными последствиями в перспективе. Дело было улажено на следующий день».

Исследование Нельсона, работы других ученых и наблюдателей показывают, что людей, подобных Ральфу Файну, можно встретить в крупных юридических фирмах все реже. Нельсон убедился: несмотря на многочисленные заверения в приверженности этическим принципам и должному консультированию, ревностная защита интересов клиента стоит у крупных юридических фирм на первом месте. Старшие партнеры почти никогда всерьез не возражали против того, что предлагал клиент, и во всех вопросах права и политики вставали на его позицию. Вопреки необходимости поощрять в младших коллегах беспристрастность, партнеры фактически подталкивали их к угодливому следованию клиентским интересам. Исследователи, работавшие в конце 1990-х годов над докладом Американской ассоциации юристов «Этика: по ту сторону правил», также обнаружили, что в вопросе «какие действия можно считать морально допустимыми?» доминирующая позиция крупных юридических фирм сводилась к усердной защите интересов клиента, а не к консультированию и старанию соразмерить его интересы с общественными.

Понижение статуса юристов как ревнителей публичных интересов объясняет то мнение, которое сегодня сложилось о них в обществе. В опросах, изучающих уровень уважения населения к представителям той или иной профессии, юристы стоят значительно ниже медсестер, врачей и учителей и лишь немного опережают страховых агентов, менеджеров компаний по страхованию жизни и здоровья, рекламщиков и продавцов подержанных автомобилей. Судья Верховного суда Сандра Дэй О’Коннор обратила внимание студентов-юристов и их преподавателей в Университете Вашингтона (Сент-Луис) на то, что лишь немногие американцы помнят о том доверии, которое общество когда-то оказывало юристам.

«Больше половины всех практикующих юристов говорят о недовольстве своей профессией, – отметила О’Коннор. – А в обществе юристов вообще часто сравнивают (добавлю – не в их пользу) со скунсами, змеями и акулами». Она призвала аудиторию изменить ситуацию, готовить себя к роли людей, служащих обществу. Цитируя Джона У. Дэвиса, бывшего Генерального прокурора по представительству интересов США в суде, О’Коннор напомнила слушателям об их скромной, но важной профессиональной роли: «Да, мы не строим мостов. Мы не возводим высотных зданий. Но мы помогаем преодолеть трудности, снимаем стресс, исправляем ошибки; мы берем на себя бремя других людей и своими усилиями делаем возможной их мирную жизнь в мирном государстве. Будьте привержены главной ценности нашей юридической школы: делай свое дело должным образом – и тем самым твори добро».

 

9. Чрезмерная стандартизация и возникновение сопротивления

Мудрость на линии огня

Утром 3 апреля 2002 года у подполковника Криса Хьюза была щекотливая миссия в священном городе мусульман-шиитов Эн-Наджафе. Шли первые недели войны в Ираке, и подполковник пытался установить контакт с одним из духовных лидеров шиитов, Великим аятоллой Али аль-Систани. Хьюз в сопровождении небольшой группы солдат шел по улице, когда вдруг из близлежащих зданий высыпали сотни иракцев – они грозили кулаками, что-то кричали, обезумев от ярости, и наступали на переглядывавшихся в ужасе американцев. Подполковник, выглядевший невозмутимым в своих солнцезащитных очках, шагнул вперед, поднял винтовку высоко над головой и опустил стволом к земле. «На колени!» – скомандовал он своим людям. Они посмотрели на него, как на сумасшедшего, но один за другим, покачиваясь под весом громоздких бронежилетов и снаряжения, опустились на колени перед разъяренной толпой, держа винтовки стволами к земле. Иракцы замолчали. Их гнев утих. Хьюз отдал бойцам приказ отойти.

Журналист Дэн Баум, увидев этот инцидент в репортаже CNN, позвонил Хьюзу и спросил подполковника, кто научил его так укрощать толпу. Хьюз сказал, что никто не готовил его к встрече с разъяренной толпой в арабской стране, тем более в священном Эн-Наджафе. Офицерам известны определенные приемы, позволяющие разогнать людей, – скажем, использование струи от несущего винта вертолета или предупредительные выстрелы поверх голов. «Проблема тут в том, что вашим следующим шагом все равно станет стрельба на поражение», – сказал Хьюз. Поскольку иракцы уже видели примеры непочтительного отношения американцев к их мечетям, подполковник решил, что в такой ситуации лучше всего продемонстрировать уважение.

Но каким образом это решение стало очевидным? Хьюз должен был, что называется, «считать» контекст – распознать, что именно привело толпу в ярость, чтó поняли – а, скорее, наоборот, не поняли – эти люди, и как ему пробиться к ним сквозь это непонимание. Он должен был представить себе последствия любых своих шагов и в сложной, непредсказуемой ситуации найти решение, которое обеспечивало бы достижение конкурирующих целей – защитить своих людей, не причинить вреда гражданским лицам и установить контакт с Систани. Хьюза никогда не учили, что делать в такой ситуации. Не было правил, которым он мог бы следовать. Ему пришлось импровизировать – как пожарным при тушении леса. И действовать быстро.

Еще до вторжения в Ирак армейское руководство Соединенных Штатов было обеспокоено тем, что многие офицеры не способны к такой импровизации. В 2000 году начальник Управления кадров Вооруженных сил США генерал Эрик Шинсеки решил выяснить, в чем причины подобного положения и что можно предпринять. Он обратился за помощью к подполковнику в отставке Леонарду Вонгу, профессору военной стратегии и профессиональному инженеру. Вонг руководил Центром анализа экономики и людских ресурсов Вооруженных сил и читал курс по воспитанию лидерских качеств в Военной академии США.

В армии лучшим учителем является опыт, приобретенный на войне, – по крайней мере, для тех, кто выжил в первые недели боевых действий. Вонг отмечал важность и другого опыта – того, который молодые офицеры получают, обучая свои подразделения. Принимая решения в качестве наставников, офицеры развивают умение верно оценивать обстановку, столь необходимое в боевых условиях. Однако Вонг обнаружил, что в 1980-х годах в армии началась реструктуризация тренировочного процесса, давшая обратные результаты.

Традиционно командиры имели возможность планировать, вести и оценивать подготовку своих подразделений. «Инициатива, – объяснил Вонг, – возникает, когда офицер получает минимальное количество параметров (например, задачу, условия и стандарты) и необходимое время для планирования и осуществления той или иной тренировки. Давая командирам время на подготовку собственного плана, вы вырабатываете у них уверенность в себе и способность действовать самостоятельно – в пределах целей, определяемых высшим командованием». Младшие офицеры обретают практическую мудрость, обучаясь тренировать, – но только если процесс допускает гибкость и свободу принятия решений. В условиях, когда количество директив ограничено, солдаты – точно так же, как и пожарные, действия которых изучал психолог Карл Вейк, – начинают импровизировать.

Однако в восьмидесятые ответственность за обучение на уровне подразделений была снята с младших офицеров.

Во-первых, время, которое им было необходимо, съедалось лавиной требований, сыпавшихся на командиров подразделений сверху. «Вышестоящее начальство, – говорит Вонг, – так стремилось вложить в процесс тренировок максимум всего самого лучшего, что количество учебных дней, необходимое для исполнения всех требований, в буквальном смысле превысило количество дней, отведенных на учебу вообще. Обязательную программу, рассчитанную на 297 дней, командиры каким-то образом должны были втиснуть в 256». Сверх того, им предписывалось вести учет – ни много ни мало – 125 параметров состояния подразделения, включая сексуальную ответственность военнослужащих, положение дел в их семьях, участие солдат в общественных волонтерских программах и даже маркетинговые данные о том, сколько солдат используют на своих автомобилях шины «Файерстоун».

Во-вторых, командование все больше и больше диктовало, чему обучать и как это делать, жестко требуя от командиров «соблюдать предписания». Офицеры утратили возможность анализировать слабые места своих подразделений и планировать обучение соответствующим образом. И, что еще хуже, командование отняло у командиров подразделений функцию оценки. Решение о том, готовы ли подразделения к выполнению стоящих перед ними задач, теперь принимается только высшим руководством.

Обучение методом проб и ошибок, развивающее способность импровизировать, дает ощутимый эффект: офицер должен сначала запланировать действие, потом выполнить его и осмыслить – что получилось, а что нет. Командиры, не втиснутые в строгие рамки подробных инструкций, имели очевидное преимущество в обучении – они могли сразу же видеть результаты собственных решений и действий, вносить коррективы и оценивать, насколько хорош оказался тот или иной режим тренировок. И, самое главное, они получали опыт импровизации, самостоятельного принятия решений, учились гибко адаптироваться к ситуации и действовать творчески на поле боя. Вонг был обеспокоен изменениями в учебной программе, потому что они вытесняли этот опыт и не позволяли офицерам осваивать полный цикл действий – планирование, выполнение плана, оценка результата, переоценка первоначального плана, повторение попытки.

Выводы Вонга поддерживаются результатами других исследований сущности профессиональной компетентности. Профессор Массачусетского технологического института Дональд Шон, например, ввел в оборот термин «рефлексивная практика». Настоящие специалисты всегда корректируют свои действия по достижении главной цели (здоровья, образования, правосудия), адаптируя их к конкретному контексту. Они достигают этого путем оценки собственных действий (слов, советов, трактовки ситуаций) и их последующей переоценки – часто мгновенной – с точки зрения того, как следовало поступить, чтобы результат был лучше. Этот процесс рефлексивной практики – проб и ошибок, переоценки и новых попыток – позволяет настоящим специалистам совершенствоваться, овладевать философским и техническим знанием, позволяющим с каждым разом выполнять работу все лучше.

Подход «сверху вниз» в новой армейской модели обучения имел и свои преимущества. Командование высших эшелонов могло, к примеру, предоставить больше информации об уроках, извлеченных из мировой практики современных боевых действий. Обучение становилось более единообразным и стандартизированным. Казалось, возникает возможность контролировать качество подготовки. Собственно говоря, в основе новшеств лежало не что иное, как возобладавшие к тому времени представления об эффективности и управлении. Предполагалось, что организация будет наиболее эффективной, если максимально отделить задачи по разработке и планированию от задач по исполнению, развести специалистов-«теоретиков» и специалистов-«практиков». Точно так же существовало мнение, что и оценку лучше оставить в руках специалистов по планированию – они лучше информированы и более объективны; они способны рассмотреть результаты своего планирования, откорректировать планы и дать новые распоряжения исполнителям.

Однако Вонг обнаружил явный недостаток в таком разделении труда. «Соберите все эти требования воедино, – резюмировал он, – и получится, что жизнь ротного командира сводится к выполнению чьих-то указаний». По мнению Вонга, избыток правил и требований устраняет какую бы то ни было свободу действий и мешает формированию гибкости мышления у офицеров. Результатом становится реагирующее, а не упреждающее мышление, соблюдение требований, а не креативность, исполнительность вместо инициативы.

«Это не те офицеры, которые нужны армии в непредсказуемой и быстро меняющейся ситуации, когда нет конкретного приказа и порядок действий не определен, – говорит Вонг. – Армия готовит „поваров“, весьма искусных в исполнении рецепта, а нужны „шефы“, способные посмотреть на имеющиеся в наличии продукты и создать новое блюдо». Многие высшие военные авторитеты согласны с его точкой зрения. Отставной генерал Уэсли Кларк отмечает, что высшее руководство армии зашло слишком далеко в избыточном планировании, излишней регламентации и чрезмерном контроле. Следствием, согласно генералу в отставке Фридриху Кроэзену, является то, что инициатива не приветствуется, а принятие решений уступает место ожиданию приказа. «Не существует более эффективного способа уничтожить лидерский потенциал молодых офицеров и сержантов, – говорит Кроэзен, – чем отказать им в возможности принимать решения по своему усмотрению».

Все то же самое можно сказать и об учителях государственных школ.

Мудрость учителей: кто ей мешает

Дебора Болл была, в целом, довольна прогрессом, которого достиг ее математический третий класс в Лэнсинге, штат Мичиган, к концу семестра. Ученики не только получили начальные знания о дробях, но научились самостоятельно рассуждать и мыслить. Однако обучение мышлению и решению проблем – не есть простая механическая работа. И однажды после полудня, когда часы показывали, что приближается конец учебного дня, у Деборы возникла проблема.

Все началось с момента, когда Мэй, маленькая девочка из Тайваня, отметила: «Чем больше число вверху у дроби, тем большую часть вы получите…». Болл попросила класс разобраться, верно ли предположение Мэй. Один из учеников предложил такие дроби: 4/4 и 5/5. Болл могла бы просто сказать классу, что эти две дроби равны. Вместо этого она велела детям нарисовать в тетрадях два прямоугольника, один разделить на четыре части, а другой на пять, а потом закрасить по одной части у каждого.

Болл была уверена, что все дети быстро поймут: 5/5 – не больший из закрашенных фрагментов. Но результат ее поразил. Мэй изменила свое мнение и решила, что закрашенные части равны, а несколько других детей хором сказали: «У 5/5 закрашенная часть – больше». Кассандра, рослая афроамериканка (она была старше остальных и чаще участвовала в классных дискуссиях), возразила на новое утверждение Мэй. «5/5 не то же самое, что 4/4, – сказала Кассандра, – потому что это разные числа. Точно так же, как 3 и 2 – разные числа. Как же они могут быть равными?» – «Я же не говорю, что цифры одинаковые, – повысила голос Мэй, – я говорю, что закрашенные фрагменты одинаковые».

Болл попыталась сформулировать вопрос иначе: «Если у Мэй 4/4 печенья, а у Кассандры – 5/5 такого же печенья, то у кого печенья больше?» Тут в спор включилась Шина. Она вышла к доске и нарисовала два печенья: одно состояло из четырех частей, другое – из пяти. Потом победно взглянула на класс и произнесла: «Если 5/5, то можно дать кусочек каждому из пяти друзей, а если 4/4, то одному не достанется».

До этого случая Болл полагала: чтобы разъяснить детям тот или иной момент, достаточно знания математики. Прежде ее специализацией был французский язык, а математику она стала преподавать, вернувшись в школу после некоторого перерыва и решив, что базового уровня будет достаточно для начала. Знание предмета виделось ей главным условием хорошего преподавания. Но оказалось, что этого недостаточно – хотя и материал был уже пройденный, и все как будто бы все понимали. Уверенность Болл исчезла. Оказалось, что для обучения детей недостаточно понимать материал самому. Необходимо проникнуть в логику тех, кто считает, что 5/5 больше, чем 4/4, и найти способ убедить их в том, что эти величины равны.

Болл проводит различие между знанием математики и умением ее преподавать. Для второго нужна способность понять, в чем состоит затруднение ученика, и помочь это затруднение преодолеть. Болл учится этому, постоянно расспрашивая учеников о том, как они приходят к тем или иным выводам. Она также заставляет их вести дневники, куда они записывают свои мысли и вопросы, и регулярно просматривает эти дневники.

В случае с дробями нужно было понять: действительно ли затруднение носило математический характер, или дело было в чем-то другом.

«Я обратила внимание на то, как вели себя Мэй и Кассандра, – говорит Болл. – Обе были абсолютно уверены в своей правоте. Обе формулировали свою точку зрения решительно, почти вызывающе. Так математический это был спор или социальный?» Понять это было нелегко – третьеклассники вполне могут настаивать на своем из упрямства или из самонадеянности. Иногда споры возникают из-за несходства идей, иногда причиной становятся отношения между учениками, а чаще – и то и другое. Болл знала, что Кассандра любит спорить с одноклассниками, порой даже не вникая в их аргументы. А у Мэй на все имелась своя особая точка зрения. И у Деборы не было уверенности, что ее посредничество в споре девочек станет решением проблемы.

Таким образом, Болл столкнулась с классической этической проблемой, постоянно возникающей в практике обучения. Ей нужно было сохранить баланс между равенством в обращении с учениками и необходимостью учесть особенности каждой из спорщиц. Могла ли она уделить всем в классе равную долю внимания и времени, или следовало распределить их в соответствии с потребностями учеников или даже в соответствии с их заслугами? Оба подхода были в равной мере справедливы и законны, но явно вступали в конфликт друг с другом. И чтобы оказаться на высоте, Болл нуждалась в мудрости, позволяющей сбалансировать эти конкурирующие понятия.

«Только трое детей ввязались в этот спор, – говорит Болл. – Мне стало интересно: а что думают остальные? Следят ли они за дискуссией, и если да, то какова их точка зрения? Если не поняли только трое, то, может быть, стоит поработать с ними отдельно и не отнимать время у других?»

Болл решила узнать мнение остальных учеников. «Кто считает, что 4/4 и 5/5 выражают одно и то же число? – спросила она. – Так, хорошо. А кто думает, что 5/5 больше?» Класс разделился: семь против восьми. Тогда Болл задалась вопросом: нет ли какой-нибудь закономерности в такой разнице позиций? Но оказалось, что они распределились вне зависимости от расовой принадлежности и пола детей. Деборе стало ясно, что обсуждение нужно всему классу.

Но каким оно должно быть? Следует ли ей сразу поправить учеников, или лучше позволить им самим разобраться, помогая в ходе дискуссии? Как уравновесить критику и поддержку, исправление и поощрение? Определение того, каким образом исправить чью-либо ошибку, всегда вызывает затруднение у учителей – а также у родителей, друзей, руководителей и коллег. Болл много думала о том, как исправлять ошибки детей и подталкивать их к правильному ответу.

В целом, она склоняется к позиции американского философа Джона Дьюи, который считал, что ученики по-настоящему учатся только тогда, когда учителя поощряют их получать знания в ходе работы – высказывать предположения, защищать свою точку зрения, спорить друг с другом, – а не просто запоминать. Учителя, не согласные с Дьюи и уделяющие больше времени изложению материала, чем его исследованию, критически относятся к тому, что они называют «обучением открытий» или «обучением с ребенком в центре». Они, напротив, подчеркивают важность накопления больших объемов информации и создания таким образом базы знаний – своего рода «культурной грамотности».

Болл, сама преподававшая в Педагогической школе Мичиганского университета, являлась скорее сторонницей «исследования», чем «рассказывания». Но она выступала за баланс. Она стремилась к тому, чтобы ее воспитанники мыслили самостоятельно, были уверены в своих силах, но вместе с тем имели бы прочные и обширные базовые знания. Она поощряла других учителей к поиску такого баланса. И в тот день в третьем классе вопрос для нее встал так: как долго она должна проявлять снисходительность к неправильным ответам ради воспитания критического мышления – особенно за три дня до окончания изучения темы.

«Давайте-ка сосредоточимся на этом», – сказала Болл классу. Сопоставив свои принципы и целесообразность их применения, она решила говорить с детьми прямо. Ей нужно было показать: Кассандра и Шина правы в том, что количество «кусков печенья» в случае 5/5 больше, но поскольку размер нарисованных прямоугольников одинаковый, то 5/5 и 4/4 в данном случае равны. Болл взяла два больших белых конверта («давайте представим себе, что это „печенье“»), разрезала один на четыре части, а другой – на пять. Потом вместе с детьми сложила разрезанные куски, и снова получилось два «печенья» – одинакового размера. Но даже такое «рассказывание и показывание» убедило не всех несогласных. Люси сказала: «Да, они одинаковые». А Даниэль парировал: «Я не согласен: вот тут (4/4) меньше. Тут же только четыре куска, а там – пять. У одного будет четыре куска, а у другого пять». Болл настаивала: «Я же не спрашиваю, где больше кусков. Я спрашиваю, где больше печенья». Оставалось 5 минут до перерыва. Болл попросила учеников записать в тетрадях, что они думают о сравнении 4/4 и 5/5, и решила вернуться к этому вопросу на следующий день.

Болл – успешный учитель математики, прививающий детям основы математического мышления, поощряя их разбираться во всем самостоятельно. Есть съемки, зафиксировавшие, как ее третий класс выводит понятие бесконечности («Скорее умрешь, чем пересчитаешь все числа», – говорит одна девочка) и как восьмилетняя девочка доказывает, что два нечетных числа в сумме дают четное. Для того чтобы так учить, педагогу мало освоить математику – нужно научиться воспринимать ее глазами своих учеников. И еще ему понадобятся наставники, которые придумают модель эффективного преподавания и научат ею пользоваться. Все это станет возможным только в том случае, если педагоги будут учиться тем же образом, каким учат своих подопечных – обретая опыт методом проб и ошибок, – подобно армейским офицерам, обучающим свои подразделения. Но как офицеры, о которых говорил Вонг, сплошь и рядом ограждались от подобного опыта, таким же образом ограждаются от приобретения живого личного опыта и многие школьные учителя.

Донна Моффетт преподает в первом классе бруклинской общеобразовательной школы № 92. В 46 лет в идеалистическом порыве, охваченная энтузиазмом, она бросила работу секретаря в суде, которая приносила ей 60000 долларов в год, чтобы получать 37000 долларов за преподавание в одной из самых проблемных школ Нью-Йорка.

Первым делом ей необходимо было ознакомиться с предметами, которые предстояло преподавать, и Моффетт начала с блока общей грамотности. Ее наставница, опытный педагог Мэри Бьюкенен, находилась рядом. Моффетт открыла раздел 1 учебника под названием «Домашние животные» и, дойдя до строки о мальчике, рисующем на столе, в шутку заметила: «Прямо как некоторые из здешних учеников». Миссис Бьюкенен нахмурилась: «Вы не должны так говорить». Когда Моффетт дошла до страницы с иллюстрациями к рассказу и принялась рассматривать их, Бьюкенен снова упрекнула ее и посоветовала не отвлекаться. Когда занятие было окончено, она сказала: «Вы должны готовиться к этим урокам и в точности следовать указаниям руководства для учителя. Мы повторим занятие завтра, и не думайте его пропустить».

Руководство для учителя, которым пользовалась Донна Моффетт, включает в себя подробный сценарий и определяет время, необходимое для любого действия преподавателя, – от 30 секунд до 40 минут. Оно используется в сотнях школ по всей стране, а также в нью-йоркских школах с низкой успеваемостью. Школы, использующие Руководство, продемонстрировали некоторое улучшение показателей по стандартизированным тестам. Фиксированные процедуры и подробные инструкции иногда бывают полезны начинающим учителям вроде Донны Моффетт – они действуют как колесики-стабилизаторы на детских велосипедах, помогая новичкам сохранять равновесие, когда они начинают преподавать в суматошной обстановке городских публичных школ. Моффетт признает, что пошаговый сценарий и инструкции от миссис Бьюкенен облегчили ей первые шаги. Но Моффетт хотела бы научиться работать так, как это делает Дебора Болл.

В заявлении о желании работать учителем в школе Нью-Йорка г-жа Моффетт написала: «Я хочу, чтобы на уроке дети испытывали восторг познания, радость творчества и чтобы они чувствовали отдачу от напряженного труда. Моя цель – открыть детям радость учения». Сейчас она страдает, будучи связана жесткими предписаниями, которым должна следовать. «Я не думаю, – говорит Моффетт, – что когда город взывал о помощи, ему нужны были люди, которые придут в школы и скажут: „Откройте ваш учебник на странице такой-то“ – и тому подобное». Она столкнулась с теми же проблемами, которые Вонг подметил в среде молодых офицеров: учителей-новичков ограждают от приобретения непосредственного опыта, не позволяя импровизировать подобно тому, как это делает Болл.

Нью-йоркский Совет по образованию требует от учителей школ с низкими показателями успеваемости, таких как бруклинская школа № 92, жестко следовать пошаговому учебному плану, и такой подход принят во многих школьных округах. В некоторых ежегодная аттестация преподавателей и даже оплата их труда привязаны к показателям учеников по стандартизированным тестам (пошаговый учебный план как раз составлен с целью подготовки учащихся к прохождению этих тестов).

В других системах присутствует мониторинг поведения учителя – вроде того, который Бьюкенен осуществляла в качестве временного наставника Моффетт. Когда штат Техас, к примеру, начал в 1980-е годы эксперимент по повышению ответственности педагогов, в зависимость от оценки их деятельности были поставлены продвижение по карьерной лестнице и рост зарплаты. Школьных администраторов отправили наблюдать за учителями, вооружив стандартным чек-листом, применимым ко всем предметам, всем классам, всем детям и всем преподавателям. Академический час был разбит на 45 наблюдаемых и измеримых действий. Учителя получали баллы за все – за поддержание зрительного контакта с учащимися, за привлекающую внимание фразу в начале и в конце урока, за написание цели урока на доске для общего обозрения, за различные вербальные реакции на учеников. Для обеспечения учителя достаточным количеством «позитивных вербальных реакций» ему выдавался список из 100 одобренных фраз. Некоторые учителя держали эти списки перед собой и пытались использовать одобренные слова так часто, как только могли.

Когда подобная система была опробована во Флориде под названием «Система измерения эффективности обучения Флориды», бонуса был лишен серебряный призер конкурса преподавателей Космической программы NASA, обладатель награды «Учитель 1986 года» – потому что директор школы, проверявший его во время лабораторной работы, обнаружил отсутствие некоторых предписанных действий. Педагогам во Флориде снимали баллы за вопросы, «апеллирующие к мнению ученика», или «высказывания, основанные на личном опыте», хотя и то и другое помогало учащимся лучше усваивать материал. Учителям также не разрешали отвечать на вопрос вопросом. Сократ, мудрецы из Талмуда, Дебора Болл – все они были в этом процессе не ко двору.

Современные реформы образования, направленные на повышение эффективности через стандартизацию, уходят корнями в начало XX века, в попытки навязать фабричным рабочим «научную» организацию труда, основанную на методах, разработанных Фредериком Уинслоу Тейлором (1856–1915), отцом так называемого «научного менеджмента». В начале 1900-х годов Тейлор призвал американских менеджеров повышать эффективность производства, тщательно отслеживая передвижение рабочих в цехах, хронометрируя и анализируя все до сотых долей секунды, чтобы затем реорганизовать рабочие места и получить те же результаты за меньшее время. Планирование и оценка будут в руках менеджмента. Сборочные линии начнут работать быстрее, эффективнее, прибыльнее.

Когда эти эксперты по эффективности в начале 1900-х пришли в школы, они использовали секундомеры, чтобы определить, какое количество арифметических задач и с какой скоростью должны решать школьники, сколько фактов они должны суметь вспомнить и сколько слов правильно написать. В 1913 году эксперт в области управления Франклин Боббитт писал: «Имея столь четко определенные задачи, учитель будет в любой момент времени знать, выполняет ли он то, что от него ожидают, или нет».

Стандартизированные учебные планы, привязанные непосредственно к итоговому тестированию, есть не что иное, как сегодняшняя версия такого научного менеджмента. Ставки в этой игре высоки: в зависимости от результатов; школы и учителя либо вознаграждаются (получают больше денег), либо подвергаются наказанию (финансирование урезается, школы закрываются, сотрудники увольняются или переводятся). Так обстоят дела в большинстве штатов. Закон 2001 года «Ни один ребенок не останется в стороне» («No Child Left Behind») предписывает проведение тестов по чтению и математике в третьем и восьмом классах. И если результаты учащихся раз за разом не соответствуют стандартам, школьный округ рискует потерять федеральное финансирование.

Итак, именно стандартизированные тесты породили стандартизированные учебные планы. Поскольку школы и учителя получали рейтинг, финансирование и оплату труда по итогам тестирования учеников, целесообразно стало заставлять педагогов использовать материалы, специально предназначенные для подготовки школьников к прохождению тестов. Справедливо будет отметить, что начинающие учителя зачастую оценивали такие материалы положительно. В этом был резон: если учащихся и преподавателей оценивать только по результатам тестирования, то стандартные учебные планы – многообещающий инструмент для того, чтобы сделать из учеников отличных «решателей тестов».

Многие работники сферы образования считали, что обеспечение начинающих преподавателей необходимыми рекомендациями нельзя было ограничивать выбором между отсутствием учебных материалов и жестко регламентированными материалами. Учебные планы должны были поощрять самостоятельность преподавателя и его практическую мудрость, помогая ему осваивать преподавание через подачу материала, следование общим принципам педагогики и обучения. Но этот третий путь школы выбирали крайне редко. Большинство просто приобретало стандартные учебные материалы в комплекте с текстами, планами уроков, пошаговыми сценариями (с прилагаемыми ответами учащихся), а также стандартизированные тесты, согласованные с этими материалами.

В «День 53» (53-й день программы обучения) мисс Джаббари, как и все воспитатели детских садов Чикаго, разучивала с детьми букву «в». В пособии, которым она пользовалась, было особо отмечено, что оно соответствует стандартизованному тесту штата Айова. Пособие содержало детальный план урока этого дня и пошаговое описание вопросов и обсуждений.

Сценарий дня: 053

ЗАГОЛОВОК: Чтение и усваивание текстов / слов с буквой «в»

ТЕКСТ: «Ванна»

ЗАНЯТИЕ: Соберите детей на ковре или в зоне для чтения… Предупредите их о том, что горячая вода может представлять собой опасность… Скажите: «Сидите тихо и слушайте, как я читаю»… Скажите: «Вспомните другие картинки, где встречается такой же звук, как тот, с которого начинается слово „ванна“».

Дети сидели, скрестив ноги, в углу на ковре. Детской книги про «ванну» под рукой не было, поэтому мисс Джаббари выбрала книгу про Винни-Пуха. Впрочем, это не имело значения: все равно, следуя напоминанию сценария, она начала: «Для вашей безопасности нужно, чтобы взрослые обязательно были рядом, когда вы принимаете ванну…».

Сторонники жесткого учебного плана и стандартных тестов не рассчитывали на мудрость, креативность и энергичность сильных педагогов. Жесткие планы уроков и тесты были нацелены на повышение эффективности слабых учителей в отстающих школах либо на их вытеснение. Планы уроков привязаны к тестам, а сценарии определяли, что и как делать преподавателю, чтобы подготовить учащихся к этим тестам. Если ученики проваливали тестирование, учителей можно было привлечь к ответственности. Казалось бы, равноправие («ни один ребенок не останется в стороне») достигнуто: использование одного и того же сценария предоставляло всем равные возможности обучения. Но это означало также, что все педагоги – начинающие или опытные, слабые или сильные – обязаны были следовать стандартной схеме.

Продвинутые преподаватели часто указывают на соображения, выходящие за рамки установки на обучение ради успешного прохождения тестов. Тесты – только один из показателей успешности учащихся. Низкая успеваемость может не только быть следствием недостатков обучения, но иметь и другие причины: недофинансирование городских школ, присутствие в классах детей из малообеспеченных семей или семей эмигрантов, где едва говорят по-английски. Добавьте к этому переполненные классы, нехватку учителей, плохие условия, отсутствие книг и оборудования, наличие учеников с нарушением обучаемости и другими формами инвалидности.

И все же одна из главных претензий педагогов состоит в том, что сама система разрушает преподавание. Она дисквалифицирует учителей, не призывает их к самостоятельности суждений, столь необходимой для качественного обучения. «Система поощряет преподавателей излагать материал, который находится за пределами понимания одних и слишком примитивен для других, заставляет приносить внутреннюю мотивацию и интересы учащихся в жертву освоению учебной программы и упускать моменты, когда ученики по-настоящему заинтересованы, – говорит профессор Линда Дарлинг-Хаммонд. – Рано или поздно дети, обработанные таким образом и научившиеся формулировать правильные ответы тем же способом, каким вы откручиваете гайки, снимая колесо, начнут считать такую практику нормальной. Хуже того: они будут считать ее наилучшей».

Вступая в ряды нарушителей правил

Когда Линда Макнейл и ее исследовательская команда из Центра образования Университета Райса в Техасе начали в 1980-х изучение городских спецшкол в Хьюстоне, они планировали изучать инновации, а не стандартизацию. Три спецшколы, которые они выбрали для исследования, казались подходящими моделями для того, чтобы на основе их опыта исправить недостатки хьюстонской школьной системы.

Талантливые и увлеченные преподаватели, располагая весьма ограниченными ресурсами, пересмотрели академические программы, чтобы помочь ученикам из неблагополучных районов. Одна из школ, например, поставила своей целью готовить молодежь национальных меньшинств к поступлению в медицинские вузы. Отказавшись от использования стандартизированных программ, педагоги обновляли и перерабатывали свои курсы ежегодно, а иногда и ежедневно – по мере того как их собственный опыт и знания учащихся росли.

Как-то раз, входя на урок физики в 9 класс, где преподавала мисс Уоттс, команда Макнейл едва уклонилась от брошенного в стену глиняного шара. «Почему шар стал плоским с одной стороны? – допытывалась Уоттс. – Он изменился, ударившись об стену? А стена изменилась?» Масса, вес, гравитация, сопротивление, скорость – все было задействовано при этом броске, и она хотела, чтобы ученики определили, каким именно образом. А при посещении класса мистера Дрю исследователи прервали заседание совета ученической компании-стартапа, на действиях и анализе которой был построен курс экономики. Опираясь на собственный предпринимательский опыт, Дрю знакомил школьников с экономическими принципами наилучшим образом – изучая потенциал продукции, которую они реально могли продать: кружек с логотипом школы, футболок, изготовленных на занятиях по дизайну. Ученики проводили исследования рынка, накапливали капитал, принимали решения о размере инвестиций, обсуждали возможные риски, планировали прибыль.

Макнейл хотела разобраться в том, каким образом этим преподавателям удалось усовершенствовать систему образования. Но спецшколы оказались на грани закрытия – против них выступили влиятельные политические силы. В середине 1980-х Марк Уайт, губернатор-демократ штата Техас, уделявший большое внимание вопросам образования, объединился с миллиардером-консерватором Генри Россом Перо для продвижения образовательной реформы. Уайт обещал избирателям поднять учительские зарплаты более чем на 20 %, но ему нужна была поддержка несговорчивых законодателей штата. Уайт обратился к Перо и попросил его возглавить рабочую группу, усиленную крупными предпринимателями. Компромисс был достигнут: школы получили увеличенное финансирование, но обязались повышать эффективность, выражавшуюся, помимо прочего, в ответственности учителей за результаты тестов учеников. Такой же компромисс лег в основу закона «Ни один ребенок не останется в стороне», разработку и принятие которого инициировали в 2001 году сенаторы Тед Кеннеди, Джон Маккейн и президент Джордж Буш-младший.

Спецшколы Хьюстона вынуждены были пройти реорганизацию, чтобы подготовиться к реформам Уайта – Перо. Макнейл внесла изменения в повестку исследований. Вопрос был переформулирован следующим образом: как продвинутые педагоги справятся с программой, ориентированной на тестирование?

Понятия «масса» и «скорость», фигурировавшие в преподавании мисс Уоттс, стали частью новых «знаний и навыков», подлежавших проверке. Но представлены они были как словарные термины, которые следовало запомнить, а не как явления, которые нужно наблюдать и объяснять. Бросание глиняных шаров в кирпичную стену не входило в новый перечень «знаний и умений». Не входило туда ни бросание предметов с разной высоты и вычисление ускорения свободного падения, ни испытание различных конструкций бумажных самолетов для наблюдений за устойчивостью, скоростью и сопротивлением воздуха. Курс экономики мистера Дрю не соответствовал требуемой последовательности формирования навыков и умений, и от него пришлось отказаться, сохранив только в виде факультатива.

Отчетность, которую предполагали новые требования (чтобы продемонстрировать администрации, что учителя работают «по правилам»), не поощряла индивидуальных занятий с учениками, зато отнимала у педагогов время, которое раньше они посвящали планированию и оценке уроков. Требования создавали такой же цейтнот, который наблюдал Вонг при введении подобных новшеств в процесс военной подготовки. И так же, как в армии, нововведения не поощряли гибкость, адаптивность и творчество.

Макнейл обнаружила, что многие опытные преподаватели сопротивлялись. Они стали, что называется, «осторожными нарушителями», креативными саботажниками, находившими способы отвечать требованиям «знаний и умений» за счет большей эффективности и выкраивать время на то, чтобы продолжать реальное обучение. Порой педагоги даже вступали в сговор с учениками и помогали им «обыграть» систему.

Дрю рассказывал своим подопечным, что экономические циклы могут быть разными по длительности и интенсивности, но при подготовке к тестам он велел забыть об этом, потому что официальный ответ гласил: каждый цикл длится 18 месяцев. Была опасность, что ученики, привыкшие выходить за рамки очевидного, спрашивать «А что, если…» и искать исключения из правил, плохо пройдут тесты. Один учитель истории, готовя своих учеников к тестированию, говорил им: «Вы просто должны подумать: а какой из возможных ответов самый тупой? Не пытайтесь использовать свой ум для ответа на эти вопросы».

Способность мудрых педагогов уклоняться от навязанных правил подвергается наиболее серьезным испытаниям, когда расписанный по строчкам сценарий обучения полностью заточен под предстоящее стандартизированное тестирование. Предписывая шаг за шагом, что следует говорить и делать каждый день, чтобы подготовить студентов к тестам, жесткий учебный план бросает серьезный вызов профессиональной свободе действий. Тем не менее даже в столь неблагоприятных условиях во многих школах находятся хитрецы, которым удается уклоняться от «генеральной линии».

Ребекка Джозеф на протяжении 14 месяцев пристально наблюдала и интервьюировала шестерых учителей первых классов калифорнийских школ, от которых требовали – как и от множества преподавателей по всей стране – использовать утвержденную и детально прописанную программу обучения чтению и письму под названием «Открытое собрание». Эти учителя, имевшие от 2 до 11 лет опыта и соответствующие сертификаты, использовали сценарии обучения гибко – отказывались от них, когда рекомендованные техники не работали, и творчески применяли те методы и материалы, которые могли помочь ученикам. Никто из шестерых не отказывался от программы в целом; скорее, к ней подходили критически. Одна учительница, Кэтрин, предлагала ученикам совместно придумывать сюжеты для рассказов, а потом устраивала мозговой штурм, во время которого дети подбирали прилагательные к существительным, которые встречались в этих коллективных рассказах. Другая – Вики – позволяла своим воспитанникам говорить по-испански, когда они помогали друг другу во время такой, не предусмотренной сценариями, совместной работы: «Они фантазируют на родном языке, а потом переводят свои идеи на английский. Сочинение при этом получается намного лучше».

Акцент «Открытого собрания» на фонетике исключал одновременное совершенствование правописания, но Кэтрин и ее коллеги, учителя первых классов, внедрили такую методику обучения правописанию, которая чрезвычайно улучшила и письмо, и чтение их подопечных. В то же время они позволили ученикам делать фонетическую запись слов в своих рабочих тетрадях, потому что некоторые при письме использовали выдуманные формы.

Программа предписывала многократно перечитывать текст, чтобы дети его поняли. Преподаватели заметили, что более развитым детям на таких занятиях становится скучно. Тогда один из учителей предложил ученикам придумывать пародии на прочитанный текст. Он был уверен, что для создания пародии ученикам в любом случае придется возвращаться к тексту, чтобы понять его смысл.

Несмотря на то что программа «Открытое собрание» была сфокусирована исключительно на обучении первоклассников чтению, все шестеро учителей заключили, что письмо также является критически важным. И что первоклассникам оно нравится. Некоторые учителя ввели для своих подопечных ведение дневника. Четверо разработали семинары по письму, включавшие такие компоненты, как мозговой штурм, написание текста, его редактирование и публикацию, и дополнили эти семинары индивидуальными собеседованиями. Короче говоря, эти хитрые нарушители правил обращались с официальной программой как с полезным руководством, но постоянно импровизировали. Они отвергли жесткий сценарий.

Однако были школы, которые подавляли даже такую импровизацию и строго следили за тем, чтобы учителя не воспринимали жесткие предписания как некие общие директивы. Программа «Открытое собрание» была введена в начальной школе Эдварда Даунера в Сан-Пабло, Калифорния, осенью 2002 года. В первый год кое-кто из преподавателей искал способы незаметно обходить некоторые, совсем уж неприемлемые, правила. В 2003 году принуждение стало более жестким. «Внешние консультанты, включая тренеров из издательства McGraw-Hill, издававшего и продававшего текст программы „Открытое собрание“, стали приходить в классы, когда им заблагорассудится, – рассказывает миссис Джагер, в то время координатор школы по грамотности. – Уроки прерывались, а учителей порой отчитывали прямо на глазах школьников. Директор грозил дисциплинарными взысканиями педагогам, отклонявшимся от сценария. Администрация становилась все более жесткой, обращая внимание даже на такие вещи, как должное или недолжное расположение карточек с изображением букв и звуков».

Большинство учителей в частном порядке говорили о том, что они подавлены. Джагер и некоторые из ее коллег были более откровенны в своей оппозиции «Открытому собранию», но они, тем не менее, были готовы помочь в организации обучения в процессе работы, в создании учебных групп и обучении учителей-новичков. Они также пытались вести переговоры о внесении изменений в учебную программу. Их помощь была отклонена.

В октябре 2005 года Джагер и еще четыре преподавателя написали открытое письмо своим коллегам, заявив, что выступают против самых вопиющих аспектов программы и не намерены более применять их на практике. Все они получили по письменному выговору, а двое из них, в том числе Джагер, были лишены возможности продолжать преподавание в своих классах и переведены в другие места. Это повлекло за собой протесты со стороны местных родителей и учителей; в поддержку Джагер и ее коллег выступили работники сферы образования по всей стране.

В 2006 году Педагогический колледж Университета Аризоны наградил «Даунерскую пятерку» – так прозвали Джагер и четверых ее коллег – ежегодной премией «За защиту качественного преподавания», учрежденной для поощрения педагогов, давших отпор законам, политике и практике, которые угрожают интересам студентов и преподавателей.

Со временем такие протесты против «закручивания гаек» получили еще более широкое распространение. В Лос-Анджелесе, например, попытки школьного округа дополнить ежегодное государственное тестирование периодическими «контрольными» тестами, проводимыми от трех до десяти раз в год, встретили решительный отпор профсоюза учителей (UTLA, Объединенные учителя Лос-Анджелеса) и более спокойное сопротивление ряда учителей, которые просто отказались такое дополнительное тестирование проводить. Позже, в январе 2009 года, во время переговоров по заключению годового контракта, руководители 500 профсоюзных организаций единогласно призвали к бойкоту следующего раунда тестов. Бойкот получил широкую поддержку и продолжался в течение всего учебного года.

Интересно, что члены профсоюза из некоторых школ, относящихся к группе Green Dot Public Schools – привилегированных частных учебных заведений с высокой образовательной репутацией, – не бойкотировали «контрольные» тесты. Причина их отказа от бойкота весьма характерна: экзаменационные тесты для группы Green Dot были разработаны преподавателями входящих в нее школ, регулярно пересматривались с точки зрения эффективности и изменялись теми же преподавателями. Эти тесты вызывали у учителей больше доверия, чем те, которые разрабатывались где-то на стороне, спускались сверху и не были увязаны с годовыми планами.

Тихое сопротивление одних «нарушителей правил» и громкие протесты других подтверждают, что педагоги, нацеленные на сохранение и поощрение свободы действий и здравых суждений, не намерены успокаиваться. Они не просто восстают против правил или желают во что бы то ни стало все делать по-своему. Они серьезно относятся к целям обучения, видят его смысл в том, чтобы их воспитанники выросли знающими, думающими, рассудительными и гуманными людьми. И они достаточно смелы, чтобы отстаивать свои взгляды и убеждения, искать обходные пути, идти на риск нарушения навязываемых им правил.

Мы склонны думать, что многие из наших читателей сами являются такими «нарушителями» или, как минимум, знают людей, у которых есть «ноу-хау» и мужество, чтобы нарушать или обходить формальные процедуры, жесткие регламенты или бюрократические требования в стремлении к достижению целей своей деятельности. Мы восхищаемся такими «нарушителями», рассказываем о них друг другу и порой даже детям. Мы читаем им про Гарри Поттера, потому что Гарри, Рон и Гермиона были как раз такими «нарушителями спокойствия» – от них потребовались характер и умение, чтобы нарушить школьные правила, противостоять злой силе и достичь цели волшебства, вместо того чтобы просто сохранить возможность творить чудеса.

Мы зависим от педагогов, которые становятся «нарушителями», чтобы поддерживать уровень обучения. Но мы должны брать во внимание, что они работают в системе, где практическая мудрость, способность импровизировать осуждаются по определению. Некоторая стандартизация необходима любому институту: предсказуемость, единообразие и иерархия позволяют системе функционировать и могут быть полезны с точки зрения контроля качества. Но стандартов можно достичь и без такой стандартизации, о которой мы говорили выше. Чрезмерная унификация, порожденная жесткими учебными планами и излишней значимостью итоговых тестов, грозит вытеснить из преподавательской деятельности практическую мудрость – то есть именно то, что необходимо иметь педагогам, если они хотят достичь искомого качества обучения.

В результате начинающие преподаватели, такие как Моффетт и Джаббари, теряют возможность получить опыт, обрести практическую мудрость. А опытные учителя вынуждены плыть против течения, чтобы хорошо выполнять свою работу. Те, кому не хватает энергии, чтобы стать «нарушителем» и бороться с рутиной, могут смириться с новыми методами или просто уволиться. Одни переходят в учебные заведения, где стандартизация менее жесткая, – обычно это более богатые пригородные или частные школы. Другие, будучи деморализованы, оставляют преподавание вовсе.

Университет Чепмена в Калифорнии выпускает более квалифицированных учителей, чем любой другой университет штата. Исследование того, почему опытные преподаватели уходят из профессии, объединило ответы 114 выпускников Чепмена, которые занимались преподаванием от 6 до 10 лет. Причиной номер один были названы давление итогового тестирования, подготовка к прохождению тестов и стандартизированная учебная программа. Учителя жаловались, что не могут вести уроки так, как считают нужным, из-за обязательных материалов и что их креативность и талант вытесняются на обочину тестами, которые не требуют ничего, кроме муштры.

Таким образом, дисквалификация преподавателей порождает их деморализацию. Это создает риск выхода настоящих педагогов из борьбы. Опасность заключается еще и в том, что ситуация развивается по нисходящей спирали. Хорошие, опытные преподаватели уходят, а у идеалистически настроенных, талантливых и перспективных молодых учителей пропадает желание входить в класс. Администраторы же интерпретируют отсутствие опыта или заинтересованности как доказательство того, что необходимы еще более строгие правила и процедуры, и ужесточают стандартизацию, деморализуя и отталкивая наиболее перспективную молодежь. Принуждение учителей к механическому выполнению правильных действий создает риск вытеснения мудрости из практики и вытесняет самих мудрых практиков.

 

10. Война против доброй воли

Верхом на перспективных

Миссис Дьюи преподает в третьем классе начальной школы Бек в Техасе. Многие ее ученики родом из бедных испанских и латиноамериканских семей. Одни семьи живут в Техасе уже давно, другие – иммигранты в первом, втором и третьем поколении.

Директор школы намерен повысить результаты итоговых тестов. Того же хотят и учителя. Результаты итоговых тестов – главный оценочный показатель в системе школьной отчетности Техаса. С 1992 года начальная школа Бек получала по результатам итоговых тестов оценки не выше средних. По нормам штата это означает «приемлемо», однако администрация и большинство учителей стремятся к более престижному статусу, а для этого нужно, чтобы более 80 % учащихся успешно проходили итоговое тестирование. Система отчетности, по словам администраторов, построена на использовании информационных технологий, и официально признанный успех обеспечивается единственным типом данных – баллами за прохождение стандартизированных тестов. Все третьеклассники должны пройти тест на чтение, чтобы перейти в четвертый класс. Учителя регулярно устраивают пробные тесты в течение года. Цель – добиться, чтобы тест успешно прошли 80 % детей: тогда школа поднимется с «приемлемого» уровня на «привилегированный».

Миссис Дьюи, педагог-ветеран с 20-летним стажем, слушает консультанта из округа, объясняющего, как использовать данные пробных тестов:

«Используя эти данные, – говорит консультант, – вы можете выявить детей, которые практически наверняка пройдут итоговое тестирование. Затем определить тех, кто способен его пройти, – перспективных. Обратите внимание на то, кого из учеников будут брать в расчет, поскольку те, кто пришел в школу после октября, в результатах этого года не учитываются. Далее: детей с пониженным уровнем способностей у вас недостаточно, чтобы создать отдельную группу со сниженными требованиями к результатам, – о них тоже беспокоиться не стоит».

Чтобы прояснить преподавателям свою идею, консультант раздает им маркеры трех цветов: зеленого, желтого и красного. Миссис Дьюи слышит чье-то ворчанье: «Это что? Светофорная концепция образования?»

«Возьмите баллы последних пробных тестов и разделите учеников на три группы, – продолжает консультант. – Безопасные случаи – тех, кто наверняка пройдет тестирование, – пометьте зеленым. Теперь самое важное: определите детей, которые могут доставить неприятности, – то есть способных пройти тест, но нуждающихся в некоторой помощи. Этих выделите желтым. Наконец, учеников, не имеющих шанса, и тех, чьи результаты не будут учтены в этом году – другими словами, „безнадежных“, – маркируйте красным. Итак, вы должны уделить максимум внимания „желтым“. Перспективным. Они дадут наибольшую отдачу на приложенные вами усилия».

Миссис Дьюи сидит, безучастно уставившись в угол. «Сосредоточьтесь на перспективных. Занимайтесь только ими. Уделяйте им больше внимания». Именно так поступает большинство ее коллег, и результаты тестов идут вверх. Коллектив испытывает чувство гордости, директора школы отмечают как одного из самых перспективных руководителей учебных заведений штата. На каждом собрании он демонстрирует «турнирную таблицу», ранжируя преподавателей согласно проценту учеников, прошедших последний пробный тест. И таблица становится пищей для пересудов в учительской: «Видели, кто в самом низу таблицы в этом месяце?»

В карьере Дьюи случались большие и малые компромиссы. С каждым преподавателем это бывает. Но узаконенная политика сортировки детей оскорбляет Дьюи и давит на нее все тяжелее. Что же, сосредоточиться только на Бриттни, Джулиане, Шеннелл, Тиффани, Джордже и Марлене – так называемых «перспективных» детях – за счет остальных семнадцати из ее класса? Отказаться возиться с Энтони, настойчивым и любознательным мальчиком, у которого нет шансов пройти итоговые тесты в этом году, но зато уделять больше времени тем, у кого шансы выше? А что сказать Селине, одаренной ученице, чья мать хочет, чтобы учительница посмотрела заявку девочки на участие в конкурсе рассказов? Селина тест, конечно, пройдет – может ли Дьюи тратить на нее время? А как быть с теми пятью, которые пришли в класс в середине года? Их результаты не будут учтены, так стоит ли тревожиться об их успеваемости вообще?

Рассерженная миссис Дьюи обещает себе игнорировать подход, ориентированный исключительно на тесты, и учить так, как она всегда это делала – наилучшим известным ей способом. Но, поступив подобным образом, она рискует получить обвинение в предательстве интересов школы, стремящейся к более высоким результатам. И это ранит сильнее всего.

Призы за чтение

Суортмор, Пенсильвания, – богатый поселок, бóльшая часть жителей которого – специалисты с высшим образованием. Поэтому детей здесь с самого раннего возраста учат ценить образование и относиться к нему серьезно. Многие начинают читать еще до детского сада, а тем, кто в этом возрасте читать не начал, постоянно читают взрослые. Если у учителей местной начальной школы и есть проблемы с их классами, то мотивация детей к чтению в их число не входит.

Случилось так, что в четвертый класс этой школы пришла учительница на долговременную замену. Пришла из школы, где дисциплина и мотивация учащихся были главными проблемами, и начала применять методы, дававшие на прежнем месте отличный результат. Каждый раз, когда кто-то из ее учеников прочитывал книжку, он получал балл. Дети, накопившие определенное число баллов, выигрывали приз. А тот, у кого баллов было больше всех, получал главный приз.

Результат был превосходным. Дети буквально накинулись на книги. Некоторые читали больше, чем по книге в день. Мы узнали об этом от коллеги, чья дочь училась в этом классе. Но когда мы выразили ему свое восхищение, он ответил, что все не так восхитительно, как кажется. Его дочь, которая и так была совершенно ненасытным читателем, стала выбирать книжки по двум критериям: по размеру (чем короче, тем лучше) и по шрифту (чем крупнее, тем лучше). И она, казалось, не запоминала прочитанное. Главным для нее стало дойти до конца книги, чтобы получить возможность взяться за новую.

Стимулы могут подтолкнуть к получению быстрого и ощутимого результата, но они часто не способны дать вам того, чего вы действительно хотите и что вам на самом деле нужно. Конечно, мы (родители и общество в целом) хотим, чтобы как можно больше детей прошли тесты по чтению. Но не за счет тех, кто более всего нуждается в нашей помощи, – а это могут быть как отстающие ученики, так и продвинутые. Мы стремимся побуждать детей к чтению. Но мы хотим, чтобы они погружались в книги, менялись под их воздействием, а не продирались к концу ради еще одной «золотой звезды».

Со стимулами возникают две проблемы. Во-первых, стимул – слишком грубый инструмент, чтобы получить то, что нам нужно. В ситуации, требующей скальпеля, стимул оказывается кувалдой. Во-вторых, когда мы вводим в ситуацию стимулы, они могут разрушить другие, более высокие мотивы, побуждающие поступать должным образом. Разные виды мотивов могут конкурировать, и часто финансовые или другие материальные стимулы выигрывают конкуренцию. В итоге, как мы увидим, финансовые стимулы могут вести к деморализации в двух планах: во-первых, они лишают деятельность этического измерения; во-вторых – могут вести к падению нравственности у самих действующих лиц.

Грубый инструмент

Если консультант рекомендует учителям сосредоточиться на «перспективных» детях и игнорировать тех, кто больше всего нуждается в помощи, – значит, что-то идет не так. И если «золотые звезды» превращают чтение из приключения в работу – тоже. Но что именно? Типичный ответ на подобные вопросы гласит: дело не в стимулах, а в неправильных стимулах. Предполагается, что «умные» стимулы или, по крайней мере, «наиболее умные» стимулы будут работать.

Но это не так. Во множестве ситуаций, для самых разных видов деятельности, никакие стимулы не оказываются достаточно «умными». Педагоги, подобные Деборе Болл и миссис Дьюи, день за днем разбираются в том, сколько времени уделить тому или иному ученику и как адаптировать материал, чтобы он был понятен слабому и не тормозил сильного. Такие учителя постоянно ищут баланс между конфликтующими целями: обращаться ли со всеми одинаково, уделить ли больше времени слабым учащимся, активизировать ли и вдохновлять одаренных. Но является один-единственный стимул – поднять показатели по тестам ради успеха школы – и все нюансы, все проницательные решения, которые миссис Дьюи принимала день за днем, оказываются выставленными за дверь. Но как самый наиумнейший стимул может заменить здравый смысл в те моменты, когда надо делать выбор в сложном и изменчивом контексте – таком, как классная комната?

Или вот: что, собственно, вы будете стимулировать, чтобы поощрить больничного уборщика Люка с сочувствием отнестись к убитому горем отцу пациента, который хочет, чтобы в палате его сына было чисто? Стимулы всегда предполагают конкретные, измеримые показатели: прочитать больше книг; набрать больше баллов; вымыть больше полов. Оставленный наедине с самим собой, Люк задается вопросом: «Что я могу сделать, чтобы быть по-настоящему заботливым?» И поскольку у него есть представление о нравственности, находит правильный ответ. А если бы заботливость Люка была связана со стимулами, его вопрос прозвучал бы по-иному: «Что я должен сделать, чтобы получить повышение или бонус?» «Вымыть еще раз комнату» – может оказаться правильным ответом. «Выглядеть сочувствующим» – тоже. «Быть заботливым» – несомненно, нет. Аристотель утверждал, что хорошие люди поступают правильно просто потому, что это правильно. Действуя таким образом, мы открываемся для нюансов, гибкости и импровизации, без которых невозможен верный этический выбор. А поступая правильно ради вознаграждения, попросту убиваем нюансы и гибкость.

Рассмотрим здравоохранение. Как сократить расходы на медицинское обслуживание без снижения его качества? От ответа на этот вопрос может зависеть финансовая безопасность США в будущем. Одна из очевидных проблем нынешней системы заключается в том, что врачи получают плату за процедуры: чем больше они делают, тем больше зарабатывают. Это не обеспечивает ни качества обслуживания, ни снижения затрат. Но что же делать?

Независимая комиссия в Массачусетсе, изучившая реальное положение дел в системе медицинского страхования штата и играющая в дебатах вокруг реформы национальной системы здравоохранения роль «канарейки в шахте», предлагает ввести систему общих платежей, чтобы у врачей появился стимул лечить хорошо, а не много. Нечто подобное может быть отчасти реализовано в новом американском законодательстве о здравоохранении.

Звучит хорошо. Независимая комиссия пошла дальше и предложила: если расходы на лечение пациента окажутся меньше общего платежа, поставщик услуг может сохранить остаток в качестве прибыли. Однако следует ясно представлять себе, что такая схема рискует стать стимулом делать меньше. Конечно, больные не хотят, чтобы врачи делали больше, чем необходимо, но они не хотят также, чтобы лечение оказалось недостаточным. Пациенты хотят, чтобы было сделано ровно столько, сколько нужно. И стимулы – слишком грубый инструмент, чтобы с их помощью обеспечить верный баланс.

Врачам будет в лучшем случае просто трудно найти золотую середину между «слишком много» и «слишком мало». Издавна этические стандарты медицинской профессии требовали при принятии сложных решений выносить за скобки финансовые интересы – из опасения, что они будут мешать правильному решению. Вознаграждение врачей за ограничение количества услуг ставит их в положение «двойных агентов», с одной стороны исполняющих обязанности перед пациентами, а с другой – зависящих от третьей стороны, которая платит им деньги. И если больные в итоге получают качественное лечение, то в системе стимулирования, предназначенной для совсем других целей, это не более чем случайный побочный продукт. Невозможно стимулировать качество медицинского обслуживания, отдавая сэкономленную часть платы за лечение докторам.

Так как же стимулировать повышение уровня медицины?

Можно, казалось бы, разработать инструмент комплексного измерения качества медицинской помощи и стимулировать достижение этого качества в целом, а не увеличение или снижение количества проведенных процедур. Но будем осторожны: кардиолог Сандип Джохар напоминает, что такие усилия часто дают непредвиденный результат. Он приводит в пример внедрение в 1990-х годах хирургических «табелей успеваемости», которые должны были помочь пациентам выбрать больницу и врача. Идея, казалось бы, хорошая. Но получилось так же, как с «перспективными детьми»: больницы и сами хирурги начали отбирать для операций наиболее «подходящих» пациентов. В ходе опроса, проведенного в штате Нью-Йорк, около 63 % кардиохирургов признали, что введение «табелей» побудило их записывать на коронарное шунтирование только относительно жизнеспособных пациентов. Вместо того чтобы принимать трудные решения по поводу того, когда и для кого хирургическое вмешательство будет лучшим вариантом, врачи беспокоились в первую очередь о баллах в своем «табеле». В результате стимулирование стремления хирургов к успеху привело к тому, что пациенты, более всего нуждавшиеся в помощи, оказались ее лишены.

У нас должны быть способы оценки эффективности врачей. Как иначе они получат возможность учиться на своих ошибках? Но стимулы – не единственный путь для мотивации и оценки. Если предположить, что врачи стремятся стать мастерами своего дела, – а почти все, приступая к изучению медицины, хотят этого, – программа тщательной и систематической оценки способна помочь им, не подменяя стремление к высоким целям погоней за финансовыми стимулами. Действительно, клиники по всей стране обнаруживают: чтобы сделать полезными так называемые «конференции по смертности и заболеваемости» (разбор трудных случаев и ошибок), нужно меньше говорить о том, кто прав и кто виноват, и больше – об общих усилиях по улучшению медицинского обслуживания. Пора отменить стимулы и призвать докторов работать, а не покрывать друг друга и всех вместе.

Демонстрация против мастерства

Почему стимулы так часто имеют обратный эффект? Мы приблизимся к ответу на этот вопрос, если усвоим, что стимулирование содержит два явно выраженных компонента. Во-первых, оно обеспечивает обратную связь – бонус или другое поощрение как бы сообщают: «Вы все сделали правильно. Отличная работа! Продолжайте в том же духе». Во-вторых, стимулы дают людям то, чего они хотят: деньги, статус или, скажем, славу. То есть доставляют удовольствие и позитив. Именно этот укол дозой удовольствия и есть источник проблем.

Представьте себе двух профи, дающих вам уроки тенниса. Первый все время восклицает «отличный шот!» или «отличный свинг!», поощряя вас. Второй замечает: «Отличный свинг», – лишь тогда, когда свинг действительно удался. Если вам доставляет удовольствие похвала, вы предпочтете первого второму (больше наград – больше воодушевления). Но если вас «заряжают» успехи в теннисе, вы предпочтете второго первому. Дело в том, что обратная связь, которую вы получаете от второго тренера, гораздо информативнее той, что дает первый. «Отличный свинг» от второго тренера означает не похвалу, а фиксацию повышения уровня игры. Обратная связь важна для выработки любого сложного навыка – будь то эмпатия или удачная подача. Но если использовать ее только как стимул, основанный на получении удовольствия, – толку не будет. Более того, эффект может оказаться противоположным, как в случае с первым тренером.

Школьные тесты обеспечивают чрезвычайно важный источник обратной связи – передают информацию о том, как идут дела, от учителя к ученику и наоборот. Тесты – или подобные им инструменты – часто представляют собой наилучший способ диагностировать проблемы и исправить их. Проблема в том, что помимо передачи информации тесты порождают награды, которые учащимся, их родителям и учителям очень нравятся: одобрение, призы, грамоты, почести, особые привилегии, школьные рейтинги. Являясь источником удовольствия, эти награды заставляют учеников и преподавателей ориентироваться на успешное прохождение тестов и рассматривать все, чем они занимаются в классе, как инструмент, как средство для получения в итоге какого-то приза.

Психолог Кэрол Двек и ее коллеги тридцать лет изучали системы стимулирования, воздействующие на детей в образовательном процессе. Психологи обнаружили у детей два принципиально разных подхода к обучению, приводящих к большим различиям в результатах. Одна группа детей была сосредоточена на том, что Двек называет «демонстрационными целями», другая – на достижении мастерства как такового. Ученики первой группы интересовались в первую очередь благоприятными отзывами об их компетенции. Они хотели показать высокие результаты в тестах. Они нуждались в одобрении окружающих. Они хотели награды. Дети второй группы были в первую очередь заинтересованы в повышении собственной компетенции, а не в демонстрации ее. Они стремились получить задачи потруднее, чтобы учиться на собственных ошибках.

Двек отмечает: учащиеся первой группы хотели продемонстрировать свои способности, в то время как для второй группы важно было совершенствовать их. Первые избегали трудных испытаний, предпочитая решать задачи, находившиеся в пределах их способностей. Вторые откровенно искали трудностей и выбирали задания на пределе возможностей. Первые, столкнувшись с неудачами, сдавались. Вторые отвечали на неудачи более упорной работой. Дети первой группы воспринимали неудачу как знак собственной несостоятельности и смотрели на задачи, которые не смогли решить, со смешанным чувством страха, досады и злости. Для детей второй группы неудача была свидетельством того, что не они, но их усилия оказались не адекватными задаче. Такие задачи вызывали у них своего рода восхищение – как это бывает, когда встречаешь достойного противника.

Исследования Двек показали, что с умеренно трудными заданиями дети второй группы справляются лучше, чем дети первой. И это одна из причин, чтобы настраивать учеников на обретение мастерства, а не на его демонстрацию. Более того: такой настрой будет и во взрослой жизни поощрять их к поиску новых вызовов, поддерживать интеллектуальную активность, увлеченность и обучаемость, ибо они понимают: многие вещи интересны и ценны сами по себе, вне зависимости от тех или иных поощрений или наказаний.

Нацеленность на обретение мастерства дает людям возможность развивать практическую мудрость, которую, как мы уже могли убедиться, можно обрести только путем проб и ошибок. Этот путь предполагает наличие у человека мотивации и мужества браться за трудные задачи, отношение к неудаче как к вызову, готовность совершать новые попытки и узнавать все больше. Чем сильнее мы полагаемся на стимулы, которые поощряют только достижения ради их демонстрации, тем с большей вероятностью мы отбиваем охоту к овладению мастерством, которого требует практическая мудрость.

Все это не означает, что желательно – или даже просто допустимо – развивать в детях фанатичное стремление к знаниям, выливающееся в безразличие к оценкам, к учительскому и родительскому одобрению. Мы хотим, чтобы учащиеся стремились к получению знаний и вместе с тем к тому, чтобы поступать должным образом. Но дело в том, что эти два мотива не всегда дополняют друг друга. То, что требуется, чтобы правильно поступать, и то, что необходимо, чтобы хорошо учиться, – не всегда одно и то же. И когда мотивы не совпадают, нужно найти способ сбалансировать их.

Некоторые школьные системы практически отказались от усилий по поддержанию такого баланса. Яркий пример – копируемая в той или иной форме во многих других городах пилотная программа Нью-Йорка, предполагающая, что дети всех возрастов будут получать значительное денежное вознаграждение за успешное прохождение стандартизированных тестов. Оценка 5 (наивысший балл) за прохождение усложненной версии тестов принесет старшекласснику, в соответствии с такой системой, тысячу долларов. Протестов против этой инициативы не наблюдается. Похоже, в головах у публики возникли только два вопроса: «Улучшит ли это экзаменационные результаты?» и «Сможем ли мы предложить такую награду всем?».

Сказанное нами об учениках верно и для их учителей. Сильные преподаватели стремятся делать то, что приносит настоящую пользу их воспитанникам. Их цель двояка. С одной стороны – научить детей читать, писать, считать – то есть снабдить их базовым инструментарием. С другой – привить стремление учиться самостоятельно, чтобы использовать любую возможность совершенствоваться, когда таковая представится. Учителя тоже хотят делать свое дело должным образом – слышать одобрение, получать повышение в должности, бонусы и награды, которые предлагает система. И если бы система использовала все эти поощрения и продвижения так, чтобы они просто усиливали стремление преподавателей действовать наилучшим образом, все было бы хорошо.

Но нелегко совместить желание делать добро со стремлением достичь успеха. Стандартизированные тесты по стандартизированной программе, которые становятся мерилом прогресса в обучении, являются в лучшем случае несовершенными индикаторами тех объективных процессов обучения, которые нас заботят. Когда от педагогов, включая миссис Дьюи, требуется учить детей только для улучшения результатов тестирования, итоговые тесты перестают быть показателем чего бы то ни было, кроме способности учащихся успешно пройти итоговые тесты. Если преподаватели принимают к исполнению методы, превращающие обучение в рутину, – опять же с прицелом на повышение результатов тестирования, – их собственное поведение, регулируемое стимулами, передается учащимся. Ни для тех, ни для других уже нет ничего удивительного в системе «зубри – сдавай»; ученики, привыкающие к постоянной «зубрежке» материала с одной только целью – хорошо сдать тесты, привыкают ориентироваться на «достижения ради демонстрации», а не на мастерство как таковое.

Когда педагогов и администраторов подталкивают к тому, чтобы сосредоточиться целиком на тестах, настоящие цели обучения игнорируются полностью, вне зависимости от того, какими будут результаты итоговых тестов.

Неполный контракт

Почему же стимулы – такой грубый инструмент? Дело в том, что почти всякая работа – и, конечно, любая работа, предполагающая взаимодействие с другими людьми, – представляет собой нечто вроде того, что называют неполным контрактом [151]Неполный контракт – соглашение сторон, не отражающее всех возможных вариантов их поведения, развития событий и т. п.; требующее дополнительных переговоров между сторонами после изменения ситуации в ходе выполнения. – Прим. ред.
См. также: Bowles S . Policies designed for self-interested citizens may undermine «the moral sentiments»: Evidence from economic experiments // Science, 2008, 320, р. 1605–1609.
. Часть должностных обязанностей в этом контракте указана явно, но многие остаются не прописанными. Врачи осуществляют профилактику болезни, диагностируют ее, лечат ее, облегчают страдания. Но то, как именно все это делать, оставлено на их усмотрение – конечно, некоторые рекомендации представлены, но это лишь рекомендации. А взаимодействие с пациентами – полностью на ответственности врачей. Юристы обслуживают клиентов, но, как мы видели в случае с Уильямом Саймоном и миссис Джоунс, тонкости консультирования, выбор линии защиты и соразмерное применение законов и прецедентов полностью зависят от самих юристов. Педагоги несут своим воспитанникам знания, но как найти наилучший подход к каждому ребенку – решать только им. Забота и чуткость по отношению к больным и их родственникам не прописаны в обязанностях Люка, уборщика в больнице, и нет таких правил или инструкций, которые определяли бы, как именно проявлять заботу.

Возможно, нам под силу разработать всеобъемлющие контракты на выполнение любой работы, но движение в этом направлении не приведет нас к цели. Ведь то, чего мы на самом деле хотим, – чтобы врачи, юристы, учителя, уборщики и другие добросовестно делали свою работу и помогали нам. Мы можем быть уверены в том, что они предпримут «все, что нужно», лишь в том случае, если у них есть добрая воля, чтобы поступать должным образом. То, как сильно мы зависим от этой доброй воли – даже когда речь идет о рабочих на заводском конвейере, – хорошо видно на примере одной из разновидностей профсоюзных протестов, которая была популярна в прошлом. Иногда, решая спор с руководством, профсоюзы вместо забастовки прибегали к «работе по правилам». Работники начинали делать строго то, что было указано в контрактах, – и ничего более. Производство оказывалось парализованным.

Когда мы теряем уверенность в том, что у людей есть добрая воля, чтобы действовать наилучшим образом, и переходим на стимулы, то вскоре обнаруживаем: мы получаем то, за что платим. Преподаватели готовят к тестам, поэтому результаты тестов улучшаются, но учащиеся ничего больше не знают. Врачи делают больше или меньше процедур (в зависимости от того, что стимулируется), но качество медицинской помощи остается прежним. Больничные уборщики просто «делают свою работу», никак не вникая в несчастья и дискомфорт пациентов. Как сказал тридцать лет назад экономист Фред Хирш: «Чем больше прописано в контрактах, тем на меньшее можно рассчитывать без таковых; чем больше вы оговариваете письменно, тем меньше стоит полагаться на доверие». Решение проблемы «неполных контрактов» не в том, чтобы составить более полные; оно – в воспитании нравственности и доброй воли.

Но почему бы не оставить неполные контракты неполными и просто стимулировать выполнение работы должным образом, дав руководителям право судить о том, насколько хорошо врач, юрист, учитель или дворник сделал свое дело? Теоретически можно поступить и так. Но вот проблема: многое из того, что осталось непрописанным (например, добросовестность Люка), крайне трудно поддается количественной оценке. Действительно ли миссис Дьюи сильный педагог, достойный похвалы, награды или просто сохранения должности? В отсутствие четко определенных критериев того, что есть «хорошая работа», мы должны довериться суждению ее руководителя. Но будет ли другой руководитель в другой школе согласен с первым? И если мы не готовы доверять суждению миссис Дьюи, то почему должны принять мнение ее руководителя?

Полный контракт выглядит привлекательным, потому что обещает единообразие, справедливость и объективность. Он определяет объективные показатели, по которым можно оценить эффективность сотрудника. И эта объективность становится особенно чувствительным моментом, когда речь идет о деньгах. Поэтому стимулы хотя и не ведут неизбежно к стандартизации и объективизации критериев оценки, но дают мощный толчок в этом направлении.

Если стимулы дают осечку (что происходит весьма часто) – всегда возникает соблазн постараться усовершенствовать их. Когда мы думаем, что решили проблему назначения излишних процедур с помощью стимулов, подталкивающих к тому, чтобы назначать меньше, – мы приспосабливаемся. Но обнаруживаем, что эта новая, приспособленная схема ведет к недостатку процедур, – и приспосабливаемся снова. На что мы надеемся и чего ожидаем? Что со временем будут выработаны стимулы, которые приблизят нас к тому, чего мы хотим. Манипулирование стимулами выглядит проще и надежнее, чем воспитание нравственности и доброй воли.

И что в этом плохого? Если стимулы не работают сами по себе, они, быть может, внесут вклад в повышение эффективности – за счет объяснения людям (врачам, учителям и т. д.), как им действовать, и мотивирования к тому, чтобы делать это лучше. Это не может причинить вреда. Или все-таки может? Как выясняется, стимулы могут быть вредны, причем очень вредны.

Конкуренция мотивов

Один израильский детский сад столкнулся с проблемой: все больше и больше родителей стали приходить за своими малышами поздно – после закрытия. Сотрудники детсада не знали, что делать: не могли же они попросту запереть помещение и оставить малышей в одиночестве дожидаться на ступеньках своих рассеянных родителей. Призывы приходить вовремя эффекта не возымели, поэтому решили штрафовать опоздавших. Теперь у родителей было уже две причины приходить вовремя: во-первых, это их обязанность, а во-вторых, за неисполнение этой обязанности им грозил штраф.

Каково же было удивление сотрудников детского сада, когда они обнаружили, что число опозданий… возросло. Если раньше опаздывали около 25 % родителей, то после введения штрафов число опоздавших выросло до 33 %. А к исходу четвертого месяца действия штрафной системы оно достигло 40 %.

Почему введение штрафов дало столь парадоксальный результат? Видимо, многие родители восприняли штраф как «цену опоздания» (действительно, сообщение о введении штрафов было озаглавлено именно так). Конечно, мы знаем, что штраф и цена – не одно и то же. Цена – это то, что мы платим за услугу или товар, когда имеет место обмен между заинтересованными участниками. Штраф же является наказанием за проступок. 25-долларовая квитанция на ветровом стекле автомобиля – не цена парковки, а наказание за парковку в неположенном месте. Но что мешает людям трактовать штраф как цену? Если парковка на стоянке в центре города обойдется вам в 30 долларов, нетрудно подсчитать, что дешевле оставить машину на улице и заплатить 25. Сам смысл наказания теряется. Вы не то чтобы поступаете неправильно, вы просто экономите. И остановитесь вы только тогда, когда штраф за незаконную парковку превысит стоимость парковки на стоянке.

Именно так и случилось в израильском детском саду. До введения штрафов родители знали, что приходить поздно – это неправильно. Очевидно, что многие родители не считали опоздание настолько серьезным проступком, чтобы прекратить опаздывать, но они сознавали, что поступают нехорошо. Когда же были введены штрафы, нравственное измерение их поведения исчезло. Теперь это был откровенный финансовый расчет. «Они разрешили мне опаздывать. Стоит ли это 25 долларов? Хорошая ли это цена за возможность задержаться в офисе? Да, конечно!» Штраф позволил родителям трактовать свое поведение как взаимовыгодный обмен: мы вам плату (штраф) – вы нам услугу (лишние четверть часа присмотра за ребенком). Штрафы освободили людей от моральной ответственности. И стимулы могут сделать то же самое. Если раньше человек спрашивал себя: «Правильно это или нет?», то под воздействием стимулов он формулирует вопрос по-другому: «А во что это обойдется?»

Будучи однажды утраченной, способность к нравственным оценкам восстанавливается с трудом. Когда, ближе к концу эксперимента, штрафы за опоздание в детсад были отменены, произошел новый всплеск опозданий, а в итоге они практически удвоились. Похоже, нововведение необратимо изменило восприятие родителей: этическая операция трансформировалась в экономическую, и отмена штрафной системы попросту сделала опоздание еще более удачной сделкой.

В самом по себе наложении штрафов нет ничего предосудительного. Любой из нас мог бы обратиться к такому инструменту. Но это значит сделать маленький шажок вниз по скользкому склону: к учителям, обучающим ради результатов тестирования, и врачам, которые лечат, упершись взглядом в итоговую строчку зарплатной ведомости.

Еще один пример деморализующего эффекта стимулов можно найти в результатах исследования готовности швейцарцев разрешить захоронение ядерных отходов на их территориях. В начале 1990-х годов Швейцария готовилась провести общенациональный референдум по вопросу о месте расположения могильников. Граждане были хорошо информированы, и у них сформировалось четкое видение проблемы.

Социологи Бруно Фрей и Феликс Оберхольцер-Гее провели опрос граждан страны, осведомляясь, готовы ли они к тому, что могильники будут расположены в непосредственной близости от их места проживания. К удивлению социологов, 50 % респондентов дали утвердительный ответ – несмотря на то что люди, как правило, знали: такое захоронение потенциально опасно и приведет к снижению стоимости их жилья. Нравилось жителям размещение отходов или нет, но в них присутствовало чувство гражданского долга – они понимали, что где-то строить могильники все равно нужно.

Тогда Фрей и Оберхольцер-Гее поставили вопрос по-другому. Людей спросили, согласятся ли они на размещение ядерных отходов, если им за это будут ежегодно выплачивать сумму, эквивалентную средней зарплате за шесть недель. То есть тем же людям, у которых уже была одна причина сказать «да» (гражданский долг), дали еще один резон – финансовый стимул. Но на этот раз согласие выразили только 25 % респондентов. Добавление финансового стимула снизило число согласных вдвое.

Эти результаты исследования израильских родителей и швейцарских граждан достойны удивления. Казалось бы, очевидно: если у человека есть одна веская причина сделать что-либо, а вы даете ему еще одну, то он с большей вероятностью согласится сделать это. Вы же с большей вероятностью закажете блюдо, если оно вкусно и полезно, чем если оно просто вкусно. Вы с большей вероятностью купите автомобиль, который надежен и экономит топливо, чем тот, который просто надежен. Тем не менее, когда родителям в израильском Центре добавили еще одну причину приходить вовремя – штрафы за опоздание, – это разрушило первую причину, заключавшуюся в том, что приходить вовремя – значит поступать должным образом. А швейцарцы, имея две причины для согласия на размещение хранилища ядерных отходов, выражали согласие вдвое реже, чем когда причина была одна. Фрей и Оберхольцер-Гее объяснили это тем, что причины не всегда дополняют друг друга – иногда они конкурируют. Швейцарцы, до того как им предложили стимул, должны были просто решить, перевешивает ли гражданский долг их нежелание видеть свалку ядерных отходов у себя на заднем дворе. Одни считали так, другие этак. Но они отвечали именно на этот вопрос.

Ситуация усложнилась, когда им предложили денежный стимул. Теперь, прежде чем перейти к вопросу о ядерных отходах, жителям пришлось отвечать самим себе еще на один: «С каких позиций мне решать? С позиции гражданина Швейцарии или с позиции моих собственных интересов? Как гражданин, я имею определенные обязанности, но эти люди предлагают мне деньги. Может быть, деньги – это косвенная рекомендация ответить на вопрос, исходя из личных интересов?» Перехватив инициативу, граждане осуществили рефрейминг вопроса о размещении отходов: теперь он касался только их личных интересов. А с точки зрения личных интересов, если говорить откровенно, шестинедельная зарплата взамен безопасности и цены недвижимости – не бог весть что. Более того – нет такой суммы, за которую следует на это соглашаться. Предложение денег разрушило нравственную силу гражданского долга. «Мораль – для простаков», – как бы говорит стимул. Даже если вслух это не произносится.

Значительный объем исследований, проведенных среди детей и взрослых, подтверждает эти выводы. Вот типичный пример: взрослым людям предлагается решить ряд увлекательных головоломок. Многим участникам нравится решать такие задачи, поэтому они с удовольствием ожидают участия в эксперименте. Экспериментатор рассаживает людей, объясняет, что им заплатят по пять долларов за каждую решенную задачу, и они погружаются в решение задач. По окончании следует расчет. Потом участники заполняют форму, где спрашивается, понравилось ли им участвовать в эксперименте. Им также дают несколько добавочных головоломок и разрешают поработать с ними, пока экспериментатор расплачивается за выполненные задания.

Проводя эксперименты, подобные этому, исследователи обнаружили: людям, получавшим свои пять долларов за каждую решенную головоломку, участие в эксперименте понравилось меньше, чем тем, кто выполнял такое же задание без оплаты. Кроме того, «платные» участники реже изъявляли желание заняться дополнительными головоломками во время ожидания. Монетизация как бы сообщила им: то, чем вы собирались заняться в свое удовольствие, на самом деле не так увлекательно. «Платят за работу, а не за игру, – сказали они себе. – Значит, это была просто работа».

Аналогичные результаты были получены при исследовании поведения детей в детском саду. Детям роздали яркие фломастеры, и они с большим энтузиазмом принялись рисовать. Психологи некоторое время наблюдали за детьми, замеряя время, которое те потратили на рисование. Потом их развели по отдельным комнатам, снова дали фломастеры и попросили нарисовать картинки. Но детям в одной из комнат сказали, что они могут получить за свои рисунки награду «Хороший художник», а другим этого не говорили. Через несколько недель, уже в обычной обстановке, детям снова предложили фломастеры – на этот раз без обещания каких-либо наград. Дети, которые ранее получили награду, гораздо меньше заинтересовались рисованием, чем другие. Они если и брали фломастеры, то проводили с ними меньше времени, чем другие, и картинки их были менее сложными, интересными и креативными. Без перспективы дальнейших поощрений их интерес к рисованию теми же яркими фломастерами стал весьма поверхностным.

Серия исследований, проведенных Джеймсом Хейманом и Дэном Арили, дает аналогичные результаты. В одном из экспериментов людей спросили, готовы ли они помочь погрузить диван в фургон. Некоторым предложили за это скромную плату, другим – нет. Как объясняют Хейман и Арили, участники эксперимента могли трактовать поставленную перед ними задачу двояко: либо как социальное взаимодействие (сделать одолжение), либо как финансовое (работа за плату). В отсутствие предложения оплаты они склонны рассматривать ситуацию в социальном ключе и согласны помочь. Предложение же оплаты заставляет участников трактовать происходящее как финансовую сделку. А если так, то оплата могла бы быть и побольше.

Казалось бы: если вы склонны сделать кому-то одолжение, то предложение компенсации должно только добавить вам резонов поступить так, как вы и без того собирались. Ведь две причины лучше, чем одна. Но нет. Предложение денег неявным образом сообщает людям, что они оперируют уже не в социальной сфере, а в финансово-коммерческой. Оно порождает вопрос: «Стоит ли это моего времени и усилий?» Когда людей просят об одолжении, они таким вопросом не задаются. Значит, социальные и финансовые мотивы конкурируют.

Эти примеры помогают нам ответить на вопрос: «Что плохого в использовании стимулов?» Потенциальный вред существует, даже если стимулы работают. Стимулы – деньги, призы, награды – могут вытеснить радость, которую люди получают от деятельности как таковой – будь то рисование или решение головоломок. Они способны подменить собой нравственные мотивы, определяющие поведение, – как в случаях с опозданиями родителей и захоронением ядерных отходов. Наконец, они могут свести на нет склонность человека приносить пользу другим. Произойдет ли такое вытеснение – зависит от ситуации. Если вы работаете мойщиком посуды в закусочной, то там, возможно, нет других стимулов, кроме финансовых (хотя, судя по отношению Люка и некоторых его коллег к их работе, не стоит обобщать и думать, что для любого наемного сотрудника работа – это только работа и ничего больше). Если же вы юрист, врач, учитель, то у вас должны быть причины делать свою работу для чего-то еще, кроме получения чека с суммой вознаграждения. Финансовые стимулы только извращают смысл деятельности – если, конечно, есть что извращать.

Вы можете подумать, что юридическая практика, врачевание и преподавание – особые случаи. Что обычные люди работают ради денег – и только ради денег. Наше мнение, напротив, таково: у людей почти всегда есть несколько причин делать свою работу; их мотивация и производительность могут быть разрушены неправильно выстроенным финансовым стимулированием. Стимулируя рост или сокращение количества медицинских процедур, мы, безусловно, можем повлиять на медицинские расходы в национальном масштабе. Если ваша цель заключается в снижении расходов – ясно, каким путем идти. Но если ваша цель – повышение качества, обе схемы стимулирования будут равным образом отвлекать врача от вопроса «В чем нуждается пациент?» и подталкивать к совершенно другому вопросу – «Что для меня выгоднее?». Поведение врачей, таким образом, будет все более аморальным. Желание действовать должным образом уступит место – по крайней мере, частично – стремлению максимизировать доход.

Не каждый, кто становится объектом стимулирования, утратит моральные и нравственные силы. Некоторые врачи, юристы, педагоги будут делать то, что считают правильным, не считаясь с возможными финансовыми последствиями такого поведения. Но многие не пойдут на это. Кроме того, когда схемы стимулирования становятся общепринятыми, они изменяют сам характер деятельности, и горстке непокорных все труднее становится делать свое дело так, как его, по их убеждению, следует делать. Им приходится не просто искать изощренные способы работать по-прежнему, обходя ограничения, накладываемые системой или администраторами, но делать это ради целей, от которых окружающие уже, кажется, отказались. Трудно поддерживать боевой дух, мужество и уверенность, необходимые, чтобы плыть против течения, если твои коллеги и руководители движутся совсем в другом направлении.

 

11. Деморализующие институты

«Но скажите мне: ваш врач – он делает деньги или лечит?» Эта проблема, сформулированная Сократом в Афинах в IV в. до н. э., поразительно актуальна и сегодня. С одной стороны, ответить на вопрос Сократа легко: цель врача – не в зарабатывании денег; в ином случае он не способен лечить так, как должно. Но, с другой стороны, все не так просто: врачи, учителя, адвокаты – все, для кого служение людям – профессия, – добывают таким образом средства к существованию. И это порождает соблазны – вне зависимости от рода деятельности. Всегда можно заработать на том, в чем на самом деле клиент не нуждается, будь то дополнительные анализы, еще один прием, лишний оплачиваемый час работы юриста, – клиенту и в голову не придет, будто что-то не так. Остается надеяться, что большинство специалистов, которые обслуживают нас, не таковы.

Но вызов, стоящий перед профессионалами, не ограничивается простым искушением деньгами. Профессионал получает плату за свою работу, и от этого зависит уровень его жизни. Даже наши «нарушители правил» нередко сталкиваются с проблемой поиска баланса между долгом и достатком. Они балансируют между зарабатыванием денег и соблюдением интересов клиентов и пациентов. Они должны сами решать, когда сказать «нет» клиенту, который не в состоянии заплатить. Можно ли регулировать оплату, чтобы она была приемлемой, и если да, то насколько и для кого? Какую часть работы мы готовы сделать безвозмездно?

Если вы редактор газеты, то делать свою работу как следует – означает говорить читателям правду о серьезных вещах. Для этого вам нужен штат репортеров, которые будут добывать сведения о коррупции в местных органах власти и о пренебрежении нуждами детей со стороны учреждений социального обеспечения. Но тиражи и рекламные доходы зависят от читателей, а их интересуют любовные похождения знаменитостей и программы снижения веса. Сколько действительно важных новостей вы выбросите и сколько всякого хлама добавите?

Преданные своему делу университетские профессора требуют, чтобы студенты читали и конспектировали серьезные книги – так они станут специалистами, понимающими всю сложность окружающего мира. Но университет распределяет ресурсы – бюджеты на научно-исследовательскую работу, места на факультетах, – основываясь, в частности, на том, сколько студентов записалось на курс и насколько положительно они его оценивают. До какой степени вы готовы упростить свой курс ради сохранения численности студентов и получения ресурсов?

Профессионалы сталкиваются с подобными вопросами постоянно. Они балансируют между приверженностью истинным целям своей работы и необходимостью делать то, что держит их самих и их работу на плаву. Чтобы сохранять этот баланс, необходима мудрость, обретение которой невозможно без мастерства и доброй воли. И бремя поиска такого баланса не лежит исключительно на плечах людей. Институты, в которых они трудятся, могут облегчить им эту задачу – но могут и усложнить ее. Легче поступать должным образом, когда люди вокруг ведут себя так же. Еще легче – когда ваша школа, юридическая фирма или госпиталь это поощряют и сами учат вас поступать правильно.

Это та самая проблема с финансовыми стимулами, о которой мы говорили в предыдущей главе. Организации, всецело полагающиеся на них, могут подорвать волю сотрудников к удержанию баланса: стимулы способны сделать деньги единственной целью, вытеснить другие мотивы и разрушить стремление поступать должным образом.

Однако, как бы мы того ни хотели, полностью отказаться от финансовых стимулов невозможно. Ни один владелец, менеджер или руководитель не вправе рассчитывать на то, что все сотрудники будут работать бескорыстно и бескомпромиссно одновременно. Кроме того, людям надо на что-то жить, а следовательно, им нужно платить за их работу.

Задача состоит в том, чтобы позволить людям зарабатывать на жизнь, создавая такие жизнеспособные организации, где не будет необходимости жестко контролировать все, за что платятся деньги, где исчезнет деморализующая зависимость людей и самой деятельности от финансового фактора. Ибо если менеджеры сосредоточены исключительно на достижении хороших финансовых результатов и говорят лишь об эффективности и подотчетности, у сотрудников исчезает желание искать правильный баланс мотивов. Если главная цель организации и все ее задачи сводятся к тому, чтобы делать деньги, а не служить делу, возникает риск разрушения практической мудрости, ибо исчезает ее нравственная составляющая. Эта опасность скрыта в коммерциализации любой профессии, но, пожалуй, наиболее ярко она проявляется в медицинской практике.

Деньги против долга

Коммерциализация медицины деморализует медицинскую практику и угрожает таким образом подорвать нравственность самих врачей. Дело не в том, что врачи поступают безнравственно, – дело в том, что очень трудно определить баланс между извлечением прибыли и преданностью профессии, между долларом и долгом. Медики утрачивают моральную стойкость, терпение, энергию и стремление работать должным образом.

Врачи, подобные Дэвиду Хилфайкеру, сопротивляются такому развитию событий, но это совсем непросто.

Хилфайкер – опытный, преданный своему делу врач, работающий в некоммерческой клинике в маленьком городке на севере Миннесоты. Он и его коллеги получали зарплату, которая была значительно ниже, чем у среднего врача, и им приходилось много работать для обеспечения своего дохода. Оплата услуг осуществлялась по скользящей шкале, для малоимущих пациентов были предусмотрены скидки, и никому не отказывали из-за неспособности заплатить. Доктор Хилфайкер был предан своим пациентам, и они доверяли ему. Он прекрасно осознавал, что доходы многих врачей сильно завышены, и думал об очевидном, но редко обсуждаемом несоответствии между пониманием врача как предпринимателя и врача как человека, служащего другим людям. И все же ему с трудом удавалось избегать пути, на котором деньги становились движущей силой эффективности и производительности» в медицине. Язык бизнеса – анализ доходов и расходов, тайм-менеджмент, финансовые схемы – становился языком медицины. Хилфайкер как мог пытался сопротивляться, но чувствовал, что его засасывает.

«Тарифная сетка сформирована таким образом, что назначение больному медицинских процедур оказалось гораздо выгоднее для врача, чем подробные расспросы, консультации или создание комфорта для госпитализированного больного, – рассказывал Хилфайкер. – А ведь было много важных услуг, которые я оказывал вообще бесплатно: ответы на звонки о температуре ребенка, эмоциональная поддержка семьи умершего, посещение собраний персонала – и это далеко не все. Я не согласен с тем, что ценности измеримы в деньгах, но постепенно хирургия, процедуры, госпитализация и работа в отделении экстренной помощи становятся все более и более важной частью моей практики. Успокаивание эмоционально страдающих больных, разъяснение пациентам сущности их заболевания и методики лечения, даже подробные расспросы с целью получить полную картину заболевания – все отодвинулось на второй план. Не то чтобы я сознательно изменил привычному порядку, но деньги неуклонно меняли мое восприятие. Не будет преувеличением сказать, что они просочились во все щели моей жизни».

Несмотря на попытки противостоять давлению обстоятельств, Хилфайкер понял, что все больше ориентируется на ложные цели. Он был глубоко огорчен тем, что работа начинает менять его ценности, а он не в состоянии это контролировать.

Хилфайкер опасался, что такая вынужденная практика разрушит его нравственность. Он взял отпуск и начал писать. «Мне стало ясно, – говорит он, – что это не мои субъективные ощущения, что все происходящее – не просто моя ошибка; я стал думать о том, как найти способ изменить медицинскую практику таким образом, чтобы жизнь врача стала для меня более приемлемой».

В конце концов Хилфайкер нашел выход, приняв приглашение работать в городской клинике Вашингтона, округ Колумбия, обслуживавшей городскую бедноту. Он знал, что трудностей будет много, но его привлекло сообщество, управлявшее клиникой. Это были члены небольшой общины христиан-экуменистов, всячески помогавшие бедным. Помощь выражалась в обеспечении жильем и работой, в уходе за детьми и духовном наставничестве, а также в обеспечении здравоохранения. Хилфайкер был принят в сообщество, члены которого не только разделяли эмоциональные и духовные представления друг друга, но рассматривали свою работу как призвание.

Врачи, профессионально сформировавшиеся в начале ХХ века, поняли бы проблему Хилфайкера. Они знали: зависимость докторов от медицины как от источника средств к существованию ведет к тому, что заработок становится целью лечения. Они были озабочены тем, что ложно определенные приоритеты негативно влияют на врачей и подрывают доверие к ним со стороны общественности. А поскольку от такого доверия зависит успешная практика, необходимо поощрять и защищать приверженность медицине как призванию. Решением стал набор в профессию людей с сильным характером, не только умных, но и преданных делу. Сертификат они получали только после серьезнейшей подготовки и процесса лицензирования. Предполагалось, что сертификация и введение политики стандартов восстановит истинные цели профессии и избавит пациентов от эксплуатации разного рода обманщиками и беспринципными шарлатанами.

Но настоящие профессионалы понимали: необходимо нечто большее. Установленные барьеры на вхождение в профессию дали практикующим врачам монополию на медицинское обслуживание пациентов. Следовало предпринять шаги с целью защитить пациентов от возможных злоупотреблений этой монопольной властью.

Запрашивая и получая такую власть в своей профессиональной области, врачи как бы заверяли пациентов, что будут соблюдать профессиональные стандарты и честно оценивать работу друг друга; что не позволят монопольному положению подтолкнуть их к корысти и недобросовестности. Такие организации, как Американская медицинская ассоциация (АМА), пытались укрепить доверие пациентов, разрабатывая профессиональные нормы и правила, которые должны были удержать медиков от сползания в бизнес. Сознавая искушение, встроенное в саму систему «платы за услуги», а также риск того, что доллар способен вытеснить чувство долга, АМА искала способы убедить врачей и пациентов, что на первом месте у профессионала должно стоять здоровье больного, а не деньги, которые тот платит доктору за работу. Эта позиция была отражена в изданных Ассоциацией в 1957 году «Принципах медицинской этики», гласивших, что медицинское заключение должно быть свободным от финансового интереса: «Врач не должен предоставлять услуги на условиях или при обстоятельствах, мешающих свободному профессиональному суждению, искажающих его или ведущих к ухудшению качества медицинского обслуживания».

АМА успешно отделила выписку лекарств от их продажи – чтобы пациенты знали: их врачи не получают прибыль от выписанных рецептов. Предполагалось, что врачи будут воздерживаться от рекламы и от вступления в финансовые отношения с производителями медицинского оборудования и лекарств. В документах АМА отмечалось: «Там, где врачи становятся чьим-то наемным персоналом и позволяют себе торговать услугами как розничным товаром, медицинское обслуживание обычно ухудшается, а людям, приобретающим такие услуги, наносится ущерб». И доктора, и функционеры Ассоциации знали, что медики хотят зарабатывать достойные деньги, но как бы ни были эти заработки хороши, всем требовалась убежденность, что заработок денег любой ценой не станет сущностью работы врача. Профессиональным идеалом было воспитать в докторах уверенность: тяжелый труд и верность долгу станут залогом признания их преданного и сострадательного служения людям; их усилия будут вознаграждены не только успехами медицины вообще, но и уважением, восхищением и даже любовью сограждан.

На деле некоторые врачи, стремясь к все более и более высоким заработкам, поддались соблазнам системы «плата за услуги». Но для общественного мнения и с точки зрения профессиональных стандартов такая практика была неприемлемой; разоблачения врачей, делавших деньги на необоснованном удорожании обслуживания пациентов, становились настоящим скандалом. По словам представителя научных кругов Деборы Стоун, до 1980-х годов о случаях такой финансовой заинтересованности говорили с ужасом, а средства массовой информации и государственные учреждения трактовали их как мошенничество и неэтичное поведение. Влияние денег на врачебное мнение считалось вещью абсолютно аморальной и могло стать основанием для изгнания из профессии.

Новые методы, однако, начали разрушать эту норму. Ирония заключается в том, что диктовались они зачастую благими намерениями – снизить расходы пациентов на лечение за счет сокращения количества выписанных лекарств и процедур.

Такая политика правительства и общественный интерес были оправданны, потому что расходы населения на медицинское обслуживание росли. Высокая стоимость услуг некоторых врачей являлась лишь малой частью проблемы. Технологические достижения в области здравоохранения (компьютерная и магнитно-резонансная томография, диализ, шунтирование, новые препараты) стоили чрезвычайно дорого. Возможности медицины по продлению жизни вели к тому, что все больше людей нуждалось в дорогостоящем, длительном лечении хронических заболеваний. Решением проблемы растущих расходов стало введение систем предоплаты и работавших на их основе страховых организаций по поддержке здоровья (HMO). Фиксированная стоимость медицинского обслуживания пациента стимулировала менеджеров к тому, чтобы контролировать врачей, удерживая их от назначения лишних анализов и процедур. Но в результате зерном медицинской практики все равно остался заработок – теперь зависевший от стимулов, поощрявших врачей делать и назначать меньше. Отказ страховщиков оплачивать то или иное лечение вызвал протесты пациентов, однако голос последних был слишком слаб на фоне того, что финансовый интерес стал вполне правомочным фактором, влияющим на решение профессионала – как именно лечить пациента.

Работая по программам предоплаты, страховые компании и HMO получали доход, используя врачей как посредников. Посредники же зарабатывали или теряли деньги в зависимости от того, скольким людям был предоставлен доступ к медицинскому обслуживанию. В системах «подушевой платы» HMO платили докторам за каждого пациента, с которым был заключен контракт на лечение. Поскольку эта ставка являлась фиксированной и не зависела от объема предоставленных услуг, у врачей отсутствовал стимул делать что-нибудь лишнее. Зато – и это была темная сторона системы – у них имелся стимул принять максимальное число больных, и как можно быстрее. Чем больше пациентов врач контрактовал, тем больше получал денег. К тому же, если врач назначал больному лишние процедуры, затраты превышали заранее определенную фиксированную сумму, предоплаченную пациентом.

В результате применения системы врачи вынуждены были думать о деньгах, принимая любое профессиональное решение – будь то выбор времени, уделяемого каждому пациенту, направление на анализы или назначение лечения.

Кроме того, существовали соглашения, предполагавшие разделение рисков – тонкий механизм, который не всегда был виден общественности, но активно навязывался врачам страховыми компаниями и HMO.

Вскоре после начала сотрудничества с HMO в Вашингтоне терапевт Девра Маркус направила двух своих пациентов-диабетиков к офтальмологу, поскольку диабет чреват опасностью слепоты. Узнав об этом, один из коллег отвел Маркус в сторону и объяснил, что такие направления могут негативно отразиться на ее зарплате. Каким образом? Дело в том, что группа, где она работала, имела соглашение о разделе рисков с HМО. По этому соглашению примерно 20 % суммы, которую доктор получал за каждого пациента, удерживалось до конца отчетного налогового периода. Сколько из удержанного в конечном итоге вернется к врачу, зависело от стоимости лечения, которое он осуществил или порекомендовал. Разделение рисков не запрещало назначать анализы и лечение, но каждый доктор был материально заинтересован в сокращении их количества. Слишком много направлений – и финансовые санкции для всех врачей группы неизбежны. Напротив, если Маркус и ее коллеги ограничивали количество направлений, они получали право на бонус.

Искажение смысла врачебной деятельности, к которому вели такие финансовые стимулы, было неприемлемо для Девры Маркус. «Я отказалась участвовать в этом, – говорит она. – Я не хотела думать о том, сколько денег потеряю, если моим больным понадобится консультация офтальмолога. Я хотела думать о том, что лучше для пациента».

Стимулируя коммерческие мотивы врачей, система предоплаты не поощряла корыстолюбие или повышение зарплат. Напротив, HMO часто пытались понизить зарплаты медиков в целях повышения эффективности, ответственности врачей за результат и прибыли самих HMO. Но влияние финансового фактора на врачебное мнение при выборе лечения сместило баланс между долгом и долларом в сторону доллара.

Это, в свою очередь, привело к смягчению тех законов и норм врачебной деятельности, которые препятствовали искушению зарабатывать деньги любыми способами. Возьмем, к примеру, рост так называемых «самоназначений», когда доктора предписывают лечение и диагностику с использованием специального медицинского оборудования, которым владеют. От 25 до 85 % врачей (в зависимости от региона США) являются совладельцами специального медицинского оборудования, и есть достаточно свидетельств того, что финансовая заинтересованность искажает их медицинские заключения. Такие врачи заказывают намного больше анализов и по более высокой цене, чем те, кто не имеет доли в диагностическом оборудовании, – причем результаты диагностики и лечения лучше от этого не становятся. Более того: нецелесообразные процедуры гораздо чаще проводятся именно на оборудовании, принадлежащем врачам. Доктор Сандип Джохар недавно заметил: «Врач, который владеет сканером, в семь раз чаще, чем другие врачи, направляет пациента на сканирование».

Американская медицинская ассоциация (АМА), когда-то пытавшаяся помешать коммерциализации медицинской практики, отступила. Профессиональная норма, осуждающая практику «самоназначения», исчезла. Кроме того, АМА официально санкционировала рекламную и предпринимательскую деятельность врачей, которую ранее характеризовала как неэтичную. А после того как в 1980 году медицинские организации были обвинены в таких «преступлениях», как ограничение оплаты услуг врачей, и проиграли несколько дорогостоящих судебных исков, Ассоциация сменила свои этические установки, заявив, что медицина представляет собой и профессию, и бизнес.

Экономическая зависимость – еще один фактор, побуждающий молодых докторов ориентироваться на максимальное извлечение доходов. Многие начинающие врачи прилагают огромные усилия, готовя себя к решению сложнейших медицинских проблем, к тому, чтобы облегчать страдания и исцелять болезни. Но финансовый вопрос делает свое дело. Медицинское образование хотя и субсидируется в значительной степени через гранты различных федеральных агентств, по-прежнему стоит невероятно дорого. В 2009 году ежегодная плата за обучение в частной медицинской школе составляла в среднем около 50 000 долларов. Типичный выпускник такой школы начинает практиковать, имея долг, выраженный шестизначным числом. Годовая стоимость страхования от врачебной ошибки может превышать 100 000 долларов. По оценкам Ассоциации медицинских работников, многим врачам нужно зарабатывать более 200 тысяч ежегодно в течение пяти лет с начала практики, чтобы погасить долги и оплачивать всевозможные дополнительные расходы. Такое давление не помогает работе, зато делает заработок главным фактором, влияющим на решения врача.

В медицинских центрах, где готовят новых врачей и проводят научные исследования, возникают схожие проблемы. Такие университетские клиники поощряют персонал к налаживанию партнерских отношений с медицинской индустрией – фармацевтическими компаниями и производителями оборудования. Компании получают доступ к лучшим умам медицинской науки, а медики – солидную денежную поддержку, которая используется для финансирования лабораторий и компенсации расходов на обучение новых врачей. В теории – выигрывают все. Но потом получается так, что некоторые врачи, получающие поддержку производителей лекарств и оборудования, зарабатывают сотни тысяч долларов в год, пропагандируя продукцию этих компаний. Например, Pfizer, крупнейший в мире производитель лекарств, выплатил за шесть месяцев 2009 года около 20 млн долларов в пользу 4500 врачей и другого медицинского персонала – за консультации и упоминание в выступлениях имени компании. Merck, EliLilly и GlaxoSmithKline практикуют нечто подобное.

Некоторые врачи ставят свое имя под статьями, опубликованными в научных журналах, – но статьи написаны не ими, а профессиональными копирайтерами, которых нанимают фармацевтические компании. К примеру, в период с 1998 по 2005 год фармацевтическая компания Wyeth опубликовала 26 статей, сочиненных неизвестно кем, но подписанных известными учеными. В статьях в положительном ключе говорилось о производимых Wyeth лекарствах, применявшихся для лечения симптомов менопаузы.

Говорится ли на лекциях вся правда о лекарствах или оборудовании? Достоверна ли информация в статьях? Готовятся ли другие статьи – содержащие сведения, не столь благоприятные для той или иной продукции? Зачастую это трудно сказать. Коммерциализация научных исследований в медицинских центрах создает очевидный конфликт интересов. Она склоняет исследователей к тому, чтобы основным мотивом их деятельности стали слава и деньги, а не основательные, точные, полезные с медицинской точки зрения изыскания. Медицинские центры приветствуют обоюдовыгодное партнерство с индустрией, веря, что профессиональная добросовестность ученых окажется на высоте. Но профессиональная добросовестность не спасает.

Экономическое давление, оплата посреднических услуг врачей, ослабление профессиональных норм – все это усугубляется местной «культурой обслуживания» в разных регионах и в разных больницах. Исследователи Дартмутской медицинской школы в течение нескольких последних лет отслеживали стоимость медицинского обслуживания в разных регионах Соединенных Штатов и обнаружили значительный разброс в ценах, во многом связанный с разницей в культуре обслуживания. Стандарты медицинской практики различны в различных сообществах – как под влиянием стремления к высоким заработкам, так и по другим причинам. В качестве примера можно привести контраст между Mayo Clinic (Рочестер, штат Миннесота) и Doctors Hospital (Мак-Аллен, штат Техас).

Исследование, выполненное в августе 2009 года при поддержке Фонда Содружества (Commonwealth Fund), рассматривало Mayo Clinic как образцовое учреждение по оказанию медицинской помощи. В отчете были подробно изложены конкретные меры, предпринятые клиникой для улучшения качества обслуживания. Коллективный стиль работы, возглавляемая врачами структура управления, организационная и технологическая инфраструктура – все это поощряет врачей и остальной медперсонал Mayo Clinic стремиться к совершенству в своей работе. В основе лежит философия, которую можно выразить одной фразой: «Делай то, что лучше всего для пациента». Критерием любого решения – от назначения анализов до дресс-кода персонала или дизайна нового корпуса – являются слова основателя клиники Уильяма Дж. Мэйо: «Интересы пациентов – единственное, что имеет значение». Докторам здесь платят не за отдельные услуги; им платят зарплату. Такая система оплаты труда воспитывает командный дух и коллективную ответственность. Результат? Mayo Clinic – одна из самых недорогих и самых лучших клиник в США. А в Рочестере, где культура обслуживания в медицинских учреждениях определяется в большой степени именно этой клиникой, расходы на здравоохранение в расчете на одного пациента входят в число 15 % самых низких среди всех регионов США.

Когда хирург и писатель Атул Гаванде посетил город Мак-Аллен в штате Техас, он обнаружил там совершенно иную культуру медицинского обслуживания. Результат его поразил. Как отметил Гаванде в статье в The New Yorker, привлекшей внимание всей страны, включая членов Конгресса и администрацию президента Барака Обамы, в тот момент работавшего над реформой системы здравоохранения, в городе Мак-Аллен медицинские расходы на одного пациента оказались самыми высокими – примерно вдвое выше, чем в среднем по Соединенным Штатам. Гаванде сравнил эти данные с данными расположенного по соседству Эль-Пасо, где расходы на душу населения оказались вдвое меньше, и обнаружил, что пациенты в Мак-Аллене не были ни старше, ни слабее здоровьем, ни толще, ни беднее, ни менее образованны. Равно как и медицинское обслуживание здесь было не лучше, чем в США в целом или в Эль-Пасо. Зато доктора в Мак-Аллене делали больше, чем врачи в Эль-Пасо, – больше анализов, больше направлений к специалистам, больше процедур, больше хирургических операций. То есть, резюмировал Гаванде, культура медицинского обслуживания в Мак-Аллене складывалась так, что избыточное лечение стало стандартной практикой. Когда методика наиболее эффективного лечения заболевания была ясной и недвусмысленной, врачи Мак-Аллена действовали как любые другие. Но стоило возникнуть какой-либо неясности, неоднозначности – и они предпочитали делать больше. Намного больше, чем это, возможно, было необходимо. И такое избыточное лечение в значительной степени соответствовало изменениям стандартов, принятых в сообществе.

Откуда берутся такие стандарты?

Отчасти их формирование стимулирует тот факт, что чем больше доктор делает и назначает, тем больше он зарабатывает. В Мак-Аллене самая новая, самая модная больница имеет репутацию клиники, нанимающей врачей «высшего класса». Им платят за каждую услугу; более того – сама больница находится в собственности врачей, а это означает, что они получают определенный процент прибыли от анализов, операций и других видов медицинской помощи. Один из больничных администраторов объяснил Гаванде, что в Мак-Аллене выработалась «культура денег». Он знал врачей, владеющих жилыми комплексами и торговыми центрами – наряду с центрами хирургии, томографии и других медицинских услуг, – куда они направляли своих пациентов. В таких докторах жил «дух предпринимательства», они были агрессивны и изобретательны в поиске путей повышения доходов от обслуживания пациентов.

Гаванде, таким образом, убедился, что медики Мак-Аллена не похожи на медиков Mayo Clinic. В Мак-Аллене врачи создали культуру, в рамках которой обращались с пациентами так же, как ипотечные агентства обращаются с покупателями жилья. Если дело обстоит подобным образом, утверждает Гаванде, доктора воспринимают больных соответственно – как источник прибыли.

Когда доход становится главной целью врачей и учреждений, где они работают, разрушение нравственных основ профессии развивается по спирали. Рыночные отношения создают серьезные и все более глубокие трудности для должного осуществления врачебной деятельности.

«Я наблюдаю эмоциональную опустошенность у моих коллег – опустошенность, вызванную непрекращающейся погоней за деньгами, – говорит Сандип Джохар. – Большинство врачей пришли в профессию с желанием развивать медицину, лечить пациентов, а не максимизировать доход. Вот где настоящий повод для огорчения. Мы прилагали столько усилий, мы стольким жертвовали – и ради чего? В конце концов работа стала для многих просто работой».

Опросы показывают, что лишь немногие врачи отказались бы от медицинской карьеры, будь у них возможность повторного выбора.

Медицина всегда подразумевала как человеческие (и гуманистические) отношения, так и коммерческие соображения. И всегда существовала задача: не дать вторым вытеснить первые. Но заграждений, выстроенных в ХХ веке, чтобы сдерживать натиск коммерции, уже недостаточно – они слабеют под натиском финансовых стимулов, которые преподносятся как средство предотвращения роста расходов на здравоохранение. Мы не можем рассчитывать, что эти стимулы, вне зависимости от того, какова их цель – рост эффективности, снижение затрат или даже повышение качества обслуживания, – оставят неизменными гуманные мотивы. Однако необходимостью находить баланс между гуманитарными и коммерческими соображениями сегодня зачастую пренебрегают.

Результат, по словам профессора Гарвардской медицинской школы Памелы Хартцбанд и обозревателя The New Yorker, доктора Джерома Групмана, таков:

«Многие врачи, которых мы знаем, настолько заняты и раздражены бесконечной калькуляцией, что попросту не имеют желания заниматься ничем кроме того, что обеспечивает финансовый результат. На наш взгляд, этот культурный сдвиг способен уничтожить такие важные аспекты врачебной деятельности, как профессиональная гордость, чувство долга, альтруизм и общие цели. Отдавать себя пациентам и их семьям, своим ученикам и коллегам – не только традиционная ценность медицины, но и то, без чего едва ли возможна действительно эффективная работа».

Доктор Хилфайкер, конечно, согласился бы с этим. По большому счету, в коммерциализации современной американской медицины и медицинских исследований виноваты отнюдь не только медики. Врачебная практика в значительной степени определяется сторонними плательщиками – страховыми компаниями. Научная деятельность в медицине в значительной степени зависит от того, кем она финансируется. И то и другое не может пройти бесследно. Большинство докторов хотели бы иметь тридцать минут на беседу с каждым пациентом, чтобы лучше узнать тех, кого они лечат. Врачам не нравится, когда их отговаривают направлять больных на анализы или к специалистам из-за того, что это снижает прибыль. Врачам не нравится, что их считают корыстными и не заслуживающими доверия. Но у них часто попросту связаны руки.

Диагностика и лечение не должны осуществляться таким образом. Здравоохранению нужны преобразования, которые вернут врачам стремление заботиться в первую очередь о качестве лечения, а не о деньгах. Этого удалось достичь в Mayo Clinic и Cleveland Clinic, и даже в небольших организациях, таких как медицинская служба Бассетт в Куперстауне, штат Нью-Йорк, и госпиталь Ben Taub General в Хьюстоне, работающих по модели Mayo Clinic.

Сдвиг от долга к доллару не есть нечто неизбежное, но давление этого фактора велико. И хотя опасность утраты духа профессии и стремления служить делу особенно ярко проявляется в медицинской практике, подобные негативные тенденции развиваются и при коммерциализации других сфер – таких, например, как право и финансы.

Суд за наличные

В 1987 году Патрик Шильц оставил престижную должность секретаря Антонина Скалиа – члена Верховного Суда США и получил работу в одной из юридических фирм Миннесоты. Заработок не был его главной целью: отказавшись от предложений высокооплачиваемой работы в крупных компаниях большого города, он стремился к уравновешенному, спокойному существованию. Но культура «делания денег» вскоре начала просачиваться в его жизнь.

Окружение, в котором он вырос, составляли в основном люди из нижнего слоя среднего класса – Шильц никогда не встречался с теми, кого можно было бы назвать состоятельными. «Я почти никогда не говорил о деньгах и не думал о них», – вспоминает он. Но, несмотря на благие намерения Патрика, все пошло по-другому, едва он начал заниматься юридической практикой. Медленно, незаметно все, что заботило Шильца, все его представления о других и о себе – все изменилось.

Культура, которая мало-помалу начала менять предпочтения Шильца, не всегда преобладала в правовой сфере. Она – продукт изменений, произошедших в последние десятилетия ХХ века.

В юридической деятельности – как и в медицине, да и в любой другой профессии – вопрос заработка долгое время являлся вторичным. Юристы должны были соблюдать баланс между деловой стороной профессии и заботой о соблюдении интересов общества и клиента. Конечно, всегда встречались такие, для кого работа была просто способом заработать деньги, но нормой профессии являлось служение делу. В текстах и лекциях, посвященных профессиональной этике, часто цитируются слова авторитетного правоведа Роско Паунда: «Профессия – какой бы она ни была – должна отвечать общественному запросу на то, чтобы суть ее заключалась в служении обществу, а не в том, чтобы заработать на жизнь. Служение обществу – первостепенная цель любой профессиональной деятельности».

В 1980-х годах деятельность юридических фирм резко сместилась в сторону коммерциализации. Растущая рыночная конкуренция способствовала слиянию фирм среднего масштаба в сегодняшние крупные и сверхкрупные компании. Активно развивались реклама и маркетинг юридических услуг. Новые виды деятельности напрямую связали доход фирмы с прибылью клиента, а вознаграждение юриста – с экономической эффективностью, а не с выслугой лет. И если до середины 1980-х разговоров о доходах и клиентских ставках даже в крупных фирмах Уолл-стрит практически не было, то сегодня, как свидетельствует Шильц, юристы редко говорят о чем-либо другом.

Профессиональные издания, такие как The American Lawyer («Американский юрист»), начали регулярно информировать аудиторию о заработках юристов, публикуя обширные исследования, сфокусированные на доходах ведущих специалистов и партнеров в крупных фирмах. Юристы читали эти исследования взахлеб – так дети следят за результатами любимых бейсболистов. В 1986 году Американская ассоциация юристов (ААЮ) создала Комиссию по профессионализму, которая призвала судейский корпус, практикующих юристов и юридические факультеты предпринять шаги, направленные на популяризацию идеи служения обществу и «сдерживание от соблазна сделать обогащение основной целью юридической практики». Выступая в 1997 году перед студентами и преподавателями Вашингтонского университета, судья О’Коннор сетовала, что влияние экономического фактора в профессии достигло таких масштабов, что юридическая практика стала, по выражению одного юриста, «чем-то вроде питья воды из пожарного шланга». «Клиенты, – сказала она, – все чаще рассматривают юристов просто как торговцев услугами, а юридические фирмы воспринимают себя как бизнес в условиях конкурентного рынка».

С того момента, когда выпускники юридических факультетов начинают делать свою карьеру, культура, основанная на делании денег, медленно и незаметно просачивается в их сознание. Никто не отводит молодого юриста в сторону и не говорит: «Послушай, Джейн, мы тут, в „Смит энд Джонс“, помешались на деньгах. С этой минуты главное в твоей жизни – выручка и бизнес. Семья и друзья, честность и справедливость в умеренных дозах допускаются, но они не должны мешать тебе зарабатывать деньги».

Шильц, как и доктор Хилфайкер, оставил свою работу из-за того, что она разрушала его ценности, и занялся преподаванием: теперь он пытается подготовить студентов к тому, с чем им придется столкнуться. «Ваши этические нормы будут разрушаться постепенно, – говорит он студентам. – Нет, вы не станете уничтожать компрометирующие документы и подкупать присяжных. Вы просто „срежете угол“ тут, позволите себе небольшую натяжку там… А начнется это с учета вашего рабочего времени и жесточайшего требования достичь обязательного количества оплаченных часов. Однажды – уже вскоре после начала вашей юридической практики – в конце длинного, утомительного дня вы сядете, взявшись за голову, и поймете, что у вас больше ничего нет, чтобы продемонстрировать вашу продуктивность. И зная, что через несколько дней ваши партнеры увидят ваш ежемесячный отчет, вы сделаете вот что: чуть-чуть подправите в отчете количество оплаченных часов».

Система учета оплаченных рабочих часов, о которой говорит Шильц, относительно нова (еще в 1960-е годы она не была общепринятой) и, в общем, логична – как с бюрократической, так и с рыночной точки зрения. Она использует численно выраженный показатель, позволяющий ранжировать юристов в условиях жесткой конкуренции за должность и деньги, которая стала отличительной чертой внутренней жизни юридических фирм, настоящим состязанием за право стать партнером.

Старшие партнеры нанимают больше молодых сотрудников, чем существует вакантных партнерских мест, и подталкивают новичков к конкуренции за право сохранить место и даже стать партнером. Такая система поощряет усердную работу и дает партнерам больше прибыли, чем они смогли бы заработать сами. Оплаченные часы – удобный для отслеживания показатель напряженной работы. И система мотивирует младших сотрудников генерировать огромное количество таких часов, ставя заработок и продвижение по службе во главу угла. Каждый день система заставляет рабочую карусель крутиться все быстрее, коллеги оглядываются через плечо, стремясь обогнать друг друга и повысить свои шансы на то, чтобы услышать финишный гонг, возвещающий о прочном положении в фирме и финансовом благополучии, которые сулит место партнера.

Одним из результатов этой системы, по мнению Шильца, становится разрушение ориентации молодых юристов на интересы клиента. Например, можно подправить свои показатели, выставив клиенту счет за 90 минут, когда работа на самом деле заняла час. Конечно, вы пообещаете себе, что при первой же возможности возместите клиенту это время, отработав 30 минут бесплатно. То есть вы как бы «заняли» это время, а не украли. А дальше вам будет все легче и легче «занимать» на будущее. И в конце концов вы перестанете возвращать эти маленькие долги. Вы просто убедите себя в том, что поработали настолько хорошо, что клиент вполне может заплатить чуть больше.

Еще одно следствие системы состоит в том, что она сводит на нет преданность молодых юристов истине и своим коллегам. Маленькая ложь про «30 минут» порождает привычку к постоянной маленькой лжи.

К примеру, вы заняты, а партнер спрашивает, вычитан ли уже проспект эмиссии компании-клиента, – и вы говорите «да», хотя на самом деле нет. А потом вы будете готовить защитную речь и процитируете точку зрения Верховного суда, зная: если принять во внимание контекст, эта формулировка означает вовсе не то, что вы ей приписываете. А еще, просматривая архив клиента – большую коробку, которую никто не открывал 20 лет, – вы найдете документ, оборачивающий дело весьма болезненным для клиента образом. Но никто, кроме вас, не будет знать о существовании этого документа, и вы просто «забудете» представить его в суд в ответ на запрос вашего оппонента.

«Через несколько лет, – говорит Шильц студентам, – вы вообще перестанете замечать, что ложь и обман стали частью вашей повседневной практики. Ваша система координат поменяется: десятки быстрых, инстинктивных решений, которые вы ежедневно будете принимать, станут отражением ценностей, построенных не на том, что правильно, а что нет, а на том, что прибыльно и выгодно лично для вас».

Монетизация времени, поставленная в центр юридической практики, ослабляет другие возможности мотивации юристов. Майкл Троттер, выпускник Гарварда, работал в крупнейших юридических фирмах Атланты – в том числе и в качестве старшего партнера. Опираясь на свой опыт, он считает, что качества, необходимые для хорошего обслуживания клиентов: воображение, креативность, здравомыслие, реальная забота о благополучии клиента, гордость за качество своей работы, – вступают в противоречие с ориентацией на оплачиваемые часы. «Машина учета времени» не только не способствует обретению этих качеств, но и отбивает у более опытных юристов стремление к наставничеству, в котором так нуждаются их молодые коллеги. А ведь партнер, прерывающий свою работу, чтобы объяснить что-то новичку либо младшему партнеру или поделиться историей и извлеченным из нее уроком, фактически предоставляет фирме услуги по подготовке молодых юристов.

Но если он будет думать об оплаченных часах – как он поступит? Нечестно ведь выставлять за консультирование коллеги счет клиенту – как, впрочем, и коллеге нечестно записывать это время себе в оплаченные часы.

Действительно, существует ряд свидетельств того, что юристы и специалисты некоторых других профессий (например, менеджеры или IT-консультанты), выставляющие счета на основе затраченного времени, привыкают думать, что «время – деньги», и это отношение начинает распространяться на время, которое они проводят с друзьями и семьей. «А оно того стоит? – спрашивают они себя. – Стоит ли моих оплаченных часов время, которое я тут трачу?»

Те же факторы препятствуют мудрой рассудительности, считает Энтони Кронман. Мудрость не всегда сопутствует тем, кто занят исключительно заработком денег. Поскольку новыми героями юридических фирм стали специалисты по сопровождению сделок и привлечению клиентов, мудрый консультант и государственно мыслящий юрист больше не являются моделями для успеха, на которые могут равняться молодые коллеги. Еще одна вероятная жертва «машины времени» – стремление служить обществу. В середине 1980-х годов Роберт Нельсон исследовал деятельность крупнейших юридических компаний. Он обнаружил: некоторые юристы, ранее сами превратившие свои фирмы в настоящих бюрократических монстров, открыто заговорили о том, что экономическое давление стало слишком сильным. Что партнеры и наемные сотрудники стремятся к узкой специализации и приписывают себе лишние часы; что они отказываются работать в профессиональных ассоциациях, общественных организациях и безвозмездно участвовать в судебных процессах, которые служат общественным интересам.

Размывание моральных основ юридической практики – не просто результат системы оплаты труда. Когда культура стяжательства укореняется в юридической фирме и изменяет саму сущность ее деятельности, это влияет и на повседневную жизнь сотрудников, искажая те цели, к которым они стремятся. Такая нравственная трансформация и утрата иных целей, кроме зарабатывания денег, отчасти объясняют, почему многие юристы недовольны своей работой. Все новые и новые исследования подтверждают их растущую неудовлетворенность – не только профессиональной деятельностью, но и жизнью вне ее. В юридической среде необычно высок уровень недовольства карьерой, депрессии, злоупотребления психоактивными веществами и случаев суицида.

Шильц надеется, что его студенты добьются большего, чем он, но призывает не слишком на это рассчитывать. «Вне зависимости от того, насколько чисты намерения молодого юриста, насколько прочна его решимость, – когда он придет работать в компанию, ее культура начнет просачиваться в его сознание. Я именно так и втянулся, и даже сегодня, спустя четыре года после ухода из фирмы, все еще ловлю себя на том, что время от времени играю в эту игру».

Что делают банкиры?

Элоиза Мануэль прожила половину жизни в собственном доме в Декатуре, штат Джорджия. В 68 лет она оставила работу в кейтеринге, где исполняла обязанности сервировщицы и готовила салаты. В 2004 году ее единственным доходом являлись 527 долларов в месяц, которые она получала по программе социального обеспечения, но она владела домом, свободным от каких бы то ни было обременений. Для того чтобы сделать ремонт и оплатить другие счета, ей потребовались деньги. Мануэль пошла к ипотечному брокеру и объяснила, что хотела бы получить кредит под залог дома, с ежемесячной выплатой не более 120 долларов. Брокер уверил Мануэль, что выплаты не превысят эту сумму, и обещал низкую фиксированную ставку. Он оформил ей кредит в банке IndyMac.

Кредит, как оказалось, весьма отличался от того, на что рассчитывала Мануэль. Это была ипотека с плавающей ставкой. Низкий стартовый процент (3,875 %) распространялся всего на один месяц; затем ставка вырастала до 6 %, а в конечном итоге достигала 10,25 %. Ежемесячные платежи подскочили до 200 долларов в месяц. Мануэль пришлось обратиться за помощью к родственникам и подать заявление на обеспечение продуктовыми талонами, чтобы как-то справиться с растущими расходами. Она мало что понимала в сложных финансовых вопросах. И до тех пор, пока не обратилась в IndyMac, просто не знала о существовании плавающих ставок.

С помощью Общества юридической помощи Атланты Мануэль подала иск, в котором утверждала, что IndyMac намеренно проигнорировал ее финансовые обстоятельства при заключении сделки. Банк специально поручил ипотечному брокеру прислать копии справок Программы социального обеспечения о предоставлении кредита, вымарав значения выплат в долларах и оставив только процент. Кроме того, в IndyMac знали из предварительной переписки, что Мануэль нужна фиксированная, а не плавающая ставка. Но банковских клерков не заботило ее финансовое благополучие. Не волновало их и то, что банк потеряет деньги, если Мануэль не сможет платить. Ее кредит быстро оформили и вместе с бесчисленным множеством других таких же продали инвесторам. Подсунуть пожилой женщине кредит на невыполнимых условиях было просто повседневной работой брокера IndyMac. Как такое могло случиться?

Впоследствии IndyMac стал одной из первых жертв банковского кризиса 2008 года. Уже в июле Федеральная корпорация по страхованию вкладов (FDIC) ввела в банке внешнее управление, чтобы предотвратить банкротство. Генеральный директор IndyMac Майкл Перри и другие руководители банка даже не думали, что поступают неправильно, подписывая рискованные, вызывающие сомнение займы. Они проклинали «чертов лопнувший пузырь рынка недвижимости», который, по их мнению, подвел IndyMac.

Банкиры IndyMac не являлись единственными, кто выдавал такие займы. Банк ожесточенно конкурировал с другими за то, чтобы продать как можно больше рискованных кредитов, поскольку они были чрезвычайно выгодны. В период с 2003 по 2006 год прибыль IndyMac выросла более чем вдвое – до 343 млн долларов. В тех кругах, где вращались эти банкиры, такая политика считалась нормой. Она даже сейчас кажется нормальной многим американцам, читающим статьи о том, как подобные банки переживают последствия кризиса. Банкиры ведь такие же бизнесмены, как и все остальные, и разве не в том смысл бизнеса, чтобы делать деньги любым законным способом? Разве то, что делали банкиры, не было обычным бизнесом – хотя на этот раз миллионы людей по всему миру потеряли работу, лишились своих домов и пенсионных накоплений? И не странно ли, что избранный президентом США Барак Обама сказал в разгар кризиса в декабре 2008 года: банкирам и финансистам следует задаваться не только вопросом «прибыльно ли это?», но и вопросом «правильно ли это?».

На самом деле не странно. Заработок любой ценой раньше не считался сверхзадачей для банкиров – равно как и для юристов или врачей. Банкиры зарабатывали средства к существованию, зачастую весьма немалые, служа интересам своих клиентов – вкладчиков и заемщиков – и тех сообществ, в которых они работали. Но традиционно главной целью банковской деятельности – даже если и случались нарушения – был все-таки сервис, а не только извлечение выгоды.

В фильме «It’s a Wonderful Life» («Эта замечательная жизнь») Джеймс Стюарт играет Джорджа Бейли, банкира из небольшого городка. Его банк сталкивается с тем, что называется «бегством вкладов» или кризисом ликвидности. Когда горожане буквально осаждают банковский офис, чтобы снять деньги, Бейли говорит им: «Вы думаете, что тут все плохо. Как будто ваши деньги у меня в сейфе. Но деньги не здесь. Ваши деньги – в доме Джо. Прямо рядом с вашим. И в доме Кеннеди, и в доме миссис Бэклин, и в сотне других. Вы ссудили их деньгами на строительство под залог, и они собираются вернуть их вам, как только смогут… Что вы хотите сделать? Выселить ваших соседей из домов, а дома распродать?»

Бейли убеждает горожан держаться вместе и доверять друг другу – иначе их сообщество будет разрушено. Он берет все деньги, которые у него есть, и раздает вкладчикам, чтобы помочь им пережить кризис.

Конечно, Джордж Бейли был заинтересован в том, чтобы зарабатывать деньги, но деньги не были для него единственным смыслом жизни.

Опираться на голливудский сценарий, чтобы доказать факт существования хороших банкиров, в некотором роде абсурдно, но важно понимать, какими были ожидания общества в отношении банкиров. На протяжении большей части ХХ века «хорошим банкиром» считался тот, кто пользовался доверием и служил интересам общества, нес ответственность перед клиентами и был в них заинтересован. Хороший банкир был озабочен тем, чтобы у фермеров хватило средств вовремя провести посевную. Он стремился помочь начинающему бизнесу встать на ноги, а процветающему – расширяться. Он хотел иметь уверенность в том, что у супружеской пары в возрасте «за 50» хватит накоплений для спокойной старости, что сорокалетние будут в состоянии заплатить за колледж для своих детей, а тридцатилетние купят жилье по ипотеке и не увязнут в ней. Банковская деятельность подразумевала «служение двум господам»: обществу и прибыли. Банкиры обладали чертами, присущими всем профессионалам: приверженностью интересам клиентов и общества в целом, способностью и мотивацией принимать честные решения.

В основе банковской деятельности лежат отношения между банкиром и клиентами, которые должны быть основаны на взаимном доверии и ответственности. Вкладчики хотят быть уверены в том, что банк не подвергнет их деньги неоправданному риску, а банк должен знать своих заемщиков достаточно хорошо для того, чтобы кредитовать их, не подвергая испытаниям свою стабильность и прибыль. Законы и нормативные акты удерживают банкиров от безответственных действий, но банковская система зиждется на тех из них, кто знает, кому можно доверять, заслуживает доверия сам и именно так воспринимается сообществом. Об этом на слушаниях в Конгрессе в 1912 году говорил Дж. П. Морган, объясняя, как он принимает решения о предоставлении займов или о капиталовложениях: «Прежде всего – репутация», – сказал он. «А объективные факты – залог или поручительство?» – спросили конгрессмены. «Человек, которому я не доверяю, не получит от меня денег даже под поручительство всего христианского мира», – отрезал Морган.

В современном сложном банковском мире представление о том, кому можно доверять, зависит не только от личных отношений. Существуют такие вещи, как проверка потенциальных заемщиков, рейтинги кредитоспособности, алгоритмы, моделирующие риски. Но в отсутствие доверия любой банк и банковская система в целом балансируют на грани краха. А доверие зависит от практической мудрости. Профессиональный банкир нуждается в практической мудрости, чтобы понять, кто достоин кредита и на какие риски стоит идти. Мудрость нужна ему для управления финансами и предоставления полезных рекомендаций клиентам. И еще она необходима для соблюдения баланса интересов вкладчиков, заемщиков и общества в целом с интересами самого банка. Такая мудрость является именно практической. Вся банковская система зависит от нее.

Рост масштаба и сложности современных банковских институтов неизбежно должны были привести к некоторой деперсонализации отношений «банкир – клиент». Банки, подобные IndyMac, довели такую деперсонализацию до крайности. Они стали настоящими фабриками ипотеки, выделяющими, оформляющими и выдающими займы клиентам, которых сотрудники банка едва знают. Затем кредиты упаковываются в ценные бумаги и продаются на Уолл-стрит покупателям, не имеющим ни малейшего представления о том, кто взял эти кредиты и какова кредитоспособность заемщиков. Банкиры утратили то, на что традиционно опирались, и забыли, к чему должны стремиться.

Годами инвестиционные банки, подобные Goldman Sachs, давали возможность своим клиентам строить бизнес, помогая им продавать ценные бумаги и наращивать капитал. Goldman гордился тесными отношениями со своими клиентами, способностью удовлетворить их конкретные нужды. Банкиры Goldman стремились быть честными посредниками между инвесторами, располагавшими капиталом, и теми, кто нуждался в средствах. Честность и доверие культивировались, потому что именно они составляли суть инвестиционной деятельности. Банкиры Goldman зарабатывали деньги. Много денег. Но не это являлось сутью их бизнеса. Их бизнесом был инвестиционный банкинг. «Ни одна фирма не сопротивлялась искушениям успешнее, чем Goldman, – говорит Роджер Ловенштейн, автор книги „The End of Wall Street“ („Конец Уолл-стрит“). – На протяжении десятилетий банк воплощал в себе, за редкими исключениями, лучшее, что имелось в американской финансовой системе. Служение интересам клиентов было его путеводной звездой; его банкиры являлись столпами общества, людьми по-настоящему образованными, а не просто сведущими в капризах рынка ипотечных ценных бумаг». Но потом Goldman Sachs сменил приоритеты и решил сам стать инвестором и трейдером. Вместо исполнения социально полезной функции, каковой была помощь другим в привлечении капитала и строительстве бизнеса, главной целью банка стало зарабатывание денег для себя.

По определению Ловенштейна, Goldman Sachs сделал это, внедрив новый подход к допустимому уровню рисков при сохранении уже существовавших денежных потоков. Наиболее сомнительной стала практика торговли сложными производными финансовыми инструментами (деривативами), имевшими весьма отдаленную связь с базовыми активами, производными от которых эти деривативы являлись. Привлечение капитала для клиентов стало для Goldman второстепенным занятием, снизившись до 11 % от общего объема бизнеса. В 2009 году трейдинг и инвестирование за счет собственных средств дали банку 76 % дохода. А когда собственный доход становится главной целью банковской деятельности, клиенту следует быть настороже.

В апреле 2010 года Комиссия по ценным бумагам и биржам обвинила Goldman в мошенничестве. Суть обвинения состояла в том, что банк обманывал инвесторов, которым продавал определенный тип ипотечных деривативов. Высокопоставленный менеджер хедж-фонда, отбиравший большинство бумаг, составлявших основу инвестиционного пакета, планировал играть против этих облигаций, но инвесторам не сообщили, что Goldman намеревался заработать деньги на падении стоимости деривативов и торопился продать ипотечные деривативы до того, как их стоимость начнет падать. Действительно, когда в 2007 году рынок жилья начал разваливаться, топ-менеджеры Goldman, включая генерального директора Ллойда Бланкфейна, призвали своих трейдеров продавать ценные бумаги, связанные с ипотекой. Goldman настаивает, что никогда не играет против клиентов. Но в январе 2010 года Бланкфейн признался Комиссии по расследованию финансового кризиса: когда Goldman продает ценные бумаги клиенту, а их ценность потом возрастает, в Goldman жалеют, что продали их.

В течение многих десятилетий после принятия Закона Гласса – Стиголла во времена Великой депрессии большинство американских банков были защищены от конфликтов интересов, подобных тому, который так исказил цели Goldman Sachs. Закон Гласса – Стиголла проводил в жизнь норму ответственности банкира перед клиентом. Но в рамках дерегулирования банковской сферы в 1999 году Закон Гласса – Стиголла был отменен, и банкам было разрешено совмещать деятельность коммерческого банка с деятельностью банка инвестиционного. Многие крупные банки начали менять профиль, и традиционные нормы банковской деятельности буквально растворились. «Зачем работать для клиентов, – рассуждали банкиры, – если можно сделать больше денег, работая на себя?» Такова, похоже, была и философия IndyMac.

IndyMac успешно играл на рынке секьюритизированных ипотечных кредитов, который продвигали гиганты Уолл-стрит, такие как Goldman Sachs; но со дня основания банк никогда не ставил пере собой тех высоких целей, к которым стремился киногерой Джордж Бейли. IndyMac начинал в 1985 году как ипотечная компания Countrywide Mortgage Investment, основной целью которой было формирование пакетов ипотечных кредитов и продажа их на рынке. Материнской компанией Countrywide Mortgage Investment являлась Countrywide Financial – одна из крупнейших ипотечных компаний США.

Кредит, оформленный для Элоизы Мануэль, не был для IndyMac отклонением от практики. Клерки банка сплошь и рядом поступали безответственно, выдавая рискованные кредиты людям, не способным их обслуживать. Часто – на условиях, совершенно неприемлемых для клиентов. Некоторые сотрудники сопротивлялись такой практике, но нарушать правила в IndyMac было нелегко. Общей, никем не скрываемой целью предприятия являлось наращивание объема ипотечных кредитов и продажа их на рынке – а не забота о том, чтобы люди приобрели дома, за которые смогут расплатиться. Уэсли Миллер, андеррайтер IndyMac в Калифорнии в 2005–2007 годах, говорит, что, когда он однажды отклонил заявку на кредит, менеджеры по продажам устроили ему скандал, а потом через его голову обратились к старшему вице-президенту и получили его одобрение. «Тяжело заключать сделку, когда с самого начала знаешь, что это неправильно, что не может этот парень себе такого позволить… А на тебя давят: одобряй! – вспоминает Миллер. – У менеджеров по продажам одна песня: найди способ сделать это».

Одри Стритер, бывший руководитель группы андеррайтинга IndyMac в Нью-Джерси, рассказывает: «Я как-то отклонила заявку на кредит – и тут же началось. Дело дошло до высшего руководства, и следующей новостью было, что сделка все равно состоится. „Какого дьявола? – не сдержалась я. – Там же нет ничего, чтобы потянуть этот кредит“».

До недавнего времени опыт и знания андеррайтеров принимались всерьез. Но потом андеррайтинг стал очковтирательством, не более чем обязательной процедурой, которую приходится терпеть, поскольку кредит должен иметь штамп андеррайтера, чтобы его можно было продать инвесторам. «Многие андеррайтеры просто устали сопротивляться давлению, – говорит Стритер. – Они чувствуют себя загнанными в тупик и боятся принимать решения, потому что немедленно начнется визг. Некоторые же принимают решения, исходя из того, что, если этого не сделают они, все равно это сделают за них».

Внутренняя культура IndyMac не способствовала доверительным отношениям с клиентами и служению интересам общества. Для предоставления кредита требовался минимум документов: заемщику достаточно было указать доход без какого-либо подтверждения в виде, например, справок об уплаченных налогах или оплаченных счетов. Это была политика банка, а не результат ошибочных действий его персонала, и она свидетельствовала о полном отсутствии заботы о кредитоспособности заемщиков и о том, как может отразиться на их благополучии неспособность выплачивать кредит. Стремление наращивать объемы кредитования любой ценой привело к тому, что некоторые клерки стали завышать доходы заемщиков, часто без их ведома. Другие вводили клиентов в заблуждение низкими процентными ставками, скрывая тот факт, что привлекательные начальные ежемесячные платежи скоро начнут резко расти – как это было в случае с миссис Мануэль.

В центре ответственной банковской практики лежит тщательное документальное подтверждение доходов и активов заемщика – только при таком условии банк может сказать, «потянет» ли клиент кредит. Банкиры обязаны внимательно относиться к подобным вещам, если намерены служить заемщику и вкладчику. Но во время жилищного и ипотечного бума 2003–2006 годов IndyMac, как и многие другие банки, перестал заботиться об этом, потому что его целью больше не являлось служение клиентам и обществу. Целью сделались деньги. А деньги можно было зарабатывать, просто оформляя кредиты, упаковывая их в пулы и продавая на Уолл-стрит. Банкиры IndyMac не были обеспокоены потерей денег на «плохих» кредитах, потому что, упакованные и проданные, они становились чужой проблемой.

Когда банки, подобные IndyMac, сделали своей единственной целью извлечение прибыли, они перестали быть собственно банками. Они создали культуру безответственности и отрыва от реальности – «Диснейленд-банк продает диснейленд-кредиты». Они поощряли специалистов, отказавшихся от стремления работать как должно, и подавляли тех, кто не мог поступиться этим.

Совершенство достигается практикой

Если не стремление к финансовой выгоде должно быть целью профессии, то что? Что является «душой» медицины, или юриспруденции, или преподавания, или даже банковской деятельности? Этот вопрос был поднят Аласдером Макинтайром в книге «After Virtue» («После добродетели»), в которой автор, вслед за Аристотелем, пытается реконструировать моральную философию. Центральное место в книге занимает концепция деятельности (или практики), которую Макинтайр характеризует следующим образом.

1. Любая деятельность устанавливает набор целей, которые являются характерными для нее (по Аристотелю – «телос»). Участие в деятельности предполагает преследование этих целей. Укрепление здоровья и облегчение страданий характерны для медицины. Слава и богатство – нет. Они могут прийти к людям, которые занимаются врачеванием, но они не являются целью этих людей. Слава и богатство – нечто внешнее по отношению к их деятельности, а не соединенное с ней неразрывно.

2. Та или иная деятельность устанавливает свои собственные стандарты качества. Мы судим о достоинствах юриста по тому, насколько мудро он способен рассуждать, насколько чуток к нюансам законодательства, насколько детально анализирует прецеденты и толкует то, что говорят судья и присяжные.

Например, совокупность действий, относящихся к «медицинской науке», есть практика. Цель медицинской науки – открывать закономерности, описывающие и объясняющие человеческую физиологию и патологию, находить инструменты диагностики и лечения. Настоящий ученый-медик преследует именно эти практические цели. Но не всякий, кто занимается тем, что выглядит как медицинская наука, занят ею на самом деле. Люди, проводящие исследования для того, чтобы получить впечатляющий список публикаций, не имеют отношения к практике. Цели, которые они преследуют: известность, благополучие, статус, продвижение по службе, – не характерны для медицинской науки, не встроены в нее. Эти цели являются, по словам Макинтайра, не «внутренними» или «внутренне присущими» практике, а внешними по отношению к ней. И научные исследования в подобных случаях – всего лишь средство для достижения этих внешних целей.

Нельзя отрицать, что такие исследователи могут получать серьезные научные результаты, но практикующими учеными их назвать нельзя. Реальная опасность для медицинской науки состоит в том, что все больше исследователей стремятся в первую очередь к обретению статуса и достатка, а не к пониманию физиологии человека или созданию новых средств диагностики и лечения. Иногда внешние финансовые стимулы порождают хорошие научные результаты – так же, как стимулирование банковского кредитования иногда дает полезные и эффективные кредиты. Но чем больше мы зависим от таких стимулов, тем выше опасность получить плохие научные результаты и плохие кредиты.

Все это может оказать на любую практику, подобную медицинским исследованиям или банковскому делу, разрушительное воздействие. Когда ученые-медики, мотивированные на достижение ложных целей, находятся в меньшинстве, практика может развиваться надлежащим образом, а случайные ошибочные шаги легко выявить и исправить. Но если все, кто занимается медицинскими исследованиями, устремятся к статусу, славе и богатству, ученые в конечном итоге будут иметь в глазах общества не больше авторитета, чем обычные бизнесмены. А раз подорвано доверие к ним – подорвано доверие и к науке в целом. Медицинская наука как практика перестанет существовать. Ядро практики, ее путеводная нить лежат в области действий тех, чьи цели являются специфическими для этой деятельности.

То же самое можно сказать о юриспруденции, преподавании или любой другой профессии. Любая из них представляет собой деятельность, во многом определяемую достижением целей, которые являются для нее уникальными. Добиваться справедливости и преследовать интересы клиентов, будучи мудрым советником или ревностным адвокатом. Заботиться о здоровье, диагностировать и лечить болезни, облегчать страдания. Обучать детей навыкам, необходимым для того, чтобы стать эффективными взрослыми гражданами, и в то же время вдохновлять их на самостоятельное развитие. Все это благородные цели. Но врачи все больше заботятся о том, как заработать на безбедную жизнь и сохранить работу; юристы беспокоятся о количестве оплаченных часов и о том, как выбиться в партнеры; а преподаватели стремятся в основном к тому, чтобы дети успешно прошли стандартизированные тесты. И подлинные цели деятельности – те, что составляют душу профессии, – распадаются.

То, что кто-то занимается той или иной деятельностью ради достижения внешних по отношению к ней целей – славы, достатка, – не представляет угрозы для чистоты самой практики. До тех пор пока эти цели не пронизывают практику на всех уровнях, люди, ориентирующиеся на них, в конечном счете либо отсеются, либо останутся позади, либо изменятся в лучшую сторону, либо лишатся доверия тех, кто преследует истинные цели деятельности. Но если внешние цели пропитывают насквозь всю практику, она начинает разрушаться. Практика развивается и изменяется постоянно, и направление, в котором происходит развитие, определяется ее участниками. Деятельность, осуществляемая должным образом, способствует появлению мудрых практиков, которые, в свою очередь, заботятся о будущем этой деятельности.

Коррозия моральных и нравственных ценностей в таких институтах, как школа, здравоохранение, правовая и банковская системы, не только мешает опытным профессионалам развивать практическую мудрость. Молодые специалисты, вступающие в профессию, нуждаются в четком определении ее настоящих целей. Они должны иметь возможность учиться, распознавая хорошие и плохие примеры профессиональной практики, видя, как их коллеги качают головами, осуждая тех, кто сбился с пути. Но чему научатся молодые преподаватели в Beck Elementary, или новоиспеченные врачи, начинающие практику в медицинских учреждениях Мак-Аллена, или клерки, идущие работать в банки, подобные IndyMac?

Направление развития профессии определяется, в частности, самими профессионалами. Если в той или иной деятельности начинают преобладать те, кто преследует внешние цели, она может измениться до неузнаваемости. В людях попросту исчезнет стремление – или умение – заниматься преподаванием, медицинской или правовой деятельностью так, как это нужно нам всем. «Хороший врач», «сильный юрист» и «настоящий учитель» станут сначала смутным воспоминанием, потом романтической фантазией, а там и вовсе исчезнут из нашего коллективного сознания.

 

12. Те, кто меняет систему

Подробные правила и процедуры сводят потребность в мудрости на нет. Стимулы, вводимые даже из самых лучших побуждений, подрывают волю, необходимую для обретения мудрости. А «нарушителей», готовых противопоставить себя рутине и преодолевать на этом пути серьезные препятствия, недостаточно, чтобы остановить противодействующие мудрости силы.

Можно ли что-нибудь с этим сделать? Потеряна ли надежда на лучшее? Мы видим, что растет число тех, кто хочет изменить существующий порядок вещей. Эти люди понимают, что к любой деятельности необходим разумный подход; они стремятся преобразовать обучение и профессиональную практику так, чтобы воспитывать, а не подавлять практическую мудрость.

И мотивация к этому может быть весьма и весьма мощной. Аристотель считал, что практическая мудрость способна стать ключом к счастью. Ее культивирование дает нам возможность поддерживать тесные, приносящие удовлетворение отношения с другими людьми и эффективно работать. Мудрые профессионалы улучшают не только жизнь окружающих. Они улучшают и собственную жизнь.

Нарушать правила или менять систему?

Нонконформистам, таким как миссис Дьюи, непросто отстоять свое право быть мудрым учителем. Когда внешний консультант порекомендовал ей сосредоточиться на «перспективных» детях, чтобы обеспечить рост контрольных показателей школы, она знала, что это неправильно. Она решила игнорировать такой подход и по-прежнему опираться на собственные представления о том, какие именно дети нуждаются в помощи, когда и как эту помощь нужно им оказать. Но поскольку целью деятельности школы вместо образования детей стало достижение высоких результатов стандартизированных тестов, Дьюи чувствовала себя изгоем, пережитком прошлого – тогда как остальные преподаватели вдохновенно и с гордостью обсуждали похвалы, полученные от консультантов и администрации, и купались в лучах славы, завоеванной директором. Мотивы Дьюи и тех, кто придерживался таких же взглядов, были подвергнуты сомнению, отвергнуты и осмеяны.

Мы все выигрываем от того, что среди нас есть нонконформисты, обладающие волей и мастерством, которые позволяют им выполнять свою работу должным образом. Они поступают так, несмотря на сильнейшее давление множества факторов: недостатка времени; жестких правил и стандартных сценариев; засилья специализации и ложно понятой «эффективности», препятствующих проявлению эмпатии; стимулов, подталкивающих к неверным поступкам. Чтобы быть нонконформистом, необходимы мужество и упорство. Чтобы действовать должным образом, нужно не просто знание того, что правильно и что – нет. Нужна практическая мудрость – и даже, если хотите, проницательность, – которая поможет создать пространство, позволяющее без помех заниматься своим делом.

Идти против навязанных правил трудно, а порой и опасно. Доктор Хилфайкер был морально истощен попытками сопротивляться процессу монетизации медицины, менявшей его характер и отвлекавшей от истинных целей врачевания. Патрик Шильц оставил работу в корпорации, чтобы избежать разрушающего влияния денег на его юридическую практику. Вердикт судьи Форер был отменен решением вышестоящей инстанции, и ей предъявили ультиматум: уступить или уволиться. Банковские сотрудники Уэсли Миллер и Одри Стритер получили по выговору за то, что приняли во внимание кредитоспособность своих клиентов. Доктор Девра Маркус решила уволиться, дабы не сталкиваться с порицанием коллег за тот ущерб, который она нанесла доходу группы, отправив пациента на консультацию к специалисту.

Мы благодарны этим людям за готовность нарушать правила, противоречащие их убеждениям, но одних только индивидуальных действий недостаточно. Нам нужны институты, поощряющие стремление и умение делать правильные вещи. Создание таких институтов нам по силам, и есть люди, работающие над преобразованием существующей системы. Они создают организации, способствующие развитию практической мудрости, и пытаются менять законы, а не обходить их. Они подобны законодателям и государственным деятелям, которых Аристотель хотел видеть в древних Афинах. Им точно так же нужна практическая мудрость, чтобы создавать новые институты, способствующие формированию моральных качеств и практической мудрости граждан.

Преобразователи (или строители) Системы, в отличие от многих практикующих специалистов, не фокусируются на индивидуальном служении чьим-то интересам, не пытаются уравновешивать конкурирующие принципы, толковать правила и разбираться, как себя вести в каждом конкретном случае. Мудрость нужна им для того, чтобы создавать организации, которые сами по себе будут побуждать учиться действовать мудро; чтобы формулировать методологию, создавать новые учебные программы, учить коллег взаимной поддержке.

Цель Преобразователей Системы – выстраивать любую деятельность таким образом, чтобы она давала людям опыт обретения, а не утраты мудрости.

Вернуть судебное усмотрение в судебный процесс

Продолжавшаяся два десятилетия кампания по вытеснению судебного усмотрения из судебных процессов была, наконец, прекращена в 2005 году, когда Верховный суд США во главе с председателем Уильямом Ренквистом предпринял успешную контратаку. До этого оппозиции в лице судей и юристов не удавалось убедить Конгресс реформировать режим обязательного назначения наказания, установленный в начале 1980-х. Более того, стремление некоторых судей действовать вопреки директивам об обязательном минимальном наказании возымело противоположный результат – Министерство юстиции и Конгресс еще сильнее «закрутили гайки», приняв в 2003 году поправку Фини, исключавшую вынесение вердикта по усмотрению судьи.

Когда вопрос о праве судей на толкование закона обсуждался в Конгрессе, Ренквист предпринял весьма нетривиальный шаг, выступив с утверждением, что поправка Фини серьезно нарушит способность судов выносить справедливые и разумные приговоры. Другой член Верховного суда, Энтони Кеннеди, выступая в Американской ассоциации юристов, призвал коллег обратиться к Конгрессу с такими словами: «Пожалуйста, не используйте наши суды, если считаете, что судьи не способны судить. Сенаторы и члены палаты представителей, будьте добры – отмените обязательные федеральные минимумы». Конференция судей США, объединившая федеральных судей страны во главе с Верховным судьей, группа из семидесяти профессоров права и ряд бывших прокуроров также решительно выступили против поправки Фини. Но безрезультатно.

Однако противники судебного усмотрения зашли слишком далеко. В 2005 году Верховный суд наконец восстал против обязательных приговоров. В своем решении по делу «Соединенные Штаты против Букера» суд не только отменил поправку Фини, но также объявил «Директивы об обязательном наказании» неконституционными и постановил, что они должны иметь исключительно рекомендательный характер. Судьям возвращалось право назначать наказание, соразмерное преступлению, и выдерживать баланс между возмездием, реабилитацией и сдерживанием. Решение по делу «Соединенные Штаты против Букера» устранило боязнь принятия самостоятельных решений при вынесении приговора и вернуло судьям возможность быть мудрыми и рассудительными.

В то время как в 1980-е и 1990-е годы движение в сторону обязательного назначения наказаний набирало обороты, судьи штатов и местные судьи писали другую, не столь заметную историю. Помимо тех, кто, подобно Луизе Форер, боролся против жестких обязательных минимумов, были и другие, пытавшиеся видоизменить систему таким образом, чтобы расширить сферу судебного усмотрения. Они создавали новые суды, где правонарушитель мог получить наказание, соответствующее преступлению, вместо обвинения в том, что автоматически влекло за собой применение обязательного минимума. Такие суды фактически поощряли судей к проявлению еще большей практической мудрости.

В один из обычных вторников 2008 года судья городского суда Буффало Роберт Рассел вошел в зал суда, сильно отличавшийся от того, где председательствовала когда-то Луиза Форер. Первым делом судья Рассел направился в зал, где ожидали своей очереди мужчины и женщины, обвиняемые в совершении преступлений, не связанных с насилием, – кражах, распространении наркотиков и тому подобных правонарушениях.

Судья Рассел, улыбаясь, поздоровался со всеми и коротко объяснил подсудимым, чего им стоит ожидать. Их будущее оказалось совершенно не таким, каким могло бы оказаться в зале судьи Форер, хотя правонарушения были схожими. Дело в том, что Рассел создал уникальный суд, где все обвиняемые были ветеранами войн – главным образом в Ираке и Афганистане.

В этот момент к судье подошел Гэри Петтенгил.

– Привет, Гэри, – сказал судья. – Рад видеть вас. Что новенького?

– Мы с семьей переехали в новый дом, – сказал Петтенгил.

– Это хорошая новость. Как вам там нравится?

– Там очень хорошо. Другой район, другие соседи – очень тихо. И дом гораздо больше, чем прежний, детям достаточно места для игр.

Так начался долгий разговор, производивший впечатление легкой светской беседы. Но только на первый взгляд. Судья Рассел искал в Петтенгиле свидетельства стабилизации поведения, которые могли бы позволить не отправлять Гэри в тюрьму.

Гэри Петтенгил хотел посвятить себя службе в армии, но в 2006 году, после серьезного ранения в спину в Ираке, был уволен по состоянию здоровья. Петтенгилу на тот момент исполнилось 23 года, он был женат, и семья ждала появления третьего ребенка.

Из-за посттравматического синдрома Гэри мучили ночные кошмары, и он сначала пытался бороться с ними с помощью марихуаны, а потом начал приторговывать ею. С больной спиной Гэри смог устроиться только на неполный рабочий день, и денег не всегда хватало даже на еду. «Не говоря уже о подгузниках, – уточнил он. – А когда заканчивается молочная смесь, то нужно еще найти 21 доллар на банку».

Петтенгила задержали с наркотиками в феврале 2008-го. Когда он впервые появился перед судьей Расселом, семья была выселена из квартиры, детей вот-вот могли отобрать и передать на воспитание в систему соцобеспечения, а самому Гэри грозил серьезный тюремный срок.

Но у него имелась возможность пойти не в обычный суд, а в суд по делам ветеранов. Стандартному разбирательству и приговору, который, будучи продиктован законом об обязательном наказании, наверняка предусматривал бы немалый срок тюремного заключения, Петтенгил предпочел альтернативу. Причем он знал, что, не выполнив предписаний этого суда, уже не избежит стандартной процедуры и, в итоге, тюрьмы.

Суд под председательством Роберта Рассела потребовал, чтобы Петтенгил начал лечиться от наркозависимости. В ветеранской организации ему нашли подходящую работу с частичной занятостью, помогли с жильем и деньгами. Он стал исполнять обязанности куратора волонтеров – таких же, как и он, ветеранов войны. Судья Рассел полагал: если человек, сам переживший то же, что и эти люди, будет работать с ними, ободрять их, помогать им – это принесет всем ощутимую пользу. Отказ от наркотиков был для Петтенгила избавлением от угрозы снова попасть под действие регулярной судебной системы.

Сколько шансов давать обычному человеку – такому, как Гэри? «У нас нет шкалы или схемы, чтобы это определить, – говорит судья Рассел. – Мы понимаем, что люди, борющиеся с проблемами – будь то психическое нездоровье или наркозависимость, – требуют от нас большого терпения и неусыпного внимания. И даже смелости. А также, если понадобится – принуждения и наказания, чтобы мотивировать их сосредоточиться на том, на чем они должны сосредоточиться».

При определении наказания ветеранам, преступившим закон, судья Рассел, как и любой добросовестный судья, стремился найти баланс между возмездием, сдерживанием и реабилитацией. Но особое внимание он уделял реабилитации и сдерживанию. Его целью было остановить то, что многие называют «вращающейся дверью правосудия», когда правонарушители с нерешенными проблемами, едва выйдя за ворота тюрьмы, снова оказываются на скамье подсудимых. Рассел с его командой юристов и волонтеров стремились к тому, чтобы каждый случай конфликта кого-либо из ветеранов с законом оставался первым и последним. И очень многое им удавалось. К февралю 2010 года в программу Рассела были вовлечены 120 ветеранов. 90 % завершили ее успешно. Рецидивов не было вообще.

Роберт Рассел – не просто мудрый судья, умеющий трактовать закон и соразмеряющий общие принципы с конкретными обстоятельствами. Он увидел более масштабную проблему, решению которой способны содействовать добросовестные судьи, и создал институт, поощряющий такое судейство. Рассел в течение длительного времени наблюдал неудачи судебной системы, неспособной иметь дело с социальными, медицинскими и психологическими проблемами, которые часто приводят людей к совершению их первого преступления. После получения в 1979 году диплома юриста в университете Ховарда он 12 лет отработал помощником прокурора округа и помощником генерального прокурора в Огайо и Нью-Йорке и только после этого занял в 1992 году должность заместителя судьи в городском суде Буффало. В первые годы судейства неспособность системы реагировать на проблемы наркозависимых и психически больных правонарушителей потрясла Рассела. В 1995 году он взял на себя инициативу создания первого в Буффало суда по делам, связанным с наркотиками, а в 2003 году – первого суда по делам лиц с психическими заболеваниями. Он видел успех подобного рода специальных судов в других частях страны. Насилие и наркотики были в первую очередь медицинскими проблемами, требовавшими лечения. В таких случаях, если не устранить саму проблему, преступники будут продолжать совершать преступления, чтобы следовать своим пагубным привычкам.

Затем Рассел обратил внимание на то, что суды Буффало переполнены повторными делами ветеранов, имевших проблемы с психикой и наркотиками, – в одном только 2007 году таких дел было три сотни. Хэнк Пировски, исполнительный директор группы Рассела, говорит, что многие ветераны попадают в беду из-за последствий боевых действий. У них часто наблюдается посттравматический синдром и склонность к употреблению наркотиков. Их задерживают за управление автомобилем в нетрезвом состоянии, кражи, хранение и сбыт наркотиков. «Все начинается просто – с психотропных препаратов, полученных по рецепту; потом они переходят к употреблению запрещенных веществ, потом – к их незаконному хранению и распространению, чтобы заработать на употребление. Потом – арест и тюрьма», – говорит Пировски.

Он и Рассел знали: проблема еще больше обострится, когда в течение нескольких ближайших лет 400000 ветеранов войн в Ираке и Афганистане вернутся в свои дома по всей стране. И тогда Рассел решил опереться на успех, который сопутствовал ему при создании суда по делам, связанным с наркотиками. В 2008 году он взял на себя инициативу создания первого в стране суда по делам ветеранов.

Судья Рассел – образец мудрого государственного деятеля, который привел бы в восхищение самого Аристотеля. Он нашел способ создать институт, поощряющий стремление к справедливости и для достижения ее опирающийся на практическую мудрость. В суде по делам ветеранов судье не приходится быть нарушителем правил. Сама структура этого суда выстроена под решение задач, требующих мудрости и отвечающих цели правосудия. Эта цель – вынесение справедливого приговора, учитывающего не только необходимость наказания, но также историю, контекст и мотивы преступления. Понять, что двигало правонарушителем, представить, каким он мог бы стать, если бы получил помощь, – эту эмпатию нужно сбалансировать с трезвой отстраненностью, необходимой для создания и применения альтернативных программ наказания.

Суд по делам ветеранов, созданный Робертом Расселом, привлек внимание всей страны. К концу 2009 года такие суды были открыты в 22 других городах, и еще как минимум 39 городов озаботились их созданием. И они – только малая часть мощного движения к строительству целой системы судебно-правовых институтов. Государственно мыслящие деятели, подобные судье Расселу, начали продвижение альтернативных, специально-ориентированных судов в 1989 году. Тогда судьи и администрация округа Майами-Дейд во Флориде поняли, что суровые обязательные минимальные наказания не помогли сдержать взрывной рост количества преступлений, связанных с наркотиками. И в округе открыли первый суд, предложивший наркозависимым нарушителям закона выбор между тюремным сроком и принудительным лечением наркомании. С тех пор в Соединенных Штатах были созданы сотни судов для преступников, употребляющих наркотики. Эти суды стали моделью для других, решающих не менее важные проблемы, – судов для подростков, для преступников с психическими заболеваниями, а также судов по делам о домашнем насилии. К 2007 году по всей стране насчитывалось свыше 3200 таких специализированных судов, почти две трети которых рассматривали дела о наркотиках. Ориентируясь на управляемую реабилитацию, они, по словам New York Times, «были поразительно успешны, снижая по всей стране уровень преступности, экономя деньги и возвращая людей к полноценной жизни». Представители судейского корпуса, мыслившие на государственном уровне и создавшие новые судебные институты, смогли вернуть практическую мудрость в систему правосудия – в тот самый момент, когда режим обязательного минимального наказания пытался вытеснить ее.

Юрист и этика

Энтони Кронман неоднократно задавался вопросом: не является ли словосочетание «порядочный юрист» оксюмороном? В 1981 году, прежде чем стать деканом юридического факультета Йельского университета, он сказал журналистам Yale Law Review, что право, вероятно, является профессией, содержащей этическое противоречие в самой свое природе. Причину Кронман видел в возведении позиции защитника в идеал. «В отличие от науки, ищущей истину, – утверждал он, – адвокатская деятельность развращает душу, поощряя преднамеренное равнодушие к истине». Однако Кронман пришел к пониманию того, что проблему можно сформулировать точнее. Да, в юридическую практику встроено присущее ей по определению противоречие: юрист обязан защищать клиента, но столь же важен и его долг перед обществом – добиваться справедливости и руководствоваться законом. Преданность клиенту и служение обществу должны быть сбалансированы. Профессора права и практикующие юристы, обеспокоенные разрушением практической мудрости, пытаются создать институты, поощряющие коллег к тому, чтобы они учились достигать такого баланса.

Приобщение студентов-юристов к практической мудрости

В основе современного юридического образования лежит метод case study (анализ конкретных ситуаций). Изучаются обычно дела судов нижнего уровня, поступившие в вышестоящие суды в порядке апелляции. Студентов спрашивают, какие правовые нормы использовали судьи апелляционного суда для обоснования своего решения, и – что, вероятно, важнее всего – просят оценить, была ли аргументация этих выводов и сами выводы верными. Сильные преподаватели права учат студентов, заставляя их воспроизводить на занятиях логику рассуждений и выводов опытных судей. Студентам предлагается мыслить не только логически, но и «аналогически» – анализируя, чем тот или иной конкретный случай сходен с прецедентом, а чем от него отличается. Кроме того, их призывают обращать внимание на контекст – то есть на обстоятельства данного конкретного случая, а не только на общие принципы и правила. Воспроизводя конкретное дело, студенты получают возможность моделировать ход рассуждений и аргументацию участников того или иного судебного процесса, повлиявшие на судебное решение.

Теоретически такой метод обучения должен помочь студентам научиться балансировать между эмпатией и отстраненностью, потому что им приходится «входить в роль» всех сторон, участвующих в деле, на котором построен кейс. В том числе защищать позиции, с которыми они не согласны, а иногда и такие, которые кажутся им отвратительными с нравственной точки зрения. От студентов требуется определенное усилие, чтобы добиваться справедливости с позиций любой из сторон процесса, причем делать это по-настоящему благожелательно, а не просто из соображений терпимости. Переходя же к роли судьи в этом процессе, они должны сменить эмпатию на отстраненность – судья не имеет права на предвзятое отношение к той или другой стороне, поскольку его задача – отправление правосудия.

Проблема такого обучения, говорят критики, заключается не в теории, а в практике. Метод сократического диалога может способствовать формированию продуманного решения, но слишком часто подобные занятия являются весьма манипулятивными и авторитарными мероприятиями, на которых студенты, будучи ограничены жесткими временными рамками, соревнуются в умении давать бойкие ответы в угоду преподавателю. И даже если они работают хорошо, а преподаватель является мастером высокого класса, обучающим новичков основам профессии, – все равно при этом теряется важная составляющая практической мудрости – практический опыт.

Изучив доминирующую в юридических вузах методику преподавания, директор Программы профессиональной подготовки Фонда Карнеги профессор Уильям Салливан пришел к выводу, что чрезмерная опора на эту методику способна навредить формированию нравственности будущих юристов. Салливан считает, что студенты получают от преподавателя косвенные указания – на чем следует сосредоточиться, а что оставить за пределами своего внимания. И сосредоточиться их призывают – с самого начала обучения – на процессуальных и формальных аспектах юридической аргументации. Такой процесс обучения не только исключает реальный опыт работы с клиентами, но сводит всех участников дел, рассмотренных апелляционными судами, к двум простым правовым категориям – «истцы» и «ответчики». Разнообразие человеческих историй сжимается до перечня фактов, которые рассматривают судьи. Кроме того, большинство преподавателей обычно игнорируют такие этико-социальные моменты, как сострадание клиенту, заинтересованность в реальной справедливости и беспристрастности. Салливан обнаружил, что многие студенты считают: обращать внимание на человеческое в человеке – это слабость, а правовым мышлением можно оправдать все что угодно.

Озабоченность деморализацией юриспруденции и других профессий, собственно, и побудила Салливана оставить научно-педагогическую деятельность ради работы в Фонде Карнеги. Решив, что процесс деморализации можно сдержать, если создать для учебных заведений правильные программы, Салливан собрал преподавателей инженерных дисциплин, теологии, медицины и права. Задачей группы стало выявить те подходы к обучению, которые могли бы исправить положение с этической составляющей, и, используя результаты исследований в области когнитивистики, понять, как люди приобретают не только технические, но и этические навыки. Одной из успешных программ группы Салливана в Фонде Карнеги стала «юридическая клиника». Было обнаружено, что работа с ментором и включение в практическую работу по специальности, реализуемые в таких клиниках, способствуют профессиональному и нравственному формированию студентов, поощряя их развивать практическую мудрость.

Роберт Бордоне, директор Гарвардской программы семинаров по переговорам и медиации, руководит именно такой клиникой. В качестве эксперта по разрешению споров он работает с корпоративными клиентами, публичными школами и университетами, оркестрами, лечебными учреждениями, некоммерческими организациями и структурами Международного уголовного суда в Гааге. Будучи, кроме того, одним из двух редакторов The Handbook of Dispute Resolution [217]The Handbook of Dispute Resolution / Michael L. Moffitt (ed.), Robert C. Bordone (ed.). – Publication of the Program on Negotiation at Harvard Law School. – Jossey-Bass. – September 2005. – Прим. ред.
, Бордоне акцентировал наше внимание на том, насколько важна практическая мудрость для успешного переговорщика.

Какими бы ни были переговоры, невозможно заранее предугадать их ход. В любой момент может случиться нечто неожиданное – например, внезапно обнаружатся критически важные новые факты или кто-то случайно нажмет «горячую кнопку» эмоций. Медиация таких ситуаций настолько динамична и интерактивна, что для нее невозможно написать сценарий. «Переговорщиков можно сравнить с импровизирующими актерами или джазовыми музыкантами, – говорит Бордоне. – Они должны уметь справляться с неожиданностями без предварительного заучивания каких бы то ни было формул». То есть нужно научиться внимательно слушать, интерпретировать слова, действия и эмоции, следя за тем, что подсказывает вам язык тела других участников – и на «сцене», и в «зале».

Прежде чем начать работать в клинике разрешения споров у Бордоне, студенты должны пройти специальный курс обучения. И едва ли не первое, что ему приходится делать – заставлять своих слушателей забыть то, чему их учили. «Они думают, что вести переговоры – значит приводить как можно более убедительные аргументы. Но дело не в этом, а в том, чтобы понимать других людей, уметь принять их точку зрения и помогать клиентам, на которых вы работаете, разобраться в том, каковы их интересы в конкретной ситуации. Клиент может сказать: я хочу А, B, C и D. Но каковы его действительные интересы, лежащие в основе этих желаний? Клиент весьма редко осознает их. Это как стычки по поводу того, кто должен мыть посуду. Речь ведь идет не о посуде. Речь о том, кто доминирует, а кто остается недооцененным. То есть совсем о другом».

Прежде чем говорить «совсем о другом», Бордоне старается научить своих академически умудренных студентов активно слушать других и вставать на их точку зрения. Сначала вместе с ассистентами он демонстрирует слушателям, как это выглядит. Затем делит студентов на небольшие группы, в каждой из которых один высказывает спорное мнение, а остальные пытаются в нейтральном ключе изложить суть услышанного. И оказывается, что для блестящих гарвардских студентов это невероятно трудно – проникнуться чувствами другого человека. На последнем этапе занятия участники анализируют, почему так происходит. Таков метод Бордоне: рассказать – показать – сделать – проанализировать. И студенты учатся импровизировать подобно актерам.

Студенты, работающие в юридической клинике, получают глубокий практический опыт, участвуя в реальных переговорах. Группе Бордоне не составляет труда найти клиентов, которым нужна помощь. Одним из таких клиентов стала «Южная коалиция за социальную справедливость» из Северной Каролины. Собственность на большие земельные участки, переданные афроамериканским семьям после Гражданской войны (некоторые из этих земель сегодня имеют довольно высокую стоимость), являлась предметом постоянных споров. Со сменой поколений число наследников росло, многие из них умерли, не оставив завещания. Права собственности на землю были весьма раздробленными, и это составляло для «Южной коалиции» предмет беспокойства. Споры шли не только о границах участков – многие семьи с низким уровнем дохода рисковали вовсе утратить свою собственность.

Бордоне привлек трех студентов своей клиники к разработке и реализации модели разрешения имущественных споров наследников на основе консенсуса. Под руководством Бордоне и одного из его ассистентов студенты сначала произвели оценку позиций заинтересованных сторон. «Они пообщались с каждым членом рода, – рассказывает Бордоне. – Кто-то, например, говорил, что ни за какие деньги не отдаст свой кусок земли. Мы спрашивали: почему? Мы старались понять их доводы. Мы пытались разобраться в том, каковы интересы каждой из сторон и можно ли усадить их за стол, чтобы выработать консенсус». Затем студенты свели все данные воедино и разработали план. Потом они отправились в Северную Каролину, собрали все семьи рода и встречались с ними в течение недели. К концу процесса семьи договорились инвестировать средства, полученные от реализации участков, в создание компании, которая займется разведением креветок.

Подход Бордоне полностью соответствует принципам лаборатории, дающей студентам практический опыт, – принципам, которые Салливан и его команда из Фонда Карнеги считают крайне ценными. Салливан рассматривает любую профессиональную деятельность – в медицине, системе образования, инжиниринге – как упражнение в практической мудрости. Он называет это «решениями, подсказанными действием». Такие решения, говорит он, возникают не из набора правил, но по прецеденту. Если студентам не хватает практического опыта, то представления, которые они могут получить, сидя в аудитории и имея дело только с учебными примерами и текстами решений судей апелляционного суда, весьма ограниченны. В клинике же студент обогащает эти представления, учась на практике поддерживать клиента и одновременно расспрашивая его. Взяв на себя роль реального консультанта, студент-юрист выступает как человек, сотрудничающий с клиентом в решении проблемы, а не как некий отстраненный эксперт, решающий эту проблему самостоятельно. Умение слушать по-разному, разрешая конфликт интересов или вопросы конфиденциальности, способность балансировать между эмпатией и отстраненностью, консультированием и защитой, исполнять одновременно долг перед клиентом и перед обществом – все эти навыки формируются повседневной практикой клиники. И еще одно преимущество состоит в том, что студенты обучаются под руководством наставника, который служит им и образцом для подражания и ментором.

Когда-то не вызывало сомнений, что лучший способ подготовки профессионала – личный пример и помощь наставника, напоминает нам Салливан. Но в прошлом столетии этот путь был забыт: профессиональное образование переместилось в университетские аудитории и стало опираться по большей части на академическую подготовку. Опытные практики и ученые, которых Салливан собрал в Фонде Карнеги, указывают на последние открытия в сфере наук о познании, таких как когнитивная психология, лингвистика, философия, эволюционная биология, нейрофизиология, искусственный интеллект, которые возрождают центральную роль ученичества в приобщении новичков к премудростям практики. Привычки практического мышления формируются, когда ученик в реальной жизни видит, как вырабатываются профессиональные решения, и обучается, сам действуя подобным образом.

Салливан любит использовать метафору «строительных лесов» для того, чтобы продемонстрировать путь, которым ученичество приводит новичка к профессионализму. Опытные практики показывают студентам, как делать те или иные вещи, иногда разбивая процесс на отдельные задачи или шаги. Затем студенты начинают действовать самостоятельно, получая рекомендации и замечания наставников: так, как это происходит у Бордоне с его принципом «рассказать – показать – сделать – проанализировать». Правила и процедуры играют при освоении навыков юридической практики важную роль «строительных лесов». Они дают новичку базовое представление о том, как действовать в различных правовых ситуациях. Но особенности каждого конкретного контекста скоро начнут сводить на нет усилия, основанные на одном только применении правил. Опытный наставник может предложить модель того, как нужно поступить на самом деле. Он заставит ученика сосредотачиваться на цели, а не только на формальных правилах, видеть аналогии, которые помогут решить проблему. Он научит распознавать в новых ситуациях сходство с уже успешно разрешенными прежде. И, наконец, экспертным образом улавливать суть ситуации, не прибегая к длительному процессу формального рассуждения. Примечательно, что такое «возведение лесов» поразительно похоже на создание когнитивных сетей, которые мы обсуждали в главе 5.

Салливан и его коллеги не просто призывают к созданию большего количества юридических клиник – сотни их уже действуют в юридических вузах по всей стране, но по большей части остаются на периферии юридического образования. Сейчас такое практическое обучение не является обязательным; работающие со студентами в клиниках преподаватели, как правило, не входят в штат вуза и не имеют высокого академического статуса. Салливан же настаивает, что ученичество, воплощенное в этих юридических клиниках, должно стать ядром правового образования.

Среди вузов, проанализированных его коллегами, был, в частности, факультет права в Городском университете Нью-Йорка. В этом вузе контингент учащихся весьма ограничен в средствах и обладает куда более слабой академической подготовкой, чем гарвардские студенты Бордоне, – но здесь делается акцент на практическом образовании. В дополнение к обычной программе первого курса (уголовно-процессуальное, договорное и гражданское право), первые два года включают также небольшие семинары по юридической практике, которые не только поощряют тесное общение с наставниками, но связывают теорию права с практикой, привлекая студентов к моделированию различных правовых ситуаций. На третьем году обучения от всех студентов требуется реальная юридическая практика – либо на местах (под наблюдением супервизоров), либо в рамках юридической клиники при вузе.

Такой вид обучения дает не просто технические и этические навыки. Он воспитывает волю. Как объяснил один из профессоров, в юридических клиниках студентам пытаются вернуть чуткость и восприимчивость, утраченную ими в юридических вузах. Салливан призывает реорганизовать программы обучения таким образом, чтобы исключить утрату этих качеств. Форма работы в клиниках, считает он, меняет гипотетические вопросы, характерные для юридического образования («Что вы можете сделать?»), на вопросы, требующие немедленного вовлечения и участия («Что вы будете делать?» или «Что вы сделали?»). Салливан подчеркивает, что это ставит ответственность за клиента и за собственные действия в центр приобретаемого в клинике опыта. Такая ответственность должна быть ядром юридического образования. Такой опыт необходим для формирования воли и способности действовать с нравственных позиций.

А после юридического вуза?

Выпускник юридического вуза, который хочет приносить пользу и преуспевать – то есть зарабатывать на жизнь, поступая при этом должным образом, – имеет на выбор несколько вариантов. Он может трудиться в одной из сотен некоммерческих организаций, которые занимаются вопросами охраны окружающей среды, бедности, труда, здравоохранения, прав человека, проблем женщин и социальной справедливости. Может работать в юридической клинике, стать омбудсменом, посвятить себя семейному праву или начать индивидуальную практику. Наконец, он может получить выборную должность или место в государственных органах. Но если юрист решил работать в корпоративном юридическом бизнесе? Что тогда? Ведь найти фирму, которая поощряла бы в сотрудниках практическую мудрость и стремилась минимизировать размывание нравственной составляющей, становится все труднее.

Но нет ничего невозможного. Крис Шульц смог создать именно такую фирму.

Mahoney, Bourne, and Thiemes (MB&T) не является социальной службой, адвокатской конторой или фирмой, защищающей общественные интересы. Основные клиенты этой фирмы, работающей в Буффало, – застройщики, больницы, банк и католическая епархия. Но Шульц и его партнеры намеренно создали бизнес, который поощряет практику, существенно отличающуюся от того, что принято в «классических» образцах вроде корпоративной юридической фирмы, описанной выше Патриком Шильцем. В основу своего предприятия они положили приверженность служению интересам общества. В то время, когда традиционные услуги pro bono [224]Pro bono (от лат. pro bono publico – ради общественного блага) – оказание профессиональной помощи благотворительным, общественным и иным некоммерческим организациям, а также частным лицам, которые не могут подобную помощь оплатить. Юридические услуги pro bono оказываются бесплатно и не включают в себя иную благотворительную деятельность, не связанную с непосредственным применением навыков юриста, в частности финансирование различных программ и проектов, организация и проведение мероприятий, передача в дар вещей или денежных средств. – Прим. ред.
вытеснялись из практики корпоративных фирм стремлением заработать как можно больше «оплаченных часов», Шульц призвал своих юристов не ограничиваться простым предоставлением безвозмездных услуг. Служение обществу, утверждал он, означает также работу с клиентами из сообществ, имеющих низкую платежеспособность, – как часть обычной, регулярной работы фирмы.

Партнер Шульца Артур Лафлин считал это продолжением великой традиции тех времен, когда право было не товаром, который покупается и продается, но формой служения обществу. Сам Шульц работает в советах организаций, занимающихся вопросами местного и жилищного развития, а также уходом за пожилыми людьми. Но он не просто демонстрирует поощряемую им модель поведения: участие в той или иной форме служения общественным интересам Шульц сделал частью политики фирмы и учитывает эту деятельность в показателях эффективности сотрудников. И что очень важно – он убедился, что система оплаты труда в фирме этому не препятствует.

Шульц ввел систему оплаты, направленную на сведение монетизации труда к минимуму. Он настоял на том, чтобы вознаграждение не было привязано к количеству часов, отработанных конкретным юристом, или к доходу, который этот юрист принес фирме. Количество отработанных юристами часов является абсолютно секретной информацией – дабы избежать деструктивной, с точки зрения Шульца, внутренней конкуренции: «кто набрал больше часов, кто принес больше денег, кто более ценен для фирмы?». Кроме того, разница в вознаграждении между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми юристами в MB&T необычайно мала по сравнению со стандартами, принятыми в большинстве корпоративных юридических фирм. Все это поощряет сотрудников посвятить себя не только работе, но и служению. Повсеместно распространенного стремления отказываться от безвозмездной работы в интересах общества, чтобы достичь более высокой зарплаты или статуса, здесь попросту нет.

«Я не хочу, – говорит Шульц, – чтобы кто-то считал, что работа для католической благотворительной организации менее ценна для фирмы, чем обслуживание синдиката, торгующего недвижимостью». По мнению Лафлина, служение обществу не менее – а иногда и более – важная вещь, чем экономика. А один из старших юристов фирмы, занятый в основном в сфере банковских операций, пояснил, что чувствует себя гораздо лучше, зная, что он, в сущности, субсидирует работу фирмы, обслуживающей общественные интересы.

Цель служения обществу проявляется в готовности юристов MB&T заниматься нелегким делом взвешенного и мудрого консультирования. Юристы фирмы рассказывали, что им чаще других удается сдерживать клиентов, убеждая их, например, реструктурировать сделку, вместо того чтобы идти на обман. Один из корпоративных клиентов фирмы предположил, что отношение MB&T к служению общественным интересам дает представление и о том, как фирма относится к интересам частных клиентов. Публичное и частное неразрывны, отметил он, поэтому приверженность MB&T служению – это совсем другое, нежели быть просто отстраненным экспертом.

MB&T поощряет углубленное консультирование, способствуя тем самым развитию долгосрочных отношений с клиентами – что, в свою очередь, укрепляет лояльность и доверие. Юристы компании близко знакомятся с организацией клиента и помогают ему определить долгосрочные интересы. Один из сотрудников MB&T отметил, в частности, что ему приятно иметь дело с давними клиентами, поскольку это дает возможность быть полномасштабным консультантом и решать проблемы клиента вместе с ним.

Вот что юристы MB&T говорят о сути такого режима равноправия и коллегиальной практики: «Никто у нас не смотрит на отработанные часы, – объяснял один из партнеров. – Гордость за свое дело заставляет нас работать усердно». «Забота или даже просто мысли о том, должны ли другие делать больше или меньше, чем вы, создают напряженность. А у нас такой напряженности нет, – говорил другой. – Безопасность, уважение, отличные клиенты, удовольствие от совместной работы – все это тоже часть компенсации». Эффектом такой организационной культуры становится поддержание морального духа иными средствами – выстраиванием нравственных отношений в команде, где все получают удовольствие от служения людям и от рабочих отношений друг с другом.

Шульц также уделяет большое внимание молодым сотрудникам и получает большое удовольствие от того, как они развиваются в его фирме. Он постоянно дает им обратную связь – от ободрения до критики. Его оценки всегда точны и тщательно продуманы – идет ли речь о профессиональных навыках, служебном росте или об отношениях с клиентами. На периодических встречах с молодыми юристами Шульц рассказывает о собственных неудачах и о том, как он с ними справлялся, моделируя таким образом тот путь проб и ошибок, который прошел сам. Он против тенденции, которую наблюдает в крупных фирмах, где говорят только об успехах, а потом приходят в ужас, столкнувшись с неизбежными ошибками или просчетами.

Фирма, созданная Крисом Шульцем и его партнерами, идет по нелегкому пути: в корпоративном мире она поощряет молодых юристов поступать должным образом – и делать это мудро. И тот факт, что фирма живет и процветает, свидетельствует о мудрости Шульца как юриста-государственника. Он знает, что должно быть целью юридической деятельности; он способен сбалансировать экономические требования управления коммерческой фирмой с идеалами правовой практики; он умеет создавать структуры, где задача монетизации профессиональной деятельности сведена к минимуму. И еще: у него есть способность обучать юристов увлеченно; есть знание того, как достичь баланса между интересами общества и запросами клиента. Важно отметить, что успех Шульца стал возможен только потому, что нашлись способные и преданные делу юристы, готовые работать в такой фирме, готовые жертвовать более высокой зарплатой (которую они могли бы получать в другом месте) в обмен на атмосферу реального дела и возможность работать так, как должно. Шульц предоставил им шанс жить достойно, а они сделали возможным существование фирмы, которую он создал.

Корпоративное право все больше превращается в инструмент для заработка денег за счет занятия юридической практикой. Конкуренция на рынке оказывает давление на уровень ожидаемого дохода, число оплачиваемых часов, размер фирм, и все сложнее становится следовать мудрости в юридической практике. Скоро от нее останется одно воспоминание. Но пока люди, подобные Шульцу, добиваются успеха в создании институтов, поощряющих в юристах мудрость, сохраняется образец, которому другие могут следовать.

Взращивание мудрого преподавателя

Ученики школы-восьмилетки в Миллертоне (название города изменено), штат Вермонт, не продемонстрировали больших успехов на письменных тестах по языку, проводившихся в штате. Поэтому, когда Джой Хокинс прибыла в школу, чтобы провести с учителями семинар по предмету, ее встретили с радостью. Хокинс, однако, не была «внешним консультантом» из тех, которые приезжают, чтобы показать педагогам, как повысить результаты тестирования, сосредоточив внимание на «перспективных детях». Она была учительницей. Одной из них.

Никто никогда не готовил мисс Хокинс к работе с учителями. С 1983 года она преподавала обществознание (а также язык и стилистику письма) в седьмом и восьмом классах в Школе Ньютона в Южном Страффорде, штат Вермонт. Она с интересом наблюдала за тем, как школьники учатся писать тексты, и разбиралась в том, что мешает этому процессу. Хокинс втягивалась в работу с учителями постепенно, по мере того как в стране разворачивалась образовательная реформа, основанная на введении стандартизированных тестов. В конце 1980-х Вермонт начал разработку собственной системы тестирования, и Хокинс вместе с другими преподавателями работала в Департаменте образования, создавая новую систему. Система, получившая название «Вермонтской программы оценки портфолио», стартовала в 1991 году. Хокинс сосредоточилась на том, что было ей ближе всего: на письменных работах. От учащихся четвертого, восьмого и десятого классов требовалось продемонстрировать свои навыки, представив портфолио из четырех видов текста – эссе (размышления по поводу), повествование, отзыв на то или иное событие или фильм и сообщение. Это не был стандартный экзамен. Тут не надо было выбирать один из нескольких вариантов ответа. Работа оценивалась не компьютером и не чиновниками из Департамента образования. Вместо этого группы преподавателей, которым предстояло читать и оценивать работы учащихся, должны были пройти подготовку, чтобы точно понимать: насколько ясно изложена мысль эссе; удачно ли выстроен текст; достаточно ли внимания уделено деталям; насколько хорош стиль. Джой Хокинс и ее коллеги разработали образцы, которые должны были служить эталоном для тех, кто будет оценивать портфолио. Таким образом, они создали для самих себя и для других преподавателей инструмент объективной оценки работ.

Это сильно отличалось от подхода Техаса, о котором мы говорили в главе 9, – но именно этого и добивались в Вермонте. Преподаватели участвовали в создании и настройке стандартов. И система тестирования с помощью портфолио предполагала совершенно разные действия учеников и учителей. От учеников требовалось соответствовать стандартам; но определить, каким образом помочь ученикам достичь этого, являлось делом учителей. Не существовало никаких обязательных, заранее прописанных сценариев освоения учебной программы. Обязательным было только наличие соответствующего портфолио по языку и математике. «А если у вашей школы что-то не будет получаться, мы окажем вам помощь», – объяснила Хокинс.

Модель итогового тестирования в Техасе предполагала недобросовестность преподавателей, их неспособность или нежелание меняться – и поэтому была построена на наказаниях и поощрениях, которые должны стимулировать перемены. Модель Вермонта, по словам Хокинс, была основана на убеждении, что педагоги добросовестны, что они хотят сделать как лучше – и нужно только помочь им в этом и научить, как действовать.

Джой Хокинс не умаляет важности аттестации. «Оценка с помощью портфолио заинтересовала многих учителей и заставила их более серьезно отнестись к стандартам, – рассказывает она. – Но преподаватели должны были найти свой собственный способ соответствовать требованиям экзамена. Миллертон имел один из четырех самых низких показателей по письменным тестам в Вермонте, и в Департаменте образования штата сказали: „Мы готовы оказать вам всю возможную помощь, но вы должны быть готовы воспользоваться ею“. Речь не шла о стандартизации учебной программы. Но в помощи нуждались многие». После более чем десятилетнего преподавания, ориентированного на систему оценок, основанную на портфолио, Хокинс решила сократить деятельность по обучению школьников и попробовать свои силы в обучении учителей. Так она и оказалась в восьмилетке Миллертона.

Джой Хокинс выяснила, что домашняя обстановка у некоторых воспитанников школы не слишком благоприятна с точки зрения наличия книг и возможностей для общения. А ведь учить ребенка письменно излагать свои мысли – это примерно то же самое, что учить его завязывать шнурок. Сначала вы объясняете, как это делается. Потом показываете. Вы как бы возводите «строительные леса»: «Давай я построю этот этаж, а ты – следующий».

Метафора «строительных лесов» позволяет взглянуть на преподавание как на возведение здания: ученикам нужна опора, некая конструкция, на которой они могут стоять, возводя очередной этаж. И учитель должен поддерживать их в этом процессе снова и снова – до тех пор, пока дети не научатся выполнять его самостоятельно.

К обучению преподавателей Джой Хокинс подходит точно так же. Когда она встретилась с учителями Миллертона, перед ними стояла задача научить детей анализировать тексты. Хокинс попросила каждого из преподавателей взять какой-нибудь текст и рассказать ей о том, чтó ученики должны из него почерпнуть. Затем пришла в класс к каждому из учителей и продемонстрировала, как бы она работала с учениками над выбранным текстом. В одном классе, например, Хокинс прочитала вслух короткую статью о замкáх. Потом заставила команды учеников читать статью друг другу вслух. Затем каждая команда должна была ответить на вопросы типа: «Как замки обеспечивают безопасность людей?», озвучить ответы всему классу, записать их, сложить вместе и получить текст.

После демонстраций в классах Хокинс помогла каждому из преподавателей разработать собственный план урока и опробовать его, а затем они обсуждали – сначала по отдельности, а потом все вместе, – что сработало, а что нет. «Вы даете им модели, – говорит Хокинс. – Потом слегка изменяете модель, применяя ее к новым ситуациям. Это напоминает обучение езде на велосипеде. И это работает – и для учеников, и для учителей».

По словам Хокинс, сначала педагоги были настроены по отношению к посторонним советчикам скептически. Но теперь ее встречают с радостью и, более того, приглашают многие школы штата. Отчасти потому, что она прекрасный учитель – спросите родителей или бывших учеников в Страффорде или экспертов из университета Вермонта, признавших ее одним из выдающихся учителей штата в 2004 году. Но именно стандарты Вермонта открыли двери школ перед Джой Хокинс: штат настаивал, чтобы школы соответствовали стандартам, а она была готова помочь.

Когда, говоря о повсеместном противостоянии стандартизации, ее спрашивают: «Разве учителям не нужны ориентиры, чтобы работать лучше?», – Хокинс морщится. Она считает, что стандарты нужны, но убеждена, что можно иметь стандарты без стандартизации. Такие стандарты лучше тех, чье единственное достоинство заключается в том, что их можно выразить численно и легко измерить. «У нас в Вермонте жесткие стандарты, – считает Хокинс. – Мы используем типовые образцы, разработанные самими учителями, чтобы научить преподавателей тому, как должно выглядеть „хорошо написанное“. А потом помогаем им разобраться с тем, как передать это знание ученикам. Почти все преподаватели хотят, чтобы дети умели излагать свои мысли письменно, поэтому они готовы учиться, чтобы учить».

Чтобы пойти по такому пути, чиновникам и учителям, внедрившим систему портфолио в Вермонте, нужно было обладать практической мудростью. Они оказались достаточно разумными и создали образовательную среду, в которой опытные педагоги участвовали в разработке стандартов и методов оценки, а их коллеги могли учиться на собственных пробах и ошибках, получая при необходимости обратную связь и наставническую помощь, чтобы данным стандартам соответствовать. Это была не система проверки учителей, а система поощрения мудрости, нацеленная на развитие способности к самостоятельному суждению, – так полковник Леонард Вонг призывал старших офицеров поощрять в подчиненных стремление к принятию самостоятельных решений.

«Доведите до них стандарты и основные требования, – говорил Вонг, – а дальше пусть учатся командовать. Преодолевайте желание указывать подчиненным, как именно им следует поступать. Воздержитесь от детализации того, как должна быть выполнена задача. Требуйте решения, а не подробностей его осуществления».

То, что Вонг рассмотрел в военной подготовке, а Джой Хокинс – в преподавании, имеет много общего с увиденным судьей Форер в обязательных нормах наказания, а Карлом Вейком – в инструкции по тушению лесных пожаров. Правила создаются для того, чтобы установить и поддерживать высокие стандарты деятельности; чтобы уроки, извлеченные некоторыми, стали доступны всем. Но если эти правила излишне жестки или слишком подробны, если их слишком много, то они способны связать по рукам и ногам, привести к контрпродуктивным, а иногда и разрушительным последствиям.

Но что, если мы переместимся из сельского Вермонта в центр Сан-Диего? Может ли такое (поощряющее мудрость) наставничество сработать в куда более сложной среде городского школьного округа с гораздо более разнообразным в расовом и лингвистическом плане населением? Алан Берсин и Энтони («Тони») Альварадо решили проверить это с помощью реформаторской инициативы, с которой они выступили в 1998 году.

До того как школьный совет округа избрал Берсина своим главой, он был окружным прокурором в Южной Калифорнии (и адвокатом, тяготеющим к делам, связанным с социальной справедливостью). Альварадо, выбранный руководителем по вопросам обучения, ранее исполнял обязанности главы школьного округа в Нью-Йорке, где весьма успешно реализовал инициативу, направленную на профессиональное развитие учителей и директоров школ. Сан-Диего стал серьезным вызовом для обоих: 7400 дипломированных учителей в 180 школах; почти 140000 учащихся, треть из которых – выходцы из Латинской Америки, четверть – белые, одна пятая – афроамериканцы, остальные – азиаты. Около 60 % достаточно бедны и получают школьные обеды бесплатно или со скидкой. 30 % обозначены как ограниченно владеющие английским языком. (Такую всестороннюю картину мы имеем благодаря детальному исследованию, проводившемуся в течение первых пяти лет реформы профессором Линдой Дарлинг-Хэммонд и командой из пяти других ученых под эгидой Центра по изучению преподавания и политики.)

Основой реформы в Сан-Диего стал тот же тип наставничества, который Джой Хокинс применила в Вермонте. Альварадо подобрал опытных педагогов, способных быть наставниками, – их стали называть «коллегами-консультантами» – и назначил по меньшей мере по одному такому консультанту в каждую школу. Консультанты работали с преподавателями в их классах, обеспечивая немедленную экспертную обратную связь и поощряя диалог. Раз в неделю наставники встречались, чтобы проконсультировать друг друга, обмениваясь своими историями и стратегиями.

Дарлинг-Хэммонд и ее команда обнаружили, что лучшими «коллегами-консультантами» были те, кто пользовался уважением персонала школы, а особенно – чей опыт превосходил опыт обучаемых преподавателей (ветераны часто возмущались, когда их консультировали коллеги с четырех-пятилетним стажем). С учетом имевшихся ресурсов, основное внимание уделялось начинающим учителям. И чем эффективнее наставники убеждали преподавателей, что просто хотят поддержать их и поделиться своим ноу-хау – а вовсе не оценить их и написать рапорт, – тем лучше шли дела.

«Это был замечательный опыт, – делился впечатлениями один начинающий учитель. – Никто не спрашивал: „Почему ты сделал именно так?“ Скорее: „Как вы до этого додумались?“ Я научился размышлять о моей практике. Когда у тебя есть наставник, который действительно поддерживает, возится с тобой, подпитывает тебя, ты действительно получаешь неоценимую помощь».

Но этот же учитель признал, что многие – в том числе и он сам – поначалу побаивались коллег-консультантов. Ибо ничто не мешало видеть в них авторитарных надзирателей, присланных в классы для того, чтобы оценивать педагогов, докладывать директору и использовать поощрения и наказания для усиления позиций стандартизации.

Но эксперты в Сан-Диего были не такими как Мэри Бьюкенен, наставник миссис Моффетт, с которой мы встретились в Бруклинской школе (глава 6). Вы, возможно, помните, как Бьюкенен отводила Моффетт в сторону, чтобы посоветовать ей не отклоняться от сценария, прописанного в руководстве для учителя.

Коллеги-консультанты в Сан-Диего были совсем другими, потому что сам дух реформ Берсина – Альварадо весьма отличался от идеалов школы миссис Моффетт, школ Чикаго, где работала Джаббари, или школы Техаса, где преподавала Дьюи. Уровень образования не измерялся в Сан-Диего одними только баллами, набранными учениками на стандартизированных государственных тестах. Соответственно, и от учителей не требовалось, чтобы они следовали сценариям и программам, ориентированным исключительно на тестирование. Реформаторы Сан-Диего провели исследование процессов преподавания и обучения и пришли к выводу, что качественное преподавание подразумевает прежде всего постановку ясных целей, достижение которых выражается в формировании навыков мышления более высокого порядка и более высокой эффективности. Следовательно, оно подразумевает определение успехов путем тщательной оценки мышления, приемов, навыков и затраченного труда каждого учащегося.

Кроме того, учебный процесс нужно было поддерживать, возводить «строительные леса» – так, как это делала Джой Хокинс, моделируя и демонстрируя каждому учащемуся ключевые навыки, развивая креативность и стремление к осмысленной работе, а не к механическому заучиванию. Чтобы привить такую методику преподавания, реформаторы Сан-Диего должны были помочь учителям повысить уровень их собственного осознания проблемы. «Дело было не в росте баллов при тестировании, – говорит Альварадо. – Речь шла об изменении преподавания так, чтобы дети учились больше думать, преодолевая трудности».

Все это выглядит очевидным. Как еще, казалось бы, можно получить хорошее образование? Тем более удивительно, отмечает Дарлинг-Хэммонд, что большинство школьных реформ в XX веке были сосредоточены на чем угодно, кроме качества учителей. Вместо этого мы видим «парад» новых схем управления, новых учебных программ и обязательных тестов, а также специальных программ для учеников, имеющих те или иные проблемы. Напротив, в Сан-Диего в центр реформы поставили вопрос качества преподавания. Альварадо и Берсин стремились подготовить опытных учителей-профессионалов. В этот процесс было встроено воспитание практической мудрости, необходимой таким учителям. Реформаторы добивались, чтобы преподаватели принимали более тонкие, персонализированные и тщательно обоснованные решения о том, как помочь каждому конкретному ребенку. Их задачей было адаптировать систему преподавания к потребностям и способностям каждого учащегося, а не учить всю группу, ориентируясь на некий средний уровень. Альварадо и Берсин хотели, чтобы педагоги научились слушать каждого ребенка, понимать его проблемы, определять потенциал и самостоятельно решать, что лучше и что хуже для этого конкретного ученика.

Реформаторы из Сан-Диего не ограничивались работой с преподавателями. Огромное внимание они уделяли переподготовке администраторов. 175 директоров школ округа были разделены на учебные сообщества для проведения ежемесячных конференций с лидерами из своей среды. Они выезжали на места, чтобы ознакомиться с наиболее успешными методиками преподавания; обсуждали видеозаписи своих выступлений, в которых оценивали работу учителей на конференциях; встречались с местными и международными экспертами. Как и педагоги, они были подведены к тому, чтобы постоянно учиться, не страшась перемен. Чем больше директора повышали свою квалификацию, тем более полезными становились для учителей и тем лучше чувствовали себя с моральной точки зрения.

В центре реформы Берсина – Альварадо было стремление построить новую культуру, основанную на той идее, что школы должны стать сообществами учащихся разных уровней. Преобразование обычных школ в школы не только для учеников, но и для учителей стало существенным сдвигом парадигмы и самым важным начинанием.

Было бы ошибкой игнорировать реальные препятствия для реализации планов, подобных реализованным в Сан-Диего. Несмотря на мудрость и государственнический подход, Берсин и Альварадо часто сталкивались с требованиями штата Калифорния, значительно более жесткими, чем в том же Вермонте. Все школы округа оценивались по тому, насколько хорошо учащиеся проходили стандартизированные тесты, утвержденные штатом. Поскольку рейтинг школ и их финансирование основывались на результатах тестов (неэффективные школы вообще могли вычеркнуть из бюджета), педагоги постоянно находились под воздействием двух противоречащих друг другу установок. Штат шептал им в одно ухо: «Готовь к тестам, используй все что угодно – хоть зубрежку, – только обеспечь высокие баллы». А Тони Альварадо тем временем подсказывал: подходи к каждому ребенку индивидуально, используй множество оценочных измерений, а не только баллы итогового тестирования. И если какой-нибудь из школ угрожало закрытие, реформаторы вмешивались немедленно. Они разрабатывали для учебного заведения план действий, который вписывался в их философию, направляли туда больше денег и сильных преподавателей и добивались от штата разрешения отслеживать ситуацию и действовать по собственному усмотрению. Альварадо и Берсин не могли устранить напряженность между государственной стандартизацией и стандартами округа, но они пытались примирить эти позиции в меру всех своих сил.

Спустя пять лет после начала реформ в Сан-Диего команда Дарлинг-Хэммонд пришла к выводу, что усилия Альварадо и Берсина принесли замечательные плоды. Качество преподавания заметно выросло, и у школьников округа были отмечены весьма существенные, по сравнению с другими школами штата, сдвиги в усвоении материала по математике и языку. Так Берсин и Альварадо начали создавать систему, которая превратила школы в центры обучения не только для учеников, но также для преподавателей и директоров, поощряя их глубже постигать принципы мудрой педагогической практики.

Стать мудрым доктором

Звонок от доктора Питера Коэна был неожиданным. Ванесса планировала встретиться с ним в четыре часа дня для еженедельной «прогулки с беседами» – доклада и консультации, которые стали чем-то вроде ритуала для гарвардских студентов-медиков третьего курса, проходивших практику в Общественной больнице Кембриджа. Но на этот раз Коэн попросил Ванессу пойти с ним к пациенту. Питер только что вернулся из отпуска и проверил почту. Отец семейства, которое Коэн давно наблюдал, попал в больницу с внезапной потерей зрения. Доктор тут же позвонил дочери пациента (назовем ее Мария), которая дежурила у постели отца. Она была убита горем. Коэн посмотрел карту пациента. Карта не добавила ему оптимизма. Следовало как можно быстрее добраться до больницы. Сможет ли Ванесса присоединиться к нему? «Я расскажу, что случилось, когда мы встретимся», – сказал Коэн.

Студентов-третьекурсников обычно не приглашали участвовать в подобных визитах. Врачи в большинстве клиник едва знают таких «помощников третьего года» в лицо. Большинство практикантов проходят практику в стационаре методом ротации – они выступают в качестве младших членов команды, включающей лечащего врача, старшего ординатора и нескольких интернов. Практиканты сменяются каждые несколько месяцев, чтобы пройти медицинскую практику по основным направлениям: терапии, хирургии, акушерству и гинекологии, педиатрии, неврологии, психиатрии и радиологии. Они буквально следуют по пятам за старшими, наблюдают за происходящим и отвечают на возникающие время от времени вопросы. Большинство лечащих врачей и не подумали бы позвонить кому-нибудь из интернов и пригласить поучаствовать в визите к пациенту.

Но Ванесса проходит в стационаре Кембриджской больницы только часть практического обучения. И доктор Коэн не рассматривает ее как кого-то, занимающего низшую ступень в иерархии. Еженедельно Ванесса проводит одну утреннюю смену с пациентами клиники внутренних болезней доктора Коэна; другие утренние смены, поочередно, – в других клиниках: неврологии, педиатрии и так далее. В каждой клинике у нее есть руководитель практики – наставник вроде Коэна. С самого начала третьего курса она привлекалась к работе с некоторыми пациентами и работала с ними каждый раз, когда они приходили в клинику. Более того: о любом визите «ее» пациента в любую другую клинику, где она работает, или в больницу Ванессу уведомляют, и пациента принимает именно она. По выражению докторов Барбары Огур и Дэвида Хирша, двух главных основателей Кембриджской объединенной стажировки в Гарвардской медицинской школе, студенты получают, таким образом, возможность «пролонгированного контакта» с врачами и пациентами.

Мы встретились с доктором Огур как раз перед тем, как Ванесса и ее 11 однокурсников прибыли для семичасовой утренней летучки. Студенты вместе с Огур расположились за небольшим столом; позади них помещалась большая белая доска. Один из студентов вызвался записывать ход обсуждения, в то время как другая студентка, Анджана, рассказывала о том, что привело ее в замешательство в истории одного из пациентов.

36-летний пациент – назовем его Джон Эдвард – поступил в отделение неотложной помощи после внезапного обморока в лагере YMCA. У него были диагностированы диабет второго типа, шизоаффективное расстройство и гипотония (очень низкое кровяное давление).

В течение следующих двадцати минут Анджана рассказывала историю Эдвардса: что он ел перед обмороком; каковы были уровни потребления жидкости и сахара в крови; какие Эдвардс принимал лекарства; каковы были его температура, пульс и физические показатели (судороги, лихорадочный озноб, испуг в момент пробуждения). Вместе с доктором Огур студенты работали над так называемым дифференцированным диагнозом. «Было ли у него головокружение, когда он упал? – спросил Ари. – Может быть, это периферическая невропатия нижних конечностей или другие мышечные проблемы? Вы упомянули боли в спине. Могли ли они привести к потере равновесия?»

Когда на доске появился список лекарств, которые принимал Эдвардс, в обсуждение включился другой студент: «Не могли бы вы подробнее остановиться на том, от чего каждое лекарство? У меня плохо с фармацевтикой. Мне нужно разобраться». «И для меня это было бы полезно», – поддержал его один из однокурсников.

По мере того как список возможных причин рос, студенты пытались определить, какие из них можно исключить – с учетом тех анализов, которые уже были сделаны, – и какие еще анализы могут им помочь. Возможности были сформулированы, обсуждены, проверены и отклонены. Студенты явно воспринимали такой формат работы как сотрудничество. Огур делилась и своими идеями, но делала это как член команды. Иногда она подталкивала их к тому или иному решению или выводу: «А зачем вам этот анализ? Что он может показать или исключить? Можете ли вы не просто перечислять возможности, а аргументировать свои „за“ и „против“? Вы здесь вроде адвоката». Когда время подошло к концу, Огур попросила составить список позиций, информации по которым не хватало для постановки диагноза. Полдюжины студентов вызвались провести дополнительные исследования и назавтра доложить результаты.

Командная работа и сотрудничество естественны. Барбара Огур – превосходный педагог и эксперт в области диагностики. Она стремится научить студентов разбираться во всем самостоятельно; знает, когда и как бросить вызов, а когда и как поддержать, чему уделить особое внимание. Но не один только стиль преподавания Огур делает это возможным – также и весь формат утренних летучек, который создали она и Хирш. Работа в команде, совместное обсуждение и решение проблем стали реальностью благодаря программе, основанной на долгосрочном взаимодействии преподавателей со студентами, и столь же долгосрочных практических отношениях студентов с пациентами. Анджана вправе выступать на летучке, потому что речь идет о ее пациенте. Для нее это важно, она чувствует свою ответственность. И однокурсники готовы помогать – ей и друг другу. Они должны учиться друг у друга, чтобы решать реальные проблемы своих пациентов.

Огур подчеркивает: долгосрочные отношения «врач – студент», которые они с Хиршем встроили в свою программу, очень важны для поощрения такого диалога коллег. «Обучение в традиционной обстановке является гораздо более кратким и носит фрагментарный характер, – говорит Огур. – Часто лечащий врач приходит и либо устраивает практикантам проверку – что они знают и чего не знают, – либо разбрасывает налево и направо „перлы мудрости“. У нас же преподавание – это совместное исследование, где мой опыт призван помочь направить студентов. Они учатся, бросая вызов мне и присоединяясь ко мне, чтобы обретать знания. У нас достаточно комфортно для того, чтобы испытывать и оспаривать друг друга и даже не скрывать собственную неосведомленность и слабые места».

Студенты прекрасно осознают это. Недавний выпускник программы Майкл Морс рассказывает: «Когда врач позволяет вам чувствовать себя равным, тем, кто способен выслушать и помочь в решении проблемы, – намного легче признаться, если чего-то не знаешь, и попросить о помощи. Я чувствовал защищенность. Я чувствовал себя другом и коллегой».

Анджана не успела рассказать однокурсникам об итогах госпитализации Эдвардса – летучка у группы закончилась. Уже после занятий в тот день мы спросили, как дела у ее пациента. Никто не знает, сказала она, но состояние у него было стабильным, и через два дня его выписали, дав направление к лечащему врачу. Однако к врачу Эдвардс не явился. «Я очень беспокоюсь, – делилась Анджана. – Я пыталась позвонить ему несколько раз, но никто не отвечает». Мы спросили, является ли общепринятым вот так отслеживать ситуацию с пациентом. «Ну, – сказала она, – я провела с ним больше времени, чем любой врач. И он знает меня лучше, чем всех остальных. И он мне доверяет. Возможно, он действительно болен. А может быть и нет – возможно, это было просто обезвоживание. Я все же хотела бы проверить – съездить к нему и посмотреть на месте. Но мне неудобно ехать к нему одной – это могут неправильно истолковать. Надеюсь, завтра после летучки кто-нибудь из группы заинтересуется и захочет поехать со мной». На следующий день разговор об Эдвардсе возобновился. Росло подозрение, что пациента Анджаны выписали с чем-то серьезным – например, с неидентифицированной инфекцией. Когда Анджана спросила, не поедет ли кто-нибудь с ней к Эдвардсу домой, вызвались сразу трое.

Дэйв Хирш и Барбара Огур создали Кембриджскую интегрированную программу медицинской практики потому, что были глубоко обеспокоены тем, как ведется традиционная подготовка студентов-медиков. Студенты третьего и четвертого курсов обычно проходят первую практику в стационарах больниц. Это интенсивное, сильно сжатое мероприятие. Лечащим врачам и ординаторам едва хватает времени на осмотры и лечение пациентов – не говоря уж о том, чтобы учить чему-то прикрепленных к ним студентов; а у тех, в свою очередь, никогда не бывает возможности как следует узнать больных или проследить за результатами лечения после того, как пациента выпишут.

Помимо этого, у Хирша и Огур имелась и еще одна забота – разрушение этических норм поведения студентов-медиков. Собственные наблюдения Хирша, подкрепленные научными исследованиями, убедили его в том, что студенты покидают медицинский вуз, будучи куда менее склонными к эмпатии и состраданию, чем при поступлении. «Они приходят идеалистами, настроенными на то, чтобы приносить благо пациентам, – говорил Хирш. – А уходят перегоревшими и циничными».

Отстраненность и объективность, признает он, имеют немалое значение. «Научные знания им нужны, – говорит Хирш. – Это критично. Но если студенты занимаются только наукой – она теряет всякий смысл. Да, есть базовые вещи. Студенты должны уметь ставить капельницу – но они также должны уметь уважать пациентов. Они должны быть в состоянии провести медицинский осмотр – и суметь помочь в учебе сокурснику. Они должны знать, как принять роды, – и быть в состоянии представить себе, что чувствует роженица».

Одной из целей программы было повернуть вспять разрушение этических норм. «Вы не сможете остановить этическую эрозию, если у вас стандартная ротационная практика – такая, как в большинстве программ третьего года обучения, – убежден Хирш. – В этих программах единственная забота студента – хорошо выглядеть в глазах старшего ординатора отделения и врача, который отвечает за практикантов. Дело не в том, что ординаторы – плохие люди. После мединститута, когда я сам был ординатором, я страшно уставал и находился в постоянном напряжении. Прежде чем просить кого-то делать работу, отнимающую массу драгоценного времени: учить, быть наставником, служить живой моделью, – нужно понять, что людям придется заниматься этим, уже отработав 14 часов. И даже если вы ординатор-фанатик, другие ординаторы и врачи будут смотреть на вас косо».

Вот почему Хирш и Огур решили разработать программу, в соответствии с которой студенты обучались бы медицине, клиническому мышлению, преданности делу и мудрости, чтобы препятствовать эрозии профессиональной этики. Работа на протяжении года один на один с врачом-наставником в клинике позволяет выстроить тесные отношения и дает время для серьезного наставничества. Участвуя в утренних летучках и обходах со старшими коллегами и другими однокурсниками, решая в режиме реального времени проблемы пациентов, студенты приобретают этические навыки работы в команде – профессиональный интерес, уважительное отношение к больному, умение слушать. Такое обучение, требующее участия в решении реальных проблем, дает будущим врачам клиническую и этическую практику, в которой они так нуждаются.

Метод проб и ошибок встроен в эту программу. «То, что ты предлагаешь, может оказаться ошибочным, – объясняет Майкл Морс, – но опытный врач поправит тебя. Ты допустил ошибку, но вреда никому не нанес, потому что тебе было с кем проконсультироваться, прежде чем действовать. А если ты никогда не отвечал за пациента, не испытывал ощущения, что только что избежал неверного решения или действия, у тебя не будет и того опыта, который приходит вместе с совершенной ошибкой».

Когда Майкл Морс годом ранее участвовал в программе стажировки, он работал с Питером Коэном в его клинике. Майкл подчеркивает, насколько важными были наставничество в режиме общения один на один с врачом и та практическая ответственность, которую Коэн возлагал на практиканта: со своими пациентами Майкл встречался неоднократно в течение целого года.

Сравнивая этот опыт с традиционным обучением в больничных стационарах, Майкл отметил, что лечащие врачи и старшие ординаторы, которые учили его во время больничных обходов, иногда действительно были хорошими наставниками, но у них просто не хватало времени на скромных третьекурсников. «Студент вроде меня должен говорить в четыре раза больше, чем ординатор. Но у прикрепленных к нам врачей не было времени слушать наши подробные истории, поэтому они задавали нам случайные вопросы, которые иногда имели целью научить, а иногда – просто покрасоваться. Это выражалось в том, – уточнил Майк, – что они задавали нам какой-нибудь трудный вопрос, связанный с диагнозом или лечением. Они проверяли нас, но не потому, что хотели объяснить, как лечить пациента. Пациент тут ни при чем. Речь шла о том, чтобы продемонстрировать превосходство, владение фактами или медицинскими познаниями. Конечно, у студентов есть множество уловок, чтобы не стать инструментом такого самоутверждения или сделать вид, будто они что-то знают. Плохо другое: в такой ситуации ты вспоминаешь что-нибудь просто затем, чтобы тебя не стыдили и не высмеивали, а не потому, что это нужно для лечения. Это прямая противоположность ориентации на пациента, когда все, что ты делаешь, имеет целью заботу о нем».

Мы спросили Майкла, была ли этика частью его клинической подготовки. Медицинская этика, сказал он – сложный предмет, если смотреть в целом и со стороны. Но когда вы делаете все возможное для больного, выступая заодно с ним, ведете исследования, если вам нужно знать больше, беседуете с коллегами, получаете помощь от наставников, чтобы работать лучше, – вы, вероятно, следуете медицинской этике на практике. Майкл рассказал о пациенте с диабетом, с которым он работал: «Ты знаешь, что он убивает себя, съедая ежедневно полдюжины пончиков. Убедить его в этом – на самом деле фундаментальный этический вопрос. Ты говоришь: если вы будете есть эти пончики по шесть штук в день – а по статистике выходит так, – то с вероятностью 50 на 50 умрете в течение семи лет. А если вы будете следовать моим предписаниям и измените свой рацион, то проживете 14 лет. Однако такое лобовое изложение фактов обычно не работает, а у вас есть этическое обязательство объяснить риски пациенту. Но как? Просто поставить „галочку“: мол, я предупреждал? Это снизит для вас риск судебного преследования. Но этический долг требует изменить его поведение, убедить его вести здоровый образ жизни. И это исключительно трудно. Он не понимает опасности. Или ему не под силу выполнить ваше требование…»

Есть искушение махнуть рукой. Но ведь иногда так происходит не потому, что пациент не желает меняться, а потому, что беседа не была убедительной, потому что требовалось больше навыков в области общения, чем имеют многие врачи.

Что делал Майкл в таких случаях? Он делился проблемой с Питером Коэном или с кем-нибудь из других врачей, участвовавших в программе. И они старались помочь, обдумывая проблему вместе со студентом. Он обсуждал этот непростой вопрос с однокурсниками на утренних летучках, поскольку мог быть откровенным в разговорах с коллегами, которые знали, что это не праздные разговоры, что Майкл будет у этого пациента через 20 минут. И искали наилучший способ убеждения.

Доктор Элизабет Гауфберг, профессор медицины и психиатрии, ведет у студентов третьего года обучения обязательный курс об отношениях пациента и врача. Цель курса заключается в формировании у студентов знаний, навыков и общих представлений о таких взаимоотношениях. Действовать разумно и вдумчиво, научиться принимать боль, страдания и смерть, понимать сущность процесса принятия решений в условиях неопределенности и ограничений доказательной медицины в клинической практике, понимать неизбежность этических дилемм, уметь сообщать плохие новости.

Хотя задача доктора Гауфберг состоит в том, чтобы студенты научились всему этому, она неохотно раскрывает то, каким образом их обучает. И здесь она не одинока. Многие участвующие в Кембриджской программе врачи Программы избегают слова «обучение», предпочитая другие формулировки. Они говорят: «мы побуждаем студентов» или «мы подводим их к формированию суждения». Студентов, считают наставники, можно научить определенным медицинским знаниям и умениям: рассказать о передовом опыте, сформировать навыки, необходимые для того, чтобы сдать экзамен или провести операцию. Но невозможно научить чуткости и отзывчивости. Тому, что надо проявлять заботу. Тому, что надо вникать в состояние пациента, в его мысли и чувства. Находить баланс между эмпатией и отстраненностью. Разрабатывать программу лечения и побуждать пациента следовать ей. Уметь сообщать плохие новости. Невозможно «обучить» всему этому – по крайней мере, если под «обучением» понимать словесные формулировки, предоставление готовых правил или передачу готовых знаний.

«Студенты, которые занимаются лечением пациентов под моим руководством в моей клинике, сначала приходят ко мне и спрашивают, как я бы поступил в той или иной ситуации, – говорит Питер Коэн. – Я стараюсь уйти от ответа. Ведь если я отвечу, то в сходной ситуации они могут подумать, что достаточно действовать так же, как действовал я в предыдущей. Поэтому я возвращаю им вопрос и спрашиваю, как бы поступили они сами. Их действия могут быть не такими же точно, как мои, однако вполне резонными. Я спрашиваю: если мы попробуем вот так – будет ли у нас способ понять, работает это или нет? То ли это лечение, которое необходимо пациенту? Если студенты не уверены в ответе, они идут домой и ищут все, что только можно, по данной теме. А потом приносят результаты, и мы вместе обсуждаем их».

То есть, отказываясь называть то, что они делают, «обучением», врачи Кембриджской программы имели в виду, что не ограничиваются чтением лекций. Они разработали программу, в рамках которой создаются ситуации, позволяющие студентам учиться на практике с помощью наставников. Но если Элизабет Гауфберг «не обучает», то что же она делает со студентами? Почему, например, ее первокурсников видели в расположенном неподалеку Музее искусств Саклера?

Когда студенты встретились с Гауфберг в музее, она дала им первое задание. «Если вы привели в музей друга, который находится в подавленном состоянии, какие работы вы ему покажете? Или вот: что бы вы показали человеку, испытывающему трудности с эмпатией?» Каждый студент выбрал картину и объяснил, почему именно. «Мне не важно, что они выбирают, – говорит доктор Гауфберг, – если это помогает им понять себя, развить свое мышление, а точнее – саморефлексию. Одна из вещей, которым будущие врачи должны научиться, осваивая мой курс, – способность наблюдать собственные эмоциональные реакции на пациентов, коллег и на заболевания; осознавать, как они общаются, как реагируют на свои и чужие слабости и промахи, как ведут себя в условиях стресса. Они должны стать рассудительными специалистами, чтобы формировать открытые и доверительные отношения с пациентами, – тогда их лечение будет успешным. Кроме того, такой поход в музей – отличный способ побудить их работать в команде и общаться друг с другом, – добавила Гауфберг. – Совсем не то что „расскажите нам ваше резюме“».

Дальнейшие занятия содержат широкий круг вопросов, с которыми студентам придется столкнуться, став врачами. Как сбалансировать «право пациента» и то, что на самом деле лучше для него? Как удовлетворять эмоциональные потребности неизлечимых больных? Как определять и корректировать разрыв между тем, что преподносится студентам как хорошая практика, и тем, с чем они сталкиваются в больничных корпусах? Как принимать на себя ответственность за врачебную ошибку? Как сообщать плохие новости? Лиз Гауфберг заставляет студентов читать статьи и научные исследования, прислушиваться к тому, что говорят специалисты по этике. Она использует кейсы, истории и стихи, чтобы научить студентов выражать свои чувства и сопереживать. Показывает практикантам фильмы про врачей, столкнувшихся с дилеммами, перед которыми со временем встанут и они сами. Приглашает своих коллег и устраивает ролевые игры, где необходимо решить ту или иную проблему, и даже заставляет студентов работать с профессиональными актерами, исполняющими роли больных. Но самое главное – все это порождает дискуссии, в которых студенты обсуждают собственный опыт работы с пациентами.

Эти возможности, подчеркивает Гауфберг, – результат создания Кембриджской программы стажировки, в рамках которой студенты приобретают реальный опыт, поскольку им дают работать с реальными пациентами.

Насколько необычен курс Лиз Гауфберг для медицинского вуза? Не так уж и необычен, утверждает она. Сегодня во многих медицинских школах есть курсы гуманистической медицины или лечения, ориентированного на пациента. Доктор Рита Харон из Колумбийского университета и Авраам Вергезе из Университета Техаса в Сан-Антонио разрабатывают программы, в которых литературные дискуссии используются для того, чтобы формировать у студентов эмпатию и восприимчивость, – и к идеям прислушиваются в других учебных заведениях. Распространенным явлением становится исполнение профессиональными актерами роли пациентов, которым студенты должны сообщить «плохие новости». Однако Гауфберг предупреждает, что от ее курса будет мало толку, если он станет просто «приложением» к традиционной программе мединститута. Реально курс работает потому, что он встроен в общий контекст жизни сообщества, которым является Кембриджская программа, и для студентов, имеющих продолжительные отношения со своими пациентами, представляет действительно практический интерес. «Упражняясь в чем-то, читая истории или проводя ролевые игры, мы пытаемся найти ответы на вопросы отнюдь не абстрактные или теоретические, – подчеркивает Гауфберг. – Все наши дискуссии – о проблемах, с которыми студенты сталкиваются на самом деле».

Дэйв Хирш высказался жестче: «Такого курса, как у Лиз, недостаточно, если вы попадаете в среду, где находящиеся в состоянии постоянного стресса ординаторы только и делают, что подгоняют: „Скольких ты принял вчера вечером?“ Получается, что чем больше ты принял, тем лучше поработал. Поэтому ты осматриваешь еще одного. И еще. Ты должен смотреть их как можно быстрее…»

Один этический курс не выдержит конкуренции с такой машиной, уверен Хирш. Если вас ежедневно целый день шпыняют, и только за десять минут до того, как идти спать, родители говорят вам «Я люблю тебя» – этого недостаточно.

Сообщение плохих новостей уже не было ролевой игрой, когда Ванесса присоединилась к Питеру Коэну, чтобы вместе с ним посетить пребывавшую в полном смятении семью. Дон Винценто (так мы будем называть отца) приехал в Бостон из Бразилии много лет назад и работал маляром. На его попечении находились жена и две дочери, одна из которых, Мария, как раз и обратилась в клинику Коэна, потому что он уже давно наблюдал и лечил эту семью. Дон Винценто время от времени имел проблемы с алкоголем, но когда Коэн видел его шесть месяцев назад, Винценто воздерживался от выпивки уже больше года. Мария сказала, что отец опять сорвался две недели назад. Во время предыдущих запоев семья ухаживала за ним, и он, как правило, останавливался в течение нескольких дней. Мария и ее мать и на сей раз взяли все на себя, спрятали весь имевшийся в доме алкоголь и ключи от машины. Но дон Винценто выпил спиртовой растворитель для краски, впал в кому и с острой почечной недостаточностью был доставлен в больницу. Находясь в отделении реанимации, он потерял зрение. Когда доктор Коэн позвонил Марии, прежде чем направиться к ним в больницу, она сказала, что хочет показать отца специалисту в Mass Eye and Ear. «Я знаю, что смысла нет, – добавила она. – Но я просто хочу иметь хоть какую-то надежду».

Доктор Коэн и Ванесса направились в палату дона Винценто, по дороге остановив в холле старшего ординатора, чтобы позаимствовать у него галстук. «Я требую, чтобы мои студенты выглядели профессионально, когда посещают пациента, – пояснил Коэн. – Но я так торопился, что забыл захватить галстук». Дона Винценто они нашли спящим. Мария сидела у его постели. Члены семьи по очереди дежурили у него круглые сутки. Вместе с Марией Коэн и Ванесса отправились в соседнюю комнату, к семье, чтобы поговорить спокойно.

Коэн начал с выражения сочувствия Марии, сказав, что понимает, как ей трудно, и попросил рассказать о случившемся – надеясь, что это облегчит ее состояние. Ванесса вспоминает, что Марии было особенно трудно владеть собой в тот момент. Положение отца казалось безвыходным, и она чувствовала себя совершенно разбитой. Питер сидел рядом. Он положил руку на плечо Марии, дал ей возможность поплакать и выговориться.

– Простите, я просто не в себе, – сказала она.

– Не надо извиняться, – ответил Питер. – Вам очень тяжело.

Коэн позже объяснил, что видел стремление Марии держать себя в руках, видел, что она винит себя и чувствует бремя ответственности за все происходящее. «Она чувствовала сильнейшее давление, – вспоминает Коэн. – Она была сиделкой, она одна из всей семьи знала систему и единственная говорила по-английски. Все это буквально раздавило ее. Поэтому все, что я мог сделать, – просто признать это».

Когда Мария спросила, возможно ли вернуть зрение отцу, Коэн уклонился от прямого ответа. «Я не специалист в этой области, – сказал он. – Насколько я могу судить, в подобных случаях вернуть зрение удается крайне редко, но мы исследуем вопрос – возможно, такие прецеденты есть и мы сумеем вам помочь. Я не невролог, но мы свяжем вас со специалистами; я буду держать ситуацию с вашим отцом на контроле, чтобы иметь уверенность, что все делается должным образом».

Затем доктор Коэн, Мария и Ванесса вернулись в палату, и Коэн повторил то, что говорил Марии. Сказал, как дону Винценто повезло: то, что семья делает для него, просто невероятно – с такой поддержкой он сможет снова стать активным членом семьи, и именно на это вся надежда. Затем Коэн перешел к тому, что конкретно семья и дон Винценто в силах сделать сами: «Поскольку нам предстоит большая работа, меня заботит прежде всего то, что вы прикованы к постели. Вам нужно начать заниматься с физиотерапевтом, чтобы восстановить физические силы». Коэн также попросил Ванессу связать родственников дона Винценто с сиделкой и проследить, чтобы семья ни в чем не нуждалась.

Закончив визит, доктор Коэн и Ванесса решили пройтись пешком. Ванесса сказала потом: «Это были действительно хорошо – поразмыслить над случившимся. Помолчать и побыть в тишине. Вот и Марии Питер дал достаточно времени для выражения ее чувств. И она выдержала разговор до конца».

«Мы должны время от времени останавливать нашу безумную гонку, – считает Коэн. – Обычно у нас есть только двадцать минут на пациента. Если бы я слушал все, что пациенты клиники хотят мне сказать, я бы прогорел. Пришлось бы тратить по три часа на каждого. Но бывают случаи, когда надо все отложить в сторону. Например, неожиданно подтвердившийся раковый диагноз. Или попытка суицида. Вы просто отбрасываете все. И если вы поступаете так, вы вселяете в пациента огромную уверенность: вы – с ним. Это не напрасно проведенное время, а именно то, что нужно пациенту».

Доктор Коэн и Ванесса говорили о надежде и о правде. «Большинство врачей всегда оставляют надежду, и это – ошибка, – объяснял Коэн. – „Попробуйте вот это новое лечение…“ А ведь чаще всего мы знаем: оно не сработает, но не хотим сказать пациенту: никакой надежды. Я не думаю, что это хорошая идея – поддерживать надежду, когда на самом деле ее нет. Но в случае с доном Винценто надежда была нужна его дочери. И наша работа состояла в том, чтобы „оставить окно открытым“. Убедить Марию: мы сделаем все возможное, проведем исследования и попытаемся понять, есть ли способ вылечить ее отца. Именно в этом и состоит искусство: зная, что ситуация непоправима, давать надежду, не обманывая и не причиняя вреда».

«В подобных ситуациях пациентам важно знать, что мы их не бросили, что мы с ними, – говорит Ванесса. – Пациент видит все эти новые лица, мелькающие перед ним, и вдруг замечает среди них того, кого он знает. Это ободряет пациента. И даже если я не могу сказать ему ничего определенного, это все равно даст положительный терапевтический эффект. Вот в чем на самом деле суть ситуации с доном Винценто. Вы должны помогать медперсоналу. Участвовать в процессе диагностирования и лечения. Но что реально важно – в больнице, в реабилитационном центре, в лечении – это быть вовлеченным. Именно это будет поддерживать меня, когда я стану врачом. И именно поэтому я хочу стать врачом».

Могут ли банкиры быть мудрыми?

Рон Грживински знал, как выглядит дискриминация, поскольку рос среди белых, в одном из рабочих кварталов Чикаго, где расовая терпимость, как он говорит, не была в порядке вещей. Когда Грживински начал работать в банке в чикагском районе Гайд-Парк, он вплотную столкнулся с финансовым воздействием этой дискриминации.

В 1968 году, занимая пост президента Hyde Park Bank, вспоминает Грживински, он пережил переломный момент. На фоне бушевавшей тогда в городе расовой и политической нестабильности он сделал рутинный звонок клиенту в центр Южного Чикаго – и обнаружил, по его словам, «абсолютно возмутительные процентные ставки», под которые владелец местного мебельного магазина выдавал кредиты клиентам. «Это был момент, когда я на самом деле понял, что просто обязан что-то сделать», – говорит Грживински.

Грживински нанял трех сотрудников – Мэри Хоугтон, Милтона Дэвиса и Джима Флетчера, – чтобы открыть отделение банка, которое могло бы предложить альтернативу. К 1973 году четверка разработала еще более амбициозный план. Они взяли 800000 долларов собственного капитала, заняли четверть миллиона, купили обанкротившийся чикагский South Shore National Bank и превратили его в банк местного развития – Shore Bank. Их целью было, используя традиционные методы кредитования, восстановить привычный уклад жизни в центральных кварталах Южного Чикаго. «Наше вдохновение питалось соединением банковского опыта в Hyde Park Bank, где мы работали днем, и ночных бдений, когда мы старались безвозмездно помочь организациям, работавшим над благоустройством района, – говорит Грживински. – Таким образом, идея заключалась в том, чтобы объединить две эти вещи в самостоятельный, комплексный подход к развитию района».

Shore Bank сделал это и с тех пор стал прибыльным. В банк набирали только тех сотрудников, которые верили в миссию Shore. С момента запуска бизнеса банк купил и отремонтировал 55000 единиц доступного жилья, 80 % из них – в кварталах с низким и средним уровнем дохода населения. Несмотря на явный, казалось бы, риск кредитования заемщиков с минимальными доходами, невозвратные потери Shore Bank в 2008 году, во время ипотечного кризиса, составили менее одного процента.

Shore Bank выдает обычные ипотечные кредиты. Он держится в стороне от плавающих, поначалу соблазнительно низких, но возрастающих впоследствии ставок, утопивших балансовые отчеты банков, подобных Indy Mac, едва их клиенты стали неплатежеспособными. Банкиры Shore Bank считают: такой подход позволяет их клиентам быть уверенными в том, что банк ведет бизнес должным образом. «У нашей философии много общего с позицией всех надежных местных банков, – объясняют Грживински и исполнительный вице-президент Эллен Сейдман. – Суть ее в том, чтобы знать своих клиентов и заботиться о них. Потому что и мы, и они заинтересованы в одном и том же – в успешном погашении первого кредита, росте собственного капитала и в том, чтобы становиться все более успешными». В хорошие времена норма прибыли Shore Bank ниже, чем у обычных банков, – из-за осторожности в принятии решений о выдаче небольших кредитов рискованным клиентам, проверка которых занимает время и стоит денег. Но банк был и остался прибыльным. Устоял он, как уже было сказано, и во время обвала в 2008 году.

Модель, созданная Грживински, тесно связывает Shore Bank с местным сообществом, в котором выросли и рядовые сотрудники банка, и члены правления. Банк не продает выданные им кредиты на рынках капитала. Это дает руководителям и персоналу понимание того, что происходит в районе, и стимулирует к оказанию быстрой помощи клиентам, столкнувшимся с проблемами. Участие в развитии условий жизни местного сообщества – важная часть работы банка. Shore Bank ориентируется на «тройную цель», под которой подразумевают прибыльность, повышение стоимости домов в районе и финансирование экологичного ремонта зданий. Shore Bank кредитует людей, благоустраивающих свои дома и самостоятельно оплачивающих кредиты, – вот почему ставки по таким кредитам в первые три-четыре года являются льготными.

Shore Bank пережил трудный период, когда его конкуренты начали предлагать кредиты sub-prime. Клиенты соглашались на такие сделки, что называется, не глядя, но только до дефолта, который неизбежно случался, когда процентные ставки по их кредитам резко взлетали вверх. Продажи заложенной недвижимости в Чикаго выросли почти на 35 %, а цены на жилье упали. Работа, которую столько лет вел Shore Bank, оказалась под угрозой полного срыва. Чтобы остановить разрушение, банк осуществил рефинансирование ипотеки, использовав так называемые «спасательные кредиты». По состоянию на середину 2009 года он выдал таких займов на 32 млн долларов более чем двум сотням семей.

Сотрудникам Shore Bank платят за их работу – банк ведет прибыльный бизнес. Но стремление заработать деньги не вытесняет здесь сущность банковского дела. Причем Грживински и его коллеги поступают так не вопреки тому, что работают в банке. Они действуют подобным образом потому, что банк, который они создали, имеет целью честную банковскую деятельность и поощряет их к использованию своих навыков и своей доброй воли для достижения этой цели. «По сути, мы занимаемся старомодным банкингом, – поясняет Грживински. – Мы сосредоточены на местном сообществе и потребителях, на их нуждах и стремимся найти способы хорошо делать свою работу».

Грживински и его коллеги – банкиры с государственным мышлением. Они создали первый в стране банк для развития местного сообщества и распространили свою деятельность на Кливленд, Детройт и Тихоокеанский Северо-Запад. Shore Bank стал образцом для подражания. Когда президент Билл Клинтон издал закон о финансовых институтах для развития местных сообществ, он привел в пример именно Shore Bank. К 2009 году в стране действовало уже 50 подобных банков, 150 кредитных союзов и 600 некоммерческих ссудных фондов. Сегодня они, а также многие другие мелкие банки сообществ пытаются найти баланс между получением прибыли и служением клиентам и сообществу. Эти банки поощряют сотрудников поступать должным образом не из-за внешних стимулов, бонусов или надбавок за эффективность работы, но потому, что так – правильно, что ради этого и существуют банки.

Научиться тому, чему нельзя научить

Врачи в Кембридже были правы. «Мы не учим студентов-медиков рассуждать правильно. Мы побуждаем их научиться этому». Практическая мудрость – не то, что можно освоить, слушая лекции в аудитории, читая книги и сдавая экзамены. Ее нельзя преподавать как отдельный «предмет» и даже как навык общего характера, который можно будет при необходимости применить. Практическая мудрость неотделима от реальной практической деятельности юриста и учителя, врача и банковского работника, армейского офицера, консультанта по вопросам домашнего насилия – или уборщика вроде Люка. Ее невозможно развить в отрыве от всех этих практик. Воспитать в себе нравственное отношение к делу и волю действовать в соответствии с этим отношением – равно как и приобрести технические навыки – можно только в процессе практического обучения профессиональному мастерству. Вот почему мудрость ассоциируется с опытом. Но не с любым опытом, а с таким, который позволяет развивать мудрость. Обретение именно такого опыта и ставят во главу угла мудрые Преобразователи Системы.

Те, кто меняет Систему, знают, что новички лучше всего осваивают дело под присмотром наставников, которые работают рядом. Опытные практики направляют и руководят; показывают, как действовать; рассказывают о своем опыте; знакомят с основными правилами и процедурами, которые служат в качестве «строительных лесов», шаг за шагом проводя ученика через его первые опыты и подстраховывая. Такие наставники знают, что их ученики обретут мудрость, преодолевая ограничения, налагаемые теми самыми правилами, которые они будут пытаться применить.

Преобразователи Системы знают и то, что новички должны учиться извлекать полезный опыт и тогда, когда наставника рядом нет, – что как раз и поощряет Питер Коэн, по ходу практики возлагая на своих студентов все больше ответственности за лечение больных. В такой ситуации самооценка и размышления требуют не просто навыков. Они требуют мужества и честности, чтобы исправлять ошибки.

Но для получения опыта, способствующего обретению мудрости, недостаточно иметь нескольких хороших наставников. Поэтому Преобразователи Системы создают институты, культура и организация которых поощряют развитие мудрого подхода к решению ежедневных практических задач, помогают воспитывать не только нравственные принципы, но и волю к тому, чтобы действовать в соответствии с этими принципами. И одних только проповедей здесь недостаточно. Приверженность принципам, преданность делу должны воплощаться в каждом взаимодействии между практикующими специалистами, учениками, студентами, пациентами и клиентами. Студенты-юристы с большей вероятностью разовьют в себе сострадание и стремление к справедливости, работая в юридических клиниках для малоимущих горожан, чем просто прослушивая очередной этический курс о высоких целях правосудия. Директора школ в Сан-Диего помогают учителям совершенствоваться не потому, что таковы требования штата, но потому, что чувствуют поддержку всего школьного сообщества, частью которого стали они сами и в котором ценится качество преподавания. Сотрудники местных банков развития стремятся эффективно работать с финансами сообщества потому, что так же, как и их клиенты, являются членами этого сообщества. Начинающие врачи в Кембриджской больнице работают в среде, ориентированной на пациента; на них возлагают ответственность и дают время, достаточное для того, чтобы лучше узнавать больных и заботиться о них. Пациенты учат их эмпатии и самоотверженности, а преподаватели-наставники демонстрируют образцы работы с пациентами.

Преобразователи Системы знают, что правила и стимулы – необходимая часть институтов, которые они создают. Но они также знают, что любые правила являются не более чем «строительными лесами» или – иногда – последним прибежищем. Прежде всего эти институты обязаны преследовать достойные цели и поощрять всех участников процесса стремиться к тому же – делать свое дело должным образом.

Такой (поистине государственный) подход – не утопия, он вполне присущ нам. Многие молодые люди по-прежнему выбирают ту или иную сферу деятельности, потому что хотят приносить пользу, делать нужное дело, совершенствоваться и достигать высот в избранной профессии. Но то, как их учат, и реалии, с которыми они сталкиваются, начиная работать, разрушает их приверженность идеалам. Создание институтов, которые стали бы сообществами людей, стремящихся научиться приверженности истинным целям профессии, желающих честно заниматься своим делом, служить людям и обществу в целом, – вот что ведет к обретению и развитию практической мудрости.

 

13. Мудрость и счастье

Итак, мы не должны увлекаться правилами и стимулами, которые вытесняют мудрость из нашей жизни. Но путь проб и ошибок, предполагающий обретение и развитие практической мудрости, часто оказывается трудным, требующим большой отдачи и лишенным привлекательности. Так с какой стати кто-то будет тратить на это силы? Чего ради брать на себя бремя и риск нарушения правил, как это сделали школьные учителя из Хьюстона, сопротивлявшиеся требованию вести уроки по предписанному сценарию? Или браться за еще более тяжкую задачу – реформировать систему так, чтобы она поощряла обретение и развитие мудрости, – как это сделали Тони Альварадо и Алан Берсин из Сан-Диего или Дэвид Хирш и Барбара Огур из Кембриджа? Может быть, проще добавить еще один набор правил и стимулов?

Одна из причин такого самоотверженного поведения – чувство долга. Многие люди чувствуют призвание служить делу, приносить пользу окружающим и обществу в целом. Однако, общаясь с энтузиастами – Дэйвом Хиршем, Барбарой Огур, Джой Хокинс и другими, – мы поняли, что дело не столько в долге, сколько в радости. Да, мудрый подход к делу улучшает жизнь пациентов, клиентов и студентов, которых мы лечим, обслуживаем и учим. Но он делает лучше и нашу собственную жизнь. Чем больше мудрости в наших делах и поступках – тем мы счастливее.

Аристотель, доказывая важность практической мудрости, понимал это. Цель жизни, утверждал он, – благоденствие человека, то, что мы сегодня называем счастьем. Но невозможно достичь благоденствия без желания и умения ежедневно и постоянно делать этический выбор. Это желание и умение как раз и опирается на практическую мудрость. Обретая ее, мы процветаем. Без нее – чахнем.

Связь мудрости со счастьем, о которой говорил Аристотель, не есть нечто очевидное. Мы знаем это, потому что когда-то не сразу понимали объяснения наших наставников, а теперь сами видим такое же недоумение в глазах наших подопечных.

Все поменялось, когда, объясняя связь мудрости со счастьем нашим студентам, мы услышали их рассуждения о любви и дружбе. Все они согласились, что глубокие и близкие социальные отношения для них очень важны и невозможно быть счастливым, если не любишь и не любим. Рассказывали об эпизодах из их собственных дружеских отношений. Вскоре выяснилось: они хотят видеть в друзьях то же самое, что и друзья в них, – честность, доброту, верность, терпение, понимание, чуткость и смелость. Ясно стало также, насколько трудно культивировать в себе и проявлять эти качества. Понимание того, как оставаться честным, сохраняя баланс между честностью и добротой, требует рассудительности. Чуткость и способность к сопереживанию – навыки, которые очень непросто приобрести. Способность дружить и быть другом связана со множеством повседневных этических решений, каждое из которых, в свою очередь, зависит от практической мудрости. И удары, которые приходится получать, постигая «школу жизни», – кризисы, стычки, разрыв дружеских связей, пробы и ошибки, – как правило, весьма болезненны. Но студенты, похоже, готовы были подниматься после этих ударов, чтобы снова и снова пытаться стать мудрее, – они хотели заслужить дружбу и все, что она дает. Если ты хороший друг, от этого хорошо не только другим, но и тебе самому. Но невозможно испытать это счастье без обретения практической мудрости и понимания того, что представляет собой настоящая дружба.

Связь мудрости со счастьем понятна любому, кто растит ребенка. Семья – путь к процветанию и обретению счастья. Но нет большего испытания, чем воспитание детей. Ежедневно, ежечасно приходится принимать множество решений, которые трудно даже перечислить, потому что непонятно, с чего начать. Когда следует успокоить, а когда лучше дать поплакать? Когда и как сказать «нет»? С какого возраста и каким образом учить помогать по дому? В каких случаях разъяснять и убеждать, а в каких просто жестко требовать? Как найти баланс между стремлением уберечь их от опасности и необходимостью позволять действовать и терпеть неудачи и боль – с тем, чтобы они обрели самостоятельность?

В спортзале одной из школ в пригороде Филадельфии детский психолог Венди Моджел обсуждала с родителями проблему предоставления ребенку независимости. Помещение, несмотря на отсутствие сидячих мест, было заполнено до отказа – люди хотели услышать советы по воспитанию детей. И услышали, что большинство из них излишне опекают и контролируют своих чад.

К такому выводу Моджел пришла, постоянно сталкиваясь в своей практике с родителями, которые обращаются к ней за помощью, будучи не в силах решить проблемы своих детей. Между тем эти проблемы не были каким-то образом связаны с психиатрическими диагнозами и вообще не относились к области психопатологии. Моджел стала замечать, что есть нечто общее у «проблем», которые озвучивали родители. Во-первых, родители хотели, чтобы жизнь их детей была совершенна, чтобы в ней не было ни страданий, ни огорчений. А во-вторых, родители не доверяли своему собственному представлению о том, как такую жизнь для детей создать. Моджел пришла к выводу, что центральной для родителей являлась проблема предоставления детям самостоятельности. Они были до такой степени настроены на обеспечение безопасности и успешности своих отпрысков, что у тех просто не имелось шансов совершать ошибки и учиться на них. Родители хотели, чтобы в жизни детей ошибок не было. Моджел поняла, что в такой ситуации ее психологический тренинг почти ничего не даст. Тогда она обратилась к традиционному источнику мудрости – для нее это был Талмуд.

В тот вечер примеры Моджел заставляли родителей смеяться и хмуриться одновременно: в ее рассказах о других людях они узнавали свои собственные попытки контролировать все и вся. Там, например, была история про родителей, которые наблюдали за своими детьми, находящимися в лагере, с помощью видеокамер. Увидев, что маленькая Сьюзи ходит в одиночестве за группой болтающих ровесников, они позвонили директору и потребовали разобраться, не подвергли ли девочку остракизму. «Талмуд, – говорит Моджел, – суммирует еврейскую традицию воспитания детей в одной фразе: „Отец должен научить своего сына плавать“ (90)». Родители, обращавшиеся к Моджел, так отчаянно защищали детей от всех мыслимых и немыслимых бед, что плавать их не научили. «Реальной защитой, – утверждает Моджел, – может стать только обучение детей управлять рисками самостоятельно, поскольку под колпаком их удержать невозможно. Давая шанс самостоятельно справиться с некоторыми опасностями и позволяя иногда делать безрассудные или необдуманные шаги, мы учим их противостоять ударам судьбы» (92–93).

Но если избыточный контроль – проблема, то вседозволенность – тоже не решение. Позволяя дочери встречаться с кем угодно и возвращаться домой когда угодно или сыну – гонять на велосипеде где ни попадя либо, в отсутствие контроля, употреблять наркотики или алкоголь, можно, конечно, научить ребенка справляться с жизненными испытаниями, но риск такой «учебы» чересчур велик. Удары жизни могут оказаться слишком жестокими. Нужен определенный жизненный опыт, чтобы найти баланс, научить ребенка быть независимым – точно так же, как нужен практический опыт, чтобы понять, когда и где отпустить того, кого учишь плавать. Вы ведь не бросите его на глубине в надежде на благополучный исход. Вы сначала позволите ему плескаться на мелководье, затем перенесете туда, где поглубже, и будете поддерживать, пока он не научится плавать. Будете не только рассказывать, но и показывать. Наденете на него индивидуальные спасательные средства и внимательно осмотрите, чтобы убедиться: все в порядке, можно отпускать. Так вы будете учить ребенка плавать, создавая для него «строительные леса», моделируя действия и помогая. И не достаточно просто знать, когда его отпустить: обучить плаванию – значит помочь обрести уверенность (смелость, терпение, силу духа) и рассудительность, чтобы понимать, насколько глубоко следует заходить в воду, как далеко заплывать и когда выйти.

Мудрость, необходимую для того, чтобы уравновесить стремление защитить детей с необходимостью позволить им учиться «обдирая коленки», можно развить разными путями – под руководством таких людей, как Моджел, под влиянием советов друзей и семьи. Но более всего – размышляя над собственными ошибками. Фактически, наши дети часто выступают в роли наших наставников, потому что дают нам понять, когда наши попытки оказываются ошибочными. Психолог Бонни Ойе говорит о самых мудрых из мам, которых она знает: «Они смеются и говорят мне, что это дети вырастили их».

«Удовольствие» – не первое слово, которое приходит на ум при описании того, что мы чувствовали, когда наши дети учили нас методом проб и ошибок. Но мы хотели научиться быть хорошими родителями, чтобы помочь нашим детям расти. Поэтому мы стремились обрести мудрость, которая помогала бы нам исполнять родительские обязанности. Нам нужно было научиться оценивать не собственный сиюминутный успех, но воспитание ребенка в целом. Именно в этом мы находили свое счастье и радость. Вероятно, именно это имел в виду Аристотель, когда говорил: «Одна ласточка не делает весны, как и один ясный день; так же и один счастливый не сделает человека полностью счастливым».

Что делает людей счастливыми

Последние исследования представлений о счастье и о том, что делает людей счастливыми, проливают современный свет на ту связь, которую Аристотель устанавливал между счастьем и мудростью. Создатели «науки о счастье» пытаются проанализировать сам предмет, выявить его компоненты, определить причины и предсказать последствия. Эта работа не говорит о том, что должно делать людей счастливыми. Ее цель – объяснить нам, что делает людей таковыми.

Эд Динер, вероятно, самый известный в мире исследователь счастья. Его последняя книга, написанная в сотрудничестве с сыном, Робертом Бисвас-Динером, подтверждает определенные вещи, которых можно было ожидать. Основными детерминантами счастья (или «благоденствия», как его иногда называют) являются материальное благополучие (хотя и в гораздо меньшей степени, чем это представляется большинству людей, особенно если их уровень жизни выше минимально необходимого), физическое здоровье, свобода, демократическое устройство общества, а также физическая, материальная и психологическая безопасность. Ни один из этих факторов, казалось бы, не имеет отношения к практической мудрости. Зато два других фактора, каждый из которых чрезвычайно важен, связаны с ней напрямую. Благоденствие самым непосредственным образом зависит от тесных взаимоотношений с другими людьми. И оно резко возрастает, когда мы увлечены своим делом и видим в нем смысл.

Мартин Селигман, выдающийся психолог из Университета Пенсильвании, работает в том же направлении. В 1990-х годах, будучи президентом Американской Психологической Ассоциации, Селигман создал совершенно новую дисциплину, получившую название «позитивной психологии». Говоря о своей работе, Селигман отмечает: он давно озабочен тем, что психологи заняты исключительно решением проблем пациентов (он и сам является экспертом по депрессии) и уделяют слишком мало времени исследованию тех вещей, которые могли бы способствовать их благополучию. Первый кирпич в здание позитивной психологии он заложил, написав книгу «Подлинное счастье».

«Подлинное» употребляется здесь, чтобы отличить то, о чем говорит Селигман, от того, что многие из нас иногда по незнанию принимают за счастье, – от хорошего самочувствия, приподнятого настроения, переживания положительных эмоций. Положительные эмоции и хорошее настроение, конечно же, важны. Но не менее важны причастность к настоящему делу и то, что иногда называют смыслом жизни или предназначением. Ощущение причастности возникает тогда, когда у вас есть дело, которому вы готовы посвятить себя целиком. А смысл жизни – это то, что связывает вашу деятельность с жизнью других людей, когда вы знаете, что ваши усилия делают их жизнь лучше. Подлинное счастье, говорит Селигман, – это сочетание ощущения причастности, смысла и положительных эмоций.

Изучая представления людей разных стран, он собрал огромное количество данных и обнаружил: люди, которые считают себя счастливыми, имеют определенные качества и черты характера. Он также обнаружил, что в каждом человеке некоторые качества более выражены, чем другие. Селигман пришел к выводу, что развитие сильных сторон личности – он назвал их «харáктерными силами» – способствовало подлинному счастью.

Перечень «характерных сил», выявленных Селигманом, содержит любопытство, гибкость мышления, внимание к более широкому контексту, доброту и щедрость, верность, чувство долга, справедливость, способность вести за собой, владение собой, осмотрительность, скромность, храбрость, упорство, честность, благодарность, оптимизм и энергичность. Селигман объединил эти качества в шесть главных достоинств: смелость, человечность, справедливость, умеренность, превосходство в чем-либо, а также мудрость и знание. Аристотель узнал бы во многих из этих «характерных сил» те самые добродетели, которые он считал необходимыми для процветания и счастливой жизни.

Подобно Аристотелю, мы считаем главной добродетелью мудрость. Без опоры на нравственность и этические нормы остальные характерные силы, которые Селигман определяет как необходимые для счастья, не работают. Так у детей, оставленных без присмотра, благие намерения оборачиваются катастрофой: смелость оказывается безрассудством, терпение превращается в нерешительность, причастность к великому делу – в слепую преданность сомнительным идеям, а дружеская критика – в жесткую конфронтацию. Практическая мудрость – маэстро, который дирижирует оркестром характерных сил, исполняющим симфонию.

Селигман полагает, что подлинное счастье может быть достижимо только косвенно, в процессе жизни, посвященной значимым целям и наполненной смыслом. И две сферы, которые Селигман выделяет как наиболее способствующие возникновению позитивных эмоций, чувства причастности и смысла жизни, – тесные социальные связи и участие в серьезном, значимом деле.

Нет ничего удивительного в том, что именно близкое общение делает нас счастливыми, и мы уже убедились, что оно невозможно без практической мудрости. А работа? В этой книге было неоднократно продемонстрировано, что именно мудрый подход к практике позволяет делать свое дело должным образом. Но какая тут связь со счастьем?

Оказывается, именно те аспекты деятельности, которые в наибольшей степени требуют практической мудрости, как раз и делают работу привлекательной, значимой и приносящей удовлетворение.

Работа, Мудрость и Счастье

«Без работы жизнь представляет собой всего лишь жалкое существование. Но когда в работу не вложена душа, жизнь задыхается и умирает» [246] .

Альбер Камю

Помните Люка, больничного уборщика, который вторично убрал палату, потому что отец пациента не видел, как Люк сделал это в первый раз? Люк получает большое удовлетворение от своей работы. Не от опорожнения мусорных баков и не от мытья полов. Для него главное – взаимодействие с больными и их семьями.

Что побуждает Люка так поступать? Во-первых, его работа организована таким образом, что дает ему свободу действий, когда речь идет о социальных контактах с пациентами, а сам он обладает достаточной гибкостью для того, чтобы приноравливаться к каждому конкретному случаю. Во-вторых, работа позволяет Люку играть важную роль в облегчении страданий больных и обеспечении их комфорта. Он делает жизнь пациентов и их семей лучше. Это придает его работе смысл, который является важным источником удовлетворения. В-третьих, испытание, коим является необходимость выстраивать социальные контакты правильным образом, – уже само по себе источник удовлетворения и счастья. И именно здесь практическая мудрость выходит на первый план. Выполнение значимой, исполненной смысла работы требует всего того, что мы перечисляли, говоря о практической мудрости: навыков импровизации, способности сопереживать, умения слушать. Наконец, проницательности – чтобы понимать, когда следует отойти в сторону, а когда шагнуть вперед, когда можно пошутить, а когда следует утешить. Обладание мудростью, позволяющей делать свое дело должным образом, приносит Люку радость. Наличие всех этих качеств – не только то, что Люк должен иметь, но то, что он хочет иметь.

На первый взгляд может показаться, что достаточно заниматься своим делом – и это принесет удовлетворение. Мы, как правило, восхищаемся людьми, преданными своей работе, и даже завидуем им – они способны так увлечься, что теряют счет времени, им неважно, что думают о них другие, они забывают о житейских проблемах. Однако Питер Уорр, профессор психологии труда, утверждает: чтобы испытывать счастье от работы, недостаточно вовлеченности и энтузиазма. Нужны также свобода действий, возможность проявлять инициативу и внутреннее согласие с целями предприятия. Хорошо, если работа захватывает. Какой выброс адреналина испытывает кардиохирург, спасший человеку жизнь, или юрист, выигравший судебный процесс! Но работа может быть исполнена смысла и тогда, когда не вызывает эмоционального возбуждения; и напротив, одно лишь бессмысленное возбуждение не даст того ощущения счастья, которое люди испытывают от работы, выполненной должным образом.

Исследования психолога Эми Вржезнивски и ее коллег подтверждают выводы Селигмана о важности деятельности осмысленной, значимой и предполагающей свободу действий в качестве источника удовлетворения. Вржезнивски и ее команда более двух десятилетий изучали эти аспекты – часто на примерах деятельности, которая сама по себе, казалось бы, удовлетворения приносить не должна. Эми называет такую деятельность «призванием» и отличает ее от «работы» или «карьеры». Людей, которые рассматривают свою деятельность как «работу», устраивает отсутствие свободы действий, они не ищут в том, что делают, высокого смысла. Труд для них не более чем жизненная необходимость, средство заработать деньги. Они легко меняют одну работу на другую, более высокооплачиваемую, с нетерпением ждут выхода на пенсию и не уговаривают своих друзей и детей пойти по их стопам.

Те, для кого деятельность – построение «карьеры», больше ценят свободу выбора и больше привержены делу, но особого смысла в своем труде они не видят. Они получают от своего занятия удовольствие, но движутся по траектории, которую определяет только продвижение к более высокой зарплате и более престижной должности.

Люди же, которые рассматривают свою работу как «призвание», испытывают наибольшее удовлетворение. Для них работа – часть жизни, причем самая важная; они получают от нее удовольствие и не мыслят себя вне этой работы; они верят, что их деятельность делает мир лучше, и, безусловно, будут поощрять своих друзей и детей заниматься тем же. Люди, для которых работа – призвание, практически всегда поступают так, как считают нужным. И умение, мудро используя свободу действий, решать задачи, стоящие на пути продвижения к общей цели, является главным условием для достижения высокого уровня удовлетворенности.

От чего же зависит отношение людей к своей работе? Главный фактор – характер деятельности. Врачи и педагоги, которых мы приводили в пример в этой книге, трудятся в сферах, требующих огромной доли рассудительности и одновременно – свободы выбора. Такой деятельностью невозможно заниматься должным образом, не развивая практическую мудрость самим и не побуждая к обретению такой мудрости своих студентов. Только тогда работа будет приносить удовлетворение – несмотря на множество огорчений, с которыми придется сталкиваться.

Вржезнивски, однако, получила удивительный результат, изучая деятельность ассистентов по административным вопросам в колледже. Все они, казалось бы, выполняли одну и ту же работу. Но при ближайшем рассмотрении Эми обнаружила, что на самом деле одни воспринимали свой труд как «работу», другие считали его «карьерой», а третьи были уверены, что это их «призвание». Почему? До некоторой степени такие различия объясняются отношением этих людей к своей работе – в полном соответствии с пословицей «Не место красит человека, а человек – место». Но в большей степени, утверждает Вржезнивски, на ассистентов влияло то, насколько их деятельность была организована и встроена в миссию подразделений, в которых они трудились. Если ассистенты имели представление о целях организации и могли гордиться участием в достижении этих целей, если они ощущали себя полноправными членами команды и имели достаточную свободу действий – это способствовало тому, чтобы они относились к своей работе как к «призванию».

Результаты исследований Вржезнивски, связанные со свободой действий, особенно интересны с точки зрения связи между такой свободой и мудростью. Возможность действовать по собственному усмотрению критически важна, когда необходимо разобраться в особенностях конкретной ситуации, чтобы поступить наилучшим образом. Кроме того, определенная степень свободы позволяет путем проб и ошибок – и с помощью наставников – развить практическую мудрость, которая даст возможность использовать эту свободу при поиске оптимального решения той или иной проблемы. Вржезнивски добавляет еще один штрих: возможность действовать по собственному усмотрению особенно важна для тех, кто намерен рассматривать работу как призвание и хочет испытывать удовлетворение от нее. Возникает циклическое нарастание эффекта: мы наиболее счастливы в работе, когда она наполнена смыслом и дает возможность принятия самостоятельных решений. Будучи свободными в своих решениях, мы развиваем в себе мудрость – с тем чтобы наши решения позволяли нам делать дело наилучшим образом и тем самым служить людям. И быть счастливыми.

Запуск этого циклического эффекта помогает разорвать другой цикл, похожий, скорее, на замкнутый круг: чем больше поведение человека при осуществлении какой-либо деятельности контролируется правилами и стимулами, чем меньше у него возможностей обрести и развить практическую мудрость, тем хуже он будет работать. Очевидно, что работа в такой обстановке не дает ощущения вовлеченности и смысла, не приносит удовлетворения, а значит, нет причин стараться делать свое дело лучше.

Сравните работу Люка с работой Донны Моффетт, нью-йоркской учительницы, о которой мы говорили в главе 7. Профессия педагога предполагает проявление эмпатии, проницательности, гибкости и постоянной импровизации во взаимоотношениях с учениками. Но Моффетт обязана следовать плану урока. И стоит ей отклониться от сценария, как она тут же получает замечание от контролирующего ее официального консультанта. Жесткие правила и процедуры, которым подчинен рабочий день преподавателя, превращают то, что могло бы – и должно быть – «призванием», в «работу», и не более. Моффетт оставила успешную карьеру секретаря в юридической фирме и пошла на серьезное понижение зарплаты потому, что чувствовала призвание – учить детей. Следование планам – вовсе не то, чего она ожидала от своей работы, поэтому ограничения и предписания, спускаемые «сверху», раздражали ее. Несмотря на трудности первого года на новом поприще, она все еще помнит, ради чего сменила карьеру, и чувствует удовлетворение и радость, когда ее ученики делают успехи. Но долго ли это будет продолжаться? «Навряд ли публичные школы Нью-Йорка обратились к талантливым людям с призывом стать педагогами в зрелом возрасте лишь затем, чтобы те пришли в школу и, следуя очередному стандарту, говорили: „Откройте ваши учебники на странице номер…“», – замечает Моффетт.

Уберите из рабочего процесса свободу действий, увлеченность и смысл – и люди станут получать от него гораздо меньше удовлетворения. А получая меньше удовлетворения, начнут хуже работать. А вышестоящие руководители, видя, что результаты ухудшаются, еще больше сузят возможность действовать по собственному усмотрению. Запуская этот порочный круг, мы рискуем получить школьную систему, изобилующую учителями, рутинно исполняющими свои формальные обязанности по настоянию начальства, уверенного в том, что педагогам нельзя доверять вести уроки самостоятельно. Получим руководителей лечебных учреждений, реагирующих на дефицит бюджета сокращением персонала, повышением рабочей нагрузки уборщиков и столь старательно отслеживающих их взаимодействие с пациентами, что это убивает всякое желание проявлять заботу и делать дело должным образом – феномен, прекрасно известный также медсестрам и врачам. И когда все случается именно так, руководитель – с полным, казалось бы, основанием – вводит все новые ограничения, чтобы упорядочить взаимодействие персонала с больными. Ведь с его точки зрения, сотрудники не хотят и не могут заботиться о пациентах как следует.

Сотрудники, подобные Люку, – драгоценный ресурс. Беседы Вржезнивски с больничными уборщиками неоднократно демонстрировали, что самый большой источник удовлетворения для них – взаимодействие с пациентами. В такие моменты они чувствовали себя нужными и умелыми людьми, делающими важное дело. Не все уборщики походили на Люка, но те, кто был способен на такое, понимали, что их работа требует тесного соединения навыков и опыта. Нужно ведь не просто мыть пол – нужно находить общий язык с больными, а это нелегко. Какой подарок для пациентов, для больницы (да и для самих себя) такие люди – стремящиеся служить общей цели, готовые совершенствоваться и испытывающие удовлетворение и гордость от своей работы. «Пациент улыбнется – и мне хорошо весь день», – объяснял один из таких уборщиков.

Карлотта, коллега Люка, рассказала Вржезнивски о своей работе уборщицей в отделении, где лежат люди, восстанавливающиеся после различных повреждений головного мозга и часто подолгу находящиеся без сознания. Карлотта решила менять картины на стенах в палатах пациентов, стремясь хоть такой мелочью немного подбодрить их. «Не факт, что они замечают это, но кто знает? Иногда я меняю картины на стене еженедельно, потому что наши пациенты лежат здесь месяцами, и пусть они почувствуют себя хоть в чем-то ближе к дому».

Карлотте совершенно ясно, что это и ей самой приносит радость: «Мне нравится развлекать больных. Мне это нравится больше всего. Конечно, это не входит в мои обязанности, но мне самой приятно устраивать для них шоу. Станцевать, например, под песню по телевизору. Или обсудить ток-шоу. Или еще что-нибудь. А больше всего я люблю, когда мне удается их рассмешить».

Но Карлотта не только знает, когда и как заставить пациента улыбнуться, и не просто получает удовольствие от этого. Она также понимает, что способность помочь пациенту предполагает сильную руку и храброе сердце, и это тоже делает ее работу источником счастья.

«Однажды одному из пациентов, который лежал у нас с параличом всех четырех конечностей, стало плохо. Я как раз была в палате, когда он разнервничался, тут же нажала кнопку для вызова персонала и попросила их прийти. Они взяли у него кровь из одной руки и хотели поставить капельницу на другую, но он отказывался – поэтому я оставалась с ним, пока сестры делали, что полагается. Он буквально рвался из своей инвалидной коляски – того и гляди, вывалится. Сестра хотела измерить у него давление, а он не позволил, как будто все хотели ему навредить. Тогда я сказала: „Послушайте, даю вам пять минут, чтобы успокоиться. Они должны измерить ваше давление, чтобы убедиться, что с ним нет проблем. А я побуду тут с вами“, – и была рядом, пока он не успокоился. Тогда я сказала сестре: „Давайте, можно мерить давление“. С этого момента, думаю, мы с ней подружились на всю жизнь. А я просто оказалась в нужное время в нужном месте».

Никто каким-то особым образом не способствовал тому, чтобы работа стала для Люка и Карлотты призванием. То, что и как они делали, стало для них значимым и полным смысла потому, что они обладали практической мудростью. Они сами стремились к этому, и – что важнее всего – никто им этого не запрещал.

Способствовать добросовестному труду и развитию практической мудрости, которая необходима для такого труда, значит выявлять места, где они процветают, и находить способы их защиты от цейтнота, правил и стимулов, которые им угрожают. Воспитание же практической мудрости в тех областях деятельности, где попытки развить и практиковать ее подвергаются нападкам, требует еще бóльших усилий. В наших школах, больницах, юридических фирмах, банках, в вооруженных силах – повсюду нужно способствовать созданию условий, активно поощряющих разумный подход: именно этим заняты такие люди, как Джой Хокинс, Тони Альварадо, Алан Берсин, Дэйв Хирш, Барбара Огур и Роберт Бордоне.

Быть хорошим другом, мудрым родителем, доброжелательным коллегой или полезным членом сообщества; быть уважаемым педагогом, добросовестным врачом или справедливым юристом – все это нужно не только окружающим, но и нам самим. И невозможно достичь этого без практической мудрости. Вот почему стоит стремиться стать мудрее. Вот почему важно противостоять правилам и стимулам, которые ущемляют свободу действий и угрожают самой возможности обрести мудрость. Вот почему необходимо реформировать институты, вытесняющие мудрость из своих стен.

Мудрость – не мистический дар, завещанный нам горсткой мудрецов, но способность, которой мы все обладаем и в которой нуждаемся. Аристотель был прав: без нее не бывает процветания. Зная, как действовать наилучшим образом в интересах других людей, мы становимся счастливыми. И это ощущение счастья подсказывает нам, как действовать.