7. Отказ от мудрости: когда судьи перестают судить, а врачи перестают лечить

Несколько лет назад, в один прекрасный весенний день, отец взял семилетнего сына с собой на бейсбол. Играли «Detroit Tigers». Через некоторое время сын попросил лимонаду, и отец с готовностью отправился к киоску. В киоске был только «Mike’s Hard Lemonade», и отец, профессор археологии в университете штата Мичиган, никогда не слышавший о таком напитке и понятия не имевший, что он содержит 5 % алкоголя, купил бутылку и принес ее сыну.

Пока отец и сын следили за игрой «Тигров», охранник случайно заметил, что ребенок потягивает слабоалкогольный напиток. Он позвонил в полицию, а та, в свою очередь, вызвала «Скорую помощь». «Скорая» приехала прямо на стадион, и ребенок был доставлен в больницу. Врачи не нашли в организме мальчика никаких следов алкоголя и были готовы отпустить его. Но полиция отправила ребенка в приют Службы защиты детей. Полицейские вовсе не хотели этого делать, но таковы правила. Окружные чиновники продержали мальчика в приюте три дня. Они не хотели этого, но так было положено по инструкции. Потом судья постановил, что ребенок может вернуться домой к маме, но только в том случае, если его отец уйдет на определенный срок из дома и поселится в гостинице. Судья не хотел выносить такой вердикт, но он следовал процедуре. Через две недели семья наконец воссоединилась.

Почему так случилось? Обозреватель Национального общественного радио Скотт Саймон прокомментировал эту «лимонадную историю» так: «Правила могут быть дурацкими, но они избавляют вас от необходимости думать. …И, если быть откровенным, введение таких правил часто диктуется ранее допущенными ошибками – например, тем, что кто-то из чиновников когда-то оказался недостаточно строг и позволил ребенку вернуться в неблагополучную семью». Скрупулезное следование правилам в подобных случаях призвано защитить детей от семейного насилия и равнодушия, когда те, кто несет за них ответственность, не уделяют им должного внимания. Но правила – даже хорошие – порой заводят в тупик, ибо не могут заменить собой верное суждение о происходящем.

Сотрудникам городских служб и судьям, вовлеченным в «лимонадную историю», не хватило практической мудрости и полномочий, чтобы принять самостоятельное решение. Мы все обладаем способностью к воспитанию в себе практической мудрости, но эту способность нужно развивать. Мы можем научиться рассматривать цели и правила в более широком контексте, потому что у нас есть врожденная способность различать оттенки и нюансы. Отец, который дал своему мальчику слабоалкогольный напиток по незнанию, отличается от отца, покупающего сыну «Mike’s Hard Lemonade» регулярно, или от того, кто закрывает глаза на употребление алкоголя его ребенком. Наша способность распознавать и интерпретировать важные паттерны (то есть собственно практическая мудрость) будет развиваться, если у нас сформированы этические и нравственные представления. Но практическая мудрость не возникает сама по себе; она нуждается в институтах, которые будут культивировать ее.

Однако этого не происходит. Наша корпоративная и бюрократическая культура, постоянно требующая повышения эффективности, увеличения прибыли и все более строгой отчетности, породила растущую зависимость от правил и стимулов, позволяющих контролировать поведение. Полицейские, социальные работники и судья, забравшие мальчика из семьи и запретившие отцу встречаться с ним, руководствовались жесткими правилами, предполагающими, что должностным лицам доверять самостоятельное решение нельзя. Но когда такая практика закрепляется институционально, мы теряем представление о настоящих целях и задачах нашей деятельности и перестаем развивать этические навыки и нравственные качества, необходимые для их достижения.

Нам становится все сложнее культивировать практическую мудрость, которая необходима для принятия верных решений. Идет война, настоящая тайная война с мудростью. Война, которая не нужна никому, которая наносит урон всем и подрывает наше стремление и умение быть мудрыми.

Наконец, давайте узнаем, как некоторые проницательные и смелые люди – «коварные нарушители» – находят способы поступать мудро, несмотря на то что правила и процедуры систематически этому мешают.

Атака на свободу выбора

Через два года после того, как судья Луиза Форер определила Майклу наказание за ограбление с помощью игрушечного пистолета, он полностью отбыл тюремное заключение и успешно прошел испытательный срок. Он возместил убытки таксисту, вернулся к своей семье и получил постоянную работу. Повторных задержаний не последовало.

Однако прокурор не согласился с приговором, вынесенным судьей Форер, и подал апелляцию в Верховный суд штата Пенсильвания. Прокурор требовал, чтобы Форер назначила Майклу минимум пять лет, как того требовал закон Пенсильвании от 1982 года, – за тяжкое преступление, совершенное в общественном транспорте или вблизи него. То, что Майкл полностью отбыл назначенное ему наказание и претензий к его поведению не было, не повлияло на решение вышестоящей инстанции. Верховный суд штата обязал Форер повторно назначить Майклу срок заключения, равный пяти годам.

«Я столкнулась с необходимостью выбора между законом и справедливостью, – говорит Форер. – Как судья, я давала клятву защищать закон, и я не могла найти никаких правовых оснований для отказа выполнить требование Верховного суда. Тем не менее пятилетний срок был явно несоразмерен совершенному Майклом преступлению. Основаниями для лишения свободы являются возмездие, сдерживание и реабилитация. Майкл получил возмездие в виде краткого срока тюремного заключения и возмещения убытка потерпевшему. Он вполне успешно избегал совершения правонарушений. Он по любым меркам встал на путь исправления. Не существовало никаких социальных или криминологических оснований для его возвращения в тюрьму. Встав перед необходимостью выбирать между отказом выполнить требование вышестоящего суда и сделкой со своей совестью, я подала в отставку с поста, на котором проработала шестнадцать лет».

Конечно, Майклу это не помогло. Другой судья пересмотрел дело и приговорил его к отбыванию остатка срока – 4 года и 15 дней. Столкнувшись с такой перспективой, Майкл подался в бега.

Когда судья Форер выносила решение по делу Майкла, она знала, что может применить одну из двух норм. Директивы властей Пенсильвании, касающиеся определения меры наказания, предполагали, что у нее есть право принять решение по собственному усмотрению – чем она и воспользовалась. Но Закон, принятый в 1982 году, гласил однозначно: пять лет. И никакого «по усмотрению», по крайней мере для судьи. Право на свободу выбора имел только прокурор, который решал, как сформулировать обвинение (и который опротестовал первоначальный вердикт Форер). Форер знала о Законе 1982 года, но она считала его антиконституционным и попыталась обойти применение обязательного пятилетнего минимума.

По мнению Форер, Закон 1982 года противоречит конституционному принципу разделения властей, потому что обращен к прокурору, но не к судье, а также допускает непредсказуемое, случайное применение. Он не позволяет рассмотреть предшествующие факты и психологическое состояние ответчика; в соответствии с ним закоренелый рецидивист получит тот же срок, что и голодный человек, задержанный за кражу съестного. Этот закон, считает Форер, нарушает фундаментальные англо-американские правовые принципы, гласящие, что наказание должно быть индивидуализированным и соразмерным масштабу преступления. «Жестко закрепленное и конкретное обязательное наказание исключает из судебного процесса судебное решение, – заключает Форер. – Такие законы превращают правосудие в бездушную машину, которая вменяет преступления, навешивает ярлыки, приводит приговор в исполнение, не обращая внимания на то, что все люди разные».

Ситуация, с которой судья Форер столкнулась в суде Пенсильвании, предвосхитила системные изменения, затронувшие и федеральные суды. В 1984 году консерваторы, озабоченные слишком мягкими приговорами и отсутствием единообразия в таковых, вынудили Конгресс принять Закон о реформе судебной системы. В итоге в 1987 году появились Федеральные директивы по назначению наказаний. Многие судьи были не против введения фиксации принципов, которые помогли бы свести к минимуму несоразмерность при назначении наказаний. Но Директивы оказались формализованными правовыми нормами, которым судьи обязаны были следовать в принудительном порядке, в сочетании с другими новыми законами, определяющими минимальные сроки наказания за те или иные преступления. Судьям вменялось в обязанность использовать систему «координатной решетки»: тяжесть совершенного преступления отмечалась на одной оси, криминальное прошлое обвиняемого – на другой, и система, на основании введенных данных, определяла конкретную меру наказания. Данные при этом измерялись количественно: вес изъятых наркотиков, стоимость украденных товаров или количество совершенных в прошлом преступлений.

Чему в системе уделялось мало внимания (или не уделялось вообще) – так это интерпретации конкретного контекста или мотивов, психологическому или медицинскому состоянию обвиняемого, социально-экономической подоплеке совершенного преступления. Система была нацелена на устранение вмешательства судьи в определение соразмерности наказания – ключевой задачи судьи, проявляющего мудрость и стремящегося назначить наказание, соответствующее преступлению. Система могла препятствовать вынесению вердиктов, в которых соблюдался бы баланс главных целей правосудия – возмездия, реабилитации и сдерживания. Директивы отдавали приоритет единообразию, а не балансу, и главной целью правосудия делали возмездие. Рассуждения о соразмерности и балансе уступали место числовым характеристикам преступления и соответствующим нормативам назначения наказания, которые следовало соблюдать как можно точнее.

Следствием этой системной атаки на право принимать самостоятельные решения явилось не только вытеснение опытных судей (таких, как подавшая ранее в отставку Луиза Форер, и многих других), но и утрата остальными судьями желания действовать при вынесении вердиктов мудро и взвешенно. К 2006 году почти 90 % судейского состава на уровне федеральных округов представляли судьи, приступившие к работе в эпоху действия Директив. Их единственный опыт – жесткое применение заранее заданных норм и правил.

Говоря о влиянии этих изменений на судебную практику и опыт, судья Бостонского федерального окружного суда Нэнси Гертнер с тревогой отмечала рост числа судей, которым не хватает уверенности или компетентности для того, чтобы выносить приговоры, сообразуясь со всеми обстоятельствами дела, и быть экспертами в соразмерности наказания совершенному преступлению. Гертнер рассказала об одном федеральном судье, который строго придерживался Федеральных директив именно потому, что они освободили его от необходимости размышлять и сомневаться. «Некоторые, возможно, наделены мудростью Соломона, чтобы понять, как выбрать из всех возможных вариантов наказания именно справедливое, а я – нет, – признавался судья, принявший Директивы с воодушевлением. – Они подробны и, полагаю, учитывают все факторы, уравновесить которые не хватает моей компетенции, – наказание, сдерживание, реабилитацию, вред, опасность для общества, раскаяние. Все уже встроено в эту машину, и, чтобы она работала, мне остается только повернуть ключ». Исчерпывающее описание системы, которая заставляет действовать механически и не только вытесняет мудрых практиков из профессии, но и самой практике отказывает в необходимости поступать мудро.

Борьба с правом судей принимать самостоятельные решения, скрытая под видом стремления унифицировать систему наказаний, имела и еще один аспект. Новые законы не столько устранили «собственное усмотрение», сколько передали его из рук судей в руки прокуроров. Именно их формулировка обвинительного заключения стала определять окончательный приговор, установленный правилами применения обязательного минимального наказания, – и этот момент оказался судьям не подконтролен. Кроме того, угроза применения «минимумов» увеличила влияние прокуроров на заключение сделок о признании вины. Если ответчик не признает себя виновным и не идет на сделку, ему предстоит судебное разбирательство. И тогда – в случае проигрыша – жесткий, часто драконовский «обязательный минимум» ответчику гарантирован. Почему? Потому что интересы прокуроров заключаются не в установлении соразмерности преступления, обстоятельств и наказания, а в том, чтобы вынести приговор. В идеале – без длительных и дорогостоящих судебных процессов.

«Предоставление прокурорам такой бесконтрольной власти опасно, – говорит Патриция Уолд, бывший главный судья Апелляционного суда в Вашингтоне, округ Колумбия. – Оно нарушает баланс между сторонами состязательного процесса и лишает обвиняемых возможности добиваться беспристрастного решения в столь важном для них вопросе, как назначения наказания». А профессор юридического факультета Йельского университета Кейт Стит, подробно исследовавшая последствия введения Директив, убеждена: «Результатом введения новых законов стало развитие у судей малодушного страха перед формированием собственного мнения – что окончательно развязало руки прокурорам».

Усилия, предпринятые Конгрессом в восьмидесятые годы и фактически лишившие судей возможности судить, столкнулись с жестким протестом со стороны многих судей и адвокатов. После утверждения Директив в 1987 году судьи зачастую действовали подобно судье Форер, бросая вызов закону в залах судебных заседаний. В 1988 году 179 судей окружных судов объявили «Директивы для определения меры наказания» антиконституционными. Но в январе 1989 года Верховный суд в своем решении по делу «Мистретт против Соединенных Штатов» подтвердил конституционность этих Директив. Однако битва за свободу действий судей продолжалась. Некоторые из них все еще пытались при вынесении вердиктов практиковать соразмерность наказания по своему усмотрению, используя Директивы лишь в качестве общего руководства, – несмотря на то что действовать таким образом было запрещено. Противостояние вышло за пределы судебных залов, когда объединения судей и адвокатов потребовали от Конгресса пересмотра новой системы. Федеральные судьи всех двенадцати апелляционных судов публично выступили против обязательных минимальных сроков, и так же поступила Ассоциация американских юристов с ее более чем 400000 членов.

Больше десяти лет оппозиция пыталась лбом пробить стену, но к 2003 году Конгресс, приняв поправку к Закону, окончательно расправился с судейским усмотрением. Аргументация Министерства юстиции США и его консервативных сторонников в Конгрессе заключалась в том, что многие судьи просто перестали обращать внимание на Директивы. Принятая поправка подавалась как необходимость противостоять попыткам судей все больше отклоняться от соблюдения установленной системы определения наказаний.

Это новое наступление на здравый смысл и мудрость, как мы увидим, обернулось для сторонников Директив пирровой победой, поскольку в итоге привело к изменению позиции Верховного суда.

Опасность жестких принципов

Проблема, с которой сталкиваются судьи, не в избыточности правил как таковых. Правовая система состоит из правил, и задача судьи – помочь интерпретировать эти правила в конкретных ситуациях. Но судья не в состоянии решить эту задачу должным образом, если его обязывают выбрать только одну из нескольких целей наказания – например, возмездие – и отказаться от уравновешивания ее с другими важными целями, такими как исправление и сдерживание. Фактически, жесткие правила вынесения приговора запрещают судье интерпретировать обстоятельства, чтобы сделать наказание соразмерным конкретному преступлению и конкретному человеку. Иными словами, судьи лишены возможности судить.

Но не только жесткие правила, подобные законам об обязательном наказании, препятствуют проявлению мудрости. Иногда полезные и разумные принципы в сочетании с лучшими намерениями могут иметь тот же эффект.

Принципы являются ценными ориентирами, и мы бы многое потеряли без них. Мы восхищаемся принципиальными людьми. Мы хотим, чтобы наши политики руководствовались принципами, а не собственными интересами. Помогали бы тем, кто оказался в тяжелом положении. Защищали бы права человека, страну и свободу слова. Все кодексы профессиональной этики строятся на здравых, гуманных принципах, которыми следует руководствоваться врачам, юристам и архитекторам. Например, уважение к мнению клиента и пациента. Милосердие. Лояльность. Доверие.

Однако, подобно правилам, самые прекрасные принципы, не подкрепленные трезвыми суждениями, могут завести в тупик и даже подвергнуть опасности. Они способны сделать нас глухими к нюансам контекста. Один принцип может скрывать от нас другие, не менее важные, с которыми его необходимо соизмерить. В политике результаты такого дисбаланса иногда оказываются катастрофическими. В повседневной медицинской практике – приводят к врачебным ошибкам.

Политика и принципы

Майкл Игнатьев стал лидером Либеральной партии Канады в 2009 году. А шестью годами раньше, накануне вторжения в Ирак, он был профессором политологии в Гарвардском университете, влиятельным либеральным комментатором и уважаемым правозащитником.

В январе 2003 года он опубликовал в New York Times Magazine статью, в которой решительно поддержал военную интервенцию в Ираке. Причина была весьма принципиальной: репрессии Саддама Хусейна в отношении иракского народа. Игнатьев не подвергал сомнению официальное оправдание войны – обвинение Саддама Хусейна в том, что у него есть или скоро будет оружие массового поражения. Но главным аргументом в пользу вмешательства для Игнатьева была защита прав человека. Он располагал достоверными фактами о тирании Хусейна; он знал о последствиях репрессий не понаслышке, потому что побывал в Северном Ираке в 1992 году. «Я видел, что Саддам Хусейн делал с курдами, – говорил Игнатьев. – С того момента я был убежден, что он должен уйти». У Соединенных Штатов, настаивал Игнатьев, есть право и обязанность вмешаться, чтобы защитить права человека и демократию. «Многие народы, – писал он, – обязаны своей свободой американской военной мощи». Японцы и немцы, боснийцы и косовары, афганцы, курды… Устранить Саддама Хусейна – долг империи, считал Игнатьев.

Четыре года спустя, в августе 2007-го, он написал для New York Times еще одну статью, в которой признал: в Ираке все идет не так, как хотелось бы, и для того, чтобы понять, что делать дальше, «нужно в первую очередь признать, что все действия, предпринятые до сих пор, успеха не имели». Развитие событий в Ираке, а также собственный опыт и размышления изменили представления Игнатьева о том, как следует решать проблемы, подобные иракской.

Вы уже понимаете, о чем речь в этой истории. Об опасности «правильных принципов». Было и еще кое-что, что повлияло на Игнатьева: он больше не пребывал в абстрактном мире академической среды.

Он оставил преподавание и политическую аналитику, вернулся в свою родную Канаду, в 2006 году был избран членом парламента и предпринял решительную, но неудачную попытку стать премьер-министром. «Политики, – писал он в 2007 году, – не могут замыкаться, как в коконе, в мире собственных представлений. Они не должны путать реально существующий мир с тем миром, который хотели бы видеть. Они должны видеть Ирак – как и любую другую страну – такой, какая она есть». Чтобы лучше понимать реальность, говорил он, надо ежедневно сталкиваться с миром лицом к лицу и учиться – главным образом на собственных ошибках.

Когда Игнатьев в 2003 году из гуманитарных соображений поддержал войну в Ираке, он обладал большим опытом в области защиты прав человека, был прекрасным преподавателем и профессиональным политическим комментатором. Но его представления об Ираке были в основном ограничены посещением северных курдских областей, и он не понимал положения дел в других регионах. Он не был специалистом по Ираку или Ближнему Востоку. Он был знаком с принципами, но не с конкретным контекстом. Он жил, как и многие университетские ученые мужи, в мире абстракций и теорий, далеких от практической мудрости. «Как бывший обитатель Гарварда, я должен был понять, что чувство реальности не всегда процветает в элитных учебных заведениях, – говорит Игнатьев. – В политике судить разумно всегда тяжело, потому что такое суждение требует баланса между политическим курсом и конкретными действиями, который выливается в несовершенные компромиссы и всегда оставляет кого-то недовольным. Часто – тебя самого». Теперь Игнатьев утверждает, что понимание различий между хорошим и плохим компромиссом важнее, чем защита принципиальной позиции любой ценой. В Ираке это означало бы найти баланс между необходимостью прекратить нарушения прав человека и предотвращением гуманитарной катастрофы, разрушением стабильности в регионе, которые принесло вторжение США.

Игнатьев не отказывается от высоких моральных принципов, заставивших его в 2003 году выступить в поддержку войны. «Принципы должны быть твердыми, – говорит он, – но догматические идеи – враги разумного суждения». Поэтому теперь его куда больше привлекают мудрые государственные деятели – те, кто, по выражению британского философа Исайи Берлина, обладает «пониманием, а не знанием», и кому глубинное проникновение в суть вещей дает возможность разобраться в том, что можно и чего нельзя делать в тех или иных обстоятельствах. Игнатьев убежден: «Такая мудрость куда лучше, чем идеологизированное мышление, которое, по словам Канта, извращает саму суть гуманности ради соответствия неким абстрактным представлениям. Политики, обладающие здравомыслием, скорее изменят политику, чтобы она соответствовала сути человека».

Принцип автономии

Не только в политике и на войне твердые принципы вступают порой в противоречие с мудростью. То же самое происходит и в нашей повседневной жизни. Например, во время обычного визита к стоматологу.

Карл Шнайдер приводит разговор со своим дантистом по поводу лечения больного зуба. Стоматолог подробно изложил факты, касающиеся состояния корней и каналов, и в ответ на вопрос Шнайдера, нужно ли удалять нерв, ответил, что это должен решать сам Шнайдер.

«Я ответил: понимаю, но был бы рад получить рекомендацию. Он дал понять, что не может и не должен решать этот вопрос за меня. Я спросил, что он делал бы, если это был его зуб. Он сказал, что у него свои предпочтения, которые могут отличаться от моих, поэтому его выбор мог бы оказаться для меня неприемлемым. Я был сбит с толку (даже получив всю информацию, я понятия не имел, как решать проблему), морально подавлен (почему я оказался таким никчемным, что не сумел взять на себя ответственность за решение проблемы?), раздражен (почему от меня требуют принимать техническое решение?)».

И как бы Шнайдер ни пытался получить ответ, стоматолог стоял на своем и категорически отказывался высказать собственное мнение о том, как лучше поступить.

Баланс между автономией (правом выбора) пациента и обязанностью врача сделать все для улучшения состояния больного – проблема, с которой медики сталкиваются ежедневно. В последние десятилетия медицинские нормативы все более опираются на принцип автономии – то есть на право пациента решать, что хорошо для него, а что – нет. И этическая составляющая медицинской практики только усиливает этот акцент. Принцип автономии вытеснил на обочину не менее важную и некогда доминировавшую установку «делай благо», подразумевавшую: первостепенный долг врача – делать то, что он считает наиболее полезным для пациента.

Конечно, хорошие врачи всегда находят некий баланс между двумя упомянутыми выше установками. Этот баланс настолько прочно встроен в суть по-настоящему профессиональной врачебной практики, что его трудно избежать. Но даже сами попытки обсуждать необходимость поиска баланса между мнениями пациента и врача вытесняются обсуждением правил, провозглашающих святое право пациента на автономию.

В отличие от упомянутого Шнайдером дантиста, многие врачи ищут способы согласовать выбор пациента с тем, что они считают наиболее полезным для него в сложившихся обстоятельствах. Мы уже видели, что любая информация подвергается фреймингу – то есть может быть сформулирована и подана определенным образом, – и фрейминг никогда не бывает нейтральным. Мало где еще это видно так отчетливо, как в медицине. Например, больной с гораздо большей вероятностью сделает правильный выбор, если информировать его о шансах на успех лечения, а не о вероятности летального исхода. Более того: подача информации способна повлиять не только на решение пациента, но и укрепить в нем надежду, усилить волю к борьбе.

Но как быть, если пациент чувствует себя слишком плохо? Или запутался и не может понять, что происходит?

Рассмотрим крайний случай – когда больной вообще отказывается от лечения. Врач, действующий мудро, не станет безоговорочно принимать такой выбор, а постарается уравновесить автономию пациента с принципом «делай благо». Как минимум, врач расспросит пациента, чтобы узнать больше о подоплеке такого решения и о том, способен ли больной рассуждать здраво. Не страдает ли пациент от деменции (слабоумия)? Если да, то в какой степени? Кто должен говорить от его имени и насколько можно принимать во внимание его собственное мнение? Утверждать, что автономия пациента – единственный принцип, которому стоит следовать, – значит исключить поиск баланса, интерпретацию обстоятельств и отказать мудрости в том, что с ее помощью такой баланс можно найти. Когда стоматолог Шнайдера мертвой хваткой вцепился в принцип, он тем самым отверг необходимость быть мудрым.

Эмпирические исследования показывают: часто те, кому предоставляется возможность сделать выбор, вовсе не хотят этого. На вопрос о том, насколько такая возможность для них важна, разные люди ответят по-разному; более того, даже ответы одного и того же человека в разных обстоятельствах не будут одинаковыми.

Д-р Уильям М. Стралл изучил 210 пациентов, страдающих гипертонией, и выяснил, что они заинтересованы в информации об их состоянии, но не хотят участвовать в принятии медицинских решений. Он обнаружил: почти половина (47 %) пациентов предпочитает, чтобы врач принимал терапевтические решения на основе своих медицинских познаний и не привлекал к этому пациента. Карл Шнайдер, в свою очередь, свидетельствует: чем старше становится человек, тем чаще он отказывается пользоваться автономией пациента; чем серьезнее заболевание, тем меньше больной склонен что-то решать.

Статья в New York Times под названием «Захлебываясь в информации, пациенты в то же время остаются один на один с неизвестностью» подтверждает, что пациенты часто чувствуют себя брошенными, если им приходится принимать сложные медицинские решения. Одну 39-летнюю женщину с раком яичников, распространившимся на печень, спросили, хочет ли она пройти еще один курс химиотерапии, по поводу пользы которого пять опрошенных консультантов-онкологов не сумели прийти к единому мнению. Она обратилась к своему лечащему врачу, и тот сказал, что не может советовать в такой ситуации и что ей придется самой принять решение, основанное на ее собственных предпочтениях. Пациентка – облысевшая от химиотерапии, угнетенная своим состоянием и измученная – едва держалась на ногах. «Я не врач! – крикнула она. – Я адвокат по уголовным делам! Откуда мне знать?»

Нередко даже врачи, оказавшись в роли пациентов, не хотят самостоятельно принимать решения. Доктор Альфред Таубер помнит, какое замешательство испытал, когда у него нашли камень в почке и потребовали решить, делать операцию или подождать. «Я пребывал в таком стрессе, что не мог думать, – рассказывает Таубер. – У меня не было четкого представления о том, что со мной происходит. В состоянии вялости, вызванной обезболивающими наркотическими препаратами, между то и дело возникающими приступами я едва ли мог оценить собственное положение – медицинские показания, возможные варианты и последствия…».

Но уролог Таубера отказывался дать ему однозначный совет и настаивал, чтобы тот – он ведь, в конце концов, сам был врачом – принял решение самостоятельно. «Я не мог решиться, – говорит Таубер. – Я же знал о рисках хирургического вмешательства и трудностях послеоперационного восстановления – и все откладывал, откладывал. Коллеги, вероятно, не воспринимали мои метания всерьез: как так – парень, который всегда принимал решения, не может решить, нужна ли ему в его состоянии операция…». Во время шестого приступа уролог наконец принял решение. «Ну, Фред, пора. С вас достаточно». Будучи уже не в силах говорить, Таубер только кивнул.

Когда отчеты медиков об их собственных заболеваниях были объединены в антологию, стало очевидно, что реакция д-ра Таубера являлась абсолютно типичной. Отчеты были собраны с группы врачей, которые всегда стремились контролировать все без исключения; это были специалисты, обладающие исключительными, экспертными знаниями. Тем не менее почти все они в своих отчетах отметили, что не хотели бы оставаться с вопросами собственного лечения один на один. Большинство предпочло, чтобы решения принимали их лечащие врачи.

Возникает странное противоречие. Практика требует от большинства врачей соблюдения баланса между правом пациента на собственное решение и обязанностью доктора действовать наилучшим образом. Более того, когда пациенты и сами врачи серьезно болеют, они не хотят придерживаться принципа автономии; и лишь немногие – вроде стоматолога, который лечил Карла Шнайдера, – выступают ее активными поборниками. Однако доминирующим принципом медицинской этики и основой официального профессионального стандарта стала именно автономия пациента. Почему же все так много говорят об автономии и так мало – о мудрости?

В этом контексте возникает искушение оглянуться назад, на предыдущие десятилетия, как на золотой век медицины, когда мудрые врачи давали мудрые советы, а пациенты были довольны. В самом деле, вплоть до конца 1960-х – начала 1970-х годов патернализм (доктор знает больше и знает лучше) безраздельно правил бал. И возникновение принципа автономии, провозгласившего право пациента на собственное решение, стало ответом на существовавшее положение вещей.

Дело в том, что формы патернализма, сложившиеся в медицине прежних времен, не были равнозначны практической мудрости, которая потребовалась с развитием медицинского обслуживания. Вера во всезнающего и всесильного врача оказалась столь же неразумной, как и радикальная автономия пациента.

Принцип «доктор знает лучше», возможно, имел смысл до тех пор, пока близкие, личные связи позволяли врачам хорошо знать своих пациентов и выстраивать с ними доверительные отношения. Но замена малых практик и небольших местных клиник огромными централизованными больничными комплексами с неизбежной бюрократией и растущая зависимость результатов лечения от действий множества узкопрофильных специалистов сделали отношения больного и доктора обезличенными. Они превратились в едва знакомых людей: врачи утратили подробное представление о пациентах, а пациенты перестали доверять врачам.

И это отчуждение стало возрастать ровно тогда, когда новые медицинские технологии сделали возможным выбор, требовавший даже более тесной, чем прежде, связи между пациентами и врачами. Трансплантация органов, диализ почек и аппараты искусственной вентиляции легких продлевали жизнь, но вместе с тем продлевали и страдания больного. Сделать такой выбор между страданием и смертью, не принимая во внимание мнение пациента и его родственников, врач уже не мог.

Как бы то ни было, но врачам более не нужно было придерживаться того или иного принципа. Требовалась скорее практическая мудрость, чтобы консультировать пациентов и направлять их в принятии решений. Но тут возникли новые проблемы.

Группы граждан и судьи потребовали от законодательных органов разработать правовую базу, регулирующую принятие решений об отключении больных от аппаратуры жизнеобеспечения по медицинским показаниям. Государство ввело право частных лиц на «предварительные указания» или «прижизненные завещания», позволявшее им распорядиться, чтобы усилия по поддержанию их жизни не предпринимались в том случае, если они неизлечимо больны. В 1991 году Конгресс США принял Закон о самоопределении пациента, который обязал медицинские учреждения информировать пациентов об их праве дать предварительные указания.

Цель этих судебных решений и законодательных актов заключалась в одном: расширить права пациента и ограничить патернализм врача. Согласие пациента с теми или иными действиями медиков, основанное на предоставленной ему информации стало юридически оформленным выражением автономии пациента. Но простое замещение одного принципа другим вытеснило на обочину практическую мудрость и поиск баланса. Более того, необходимость соответствовать законодательству подталкивала медицинские учреждения к конформизму. Получив больше прав на принятие решений, пациенты брали на себя и часть юридической ответственности. Страх медиков перед исками и судебными разбирательствами, мрачно маячившими за любой врачебной ошибкой, прекрасно работал на поддержку «выбора пациента». Одновременно с этим растущее влияние страховой индустрии и связанных с ней медицинских организаций лишало авторитетных врачей, все еще чувствовавших личную ответственность, возможности принимать решения – точно так же, как законы последних десятилетий об обязательном минимальном наказании снижали авторитет и урезали полномочия судей.

Автономия легла в основу новых курсов по медицинской этике, ставших обязательной частью учебной программы в медицинских институтах. Идея быстро приобрела популярность и в среде пациентов – она вполне вписывалась в стиль той эпохи, когда все боролись за гражданские права, за права женщин и права потребителей. Оказалось, что очень легко – хотя такой подход и является категорическим заблуждением – принять установку «пациент как потребитель». Пациент, как потребитель, имеет право выбора лечения. Выбором лечения руководит он, а не врач. Врач должен предоставить полную информацию, но пациент имеет право выбирать среди возможных методов лечения, идти против рекомендаций врача и решать, как долго продолжать поддержание жизни. Врач «предлагает», пациент «располагает».

Несмотря на давление, наиболее крупные фигуры в медицине понимают, насколько вредно с практической точки зрения слепо придерживаться принципа автономии – как, впрочем, и принципа патернализма, – если стремишься делать свою работу должным образом. И дебаты по этому вопросу далеки от завершения. Доктор Дональд Бервик рассказывает показательную историю о столкновениях в подкомитете по качеству здравоохранения, который он возглавлял по просьбе престижного Института медицины в 2000 году (Институт медицины – один из трех органов, составляющих Национальную академию наук США).

В задачу подкомитета входила разработка национальных стандартов медицинской помощи, что означало в первую очередь формулирование целей и задач здравоохранения. «Контроль со стороны пациента» оказался одним из самых спорных вопросов. Комитет, состоявший из практикующих врачей, разрывался между традиционным понятием профессионализма («Доверьтесь нам; мы лучше знаем, что вам нужно») и свойственной потребительским сервисам ориентацией на клиента («Дайте нам знать, что вам нужно, и мы предложим вам это»). Возникали компромиссные термины: «партнерство», «совместная работа», «уважение к пациенту». В конце концов комитет остановился на «пациентоориентированности»: здравоохранению вменялось индивидуально подходить к каждому пациенту, уважать его выбор, культуру, принимать во внимание социальный контекст и специфику.

Но согласие по поводу термина не привело к устранению разногласий по сути. Бервик называет «пациентоориентированность» словесным анальгетиком, который маскирует реальную тревогу врачей, стремящихся опереться на тот или иной принцип. Впрочем, и окончательное решение вопроса вряд ли дало бы правильный результат, ибо это в принципе не тот вопрос, который может быть «решен». Зато он способен подвигнуть нас к дискуссии о мудрости как возможности принимать неоднозначные решения и разрушать устоявшиеся стереотипы.

Комитет Бервика не был первым из тех, кто использовал термин «пациентоориентированность», но одобрение этого принципа Институтом медицины в докладе 2001 года, названном «Преодолевая расхождение в представлениях о качестве», и деканами медицинских факультетов в 2004 году способствовало внесению этого термина в программу медицинских вузов и его использованию в профессиональных дискуссиях о задачах здравоохранения. Формулировки, используемые сторонниками пациентоориентированного подхода, явно тяготеют все к той же автономии, однако крайностей, как правило, избегают. В ходу такие выражения, как «совместное принятие решений», «сотрудничество», «индивидуальный подход», учитывающий потребности и обстоятельства пациента, а также «партнерство» между врачом, пациентом и его семьей. Врач должен работать с пациентом так, чтобы помочь пациенту принять решение о том, как лечиться и когда лечение прекратить. Одно из руководств по внедрению этого принципа для клиник и госпиталей гласит, что следует поощрять участие пациентов и их семей в лечении и принятии решений «в той степени, в какой они сочтут это необходимым». В руководстве говорится также о необходимости выслушивать и уважать точку зрения и выбор пациента и его семьи, учитывать их взгляды и культурные традиции при планировании лечения и при принятии решений.

Такие формулировки и рекомендации в несколько большей степени способствуют культивированию практической мудрости, чем этические соображения, безоговорочно выдвигающие на первое место принцип автономии пациента. Врачи в этом случае поощряются к пониманию обстоятельств и потребностей пациента, к поиску баланса между желанием больного и опытом доктора. В некоторых учреждениях такие рекомендации становятся больше чем просто риторикой – Онкологический центр Дана-Фарбер в Бостоне, например, сознательно пошел на реструктуризацию всей организации, чтобы сделать ее более пациентоориентированной.

Станет ли эта тенденция доминирующей моделью в здравоохранении? Вопрос остается открытым. Но на наших глазах происходит рефрейминг, уводящий дискуссию от бесперспективного спора «автономия против патернализма». Доминирование любого из принципов нанесет вред здравоохранению. Находиться в плену у правил или принципов – неразумно и нецелесообразно. Врачи должны проявлять мудрость, чтобы найти баланс между этими двумя совершенно оправданными и полезными принципами. И баланс этот в разных ситуациях будет разным.

Судья Форер, Майкл Игнатьев, дантист Карла Шнайдера, лечащий врач Таубера напоминают нам не только о важности правил и принципов, но и о том, какими разрушительными они могут стать при отсутствии практической мудрости.

Мы хотим иметь дело с судьями, которые следуют правилам: их работа, в конце концов, состоит в том, чтобы отстаивать верховенство закона. Руководство по выбору наказания подскажет судье, на что ориентироваться, и поможет обеспечить справедливость приговора.

Мы хотим, чтобы политики и врачи придерживались принципов, которые помогают им – и нам – поступать правильно, напоминая об обязанностях. Принципы, призывающие уважать права человека, добиваться политической стабильности, обеспечивать национальную безопасность, уважать автономию пациента и делать все возможное для его здоровья и благополучия, играют неоценимую роль, направляя наши решения.

Но правила нельзя применять без учета контекста. Принципы часто вступают в конфликт друг с другом, и потому следует соразмерять их, находя нужный баланс. Если жесткие правила и догмы вытеснят практическую мудрость, необходимую нам для понимания контекста и соизмерения противоречащих требований, мы не сможем осуществить правильный выбор.

 

8. Разрушение эмпатии

Эмпатия имеет решающее значение для практической мудрости – как, впрочем, и отстраненность. Мы не сможем разобраться, как нам следует поступить, пока не поймем, что думают и чувствуют люди, с которыми мы взаимодействуем; но если мы слишком проникнемся их взглядами, то не сможем абстрагироваться и взглянуть на ситуацию со стороны, чтобы увидеть ее более четко. И не только принятые правила мешают нам учиться балансировать между этими кажущимися противоположностями. Есть мощные силы, которые подавляют эмпатию и мешают находить компромисс.

Врачи молодые и старые: вытеснение эмпатии

Разрушение эмпатиив процессе профессиональной подготовки

Доктор Джером Левенштейн, с которым мы уже встречались как с лечащим врачом г-на N, был не только врачом Медицинского центра Нью-Йоркского университета, но также и преподавателем. Он активно участвовал в Программе гуманистической медицины и еженедельно встречался со студентами и другими врачами отделения, чтобы обсудить с ними их опыт и проблемы, возникающие при общении с пациентами. Он понимал, что в основе добросовестной врачебной практики лежит эмпатия, и рассматривал семинары Программы как возможность научить молодых врачей сочувствию и состраданию. На одном из семинаров Левенштейн прямо спросил студентов: «Как вы думаете, мы можем научить вас состраданию?» Повисла неловкая пауза. Ее, наконец, нарушил молодой стажер, в голосе которого звучали одновременно раздражение и стеснение: «Я не знаю, можете ли вы научить состраданию, но вот обратному научить вы точно можете».

«И действительно», – подумал Левенштейн. На этом вечернем семинаре он взялся обсуждать со студентами вещи, о которых не было и речи на их совместных утренних обходах. Врачи редко задумываются о том, как сами пациенты понимают свои заболевания и реагируют на них. Вот и Левенштейн в своей клинической практике был сосредоточен только на патофизиологии – точно так же, как и его преподаватели, когда он сам был студентом. В результате, говорит Левенштейн, он начинал чувствовать глубокий дискомфорт во время обходов, как только понимал, что отклоняется от образа беспристрастного ученого, созданного его учителями.

И сегодня врачи предостерегают студентов от излишнего вовлечения в проблемы пациентов. Студентов убеждают: время, проведенное с книгами, даст им больше, чем тщательное изучение какого-то конкретного больного. Огромный массив знаний, которые необходимо передать ученикам, заставляет преподавателей сужать поле внимания, сосредотачиваясь на конкретной проблеме и отвлекаясь от пациента в целом, в котором «все проблемы пересекаются». По наблюдениям Левенштейна, это ведет к тому, что студенты «черствеют». Они учатся быть нечувствительными к страданиям и боли, а значит – к потребностям пациентов. Они становятся свидетелями того, как лечащие врачи называют пациентов «бродягами», «бомжами», «наркоманами» и «засранцами». Или, того хуже, отзываются о больных как о «неизлечимых придурках», «старых развалинах», «дохляках» и «материале для патологоанатома». Опрос 665 студентов шести медицинских вузов Пенсильвании показал, что 98 % из них слышали, как врачи уничижительно отзываются о пациентах. Левенштейн рассматривает этот процесс как разновидность психического оцепенения (термин заимствован у Роберта Джея Лифтона), которое происходит с поразительной быстротой, часто в первые же годы клинической подготовки.

Наблюдения Левенштейна, разделяемые многими преподавателями медицинских вузов, подтверждаются недавними исследованиями. Доктор Мохаммедреза Хойят и его коллеги из медицинского колледжа Джефферсона (Филадельфия) отследили изменения в эмпатии среди 456 студентов, окончивших четыре курса, и обнаружили значительное снижение эмпатии в течение третьего года обучения – в то время, когда студенты покидают аудитории и начинают работать с пациентами. Снижение продолжалось и на четвертом году.

Другие исследования подтверждают эти данные. Существуют доказательства того, что эмпатия продолжает снижаться и после окончания мединститута – в ординатуре. Более того, есть свидетельства, что наряду с разрушением эмпатии происходит и разрушение этики. Опрос студентов-медиков в Пенсильвании показал, что 61 % из них были свидетелями неэтичного поведения других медиков, а 54 % признались, что и сами позволяли себе подобное поведение. 67 % испытывали чувство вины в отношении того, что они иногда делали, будучи сотрудниками клиники, а 62 % убеждены, что по крайней мере некоторые из их этических принципов подверглись сомнению или были попросту утрачены.

Дело не в том, что преподаватели не говорят со студентами об эмпатии. Говорят. Но и преподаватели подтверждают опыт Левенштейна: существует разрыв между тем, что студенты слышат на вечерних лекциях, и тем, что они видят на утренних обходах. «На лекциях, – пояснил один студент-медик, – мы слышим об утрате сострадания, однако прекращаем говорить об этом, как только дело касается нас самих». Когда начинаются обходы, студенты, по их собственным словам, испытывают страх и смущение, но считается само собой разумеющимся изображать из себя бравых «взрослых» докторов и не говорить о том, что видишь.

А видят молодые медики, что их старшие коллеги и не вспоминают о всяких кодексах поведения, хотя, конечно, с ними знакомы. Видят, как врачи смеются над больными или не обращают на них внимания. И поскольку новичкам необходимо стать «своими», они начинают поступать так же – классический пример, в точности воспроизводящий поведение маленьких детей, которые наблюдают за детьми постарше и повторяют их поведение, чтобы выглядеть «крутыми». Новички не знают, как надо, и просто подражают тому, что видят.

Доктор Фредерик Хафферти из Университета штата Миннесота называет то, о чем говорит Левенштейн, «тайной программой» медицинских вузов. В то время как академические круги озабочены улучшением преподавания этики, реальное обучение происходит за пределами учебных аудиторий и находится в прямом противоречии с тем, что преподносится в официальных курсах. Поведение врачей на обходах, противоположное тому, что они говорят на лекциях, является частью этой «тайной программы» и ведет к более серьезным последствиям, становясь характерной чертой всего процесса обучения на медицинских факультетах. Постоянная перегрузка и недосыпание делают студентов вечно усталыми и безразличными. «Я больше думаю о том, как выдержать экзамен, чем о контакте с пациентом, – пояснил один из респондентов опроса, проведенного Хойятом. – А ведь я всегда считал себя чутким человеком».

Зачастую терминология, используемая при обучении врачей и администрировании клиник, мешает разумному соблюдению верных этических принципов. Пациенты рассматриваются как «застрахованные лица» или «потребители», медицинское обслуживание превращается в «продукт», а то, чем заняты администраторы, – это «оптимизация» деятельности отделений, улучшающая «общее качество» предприятия за счет запуска «венчурных проектов» и «стратегических инвестиций» с потенциальной «окупаемостью вложений». Такой официоз, определяющий пациента как заказчика, покупающего услугу, еще больше снижает эмпатию и устраняет любые этические установки, с которыми студенты знакомились в процессе обучения.

Точно так же и университетским преподавателям можно сколько угодно внушать, что в каждом студенте следует видеть личность, стремиться вырастить из каждого студента мыслящего, творческого и гуманного специалиста. Но если факультет оценивать по количеству студентов-«клиентов», снующих по аудиториям (а их столько, что просто невозможно всем уделить внимание), и их суммарной удовлетворенности, это приведет к уменьшению чуткости преподавателей и к разрушению эмпатии.

Левенштейн научился тому, что мы называем «благоразумным нарушением закона» с помощью опыта и саморефлексии. Он нарушал общепринятую практику. В отличие от многих коллег и от тех, кто его учил, он пытался на обходах действовать сообразно тому, что говорил в аудитории. Например, обращал внимание студентов на то, как тот или иной способ краткого описания пациента влияет на диагноз и лечение. Когда стажер однажды начал краткий доклад словами «это первая госпитализация 35-летнего наркомана…», Левенштейн прервал его и спросил: «А не изменится ли наше представление, если вы начнете свою историю со слов: „Это тридцатипятилетний ветеран морской пехоты, который приобрел зависимость от наркотиков во время службы во Вьетнаме, где он с честью выполнял свой долг“?».

Левенштейн нашел способы включать в процесс подробную информацию о восприятии и эмоциональных реакциях пациентов без ущерба для внимания к другим аспектам клинической медицины. «Учить состраданию надо там и тогда, где и когда мы учим медицине», – говорит он.

Снижение эмпатии в медицинской практике

Джозеф А. обратился с жалобой на приступы головокружения к врачу Аллену Барбуру, в Стэнфордскую диагностическую клинику, оснащенную уникальным диагностическим оборудованием, используемым для самых тяжелых случаев.

Заболевание Джозефа уже поставило в тупик множество врачей: озвучивались противоречивые диагнозы, назначалось самое разное лечение. Это не было обычное вестибулярное головокружение, сопровождающееся слабостью, дурнотой, нарушением равновесия – подобные симптомы отсутствовали. Полтора года врачи пытались определить, что же происходит. Больной был тщательно и всесторонне обследован с применением всех возможных методов и других специальных тестов. Все результаты были отрицательными, и врачи в конечном счете остановились на рабочем диагнозе «головокружение неясной этиологии; возможно, атеросклероз». На протяжении трех месяцев они применяли пробное лечение самыми разными препаратами, но толку не было никакого. Тогда больному поставили новый диагноз – депрессия, и еще на два месяца с лишним посадили на антидепрессанты. Но болезнь не отступала.

Джозеф был в отчаянии, и д-р Барбур стал его последней надеждой. Прекрасный диагност и преподаватель, Барбур был почитаем коллегами и учениками. В его книге «Уход за пациентами. Критика медицинской модели» рассматривались 403 сложных случая, доставшиеся ему от врачей, не сумевших понять, что происходит с их пациентами. Это был его профиль.

Когда Джозеф появился в кабинете, доктор Барбур попросил его точно описать, что тот имеет в виду под «головокружением».

«Доктор, у меня почти постоянно все плывет перед глазами с тех пор, как умерла моя жена. У меня все смешалось. Смотрю телевизор – но мне все неинтересно. Выхожу из дома – но некуда идти».

Барбур заметил, что Джозеф действительно выглядел унылым, рассказывая о пустоте своей жизни. В Калифорнию они с женой переехали после выхода на пенсию. У них не было ни детей, ни близких друзей, ни особых интересов. И рассказ Джозефа стал для доктора Барбура ключом к диагнозу. «Головокружение» пациента было выражением потери его ориентации в мире. Его личная ситуация оказалась одновременно и клинической проблемой, и путем к ее решению. Джозеф нуждался не в лечении, а в человеческом участии. С помощью социального работника Джозефу удалось принять и преодолеть свое горе, завести новых друзей, найти новые занятия. «Головокружение» утихло.

Почему множество вполне толковых врачей так долго не могли разобраться в сути проблемы Джозефа? Почему не помогли сложные медицинские тесты? Барбур тщательно прочитал все медицинские заключения. Ни в одном из них не было упоминания о перенесенной пациентом личной потере и его ощущениях, связанных с ней. Врачи не спросили? Или не дослушали ответ? Или просто не записали? Ведь доктор Барбур просто спросил Джозефа: «Что вы имеете в виду под „головокружением“?». И Джозеф вручил ему диагноз.

Казалось бы, все просто. Но так кажется потому, что доктор Барбур – опытный врач, эксперт, умеющий профессионально слушать. В своей книге он рассказывает о том, что внимательно слушать – не так просто, как может показаться. Опрос пятнадцати докторов, например, продемонстрировал, что между началом рассказа пациента о себе и моментом, когда врач прерывает его, проходит в среднем 18 секунд. После этого врач ведет разговор, задавая все более узкие вопросы, примерно вот так:

Врач: На что жалуетесь?

Пациент: У меня болит живот (показывает руками на живот).

Врач: Где болит?

Пациент: Практически везде.

Врач: Здесь болит (указывая на область под ложечкой)?

Пациент: Да, здесь болит.

Врач: Когда болит?

Пациент: Да почти все время.

Врач: До еды болит?

Пациент: Да, и до еды, и вообще когда угодно.

Умение слушать часто требует прервать пациента. Но в приведенном диалоге второй вопрос врача «где?» прервал собственный рассказ пациента, и далее пациент только отвечал на вопросы. Вместо поощрения пациента («расскажите об этом подробнее») доктор задал вопросы, предназначенные для уточнения конкретных обстоятельств. Он, по всей видимости, поставил предварительный диагноз (язвенную болезнь желудка) и решил назначить гастроскопию. Если бы он умел слушать, а не спешил найти подтверждение своему диагнозу, то, вероятно, обнаружил бы, что у пациента функциональные нарушения работы кишечника. Но, подобно многим врачам, наш доктор преждевременно посчитал симптом объективным – еще не поняв, что действительно ощущает пациент.

Именно так произошло с Джозефом. Его «все плывет перед глазами» было воспринято врачами как «головокружение». И, чтобы поставить правильный диагноз, Барбуру пришлось уточнять, что именно ощущает его пациент.

Умению почувствовать, когда и как следует прервать собеседника, должны учиться не только врачи. До какого момента слушать молча? Когда прервать и каким образом? С этими вопросами мы сталкиваемся столь часто, что даже не задумываемся о том, как на них отвечаем, – кроме разве что катастрофических случаев, когда решение оказалось неверным. Но то, что этот процесс обычен, еще не означает, что он не важен.

Сможем ли мы понять, каким образом помочь нашему расстроенному ребенку разобраться в его чувствах, а другу – найти выход из сложной ситуации? Или они так и будут ходить по кругу, блуждая в потемках, нуждаясь в том, чтобы мы задали им правильные вопросы или помогли сформулировать, в чем их проблема? Если мы поспешим прервать их или решим то, что кажется нам их проблемой, мы можем, подобно неопытному врачу, упустить то, что действительно является проблемой. Но и медлить слишком долго нельзя – ситуация может стать непоправимой. То есть практическая мудрость нужна нам прежде всего для того, чтобы понять, требуется ли от нас решение проблемы. Может быть, друг просто хочет, чтобы его выслушали – он почувствует поддержку и сам во всем разберется. И если мы все-таки решили его прервать, нужно знать, как это сделать: приподнятой бровью, мягким вопросом, прямым предложением? Не только для врачей, но и для всех нас умение слушать – окно в эмпатию, путь к выбору мудрых решений. Если нам не хватит мудрости, чтобы сообразить, когда и где следует промолчать, а в каком случае высказаться, – мы не сможем быть внимательными слушателями. А ведь этого требуют от нас и наша работа, и наша жизнь в социуме. Умение слушать и практическая мудрость взаимосвязаны: чтобы уметь слушать, нужно обладать мудростью. И наоборот: умение слушать позволяет вам накапливать практическую мудрость.

Навыки эмпатии, которые нужны врачам – как, впрочем, и всем остальным людям, – не являются просто вербальными. Чуткий врач наделен восприимчивостью и воображением, позволяющими услышать тонкие эмоциональные подсказки интонаций; вниманием, дающим возможность считывать сигналы пластики тела и мимики лица, чтобы ощутить то, что не сказано словами. Педиатрам приходится «слушать» младенцев, которые еще не умеют говорить. Пожилые люди часто бывают забывчивыми, что-то путают, порой страдают слабоумием – то есть и они не самые надежные свидетели своего состояния. А подростки часто не расположены к откровению, беспокойны, подозрительны, робки и закрыты.

Мудрость затем и нужна врачу, чтобы управлять своей эмпатией – как, впрочем, и всем нам. «Врач, – поясняет д-р Барбур, – должен поставить себя на место пациента и вжиться в его мир, ощутить этот мир так, как его ощущает пациент, но при этом оставаться объективным». Барбур был внимательным слушателем: он мог одновременно войти в мир пациента и находиться вне его, был в состоянии соразмерить сочувствие и отстраненность.

Способность внимательно слушать нужна врачу не только для успешной диагностики, но и для того, чтобы давать разумные советы и успешно лечить. Доктору Барбуру нужно было по-настоящему узнать Джозефа, чтобы назначить эффективное лечение, когда не помогали ни таблетки, ни прочие «быстрые средства» от головокружения. Понадобилось несколько месяцев, чтобы Джозеф понял: причиной его болезни стало одиночество, последовавшее за смертью жены. Он неохотно общался со своей возрастной группой и не спешил открываться для новых взаимоотношений. И лечение состояло в том, чтобы помочь Джозефу изменить свою жизнь.

Все чаще врачи рекомендуют пациентам изменить свой образ жизни для того, чтобы победить болезнь. Современная медицина все реже сталкивается с острыми состояниями и все чаще – с лечением хронических заболеваний вроде артрита, застойной сердечной недостаточности, гипертонии, ожирения, сахарного диабета, болей в пояснице и т. п. Пациентам, которые чувствуют себя незащищенными, испытывают постоянную тревогу, ощущение безнадежности, подвержены депрессиям, следует рекомендовать изменить, хотя бы отчасти, образ жизни. Доктора и медсестры – как и любые хорошие профессионалы – должны понимать, что нужно конкретному пациенту и как его к этому мотивировать. Выполним ли будет для него совет сбросить 50 фунтов (20 кг) веса? Реальны ли для него ежедневные 30-минутные прогулки в быстром темпе? Есть ли смысл советовать ему найти более спокойную работу? Если обратиться за помощью в решении этих вопросов к семье пациента – не воспримет ли он это как нечто унизительное, подчеркивающее его несамостоятельность? Чтобы понять, как лечить больного, доктор должен найти компромисс между научно обоснованными представлениями и тем, что конкретный пациент сможет (или захочет) делать, а также понять его точку зрения и обстоятельства жизни. Что будет полезным для одного больного, может иметь катастрофические последствия для другого.

Барбур уверен, что важно обучать будущих врачей умению слушать. Но внимание к пациенту не может заменить сочувствия и сопереживания. Для того чтобы начинающие врачи освоили эмпатию, они должны видеть образцы, их надо учить на практических примерах. Вместо этого разрушение эмпатии в процессе подготовки медицинских кадров усугубляется самой организацией медицинской практики, которая отбивает у врачей стремление понимать чувства и мысли пациента, и препятствует накоплению практической мудрости, позволяющей в нужные моменты отклоняться от стандартных процедур.

Некоторые причины такого положения дел хорошо известны. Например, постоянный цейтнот. Врачи вынуждены уделять пациенту в лучшем случае 15–20 минут, поэтому у них нет времени «включать» и эмпатию, и отстраненность одновременно – даже если они хотят это делать. Все мы оказываемся иногда в роли очень занятых родителей, сильно спешащих друзей и знаем по собственному опыту, как недостаток времени расправляется с нашей способностью к эмпатии, не говоря уже о сострадании. Мы помним, что случилось со студентами богословского факультета Духовной семинарии: стоило предупредить их, что опаздывать на занятие нельзя, – и большинство пробежало мимо человека, внезапно упавшего на землю в безлюдном переулке. А спешили они на семинар, где должны были обсуждать притчу о добром самаритянине.

Даже если предположить, что большинство врачей стремятся лечить должным образом и знают, как это делать, – то есть обладают практической мудростью, – представьте себе, что они испытывают в условиях организационной структуры, которая постоянно твердит: «Ты опаздываешь!»

Воздействие цейтнота на эмпатию усугубляется бюрократизацией и резко нарастающей специализацией медицины. В отсутствие явных усилий по защите и поощрению эмпатии даже самые сложные и, казалось бы, эффективные способы диагностики и лечения перестают давать нужный результат, потому что обезличиваются. За исключением ситуаций, когда специалист становится действительно основным лечащим врачом, который знает о пациенте все (так онкологи зачастую знают все о своих больных), в большинстве случаев профильные доктора ограничиваются своей узкой областью, и пациенты для них – системы органов, а не люди. Неудивительно поэтому, что, столкнувшись с пациентом вроде Джозефа, перебрав все мыслимые и немыслимые варианты, они проходят мимо очевидного: заболевания тут нет вообще.

Перевод историй болезни в электронную форму, настоятельно рекомендуемый правительством и профессиональными организациями, вряд ли снизит губительное воздействие цейтнота и бюрократизации на эмпатию; некоторые врачи опасаются, что все станет только хуже. Д-р Говард Спиро, почетный профессор медицинского факультета Йельского университета, наблюдает смещение диагноза «от уха к глазу». Врачи, которые раньше слушали пациентов, теперь ищут заболевания на экране, по шаблону, и пациенты называют их «компьютер-доктор». Выступления на конференциях врачей сегодня включают ключевые моменты истории болезни, физические показатели, данные лабораторных исследований и фотографии». Самих пациентов никто не видит и не слышит, они больше не появляются на конференциях. «Как можно испытывать эмпатию к сканам томографа? – восклицает доктор Спиро. – Глаз может различить заболевание на экране или слайдах, но только ухо способно услышать жалобы пациента. Слушая больного, мы проникаемся даже бóльшим сочувствием и состраданием к нему, чем при осмотре его тела. Если у нас есть время слушать, мы начинаем это делать».

Отчуждение, возникающее из-за цейтнота и бюрократизации, разрушает эмпатию, и этому трудно сопротивляться – хотя многие пытаются. Доктору Барбуру было относительно легко, поскольку он работал в подходящем месте. Стэнфордский диагностический центр – хорошо финансируемая университетская структура, целью которой было собрать выдающихся специалистов-диагностов и предоставить им совсем иные условия, нежели у рядовых врачей. Но даже в этом случае имелся еще один, более тонкий фактор, разрушавший эмпатию и вызывавший беспокойство у Барбура. Это была модель диагностики и лечения, лежащая в основе общей практики.

С точки зрения Барбура, модель эта в первую очередь была «моделью болезни», и при таком подходе сам способ фрейминга заболевания не поощрял эмпатию, компромисс и мудрость в отношениях врача и пациента. Фрейминг по «модели болезни» предполагал, что конкретный симптом может быть вызван только сбоем в работе конкретной части системы жизнедеятельности, коей является человек. Основная цель диагностики, следовательно, заключалась в том, чтобы определить локализацию и природу этого сбоя для его последующего лечения.

Часто такая модель является правильной. Но случаи, подобные тому, который произошел с Джозефом, не могут быть сведены к конкретному нарушению в работе организма. Его симптомы отражали не состояние, а обстоятельства – то есть проблему человека в целом, а не заболевание какого-то отдельного органа. Такие ситуации часто становятся основными причинами целого ряда нарушений здоровья – периодических головных болей, болей в спине, напряжения мышц и хронических болей; желудочно-кишечных расстройств, подобных синдрому раздраженного кишечника; хронической усталости и расстройств сна; пищевых и сексуальных расстройств. Обстоятельства жизни часто вызывают психические расстройства – панические атаки, повышенную тревожность, депрессии – и лежат в основе заболеваний и общих клинических проблем, связанных с употреблением табака, алкоголя и наркотиков.

Барбур пришел к выводу: 70 % пациентов Стэнфордской клиники нуждались в том, чтобы доктор при диагностировании и назначении лечения уделял внимание именно таким вещам. Между тем «модель болезни» ориентирует врачей на поиск конкретной биологической причины, а не системной, связанной с образом жизни человека и его личностью. Эмпатия и умение слушать оказываются вытесненными на обочину.

Но не потому, что врачи считают ее чем-то лишним. Пациенты желают иметь чутких и понимающих докторов; многие врачи хотели бы проявлять больше эмпатии, и даже руководители клиники знают, что чуткие врачи имеют более высокий рейтинг у клиентов и реже сталкиваются с судебными исками. Время от времени администрация организует курсы, где врачей учат проявлению эмпатии и умению слушать. Но с точки зрения Барбура «модель болезни» как таковая игнорирует значимость эмпатии для диагностики и лечения. Хоть и неявно, но она подразумевает, что нет медицинской необходимости слушать всякие истории, вникать в неприятности подростков, обращать внимание на проблемы пациента в семье или на работе. Такой подход затрудняет организацию контратаки в защиту эмпатии, столь необходимой мудрому врачу. Если эмпатия рассматривается как некое опциональное дополнение – нечто такое, чем некоторые врачи пытаются угодить пациентам, – это ослабляет позиции сторонников эмпатии. Цейтнот, «эффективность» и бюрократическая машина снова берут верх.

То же самое происходит и в других профессиях. Коллега адвоката Саймона определил проблему г-жи Джоунс так: избежать суда и получить самое легкое наказание. Эта модель – «адвокат как защитник» – звучит столь же резонно, как «модель болезни» в медицине, до тех пор, пока мы не поймем: реши адвокат сконцентрировать внимание на человеческой стороне дела, за кадром не остались бы история жизни г-жи Джоунс и ее собственные представления о том, как найти баланс между стремлением добиться справедливости и желанием избежать рисков судебного разбирательства.

Система образования, заставляющая преподавателей рассматривать ученика как «продукт», который будет оценен с использованием стандартизированных тестов, нацелена на создание эффективного, справедливого и единообразного способа измерения результатов обучения. Но мы увидим, что такая модель тоже вытесняет эмпатию, необходимую преподавателю. Хороший учитель всегда пытается разобраться в том, как ученик или студент чувствует и думает, какие трудности могут из-за этого возникнуть и не нужна ли ему другая, нестандартная система обучения.

Вытеснение мудрости, необходимой для консультирования

Качественное консультирование часто является краеугольным камнем обслуживания клиента или работы в его интересах – будь вы парикмахер, архитектор, юрист, брачный агент, консультант по досудебному урегулированию или просто чей-то близкий друг. В основе качественного консультирования лежит способность найти баланс между эмпатией и отстраненностью. Дать хороший совет – почти всегда означает помочь кому-то прояснить его цели, оценить его интересы, удержать от необдуманного действия, помочь сделать нелегкий выбор. Так поступает хороший врач, балансирующий между патернализмом и автономией пациента, чтобы подобрать ему подходящее индивидуальное лечение или помочь преодолеть страх и решиться на то, что советует доктор, – поскольку это в его, пациента, интересах.

Чтобы дать хороший совет, нужно понять взгляды другого человека, а значит – проникнуть в его мысли и чувства. Но вместе с тем необходимо оставаться за пределами его точки зрения, сохраняя отстраненность от того, что человек думает и чувствует в данный момент, чтобы помочь ему посмотреть на себя со стороны и обрести перспективу. Во многом наша способность дать мудрый совет формируется в процессе проб и ошибок, которые мы делаем, общаясь с друзьями и семьей, бывая то слишком отстраненными, то чересчур сопереживающими. Но и институты, формирующие нашу рабочую среду, обучают нас консультированию.

Экстремальный консалтинг в трущобах Чикаго

Утром 23 августа 2007 года родственник позвонил Мартину Торресу в Остин, штат Техас, и сообщил, что Эмилио, его 17-летний племянник, убит в Южном Чикаго.

Торрес отшвырнул свой поварской фартук и немедленно вылетел на место. Он был близок с Эмилио. «Я-то думал, черт возьми, что наконец займусь нормальным бизнесом. Вот жизнь! Теперь мне предстояло достать того, кто это сделал. Ведь Эмилио – моя кровь, мой племянник».

38-летний Торрес возглавлял когда-то небольшую банду латиноамериканцев в Чикаго – об этом свидетельствовали две серебряные серьги в его ухе. В него самого стреляли шесть раз. У него было два «ствола». Торрес порасспрашивал кого надо и вскоре уже примерно знал, кто убил его племянника. Он решил, что разберется с убийцами после похорон.

Алекс Котловиц, преподаватель из Северо-Восточного университета и журналист, в тот момент собирал материал для статьи об общественной организации «Прекращение огня». Эта организация объединила гражданских активистов, которые стремились снизить уровень насилия на улицах, улаживая ссоры уже при возникновении и не давая им разрастаться до уровня «разборок». Один из этих активистов, Зейл Ходденбах, ровесник Торреса, считал, что у него есть некоторые рычаги влияния в таких делах. Когда он был помоложе, то являлся членом банды, входившей в ту же группировку, что и банда Торреса; они подружились 17-ю годами ранее: оба отбывали тюремный срок (Ходденбах – за вооруженное нападение, Торрес – за кражу машины и пистолета).

Отец Эмилио – брат Торреса – позвонил Ходденбаху и попросил его поговорить с Торресом. Отец был обеспокоен тем, что Торрес задумал месть, и не хотел, чтобы смерть его сына породила новый всплеск насилия.

Торрес ожидал беседы с Ходденбахом в возбужденном состоянии – он решил, что старый тюремный друг хочет помочь ему отомстить. Но вместо этого Ходденбах несколько дней старался успокоить Торреса – сидел с ним, говорил с ним, призывал уважать желания брата. По словам Котловица, Ходденбах позволил Торресу выпустить пар, а потом разбил в пух и прах все аргументы, которые тот смог представить. «Посмотри вокруг, – говорил он, – ты видишь тут стариков? Я никогда не видел так много молодых ребят на похоронах. Посмотри на этих ребятишек! Какое их ждет будущее? Куда мы катимся? И кто ты такой, чтобы проигнорировать желание твоего брата?»

«Учитывая наши отношения, я надеялся, что у меня есть шанс, – сказал Ходденбах Котловицу. – Мы же с ним из одного теста».

И Торрес наконец смягчился, хотя и говорил, что ему нелегко принять решение. Ведь в прошлом он мстил за людей, которые даже не были ему родными. Но в этот раз, сказал он, будучи скорее озадаченным, чем успокоившимся, «что-то заставило меня поступить так, как просит Зейл. Наверное, уважение к желаниям брата».

Чикагская общественная организация «Прекращение огня» была создана врачом-эпидемиологом Гэри Слаткиным, решившим применить методы, которыми он овладел, борясь с туберкулезом и СПИДом, к борьбе с распространением насилия. (Подобные программы с тех пор появились в Балтиморе, Ньюарке, Канзас-Сити, и Провиденсе.) Слаткин считал, что насилие распространяется подобно заболеванию – от одного человека к другому. Удержать от мести Торреса – значило остановить распространение насилия. Точно так же удалось убедить уже вооружавшихся членов одной банды не мстить парням, забросавшим их свежепокрашенные машины яйцами, – один из гражданских активистов убедил ребят, что лучше поехать на автомойку, чем рисковать своей жизнью из-за глупой шутки.

Чтобы давать такие советы, нужны смелость и мудрость, поэтому отправной точкой в создании «Прекращения огня» был подбор подходящих людей. Вербовщики часто разыскивали бывших членов преступных группировок – некоторых брали на заметку, когда те еще сидели в тюрьме. Искали людей, которые раскаялись, хотели найти работу, стремились искупить свою вину и больше не попадать в тюрьму. «Хочу внести свой вклад, уберечь кого-то». «Хочу заставить тюрьмы обанкротиться». «Хочу остановить истребление друг друга, этот геноцид». Так объясняли новички свое стремление вступить в организацию.

Да, они пришли в «Прекращение огня», имея связи и авторитет в преступном мире, знание законов улицы и умение распознавать ситуации, чреватые эскалацией насилия. Они говорили на одном языке с нарушителями. У них был целый склад примеров и историй, включая свою собственную, чтобы направлять их работу. Но всего этого было недостаточно для культивирования практической мудрости, которая помогла бы отговорить Мартина Торреса от мести.

Перед активистами стояла задача консультировать тех, кто об этом не просит. Они должны были суметь достучаться до сердец людей, ищущих отмщения, уметь слушать и сопереживать, знать, когда следует позволить собеседнику «выпустить пар», когда и как начать говорить. Им необходимо было мужество, чтобы безоружными вмешиваться в опасные ситуации и противостоять ожесточенным преступникам. Нужна была преданность идее, горячее желание остановить насилие. Им требовалось уметь подать то, что они хотели сказать, так, чтобы собеседник не утратил своего статуса и остался в собственных глазах мужчиной, даже отказавшись от мести. Гэри Слаткин сказал об этом так: «Борцам против насилия приходилось искать для своих „клиентов“ возможность сохранить лицо. Другими словами – как суметь не выстрелить, если вас оскорбили и все ваши друзья ждут от вас именно выстрела».

Ежедневный напряженный баланс, на котором была фактически основана вся работа активистов, также требовал практической мудрости. Необходимо было принимать «клиентов» такими, каковы они есть, и одновременно побуждать их измениться. «Мы не можем строить из себя спасателей, – объяснил один из активистов. – Мы должны действовать на их уровне». Это означало тонко чувствовать субкультуру банд, воздерживаться от осуждения молодых людей, с которыми приходилось работать. В то же время предполагалось, что члены организации должны стать образцом для подражания, положительным примером для своей далеко не идеальной «клиентуры».

Подробное изучение деятельности «Прекращения огня» в Северо-Западном университете показало правомочность таких ожиданий. Многие молодые люди отмечали, что активисты действительно послужили для них образцом, были наставниками и даже «отцами» в их жизни, помогли отказаться от наркотиков, найти работу, выйти из банды или не поддаться искушению вступить в нее.

Еще одним постоянным компромиссом, на который приходилось идти активистам, была необходимость соблюдать закон и одновременно поддерживать «логику улицы». «Они не должны подменять собой полицию, – говорит Котловиц. – И действительно, иногда их переговоры проходят не вполне законными способами. Они часто ходят по лезвию бритвы – со стороны можно подумать, что они потворствуют преступной деятельности».

Таким образом, криминальный и тюремный опыт, привнесенный активистами в работу организации, был очень важен – но его было недостаточно. Как же они развивали практическую мудрость, необходимую, чтобы применить этот опыт в столь рискованной области, с такими высокими ставками? Организация «Прекращение огня» напряженно работала над тем, чтобы создать такую структуру и настрой, которые помогали активистам учиться. Краеугольным камнем этого процесса стал практический опыт. Членам организации было предложено работать в парах или малых группах и учиться друг у друга в процессе работы. Таким образом, многое из того, в чем они нуждались, они узнавали, советуясь друг с другом и наблюдая за тем, что работает, а что нет. Это был неформальный коучинг. Активисты учились на собственных ошибках и учили друг друга, делясь своими историями и обсуждая их.

Обучение в процессе работы дополнялось обязательной встречей с руководителями и другими членами организации: 15–25 мужчин и несколько женщин еженедельно собирались за круглым столом в Центре здравоохранения при Университете штата Иллинойс. Они делились информацией о существующих очагах напряжения и потенциальных будущих конфликтах. Обсуждали пути решения проблем, с которыми столкнулись. На одной из встреч, в которой участвовал Котловиц, присутствовавшие обсуждали, к примеру, смогут ли они убедить налетчиков не стрелять в жертв (убедить их прекратить грабить людей – так вопрос вообще не ставился).

Активисты часто отчитывались о том, что они сделали, что получилось, а что – нет, и истории, которые они рассказывали, помогали им учить и мотивировать друг друга. Однажды один из них, Келвин Бьюкенен по прозвищу Монстр, только недавно присоединившийся к «Прекращению огня», продемонстрировал шесть швов над левым глазом: кто-то разбил пивную бутылку об его голову, когда он пытался уладить ссору. Бьюкенен рассказал, что хотя соблазн был велик, он все же удержался от сведения счетов с обидчиком, – и слушатели разразились аплодисментами.

Иногда организация обеспечивала своим членам и более формализованное обучение – проводила тренинги по управлению стрессом и разрешению конфликтов, давала рекомендации по оказанию легальной помощи клиентам, снабжала информацией о вреде наркотиков. Активистам рассказывали, о чем не надо спрашивать, как завязывать знакомства, как увидеть ситуацию глазами спорщиков, как вести себя при столкновении, если его не удалось избежать. Такие занятия оказывались особенно успешными, когда их вели люди с опытом улицы – например, бывшие члены преступных группировок.

Организация «Прекращение огня» упорно работала над созданием как можно более широкой общественной среды, которая поддерживала бы усилия организации. Нужно было не только добиться терпимого отношения и доверия местных банд и группировок, но и заручиться сотрудничеством со стороны местной полиции, общественных организаций, церкви, школ, социальных служб и предпринимателей. Труднее всего оказалось получить поддержку полиции, сохраняя при этом свободу действий. Полиция является важным источником информации для активистов. Необходимо было, чтобы полицейские участки немедленно передавали им сведения о случаях насилия, обстоятельствах и жертвах – дабы активисты знали о конфликте не меньше, чем вовлеченные в него банды.

Итак, организация набирала в свои ряды тех, чей жизненный опыт был необходим для успешной работы. Но затем она создавала организационную и общественную структуру, которая давала активистам новый опыт, поощрявший их к развитию практической мудрости, необходимой для успешного консультирования.

Именно этого не в состоянии сделать многие крупные юридические фирмы.

Юристы больше не консультируют

Хотя мы часто думаем о юристах как о солдатах-наемниках, готовых ревностно отстаивать любую позицию клиента – лишь бы она не шла вразрез с законом, – существует и другая, не менее давняя традиция, рассматривающая юристов как советников. Это логично: в силу исходной цели (по Аристотелю – τελός) юридической практики юрист служит интересам клиента и достижению справедливости. Для этого он должен помочь клиентам осознать их реальные интересы – так адвокат советует супругам, спорящим по поводу финансовых условий развода, не действовать сгоряча и подумать о вреде, который они могут причинить детям.

Однако в последнее время эта традиция – воспринимать юриста как консультанта и советника – утрачивается. Безоговорочная ревностная защита интересов клиента становится нормой. Происходит вытеснение желания и умения давать мудрые советы. Почему так происходит?

Одним из факторов стало постепенное смещение акцентов в профессиональных нормах. Исследователи из Американской ассоциации юристов обнаружили, что в течение XX века, особенно в последние его десятилетия, такое понятие, как «исполнение долга», в системе права все больше выхолащивалось и сводилось к требованию «соблюдения правил». Вместо того чтобы приводить в согласие два обязательства общего характера, балансировать между которыми нужно постоянно (главенство закона и интерес клиента), юристы все чаще сталкиваются только с одной профессиональной нормой: интересы клиента следует защищать ревностно, с применением любых правил, которые можно трактовать в его пользу. Это смещение подпитывалось преобразованиями в мире крупных юридических фирм: рост специализации и конкуренции на рынке юридических услуг вкупе с бюрократизацией привели к деградации консультирования и отказу от обретения практической мудрости, которая необходима хорошему консультанту.

С 1970-х годов корпорации начали менять свои долгосрочные отношения с крупными юридическими фирмами, услугами которых они пользовались. В компаниях стали возникать собственные юридические отделы, рутинная работа передавалась в руки своих юристов. Это стало испытанием для традиций, которые сложились в отношениях между корпорациями и юристами в те времена, когда юристы были независимыми.

Привычные, издавна сложившиеся отношения предполагали доверие между клиентами и юристами – последние почти всегда обладали доскональным знанием истории и стремлений доверителей, которых обслуживали, и прекрасно знали ключевых игроков. Такие отношения создавали уровень лояльности, вполне допускавший честное консультирование, – так близкая дружба допускает советы, содержащие горькую правду. Независимый юрист-консультант и подумать не мог, что клиент уйдет, если услышит не тот совет, на который рассчитывал.

Корпоративные юристы оказались в более трудном положении. Вне зависимости от своих профессиональных суждений, они постоянно и прямо зависели только от одного-единственного клиента – от босса, платившего им деньги. И им, разумеется, стало трудно сохранять отстраненность от руки, которая кормит; выгоднее было смирить собственный профессионализм, чем оказаться гонцом, приносящим дурные вести.

Когда к корпоративным юристам отошла львиная доля работы, которую до того выполняли независимые юридические фирмы, отношения между корпорациями и юридическими фирмами изменились. Корпорации, получившие собственный штат юристов, уже не были заинтересованы в долгосрочных контрактах с независимыми юристами; они стали рассматривать юридические услуги как товар, приобретаемый на проектной основе для решения конкретных проблем, и подыскивали фирму, предлагавшую лучшее решение конкретной проблемы за меньшие деньги. Традиционные связи между юридическими фирмами и их корпоративными клиентами ослабевали и все больше уступали место рыночным отношениям.

Сами юридические фирмы тоже менялись в условиях растущей конкуренции. Они сосредоточились на услугах в специализированных областях знаний, которые корпоративные юристы предоставить не могли. Независимые юристы агрессивно продвигали свой сервис и уподобились медикам-специалистам, разбирающимся только в одной проблеме, способным решить только ее и вступающим только в краткосрочные отношения с каждым клиентом. В результате они утратили возможность изучить историю компании-клиента настолько подробно, насколько того требовало рассмотрение возникающих вопросов в соответствующем контексте. Они уже не знали своих клиентов настолько хорошо, чтобы оказывать им какие-то иные услуги, кроме как выслушать проблему в формулировке клиента и дать узкий совет. Углубляясь в частности, такие юристы просто не могли помочь клиенту рассмотреть ближайшие задачи в свете долгосрочных интересов.

В условиях разрушения долгосрочных отношений между юридическими фирмами и их корпоративными клиентами независимым юристам стало сложнее говорить клиентам правду. Жесткий совет – всегда риск оттолкнуть клиента, который пришел всего лишь затем, чтобы получить конкретную услугу, – он может повернуться и уйти к конкурентам. Даже если вы умудренный опытом консультант и склонны посмотреть на проблему в целом, не ограничиваясь техническими моментами, вам следует подумать дважды. В отсутствие истории отношений клиент может просто оборвать вас, вернуться на рынок и купить другой товар – нанять другую юридическую фирму.

Профессор Кимберли Киркланд из Юридического центра Франклина Пирса ознакомилась с рядом крупных юридических фирм, чтобы посмотреть, какое влияние оказывает рост специализации и рыночной конкуренции на молодых юристов. Она взяла подробные интервью у 22 юристов (в первую очередь у специализировавшихся на представлении интересов в суде) из десяти крупных фирм. Выяснилось, что их фирмы отказываются от консультаций общего характера и не поощряют опыт, позволяющий обрести мудрость для такого консультирования. Юристы, опрошенные Киркланд, живописали ей картину крупной бюрократии, когда чрезвычайно занятые, озабоченные расширением бизнеса старшие партнеры и те, кто работает на сохранение существующих клиентов, делегируют повседневную текучку более низкооплачиваемым юристам среднего уровня. Эти «рабочие лошадки» ведут большинство дел и, в свою очередь, нагружают молодых помощников, которые работают на них. Конкуренция молодых, желающих когда-нибудь выбиться в партнеры, весьма жестока – нанимают их значительно больше, чем нужно, и постоянная карьерная битва в условиях бюрократической иерархии заставляет думать о стратегиях выживания, а не о премудростях консультирования клиентов.

Поскольку юридические фирмы приобрели черты, присущие любой крупной бюрократии, считает Киркланд, нормой для юристов стала не выработка независимого суждения, а позиция «смотри вверх и оглядывайся», при которой мораль растворяется на фоне необходимости выживать и завоевывать преимущество. Младшим юристам нет нужды беспокоиться о том, что правильно, а что нет. Они обучены смотреть вверх по «пищевой цепочке» и спрашивать: «Что сочтет правильным тот юрист, на которого я работаю?» Естественным образом Киркланд обнаружила, что юрист, находящийся на вершине «пищевой цепочки», озабочен тем, чего хочет клиент, а не тем, как дать действительно полезный совет.

Вот как прокомментировал ей эту ситуацию один из младших сотрудников юридической фирмы: «Чтобы добиться права защищать клиента в суде, нужно, чтобы тебя считали реально пробивным и целеустремленным. Партнеры должны знать, что ты не дашь спуску задирам и не прогнешься. Клиенты хотят быть уверены в том, что ты не позволишь на себя давить и будешь делать все, чтобы защитить их. Ты должен создать впечатление, что ищешь лучший путь для клиента. И внутри фирмы ты должен прослыть безотказным человеком».

Руководители юридических фирм, говорит Киркланд, ожидают обслуживания от своих младших коллег точно так же, как клиенты ожидают обслуживания от них самих. И юристы, работающие на других юристов, понимают, что для них самые важные клиенты – их руководители. В результате, обнаружила Киркланд, предпочтителен склад ума, диктующий: делай то, чего, как ты считаешь, хочет твой непосредственный начальник. «Итоговым арбитром качества вашей работы является не клиент, не судья и не объективная истина, – сказал Киркланд один молодой сотрудник, – а тот партнер, на которого вы работаете».

В результате не только исчезает стремление к серьезному мудрому консультированию. Коренным образом меняется сам смысл юридической практики.

Вытеснение желания служить обществу

Одна из сторон двойной миссии юриста заключается в том, чтобы выступать защитником и мудрым советчиком; другая – в том, чтобы, соблюдая интересы клиента, служить обществу. Довольно часто поиск баланса между интересами клиента и общества требует настоящей мудрости. Метафора Алексиса де Токвиля, назвавшего в XIX веке юристов «аристократами по природе», хорошо иллюстрирует эту цель юриспруденции. Де Токвиль рассматривал профессионального юриста как практика, имеющего позицию и обладающего мудростью, чтобы осуществлять правосудие, отстаивать справедливость и защищать принципы, на которых основана правовая система.

Находить баланс между этими целями и обслуживанием клиентов – часть повседневной работы консультанта, а не что-то из ряда вон выходящее. Судебным юристам, например, часто приходится решать, стоит ли, чтобы выиграть дело своего клиента, подвергнуть сомнению показания свидетеля, который, как им известно, сказал правду. В подобной практике нет ничего противозаконного, но она извращает саму суть законности и таким образом разрушает возможность справедливого судебного разбирательства как такового. Если бы юристы поступали так постоянно, показания большинства свидетелей ничего бы не стоили, и это лишило бы судей и присяжных возможности принимать справедливые и беспристрастные решения – да, пожалуй, и какие бы то ни было решения вообще. Поэтому юристы всегда должны соизмерять свою ответственность перед клиентом с ответственностью перед судом.

Не существует правила или принципа, позволяющего ослабить противоречие между ролью поборника интересов клиента и ролью бесстрастного блюстителя закона. Это противоречие встроено в американскую правовую систему, основанную на презумпции невиновности и на процедуре, требующей от истцов и ответчиков обоснования позиции перед жюри, которое будет принимать решение. «Реальная проблема, – утверждает декан юридического факультета Йельского университета Энтони Кронман, – не в том, чтобы уйти от этой дилеммы (это сделать невозможно), но в том, чтобы удержаться от соблазна разрешить ее, поставив благополучие клиента выше закона».

Многие юристы крупных фирм традиционно гордились своим стремлением и умением соразмерять личные интересы клиентов и общественное благо, способностью давать мудрые советы, не ограничиваясь ролью простых наемников. И такую возможность – сохранять баланс интересов – давало долгосрочное сотрудничество юристов со своими клиентами. Беседы Роберта Нельсона со старшими партнерами некоторых весьма крупных юридических фирм в 1980-е годы показывают, что эту точку зрения разделяли почти все. Партнеры декларировали самые высокие этические стандарты своих компаний, и большинство из них были убеждены, что юристы, консультируя клиентов, должны выступать и в роли их совести.

Ральф Файн, некогда бывший старшим партнером крупной юридической фирмы в Бостоне, рассказывал о своих наблюдениях за одним из клиентов, у которого имелись разногласия с системой государственных школ по поводу зашедших в тупик переговоров с бастовавшими водителями школьных автобусов. Фирма Файна представляла интересы компании, которой принадлежали все школьные автобусы в Бостоне. В переговорах с профсоюзом компания отказывалась отвечать на вопросы о зарплате и прибылях. Уже начались занятия в школах, автобусы простаивали, новости о провале переговоров были на первых полосах газет, а клиент все никак не хотел пойти профсоюзу навстречу.

Файн не имел отношения к этому делу, но он знал, что продолжение забастовки не нужно никому. Он спустился вниз, чтобы увидеть юриста, который вел это дело, и тот заверил его, что беспокоиться не о чем: «Мы загнали их в угол. Если продержимся еще несколько дней – разобьем профсоюз. Нервы у них на пределе». Ральф попросил у своего помощника номер телефона клиента и разрешения позвонить. «Это было не мое дело, – рассказывал Файн, – но я знал, что такое положение не соответствует ничьим долгосрочным интересам – ни клиента, ни города, ни школьников, ни профсоюза. Назавтра я переговорил с главой компании. Я провел у него час, делясь соображениями о том, что жесткая позиция, даже если удастся выиграть, чревата неблагоприятными отзывами в прессе и негативными последствиями в перспективе. Дело было улажено на следующий день».

Исследование Нельсона, работы других ученых и наблюдателей показывают, что людей, подобных Ральфу Файну, можно встретить в крупных юридических фирмах все реже. Нельсон убедился: несмотря на многочисленные заверения в приверженности этическим принципам и должному консультированию, ревностная защита интересов клиента стоит у крупных юридических фирм на первом месте. Старшие партнеры почти никогда всерьез не возражали против того, что предлагал клиент, и во всех вопросах права и политики вставали на его позицию. Вопреки необходимости поощрять в младших коллегах беспристрастность, партнеры фактически подталкивали их к угодливому следованию клиентским интересам. Исследователи, работавшие в конце 1990-х годов над докладом Американской ассоциации юристов «Этика: по ту сторону правил», также обнаружили, что в вопросе «какие действия можно считать морально допустимыми?» доминирующая позиция крупных юридических фирм сводилась к усердной защите интересов клиента, а не к консультированию и старанию соразмерить его интересы с общественными.

Понижение статуса юристов как ревнителей публичных интересов объясняет то мнение, которое сегодня сложилось о них в обществе. В опросах, изучающих уровень уважения населения к представителям той или иной профессии, юристы стоят значительно ниже медсестер, врачей и учителей и лишь немного опережают страховых агентов, менеджеров компаний по страхованию жизни и здоровья, рекламщиков и продавцов подержанных автомобилей. Судья Верховного суда Сандра Дэй О’Коннор обратила внимание студентов-юристов и их преподавателей в Университете Вашингтона (Сент-Луис) на то, что лишь немногие американцы помнят о том доверии, которое общество когда-то оказывало юристам.

«Больше половины всех практикующих юристов говорят о недовольстве своей профессией, – отметила О’Коннор. – А в обществе юристов вообще часто сравнивают (добавлю – не в их пользу) со скунсами, змеями и акулами». Она призвала аудиторию изменить ситуацию, готовить себя к роли людей, служащих обществу. Цитируя Джона У. Дэвиса, бывшего Генерального прокурора по представительству интересов США в суде, О’Коннор напомнила слушателям об их скромной, но важной профессиональной роли: «Да, мы не строим мостов. Мы не возводим высотных зданий. Но мы помогаем преодолеть трудности, снимаем стресс, исправляем ошибки; мы берем на себя бремя других людей и своими усилиями делаем возможной их мирную жизнь в мирном государстве. Будьте привержены главной ценности нашей юридической школы: делай свое дело должным образом – и тем самым твори добро».

 

9. Чрезмерная стандартизация и возникновение сопротивления

Мудрость на линии огня

Утром 3 апреля 2002 года у подполковника Криса Хьюза была щекотливая миссия в священном городе мусульман-шиитов Эн-Наджафе. Шли первые недели войны в Ираке, и подполковник пытался установить контакт с одним из духовных лидеров шиитов, Великим аятоллой Али аль-Систани. Хьюз в сопровождении небольшой группы солдат шел по улице, когда вдруг из близлежащих зданий высыпали сотни иракцев – они грозили кулаками, что-то кричали, обезумев от ярости, и наступали на переглядывавшихся в ужасе американцев. Подполковник, выглядевший невозмутимым в своих солнцезащитных очках, шагнул вперед, поднял винтовку высоко над головой и опустил стволом к земле. «На колени!» – скомандовал он своим людям. Они посмотрели на него, как на сумасшедшего, но один за другим, покачиваясь под весом громоздких бронежилетов и снаряжения, опустились на колени перед разъяренной толпой, держа винтовки стволами к земле. Иракцы замолчали. Их гнев утих. Хьюз отдал бойцам приказ отойти.

Журналист Дэн Баум, увидев этот инцидент в репортаже CNN, позвонил Хьюзу и спросил подполковника, кто научил его так укрощать толпу. Хьюз сказал, что никто не готовил его к встрече с разъяренной толпой в арабской стране, тем более в священном Эн-Наджафе. Офицерам известны определенные приемы, позволяющие разогнать людей, – скажем, использование струи от несущего винта вертолета или предупредительные выстрелы поверх голов. «Проблема тут в том, что вашим следующим шагом все равно станет стрельба на поражение», – сказал Хьюз. Поскольку иракцы уже видели примеры непочтительного отношения американцев к их мечетям, подполковник решил, что в такой ситуации лучше всего продемонстрировать уважение.

Но каким образом это решение стало очевидным? Хьюз должен был, что называется, «считать» контекст – распознать, что именно привело толпу в ярость, чтó поняли – а, скорее, наоборот, не поняли – эти люди, и как ему пробиться к ним сквозь это непонимание. Он должен был представить себе последствия любых своих шагов и в сложной, непредсказуемой ситуации найти решение, которое обеспечивало бы достижение конкурирующих целей – защитить своих людей, не причинить вреда гражданским лицам и установить контакт с Систани. Хьюза никогда не учили, что делать в такой ситуации. Не было правил, которым он мог бы следовать. Ему пришлось импровизировать – как пожарным при тушении леса. И действовать быстро.

Еще до вторжения в Ирак армейское руководство Соединенных Штатов было обеспокоено тем, что многие офицеры не способны к такой импровизации. В 2000 году начальник Управления кадров Вооруженных сил США генерал Эрик Шинсеки решил выяснить, в чем причины подобного положения и что можно предпринять. Он обратился за помощью к подполковнику в отставке Леонарду Вонгу, профессору военной стратегии и профессиональному инженеру. Вонг руководил Центром анализа экономики и людских ресурсов Вооруженных сил и читал курс по воспитанию лидерских качеств в Военной академии США.

В армии лучшим учителем является опыт, приобретенный на войне, – по крайней мере, для тех, кто выжил в первые недели боевых действий. Вонг отмечал важность и другого опыта – того, который молодые офицеры получают, обучая свои подразделения. Принимая решения в качестве наставников, офицеры развивают умение верно оценивать обстановку, столь необходимое в боевых условиях. Однако Вонг обнаружил, что в 1980-х годах в армии началась реструктуризация тренировочного процесса, давшая обратные результаты.

Традиционно командиры имели возможность планировать, вести и оценивать подготовку своих подразделений. «Инициатива, – объяснил Вонг, – возникает, когда офицер получает минимальное количество параметров (например, задачу, условия и стандарты) и необходимое время для планирования и осуществления той или иной тренировки. Давая командирам время на подготовку собственного плана, вы вырабатываете у них уверенность в себе и способность действовать самостоятельно – в пределах целей, определяемых высшим командованием». Младшие офицеры обретают практическую мудрость, обучаясь тренировать, – но только если процесс допускает гибкость и свободу принятия решений. В условиях, когда количество директив ограничено, солдаты – точно так же, как и пожарные, действия которых изучал психолог Карл Вейк, – начинают импровизировать.

Однако в восьмидесятые ответственность за обучение на уровне подразделений была снята с младших офицеров.

Во-первых, время, которое им было необходимо, съедалось лавиной требований, сыпавшихся на командиров подразделений сверху. «Вышестоящее начальство, – говорит Вонг, – так стремилось вложить в процесс тренировок максимум всего самого лучшего, что количество учебных дней, необходимое для исполнения всех требований, в буквальном смысле превысило количество дней, отведенных на учебу вообще. Обязательную программу, рассчитанную на 297 дней, командиры каким-то образом должны были втиснуть в 256». Сверх того, им предписывалось вести учет – ни много ни мало – 125 параметров состояния подразделения, включая сексуальную ответственность военнослужащих, положение дел в их семьях, участие солдат в общественных волонтерских программах и даже маркетинговые данные о том, сколько солдат используют на своих автомобилях шины «Файерстоун».

Во-вторых, командование все больше и больше диктовало, чему обучать и как это делать, жестко требуя от командиров «соблюдать предписания». Офицеры утратили возможность анализировать слабые места своих подразделений и планировать обучение соответствующим образом. И, что еще хуже, командование отняло у командиров подразделений функцию оценки. Решение о том, готовы ли подразделения к выполнению стоящих перед ними задач, теперь принимается только высшим руководством.

Обучение методом проб и ошибок, развивающее способность импровизировать, дает ощутимый эффект: офицер должен сначала запланировать действие, потом выполнить его и осмыслить – что получилось, а что нет. Командиры, не втиснутые в строгие рамки подробных инструкций, имели очевидное преимущество в обучении – они могли сразу же видеть результаты собственных решений и действий, вносить коррективы и оценивать, насколько хорош оказался тот или иной режим тренировок. И, самое главное, они получали опыт импровизации, самостоятельного принятия решений, учились гибко адаптироваться к ситуации и действовать творчески на поле боя. Вонг был обеспокоен изменениями в учебной программе, потому что они вытесняли этот опыт и не позволяли офицерам осваивать полный цикл действий – планирование, выполнение плана, оценка результата, переоценка первоначального плана, повторение попытки.

Выводы Вонга поддерживаются результатами других исследований сущности профессиональной компетентности. Профессор Массачусетского технологического института Дональд Шон, например, ввел в оборот термин «рефлексивная практика». Настоящие специалисты всегда корректируют свои действия по достижении главной цели (здоровья, образования, правосудия), адаптируя их к конкретному контексту. Они достигают этого путем оценки собственных действий (слов, советов, трактовки ситуаций) и их последующей переоценки – часто мгновенной – с точки зрения того, как следовало поступить, чтобы результат был лучше. Этот процесс рефлексивной практики – проб и ошибок, переоценки и новых попыток – позволяет настоящим специалистам совершенствоваться, овладевать философским и техническим знанием, позволяющим с каждым разом выполнять работу все лучше.

Подход «сверху вниз» в новой армейской модели обучения имел и свои преимущества. Командование высших эшелонов могло, к примеру, предоставить больше информации об уроках, извлеченных из мировой практики современных боевых действий. Обучение становилось более единообразным и стандартизированным. Казалось, возникает возможность контролировать качество подготовки. Собственно говоря, в основе новшеств лежало не что иное, как возобладавшие к тому времени представления об эффективности и управлении. Предполагалось, что организация будет наиболее эффективной, если максимально отделить задачи по разработке и планированию от задач по исполнению, развести специалистов-«теоретиков» и специалистов-«практиков». Точно так же существовало мнение, что и оценку лучше оставить в руках специалистов по планированию – они лучше информированы и более объективны; они способны рассмотреть результаты своего планирования, откорректировать планы и дать новые распоряжения исполнителям.

Однако Вонг обнаружил явный недостаток в таком разделении труда. «Соберите все эти требования воедино, – резюмировал он, – и получится, что жизнь ротного командира сводится к выполнению чьих-то указаний». По мнению Вонга, избыток правил и требований устраняет какую бы то ни было свободу действий и мешает формированию гибкости мышления у офицеров. Результатом становится реагирующее, а не упреждающее мышление, соблюдение требований, а не креативность, исполнительность вместо инициативы.

«Это не те офицеры, которые нужны армии в непредсказуемой и быстро меняющейся ситуации, когда нет конкретного приказа и порядок действий не определен, – говорит Вонг. – Армия готовит „поваров“, весьма искусных в исполнении рецепта, а нужны „шефы“, способные посмотреть на имеющиеся в наличии продукты и создать новое блюдо». Многие высшие военные авторитеты согласны с его точкой зрения. Отставной генерал Уэсли Кларк отмечает, что высшее руководство армии зашло слишком далеко в избыточном планировании, излишней регламентации и чрезмерном контроле. Следствием, согласно генералу в отставке Фридриху Кроэзену, является то, что инициатива не приветствуется, а принятие решений уступает место ожиданию приказа. «Не существует более эффективного способа уничтожить лидерский потенциал молодых офицеров и сержантов, – говорит Кроэзен, – чем отказать им в возможности принимать решения по своему усмотрению».

Все то же самое можно сказать и об учителях государственных школ.

Мудрость учителей: кто ей мешает

Дебора Болл была, в целом, довольна прогрессом, которого достиг ее математический третий класс в Лэнсинге, штат Мичиган, к концу семестра. Ученики не только получили начальные знания о дробях, но научились самостоятельно рассуждать и мыслить. Однако обучение мышлению и решению проблем – не есть простая механическая работа. И однажды после полудня, когда часы показывали, что приближается конец учебного дня, у Деборы возникла проблема.

Все началось с момента, когда Мэй, маленькая девочка из Тайваня, отметила: «Чем больше число вверху у дроби, тем большую часть вы получите…». Болл попросила класс разобраться, верно ли предположение Мэй. Один из учеников предложил такие дроби: 4/4 и 5/5. Болл могла бы просто сказать классу, что эти две дроби равны. Вместо этого она велела детям нарисовать в тетрадях два прямоугольника, один разделить на четыре части, а другой на пять, а потом закрасить по одной части у каждого.

Болл была уверена, что все дети быстро поймут: 5/5 – не больший из закрашенных фрагментов. Но результат ее поразил. Мэй изменила свое мнение и решила, что закрашенные части равны, а несколько других детей хором сказали: «У 5/5 закрашенная часть – больше». Кассандра, рослая афроамериканка (она была старше остальных и чаще участвовала в классных дискуссиях), возразила на новое утверждение Мэй. «5/5 не то же самое, что 4/4, – сказала Кассандра, – потому что это разные числа. Точно так же, как 3 и 2 – разные числа. Как же они могут быть равными?» – «Я же не говорю, что цифры одинаковые, – повысила голос Мэй, – я говорю, что закрашенные фрагменты одинаковые».

Болл попыталась сформулировать вопрос иначе: «Если у Мэй 4/4 печенья, а у Кассандры – 5/5 такого же печенья, то у кого печенья больше?» Тут в спор включилась Шина. Она вышла к доске и нарисовала два печенья: одно состояло из четырех частей, другое – из пяти. Потом победно взглянула на класс и произнесла: «Если 5/5, то можно дать кусочек каждому из пяти друзей, а если 4/4, то одному не достанется».

До этого случая Болл полагала: чтобы разъяснить детям тот или иной момент, достаточно знания математики. Прежде ее специализацией был французский язык, а математику она стала преподавать, вернувшись в школу после некоторого перерыва и решив, что базового уровня будет достаточно для начала. Знание предмета виделось ей главным условием хорошего преподавания. Но оказалось, что этого недостаточно – хотя и материал был уже пройденный, и все как будто бы все понимали. Уверенность Болл исчезла. Оказалось, что для обучения детей недостаточно понимать материал самому. Необходимо проникнуть в логику тех, кто считает, что 5/5 больше, чем 4/4, и найти способ убедить их в том, что эти величины равны.

Болл проводит различие между знанием математики и умением ее преподавать. Для второго нужна способность понять, в чем состоит затруднение ученика, и помочь это затруднение преодолеть. Болл учится этому, постоянно расспрашивая учеников о том, как они приходят к тем или иным выводам. Она также заставляет их вести дневники, куда они записывают свои мысли и вопросы, и регулярно просматривает эти дневники.

В случае с дробями нужно было понять: действительно ли затруднение носило математический характер, или дело было в чем-то другом.

«Я обратила внимание на то, как вели себя Мэй и Кассандра, – говорит Болл. – Обе были абсолютно уверены в своей правоте. Обе формулировали свою точку зрения решительно, почти вызывающе. Так математический это был спор или социальный?» Понять это было нелегко – третьеклассники вполне могут настаивать на своем из упрямства или из самонадеянности. Иногда споры возникают из-за несходства идей, иногда причиной становятся отношения между учениками, а чаще – и то и другое. Болл знала, что Кассандра любит спорить с одноклассниками, порой даже не вникая в их аргументы. А у Мэй на все имелась своя особая точка зрения. И у Деборы не было уверенности, что ее посредничество в споре девочек станет решением проблемы.

Таким образом, Болл столкнулась с классической этической проблемой, постоянно возникающей в практике обучения. Ей нужно было сохранить баланс между равенством в обращении с учениками и необходимостью учесть особенности каждой из спорщиц. Могла ли она уделить всем в классе равную долю внимания и времени, или следовало распределить их в соответствии с потребностями учеников или даже в соответствии с их заслугами? Оба подхода были в равной мере справедливы и законны, но явно вступали в конфликт друг с другом. И чтобы оказаться на высоте, Болл нуждалась в мудрости, позволяющей сбалансировать эти конкурирующие понятия.

«Только трое детей ввязались в этот спор, – говорит Болл. – Мне стало интересно: а что думают остальные? Следят ли они за дискуссией, и если да, то какова их точка зрения? Если не поняли только трое, то, может быть, стоит поработать с ними отдельно и не отнимать время у других?»

Болл решила узнать мнение остальных учеников. «Кто считает, что 4/4 и 5/5 выражают одно и то же число? – спросила она. – Так, хорошо. А кто думает, что 5/5 больше?» Класс разделился: семь против восьми. Тогда Болл задалась вопросом: нет ли какой-нибудь закономерности в такой разнице позиций? Но оказалось, что они распределились вне зависимости от расовой принадлежности и пола детей. Деборе стало ясно, что обсуждение нужно всему классу.

Но каким оно должно быть? Следует ли ей сразу поправить учеников, или лучше позволить им самим разобраться, помогая в ходе дискуссии? Как уравновесить критику и поддержку, исправление и поощрение? Определение того, каким образом исправить чью-либо ошибку, всегда вызывает затруднение у учителей – а также у родителей, друзей, руководителей и коллег. Болл много думала о том, как исправлять ошибки детей и подталкивать их к правильному ответу.

В целом, она склоняется к позиции американского философа Джона Дьюи, который считал, что ученики по-настоящему учатся только тогда, когда учителя поощряют их получать знания в ходе работы – высказывать предположения, защищать свою точку зрения, спорить друг с другом, – а не просто запоминать. Учителя, не согласные с Дьюи и уделяющие больше времени изложению материала, чем его исследованию, критически относятся к тому, что они называют «обучением открытий» или «обучением с ребенком в центре». Они, напротив, подчеркивают важность накопления больших объемов информации и создания таким образом базы знаний – своего рода «культурной грамотности».

Болл, сама преподававшая в Педагогической школе Мичиганского университета, являлась скорее сторонницей «исследования», чем «рассказывания». Но она выступала за баланс. Она стремилась к тому, чтобы ее воспитанники мыслили самостоятельно, были уверены в своих силах, но вместе с тем имели бы прочные и обширные базовые знания. Она поощряла других учителей к поиску такого баланса. И в тот день в третьем классе вопрос для нее встал так: как долго она должна проявлять снисходительность к неправильным ответам ради воспитания критического мышления – особенно за три дня до окончания изучения темы.

«Давайте-ка сосредоточимся на этом», – сказала Болл классу. Сопоставив свои принципы и целесообразность их применения, она решила говорить с детьми прямо. Ей нужно было показать: Кассандра и Шина правы в том, что количество «кусков печенья» в случае 5/5 больше, но поскольку размер нарисованных прямоугольников одинаковый, то 5/5 и 4/4 в данном случае равны. Болл взяла два больших белых конверта («давайте представим себе, что это „печенье“»), разрезала один на четыре части, а другой – на пять. Потом вместе с детьми сложила разрезанные куски, и снова получилось два «печенья» – одинакового размера. Но даже такое «рассказывание и показывание» убедило не всех несогласных. Люси сказала: «Да, они одинаковые». А Даниэль парировал: «Я не согласен: вот тут (4/4) меньше. Тут же только четыре куска, а там – пять. У одного будет четыре куска, а у другого пять». Болл настаивала: «Я же не спрашиваю, где больше кусков. Я спрашиваю, где больше печенья». Оставалось 5 минут до перерыва. Болл попросила учеников записать в тетрадях, что они думают о сравнении 4/4 и 5/5, и решила вернуться к этому вопросу на следующий день.

Болл – успешный учитель математики, прививающий детям основы математического мышления, поощряя их разбираться во всем самостоятельно. Есть съемки, зафиксировавшие, как ее третий класс выводит понятие бесконечности («Скорее умрешь, чем пересчитаешь все числа», – говорит одна девочка) и как восьмилетняя девочка доказывает, что два нечетных числа в сумме дают четное. Для того чтобы так учить, педагогу мало освоить математику – нужно научиться воспринимать ее глазами своих учеников. И еще ему понадобятся наставники, которые придумают модель эффективного преподавания и научат ею пользоваться. Все это станет возможным только в том случае, если педагоги будут учиться тем же образом, каким учат своих подопечных – обретая опыт методом проб и ошибок, – подобно армейским офицерам, обучающим свои подразделения. Но как офицеры, о которых говорил Вонг, сплошь и рядом ограждались от подобного опыта, таким же образом ограждаются от приобретения живого личного опыта и многие школьные учителя.

Донна Моффетт преподает в первом классе бруклинской общеобразовательной школы № 92. В 46 лет в идеалистическом порыве, охваченная энтузиазмом, она бросила работу секретаря в суде, которая приносила ей 60000 долларов в год, чтобы получать 37000 долларов за преподавание в одной из самых проблемных школ Нью-Йорка.

Первым делом ей необходимо было ознакомиться с предметами, которые предстояло преподавать, и Моффетт начала с блока общей грамотности. Ее наставница, опытный педагог Мэри Бьюкенен, находилась рядом. Моффетт открыла раздел 1 учебника под названием «Домашние животные» и, дойдя до строки о мальчике, рисующем на столе, в шутку заметила: «Прямо как некоторые из здешних учеников». Миссис Бьюкенен нахмурилась: «Вы не должны так говорить». Когда Моффетт дошла до страницы с иллюстрациями к рассказу и принялась рассматривать их, Бьюкенен снова упрекнула ее и посоветовала не отвлекаться. Когда занятие было окончено, она сказала: «Вы должны готовиться к этим урокам и в точности следовать указаниям руководства для учителя. Мы повторим занятие завтра, и не думайте его пропустить».

Руководство для учителя, которым пользовалась Донна Моффетт, включает в себя подробный сценарий и определяет время, необходимое для любого действия преподавателя, – от 30 секунд до 40 минут. Оно используется в сотнях школ по всей стране, а также в нью-йоркских школах с низкой успеваемостью. Школы, использующие Руководство, продемонстрировали некоторое улучшение показателей по стандартизированным тестам. Фиксированные процедуры и подробные инструкции иногда бывают полезны начинающим учителям вроде Донны Моффетт – они действуют как колесики-стабилизаторы на детских велосипедах, помогая новичкам сохранять равновесие, когда они начинают преподавать в суматошной обстановке городских публичных школ. Моффетт признает, что пошаговый сценарий и инструкции от миссис Бьюкенен облегчили ей первые шаги. Но Моффетт хотела бы научиться работать так, как это делает Дебора Болл.

В заявлении о желании работать учителем в школе Нью-Йорка г-жа Моффетт написала: «Я хочу, чтобы на уроке дети испытывали восторг познания, радость творчества и чтобы они чувствовали отдачу от напряженного труда. Моя цель – открыть детям радость учения». Сейчас она страдает, будучи связана жесткими предписаниями, которым должна следовать. «Я не думаю, – говорит Моффетт, – что когда город взывал о помощи, ему нужны были люди, которые придут в школы и скажут: „Откройте ваш учебник на странице такой-то“ – и тому подобное». Она столкнулась с теми же проблемами, которые Вонг подметил в среде молодых офицеров: учителей-новичков ограждают от приобретения непосредственного опыта, не позволяя импровизировать подобно тому, как это делает Болл.

Нью-йоркский Совет по образованию требует от учителей школ с низкими показателями успеваемости, таких как бруклинская школа № 92, жестко следовать пошаговому учебному плану, и такой подход принят во многих школьных округах. В некоторых ежегодная аттестация преподавателей и даже оплата их труда привязаны к показателям учеников по стандартизированным тестам (пошаговый учебный план как раз составлен с целью подготовки учащихся к прохождению этих тестов).

В других системах присутствует мониторинг поведения учителя – вроде того, который Бьюкенен осуществляла в качестве временного наставника Моффетт. Когда штат Техас, к примеру, начал в 1980-е годы эксперимент по повышению ответственности педагогов, в зависимость от оценки их деятельности были поставлены продвижение по карьерной лестнице и рост зарплаты. Школьных администраторов отправили наблюдать за учителями, вооружив стандартным чек-листом, применимым ко всем предметам, всем классам, всем детям и всем преподавателям. Академический час был разбит на 45 наблюдаемых и измеримых действий. Учителя получали баллы за все – за поддержание зрительного контакта с учащимися, за привлекающую внимание фразу в начале и в конце урока, за написание цели урока на доске для общего обозрения, за различные вербальные реакции на учеников. Для обеспечения учителя достаточным количеством «позитивных вербальных реакций» ему выдавался список из 100 одобренных фраз. Некоторые учителя держали эти списки перед собой и пытались использовать одобренные слова так часто, как только могли.

Когда подобная система была опробована во Флориде под названием «Система измерения эффективности обучения Флориды», бонуса был лишен серебряный призер конкурса преподавателей Космической программы NASA, обладатель награды «Учитель 1986 года» – потому что директор школы, проверявший его во время лабораторной работы, обнаружил отсутствие некоторых предписанных действий. Педагогам во Флориде снимали баллы за вопросы, «апеллирующие к мнению ученика», или «высказывания, основанные на личном опыте», хотя и то и другое помогало учащимся лучше усваивать материал. Учителям также не разрешали отвечать на вопрос вопросом. Сократ, мудрецы из Талмуда, Дебора Болл – все они были в этом процессе не ко двору.

Современные реформы образования, направленные на повышение эффективности через стандартизацию, уходят корнями в начало XX века, в попытки навязать фабричным рабочим «научную» организацию труда, основанную на методах, разработанных Фредериком Уинслоу Тейлором (1856–1915), отцом так называемого «научного менеджмента». В начале 1900-х годов Тейлор призвал американских менеджеров повышать эффективность производства, тщательно отслеживая передвижение рабочих в цехах, хронометрируя и анализируя все до сотых долей секунды, чтобы затем реорганизовать рабочие места и получить те же результаты за меньшее время. Планирование и оценка будут в руках менеджмента. Сборочные линии начнут работать быстрее, эффективнее, прибыльнее.

Когда эти эксперты по эффективности в начале 1900-х пришли в школы, они использовали секундомеры, чтобы определить, какое количество арифметических задач и с какой скоростью должны решать школьники, сколько фактов они должны суметь вспомнить и сколько слов правильно написать. В 1913 году эксперт в области управления Франклин Боббитт писал: «Имея столь четко определенные задачи, учитель будет в любой момент времени знать, выполняет ли он то, что от него ожидают, или нет».

Стандартизированные учебные планы, привязанные непосредственно к итоговому тестированию, есть не что иное, как сегодняшняя версия такого научного менеджмента. Ставки в этой игре высоки: в зависимости от результатов; школы и учителя либо вознаграждаются (получают больше денег), либо подвергаются наказанию (финансирование урезается, школы закрываются, сотрудники увольняются или переводятся). Так обстоят дела в большинстве штатов. Закон 2001 года «Ни один ребенок не останется в стороне» («No Child Left Behind») предписывает проведение тестов по чтению и математике в третьем и восьмом классах. И если результаты учащихся раз за разом не соответствуют стандартам, школьный округ рискует потерять федеральное финансирование.

Итак, именно стандартизированные тесты породили стандартизированные учебные планы. Поскольку школы и учителя получали рейтинг, финансирование и оплату труда по итогам тестирования учеников, целесообразно стало заставлять педагогов использовать материалы, специально предназначенные для подготовки школьников к прохождению тестов. Справедливо будет отметить, что начинающие учителя зачастую оценивали такие материалы положительно. В этом был резон: если учащихся и преподавателей оценивать только по результатам тестирования, то стандартные учебные планы – многообещающий инструмент для того, чтобы сделать из учеников отличных «решателей тестов».

Многие работники сферы образования считали, что обеспечение начинающих преподавателей необходимыми рекомендациями нельзя было ограничивать выбором между отсутствием учебных материалов и жестко регламентированными материалами. Учебные планы должны были поощрять самостоятельность преподавателя и его практическую мудрость, помогая ему осваивать преподавание через подачу материала, следование общим принципам педагогики и обучения. Но этот третий путь школы выбирали крайне редко. Большинство просто приобретало стандартные учебные материалы в комплекте с текстами, планами уроков, пошаговыми сценариями (с прилагаемыми ответами учащихся), а также стандартизированные тесты, согласованные с этими материалами.

В «День 53» (53-й день программы обучения) мисс Джаббари, как и все воспитатели детских садов Чикаго, разучивала с детьми букву «в». В пособии, которым она пользовалась, было особо отмечено, что оно соответствует стандартизованному тесту штата Айова. Пособие содержало детальный план урока этого дня и пошаговое описание вопросов и обсуждений.

Сценарий дня: 053

ЗАГОЛОВОК: Чтение и усваивание текстов / слов с буквой «в»

ТЕКСТ: «Ванна»

ЗАНЯТИЕ: Соберите детей на ковре или в зоне для чтения… Предупредите их о том, что горячая вода может представлять собой опасность… Скажите: «Сидите тихо и слушайте, как я читаю»… Скажите: «Вспомните другие картинки, где встречается такой же звук, как тот, с которого начинается слово „ванна“».

Дети сидели, скрестив ноги, в углу на ковре. Детской книги про «ванну» под рукой не было, поэтому мисс Джаббари выбрала книгу про Винни-Пуха. Впрочем, это не имело значения: все равно, следуя напоминанию сценария, она начала: «Для вашей безопасности нужно, чтобы взрослые обязательно были рядом, когда вы принимаете ванну…».

Сторонники жесткого учебного плана и стандартных тестов не рассчитывали на мудрость, креативность и энергичность сильных педагогов. Жесткие планы уроков и тесты были нацелены на повышение эффективности слабых учителей в отстающих школах либо на их вытеснение. Планы уроков привязаны к тестам, а сценарии определяли, что и как делать преподавателю, чтобы подготовить учащихся к этим тестам. Если ученики проваливали тестирование, учителей можно было привлечь к ответственности. Казалось бы, равноправие («ни один ребенок не останется в стороне») достигнуто: использование одного и того же сценария предоставляло всем равные возможности обучения. Но это означало также, что все педагоги – начинающие или опытные, слабые или сильные – обязаны были следовать стандартной схеме.

Продвинутые преподаватели часто указывают на соображения, выходящие за рамки установки на обучение ради успешного прохождения тестов. Тесты – только один из показателей успешности учащихся. Низкая успеваемость может не только быть следствием недостатков обучения, но иметь и другие причины: недофинансирование городских школ, присутствие в классах детей из малообеспеченных семей или семей эмигрантов, где едва говорят по-английски. Добавьте к этому переполненные классы, нехватку учителей, плохие условия, отсутствие книг и оборудования, наличие учеников с нарушением обучаемости и другими формами инвалидности.

И все же одна из главных претензий педагогов состоит в том, что сама система разрушает преподавание. Она дисквалифицирует учителей, не призывает их к самостоятельности суждений, столь необходимой для качественного обучения. «Система поощряет преподавателей излагать материал, который находится за пределами понимания одних и слишком примитивен для других, заставляет приносить внутреннюю мотивацию и интересы учащихся в жертву освоению учебной программы и упускать моменты, когда ученики по-настоящему заинтересованы, – говорит профессор Линда Дарлинг-Хаммонд. – Рано или поздно дети, обработанные таким образом и научившиеся формулировать правильные ответы тем же способом, каким вы откручиваете гайки, снимая колесо, начнут считать такую практику нормальной. Хуже того: они будут считать ее наилучшей».

Вступая в ряды нарушителей правил

Когда Линда Макнейл и ее исследовательская команда из Центра образования Университета Райса в Техасе начали в 1980-х изучение городских спецшкол в Хьюстоне, они планировали изучать инновации, а не стандартизацию. Три спецшколы, которые они выбрали для исследования, казались подходящими моделями для того, чтобы на основе их опыта исправить недостатки хьюстонской школьной системы.

Талантливые и увлеченные преподаватели, располагая весьма ограниченными ресурсами, пересмотрели академические программы, чтобы помочь ученикам из неблагополучных районов. Одна из школ, например, поставила своей целью готовить молодежь национальных меньшинств к поступлению в медицинские вузы. Отказавшись от использования стандартизированных программ, педагоги обновляли и перерабатывали свои курсы ежегодно, а иногда и ежедневно – по мере того как их собственный опыт и знания учащихся росли.

Как-то раз, входя на урок физики в 9 класс, где преподавала мисс Уоттс, команда Макнейл едва уклонилась от брошенного в стену глиняного шара. «Почему шар стал плоским с одной стороны? – допытывалась Уоттс. – Он изменился, ударившись об стену? А стена изменилась?» Масса, вес, гравитация, сопротивление, скорость – все было задействовано при этом броске, и она хотела, чтобы ученики определили, каким именно образом. А при посещении класса мистера Дрю исследователи прервали заседание совета ученической компании-стартапа, на действиях и анализе которой был построен курс экономики. Опираясь на собственный предпринимательский опыт, Дрю знакомил школьников с экономическими принципами наилучшим образом – изучая потенциал продукции, которую они реально могли продать: кружек с логотипом школы, футболок, изготовленных на занятиях по дизайну. Ученики проводили исследования рынка, накапливали капитал, принимали решения о размере инвестиций, обсуждали возможные риски, планировали прибыль.

Макнейл хотела разобраться в том, каким образом этим преподавателям удалось усовершенствовать систему образования. Но спецшколы оказались на грани закрытия – против них выступили влиятельные политические силы. В середине 1980-х Марк Уайт, губернатор-демократ штата Техас, уделявший большое внимание вопросам образования, объединился с миллиардером-консерватором Генри Россом Перо для продвижения образовательной реформы. Уайт обещал избирателям поднять учительские зарплаты более чем на 20 %, но ему нужна была поддержка несговорчивых законодателей штата. Уайт обратился к Перо и попросил его возглавить рабочую группу, усиленную крупными предпринимателями. Компромисс был достигнут: школы получили увеличенное финансирование, но обязались повышать эффективность, выражавшуюся, помимо прочего, в ответственности учителей за результаты тестов учеников. Такой же компромисс лег в основу закона «Ни один ребенок не останется в стороне», разработку и принятие которого инициировали в 2001 году сенаторы Тед Кеннеди, Джон Маккейн и президент Джордж Буш-младший.

Спецшколы Хьюстона вынуждены были пройти реорганизацию, чтобы подготовиться к реформам Уайта – Перо. Макнейл внесла изменения в повестку исследований. Вопрос был переформулирован следующим образом: как продвинутые педагоги справятся с программой, ориентированной на тестирование?

Понятия «масса» и «скорость», фигурировавшие в преподавании мисс Уоттс, стали частью новых «знаний и навыков», подлежавших проверке. Но представлены они были как словарные термины, которые следовало запомнить, а не как явления, которые нужно наблюдать и объяснять. Бросание глиняных шаров в кирпичную стену не входило в новый перечень «знаний и умений». Не входило туда ни бросание предметов с разной высоты и вычисление ускорения свободного падения, ни испытание различных конструкций бумажных самолетов для наблюдений за устойчивостью, скоростью и сопротивлением воздуха. Курс экономики мистера Дрю не соответствовал требуемой последовательности формирования навыков и умений, и от него пришлось отказаться, сохранив только в виде факультатива.

Отчетность, которую предполагали новые требования (чтобы продемонстрировать администрации, что учителя работают «по правилам»), не поощряла индивидуальных занятий с учениками, зато отнимала у педагогов время, которое раньше они посвящали планированию и оценке уроков. Требования создавали такой же цейтнот, который наблюдал Вонг при введении подобных новшеств в процесс военной подготовки. И так же, как в армии, нововведения не поощряли гибкость, адаптивность и творчество.

Макнейл обнаружила, что многие опытные преподаватели сопротивлялись. Они стали, что называется, «осторожными нарушителями», креативными саботажниками, находившими способы отвечать требованиям «знаний и умений» за счет большей эффективности и выкраивать время на то, чтобы продолжать реальное обучение. Порой педагоги даже вступали в сговор с учениками и помогали им «обыграть» систему.

Дрю рассказывал своим подопечным, что экономические циклы могут быть разными по длительности и интенсивности, но при подготовке к тестам он велел забыть об этом, потому что официальный ответ гласил: каждый цикл длится 18 месяцев. Была опасность, что ученики, привыкшие выходить за рамки очевидного, спрашивать «А что, если…» и искать исключения из правил, плохо пройдут тесты. Один учитель истории, готовя своих учеников к тестированию, говорил им: «Вы просто должны подумать: а какой из возможных ответов самый тупой? Не пытайтесь использовать свой ум для ответа на эти вопросы».

Способность мудрых педагогов уклоняться от навязанных правил подвергается наиболее серьезным испытаниям, когда расписанный по строчкам сценарий обучения полностью заточен под предстоящее стандартизированное тестирование. Предписывая шаг за шагом, что следует говорить и делать каждый день, чтобы подготовить студентов к тестам, жесткий учебный план бросает серьезный вызов профессиональной свободе действий. Тем не менее даже в столь неблагоприятных условиях во многих школах находятся хитрецы, которым удается уклоняться от «генеральной линии».

Ребекка Джозеф на протяжении 14 месяцев пристально наблюдала и интервьюировала шестерых учителей первых классов калифорнийских школ, от которых требовали – как и от множества преподавателей по всей стране – использовать утвержденную и детально прописанную программу обучения чтению и письму под названием «Открытое собрание». Эти учителя, имевшие от 2 до 11 лет опыта и соответствующие сертификаты, использовали сценарии обучения гибко – отказывались от них, когда рекомендованные техники не работали, и творчески применяли те методы и материалы, которые могли помочь ученикам. Никто из шестерых не отказывался от программы в целом; скорее, к ней подходили критически. Одна учительница, Кэтрин, предлагала ученикам совместно придумывать сюжеты для рассказов, а потом устраивала мозговой штурм, во время которого дети подбирали прилагательные к существительным, которые встречались в этих коллективных рассказах. Другая – Вики – позволяла своим воспитанникам говорить по-испански, когда они помогали друг другу во время такой, не предусмотренной сценариями, совместной работы: «Они фантазируют на родном языке, а потом переводят свои идеи на английский. Сочинение при этом получается намного лучше».

Акцент «Открытого собрания» на фонетике исключал одновременное совершенствование правописания, но Кэтрин и ее коллеги, учителя первых классов, внедрили такую методику обучения правописанию, которая чрезвычайно улучшила и письмо, и чтение их подопечных. В то же время они позволили ученикам делать фонетическую запись слов в своих рабочих тетрадях, потому что некоторые при письме использовали выдуманные формы.

Программа предписывала многократно перечитывать текст, чтобы дети его поняли. Преподаватели заметили, что более развитым детям на таких занятиях становится скучно. Тогда один из учителей предложил ученикам придумывать пародии на прочитанный текст. Он был уверен, что для создания пародии ученикам в любом случае придется возвращаться к тексту, чтобы понять его смысл.

Несмотря на то что программа «Открытое собрание» была сфокусирована исключительно на обучении первоклассников чтению, все шестеро учителей заключили, что письмо также является критически важным. И что первоклассникам оно нравится. Некоторые учителя ввели для своих подопечных ведение дневника. Четверо разработали семинары по письму, включавшие такие компоненты, как мозговой штурм, написание текста, его редактирование и публикацию, и дополнили эти семинары индивидуальными собеседованиями. Короче говоря, эти хитрые нарушители правил обращались с официальной программой как с полезным руководством, но постоянно импровизировали. Они отвергли жесткий сценарий.

Однако были школы, которые подавляли даже такую импровизацию и строго следили за тем, чтобы учителя не воспринимали жесткие предписания как некие общие директивы. Программа «Открытое собрание» была введена в начальной школе Эдварда Даунера в Сан-Пабло, Калифорния, осенью 2002 года. В первый год кое-кто из преподавателей искал способы незаметно обходить некоторые, совсем уж неприемлемые, правила. В 2003 году принуждение стало более жестким. «Внешние консультанты, включая тренеров из издательства McGraw-Hill, издававшего и продававшего текст программы „Открытое собрание“, стали приходить в классы, когда им заблагорассудится, – рассказывает миссис Джагер, в то время координатор школы по грамотности. – Уроки прерывались, а учителей порой отчитывали прямо на глазах школьников. Директор грозил дисциплинарными взысканиями педагогам, отклонявшимся от сценария. Администрация становилась все более жесткой, обращая внимание даже на такие вещи, как должное или недолжное расположение карточек с изображением букв и звуков».

Большинство учителей в частном порядке говорили о том, что они подавлены. Джагер и некоторые из ее коллег были более откровенны в своей оппозиции «Открытому собранию», но они, тем не менее, были готовы помочь в организации обучения в процессе работы, в создании учебных групп и обучении учителей-новичков. Они также пытались вести переговоры о внесении изменений в учебную программу. Их помощь была отклонена.

В октябре 2005 года Джагер и еще четыре преподавателя написали открытое письмо своим коллегам, заявив, что выступают против самых вопиющих аспектов программы и не намерены более применять их на практике. Все они получили по письменному выговору, а двое из них, в том числе Джагер, были лишены возможности продолжать преподавание в своих классах и переведены в другие места. Это повлекло за собой протесты со стороны местных родителей и учителей; в поддержку Джагер и ее коллег выступили работники сферы образования по всей стране.

В 2006 году Педагогический колледж Университета Аризоны наградил «Даунерскую пятерку» – так прозвали Джагер и четверых ее коллег – ежегодной премией «За защиту качественного преподавания», учрежденной для поощрения педагогов, давших отпор законам, политике и практике, которые угрожают интересам студентов и преподавателей.

Со временем такие протесты против «закручивания гаек» получили еще более широкое распространение. В Лос-Анджелесе, например, попытки школьного округа дополнить ежегодное государственное тестирование периодическими «контрольными» тестами, проводимыми от трех до десяти раз в год, встретили решительный отпор профсоюза учителей (UTLA, Объединенные учителя Лос-Анджелеса) и более спокойное сопротивление ряда учителей, которые просто отказались такое дополнительное тестирование проводить. Позже, в январе 2009 года, во время переговоров по заключению годового контракта, руководители 500 профсоюзных организаций единогласно призвали к бойкоту следующего раунда тестов. Бойкот получил широкую поддержку и продолжался в течение всего учебного года.

Интересно, что члены профсоюза из некоторых школ, относящихся к группе Green Dot Public Schools – привилегированных частных учебных заведений с высокой образовательной репутацией, – не бойкотировали «контрольные» тесты. Причина их отказа от бойкота весьма характерна: экзаменационные тесты для группы Green Dot были разработаны преподавателями входящих в нее школ, регулярно пересматривались с точки зрения эффективности и изменялись теми же преподавателями. Эти тесты вызывали у учителей больше доверия, чем те, которые разрабатывались где-то на стороне, спускались сверху и не были увязаны с годовыми планами.

Тихое сопротивление одних «нарушителей правил» и громкие протесты других подтверждают, что педагоги, нацеленные на сохранение и поощрение свободы действий и здравых суждений, не намерены успокаиваться. Они не просто восстают против правил или желают во что бы то ни стало все делать по-своему. Они серьезно относятся к целям обучения, видят его смысл в том, чтобы их воспитанники выросли знающими, думающими, рассудительными и гуманными людьми. И они достаточно смелы, чтобы отстаивать свои взгляды и убеждения, искать обходные пути, идти на риск нарушения навязываемых им правил.

Мы склонны думать, что многие из наших читателей сами являются такими «нарушителями» или, как минимум, знают людей, у которых есть «ноу-хау» и мужество, чтобы нарушать или обходить формальные процедуры, жесткие регламенты или бюрократические требования в стремлении к достижению целей своей деятельности. Мы восхищаемся такими «нарушителями», рассказываем о них друг другу и порой даже детям. Мы читаем им про Гарри Поттера, потому что Гарри, Рон и Гермиона были как раз такими «нарушителями спокойствия» – от них потребовались характер и умение, чтобы нарушить школьные правила, противостоять злой силе и достичь цели волшебства, вместо того чтобы просто сохранить возможность творить чудеса.

Мы зависим от педагогов, которые становятся «нарушителями», чтобы поддерживать уровень обучения. Но мы должны брать во внимание, что они работают в системе, где практическая мудрость, способность импровизировать осуждаются по определению. Некоторая стандартизация необходима любому институту: предсказуемость, единообразие и иерархия позволяют системе функционировать и могут быть полезны с точки зрения контроля качества. Но стандартов можно достичь и без такой стандартизации, о которой мы говорили выше. Чрезмерная унификация, порожденная жесткими учебными планами и излишней значимостью итоговых тестов, грозит вытеснить из преподавательской деятельности практическую мудрость – то есть именно то, что необходимо иметь педагогам, если они хотят достичь искомого качества обучения.

В результате начинающие преподаватели, такие как Моффетт и Джаббари, теряют возможность получить опыт, обрести практическую мудрость. А опытные учителя вынуждены плыть против течения, чтобы хорошо выполнять свою работу. Те, кому не хватает энергии, чтобы стать «нарушителем» и бороться с рутиной, могут смириться с новыми методами или просто уволиться. Одни переходят в учебные заведения, где стандартизация менее жесткая, – обычно это более богатые пригородные или частные школы. Другие, будучи деморализованы, оставляют преподавание вовсе.

Университет Чепмена в Калифорнии выпускает более квалифицированных учителей, чем любой другой университет штата. Исследование того, почему опытные преподаватели уходят из профессии, объединило ответы 114 выпускников Чепмена, которые занимались преподаванием от 6 до 10 лет. Причиной номер один были названы давление итогового тестирования, подготовка к прохождению тестов и стандартизированная учебная программа. Учителя жаловались, что не могут вести уроки так, как считают нужным, из-за обязательных материалов и что их креативность и талант вытесняются на обочину тестами, которые не требуют ничего, кроме муштры.

Таким образом, дисквалификация преподавателей порождает их деморализацию. Это создает риск выхода настоящих педагогов из борьбы. Опасность заключается еще и в том, что ситуация развивается по нисходящей спирали. Хорошие, опытные преподаватели уходят, а у идеалистически настроенных, талантливых и перспективных молодых учителей пропадает желание входить в класс. Администраторы же интерпретируют отсутствие опыта или заинтересованности как доказательство того, что необходимы еще более строгие правила и процедуры, и ужесточают стандартизацию, деморализуя и отталкивая наиболее перспективную молодежь. Принуждение учителей к механическому выполнению правильных действий создает риск вытеснения мудрости из практики и вытесняет самих мудрых практиков.

 

10. Война против доброй воли

Верхом на перспективных

Миссис Дьюи преподает в третьем классе начальной школы Бек в Техасе. Многие ее ученики родом из бедных испанских и латиноамериканских семей. Одни семьи живут в Техасе уже давно, другие – иммигранты в первом, втором и третьем поколении.

Директор школы намерен повысить результаты итоговых тестов. Того же хотят и учителя. Результаты итоговых тестов – главный оценочный показатель в системе школьной отчетности Техаса. С 1992 года начальная школа Бек получала по результатам итоговых тестов оценки не выше средних. По нормам штата это означает «приемлемо», однако администрация и большинство учителей стремятся к более престижному статусу, а для этого нужно, чтобы более 80 % учащихся успешно проходили итоговое тестирование. Система отчетности, по словам администраторов, построена на использовании информационных технологий, и официально признанный успех обеспечивается единственным типом данных – баллами за прохождение стандартизированных тестов. Все третьеклассники должны пройти тест на чтение, чтобы перейти в четвертый класс. Учителя регулярно устраивают пробные тесты в течение года. Цель – добиться, чтобы тест успешно прошли 80 % детей: тогда школа поднимется с «приемлемого» уровня на «привилегированный».

Миссис Дьюи, педагог-ветеран с 20-летним стажем, слушает консультанта из округа, объясняющего, как использовать данные пробных тестов:

«Используя эти данные, – говорит консультант, – вы можете выявить детей, которые практически наверняка пройдут итоговое тестирование. Затем определить тех, кто способен его пройти, – перспективных. Обратите внимание на то, кого из учеников будут брать в расчет, поскольку те, кто пришел в школу после октября, в результатах этого года не учитываются. Далее: детей с пониженным уровнем способностей у вас недостаточно, чтобы создать отдельную группу со сниженными требованиями к результатам, – о них тоже беспокоиться не стоит».

Чтобы прояснить преподавателям свою идею, консультант раздает им маркеры трех цветов: зеленого, желтого и красного. Миссис Дьюи слышит чье-то ворчанье: «Это что? Светофорная концепция образования?»

«Возьмите баллы последних пробных тестов и разделите учеников на три группы, – продолжает консультант. – Безопасные случаи – тех, кто наверняка пройдет тестирование, – пометьте зеленым. Теперь самое важное: определите детей, которые могут доставить неприятности, – то есть способных пройти тест, но нуждающихся в некоторой помощи. Этих выделите желтым. Наконец, учеников, не имеющих шанса, и тех, чьи результаты не будут учтены в этом году – другими словами, „безнадежных“, – маркируйте красным. Итак, вы должны уделить максимум внимания „желтым“. Перспективным. Они дадут наибольшую отдачу на приложенные вами усилия».

Миссис Дьюи сидит, безучастно уставившись в угол. «Сосредоточьтесь на перспективных. Занимайтесь только ими. Уделяйте им больше внимания». Именно так поступает большинство ее коллег, и результаты тестов идут вверх. Коллектив испытывает чувство гордости, директора школы отмечают как одного из самых перспективных руководителей учебных заведений штата. На каждом собрании он демонстрирует «турнирную таблицу», ранжируя преподавателей согласно проценту учеников, прошедших последний пробный тест. И таблица становится пищей для пересудов в учительской: «Видели, кто в самом низу таблицы в этом месяце?»

В карьере Дьюи случались большие и малые компромиссы. С каждым преподавателем это бывает. Но узаконенная политика сортировки детей оскорбляет Дьюи и давит на нее все тяжелее. Что же, сосредоточиться только на Бриттни, Джулиане, Шеннелл, Тиффани, Джордже и Марлене – так называемых «перспективных» детях – за счет остальных семнадцати из ее класса? Отказаться возиться с Энтони, настойчивым и любознательным мальчиком, у которого нет шансов пройти итоговые тесты в этом году, но зато уделять больше времени тем, у кого шансы выше? А что сказать Селине, одаренной ученице, чья мать хочет, чтобы учительница посмотрела заявку девочки на участие в конкурсе рассказов? Селина тест, конечно, пройдет – может ли Дьюи тратить на нее время? А как быть с теми пятью, которые пришли в класс в середине года? Их результаты не будут учтены, так стоит ли тревожиться об их успеваемости вообще?

Рассерженная миссис Дьюи обещает себе игнорировать подход, ориентированный исключительно на тесты, и учить так, как она всегда это делала – наилучшим известным ей способом. Но, поступив подобным образом, она рискует получить обвинение в предательстве интересов школы, стремящейся к более высоким результатам. И это ранит сильнее всего.

Призы за чтение

Суортмор, Пенсильвания, – богатый поселок, бóльшая часть жителей которого – специалисты с высшим образованием. Поэтому детей здесь с самого раннего возраста учат ценить образование и относиться к нему серьезно. Многие начинают читать еще до детского сада, а тем, кто в этом возрасте читать не начал, постоянно читают взрослые. Если у учителей местной начальной школы и есть проблемы с их классами, то мотивация детей к чтению в их число не входит.

Случилось так, что в четвертый класс этой школы пришла учительница на долговременную замену. Пришла из школы, где дисциплина и мотивация учащихся были главными проблемами, и начала применять методы, дававшие на прежнем месте отличный результат. Каждый раз, когда кто-то из ее учеников прочитывал книжку, он получал балл. Дети, накопившие определенное число баллов, выигрывали приз. А тот, у кого баллов было больше всех, получал главный приз.

Результат был превосходным. Дети буквально накинулись на книги. Некоторые читали больше, чем по книге в день. Мы узнали об этом от коллеги, чья дочь училась в этом классе. Но когда мы выразили ему свое восхищение, он ответил, что все не так восхитительно, как кажется. Его дочь, которая и так была совершенно ненасытным читателем, стала выбирать книжки по двум критериям: по размеру (чем короче, тем лучше) и по шрифту (чем крупнее, тем лучше). И она, казалось, не запоминала прочитанное. Главным для нее стало дойти до конца книги, чтобы получить возможность взяться за новую.

Стимулы могут подтолкнуть к получению быстрого и ощутимого результата, но они часто не способны дать вам того, чего вы действительно хотите и что вам на самом деле нужно. Конечно, мы (родители и общество в целом) хотим, чтобы как можно больше детей прошли тесты по чтению. Но не за счет тех, кто более всего нуждается в нашей помощи, – а это могут быть как отстающие ученики, так и продвинутые. Мы стремимся побуждать детей к чтению. Но мы хотим, чтобы они погружались в книги, менялись под их воздействием, а не продирались к концу ради еще одной «золотой звезды».

Со стимулами возникают две проблемы. Во-первых, стимул – слишком грубый инструмент, чтобы получить то, что нам нужно. В ситуации, требующей скальпеля, стимул оказывается кувалдой. Во-вторых, когда мы вводим в ситуацию стимулы, они могут разрушить другие, более высокие мотивы, побуждающие поступать должным образом. Разные виды мотивов могут конкурировать, и часто финансовые или другие материальные стимулы выигрывают конкуренцию. В итоге, как мы увидим, финансовые стимулы могут вести к деморализации в двух планах: во-первых, они лишают деятельность этического измерения; во-вторых – могут вести к падению нравственности у самих действующих лиц.

Грубый инструмент

Если консультант рекомендует учителям сосредоточиться на «перспективных» детях и игнорировать тех, кто больше всего нуждается в помощи, – значит, что-то идет не так. И если «золотые звезды» превращают чтение из приключения в работу – тоже. Но что именно? Типичный ответ на подобные вопросы гласит: дело не в стимулах, а в неправильных стимулах. Предполагается, что «умные» стимулы или, по крайней мере, «наиболее умные» стимулы будут работать.

Но это не так. Во множестве ситуаций, для самых разных видов деятельности, никакие стимулы не оказываются достаточно «умными». Педагоги, подобные Деборе Болл и миссис Дьюи, день за днем разбираются в том, сколько времени уделить тому или иному ученику и как адаптировать материал, чтобы он был понятен слабому и не тормозил сильного. Такие учителя постоянно ищут баланс между конфликтующими целями: обращаться ли со всеми одинаково, уделить ли больше времени слабым учащимся, активизировать ли и вдохновлять одаренных. Но является один-единственный стимул – поднять показатели по тестам ради успеха школы – и все нюансы, все проницательные решения, которые миссис Дьюи принимала день за днем, оказываются выставленными за дверь. Но как самый наиумнейший стимул может заменить здравый смысл в те моменты, когда надо делать выбор в сложном и изменчивом контексте – таком, как классная комната?

Или вот: что, собственно, вы будете стимулировать, чтобы поощрить больничного уборщика Люка с сочувствием отнестись к убитому горем отцу пациента, который хочет, чтобы в палате его сына было чисто? Стимулы всегда предполагают конкретные, измеримые показатели: прочитать больше книг; набрать больше баллов; вымыть больше полов. Оставленный наедине с самим собой, Люк задается вопросом: «Что я могу сделать, чтобы быть по-настоящему заботливым?» И поскольку у него есть представление о нравственности, находит правильный ответ. А если бы заботливость Люка была связана со стимулами, его вопрос прозвучал бы по-иному: «Что я должен сделать, чтобы получить повышение или бонус?» «Вымыть еще раз комнату» – может оказаться правильным ответом. «Выглядеть сочувствующим» – тоже. «Быть заботливым» – несомненно, нет. Аристотель утверждал, что хорошие люди поступают правильно просто потому, что это правильно. Действуя таким образом, мы открываемся для нюансов, гибкости и импровизации, без которых невозможен верный этический выбор. А поступая правильно ради вознаграждения, попросту убиваем нюансы и гибкость.

Рассмотрим здравоохранение. Как сократить расходы на медицинское обслуживание без снижения его качества? От ответа на этот вопрос может зависеть финансовая безопасность США в будущем. Одна из очевидных проблем нынешней системы заключается в том, что врачи получают плату за процедуры: чем больше они делают, тем больше зарабатывают. Это не обеспечивает ни качества обслуживания, ни снижения затрат. Но что же делать?

Независимая комиссия в Массачусетсе, изучившая реальное положение дел в системе медицинского страхования штата и играющая в дебатах вокруг реформы национальной системы здравоохранения роль «канарейки в шахте», предлагает ввести систему общих платежей, чтобы у врачей появился стимул лечить хорошо, а не много. Нечто подобное может быть отчасти реализовано в новом американском законодательстве о здравоохранении.

Звучит хорошо. Независимая комиссия пошла дальше и предложила: если расходы на лечение пациента окажутся меньше общего платежа, поставщик услуг может сохранить остаток в качестве прибыли. Однако следует ясно представлять себе, что такая схема рискует стать стимулом делать меньше. Конечно, больные не хотят, чтобы врачи делали больше, чем необходимо, но они не хотят также, чтобы лечение оказалось недостаточным. Пациенты хотят, чтобы было сделано ровно столько, сколько нужно. И стимулы – слишком грубый инструмент, чтобы с их помощью обеспечить верный баланс.

Врачам будет в лучшем случае просто трудно найти золотую середину между «слишком много» и «слишком мало». Издавна этические стандарты медицинской профессии требовали при принятии сложных решений выносить за скобки финансовые интересы – из опасения, что они будут мешать правильному решению. Вознаграждение врачей за ограничение количества услуг ставит их в положение «двойных агентов», с одной стороны исполняющих обязанности перед пациентами, а с другой – зависящих от третьей стороны, которая платит им деньги. И если больные в итоге получают качественное лечение, то в системе стимулирования, предназначенной для совсем других целей, это не более чем случайный побочный продукт. Невозможно стимулировать качество медицинского обслуживания, отдавая сэкономленную часть платы за лечение докторам.

Так как же стимулировать повышение уровня медицины?

Можно, казалось бы, разработать инструмент комплексного измерения качества медицинской помощи и стимулировать достижение этого качества в целом, а не увеличение или снижение количества проведенных процедур. Но будем осторожны: кардиолог Сандип Джохар напоминает, что такие усилия часто дают непредвиденный результат. Он приводит в пример внедрение в 1990-х годах хирургических «табелей успеваемости», которые должны были помочь пациентам выбрать больницу и врача. Идея, казалось бы, хорошая. Но получилось так же, как с «перспективными детьми»: больницы и сами хирурги начали отбирать для операций наиболее «подходящих» пациентов. В ходе опроса, проведенного в штате Нью-Йорк, около 63 % кардиохирургов признали, что введение «табелей» побудило их записывать на коронарное шунтирование только относительно жизнеспособных пациентов. Вместо того чтобы принимать трудные решения по поводу того, когда и для кого хирургическое вмешательство будет лучшим вариантом, врачи беспокоились в первую очередь о баллах в своем «табеле». В результате стимулирование стремления хирургов к успеху привело к тому, что пациенты, более всего нуждавшиеся в помощи, оказались ее лишены.

У нас должны быть способы оценки эффективности врачей. Как иначе они получат возможность учиться на своих ошибках? Но стимулы – не единственный путь для мотивации и оценки. Если предположить, что врачи стремятся стать мастерами своего дела, – а почти все, приступая к изучению медицины, хотят этого, – программа тщательной и систематической оценки способна помочь им, не подменяя стремление к высоким целям погоней за финансовыми стимулами. Действительно, клиники по всей стране обнаруживают: чтобы сделать полезными так называемые «конференции по смертности и заболеваемости» (разбор трудных случаев и ошибок), нужно меньше говорить о том, кто прав и кто виноват, и больше – об общих усилиях по улучшению медицинского обслуживания. Пора отменить стимулы и призвать докторов работать, а не покрывать друг друга и всех вместе.

Демонстрация против мастерства

Почему стимулы так часто имеют обратный эффект? Мы приблизимся к ответу на этот вопрос, если усвоим, что стимулирование содержит два явно выраженных компонента. Во-первых, оно обеспечивает обратную связь – бонус или другое поощрение как бы сообщают: «Вы все сделали правильно. Отличная работа! Продолжайте в том же духе». Во-вторых, стимулы дают людям то, чего они хотят: деньги, статус или, скажем, славу. То есть доставляют удовольствие и позитив. Именно этот укол дозой удовольствия и есть источник проблем.

Представьте себе двух профи, дающих вам уроки тенниса. Первый все время восклицает «отличный шот!» или «отличный свинг!», поощряя вас. Второй замечает: «Отличный свинг», – лишь тогда, когда свинг действительно удался. Если вам доставляет удовольствие похвала, вы предпочтете первого второму (больше наград – больше воодушевления). Но если вас «заряжают» успехи в теннисе, вы предпочтете второго первому. Дело в том, что обратная связь, которую вы получаете от второго тренера, гораздо информативнее той, что дает первый. «Отличный свинг» от второго тренера означает не похвалу, а фиксацию повышения уровня игры. Обратная связь важна для выработки любого сложного навыка – будь то эмпатия или удачная подача. Но если использовать ее только как стимул, основанный на получении удовольствия, – толку не будет. Более того, эффект может оказаться противоположным, как в случае с первым тренером.

Школьные тесты обеспечивают чрезвычайно важный источник обратной связи – передают информацию о том, как идут дела, от учителя к ученику и наоборот. Тесты – или подобные им инструменты – часто представляют собой наилучший способ диагностировать проблемы и исправить их. Проблема в том, что помимо передачи информации тесты порождают награды, которые учащимся, их родителям и учителям очень нравятся: одобрение, призы, грамоты, почести, особые привилегии, школьные рейтинги. Являясь источником удовольствия, эти награды заставляют учеников и преподавателей ориентироваться на успешное прохождение тестов и рассматривать все, чем они занимаются в классе, как инструмент, как средство для получения в итоге какого-то приза.

Психолог Кэрол Двек и ее коллеги тридцать лет изучали системы стимулирования, воздействующие на детей в образовательном процессе. Психологи обнаружили у детей два принципиально разных подхода к обучению, приводящих к большим различиям в результатах. Одна группа детей была сосредоточена на том, что Двек называет «демонстрационными целями», другая – на достижении мастерства как такового. Ученики первой группы интересовались в первую очередь благоприятными отзывами об их компетенции. Они хотели показать высокие результаты в тестах. Они нуждались в одобрении окружающих. Они хотели награды. Дети второй группы были в первую очередь заинтересованы в повышении собственной компетенции, а не в демонстрации ее. Они стремились получить задачи потруднее, чтобы учиться на собственных ошибках.

Двек отмечает: учащиеся первой группы хотели продемонстрировать свои способности, в то время как для второй группы важно было совершенствовать их. Первые избегали трудных испытаний, предпочитая решать задачи, находившиеся в пределах их способностей. Вторые откровенно искали трудностей и выбирали задания на пределе возможностей. Первые, столкнувшись с неудачами, сдавались. Вторые отвечали на неудачи более упорной работой. Дети первой группы воспринимали неудачу как знак собственной несостоятельности и смотрели на задачи, которые не смогли решить, со смешанным чувством страха, досады и злости. Для детей второй группы неудача была свидетельством того, что не они, но их усилия оказались не адекватными задаче. Такие задачи вызывали у них своего рода восхищение – как это бывает, когда встречаешь достойного противника.

Исследования Двек показали, что с умеренно трудными заданиями дети второй группы справляются лучше, чем дети первой. И это одна из причин, чтобы настраивать учеников на обретение мастерства, а не на его демонстрацию. Более того: такой настрой будет и во взрослой жизни поощрять их к поиску новых вызовов, поддерживать интеллектуальную активность, увлеченность и обучаемость, ибо они понимают: многие вещи интересны и ценны сами по себе, вне зависимости от тех или иных поощрений или наказаний.

Нацеленность на обретение мастерства дает людям возможность развивать практическую мудрость, которую, как мы уже могли убедиться, можно обрести только путем проб и ошибок. Этот путь предполагает наличие у человека мотивации и мужества браться за трудные задачи, отношение к неудаче как к вызову, готовность совершать новые попытки и узнавать все больше. Чем сильнее мы полагаемся на стимулы, которые поощряют только достижения ради их демонстрации, тем с большей вероятностью мы отбиваем охоту к овладению мастерством, которого требует практическая мудрость.

Все это не означает, что желательно – или даже просто допустимо – развивать в детях фанатичное стремление к знаниям, выливающееся в безразличие к оценкам, к учительскому и родительскому одобрению. Мы хотим, чтобы учащиеся стремились к получению знаний и вместе с тем к тому, чтобы поступать должным образом. Но дело в том, что эти два мотива не всегда дополняют друг друга. То, что требуется, чтобы правильно поступать, и то, что необходимо, чтобы хорошо учиться, – не всегда одно и то же. И когда мотивы не совпадают, нужно найти способ сбалансировать их.

Некоторые школьные системы практически отказались от усилий по поддержанию такого баланса. Яркий пример – копируемая в той или иной форме во многих других городах пилотная программа Нью-Йорка, предполагающая, что дети всех возрастов будут получать значительное денежное вознаграждение за успешное прохождение стандартизированных тестов. Оценка 5 (наивысший балл) за прохождение усложненной версии тестов принесет старшекласснику, в соответствии с такой системой, тысячу долларов. Протестов против этой инициативы не наблюдается. Похоже, в головах у публики возникли только два вопроса: «Улучшит ли это экзаменационные результаты?» и «Сможем ли мы предложить такую награду всем?».

Сказанное нами об учениках верно и для их учителей. Сильные преподаватели стремятся делать то, что приносит настоящую пользу их воспитанникам. Их цель двояка. С одной стороны – научить детей читать, писать, считать – то есть снабдить их базовым инструментарием. С другой – привить стремление учиться самостоятельно, чтобы использовать любую возможность совершенствоваться, когда таковая представится. Учителя тоже хотят делать свое дело должным образом – слышать одобрение, получать повышение в должности, бонусы и награды, которые предлагает система. И если бы система использовала все эти поощрения и продвижения так, чтобы они просто усиливали стремление преподавателей действовать наилучшим образом, все было бы хорошо.

Но нелегко совместить желание делать добро со стремлением достичь успеха. Стандартизированные тесты по стандартизированной программе, которые становятся мерилом прогресса в обучении, являются в лучшем случае несовершенными индикаторами тех объективных процессов обучения, которые нас заботят. Когда от педагогов, включая миссис Дьюи, требуется учить детей только для улучшения результатов тестирования, итоговые тесты перестают быть показателем чего бы то ни было, кроме способности учащихся успешно пройти итоговые тесты. Если преподаватели принимают к исполнению методы, превращающие обучение в рутину, – опять же с прицелом на повышение результатов тестирования, – их собственное поведение, регулируемое стимулами, передается учащимся. Ни для тех, ни для других уже нет ничего удивительного в системе «зубри – сдавай»; ученики, привыкающие к постоянной «зубрежке» материала с одной только целью – хорошо сдать тесты, привыкают ориентироваться на «достижения ради демонстрации», а не на мастерство как таковое.

Когда педагогов и администраторов подталкивают к тому, чтобы сосредоточиться целиком на тестах, настоящие цели обучения игнорируются полностью, вне зависимости от того, какими будут результаты итоговых тестов.

Неполный контракт

Почему же стимулы – такой грубый инструмент? Дело в том, что почти всякая работа – и, конечно, любая работа, предполагающая взаимодействие с другими людьми, – представляет собой нечто вроде того, что называют неполным контрактом [151]Неполный контракт – соглашение сторон, не отражающее всех возможных вариантов их поведения, развития событий и т. п.; требующее дополнительных переговоров между сторонами после изменения ситуации в ходе выполнения. – Прим. ред.
См. также: Bowles S . Policies designed for self-interested citizens may undermine «the moral sentiments»: Evidence from economic experiments // Science, 2008, 320, р. 1605–1609.
. Часть должностных обязанностей в этом контракте указана явно, но многие остаются не прописанными. Врачи осуществляют профилактику болезни, диагностируют ее, лечат ее, облегчают страдания. Но то, как именно все это делать, оставлено на их усмотрение – конечно, некоторые рекомендации представлены, но это лишь рекомендации. А взаимодействие с пациентами – полностью на ответственности врачей. Юристы обслуживают клиентов, но, как мы видели в случае с Уильямом Саймоном и миссис Джоунс, тонкости консультирования, выбор линии защиты и соразмерное применение законов и прецедентов полностью зависят от самих юристов. Педагоги несут своим воспитанникам знания, но как найти наилучший подход к каждому ребенку – решать только им. Забота и чуткость по отношению к больным и их родственникам не прописаны в обязанностях Люка, уборщика в больнице, и нет таких правил или инструкций, которые определяли бы, как именно проявлять заботу.

Возможно, нам под силу разработать всеобъемлющие контракты на выполнение любой работы, но движение в этом направлении не приведет нас к цели. Ведь то, чего мы на самом деле хотим, – чтобы врачи, юристы, учителя, уборщики и другие добросовестно делали свою работу и помогали нам. Мы можем быть уверены в том, что они предпримут «все, что нужно», лишь в том случае, если у них есть добрая воля, чтобы поступать должным образом. То, как сильно мы зависим от этой доброй воли – даже когда речь идет о рабочих на заводском конвейере, – хорошо видно на примере одной из разновидностей профсоюзных протестов, которая была популярна в прошлом. Иногда, решая спор с руководством, профсоюзы вместо забастовки прибегали к «работе по правилам». Работники начинали делать строго то, что было указано в контрактах, – и ничего более. Производство оказывалось парализованным.

Когда мы теряем уверенность в том, что у людей есть добрая воля, чтобы действовать наилучшим образом, и переходим на стимулы, то вскоре обнаруживаем: мы получаем то, за что платим. Преподаватели готовят к тестам, поэтому результаты тестов улучшаются, но учащиеся ничего больше не знают. Врачи делают больше или меньше процедур (в зависимости от того, что стимулируется), но качество медицинской помощи остается прежним. Больничные уборщики просто «делают свою работу», никак не вникая в несчастья и дискомфорт пациентов. Как сказал тридцать лет назад экономист Фред Хирш: «Чем больше прописано в контрактах, тем на меньшее можно рассчитывать без таковых; чем больше вы оговариваете письменно, тем меньше стоит полагаться на доверие». Решение проблемы «неполных контрактов» не в том, чтобы составить более полные; оно – в воспитании нравственности и доброй воли.

Но почему бы не оставить неполные контракты неполными и просто стимулировать выполнение работы должным образом, дав руководителям право судить о том, насколько хорошо врач, юрист, учитель или дворник сделал свое дело? Теоретически можно поступить и так. Но вот проблема: многое из того, что осталось непрописанным (например, добросовестность Люка), крайне трудно поддается количественной оценке. Действительно ли миссис Дьюи сильный педагог, достойный похвалы, награды или просто сохранения должности? В отсутствие четко определенных критериев того, что есть «хорошая работа», мы должны довериться суждению ее руководителя. Но будет ли другой руководитель в другой школе согласен с первым? И если мы не готовы доверять суждению миссис Дьюи, то почему должны принять мнение ее руководителя?

Полный контракт выглядит привлекательным, потому что обещает единообразие, справедливость и объективность. Он определяет объективные показатели, по которым можно оценить эффективность сотрудника. И эта объективность становится особенно чувствительным моментом, когда речь идет о деньгах. Поэтому стимулы хотя и не ведут неизбежно к стандартизации и объективизации критериев оценки, но дают мощный толчок в этом направлении.

Если стимулы дают осечку (что происходит весьма часто) – всегда возникает соблазн постараться усовершенствовать их. Когда мы думаем, что решили проблему назначения излишних процедур с помощью стимулов, подталкивающих к тому, чтобы назначать меньше, – мы приспосабливаемся. Но обнаруживаем, что эта новая, приспособленная схема ведет к недостатку процедур, – и приспосабливаемся снова. На что мы надеемся и чего ожидаем? Что со временем будут выработаны стимулы, которые приблизят нас к тому, чего мы хотим. Манипулирование стимулами выглядит проще и надежнее, чем воспитание нравственности и доброй воли.

И что в этом плохого? Если стимулы не работают сами по себе, они, быть может, внесут вклад в повышение эффективности – за счет объяснения людям (врачам, учителям и т. д.), как им действовать, и мотивирования к тому, чтобы делать это лучше. Это не может причинить вреда. Или все-таки может? Как выясняется, стимулы могут быть вредны, причем очень вредны.

Конкуренция мотивов

Один израильский детский сад столкнулся с проблемой: все больше и больше родителей стали приходить за своими малышами поздно – после закрытия. Сотрудники детсада не знали, что делать: не могли же они попросту запереть помещение и оставить малышей в одиночестве дожидаться на ступеньках своих рассеянных родителей. Призывы приходить вовремя эффекта не возымели, поэтому решили штрафовать опоздавших. Теперь у родителей было уже две причины приходить вовремя: во-первых, это их обязанность, а во-вторых, за неисполнение этой обязанности им грозил штраф.

Каково же было удивление сотрудников детского сада, когда они обнаружили, что число опозданий… возросло. Если раньше опаздывали около 25 % родителей, то после введения штрафов число опоздавших выросло до 33 %. А к исходу четвертого месяца действия штрафной системы оно достигло 40 %.

Почему введение штрафов дало столь парадоксальный результат? Видимо, многие родители восприняли штраф как «цену опоздания» (действительно, сообщение о введении штрафов было озаглавлено именно так). Конечно, мы знаем, что штраф и цена – не одно и то же. Цена – это то, что мы платим за услугу или товар, когда имеет место обмен между заинтересованными участниками. Штраф же является наказанием за проступок. 25-долларовая квитанция на ветровом стекле автомобиля – не цена парковки, а наказание за парковку в неположенном месте. Но что мешает людям трактовать штраф как цену? Если парковка на стоянке в центре города обойдется вам в 30 долларов, нетрудно подсчитать, что дешевле оставить машину на улице и заплатить 25. Сам смысл наказания теряется. Вы не то чтобы поступаете неправильно, вы просто экономите. И остановитесь вы только тогда, когда штраф за незаконную парковку превысит стоимость парковки на стоянке.

Именно так и случилось в израильском детском саду. До введения штрафов родители знали, что приходить поздно – это неправильно. Очевидно, что многие родители не считали опоздание настолько серьезным проступком, чтобы прекратить опаздывать, но они сознавали, что поступают нехорошо. Когда же были введены штрафы, нравственное измерение их поведения исчезло. Теперь это был откровенный финансовый расчет. «Они разрешили мне опаздывать. Стоит ли это 25 долларов? Хорошая ли это цена за возможность задержаться в офисе? Да, конечно!» Штраф позволил родителям трактовать свое поведение как взаимовыгодный обмен: мы вам плату (штраф) – вы нам услугу (лишние четверть часа присмотра за ребенком). Штрафы освободили людей от моральной ответственности. И стимулы могут сделать то же самое. Если раньше человек спрашивал себя: «Правильно это или нет?», то под воздействием стимулов он формулирует вопрос по-другому: «А во что это обойдется?»

Будучи однажды утраченной, способность к нравственным оценкам восстанавливается с трудом. Когда, ближе к концу эксперимента, штрафы за опоздание в детсад были отменены, произошел новый всплеск опозданий, а в итоге они практически удвоились. Похоже, нововведение необратимо изменило восприятие родителей: этическая операция трансформировалась в экономическую, и отмена штрафной системы попросту сделала опоздание еще более удачной сделкой.

В самом по себе наложении штрафов нет ничего предосудительного. Любой из нас мог бы обратиться к такому инструменту. Но это значит сделать маленький шажок вниз по скользкому склону: к учителям, обучающим ради результатов тестирования, и врачам, которые лечат, упершись взглядом в итоговую строчку зарплатной ведомости.

Еще один пример деморализующего эффекта стимулов можно найти в результатах исследования готовности швейцарцев разрешить захоронение ядерных отходов на их территориях. В начале 1990-х годов Швейцария готовилась провести общенациональный референдум по вопросу о месте расположения могильников. Граждане были хорошо информированы, и у них сформировалось четкое видение проблемы.

Социологи Бруно Фрей и Феликс Оберхольцер-Гее провели опрос граждан страны, осведомляясь, готовы ли они к тому, что могильники будут расположены в непосредственной близости от их места проживания. К удивлению социологов, 50 % респондентов дали утвердительный ответ – несмотря на то что люди, как правило, знали: такое захоронение потенциально опасно и приведет к снижению стоимости их жилья. Нравилось жителям размещение отходов или нет, но в них присутствовало чувство гражданского долга – они понимали, что где-то строить могильники все равно нужно.

Тогда Фрей и Оберхольцер-Гее поставили вопрос по-другому. Людей спросили, согласятся ли они на размещение ядерных отходов, если им за это будут ежегодно выплачивать сумму, эквивалентную средней зарплате за шесть недель. То есть тем же людям, у которых уже была одна причина сказать «да» (гражданский долг), дали еще один резон – финансовый стимул. Но на этот раз согласие выразили только 25 % респондентов. Добавление финансового стимула снизило число согласных вдвое.

Эти результаты исследования израильских родителей и швейцарских граждан достойны удивления. Казалось бы, очевидно: если у человека есть одна веская причина сделать что-либо, а вы даете ему еще одну, то он с большей вероятностью согласится сделать это. Вы же с большей вероятностью закажете блюдо, если оно вкусно и полезно, чем если оно просто вкусно. Вы с большей вероятностью купите автомобиль, который надежен и экономит топливо, чем тот, который просто надежен. Тем не менее, когда родителям в израильском Центре добавили еще одну причину приходить вовремя – штрафы за опоздание, – это разрушило первую причину, заключавшуюся в том, что приходить вовремя – значит поступать должным образом. А швейцарцы, имея две причины для согласия на размещение хранилища ядерных отходов, выражали согласие вдвое реже, чем когда причина была одна. Фрей и Оберхольцер-Гее объяснили это тем, что причины не всегда дополняют друг друга – иногда они конкурируют. Швейцарцы, до того как им предложили стимул, должны были просто решить, перевешивает ли гражданский долг их нежелание видеть свалку ядерных отходов у себя на заднем дворе. Одни считали так, другие этак. Но они отвечали именно на этот вопрос.

Ситуация усложнилась, когда им предложили денежный стимул. Теперь, прежде чем перейти к вопросу о ядерных отходах, жителям пришлось отвечать самим себе еще на один: «С каких позиций мне решать? С позиции гражданина Швейцарии или с позиции моих собственных интересов? Как гражданин, я имею определенные обязанности, но эти люди предлагают мне деньги. Может быть, деньги – это косвенная рекомендация ответить на вопрос, исходя из личных интересов?» Перехватив инициативу, граждане осуществили рефрейминг вопроса о размещении отходов: теперь он касался только их личных интересов. А с точки зрения личных интересов, если говорить откровенно, шестинедельная зарплата взамен безопасности и цены недвижимости – не бог весть что. Более того – нет такой суммы, за которую следует на это соглашаться. Предложение денег разрушило нравственную силу гражданского долга. «Мораль – для простаков», – как бы говорит стимул. Даже если вслух это не произносится.

Значительный объем исследований, проведенных среди детей и взрослых, подтверждает эти выводы. Вот типичный пример: взрослым людям предлагается решить ряд увлекательных головоломок. Многим участникам нравится решать такие задачи, поэтому они с удовольствием ожидают участия в эксперименте. Экспериментатор рассаживает людей, объясняет, что им заплатят по пять долларов за каждую решенную задачу, и они погружаются в решение задач. По окончании следует расчет. Потом участники заполняют форму, где спрашивается, понравилось ли им участвовать в эксперименте. Им также дают несколько добавочных головоломок и разрешают поработать с ними, пока экспериментатор расплачивается за выполненные задания.

Проводя эксперименты, подобные этому, исследователи обнаружили: людям, получавшим свои пять долларов за каждую решенную головоломку, участие в эксперименте понравилось меньше, чем тем, кто выполнял такое же задание без оплаты. Кроме того, «платные» участники реже изъявляли желание заняться дополнительными головоломками во время ожидания. Монетизация как бы сообщила им: то, чем вы собирались заняться в свое удовольствие, на самом деле не так увлекательно. «Платят за работу, а не за игру, – сказали они себе. – Значит, это была просто работа».

Аналогичные результаты были получены при исследовании поведения детей в детском саду. Детям роздали яркие фломастеры, и они с большим энтузиазмом принялись рисовать. Психологи некоторое время наблюдали за детьми, замеряя время, которое те потратили на рисование. Потом их развели по отдельным комнатам, снова дали фломастеры и попросили нарисовать картинки. Но детям в одной из комнат сказали, что они могут получить за свои рисунки награду «Хороший художник», а другим этого не говорили. Через несколько недель, уже в обычной обстановке, детям снова предложили фломастеры – на этот раз без обещания каких-либо наград. Дети, которые ранее получили награду, гораздо меньше заинтересовались рисованием, чем другие. Они если и брали фломастеры, то проводили с ними меньше времени, чем другие, и картинки их были менее сложными, интересными и креативными. Без перспективы дальнейших поощрений их интерес к рисованию теми же яркими фломастерами стал весьма поверхностным.

Серия исследований, проведенных Джеймсом Хейманом и Дэном Арили, дает аналогичные результаты. В одном из экспериментов людей спросили, готовы ли они помочь погрузить диван в фургон. Некоторым предложили за это скромную плату, другим – нет. Как объясняют Хейман и Арили, участники эксперимента могли трактовать поставленную перед ними задачу двояко: либо как социальное взаимодействие (сделать одолжение), либо как финансовое (работа за плату). В отсутствие предложения оплаты они склонны рассматривать ситуацию в социальном ключе и согласны помочь. Предложение же оплаты заставляет участников трактовать происходящее как финансовую сделку. А если так, то оплата могла бы быть и побольше.

Казалось бы: если вы склонны сделать кому-то одолжение, то предложение компенсации должно только добавить вам резонов поступить так, как вы и без того собирались. Ведь две причины лучше, чем одна. Но нет. Предложение денег неявным образом сообщает людям, что они оперируют уже не в социальной сфере, а в финансово-коммерческой. Оно порождает вопрос: «Стоит ли это моего времени и усилий?» Когда людей просят об одолжении, они таким вопросом не задаются. Значит, социальные и финансовые мотивы конкурируют.

Эти примеры помогают нам ответить на вопрос: «Что плохого в использовании стимулов?» Потенциальный вред существует, даже если стимулы работают. Стимулы – деньги, призы, награды – могут вытеснить радость, которую люди получают от деятельности как таковой – будь то рисование или решение головоломок. Они способны подменить собой нравственные мотивы, определяющие поведение, – как в случаях с опозданиями родителей и захоронением ядерных отходов. Наконец, они могут свести на нет склонность человека приносить пользу другим. Произойдет ли такое вытеснение – зависит от ситуации. Если вы работаете мойщиком посуды в закусочной, то там, возможно, нет других стимулов, кроме финансовых (хотя, судя по отношению Люка и некоторых его коллег к их работе, не стоит обобщать и думать, что для любого наемного сотрудника работа – это только работа и ничего больше). Если же вы юрист, врач, учитель, то у вас должны быть причины делать свою работу для чего-то еще, кроме получения чека с суммой вознаграждения. Финансовые стимулы только извращают смысл деятельности – если, конечно, есть что извращать.

Вы можете подумать, что юридическая практика, врачевание и преподавание – особые случаи. Что обычные люди работают ради денег – и только ради денег. Наше мнение, напротив, таково: у людей почти всегда есть несколько причин делать свою работу; их мотивация и производительность могут быть разрушены неправильно выстроенным финансовым стимулированием. Стимулируя рост или сокращение количества медицинских процедур, мы, безусловно, можем повлиять на медицинские расходы в национальном масштабе. Если ваша цель заключается в снижении расходов – ясно, каким путем идти. Но если ваша цель – повышение качества, обе схемы стимулирования будут равным образом отвлекать врача от вопроса «В чем нуждается пациент?» и подталкивать к совершенно другому вопросу – «Что для меня выгоднее?». Поведение врачей, таким образом, будет все более аморальным. Желание действовать должным образом уступит место – по крайней мере, частично – стремлению максимизировать доход.

Не каждый, кто становится объектом стимулирования, утратит моральные и нравственные силы. Некоторые врачи, юристы, педагоги будут делать то, что считают правильным, не считаясь с возможными финансовыми последствиями такого поведения. Но многие не пойдут на это. Кроме того, когда схемы стимулирования становятся общепринятыми, они изменяют сам характер деятельности, и горстке непокорных все труднее становится делать свое дело так, как его, по их убеждению, следует делать. Им приходится не просто искать изощренные способы работать по-прежнему, обходя ограничения, накладываемые системой или администраторами, но делать это ради целей, от которых окружающие уже, кажется, отказались. Трудно поддерживать боевой дух, мужество и уверенность, необходимые, чтобы плыть против течения, если твои коллеги и руководители движутся совсем в другом направлении.

 

11. Деморализующие институты

«Но скажите мне: ваш врач – он делает деньги или лечит?» Эта проблема, сформулированная Сократом в Афинах в IV в. до н. э., поразительно актуальна и сегодня. С одной стороны, ответить на вопрос Сократа легко: цель врача – не в зарабатывании денег; в ином случае он не способен лечить так, как должно. Но, с другой стороны, все не так просто: врачи, учителя, адвокаты – все, для кого служение людям – профессия, – добывают таким образом средства к существованию. И это порождает соблазны – вне зависимости от рода деятельности. Всегда можно заработать на том, в чем на самом деле клиент не нуждается, будь то дополнительные анализы, еще один прием, лишний оплачиваемый час работы юриста, – клиенту и в голову не придет, будто что-то не так. Остается надеяться, что большинство специалистов, которые обслуживают нас, не таковы.

Но вызов, стоящий перед профессионалами, не ограничивается простым искушением деньгами. Профессионал получает плату за свою работу, и от этого зависит уровень его жизни. Даже наши «нарушители правил» нередко сталкиваются с проблемой поиска баланса между долгом и достатком. Они балансируют между зарабатыванием денег и соблюдением интересов клиентов и пациентов. Они должны сами решать, когда сказать «нет» клиенту, который не в состоянии заплатить. Можно ли регулировать оплату, чтобы она была приемлемой, и если да, то насколько и для кого? Какую часть работы мы готовы сделать безвозмездно?

Если вы редактор газеты, то делать свою работу как следует – означает говорить читателям правду о серьезных вещах. Для этого вам нужен штат репортеров, которые будут добывать сведения о коррупции в местных органах власти и о пренебрежении нуждами детей со стороны учреждений социального обеспечения. Но тиражи и рекламные доходы зависят от читателей, а их интересуют любовные похождения знаменитостей и программы снижения веса. Сколько действительно важных новостей вы выбросите и сколько всякого хлама добавите?

Преданные своему делу университетские профессора требуют, чтобы студенты читали и конспектировали серьезные книги – так они станут специалистами, понимающими всю сложность окружающего мира. Но университет распределяет ресурсы – бюджеты на научно-исследовательскую работу, места на факультетах, – основываясь, в частности, на том, сколько студентов записалось на курс и насколько положительно они его оценивают. До какой степени вы готовы упростить свой курс ради сохранения численности студентов и получения ресурсов?

Профессионалы сталкиваются с подобными вопросами постоянно. Они балансируют между приверженностью истинным целям своей работы и необходимостью делать то, что держит их самих и их работу на плаву. Чтобы сохранять этот баланс, необходима мудрость, обретение которой невозможно без мастерства и доброй воли. И бремя поиска такого баланса не лежит исключительно на плечах людей. Институты, в которых они трудятся, могут облегчить им эту задачу – но могут и усложнить ее. Легче поступать должным образом, когда люди вокруг ведут себя так же. Еще легче – когда ваша школа, юридическая фирма или госпиталь это поощряют и сами учат вас поступать правильно.

Это та самая проблема с финансовыми стимулами, о которой мы говорили в предыдущей главе. Организации, всецело полагающиеся на них, могут подорвать волю сотрудников к удержанию баланса: стимулы способны сделать деньги единственной целью, вытеснить другие мотивы и разрушить стремление поступать должным образом.

Однако, как бы мы того ни хотели, полностью отказаться от финансовых стимулов невозможно. Ни один владелец, менеджер или руководитель не вправе рассчитывать на то, что все сотрудники будут работать бескорыстно и бескомпромиссно одновременно. Кроме того, людям надо на что-то жить, а следовательно, им нужно платить за их работу.

Задача состоит в том, чтобы позволить людям зарабатывать на жизнь, создавая такие жизнеспособные организации, где не будет необходимости жестко контролировать все, за что платятся деньги, где исчезнет деморализующая зависимость людей и самой деятельности от финансового фактора. Ибо если менеджеры сосредоточены исключительно на достижении хороших финансовых результатов и говорят лишь об эффективности и подотчетности, у сотрудников исчезает желание искать правильный баланс мотивов. Если главная цель организации и все ее задачи сводятся к тому, чтобы делать деньги, а не служить делу, возникает риск разрушения практической мудрости, ибо исчезает ее нравственная составляющая. Эта опасность скрыта в коммерциализации любой профессии, но, пожалуй, наиболее ярко она проявляется в медицинской практике.

Деньги против долга

Коммерциализация медицины деморализует медицинскую практику и угрожает таким образом подорвать нравственность самих врачей. Дело не в том, что врачи поступают безнравственно, – дело в том, что очень трудно определить баланс между извлечением прибыли и преданностью профессии, между долларом и долгом. Медики утрачивают моральную стойкость, терпение, энергию и стремление работать должным образом.

Врачи, подобные Дэвиду Хилфайкеру, сопротивляются такому развитию событий, но это совсем непросто.

Хилфайкер – опытный, преданный своему делу врач, работающий в некоммерческой клинике в маленьком городке на севере Миннесоты. Он и его коллеги получали зарплату, которая была значительно ниже, чем у среднего врача, и им приходилось много работать для обеспечения своего дохода. Оплата услуг осуществлялась по скользящей шкале, для малоимущих пациентов были предусмотрены скидки, и никому не отказывали из-за неспособности заплатить. Доктор Хилфайкер был предан своим пациентам, и они доверяли ему. Он прекрасно осознавал, что доходы многих врачей сильно завышены, и думал об очевидном, но редко обсуждаемом несоответствии между пониманием врача как предпринимателя и врача как человека, служащего другим людям. И все же ему с трудом удавалось избегать пути, на котором деньги становились движущей силой эффективности и производительности» в медицине. Язык бизнеса – анализ доходов и расходов, тайм-менеджмент, финансовые схемы – становился языком медицины. Хилфайкер как мог пытался сопротивляться, но чувствовал, что его засасывает.

«Тарифная сетка сформирована таким образом, что назначение больному медицинских процедур оказалось гораздо выгоднее для врача, чем подробные расспросы, консультации или создание комфорта для госпитализированного больного, – рассказывал Хилфайкер. – А ведь было много важных услуг, которые я оказывал вообще бесплатно: ответы на звонки о температуре ребенка, эмоциональная поддержка семьи умершего, посещение собраний персонала – и это далеко не все. Я не согласен с тем, что ценности измеримы в деньгах, но постепенно хирургия, процедуры, госпитализация и работа в отделении экстренной помощи становятся все более и более важной частью моей практики. Успокаивание эмоционально страдающих больных, разъяснение пациентам сущности их заболевания и методики лечения, даже подробные расспросы с целью получить полную картину заболевания – все отодвинулось на второй план. Не то чтобы я сознательно изменил привычному порядку, но деньги неуклонно меняли мое восприятие. Не будет преувеличением сказать, что они просочились во все щели моей жизни».

Несмотря на попытки противостоять давлению обстоятельств, Хилфайкер понял, что все больше ориентируется на ложные цели. Он был глубоко огорчен тем, что работа начинает менять его ценности, а он не в состоянии это контролировать.

Хилфайкер опасался, что такая вынужденная практика разрушит его нравственность. Он взял отпуск и начал писать. «Мне стало ясно, – говорит он, – что это не мои субъективные ощущения, что все происходящее – не просто моя ошибка; я стал думать о том, как найти способ изменить медицинскую практику таким образом, чтобы жизнь врача стала для меня более приемлемой».

В конце концов Хилфайкер нашел выход, приняв приглашение работать в городской клинике Вашингтона, округ Колумбия, обслуживавшей городскую бедноту. Он знал, что трудностей будет много, но его привлекло сообщество, управлявшее клиникой. Это были члены небольшой общины христиан-экуменистов, всячески помогавшие бедным. Помощь выражалась в обеспечении жильем и работой, в уходе за детьми и духовном наставничестве, а также в обеспечении здравоохранения. Хилфайкер был принят в сообщество, члены которого не только разделяли эмоциональные и духовные представления друг друга, но рассматривали свою работу как призвание.

Врачи, профессионально сформировавшиеся в начале ХХ века, поняли бы проблему Хилфайкера. Они знали: зависимость докторов от медицины как от источника средств к существованию ведет к тому, что заработок становится целью лечения. Они были озабочены тем, что ложно определенные приоритеты негативно влияют на врачей и подрывают доверие к ним со стороны общественности. А поскольку от такого доверия зависит успешная практика, необходимо поощрять и защищать приверженность медицине как призванию. Решением стал набор в профессию людей с сильным характером, не только умных, но и преданных делу. Сертификат они получали только после серьезнейшей подготовки и процесса лицензирования. Предполагалось, что сертификация и введение политики стандартов восстановит истинные цели профессии и избавит пациентов от эксплуатации разного рода обманщиками и беспринципными шарлатанами.

Но настоящие профессионалы понимали: необходимо нечто большее. Установленные барьеры на вхождение в профессию дали практикующим врачам монополию на медицинское обслуживание пациентов. Следовало предпринять шаги с целью защитить пациентов от возможных злоупотреблений этой монопольной властью.

Запрашивая и получая такую власть в своей профессиональной области, врачи как бы заверяли пациентов, что будут соблюдать профессиональные стандарты и честно оценивать работу друг друга; что не позволят монопольному положению подтолкнуть их к корысти и недобросовестности. Такие организации, как Американская медицинская ассоциация (АМА), пытались укрепить доверие пациентов, разрабатывая профессиональные нормы и правила, которые должны были удержать медиков от сползания в бизнес. Сознавая искушение, встроенное в саму систему «платы за услуги», а также риск того, что доллар способен вытеснить чувство долга, АМА искала способы убедить врачей и пациентов, что на первом месте у профессионала должно стоять здоровье больного, а не деньги, которые тот платит доктору за работу. Эта позиция была отражена в изданных Ассоциацией в 1957 году «Принципах медицинской этики», гласивших, что медицинское заключение должно быть свободным от финансового интереса: «Врач не должен предоставлять услуги на условиях или при обстоятельствах, мешающих свободному профессиональному суждению, искажающих его или ведущих к ухудшению качества медицинского обслуживания».

АМА успешно отделила выписку лекарств от их продажи – чтобы пациенты знали: их врачи не получают прибыль от выписанных рецептов. Предполагалось, что врачи будут воздерживаться от рекламы и от вступления в финансовые отношения с производителями медицинского оборудования и лекарств. В документах АМА отмечалось: «Там, где врачи становятся чьим-то наемным персоналом и позволяют себе торговать услугами как розничным товаром, медицинское обслуживание обычно ухудшается, а людям, приобретающим такие услуги, наносится ущерб». И доктора, и функционеры Ассоциации знали, что медики хотят зарабатывать достойные деньги, но как бы ни были эти заработки хороши, всем требовалась убежденность, что заработок денег любой ценой не станет сущностью работы врача. Профессиональным идеалом было воспитать в докторах уверенность: тяжелый труд и верность долгу станут залогом признания их преданного и сострадательного служения людям; их усилия будут вознаграждены не только успехами медицины вообще, но и уважением, восхищением и даже любовью сограждан.

На деле некоторые врачи, стремясь к все более и более высоким заработкам, поддались соблазнам системы «плата за услуги». Но для общественного мнения и с точки зрения профессиональных стандартов такая практика была неприемлемой; разоблачения врачей, делавших деньги на необоснованном удорожании обслуживания пациентов, становились настоящим скандалом. По словам представителя научных кругов Деборы Стоун, до 1980-х годов о случаях такой финансовой заинтересованности говорили с ужасом, а средства массовой информации и государственные учреждения трактовали их как мошенничество и неэтичное поведение. Влияние денег на врачебное мнение считалось вещью абсолютно аморальной и могло стать основанием для изгнания из профессии.

Новые методы, однако, начали разрушать эту норму. Ирония заключается в том, что диктовались они зачастую благими намерениями – снизить расходы пациентов на лечение за счет сокращения количества выписанных лекарств и процедур.

Такая политика правительства и общественный интерес были оправданны, потому что расходы населения на медицинское обслуживание росли. Высокая стоимость услуг некоторых врачей являлась лишь малой частью проблемы. Технологические достижения в области здравоохранения (компьютерная и магнитно-резонансная томография, диализ, шунтирование, новые препараты) стоили чрезвычайно дорого. Возможности медицины по продлению жизни вели к тому, что все больше людей нуждалось в дорогостоящем, длительном лечении хронических заболеваний. Решением проблемы растущих расходов стало введение систем предоплаты и работавших на их основе страховых организаций по поддержке здоровья (HMO). Фиксированная стоимость медицинского обслуживания пациента стимулировала менеджеров к тому, чтобы контролировать врачей, удерживая их от назначения лишних анализов и процедур. Но в результате зерном медицинской практики все равно остался заработок – теперь зависевший от стимулов, поощрявших врачей делать и назначать меньше. Отказ страховщиков оплачивать то или иное лечение вызвал протесты пациентов, однако голос последних был слишком слаб на фоне того, что финансовый интерес стал вполне правомочным фактором, влияющим на решение профессионала – как именно лечить пациента.

Работая по программам предоплаты, страховые компании и HMO получали доход, используя врачей как посредников. Посредники же зарабатывали или теряли деньги в зависимости от того, скольким людям был предоставлен доступ к медицинскому обслуживанию. В системах «подушевой платы» HMO платили докторам за каждого пациента, с которым был заключен контракт на лечение. Поскольку эта ставка являлась фиксированной и не зависела от объема предоставленных услуг, у врачей отсутствовал стимул делать что-нибудь лишнее. Зато – и это была темная сторона системы – у них имелся стимул принять максимальное число больных, и как можно быстрее. Чем больше пациентов врач контрактовал, тем больше получал денег. К тому же, если врач назначал больному лишние процедуры, затраты превышали заранее определенную фиксированную сумму, предоплаченную пациентом.

В результате применения системы врачи вынуждены были думать о деньгах, принимая любое профессиональное решение – будь то выбор времени, уделяемого каждому пациенту, направление на анализы или назначение лечения.

Кроме того, существовали соглашения, предполагавшие разделение рисков – тонкий механизм, который не всегда был виден общественности, но активно навязывался врачам страховыми компаниями и HMO.

Вскоре после начала сотрудничества с HMO в Вашингтоне терапевт Девра Маркус направила двух своих пациентов-диабетиков к офтальмологу, поскольку диабет чреват опасностью слепоты. Узнав об этом, один из коллег отвел Маркус в сторону и объяснил, что такие направления могут негативно отразиться на ее зарплате. Каким образом? Дело в том, что группа, где она работала, имела соглашение о разделе рисков с HМО. По этому соглашению примерно 20 % суммы, которую доктор получал за каждого пациента, удерживалось до конца отчетного налогового периода. Сколько из удержанного в конечном итоге вернется к врачу, зависело от стоимости лечения, которое он осуществил или порекомендовал. Разделение рисков не запрещало назначать анализы и лечение, но каждый доктор был материально заинтересован в сокращении их количества. Слишком много направлений – и финансовые санкции для всех врачей группы неизбежны. Напротив, если Маркус и ее коллеги ограничивали количество направлений, они получали право на бонус.

Искажение смысла врачебной деятельности, к которому вели такие финансовые стимулы, было неприемлемо для Девры Маркус. «Я отказалась участвовать в этом, – говорит она. – Я не хотела думать о том, сколько денег потеряю, если моим больным понадобится консультация офтальмолога. Я хотела думать о том, что лучше для пациента».

Стимулируя коммерческие мотивы врачей, система предоплаты не поощряла корыстолюбие или повышение зарплат. Напротив, HMO часто пытались понизить зарплаты медиков в целях повышения эффективности, ответственности врачей за результат и прибыли самих HMO. Но влияние финансового фактора на врачебное мнение при выборе лечения сместило баланс между долгом и долларом в сторону доллара.

Это, в свою очередь, привело к смягчению тех законов и норм врачебной деятельности, которые препятствовали искушению зарабатывать деньги любыми способами. Возьмем, к примеру, рост так называемых «самоназначений», когда доктора предписывают лечение и диагностику с использованием специального медицинского оборудования, которым владеют. От 25 до 85 % врачей (в зависимости от региона США) являются совладельцами специального медицинского оборудования, и есть достаточно свидетельств того, что финансовая заинтересованность искажает их медицинские заключения. Такие врачи заказывают намного больше анализов и по более высокой цене, чем те, кто не имеет доли в диагностическом оборудовании, – причем результаты диагностики и лечения лучше от этого не становятся. Более того: нецелесообразные процедуры гораздо чаще проводятся именно на оборудовании, принадлежащем врачам. Доктор Сандип Джохар недавно заметил: «Врач, который владеет сканером, в семь раз чаще, чем другие врачи, направляет пациента на сканирование».

Американская медицинская ассоциация (АМА), когда-то пытавшаяся помешать коммерциализации медицинской практики, отступила. Профессиональная норма, осуждающая практику «самоназначения», исчезла. Кроме того, АМА официально санкционировала рекламную и предпринимательскую деятельность врачей, которую ранее характеризовала как неэтичную. А после того как в 1980 году медицинские организации были обвинены в таких «преступлениях», как ограничение оплаты услуг врачей, и проиграли несколько дорогостоящих судебных исков, Ассоциация сменила свои этические установки, заявив, что медицина представляет собой и профессию, и бизнес.

Экономическая зависимость – еще один фактор, побуждающий молодых докторов ориентироваться на максимальное извлечение доходов. Многие начинающие врачи прилагают огромные усилия, готовя себя к решению сложнейших медицинских проблем, к тому, чтобы облегчать страдания и исцелять болезни. Но финансовый вопрос делает свое дело. Медицинское образование хотя и субсидируется в значительной степени через гранты различных федеральных агентств, по-прежнему стоит невероятно дорого. В 2009 году ежегодная плата за обучение в частной медицинской школе составляла в среднем около 50 000 долларов. Типичный выпускник такой школы начинает практиковать, имея долг, выраженный шестизначным числом. Годовая стоимость страхования от врачебной ошибки может превышать 100 000 долларов. По оценкам Ассоциации медицинских работников, многим врачам нужно зарабатывать более 200 тысяч ежегодно в течение пяти лет с начала практики, чтобы погасить долги и оплачивать всевозможные дополнительные расходы. Такое давление не помогает работе, зато делает заработок главным фактором, влияющим на решения врача.

В медицинских центрах, где готовят новых врачей и проводят научные исследования, возникают схожие проблемы. Такие университетские клиники поощряют персонал к налаживанию партнерских отношений с медицинской индустрией – фармацевтическими компаниями и производителями оборудования. Компании получают доступ к лучшим умам медицинской науки, а медики – солидную денежную поддержку, которая используется для финансирования лабораторий и компенсации расходов на обучение новых врачей. В теории – выигрывают все. Но потом получается так, что некоторые врачи, получающие поддержку производителей лекарств и оборудования, зарабатывают сотни тысяч долларов в год, пропагандируя продукцию этих компаний. Например, Pfizer, крупнейший в мире производитель лекарств, выплатил за шесть месяцев 2009 года около 20 млн долларов в пользу 4500 врачей и другого медицинского персонала – за консультации и упоминание в выступлениях имени компании. Merck, EliLilly и GlaxoSmithKline практикуют нечто подобное.

Некоторые врачи ставят свое имя под статьями, опубликованными в научных журналах, – но статьи написаны не ими, а профессиональными копирайтерами, которых нанимают фармацевтические компании. К примеру, в период с 1998 по 2005 год фармацевтическая компания Wyeth опубликовала 26 статей, сочиненных неизвестно кем, но подписанных известными учеными. В статьях в положительном ключе говорилось о производимых Wyeth лекарствах, применявшихся для лечения симптомов менопаузы.

Говорится ли на лекциях вся правда о лекарствах или оборудовании? Достоверна ли информация в статьях? Готовятся ли другие статьи – содержащие сведения, не столь благоприятные для той или иной продукции? Зачастую это трудно сказать. Коммерциализация научных исследований в медицинских центрах создает очевидный конфликт интересов. Она склоняет исследователей к тому, чтобы основным мотивом их деятельности стали слава и деньги, а не основательные, точные, полезные с медицинской точки зрения изыскания. Медицинские центры приветствуют обоюдовыгодное партнерство с индустрией, веря, что профессиональная добросовестность ученых окажется на высоте. Но профессиональная добросовестность не спасает.

Экономическое давление, оплата посреднических услуг врачей, ослабление профессиональных норм – все это усугубляется местной «культурой обслуживания» в разных регионах и в разных больницах. Исследователи Дартмутской медицинской школы в течение нескольких последних лет отслеживали стоимость медицинского обслуживания в разных регионах Соединенных Штатов и обнаружили значительный разброс в ценах, во многом связанный с разницей в культуре обслуживания. Стандарты медицинской практики различны в различных сообществах – как под влиянием стремления к высоким заработкам, так и по другим причинам. В качестве примера можно привести контраст между Mayo Clinic (Рочестер, штат Миннесота) и Doctors Hospital (Мак-Аллен, штат Техас).

Исследование, выполненное в августе 2009 года при поддержке Фонда Содружества (Commonwealth Fund), рассматривало Mayo Clinic как образцовое учреждение по оказанию медицинской помощи. В отчете были подробно изложены конкретные меры, предпринятые клиникой для улучшения качества обслуживания. Коллективный стиль работы, возглавляемая врачами структура управления, организационная и технологическая инфраструктура – все это поощряет врачей и остальной медперсонал Mayo Clinic стремиться к совершенству в своей работе. В основе лежит философия, которую можно выразить одной фразой: «Делай то, что лучше всего для пациента». Критерием любого решения – от назначения анализов до дресс-кода персонала или дизайна нового корпуса – являются слова основателя клиники Уильяма Дж. Мэйо: «Интересы пациентов – единственное, что имеет значение». Докторам здесь платят не за отдельные услуги; им платят зарплату. Такая система оплаты труда воспитывает командный дух и коллективную ответственность. Результат? Mayo Clinic – одна из самых недорогих и самых лучших клиник в США. А в Рочестере, где культура обслуживания в медицинских учреждениях определяется в большой степени именно этой клиникой, расходы на здравоохранение в расчете на одного пациента входят в число 15 % самых низких среди всех регионов США.

Когда хирург и писатель Атул Гаванде посетил город Мак-Аллен в штате Техас, он обнаружил там совершенно иную культуру медицинского обслуживания. Результат его поразил. Как отметил Гаванде в статье в The New Yorker, привлекшей внимание всей страны, включая членов Конгресса и администрацию президента Барака Обамы, в тот момент работавшего над реформой системы здравоохранения, в городе Мак-Аллен медицинские расходы на одного пациента оказались самыми высокими – примерно вдвое выше, чем в среднем по Соединенным Штатам. Гаванде сравнил эти данные с данными расположенного по соседству Эль-Пасо, где расходы на душу населения оказались вдвое меньше, и обнаружил, что пациенты в Мак-Аллене не были ни старше, ни слабее здоровьем, ни толще, ни беднее, ни менее образованны. Равно как и медицинское обслуживание здесь было не лучше, чем в США в целом или в Эль-Пасо. Зато доктора в Мак-Аллене делали больше, чем врачи в Эль-Пасо, – больше анализов, больше направлений к специалистам, больше процедур, больше хирургических операций. То есть, резюмировал Гаванде, культура медицинского обслуживания в Мак-Аллене складывалась так, что избыточное лечение стало стандартной практикой. Когда методика наиболее эффективного лечения заболевания была ясной и недвусмысленной, врачи Мак-Аллена действовали как любые другие. Но стоило возникнуть какой-либо неясности, неоднозначности – и они предпочитали делать больше. Намного больше, чем это, возможно, было необходимо. И такое избыточное лечение в значительной степени соответствовало изменениям стандартов, принятых в сообществе.

Откуда берутся такие стандарты?

Отчасти их формирование стимулирует тот факт, что чем больше доктор делает и назначает, тем больше он зарабатывает. В Мак-Аллене самая новая, самая модная больница имеет репутацию клиники, нанимающей врачей «высшего класса». Им платят за каждую услугу; более того – сама больница находится в собственности врачей, а это означает, что они получают определенный процент прибыли от анализов, операций и других видов медицинской помощи. Один из больничных администраторов объяснил Гаванде, что в Мак-Аллене выработалась «культура денег». Он знал врачей, владеющих жилыми комплексами и торговыми центрами – наряду с центрами хирургии, томографии и других медицинских услуг, – куда они направляли своих пациентов. В таких докторах жил «дух предпринимательства», они были агрессивны и изобретательны в поиске путей повышения доходов от обслуживания пациентов.

Гаванде, таким образом, убедился, что медики Мак-Аллена не похожи на медиков Mayo Clinic. В Мак-Аллене врачи создали культуру, в рамках которой обращались с пациентами так же, как ипотечные агентства обращаются с покупателями жилья. Если дело обстоит подобным образом, утверждает Гаванде, доктора воспринимают больных соответственно – как источник прибыли.

Когда доход становится главной целью врачей и учреждений, где они работают, разрушение нравственных основ профессии развивается по спирали. Рыночные отношения создают серьезные и все более глубокие трудности для должного осуществления врачебной деятельности.

«Я наблюдаю эмоциональную опустошенность у моих коллег – опустошенность, вызванную непрекращающейся погоней за деньгами, – говорит Сандип Джохар. – Большинство врачей пришли в профессию с желанием развивать медицину, лечить пациентов, а не максимизировать доход. Вот где настоящий повод для огорчения. Мы прилагали столько усилий, мы стольким жертвовали – и ради чего? В конце концов работа стала для многих просто работой».

Опросы показывают, что лишь немногие врачи отказались бы от медицинской карьеры, будь у них возможность повторного выбора.

Медицина всегда подразумевала как человеческие (и гуманистические) отношения, так и коммерческие соображения. И всегда существовала задача: не дать вторым вытеснить первые. Но заграждений, выстроенных в ХХ веке, чтобы сдерживать натиск коммерции, уже недостаточно – они слабеют под натиском финансовых стимулов, которые преподносятся как средство предотвращения роста расходов на здравоохранение. Мы не можем рассчитывать, что эти стимулы, вне зависимости от того, какова их цель – рост эффективности, снижение затрат или даже повышение качества обслуживания, – оставят неизменными гуманные мотивы. Однако необходимостью находить баланс между гуманитарными и коммерческими соображениями сегодня зачастую пренебрегают.

Результат, по словам профессора Гарвардской медицинской школы Памелы Хартцбанд и обозревателя The New Yorker, доктора Джерома Групмана, таков:

«Многие врачи, которых мы знаем, настолько заняты и раздражены бесконечной калькуляцией, что попросту не имеют желания заниматься ничем кроме того, что обеспечивает финансовый результат. На наш взгляд, этот культурный сдвиг способен уничтожить такие важные аспекты врачебной деятельности, как профессиональная гордость, чувство долга, альтруизм и общие цели. Отдавать себя пациентам и их семьям, своим ученикам и коллегам – не только традиционная ценность медицины, но и то, без чего едва ли возможна действительно эффективная работа».

Доктор Хилфайкер, конечно, согласился бы с этим. По большому счету, в коммерциализации современной американской медицины и медицинских исследований виноваты отнюдь не только медики. Врачебная практика в значительной степени определяется сторонними плательщиками – страховыми компаниями. Научная деятельность в медицине в значительной степени зависит от того, кем она финансируется. И то и другое не может пройти бесследно. Большинство докторов хотели бы иметь тридцать минут на беседу с каждым пациентом, чтобы лучше узнать тех, кого они лечат. Врачам не нравится, когда их отговаривают направлять больных на анализы или к специалистам из-за того, что это снижает прибыль. Врачам не нравится, что их считают корыстными и не заслуживающими доверия. Но у них часто попросту связаны руки.

Диагностика и лечение не должны осуществляться таким образом. Здравоохранению нужны преобразования, которые вернут врачам стремление заботиться в первую очередь о качестве лечения, а не о деньгах. Этого удалось достичь в Mayo Clinic и Cleveland Clinic, и даже в небольших организациях, таких как медицинская служба Бассетт в Куперстауне, штат Нью-Йорк, и госпиталь Ben Taub General в Хьюстоне, работающих по модели Mayo Clinic.

Сдвиг от долга к доллару не есть нечто неизбежное, но давление этого фактора велико. И хотя опасность утраты духа профессии и стремления служить делу особенно ярко проявляется в медицинской практике, подобные негативные тенденции развиваются и при коммерциализации других сфер – таких, например, как право и финансы.

Суд за наличные

В 1987 году Патрик Шильц оставил престижную должность секретаря Антонина Скалиа – члена Верховного Суда США и получил работу в одной из юридических фирм Миннесоты. Заработок не был его главной целью: отказавшись от предложений высокооплачиваемой работы в крупных компаниях большого города, он стремился к уравновешенному, спокойному существованию. Но культура «делания денег» вскоре начала просачиваться в его жизнь.

Окружение, в котором он вырос, составляли в основном люди из нижнего слоя среднего класса – Шильц никогда не встречался с теми, кого можно было бы назвать состоятельными. «Я почти никогда не говорил о деньгах и не думал о них», – вспоминает он. Но, несмотря на благие намерения Патрика, все пошло по-другому, едва он начал заниматься юридической практикой. Медленно, незаметно все, что заботило Шильца, все его представления о других и о себе – все изменилось.

Культура, которая мало-помалу начала менять предпочтения Шильца, не всегда преобладала в правовой сфере. Она – продукт изменений, произошедших в последние десятилетия ХХ века.

В юридической деятельности – как и в медицине, да и в любой другой профессии – вопрос заработка долгое время являлся вторичным. Юристы должны были соблюдать баланс между деловой стороной профессии и заботой о соблюдении интересов общества и клиента. Конечно, всегда встречались такие, для кого работа была просто способом заработать деньги, но нормой профессии являлось служение делу. В текстах и лекциях, посвященных профессиональной этике, часто цитируются слова авторитетного правоведа Роско Паунда: «Профессия – какой бы она ни была – должна отвечать общественному запросу на то, чтобы суть ее заключалась в служении обществу, а не в том, чтобы заработать на жизнь. Служение обществу – первостепенная цель любой профессиональной деятельности».

В 1980-х годах деятельность юридических фирм резко сместилась в сторону коммерциализации. Растущая рыночная конкуренция способствовала слиянию фирм среднего масштаба в сегодняшние крупные и сверхкрупные компании. Активно развивались реклама и маркетинг юридических услуг. Новые виды деятельности напрямую связали доход фирмы с прибылью клиента, а вознаграждение юриста – с экономической эффективностью, а не с выслугой лет. И если до середины 1980-х разговоров о доходах и клиентских ставках даже в крупных фирмах Уолл-стрит практически не было, то сегодня, как свидетельствует Шильц, юристы редко говорят о чем-либо другом.

Профессиональные издания, такие как The American Lawyer («Американский юрист»), начали регулярно информировать аудиторию о заработках юристов, публикуя обширные исследования, сфокусированные на доходах ведущих специалистов и партнеров в крупных фирмах. Юристы читали эти исследования взахлеб – так дети следят за результатами любимых бейсболистов. В 1986 году Американская ассоциация юристов (ААЮ) создала Комиссию по профессионализму, которая призвала судейский корпус, практикующих юристов и юридические факультеты предпринять шаги, направленные на популяризацию идеи служения обществу и «сдерживание от соблазна сделать обогащение основной целью юридической практики». Выступая в 1997 году перед студентами и преподавателями Вашингтонского университета, судья О’Коннор сетовала, что влияние экономического фактора в профессии достигло таких масштабов, что юридическая практика стала, по выражению одного юриста, «чем-то вроде питья воды из пожарного шланга». «Клиенты, – сказала она, – все чаще рассматривают юристов просто как торговцев услугами, а юридические фирмы воспринимают себя как бизнес в условиях конкурентного рынка».

С того момента, когда выпускники юридических факультетов начинают делать свою карьеру, культура, основанная на делании денег, медленно и незаметно просачивается в их сознание. Никто не отводит молодого юриста в сторону и не говорит: «Послушай, Джейн, мы тут, в „Смит энд Джонс“, помешались на деньгах. С этой минуты главное в твоей жизни – выручка и бизнес. Семья и друзья, честность и справедливость в умеренных дозах допускаются, но они не должны мешать тебе зарабатывать деньги».

Шильц, как и доктор Хилфайкер, оставил свою работу из-за того, что она разрушала его ценности, и занялся преподаванием: теперь он пытается подготовить студентов к тому, с чем им придется столкнуться. «Ваши этические нормы будут разрушаться постепенно, – говорит он студентам. – Нет, вы не станете уничтожать компрометирующие документы и подкупать присяжных. Вы просто „срежете угол“ тут, позволите себе небольшую натяжку там… А начнется это с учета вашего рабочего времени и жесточайшего требования достичь обязательного количества оплаченных часов. Однажды – уже вскоре после начала вашей юридической практики – в конце длинного, утомительного дня вы сядете, взявшись за голову, и поймете, что у вас больше ничего нет, чтобы продемонстрировать вашу продуктивность. И зная, что через несколько дней ваши партнеры увидят ваш ежемесячный отчет, вы сделаете вот что: чуть-чуть подправите в отчете количество оплаченных часов».

Система учета оплаченных рабочих часов, о которой говорит Шильц, относительно нова (еще в 1960-е годы она не была общепринятой) и, в общем, логична – как с бюрократической, так и с рыночной точки зрения. Она использует численно выраженный показатель, позволяющий ранжировать юристов в условиях жесткой конкуренции за должность и деньги, которая стала отличительной чертой внутренней жизни юридических фирм, настоящим состязанием за право стать партнером.

Старшие партнеры нанимают больше молодых сотрудников, чем существует вакантных партнерских мест, и подталкивают новичков к конкуренции за право сохранить место и даже стать партнером. Такая система поощряет усердную работу и дает партнерам больше прибыли, чем они смогли бы заработать сами. Оплаченные часы – удобный для отслеживания показатель напряженной работы. И система мотивирует младших сотрудников генерировать огромное количество таких часов, ставя заработок и продвижение по службе во главу угла. Каждый день система заставляет рабочую карусель крутиться все быстрее, коллеги оглядываются через плечо, стремясь обогнать друг друга и повысить свои шансы на то, чтобы услышать финишный гонг, возвещающий о прочном положении в фирме и финансовом благополучии, которые сулит место партнера.

Одним из результатов этой системы, по мнению Шильца, становится разрушение ориентации молодых юристов на интересы клиента. Например, можно подправить свои показатели, выставив клиенту счет за 90 минут, когда работа на самом деле заняла час. Конечно, вы пообещаете себе, что при первой же возможности возместите клиенту это время, отработав 30 минут бесплатно. То есть вы как бы «заняли» это время, а не украли. А дальше вам будет все легче и легче «занимать» на будущее. И в конце концов вы перестанете возвращать эти маленькие долги. Вы просто убедите себя в том, что поработали настолько хорошо, что клиент вполне может заплатить чуть больше.

Еще одно следствие системы состоит в том, что она сводит на нет преданность молодых юристов истине и своим коллегам. Маленькая ложь про «30 минут» порождает привычку к постоянной маленькой лжи.

К примеру, вы заняты, а партнер спрашивает, вычитан ли уже проспект эмиссии компании-клиента, – и вы говорите «да», хотя на самом деле нет. А потом вы будете готовить защитную речь и процитируете точку зрения Верховного суда, зная: если принять во внимание контекст, эта формулировка означает вовсе не то, что вы ей приписываете. А еще, просматривая архив клиента – большую коробку, которую никто не открывал 20 лет, – вы найдете документ, оборачивающий дело весьма болезненным для клиента образом. Но никто, кроме вас, не будет знать о существовании этого документа, и вы просто «забудете» представить его в суд в ответ на запрос вашего оппонента.

«Через несколько лет, – говорит Шильц студентам, – вы вообще перестанете замечать, что ложь и обман стали частью вашей повседневной практики. Ваша система координат поменяется: десятки быстрых, инстинктивных решений, которые вы ежедневно будете принимать, станут отражением ценностей, построенных не на том, что правильно, а что нет, а на том, что прибыльно и выгодно лично для вас».

Монетизация времени, поставленная в центр юридической практики, ослабляет другие возможности мотивации юристов. Майкл Троттер, выпускник Гарварда, работал в крупнейших юридических фирмах Атланты – в том числе и в качестве старшего партнера. Опираясь на свой опыт, он считает, что качества, необходимые для хорошего обслуживания клиентов: воображение, креативность, здравомыслие, реальная забота о благополучии клиента, гордость за качество своей работы, – вступают в противоречие с ориентацией на оплачиваемые часы. «Машина учета времени» не только не способствует обретению этих качеств, но и отбивает у более опытных юристов стремление к наставничеству, в котором так нуждаются их молодые коллеги. А ведь партнер, прерывающий свою работу, чтобы объяснить что-то новичку либо младшему партнеру или поделиться историей и извлеченным из нее уроком, фактически предоставляет фирме услуги по подготовке молодых юристов.

Но если он будет думать об оплаченных часах – как он поступит? Нечестно ведь выставлять за консультирование коллеги счет клиенту – как, впрочем, и коллеге нечестно записывать это время себе в оплаченные часы.

Действительно, существует ряд свидетельств того, что юристы и специалисты некоторых других профессий (например, менеджеры или IT-консультанты), выставляющие счета на основе затраченного времени, привыкают думать, что «время – деньги», и это отношение начинает распространяться на время, которое они проводят с друзьями и семьей. «А оно того стоит? – спрашивают они себя. – Стоит ли моих оплаченных часов время, которое я тут трачу?»

Те же факторы препятствуют мудрой рассудительности, считает Энтони Кронман. Мудрость не всегда сопутствует тем, кто занят исключительно заработком денег. Поскольку новыми героями юридических фирм стали специалисты по сопровождению сделок и привлечению клиентов, мудрый консультант и государственно мыслящий юрист больше не являются моделями для успеха, на которые могут равняться молодые коллеги. Еще одна вероятная жертва «машины времени» – стремление служить обществу. В середине 1980-х годов Роберт Нельсон исследовал деятельность крупнейших юридических компаний. Он обнаружил: некоторые юристы, ранее сами превратившие свои фирмы в настоящих бюрократических монстров, открыто заговорили о том, что экономическое давление стало слишком сильным. Что партнеры и наемные сотрудники стремятся к узкой специализации и приписывают себе лишние часы; что они отказываются работать в профессиональных ассоциациях, общественных организациях и безвозмездно участвовать в судебных процессах, которые служат общественным интересам.

Размывание моральных основ юридической практики – не просто результат системы оплаты труда. Когда культура стяжательства укореняется в юридической фирме и изменяет саму сущность ее деятельности, это влияет и на повседневную жизнь сотрудников, искажая те цели, к которым они стремятся. Такая нравственная трансформация и утрата иных целей, кроме зарабатывания денег, отчасти объясняют, почему многие юристы недовольны своей работой. Все новые и новые исследования подтверждают их растущую неудовлетворенность – не только профессиональной деятельностью, но и жизнью вне ее. В юридической среде необычно высок уровень недовольства карьерой, депрессии, злоупотребления психоактивными веществами и случаев суицида.

Шильц надеется, что его студенты добьются большего, чем он, но призывает не слишком на это рассчитывать. «Вне зависимости от того, насколько чисты намерения молодого юриста, насколько прочна его решимость, – когда он придет работать в компанию, ее культура начнет просачиваться в его сознание. Я именно так и втянулся, и даже сегодня, спустя четыре года после ухода из фирмы, все еще ловлю себя на том, что время от времени играю в эту игру».

Что делают банкиры?

Элоиза Мануэль прожила половину жизни в собственном доме в Декатуре, штат Джорджия. В 68 лет она оставила работу в кейтеринге, где исполняла обязанности сервировщицы и готовила салаты. В 2004 году ее единственным доходом являлись 527 долларов в месяц, которые она получала по программе социального обеспечения, но она владела домом, свободным от каких бы то ни было обременений. Для того чтобы сделать ремонт и оплатить другие счета, ей потребовались деньги. Мануэль пошла к ипотечному брокеру и объяснила, что хотела бы получить кредит под залог дома, с ежемесячной выплатой не более 120 долларов. Брокер уверил Мануэль, что выплаты не превысят эту сумму, и обещал низкую фиксированную ставку. Он оформил ей кредит в банке IndyMac.

Кредит, как оказалось, весьма отличался от того, на что рассчитывала Мануэль. Это была ипотека с плавающей ставкой. Низкий стартовый процент (3,875 %) распространялся всего на один месяц; затем ставка вырастала до 6 %, а в конечном итоге достигала 10,25 %. Ежемесячные платежи подскочили до 200 долларов в месяц. Мануэль пришлось обратиться за помощью к родственникам и подать заявление на обеспечение продуктовыми талонами, чтобы как-то справиться с растущими расходами. Она мало что понимала в сложных финансовых вопросах. И до тех пор, пока не обратилась в IndyMac, просто не знала о существовании плавающих ставок.

С помощью Общества юридической помощи Атланты Мануэль подала иск, в котором утверждала, что IndyMac намеренно проигнорировал ее финансовые обстоятельства при заключении сделки. Банк специально поручил ипотечному брокеру прислать копии справок Программы социального обеспечения о предоставлении кредита, вымарав значения выплат в долларах и оставив только процент. Кроме того, в IndyMac знали из предварительной переписки, что Мануэль нужна фиксированная, а не плавающая ставка. Но банковских клерков не заботило ее финансовое благополучие. Не волновало их и то, что банк потеряет деньги, если Мануэль не сможет платить. Ее кредит быстро оформили и вместе с бесчисленным множеством других таких же продали инвесторам. Подсунуть пожилой женщине кредит на невыполнимых условиях было просто повседневной работой брокера IndyMac. Как такое могло случиться?

Впоследствии IndyMac стал одной из первых жертв банковского кризиса 2008 года. Уже в июле Федеральная корпорация по страхованию вкладов (FDIC) ввела в банке внешнее управление, чтобы предотвратить банкротство. Генеральный директор IndyMac Майкл Перри и другие руководители банка даже не думали, что поступают неправильно, подписывая рискованные, вызывающие сомнение займы. Они проклинали «чертов лопнувший пузырь рынка недвижимости», который, по их мнению, подвел IndyMac.

Банкиры IndyMac не являлись единственными, кто выдавал такие займы. Банк ожесточенно конкурировал с другими за то, чтобы продать как можно больше рискованных кредитов, поскольку они были чрезвычайно выгодны. В период с 2003 по 2006 год прибыль IndyMac выросла более чем вдвое – до 343 млн долларов. В тех кругах, где вращались эти банкиры, такая политика считалась нормой. Она даже сейчас кажется нормальной многим американцам, читающим статьи о том, как подобные банки переживают последствия кризиса. Банкиры ведь такие же бизнесмены, как и все остальные, и разве не в том смысл бизнеса, чтобы делать деньги любым законным способом? Разве то, что делали банкиры, не было обычным бизнесом – хотя на этот раз миллионы людей по всему миру потеряли работу, лишились своих домов и пенсионных накоплений? И не странно ли, что избранный президентом США Барак Обама сказал в разгар кризиса в декабре 2008 года: банкирам и финансистам следует задаваться не только вопросом «прибыльно ли это?», но и вопросом «правильно ли это?».

На самом деле не странно. Заработок любой ценой раньше не считался сверхзадачей для банкиров – равно как и для юристов или врачей. Банкиры зарабатывали средства к существованию, зачастую весьма немалые, служа интересам своих клиентов – вкладчиков и заемщиков – и тех сообществ, в которых они работали. Но традиционно главной целью банковской деятельности – даже если и случались нарушения – был все-таки сервис, а не только извлечение выгоды.

В фильме «It’s a Wonderful Life» («Эта замечательная жизнь») Джеймс Стюарт играет Джорджа Бейли, банкира из небольшого городка. Его банк сталкивается с тем, что называется «бегством вкладов» или кризисом ликвидности. Когда горожане буквально осаждают банковский офис, чтобы снять деньги, Бейли говорит им: «Вы думаете, что тут все плохо. Как будто ваши деньги у меня в сейфе. Но деньги не здесь. Ваши деньги – в доме Джо. Прямо рядом с вашим. И в доме Кеннеди, и в доме миссис Бэклин, и в сотне других. Вы ссудили их деньгами на строительство под залог, и они собираются вернуть их вам, как только смогут… Что вы хотите сделать? Выселить ваших соседей из домов, а дома распродать?»

Бейли убеждает горожан держаться вместе и доверять друг другу – иначе их сообщество будет разрушено. Он берет все деньги, которые у него есть, и раздает вкладчикам, чтобы помочь им пережить кризис.

Конечно, Джордж Бейли был заинтересован в том, чтобы зарабатывать деньги, но деньги не были для него единственным смыслом жизни.

Опираться на голливудский сценарий, чтобы доказать факт существования хороших банкиров, в некотором роде абсурдно, но важно понимать, какими были ожидания общества в отношении банкиров. На протяжении большей части ХХ века «хорошим банкиром» считался тот, кто пользовался доверием и служил интересам общества, нес ответственность перед клиентами и был в них заинтересован. Хороший банкир был озабочен тем, чтобы у фермеров хватило средств вовремя провести посевную. Он стремился помочь начинающему бизнесу встать на ноги, а процветающему – расширяться. Он хотел иметь уверенность в том, что у супружеской пары в возрасте «за 50» хватит накоплений для спокойной старости, что сорокалетние будут в состоянии заплатить за колледж для своих детей, а тридцатилетние купят жилье по ипотеке и не увязнут в ней. Банковская деятельность подразумевала «служение двум господам»: обществу и прибыли. Банкиры обладали чертами, присущими всем профессионалам: приверженностью интересам клиентов и общества в целом, способностью и мотивацией принимать честные решения.

В основе банковской деятельности лежат отношения между банкиром и клиентами, которые должны быть основаны на взаимном доверии и ответственности. Вкладчики хотят быть уверены в том, что банк не подвергнет их деньги неоправданному риску, а банк должен знать своих заемщиков достаточно хорошо для того, чтобы кредитовать их, не подвергая испытаниям свою стабильность и прибыль. Законы и нормативные акты удерживают банкиров от безответственных действий, но банковская система зиждется на тех из них, кто знает, кому можно доверять, заслуживает доверия сам и именно так воспринимается сообществом. Об этом на слушаниях в Конгрессе в 1912 году говорил Дж. П. Морган, объясняя, как он принимает решения о предоставлении займов или о капиталовложениях: «Прежде всего – репутация», – сказал он. «А объективные факты – залог или поручительство?» – спросили конгрессмены. «Человек, которому я не доверяю, не получит от меня денег даже под поручительство всего христианского мира», – отрезал Морган.

В современном сложном банковском мире представление о том, кому можно доверять, зависит не только от личных отношений. Существуют такие вещи, как проверка потенциальных заемщиков, рейтинги кредитоспособности, алгоритмы, моделирующие риски. Но в отсутствие доверия любой банк и банковская система в целом балансируют на грани краха. А доверие зависит от практической мудрости. Профессиональный банкир нуждается в практической мудрости, чтобы понять, кто достоин кредита и на какие риски стоит идти. Мудрость нужна ему для управления финансами и предоставления полезных рекомендаций клиентам. И еще она необходима для соблюдения баланса интересов вкладчиков, заемщиков и общества в целом с интересами самого банка. Такая мудрость является именно практической. Вся банковская система зависит от нее.

Рост масштаба и сложности современных банковских институтов неизбежно должны были привести к некоторой деперсонализации отношений «банкир – клиент». Банки, подобные IndyMac, довели такую деперсонализацию до крайности. Они стали настоящими фабриками ипотеки, выделяющими, оформляющими и выдающими займы клиентам, которых сотрудники банка едва знают. Затем кредиты упаковываются в ценные бумаги и продаются на Уолл-стрит покупателям, не имеющим ни малейшего представления о том, кто взял эти кредиты и какова кредитоспособность заемщиков. Банкиры утратили то, на что традиционно опирались, и забыли, к чему должны стремиться.

Годами инвестиционные банки, подобные Goldman Sachs, давали возможность своим клиентам строить бизнес, помогая им продавать ценные бумаги и наращивать капитал. Goldman гордился тесными отношениями со своими клиентами, способностью удовлетворить их конкретные нужды. Банкиры Goldman стремились быть честными посредниками между инвесторами, располагавшими капиталом, и теми, кто нуждался в средствах. Честность и доверие культивировались, потому что именно они составляли суть инвестиционной деятельности. Банкиры Goldman зарабатывали деньги. Много денег. Но не это являлось сутью их бизнеса. Их бизнесом был инвестиционный банкинг. «Ни одна фирма не сопротивлялась искушениям успешнее, чем Goldman, – говорит Роджер Ловенштейн, автор книги „The End of Wall Street“ („Конец Уолл-стрит“). – На протяжении десятилетий банк воплощал в себе, за редкими исключениями, лучшее, что имелось в американской финансовой системе. Служение интересам клиентов было его путеводной звездой; его банкиры являлись столпами общества, людьми по-настоящему образованными, а не просто сведущими в капризах рынка ипотечных ценных бумаг». Но потом Goldman Sachs сменил приоритеты и решил сам стать инвестором и трейдером. Вместо исполнения социально полезной функции, каковой была помощь другим в привлечении капитала и строительстве бизнеса, главной целью банка стало зарабатывание денег для себя.

По определению Ловенштейна, Goldman Sachs сделал это, внедрив новый подход к допустимому уровню рисков при сохранении уже существовавших денежных потоков. Наиболее сомнительной стала практика торговли сложными производными финансовыми инструментами (деривативами), имевшими весьма отдаленную связь с базовыми активами, производными от которых эти деривативы являлись. Привлечение капитала для клиентов стало для Goldman второстепенным занятием, снизившись до 11 % от общего объема бизнеса. В 2009 году трейдинг и инвестирование за счет собственных средств дали банку 76 % дохода. А когда собственный доход становится главной целью банковской деятельности, клиенту следует быть настороже.

В апреле 2010 года Комиссия по ценным бумагам и биржам обвинила Goldman в мошенничестве. Суть обвинения состояла в том, что банк обманывал инвесторов, которым продавал определенный тип ипотечных деривативов. Высокопоставленный менеджер хедж-фонда, отбиравший большинство бумаг, составлявших основу инвестиционного пакета, планировал играть против этих облигаций, но инвесторам не сообщили, что Goldman намеревался заработать деньги на падении стоимости деривативов и торопился продать ипотечные деривативы до того, как их стоимость начнет падать. Действительно, когда в 2007 году рынок жилья начал разваливаться, топ-менеджеры Goldman, включая генерального директора Ллойда Бланкфейна, призвали своих трейдеров продавать ценные бумаги, связанные с ипотекой. Goldman настаивает, что никогда не играет против клиентов. Но в январе 2010 года Бланкфейн признался Комиссии по расследованию финансового кризиса: когда Goldman продает ценные бумаги клиенту, а их ценность потом возрастает, в Goldman жалеют, что продали их.

В течение многих десятилетий после принятия Закона Гласса – Стиголла во времена Великой депрессии большинство американских банков были защищены от конфликтов интересов, подобных тому, который так исказил цели Goldman Sachs. Закон Гласса – Стиголла проводил в жизнь норму ответственности банкира перед клиентом. Но в рамках дерегулирования банковской сферы в 1999 году Закон Гласса – Стиголла был отменен, и банкам было разрешено совмещать деятельность коммерческого банка с деятельностью банка инвестиционного. Многие крупные банки начали менять профиль, и традиционные нормы банковской деятельности буквально растворились. «Зачем работать для клиентов, – рассуждали банкиры, – если можно сделать больше денег, работая на себя?» Такова, похоже, была и философия IndyMac.

IndyMac успешно играл на рынке секьюритизированных ипотечных кредитов, который продвигали гиганты Уолл-стрит, такие как Goldman Sachs; но со дня основания банк никогда не ставил пере собой тех высоких целей, к которым стремился киногерой Джордж Бейли. IndyMac начинал в 1985 году как ипотечная компания Countrywide Mortgage Investment, основной целью которой было формирование пакетов ипотечных кредитов и продажа их на рынке. Материнской компанией Countrywide Mortgage Investment являлась Countrywide Financial – одна из крупнейших ипотечных компаний США.

Кредит, оформленный для Элоизы Мануэль, не был для IndyMac отклонением от практики. Клерки банка сплошь и рядом поступали безответственно, выдавая рискованные кредиты людям, не способным их обслуживать. Часто – на условиях, совершенно неприемлемых для клиентов. Некоторые сотрудники сопротивлялись такой практике, но нарушать правила в IndyMac было нелегко. Общей, никем не скрываемой целью предприятия являлось наращивание объема ипотечных кредитов и продажа их на рынке – а не забота о том, чтобы люди приобрели дома, за которые смогут расплатиться. Уэсли Миллер, андеррайтер IndyMac в Калифорнии в 2005–2007 годах, говорит, что, когда он однажды отклонил заявку на кредит, менеджеры по продажам устроили ему скандал, а потом через его голову обратились к старшему вице-президенту и получили его одобрение. «Тяжело заключать сделку, когда с самого начала знаешь, что это неправильно, что не может этот парень себе такого позволить… А на тебя давят: одобряй! – вспоминает Миллер. – У менеджеров по продажам одна песня: найди способ сделать это».

Одри Стритер, бывший руководитель группы андеррайтинга IndyMac в Нью-Джерси, рассказывает: «Я как-то отклонила заявку на кредит – и тут же началось. Дело дошло до высшего руководства, и следующей новостью было, что сделка все равно состоится. „Какого дьявола? – не сдержалась я. – Там же нет ничего, чтобы потянуть этот кредит“».

До недавнего времени опыт и знания андеррайтеров принимались всерьез. Но потом андеррайтинг стал очковтирательством, не более чем обязательной процедурой, которую приходится терпеть, поскольку кредит должен иметь штамп андеррайтера, чтобы его можно было продать инвесторам. «Многие андеррайтеры просто устали сопротивляться давлению, – говорит Стритер. – Они чувствуют себя загнанными в тупик и боятся принимать решения, потому что немедленно начнется визг. Некоторые же принимают решения, исходя из того, что, если этого не сделают они, все равно это сделают за них».

Внутренняя культура IndyMac не способствовала доверительным отношениям с клиентами и служению интересам общества. Для предоставления кредита требовался минимум документов: заемщику достаточно было указать доход без какого-либо подтверждения в виде, например, справок об уплаченных налогах или оплаченных счетов. Это была политика банка, а не результат ошибочных действий его персонала, и она свидетельствовала о полном отсутствии заботы о кредитоспособности заемщиков и о том, как может отразиться на их благополучии неспособность выплачивать кредит. Стремление наращивать объемы кредитования любой ценой привело к тому, что некоторые клерки стали завышать доходы заемщиков, часто без их ведома. Другие вводили клиентов в заблуждение низкими процентными ставками, скрывая тот факт, что привлекательные начальные ежемесячные платежи скоро начнут резко расти – как это было в случае с миссис Мануэль.

В центре ответственной банковской практики лежит тщательное документальное подтверждение доходов и активов заемщика – только при таком условии банк может сказать, «потянет» ли клиент кредит. Банкиры обязаны внимательно относиться к подобным вещам, если намерены служить заемщику и вкладчику. Но во время жилищного и ипотечного бума 2003–2006 годов IndyMac, как и многие другие банки, перестал заботиться об этом, потому что его целью больше не являлось служение клиентам и обществу. Целью сделались деньги. А деньги можно было зарабатывать, просто оформляя кредиты, упаковывая их в пулы и продавая на Уолл-стрит. Банкиры IndyMac не были обеспокоены потерей денег на «плохих» кредитах, потому что, упакованные и проданные, они становились чужой проблемой.

Когда банки, подобные IndyMac, сделали своей единственной целью извлечение прибыли, они перестали быть собственно банками. Они создали культуру безответственности и отрыва от реальности – «Диснейленд-банк продает диснейленд-кредиты». Они поощряли специалистов, отказавшихся от стремления работать как должно, и подавляли тех, кто не мог поступиться этим.

Совершенство достигается практикой

Если не стремление к финансовой выгоде должно быть целью профессии, то что? Что является «душой» медицины, или юриспруденции, или преподавания, или даже банковской деятельности? Этот вопрос был поднят Аласдером Макинтайром в книге «After Virtue» («После добродетели»), в которой автор, вслед за Аристотелем, пытается реконструировать моральную философию. Центральное место в книге занимает концепция деятельности (или практики), которую Макинтайр характеризует следующим образом.

1. Любая деятельность устанавливает набор целей, которые являются характерными для нее (по Аристотелю – «телос»). Участие в деятельности предполагает преследование этих целей. Укрепление здоровья и облегчение страданий характерны для медицины. Слава и богатство – нет. Они могут прийти к людям, которые занимаются врачеванием, но они не являются целью этих людей. Слава и богатство – нечто внешнее по отношению к их деятельности, а не соединенное с ней неразрывно.

2. Та или иная деятельность устанавливает свои собственные стандарты качества. Мы судим о достоинствах юриста по тому, насколько мудро он способен рассуждать, насколько чуток к нюансам законодательства, насколько детально анализирует прецеденты и толкует то, что говорят судья и присяжные.

Например, совокупность действий, относящихся к «медицинской науке», есть практика. Цель медицинской науки – открывать закономерности, описывающие и объясняющие человеческую физиологию и патологию, находить инструменты диагностики и лечения. Настоящий ученый-медик преследует именно эти практические цели. Но не всякий, кто занимается тем, что выглядит как медицинская наука, занят ею на самом деле. Люди, проводящие исследования для того, чтобы получить впечатляющий список публикаций, не имеют отношения к практике. Цели, которые они преследуют: известность, благополучие, статус, продвижение по службе, – не характерны для медицинской науки, не встроены в нее. Эти цели являются, по словам Макинтайра, не «внутренними» или «внутренне присущими» практике, а внешними по отношению к ней. И научные исследования в подобных случаях – всего лишь средство для достижения этих внешних целей.

Нельзя отрицать, что такие исследователи могут получать серьезные научные результаты, но практикующими учеными их назвать нельзя. Реальная опасность для медицинской науки состоит в том, что все больше исследователей стремятся в первую очередь к обретению статуса и достатка, а не к пониманию физиологии человека или созданию новых средств диагностики и лечения. Иногда внешние финансовые стимулы порождают хорошие научные результаты – так же, как стимулирование банковского кредитования иногда дает полезные и эффективные кредиты. Но чем больше мы зависим от таких стимулов, тем выше опасность получить плохие научные результаты и плохие кредиты.

Все это может оказать на любую практику, подобную медицинским исследованиям или банковскому делу, разрушительное воздействие. Когда ученые-медики, мотивированные на достижение ложных целей, находятся в меньшинстве, практика может развиваться надлежащим образом, а случайные ошибочные шаги легко выявить и исправить. Но если все, кто занимается медицинскими исследованиями, устремятся к статусу, славе и богатству, ученые в конечном итоге будут иметь в глазах общества не больше авторитета, чем обычные бизнесмены. А раз подорвано доверие к ним – подорвано доверие и к науке в целом. Медицинская наука как практика перестанет существовать. Ядро практики, ее путеводная нить лежат в области действий тех, чьи цели являются специфическими для этой деятельности.

То же самое можно сказать о юриспруденции, преподавании или любой другой профессии. Любая из них представляет собой деятельность, во многом определяемую достижением целей, которые являются для нее уникальными. Добиваться справедливости и преследовать интересы клиентов, будучи мудрым советником или ревностным адвокатом. Заботиться о здоровье, диагностировать и лечить болезни, облегчать страдания. Обучать детей навыкам, необходимым для того, чтобы стать эффективными взрослыми гражданами, и в то же время вдохновлять их на самостоятельное развитие. Все это благородные цели. Но врачи все больше заботятся о том, как заработать на безбедную жизнь и сохранить работу; юристы беспокоятся о количестве оплаченных часов и о том, как выбиться в партнеры; а преподаватели стремятся в основном к тому, чтобы дети успешно прошли стандартизированные тесты. И подлинные цели деятельности – те, что составляют душу профессии, – распадаются.

То, что кто-то занимается той или иной деятельностью ради достижения внешних по отношению к ней целей – славы, достатка, – не представляет угрозы для чистоты самой практики. До тех пор пока эти цели не пронизывают практику на всех уровнях, люди, ориентирующиеся на них, в конечном счете либо отсеются, либо останутся позади, либо изменятся в лучшую сторону, либо лишатся доверия тех, кто преследует истинные цели деятельности. Но если внешние цели пропитывают насквозь всю практику, она начинает разрушаться. Практика развивается и изменяется постоянно, и направление, в котором происходит развитие, определяется ее участниками. Деятельность, осуществляемая должным образом, способствует появлению мудрых практиков, которые, в свою очередь, заботятся о будущем этой деятельности.

Коррозия моральных и нравственных ценностей в таких институтах, как школа, здравоохранение, правовая и банковская системы, не только мешает опытным профессионалам развивать практическую мудрость. Молодые специалисты, вступающие в профессию, нуждаются в четком определении ее настоящих целей. Они должны иметь возможность учиться, распознавая хорошие и плохие примеры профессиональной практики, видя, как их коллеги качают головами, осуждая тех, кто сбился с пути. Но чему научатся молодые преподаватели в Beck Elementary, или новоиспеченные врачи, начинающие практику в медицинских учреждениях Мак-Аллена, или клерки, идущие работать в банки, подобные IndyMac?

Направление развития профессии определяется, в частности, самими профессионалами. Если в той или иной деятельности начинают преобладать те, кто преследует внешние цели, она может измениться до неузнаваемости. В людях попросту исчезнет стремление – или умение – заниматься преподаванием, медицинской или правовой деятельностью так, как это нужно нам всем. «Хороший врач», «сильный юрист» и «настоящий учитель» станут сначала смутным воспоминанием, потом романтической фантазией, а там и вовсе исчезнут из нашего коллективного сознания.