Мы уже говорили, что свое «но» есть у каждого. Поэтому нет необходимости объяснять, почему ваш офис кишит самыми разными «но». Некоторые из них связаны непосредственно с корпоративной культурой, например с умением работать в команде или под руководством дотошного начальника. В данной главе мы обсудим различные «но», встревающие между вами и другими членами рабочего коллектива и способные испортить вашу карьеру и отношения с коллегами. Если вы пока не обнаружили свое «но», есть вероятность, что скоро оно себя проявит.
Ваше «но» и руководство
Хороший руководитель на всех ежегодных собеседованиях по результатам вашей профессиональной деятельности, если не чаще, должен подчеркивать ваши сильные стороны и подробно объяснять, в каком направлении вам следует над собой поработать. Однако в силу особенностей человеческой натуры многим из нас, включая начальников, неловко указывать другим на их слабости. Разговор на эту тему часто неприятен, поскольку задевает чувства и наносит удар по самолюбию. Особенно это касается тех случаев, когда обладатель недостатка не подозревает о его существовании. Ты оказываешься в крайне неудобном положении, когда выясняется, что твой большой недостаток уже довольно долгое время представляет для окружающих серьезную проблему.
Начальник знает, какую бурю эмоций вызовет у подчиненного прямой разговор о его недостатках, поэтому чаще всего на него не решается. Некоторые начальники только делают смутные намеки, но в последующих разговорах, в силу щепетильности темы, обходят острые углы. Мало кто способен открыто выложить все карты на стол и честно высказать подчиненному свое мнение на его счет. На самом деле чем серьезнее «но», тем меньше вероятность, что вам о нем скажут. На небольшие недостатки указывают чаще, поскольку руководство считает, что путем некоторых усилий от них можно избавиться. А вот большие и гадкие «но» подобны слону в маленькой комнате. Все его видят, но никто о нем не говорит.
Каким бы ни было ваше «но», вы должны помочь своему начальнику или правдолюбу открыто о нем заговорить. Лучший способ это сделать – обеспечить некоторую дистанцию между начальником и вашим «но». Не просите его: «Скажите, в чем мой недостаток». Лучше задайте вопрос: «Когда вы проводите совещание с руководством или с моими коллегами, что они говорят о моих слабых местах?» Если вы обозначите некую третью сторону в этой ситуации, вашему начальнику будет проще рассказать вам правду. Попробуйте этот прием. Он действительно работает.
Сейчас мы рассмотрим небольшое «но», о котором начальники обычно не стесняются говорить вслух.
«Но»-случай: Скорее позже, чем раньше
«Кэти очень внимательна к деталям и тщательно все прорабатывает, но она слишком медленно выполняет задания».
Возможно, Кэти – перфекционистка, которая не сдаст работу, пока не убедится в ее безупречности. Это прекрасно, но клиенты и рынки не станут дожидаться безупречности. Им нужны решения, и как можно скорее. Иногда «еще не идеально, зато сегодня» устраивает заказчика больше, чем «близко к идеалу, но завтра».
Решение. Недостаток Кэти небольшой, легко поправимый. Все слагаемые успеха у нее есть. Их нужно лишь немного подкорректировать. Кэти может составлять менее подробные отчеты, или начальник может предоставлять ей больше времени на завершение проекта. Главное – найти правильное сочетание сроков и содержания, которое бы всех устроило. Менеджер со спокойной душой сможет похвалить Кэти за прекрасную работу и дать ей несколько советов по усовершенствованию процесса ее выполнения. Немного времени, опыта и корректных наставлений – и Кэти сможет найти нужный баланс содержания и сроков.
Еще одно вполне поправимое «но» касается общения с начальником.
«Но»-случай: На шаг опередить начальника
«Дэмиан – надежный работник, но у него постоянно нужно выпытывать информацию».
Если вы этого не делаете, то скоро начальник обязательно вам об этом скажет. Если он поручит вам руководить очень важным проектом, обязательно сообщайте ему последнюю информацию по проекту до того, как он попросит. Начальники в современном мире, как правило, завалены всевозможными делами и едва успевают следить за развитием самых важных проектов. Представьте, что ваш начальник идет на работу, занимается на тренажере или принимает душ, и тут ему в голову внезапно приходит мысль: «Интересно, а как движется проект Икс?» Он начинает нервничать, подозревая, что проект, возможно, давно ушел в никуда. Не получая обновленной информации, он может подумать, что вы, руководитель проекта, что-то от него скрываете. Человеку свойственно бояться неизвестности и предполагать худшее.
Больше всего ваш босс разозлится, если вы не будете посвящать его в детали проекта и за это он будет получать нагоняй от своего начальника. Довести ситуацию до того, чтобы вашего руководителя ругал его начальник, – это очень грубая ошибка с вашей стороны. В такой печальной ситуации, даже если вы объясните, что проект идет по плану, босс все равно будет зол, поскольку вы не уберегли его от критики сверху. Самые успешные сотрудники компаний знают, как часто их начальство хочет получать отчеты, и всегда следят за тем, чтобы опередить просьбу на несколько дней или часов.
Решение. Не будем ничего усложнять. Спросите начальника, как часто он хочет получать новости по проекту. Все начальники разные, так зачем сидеть и гадать? Как ни странно, многим людям даже в голову не приходит задать этот очевидный вопрос. Сообщайте начальнику новости немного чаще, чем он попросил. Если вы будете делать это слишком часто, он сам попросит поумерить пыл. И, что самое главное, безупречно выполняйте свои обязанности по проекту. Частые отчеты по плохо организованному проекту лишь ускорят ваше увольнение. Если проект опережает график, при любой возможности напоминайте об этом начальнику, и тогда он будет доволен, а вы получите новые проекты. И еще очень важный момент: если не успеваете завершить проект вовремя, немедленно поставьте в известность руководство и объясните, что у вас есть план решения этой проблемы.
Каждый начальник прекрасно понимает, что при реализации любого проекта возможны какие-то проблемы. Но он хотел бы заранее знать о них, чтобы вовремя подготовиться. Запомните главное: начальство не любит сюрпризы. Чем больше деталей вы уточните в самом начале проекта и чем активнее станете обсуждать его в процессе реализации, тем меньше неприятных неожиданностей будет ждать вас в финале.
Оба описанных выше «но» имеют тот размер, с которым начальник не побоится иметь дело. Прямой разговор об этих недостатках не только защитит его и принесет ему выгоду, но и позволит повысить профессиональную компетентность сотрудника. Возможно, в таких случаях вы даже не почувствуете пощечины правды. Гораздо труднее начальству иметь дело с более серьезными «но», не имеющими шаблонных решений; и пощечина правды тогда оказывается намного болезненнее.
Начальник может смириться с ошибкой, если виновник ее признает. Если вы не способны признать ошибку, это уже совсем другая история. У начальников слишком много работы, чтобы тратить время на ваши оправдания и перекладывание вины.
«Но»-случай: Это не я
«Элис исполнительна и знает свое дело, но она никогда не признает свои ошибки».
Представьте, что вы до смерти боитесь признать совершенную ошибку и живете с этим страхом всю жизнь. Представьте, что ваш мозг устроен особым образом и вы не можете допустить ни малейшей вероятности того, что способны совершить ошибку. Представьте, что вы знаете о своей ошибке, но не в ваших принципах что-то признавать.
Каждый из этих примеров очень напоминает сюжет песни «It Wasn’t Me» рэгги-исполнителя Шэгги. В этой песне подруга Шэгги приходит к нему домой и обнаруживает его в компрометирующей позе с другой женщиной. Вернее, она пробыла в квартире достаточно долго, чтобы застать его во многих компрометирующих позах. В качестве метода защиты Шэгги предпочел отрицание и все время твердит: «Это был не я», – какие бы картины она ему ни описывала.
Лидерство – это способность отвечать за свои ошибки и недостигнутые результаты. Когда какой-то психопат подсыпал цианид в капсулы «Тайленол», компания «Johnson and Johnson» немедленно взяла на себя ответственность за безопасность своих клиентов и сразу же отозвала лекарство из продажи. Благодаря этим действиям руководства репутация компании была спасена. Сравните это с поведением корпорации «Toyota», которая долго и упорно отрицала тот факт, что в ее автомобилях залипает педаль акселератора. В конечном итоге генеральный директор признал свою ответственность и впоследствии извинился, но инцидент существенно подорвал репутацию бренда и доверие покупателей.
Есть такие люди, которые ни за что на свете не признают свою ошибку, и иметь с ними дело порой невероятно трудно. Их недостаток состоит не в совершении ошибок, а в неспособности признать, что они допустили оплошность. Как бы ни была очевидна ошибка и в чем бы она ни заключалась, эти люди изобретают целую схему оправданий и в итоге либо отрицают ошибку, либо перекладывают вину на кого-то другого. Если в вашем подчинении работает такой сотрудник, вы, наверное, уже облысели от того, что рвете на себе волосы каждый раз, когда повторяется такая ситуация. «Это не я», возможно, не смертельное «но», однако оно до крайности раздражает и подрывает доверие к виновнику.
Решение. Все мы совершаем ошибки. Всякое бывает. Если вы не способны признать, что оступились, начните, наконец, считать себя обычным смертным со всеми присущими ему недостатками. Совершайте ошибки вместе со всеми нами и извлекайте из них уроки. Если вы не в силах искренне извиниться за совершенную ошибку, то научитесь хотя бы произносить эти два слова: «Я виноват». С помощью такой короткой и необременительной фразы вы покажете окружающим, что человеческие слабости вам не чужды. Она невероятно эффективна и на баскетбольной площадке, и в офисе. Произносите эти слова по мере необходимости. Возможно, никто не похвалит вас за ошибки, зато люди отдадут должное вашей моральной зрелости.
Мы с вами много говорили о том, что наша реальность – это восприятие окружающих. Вы должны понимать, что самый важный фактор развития вашей карьеры – мнение начальника о вас и вашей работе. Лучший способ улучшить его мнение – действовать на упреждение и признавать свои ошибки. Самое главное – не делать ничего такого, что способно превратить вас в источник раздражения для начальства. Далее мы расскажем об одном «но», которое легко исправляется, но по-настоящему испытывает терпение руководства.
«Но»-случай: Преждевременное самовозвышение
«Томми постоянно просит о повышении, но он еще не до конца освоил нынешнюю работу».
Это очень распространенное «но» среди невероятно честолюбивых молодых специалистов, особенно среди выпускников престижных школ бизнеса, обремененных студенческими займами. Многие из них приходят к начальству и заводят разговор о новых возможностях и задачах – с соответствующим повышением заработной платы. Эти люди, страдающие синдромом преждевременного самовозвышения, слишком нетерпеливы и самонадеянны.
Когда к нам обращается один из таких специалистов, мы встречаем его вопросом: «А нынешнюю работу ты уже освоил?» Он смотрит на нас, как собака на телевизор. Голова наклонена в сторону, уши слышат слова, но мозг совсем не понимает, о чем идет речь.
После продолжительной паузы обычно следует дежурный ответ:
«Думаю, да».
«Подумай еще раз», – советуем мы. Поверьте, ни один благоразумный начальник не предложит вам более ответственную должность, пока вы не освоите все тонкости нынешней. Бейсболистов Малой лиги со средним показателем успешных отбиваний 0,235 не зовут в Высшую лигу. Зовут тех, у кого этот показатель составляет 0,350. В деловом мире, если хочешь получить повышение, нужно набирать свыше 0,900 попаданий.
Решение. Вы должны выполнять свою нынешнюю работу лучше, чем это делали все остальные до вас. Вы должны владеть всеми ее аспектами. Прежде чем требовать повышения, вы должны превратить свою должность в нечто более масштабное и сложное, чем то, что вам досталось вначале. Пока вы этого не добьетесь, даже не обращайтесь к руководству с просьбой о повышении или увеличении заработной платы. Слишком рано просить о повышении – это все равно что радоваться забитому голу, когда мяч еще не долетел до ворот соперника. Вы будете выглядеть смешно и нелепо. Сначала освойте нынешнюю работу. Сделайте это, и остальное произойдет само собой. Вот вам хороший совет, однажды извлеченный из печенья с сюрпризом: «Неуемное честолюбие, как и неприглядное кожное высыпание, лучше не выставлять напоказ».
Теперь обратимся к некоторым громадным «но», с которыми не захочет связываться ни один начальник. Только закаленный опытом правдолюб способен извлечь их на свет божий. Лучше, если вы обнаружите эти «но» раньше, чем начальнику не останется ничего иного, кроме как решить проблему кардинально. Чем дольше нагнаивается эта рана, тем выше вероятность ампутации.
«Но»-случай: Неприкрытое высокомерие
«Алек бесспорно талантлив, но он ведет себя очень высокомерно».
Высокомерие – это уверенность в своем превосходстве, проявляющаяся в пренебрежительном отношении к окружающим или в самонадеянных высказываниях. Это одно из самых сложных и опасных для карьеры «но». Называя человека высокомерным, его коллеги хотят сказать, что не доверяют ему, что он им не нравится. Высокомерие – обобщающий эпитет, губительный для того, кого им награждают. Как человеку перестать быть высокомерным? Как начальнику отучить подчиненного от надменности? У какого начальника есть время, силы и терпение учить подчиненного быть приветливым, вызывать симпатию и доверие? Их не так много, поэтому избавиться от репутации высокомерного человека довольно сложно.
Для этого примера мы выбрали имя Алек, потому что есть одна известная персона с таким именем, которая в последнее время сменила свой публичный образ со «всегда надменного» на «иногда приятного». Мы считали Алека Болдуина, прославившегося благодаря фильмам «Охота за ”Красным октябрем“» и «Американцы» самодовольной, заносчивой, самовлюбленной, самоуверенной, громкоголосой и испорченной кинозвездой. Сегодня он стал веселым, остроумным, извиняющимся за свое поведение героем телепередач и рекламы. Как произошли эти перемены в публичном образе? Алек Болдуин всего лишь раскрыл другие стороны своей личности, в том числе скромность и чувство юмора. Мы смеялись вместе с его героем в сериале «Студия 30», а он, кажется, смеется сам над собой в своей эксцентричной рекламе. Алек проявил качество, которое вызывает симпатию практически у всех, – чувство юмора. Благодаря этому он стал больше похож на нас, простых смертных. Возможно, для кого-то Алек остался эгоцентричным чудаком, но сейчас этот чудак стал чуть более симпатичным.
Решение. Если вам достался невероятно отважный начальник, который сообщил, что вас считают высокомерным, то впереди вас ждет огромный объем работы над собой. Прежде всего, вы должны принять как факт, что вы, скорее всего, не нравитесь коллегам и что они определенно вам не доверяют. Услышать такое о себе неприятно, смириться с этим непросто, а исправить – еще сложнее. Но если вам сказали, что вы высокомерны, значит, вам придется жить в такой реальности. Что-то в ваших словах и поступках вызывает у окружающих антипатию. Вы холодны и безучастны, и люди боятся вас и вашего равнодушия. Хуже всего, что вы производите впечатление человека, считающего себя лучше других.
Как исправить такое положение вещей? Как добиться симпатии и доверия? Это нелегко. Вы должны вспомнить прошлое и понять, что вы сделали, чтобы заслужить нелестную репутацию. Извинитесь перед человеком, которого обидели, и больше никогда не повторяйте эту ошибку. Совет звучит просто, но на самом деле мало кто его использует. Затем подумайте, как показать окружающим настоящего себя. Вы должны стать похожим на них, чтобы им было проще вас понять. Покажите им свои семейные фотографии. Расскажите о жене и детях. Обсудите с ними трудности воспитания детей или заботы о престарелых родителях. Поделитесь с ними своими увлечениями и даже страхами. Что самое главное, проявите неподдельный интерес к их жизни. Спрашивайте о том, что для них важно. Пусть они потратят немного рабочего времени, чтобы тоже поделиться с вами своими увлечениями и страхами. Это время не будет потеряно зря. Нет универсального сценария для избавления от репутации высокомерного человека. Но если вы откроетесь окружающим и поможете им открыться вам, то они начнут симпатизировать и доверять вам немного больше, чем раньше.
Какой бы ни была ситуация (пытаетесь ли вы скрыть ошибку или нарисовать начальнику яркими красками мрачную картину), ложь не имеет оправданий. Будьте честны с самими собой и своими коллегами.
«Но»-случай: Лживые глаза
«Нейл кажется честным, но от него трудно услышать правду».
В этих строках из популярной в 1975 году песни в исполнении группы «Eagles» поется о том, почему опасно не быть правдивым.
FB2Library.Elements.Poem.PoemItem
Наверное, нам повезло, но за свою карьеру мы редко встречали случаи откровенной лживости, зато оба были свидетелями того, как людей подводит память и как они искажают действительность. Воспоминания одного человека о том, что было сказано или какое решение было принято, могут разительно отличаться от воспоминаний остальных участников ситуации. При этом он настаивает на своей правоте, хотя остальные двадцать человек с ним не согласны. Иногда мы слышим лишь то, что хотим услышать. Такова человеческая натура.
Часто люди искажают правду, чтобы укрепить свое положение или защитить свои интересы. Они умалчивают о том, что может им навредить, или избирательно подтасовывают информацию, поддерживающую их точку зрения. Они делают это, даже когда знают, что информация не имеет отношения к рассматриваемому вопросу. Можно, конечно, спорить о различиях между неправильным запоминанием, умышленным искажением, манипулированием, злоупотреблением и умалчиванием информации, но факт остается фактом: все, что отличается от стопроцентной честности и откровенности, пагубно отразится на вас и вашей компании.
Решение. Как наемный работник, вы обязаны говорить руководству и коллегам правду, только правду и ничего, кроме правды, поэтому Бог вам в помощь. Правда – это фундамент честности. Когда мы были детьми, отец часто повторял: «Всегда говорите правду, потому что ее легче всего запомнить, и так будет правильно». Лживые глаза спрятать невозможно, поэтому всегда говорите правду, какой бы безрадостной она ни была.
А теперь мы рассмотрим такое «но», которое некоторые начальники вообще не считают проблемой. Более того, многим из них этот недостаток подчиненных даже нравится, поскольку создает у них иллюзию собственной правоты. Но если вы будете продолжать в том же духе, то в скором времени станете ненужным. Спорить с начальством можно и нужно.
«Но»-Случай: Всегда говори «да»
«Пол занимает высокую должность, но он обыкновенный подхалим».
В 2008 году на экраны вышел фильм с таким названием («Всегда говори ”да“»). В главной роли – Джим Керри. Фильм рассказывает о человеке, который пытается наладить свою жизнь, соглашаясь на все подряд. Забавный сюжет для кино, но в качестве карьерной стратегии никуда не годится. Подхалим соглашается со всем, что говорит и делает его начальство. Но на самом деле вашему начальнику нужен человек, способный не согласиться с ним и уберечь его от неверных решений. Хорошо, когда рядом есть люди, имеющие другое мнение или нестандартный взгляд на вещи. Мы хотим, чтобы кто-то мог сказать нам: «Это глупая затея, и вот почему», «Твоя стратегия интересна, но вот эта была бы лучше». Услышав от нас явную глупость, кто-то должен воскликнуть: «Ты с ума сошел?»
Решение. Имейте свою точку зрения и уверенно ее излагайте. Спорьте с противоположной стороной и подвергайте сомнению правоту начальника. Это сделает вас обоих лучше и сильнее. Если вы всегда с ним соглашаетесь, то кто-то из вас лишний. Как вы думаете, кто?
Все мы хотим быть совершенными и ждем того же от своих руководителей. К сожалению, все мы люди и не всегда даем окружающим то, что им от нас нужно. Руководить людьми – очень непростая работа, и нужны крепкие нервы, чтобы честно высказывать подчиненным свое мнение об их профессиональной деятельности. Если вы слишком задерживаете выполнение проектов, то вам об этом скажут. Если начальник хочет чаще получать отчеты, вы об этом узнаете. Но если вы не способны признавать свои ошибки, то у начальника может не хватить доказательств или мужества, чтобы открыто поставить под сомнение вашу честность. Возможно, он не решится лопнуть ваш мыльный пузырь преждевременного самовозвышения из страха задеть ваше самолюбие и подорвать вашу веру в себя. Мало кто из начальников станет говорить подчиненному, что тот ведет себя высокомерно, – потому что они не имеют представления о том, как решить эту проблему. Легко научить человека, что делать, но очень трудно учить тому, каким нужно быть. Следовательно, чем серьезнее и сложнее ваше «но», тем меньше вероятность, что начальник прямо о нем заговорит.
Ваше «но» и коллеги
Одна работа требует более плотного общения с коллегами, чем другая. И формы общения тоже могут быть разными. В одних офисах преобладает общение по электронной почте, тогда как в других коллеги предпочитают комфорт конференц-зала. Любые формы взаимодействия создают благодатную почву для развития новых «но». Если вы работаете в команде, следите за тем, чтобы не стать жертвой одного из таких недостатков. Какими бы мелкими они ни были, ваши коллеги заметят их в первую очередь.
«Но»-случай: Бездна
«Альберт владеет нужной мне информацией, но не отвечает ни на звонки, ни на письма».
«Бездна» – так называется научно-фантастический фильм Джеймса Кэмерона, режиссера знаменитого «Титаника». Действия фильма происходят под водой (видимо, Кэмерон питает особую слабость к этой стихии). Команда спецназа ВМС США спускается на несколько километров в глубь океана в поисках пропавшей атомной субмарины и там встречается с неизвестными подводными существами. Бездна – это неизмеримая глубина или пустота в пространстве и времени. Мы называем бездной сотрудника компании, который никогда не перезванивает и не отвечает на электронные письма. Сообщения бесследно исчезают в черной холодной бездне. На горизонте маячит срок сдачи проекта. Срочно нужна информация. Несмотря на многочисленные попытки достучаться до такого сотрудника, часы, дни и недели проходят в гробовой тишине. Пусть ваш коллега по прозвищу Бездна и не чужак, не враг из неизвестного мира, но своим молчанием он настраивает всех против себя.
Решение. Вы должны реагировать на просьбы коллег – если только не умерли или не попали в программу по защите свидетелей. Какое бы действие от вас ни требовалось: ответить или просто подтвердить получение информации, – сделайте это сразу же после прочтения электронного письма или прослушивания голосовой почты. Лучше сделать это сейчас, пока вы не забыли. Если вам нужно время подумать над ответом, все равно отреагируйте: «Вопрос понял. Отвечу, как только буду готов». Сделайте пометку в ежедневнике, если имеете склонность забывать о подобных обещаниях. Как показывают исследования, чем более высокое положение занимает человек в компании, тем скорее он реагирует на обращения. Может быть, потому он и сумел подняться так высоко.
Кажется, что в современном мире можно целый день общаться с людьми посредством того или иного экрана, но иногда бывают случаи, когда необходимо встретиться с коллегами лицом к лицу для личного совещания. И хотя поначалу возможность сменить обстановку своего рабочего места на что-то другое кажется глотком свежего воздуха, бывают такие совещания, на которых тоже быстро начинаешь задыхаться. Если вы заметили, что в подобных ситуациях начинаете выключаться из обстановки, почитайте следующий раздел. Возможно, в этом «но» вы узнаете самого себя.
«Но»-случай: Утомленный совещаниями
«Джо приходит на совещания руководящего состава, но, в отличие от коллег, не принимает в них активного участия».
Джо не любит собрания, особенно если в помещении много людей, которые не обсуждают и не принимают никаких решений. Речь идет об информационных презентациях: участники заранее получают все материалы, а затем во время собрания автор презентации последовательно представляет страницу за страницей.
Джо находит такие совещания до жути скучными и утомительными. Он смертельно устает. После этих собраний он выходит совершенно обессиленный и разочарованный. Примерно так же Джо чувствует себя после игры в гольф (не его вид спорта) или посещения торгового центра против своей воли. К концу совещания он обычно изнемогает от усталости и раздражения, хотя практически ничего там не делал. Пока выступает ведущий, Джо думает о том, сколько дел его ждет, а потом достает свой портативный коммуникатор и начинает работать. Довольно невежливо по отношению к выступающему, но порой Джо просто не выдерживает.
Совещания с участием более десяти человек, сидящих за столом для переговоров, – это его слабое место. Если обсуждаемый вопрос лежит вне сферы ответственности или компетенции Джо и он не может ни на что повлиять, то быстро теряет интерес (увы, это правда). На совещании Джо отмалчивается и думает о том, что знает, может контролировать или использовать для принятия решений. Тем временем его коллеги намного активнее участвуют в совещании. Они задают вопросы, высказывают свои мнения по поводу предоставляемых материалов, даже если те не имеют прямого отношения к их работе. Джо сожалеет о том, что ему недостает их заинтересованности и прилежности. Однако это факт, и, видимо, именно это «но» мешает его активному участию в совещаниях, а заодно и продвижению по карьерной лестнице.
Решение. Джо пора перестать прятаться за жалкими отговорками и неубедительными причинами собственной безучастности, позволяющими ему оправдываться перед самим собой, и приступить к устранению этого недостатка. Если компания платит Джо за посещение этих совещаний, он должен сделать все возможное, чтобы быть их активным участником. Даже если Джо не специалист в обсуждаемом вопросе, он может поспособствовать результативности совещания, помогая участникам сосредоточиться на цели. Он должен задавать важные вопросы: «Все прочитали материалы? Есть ли у кого-то вопросы? Может, сразу перейти к ним? Мы собрались, чтобы принять решение, или совещание носит чисто информационную цель?» Эти вопросы позволят сократить продолжительность совещания, сделают его более целенаправленным и повысят вероятность принятия решения. К тому же Джо не успеет заскучать, если будет инициативным участником.
Если вы работаете в команде, то должны быть командным игроком. Члены одной команды не обязаны все время соглашаться друг с другом, но недопустимо действовать за спиной коллег, если вы не согласны с их решением.
«Но»-случай: Коридорный герой
«На совещаниях Фрэнк поддерживает принятые решения, но потом критикует их».
Время принимать решение. Руководящий состав собрался в конференц-зале и в итоге одобрил многомиллионную маркетинговую программу, которая позволит компании опередить конкурентов и завоевать прибыльную долю рынка. Собрание длилось три часа, все риски и возможности были детально обсуждены. В конце совещания было проведено голосование и собравшиеся единодушно выступили за реализацию программы. Руководящий состав принял поздравления за эффективную и хорошо организованную презентацию, и все с нетерпением ждут запуска проекта.
А потом Фрэнк, один из руководителей, в коридоре говорит кому-то из сотрудников, что программа не принесет результата и что компания впустую потратит миллионы долларов. На совещании Фрэнк молчал. Он даже поднял руку в поддержку проекта. После этого он вышел за дверь и раскритиковал принятое решение перед своим коллегой. Так поступают коридорные герои.
Это очень некрасивое, двуличное «но». Если вы когда-нибудь так поступали, то должны понять, какой урон наносит компании подобное поведение. Если начальство о нем узнает, вас, скорее всего, уволят. И поделом. Сотрудник, саботирующий решения и начинания собственной компании, с таким же успехом мог бы работать на конкурентов. По большому счету, он даже опаснее конкурентов, поскольку имеет доступ к информации и может повлиять на мнение своих коллег. Разрушительное влияние такого сотрудника на моральный дух в коллективе и стратегию компании может достичь пугающих масштабов.
Решение. Если у вас есть такой недостаток, немедленно избавьтесь от него. Если вы не согласны с общим мнением, скажите об этом. Возможно, ваша точка зрения правильна, но она не принесет пользы, если вы сохраните ее в тайне. Возможно, вы могли бы уберечь компанию от дорогой, но неудачной маркетинговой программы. Поведение Фрэнка увеличивает вероятность того, что его компания совершит дорогостоящую маркетинговую ошибку.
Компаниям нужны герои в конференц-залах на обсуждении серьезных вопросов и принятии трудных решений. Им не нужны трусы, прячущиеся по коридорам, критикующие решения руководства и создающие нездоровые настроения в коллективе. Если вы высказываете несогласие, а компания все равно настаивает на принятом решении, попробуйте еще раз разубедить коллег. Если и во второй раз ваше мнение отклонят, вам придется согласиться с принятым решением и присоединиться к остальным. Теперь ваш долг – сделать все возможное, чтобы программа оказалась успешной. Вот как поступают настоящие лидеры. Не будьте коридорным героем.
Мы назвали этот раздел книги «”Но“ всех форм и размеров» потому, что ваш офис, скорее всего, наполнен самыми разными «но» – если, конечно, ваш отдел не состоит из одного сотрудника. И хотя перегородки рабочего места или стены личного кабинета могут казаться непроницаемой преградой между вами и внешним миром, по ту сторону есть люди, с которыми вы должны познакомиться. Иначе вы не сможете пользоваться их поддержкой.
«Но»-случай: Невидимые чернила
«Я систематически общаюсь с Эйлин, но о ней никто ничего не знает».
Старожилы компаний обычно учат новичков: опусти глаза в документы и работай, ни на что не отвлекаясь. Тогда ты чего-то достигнешь. Возможно, 25 лет назад так и было, но сегодняшний деловой мир стал намного сложнее, в нем нет таких четких иерархических границ, а в рабочих проектах обычно задействованы сотрудники многих отделов, поэтому прежняя стратегия карьерного роста уже не актуальна.
В современной среде нужно быть заметным, потому что на незаметных никто не обращает внимания. Очень важно знакомиться с людьми и оставаться на виду.
Решение. Выступайте на совещаниях. Сядьте за стол, а не на стул у стены. Задайте уместный вопрос или сделайте важное дополнение. Это самый быстрый и эффективный способ обратить на себя внимание. Выходя с совещания, люди будут спрашивать: «Кто эта девушка, задававшая вопросы?» Предложите свое участие в особенных проектах. Участвуйте в социально ориентированных программах компании. Вызовитесь организовать корпоративное развлекательное мероприятие. Налаживание контактов не только идет на пользу карьере, но и приносит массу удовольствия. Самый эффективный способ налаживания контактов – подружиться с главными мастерами по установлению связей в компании. В каждой организации есть люди, которые всех знают и со всеми знакомы. Они порхают от одного человека к другому, как пчелы на лугу, обеспечивая обмен информацией и знакомствами. Таких людей всегда легко найти. Они позитивны, энергичны, обезоруживающе приветливы. Им интересны окружающие, у них всегда найдется минутка для дружеской болтовни с коллегой. Подружитесь с ними, и вы подружитесь со всеми. Наладить контакт с наладчиками контактов – беспроигрышная стратегия обретения популярности.
В любых проектах и задачах вам тоже необходимо оставаться на виду. Коллеги должны знать и понимать, над чем вы работаете, иначе они могут подумать, что вы вовсе ничего не делаете. Сколько раз вы слышали, как кто-нибудь в офисе говорит: «Понятия не имею, чем он занимается». Произносится это таким тоном, что сразу становится понятно: никакой пользы этот человек не приносит. Чтобы не стать объектом подобных комментариев, ставьте окружающих в известность о том, что вы делаете.
Помимо этого, нужно добиваться участия в проектах, которые дадут возможность поработать бок о бок с высшим руководством или с сотрудниками других отделов. Если проект подразумевает презентацию, постарайтесь стать одним из выступающих и получить место за столом. Покажите миру, на что вы способны. И не думайте, что кто-то сделает это вместо вас.
Другая крайность – постоянная сосредоточенность на себе и стремление быть в центре внимания – тоже может повлечь за собой отрицательные последствия. Следующее «но» заставляет нас вспомнить Одри – растение-людоеда из старой комедии «Магазинчик ужасов». Если вы будете систематически его подкармливать, оно разрастется до таких размеров, что проглотит всех сотрудников в офисе.
«Но»-случай: Эгоист
«Сеймор умен и талантлив, но у него повышенное самомнение».
В Думонте, где мы росли, тренер Джо по американскому футболу учил свою команду: «Молодые люди, если вы не хотите быть побежденными, засуньте подальше свою гордыню. А побежденными мы быть не хотим». Таким своеобразным способом он пытался донести до этих юных неокрепших умов, что в командах-победителях нет места высокомерию и эгоизму. Его спортивная философия была проста. Команда всегда важнее отдельных игроков. Тренеры, игроки и родители должны уважать друг друга. С таким же уважением следует относиться к командам противников, судьям и всем остальным, кто так или иначе связан с футболом. Мы выходим на поле скромно и так же скромно его покидаем, независимо от исхода игры. Самореклама, насмешки и чрезмерные празднования были под запретом. По большому счету, вообще ничего праздновать не разрешалось. Тренер говорил: «Если ты заработал тачдаун, спокойно отдай мяч судье, словно делал это уже сотни раз».
Иногда ослепленный повышенным самомнением человек считает, что имеет право на высокомерие и хамство: такова цена, которую должна платить фирма за то, что он согласен в ней работать. Он считает, что правила общества и компании не касаются такой важной и ценной персоны, как он. Он убежден, что компания держится только на нем, и все должны об этом помнить. Такой человек искренне верит в то, что, если он не придет на работу, компания прекратит свою деятельность. Он придумывает свои правила. Он не является на совещания, не перезванивает, не поддерживает корпоративные инициативы, пренебрежительно относится к высшему руководству и презирает саму компанию. Он может вести себя враждебно и неуважительно по отношению к окружающим.
Решение. Если ваш недостаток – эгоцентризм, лучше создайте собственную компанию и постройте в ней все так, чтобы удовлетворять свое бескрайнее самолюбие. Если же вы предпочитаете остаться у нынешнего работодателя, то должны на минуту отвлечься от собственной персоны и посмотреть на ситуацию со стороны. Вы никому не оказываете услугу тем, что каждый день приходите на работу. Компания вполне сможет добиться успеха без вас. Ваш эгоцентризм ни в коей мере не приносит вам ни уважения, ни доверия со стороны коллег. Наилучший способ компенсировать причиненный ущерб – обернуться и сказать коллегам «спасибо» за их вклад в общее дело. Каждый раз, добиваясь успеха, подчеркивайте, что это общая заслуга, и поздравляйте всех, благодаря кому он стал возможен. Вы бы ничего не добились без тех, кто вас окружает. Если вы успешны, то и они наверняка чего-то стоят. Покажите им, что понимаете это.
Если вы начальник такого эгоиста, то пора решительно вступиться за интересы компании. Ваши подчиненные внимательно следят за высокомерным коллегой, и еще внимательнее – за вашей реакцией на эту ситуацию. В глазах остальных сотрудников эгоист равнозначен подающему команды соперника, который намеренно метит мячом в отбивающего. В своей команде подающий – вы, лидер, и ваша обязанность – ее защищать. Это значит, что вы, в свою очередь, тоже должны со всей силы запустить мяч в голову эгоисту. Именно так и никак иначе! Этот удар приведет его в чувство и покажет, что главный здесь – вы и что его поведение терпеть никто не станет. Вариантов реакции на удар может быть два: либо эгоист начнет выяснять отношения и будет уволен, либо он поднимется с земли с шишкой на голове и проникнется уважением к вам и вашим подчиненным. Запомните: хорошая команда всегда ценится выше одного, даже самого талантливого, игрока. А повышенное самолюбие разрушает команду. Те скромные команды, в которых мы играли в юности, тихо и спокойно выиграли массу чемпионатов.
Ваше «но» и подчиненные
Если вы руководите коллективом, подчиненные наверняка давно заметили ваше «но» и страдают от него, потому что оно так или иначе усложняет им работу. Вероятнее всего, ваше «но» является для них источником стресса, раздражения и дополнительной рабочей нагрузки. Если подчиненные вам симпатизируют, они будут лояльнее относиться к вашему недостатку и попытаются нивелировать его в ситуациях, когда с вашим «но» будут сталкиваться другие люди. Если же вы им не нравитесь, то они ждут не дождутся того дня, когда высшее руководство разглядит ваш недостаток во всей красе и примет соответствующие меры. Если они терпеть вас не могут, то постараются сделать все возможное, чтобы окружающие, особенно начальство, оценили истинный размах вашего недостатка, чтобы им как можно скорее заменили начальника. Наверняка что-то в ваших действиях жутко раздражает тех, кто работает рядом с вами. Далее мы поговорим о наименее желательных «но» для тех, кто руководит людьми.
Если у вас есть недостаток, о котором сейчас пойдет речь, то ваши коллеги точно не станут терпеть ваши остальные «но».
«Но»-случай: Дотошный начальник
«Мишель очень предана делу, но она пытается контролировать каждую мелочь».
Практически каждый из нас имеет опыт общения с таким дотошным начальником. И опыт этот, как правило, отрицательный. Руководитель дает поручение, назначает срок его выполнения, а потом ежечасно проверяет, на каком этапе вы находитесь. Он забрасывает вас вопросами: «Могу ли я просмотреть черновой набросок? А об этом ты подумал? А этому ты позвонил? Почему ты сделал именно так? А об этом ты не забыл? Можно я дам совет?» Так и хочется закричать: «Убирайся с глаз долой и дай мне выполнять ту работу, за которую ты мне платишь!» Кричать на начальника, конечно, не нужно, но, если бы вы не выдержали, мы бы вас поняли.
Дотошные начальники – это корпоративная версия «родителей-вертолетов». Понятно, о каких родителях идет речь. Они еженедельно встречаются с учительницей, если малыш Джимми не получает отличную отметку. Они звонят родителям других детей, потому что эти дети обижают малыша Джимми. Они выходят на поле поговорить с тренером, потому что Джимми отбивал подачу только два раза, а другие дети – по три.
Исход практически всегда одинаков и для дотошных руководителей, и для дотошных родителей. Во-первых, подчиненные и дети не учатся думать своей головой и стоять за себя, что во всех отношениях мешает полноценному профессиональному и личностному развитию. Во-вторых, подчиненные и дети начинают испытывать раздражение и недовольство по отношению к дотошным начальникам и родителям. Дети будут бунтовать, пробуя наркотики, алкоголь, встречаясь с теми, кто явно не понравится их родителям. После школы они выбирают колледж подальше от дома и неусыпного ока вездесущих родителей. Подчиненные ведут себя так же. Они тоже начнут бунтовать против начальника, который во все вмешивается. Только вместо того, чтобы делать пирсинг в неположенных местах, они начнут переводиться в другие отделы или при первой возможности сбегать в другие компании.
Решение. Если вы будете постоянно контролировать своих подчиненных во всех мелочах, то талантливые люди будут от вас просто уходить. А если в вашей команде не будет талантливых сотрудников, то у вас ничего не получится. Вот и все уравнение. Подумайте, откуда у вас это желание все контролировать. Что провоцирует эту потребность? Может быть, вас кто-то когда-то подвел? Может быть, вас когда-то сильно разочаровали? Почему вы не доверяете подчиненным и не позволяете им спокойно заниматься своим делом? Победите в себе этот недостаток и позвольте людям развивать свои способности и таланты. Пусть они экспериментируют. Пусть совершают ошибки, чтобы извлечь из них уроки и стать умнее. Позвольте им зарабатывать свое жалованье. Пусть они получат свою долю шишек и ссадин в процессе личностного и профессионального становления.
Кроме всего прочего, дотошное руководство совершенно неэффективно. Все то время, которое вы тратите на детальное контролирование своих подчиненных, вы не занимаетесь той работой, за которую вам платят. Запомните: гораздо легче подниматься по лестнице, когда смотришь вверх, чем когда смотришь вниз.
Ваша задача как руководителя – направлять, учить и мотивировать подчиненных. Если кто-то из них не справляется со своими задачами, то вы должны либо помочь ему усовершенствовать свои навыки, либо добиться его увольнения. При этом вы должны любой ценой защитить своих коллег от взаимодействия с этими неэффективными работниками.
«Но»-случай: Фред Санфорд
«Фред руководит командой превосходных специалистов, но менее способных сотрудников переправляет в другие отделы, не желая разбираться с ними самостоятельно».
Фред Санфорд, персонаж старой кинокомедии «Санфорд и сын», управлял свалкой и был изобретательным продавцом. С помощью всевозможных историй и хитрых приемов он умудрялся продавать свой хлам ничего не подозревающим покупателям.
Фред Санфорд в коллективе компании – это человек, который дает хорошие рекомендации плохим работникам, чтобы гарантировать их перевод в другой отдел. Фреду Санфорду не хватает мужества, чтобы призвать лодыря к порядку или добиться его увольнения, поэтому он прилагает все силы к тому, чтобы переложить эту проблему на чужие плечи. Взять на работу человека, ранее работавшего в отделе Фреда Санфорда, – это все равно что проснуться однажды утром и обнаружить у себя в гостиной весь ненужный хлам из соседского дома.
Решение. Не навязывайте своим коллегам никчемных работников. Ваша задача – либо заставить их работать, либо выставить их за дверь компании.
Ваши взаимоотношения с подчиненными и их мнение о вас имеют критическое значение. У каждого есть свое «но», в том числе и у вас. От отношения подчиненных к вам как к человеку и как к сотруднику компании будет зависеть, станут ли они терпеть ваши недостатки. Будут ли они прикрывать их или, наоборот, станут всячески подчеркивать? Если они будут вас уважать, то спишут вашу дотошность на внимание к деталям. Если вы грешите снисходительным отношением к подчиненным, но при этом слывете неплохим человеком, они скажут:
«Пусть он несносный сноб, но он наш сноб». Если подчиненные вас не любят, то ваше положение уязвимо, и они начнут мстить, как только ваша позиция ослабеет. Вы должны знать, что думают о вас окружающие. Старайтесь улучшать взаимоотношения с ними, устраняя свои недостатки, которые усложняют им работу. Проще говоря, научитесь ценить людей, и они вас поддержат. Попробуйте обращаться с ними неуважительно, и это отношение вернется бумерангом.
Примите недостатки своего начальства
Сначала мы хотели написать «полюбите недостатки своего начальства», но если вы умны и сообразительны, то наверняка уже это сделали. Как и у вас, у вашего начальника есть какое-то «но» (или даже несколько). Его недостатки могут быть серьезными или мелкими. Ваша задача – их прикрывать. Понаблюдайте за ними, проанализируйте и поймите их. Определите наиболее значительные и заметные «но». Вы должны определить слабые и уязвимые места своего босса, а затем применять свои навыки таким образом, чтобы заполнять его пробелы. Если ваши сильные качества позволяют сделать недостатки начальника незаметными и безобидными, то вы просто золотой работник. Только подумайте, какую власть и защиту дает репутация человека, готового компенсировать недостатки своего начальства! Чем лучше выглядит начальник в глазах окружающих благодаря вашим стараниям, тем больше у вас шансов на повышение по службе и увеличение заработной платы.
Одна из ваших целей как подчиненного – стать для своего руководителя левым блокирующим полузащитником.
«Но»-случай: Слепая зона
«Джилл – сильный руководитель, но у нее есть слепая зона: она не видит недостатков одного из своих подчиненных».
Трогательный фильм «Невидимая сторона» основан на правдивой истории бездомного чернокожего подростка с нестандартными габаритами, нашедшего приют в семье белых и открывшего свой истинный талант в школьной команде по американскому футболу. Название фильма объясняется тем, что юноша играет на позиции левого блокирующего полузащитника. Это самая важная позиция на линии нападения, потому что игрок защищает праворукого квотербека со стороны его слепой зоны. Это зона, в которой игрок команды соперника может незаметно приблизиться к квотербеку для перехвата паса.
У вашего начальника наверняка тоже есть своя слепая зона: с высоты своего положения он не видит всего, что происходит в отделе прямо у него под носом. Возможно, где-то рядом назревает опасная ситуация, а ваш босс ничего даже не подозревает. Возможно, какой-то сотрудник безответственно подходит к работе или провоцирует конфликты в коллективе, и это ускользает от внимания руководства. Проблема может обостряться тем, что этот нерадивый сотрудник умеет налаживать дружеские отношения с начальством.
Несколько лет назад у Джо обнаружилась огромная слепая зона, в которую попал один из членов его руководящего состава. Со своей позиции Джо видел лишь отличные результаты его деятельности и выполнение поставленных задач. Он не замечал, что этот человек подрывает командный дух своих подчиненных. Понадобилось вмешательство одного решительного руководителя, чтобы пролить свет на эту ситуацию и донести ее до сведения Джо. Практически весь руководящий состав собрался у него в кабинете. Они рассказали, как ведет себя этот человек и как отражается на них его поведение. Услышать такое было нелегко. Джо был поражен и расстроен тем, что не замечал под носом слона. Урон, причиненный тем человеком моральному духу в коллективе, оказался настолько огромен, что Джо вынужден был принять кардинальные меры и уволить обидчика. Это было непростое решение, поскольку с тем человеком его связывали дружба и хорошие рабочие отношения. Но он сделал то, что должен был, и не в последнюю очередь благодаря мужественным коллегам, которые заставили его увидеть проблему, ускользавшую от его внимания. Все они были его левыми блокирующими полузащитниками, страхующими его в слепой зоне.
Решение. Если среди недостатков вашего начальника есть и слепая зона, вы должны стать его левым полузащитником и прикрывать его с той стороны. Призвав на помощь все свое мужество, вы должны рассказывать ему правду о подобных неприятных ситуациях. Ваша задача – поддерживать своего босса, предоставляя ему информацию, необходимую для улучшения бизнеса и защиты себя и команды, за которую он несет ответственность. Каким бы трудным ни был этот разговор, ваш долг – на него решиться.
Еще один верный способ заслужить повышение – взвалить на себя все трудные задачи, если начальник попался бесхребетный.
«Но»-случай: Мистер сливочный
«Биллу хватает ума для этой должности, но он слишком мягок с людьми».
В детстве мы называли мистером Сливочным водителя грузовичка-холодильника, который ездил по округе и продавал мороженое. У него было самое вкусное шоколадное и ванильное сливочное мороженое. Проезжая мимо, грузовичок играл мелодию, которою ни с чем нельзя было перепутать. Обычно она раздавалась под нашими окнами как раз тогда, когда мама накрывала на стол. Мы визжали и упрашивали ее купить мороженое, но она не сдавалась и, к нашему великому разочарованию, всегда отвечала «нет». Наша мама была ангелом, но мы были уверены, что она втайне ненавидит мистера Сливочного и его музыкальный грузовик.
Среди руководителей тоже встречаются мистеры Сливочные. Они ведут себя слишком мягко и нерешительно, когда нужно проявить твердость и четко расставить все по местам. Некоторые начальники не умеют жестко говорить «нет». Они позволяют подчиненным начинать бесперспективные проекты, не имеющие шансов на успех и только расходующие ресурсы компании. В дарвинистском мире корпоративной политики мягкотелость руководителя приводит к ухудшению показателей по отделу и отсрочиванию непростых решений. Есть и другие практические риски мягкотелости. Люди начинают пользоваться добротой начальника и пытаются им манипулировать. В крайних случаях мягкотелый начальник может даже столкнуться с агрессией и запугиванием со стороны напористого подчиненного. Нашей матери проще всего было бы уступить мольбам четверых детей и купить мороженое, но она не уступала. Мороженое испортило бы нам аппетит, и его покупка стала бы не самым разумным расходованием средств из ограниченного семейного бюджета. Мама не была мягкотелой. Она умела говорить «нет», и это шло нам только на пользу.
Решение. Если вам достался бесхребетный начальник, ваша задача – помочь ему стать более жестким. Объясните, кто и каким образом пользуется его добротой. Помогите ему принять трудное решение или оказать сопротивление зарвавшемуся подчиненному.
Заставьте его сосредоточиться на фактах. Не позволяйте ему отвлекаться на задачи, отсрочивающие непростые, но критически важные для вашего отдела деловые решения. Вселяйте в него уверенность для решительных действий, какой бы трудной или неприятной ни была ситуация. Начальнику, лишенному твердости характера, необходим в коллективе жесткий союзник.
Иногда приходится руководить своим руководителем.
«Но»-случай: Помоги мне помочь тебе
«Маргарет очень способная и трудолюбивая, но она отказывается делегировать задачи».
Если ваш начальник не хочет перепоручать обязанности, выдерживайте в общении с ним постоянный мотив: «Помоги мне помочь тебе». Некоторые руководители не желают расставаться со своими задачами и обязательствами, хотя должны были бы, если хотят подняться по карьерной лестнице. Может быть, им спокойнее, когда они все контролируют. Возможно, они хотят считать себя незаменимыми, поэтому все делают сами. Может быть, они не умеют объяснять и направлять, поэтому им проще и быстрее сделать самим. Какой бы ни была причина, вы должны научить своего босса делегировать задачи, чтобы у вас была возможность профессионального роста, а у него – повышения квалификации.
Решение. Берите на себя часть дел начальника. Сами находите такие задачи, которые вполне могли бы выполнять вместо него. Учите его сосредоточиваться на наиболее приоритетных обязательствах, а все остальное поручать вам. Скажите боссу: «Позвольте вам помочь». Организация, в которой все перепоручают обязательства низшему звену, чтобы взять на себя больше ответственности, добьется многого.
Лучший способ быть полезным подчиненным – стать для начальника всем, чем он сам быть не может. Ваша задача – прикрывать его слепые зоны и компенсировать его недостатки. Вы должны разобраться в его стиле поведения и работы и организовать свои навыки таким образом, чтобы заполнять его пробелы. Если ваш начальник слабохарактерный, то вы должны быть жестким. Если он не хочет делегировать задачи, то вы должны сами снимать с него часть задач. При любой возможности демонстрируйте ему свою бесценность, чтобы он даже представить себе не мог, как отдел будет работать без вас.
Заключение. Вас окружают всевозможные «но». Куда ни глянь – на коллег, подчиненных, начальников, – везде увидишь какие-то слабые места. Они повсюду. И коллеги, глядя на вас, тоже видят какое-то «но». Пришло время всем признать эти «но» и начать о них говорить, чтобы помогать друг другу компенсировать эти недостатки ради общего блага. Каждому хочется тратить больше времени на занятия, которые он любит и с которыми отлично справляется, и меньше времени – на то, что ему не нравится и что не получается. Это станет возможным только в том случае, если мы начнем открыто и честно разговаривать о своих «но», никого не стыдя и не осуждая. Давайте перестанем скрывать эти проблемы и начнем решать их вместе. В здоровом трудовом коллективе все прикрывают слабые места своих коллег. Все слабости и недостатки можно победить только общими усилиями. Давайте объединяться.