На рынке платного телевидения операторы, дистрибуторы и производители контента слишком сильно зависят друг от друга. Поэтому им приходится постоянно искать оптимальные варианты взаимовыгодного сотрудничества

section class="box-today"

Сюжеты

Игра в ящик:

«Прекрасная N. S.»

Премьеры

/section section class="tags"

Теги

Игра в ящик

/section

Компания Viacom представляет в России 11 телеканалов, в том числе Nickelodeon, Paramount Comedy и MTV. О том, как компания строит отношения с операторами, на чем зарабатывает и как видит будущее развлекательного ТВ, «Эксперту» рассказала генеральный директор Viacom International Media Networks в России, СНГ, Прибалтике и на Украине Елена Бальмонт .

— Неужели производители и дистрибуторы контента так сильно зависят от операторов, что вынуждены подстраиваться под их требования? Я имею в виду прежде всего крупнейших операторов, в том числе великий и ужасный «Триколор», который, как выяснилось, нажатием одной кнопки может свести на нет многолетние усилия по построению медийного бизнеса.

figure class="banner-right"

figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure

— Если смотреть более широко, с точки зрения того, как устроен бизнес, это выглядит как экосистема, где все друг от друга зависят. Нельзя отрицать значимость крупных игроков на рынке платного телевидения, но нельзя отрицать и значимость крупных телеканалов, потому что успех наших партнеров строится на том, насколько широкую аудиторию они смогли привлечь и насколько смогут ее монетизировать. В этом случае качественный контент выступает в роли драйвера роста. Мы все друг от друга зависим и стремимся строить отношения по принципу win-win.

— Но ведь операторов всего пять-шесть, а каналов триста пятьдесят, им есть из чего выбирать. Выходит, на данный момент в России операторы занимают более сильную позицию, чем дистрибуторы телевизионного контента?

— Да, каналов триста пятьдесят, выбор огромный, но почему-то зритель постоянно жалуется, что ему нечего смотреть. Почему они жалуются? Потому что, пытаясь оптимизировать бизнес, операторы строят свои базовые пакеты на основе каналов, которые могут быть для них более доступными по цене, иногда даже бесплатными, но при этом они предоставляют зрителю контент не самого лучшего качества. Каналы могут очень сильно отличаться друг от друга. На производство контента Viacom тратит три миллиарда долларов в год, поэтому, когда мы ведем переговоры с операторами, у нас нет сомнений в том, что мы им предлагаем качественный продукт. Помимо этого мы вкладываем много средств в исследование аудитории и очень хорошо ее знаем. Но операторов тоже можно понять — они ищут баланс при формировании пакетов.

— Что требуется от каналов, чтобы стабилизировать отношения с операторами?

— Стабильности ищут все, операторы в том числе. Всем хотелось бы, чтобы рынок сделал следующий шаг в своем развитии. Все ждут прекращения ценовых войн и улучшения пакетных предложений. Сейчас многие зрители хотят попробовать кабельное телевидение, но зачастую тот пакет, который они выбирают, состоит из каналов разного уровня, и получается так, что потребитель теряет доверие к платному телевидению. С одной стороны, он хочет получить все дешево, потому что существует привычка бесплатного потребления, с другой — он пробует то, что ему предлагают на приемлемых для него условиях, и ему это не нравится. Каналам и операторам еще предстоит приложить немало усилий, чтобы сформировать культуру платного смотрения.

— На чем вы зарабатываете?

— У нас во главе угла стоит контент. Мы монетизируем его совершенно разными способами, но в первую очередь это дистрибуция существующих каналов.

— То есть «Триколору» вы не платите?

— Это принцип построения бизнеса компании Viacom. Мы очень высоко ценим свой контент и не можем отдавать его бесплатно, таков принцип.

— На недавнем форуме CSTB , где обсуждались проблемы цифрового телевидения, участники рынка признали, что рост кабельного ТВ практически прекратился. Для вас это проблема?

— Да, рост прекратился, мы видели эти данные. В Великобритании рынок тоже достиг насыщения и приблизился почти к ста процентам технического проникновения. Мы уже сейчас находимся на пределе спроса. Мы считаем, что следующий шаг — рост рынка в денежном эквиваленте. Это наша общая с операторами задача — увеличивать спектр услуг. И в этом мы видим новые возможности для развития.

— Какова доля рекламы в вашем доходе?

— У нас реклама есть далеко не на всех каналах — только на трех из одиннадцати. Доля дохода от рекламы в нашей выручке не столь значительна. Мы все-таки предпочитаем продавать контент. Помимо дистрибуции у нас существует брендированный блок MTV на канале «Ю», кроме того, мы продаем наши программы во все страны мира. Еще одно направление — consumer products: мы продаем возможность использования наших брендов при производстве потребительских товаров, например игрушек, с нашими героями.

— И все же как вы оцениваете ситуацию, когда рекламный пирог распределяется между эфирными каналами: им достается девяносто пять процентов, а платным приходится делить оставшиеся пять?

— Мы видим, что ситуация меняется. У разных рекламодателей разные задачи. Кому-то очень важно достичь максимального охвата в короткие сроки, и, конечно, эфирные каналы прекрасно ее решают; для других рекламодателей важнее качество контакта с аудиторией. Тогда для них становится приоритетным размещение на платных каналах. Общая тенденция — по мере роста доли смотрения платных каналов меняется и распределение рекламных бюджетов. То есть платные каналы в этом общем миксе рекламных кампаний занимают все большую и большую долю. Грань между эфирными и неэфирными каналами постепенно размывается. Например, наши последние исследования показали, что по доле телесмотрения целевой аудитории — дети от четырех до семнадцати лет — канал Nickelodeon занимает четвертое место, опережая очень многие эфирные каналы.

— А в чем слабость эфирных каналов? За счет чего вы можете их опередить?

— Эфирные каналы зависят от рейтингов, потому что модель монетизации у них основана на рекламной выручке. Эта чувствительность мешает им дать время хорошим программам, чтобы раскрутиться. Нам несколько проще, так как у нас диверсифицированная модель монетизации. Это не значит, что мы не следим за рейтингом, отнюдь нет. Но мы не так чувствительны. И если программа не показывает тех результатов, на которые мы рассчитывали, в течение первой недели, мы можем дать ей и вторую неделю, и третью, если точно знаем, что это шоу ждет успех, что оно наберет популярность. Мы можем дать хорошему шоу встать на ноги. Мы более терпеливы. У нас более стабильная сетка. Если мы что-то поставили, то не перемещаем программу в разные слоты в попытке найти ее аудиторию. Эта стабильность привлекает зрителя. Люди уже знают, зачем к нам идти и чего от нас ожидать.

— Тем не менее эфирные каналы очень профессионально работают как раз в развлекательной сфере, на том же поле, что и вы, и создается впечатление, что им удается охватить весь спектр зрительских предпочтений.

— Эфирные каналы пытаются угодить всем. Мы же создаем каналы, которые ориентированы на целевые группы и их интересы. Да, мы не отрицаем, что наши зрители смотрят и эфирные каналы. Но при этом нам всегда есть что им предложить. Наличие западных сериалов — очень большой плюс для нас. За последние десять-пятнадцать лет они исчезли из эфира. Эпизодически западные сериалы где-то всплывают, но практически их днем с огнем не найдешь. Мы говорим со зрителем на очень доступном и понятном для него языке. Нельзя сказать, что этого не делают другие каналы. Но мы уделяем этим нюансам особое внимание.

— Западные сериалы ведь не просто так ушли, а потому, что у широкой аудитории спросом пользуются российские сериалы.

— Десять-пятнадцать лет назад, наверное, так и было. Но сейчас люди хотят смотреть западные сериалы, а их нет, потому что все ставят российские. Да, они неплохо работают. Но в итоге, чтобы посмотреть западные сериалы, которые им нравятся, люди приходят к нам на канал. Мы не просто так это утверждаем. Об этом говорят исследования TNS.

— Что сейчас нужно предложить зрителю, чтобы он смотрел телевизор дольше двадцати минут подряд?

— Среднее время смотрения Paramount Comedy — двадцать четыре минуты в день (в целевой аудитории от 18 до 44 лет), а Nickelodeon — сто четыре минуты в день (в целевой аудитории от 4 до 17 лет), то есть сделать что-то все-таки можно.

— С детьми — может быть, а что касается других возрастных категорий?

— Двадцать четыре минуты Paramount Comedy — это очень хороший результат. Уже нельзя ставить перед собой задачу заставить человека сидеть перед телевизором. Не нужно ждать, что он все бросит и будет смотреть. Этого не произойдет. Настала другая эра, пришли другие режимы смотрения. Усиливается разница между поколениями. Есть те, кто привык потреблять именно в таком виде, следя за программой передач, планируя свое время, но все больше присутствует спонтанное смотрение — там, где удобно, там, где тебе хочется.

— Как сильно за последнее время изменились предпочтения зрителя и в том, что касается самого контента, и в том, каким способом он потребляется?

— Люди все чаще смотрят телевидение с помощью различного рода мобильных устройств, и мы наблюдаем распространение такого явления, как мультискрининг (одновременное или последовательное использование нескольких экранов. — «Эксперт» ). При этом линейное смотрение остается. По моим наблюдениям, заметно увеличивается разрыв между способами потребления, характерными для того или иного поколения. Что касается выбора контента, то, по моим ощущениям, медиа точно так же, как и любой товар, подвержены коммодитизации, стремление зрителя попробовать что-то новое столь сильно, что для сохранения лояльности аудитории бренду надо идти впереди конкурентов, постоянно совершенствуя свое предложение. Зритель, как и любой потребитель, все время хочет чего-то нового. Ему постоянно нужны новые впечатления. Мы видим, как компания начинает выпускать шампуни, а потом появляется новая добавка, новая упаковка — и так до бесконечности. В медиа то же самое. Мы, с одной стороны, говорим, что у нас информационная революция: мы не успеваем все читать, смотреть, воспринимать. С другой стороны, нам хочется потреблять как можно больше разнообразной информации. Смотреть один и тот же канал уже недостаточно. Показывать тоже.

Это глобальная тенденция, вызов времени. Пример спутникового гиганта Sky показывает, что можно очень успешно развиваться за счет все новых и новых услуг. Они каждый год запускали что-то новое: возможность варьировать пакеты, добавлять catch up (технология, позволяющая смотреть телепрограммы через некоторое время после их выхода в эфир. — «Эксперт» ), video on demand (видео по запросу. — «Эксперт» ), сервисы, которые допускают смотрение в любом месте в любое время. Причем стоимость каждого из них не превышала пяти фунтов. Это недорого. Я думаю, что в России формируется аналогичный тренд. Viacom как глобальная компания уже сейчас старается предоставлять партнерам и операторам все больше и больше сервисов: TV Everywhere (предоставление вещателям права распространять среди своих подписчиков контент на цифровых платформах. — «Эксперт» ), OTT (доставка видеосигнала на приставку, компьютер, мобильный телефон по интернету. — «Эксперт» ). Спрос на эти сервисы еще не до конца сформирован, но мы уже готовы предоставлять их. Телевидение развивается в эту сторону. Диалог с аудиторией становится важной частью потребления телевизионного контента. Согласно нашим исследованиям, информация о новых программах в социальных сетях куда чаще мотивирует зрителей смотреть их, чем когда они получают информацию из эфира. Социальные сети — это еще один очень важный канал донесения контента и информации о нем до наших зрителей.

— Каким образом вы адаптируете зарубежный контент для российской аудитории?

— В нашем распоряжении огромная библиотека. Редакция работает с ней, исходя из исследований российской аудитории. Для нас это очень важно. Все решения мы принимаем на базе исследований. При этом наши каналы программируются на основе как западного, так и локального контента. На Nickelodeon идут те же «Смешарики», на Paramount Comedy мы запустили комедийное шоу «О нет, только не это!», на MTV идет «Топ-20», плюс к этому мы готовим совершенно новую программу, которая выйдет в эфир в новом сезоне. Для нас очень важную роль играет качество дубляжа и перевода. Мы сотрудничаем со студией «Кураж Бамбей» — она переводит и дублирует нам «Теорию большого взрыва», Евгений Рыбов является бессменным голосом «Южного парка», «Бивиса и Батхеда» озвучивает Сергей Чонишвили.

— Какие могут быть риски у развлекательного ТВ?

— Развлекательный жанр — по-прежнему один из самых популярных и востребованных на платных телеканалах, но риск всегда существует. Сегодня один из видов развлекательного жанра популярен, а завтра уже нет. Нужно очень чутко чувствовать настроение аудитории и предлагать ей не только то, чего она хочет, но и то, что будет хотеть завтра, то есть опережать ее пожелания. Например, MTV, которое всю жизнь было музыкальным телеканалом, теперь стало развлекательным. И это уже даже не просто телеканал, это развлекательное медиа для молодежи.

— К чему вы стремитесь?

— Россия для Viacom сейчас — один из приоритетных рынков, компания фокусируется на этом. Мы активно здесь развиваемся. В прошлом году здесь был запущен канал MTV, затем мы запустили его HD-версию, а также готовим HD-версию Paramount Comedy. Мы работаем над расширением пакета каналов: в течение ближайших нескольких недель будет объявлено о запуске еще одного флагманского канала.

— Какой объем аудитории вам нужен, чтобы сказать: у нас все получилось?

— Мы уже сейчас можем сказать, что у нас все получилось, потому что мы только что запустили MTV и очень довольны результатами. Мы набирали базу с нуля и первые три месяца вставали в кабельные сети. Сейчас наш ежемесячный охват составляет пять с половиной миллионов зрителей, накопленный — двенадцать с половиной миллионов. Это отличные показатели. У нас, например, есть канал Nick Junior — у него схожие показатели роста, хотя он существует на рынке около трех лет.

— Яна Чурикова во главе русского MTV — насколько это назначение было ожидаемым?

— Я бы сказала, что это было логичным для нас, но мало кем ожидалось на рынке. Когда мы решали, кто возглавит канал, сыграл свою роль Янин опыт работы с этим брендом. Она хорошо знает ценности канала, его историю, аудиторию и как с ней коммуницировать. Нам было важно привести сюда оригинальный MTV, который при этом отвечал бы ожиданиям нашей аудитории. Мы с ней много об этом говорили и пришли к выводу, что в отличие от США и Великобритании, где канал стал полностью развлекательным, на российском должно быть тридцать пять процентов музыки, то есть треть сетки занимает музыкальный контент, потому что аудитория этого хочет. И вот знание этого бэкграунда, где, с чем, как мы работаем, очень помогает Яне. Это действительно умный, проницательный человек, который быстро схватывает ситуацию и способен просчитать ее на несколько шагов вперед. Она прекрасно влилась в нашу компанию, хотя это очень непростая задача, потому что Viacom — глобальная компания с матричной структурой. Чтобы вы себе представляли масштаб: например, у нас дизайнерский центр находится в Милане, технические материалы готовятся к выпуску в Амстердаме и Лондоне, финансовый центр находится в Будапеште. Далеко не все люди способны здесь работать, чувствовать себя комфортно и показывать результаты. Мы работаем бок о бок, и я могу сказать, что ее назначение полностью оправдало наши ожидания: мы видим результат, и мы им очень довольны.