Social & Digital Business. Социальный и диджитал-бизнес
Новые тенденции в мире технологий изменяют классические способы работы на предприятии. И чтобы оставаться на плаву в океане бизнеса, предприятиям следует смириться с этим – либо умереть.
Узнать больше
Чтобы оставаться в курсе основных тенденций в мире диджитал, загляните на наш англоязычный сайт http://www.psfk.com/
Ни один сектор не может пройти мимо тенденции социальной диджитализации. Возьмем неожиданный пример – такси. Молодая американская компания такси Uber.com заставляет говорить о себе. На этом сайте интернет-пользователи могут заказать водителя-частника, который находится рядом с ними, заранее введя данные о предстоящей поездке с помощью приложений для iOS или Android. Конечно, услуги этой компании дороже средней стоимости услуг классического такси, но оцените уровень комфорта! Вам больше не нужно ждать такси или не сводить глаз с дороги во время всего путешествия, дотошно следя за тем, по какому маршруту движется машина. Этот сервис несколько месяцев назад пришел во Францию, в России же этот сервис уже получил свое признание благодаря YandexTaxi.
Процесс диджитализации бизнеса может касаться лишь одной цепочки производства: закупок, фабрикации, коммерции, маркетинга, RH, R&D, адаптации инфраструктуры… Всё зависит от сектора и технологической зрелости клиентов.
Личная история, рассказанная Эммануэлем Фрэссом
В 2011 году моя команда и я создали сайт Reparmax.com, целью которого было связать автовладельцев с сервисными центрами, для бесплатного оценивания стоимости ремонта в реальном времени. Этим сервисом воспользовались более 100 000 человек за первые несколько месяцев, при этом наш рекламный бюджет равнялся нулю.
Два урока, которые мы вынесли из этого проекта: быть посредником в эпоху диджитал может быть очень прибыльным делом в любом секторе активности; самые традиционные сервисы готовы пройти диджитал-«перезагрузку», главное – убедить их в том, что это необходимо для удобства их клиентов. Reparmax позиционируется как искатель прибыли для сервисных центров и как помощник для автомобилистов. Reparmax предлагает качественное посредничество между сервисными центрами и автомобилистами, при этом не отбирая у сервисных центров их роль экспертов.
Пять факторов, мешающих бизнес-диджитализации
Кризис доверия
В России кризис доверия набирает обороты. Мы не верим политикам, не верим в экономический рост, не верим в наш технологический потенциал. При этом реакция легко предугадывается – закрыться в настоящем, боясь смотреть в будущее, отвернуться от новых технологий, чтобы сконцентрироваться на переживании кризиса собственных ценностей… Возможно, ностальгия? В обществе постоянного страха и стресса очень сложно быть оптимистом. Однако в России создали поисковик (Yandex), который является четвертым в мире по количеству запросов пользователей, а его сервисы (Карты, Такси, Диски) гораздо технологичнее и удобнее аналогов Google. Если проводить глубокий анализ, то в кризисной ситуации доверия оказываются в основном развитые страны, ведь сложно верить в лучшее будущее, безрезультатно пытаясь содействовать экономическому росту страны. Мы задаем гораздо меньше вопросов, когда живем в период экономического роста и перспектив, нежели чем в кризисные времена.
Краткосрочное видение
В мире, в котором господствует неизвестность, очень сложно планировать на 10 лет вперед. И тем не менее, это необходимо. Стоит заметить, что долгосрочное видение уступает в приоритете краткосрочному. А это в какой-то мере консерватизм, застой в развитии и слабый уровень диджитализации. Однако без точно заданного направления предприятие не сможет вырваться вперед. Очень многие предприятия довольствуются краткосрочным стратегическим видением, не имея ни сил, ни желания на разработку по-настоящему длительной стратегии. В этом случае очень сложно противостоять всевозможным ситуациям, которые могут коснуться вашего бизнеса. Если вы водите машину, то согласитесь со мной, что гораздо правильнее смотреть вдаль, нежели устремлять все свое внимание на расстояние в 1 метр. Это позволит вам предвидеть возможные препятствия и иметь достаточно времени, чтобы среагировать. К тому же, любая цель должна быть умной, S.M.A.R.T:
– Spécifique (адаптированной): адаптированной к особенностям работников, не зависящей от элементов, над которыми она не властна.
– Mesurable (поддающейся подсчету): цифровые индикаторы должны быть признанным авторитетом среди сотрудников.
– Accepté (принятой): цель должна быть принятой сотрудниками.
– Réaliste (реалистичной): цель должна быть достижимой даже в условиях изменчивого контекста.
– Temporellement défini (определенной в пределах конкретного временного отрезка): с датой окончания и четко разграниченными периодами.
В контексте всеобъемлющей диджитализации стратегическое видение будет опережать технологию, принимая во внимание то, что последняя проходит путь ускоренного развития, поэтому невозможно дать стратегии конкретное определение на ближайшие 5 лет. Однако стратегия на предприятии должна быть сформулирована заранее, чтобы задать четкое направление операционному составу структуры. А после именно конкретные действия станут ключом от успеха бизнес-деятельности.
Отсутствие культуры / Leadership digital
Возможно, вы назовете меня демагогом, но важнее всего на свете – люди. Как показывает статистика, правильно подобранный персонал позволяет компенсировать технологическую отсталость. И это касается не только процесса диджитализации. Любое общество нуждается в экспертах digital, в лидерах и сотрудниках, неравнодушных к digital. Однако в реальности таких примеров очень скромное количество. Новым проблемам следует находить новое решение. Мы не сможем создавать новое, основываясь на старом, или же всегда использовать уже проверенные решения, выстраивая барьеры понимания социальных и бизнес-изменений. К примеру, уже упомянутая компания такси Uber официально игнорировалась городской администрацией Нью Йорка, потому что начала создавать угрожающую конкуренцию традиционным yellow cabs. После некоторых месяцев бессмысленного противостояния Uber капитулировал. Не все люди и структуры готовы к прогрессу. Дирекции информационных систем различных предприятий задаются вопросом относительно правильного понимания технологии генеральной дирекцией: cloud computing, Big data, BYOD (Bring You Own Device), …
Анкетирование компаний, входящий в список Fortune 100 в США, показывает, что только 7 % предприятий можно назвать digital. И только 13 % из них могут похвастаться дирекциями, использующими новейшие технологии. Культура digital на предприятии очень важна на операционном уровне, однако без ее распространения на уровне топ-менеджмента настоящей эволюции не получится. В этом случае консервативное решение всегда будет главенствовать над инновационными digital решениями.
Если не брать во внимание предприятия, чьи «ДНК» можно назвать технологическими (Google, Apple, Amazon, Microsoft,…), digital-вирус распространяется теперь и среди лидеров массового рынка (Pepsi, Procter & Gamble, FedEx,…) благодаря приходу свежей крови в дирекции групп и рекрутингу чемпионов digital, которые могут направить компании на путь инновации.
И даже на уровне дирекций информатики некоторые еще раздумывают над тем, стоит ли пользоваться Cloud, который позволяет получить доступ к данным и сервисам дистанционно. На это есть несколько причин: рутина («зачем переходить на Cloud, если у нас и так всё неплохо функционирует?»), неправильное понимание стратегии («у меня другие приоритеты, это может подождать»), противостояние изменениям («если я перейду на Cloud, то мне будет необходимо заново обучать всю команду»), вопросы безопасности («как мы можем быть уверены в том, что данные недоступны другим?»). Еще одна тенденция BYOD (Bring Your Own Device, принесите свою личную технику) – повсеместное использование личной техники на работе: смартфонов, планшетов и ноутбуков. Вы уже поняли, что, чтобы адекватно реагировать на подобные технические изменения в рамках одной компании, следует совершить ментальный переворот.
Личный опыт
В Microsoft некоторые сотрудники, пользующиеся Windows Phone, имеют также iPhone. Этот феномен очень интересен. Microsoft – довольно прагматичное предприятие, и гораздо более модерновое, чем о нем привыкли думать…
Структура, плохо поддающаяся изменениям
Изменение может происходить благодаря развитию digital, но не может не отталкиваться от прошлого, от сохранившихся традиций. Всякое изменение означает упразднение укоренившихся привычек. Инновация и изменения – главные враги рутины. Консервативное общество ищет устаревшие «проверенные временем» решения, предпочитая даже не пытаться думать креативно. Человеческий фактор очень важен, но он не единственная преграда на пути к формированию нового мировоззрения на предприятии. Есть еще ценности предприятия, внутренние процессы, официальные и неофициальные стандарты. Любое изменение нуждается во времени. Прежде чем получить хотя бы самый минимальный результат, нужно экспериментировать и мужественно преодолевать препятствия, анализируя любое изменение. Проблема заключается в том, что в переходном этапе самое незначительное разрушение ценности, связанное с диджитализацией, гораздо более заметно, чем зарождение новой будущей корпоративной ценности. Чтобы добиться трансформации диджитал, некоторые предприятия создают филиалы параллельно с основным видом деятельности, чтобы не подвергать стрессу созданную долгими годами структуру.
Причин, препятствующих развитию digital на предприятии, может быть огромное множество, однако все это связано с краткосрочным видением открывающихся перспектив в будущем:
– Компания состоит из множества ячеек, и их сайты «сожительствуют» с различными CMS (Content Management System), что усложняет необходимую рационализацию управления контентом, чтобы стать более реактивным по сравнению с рынком.
– Предприятие работает в определенном секторе (к примеру, музыкальная индустрия), где интересы участников бизнес-отношений противоречат друг другу (звукозаписывающая компания, авторы и их представители, дистрибьюторы, продюсеры…).
Гораздо легче действовать, если речь идет о многих сотнях или даже тысячах сотрудников. Хорошая стратегия с понятным планом действий легче принимается сотрудниками, когда речь идет об упрощении организации труда.
Дефицит клиент-ориентированной стратегии на фоне зрелой экономики в эпоху digital
Не стоит забывать о тех, кто понимает задачи диджитализации неправильно. У них та же логика, что и десять лет назад, когда они думали, что наличие одного сайта означает переход предприятия в высшие ранги digital native. Большое заблуждение. Смысл диджитализация гораздо глубже. К примеру, сайт интернет-коммерции не сможет приносить доход одним своим существованием. Сегодня даже работы SEO не будет достаточно, так же, как и наличия страницы в соцсетях. Очень важно точно определить целевую аудиторию и сделать свой сайт узнаваемым, используя все элементы интернет-экосистемы согласно глобальной стратегии социального веба.
Кроме того, социальная диджитализация приводит к тому, что интернет-пользователи начинают доверять своим друзьям и таким же обывателям, как они, а не экспертам и брендам. Поэтому любой бренд находится в зоне риска, пока он не сможет заставить обычных людей говорить о себе (в позитивном ключе, разумеется).
Из всего этого следует, что диджитализация не может решить глобальные проблемы предприятия, однако именно digital-технологии могут применяться на любом этапе создаваемой предприятием «цепочки ценностей». Что касается клиент-ориентирования, digital выступает здесь скорее как дискуссионная площадка. Дискуссии не могут быть искусственно созданными, бренд в интернете должен быть предельно прозрачен и честен со своими клиентами.
Необходимость стать digital
Можем ли мы обойти вниманием глобальный процесс диджитализации? Вряд ли. Лучше быть полноправным участником изменений, чем их жертвой. Теперь остается лишь приспособиться к этому процессу в наилучших условиях. Каждый сектор затронут диджитализацией по-своему. Ясно одно: без диджитализации изменений не получится. И если 15 лет назад новые технологии для бизнеса были лишь приятным бонусом, то теперь это просто необходимость. И то, что мы говорим не просто о диджитализации, а о ее социальном аспекте, подтверждает тот факт, что человек становится центром такой трансформации. И если уж речь пошла о людях, не стоит забывать, что синоним им – бессознательное воспрепятствование любому изменению. Ведь для приверженцев традиций любое изменение вызывает испуг. Однако «хакерство» старого мира (в смысле «обхождение существующих правил для изменений») необходимо для создания динамики на предприятии. Это «хакерство», к примеру, может принимать форму покупки маленьких организаций, работающих в режиме start-up, или же происходить благодаря созданию определенного филиала, управляющая команда которого будет иметь возможность менять бизнес-стратегию в рамках их периметра. И из хаоса родится порядок…
Диджитализация сама по себе – это не оборонительная стратегия, при которой предприятие желает сохранить свои позиции, это еще и особое конкурентное преимущество. Согласно одному исследованию Cap Gemini Consulting / MIT Center for Digital Business, предприятие digital показывает лучший результат, чем классическое предприятие.
При анализе 400 предприятий были выявлены 4 категории в зависимости от уровня использования новых технологий. Выявились следующие группы (в нисходящем порядке): "Digirati" (высокий уровень использования технологий), "Fashionistas", "Beginners" и, наконец, "Conservatives" (очень низкий уровень использования технологий). Согласно Cap Gemini Consulting, группы Digirati и Fashionistas имеют дополнительно 9 % и 6 % дохода соответственно по сравнению с остальными. Digirati в среднем на 26 % доходнее своих конкурентов.
Полезно знать
Мир плоский, и технологии не имеют границ. Китайский Web ничем не отличается от традиционного интернета, несмотря на контроль властей. В Китае есть свой аналог Facebook – Weibo, и Amazon – Alibaba…
Как стать digital. Пять факторов успеха
Эмпатия и эмоциональный интеллект
Чтобы побороть организационную сложность мира, следует запастись эмпатией, которую можно определить как способность вставать на место другого и реагировать как он. Почему это качество так необходимо? Ведь сегодня требуется умение вступать в диалоги абсолютно с любым человеком. В современном мире онлайн, в этой «глобальной деревне», индивидуального интеллекта недостаточно для того, чтобы постоянно адаптироваться. Эмпатия способствует личному развитию, позволяя нам находиться в социальной группе. Это животное групповое начало каждого человека иногда забывается под весом рациональности. Очень важно уметь создавать равновесие между собой и другим. Мы делаем плавный переход от логики “hard power“ к логике “soft power“, то есть от логики, где индивидуальность – главная сила, к логике, согласно которой главной является группа. Если описывать интернет-терминами, мы теперь – «гнезда» связанные различными отношениями с другими. Наша сила – не в нашем существовании, а в связях, созданных с другими. Наш «социальный капитал» – это наше всё. Эмпатия позволяет лучше понять другого и эффективнее «заставить» его проникнуться нашими идеями, брендом, сервисами…
Эмпатия – это основа влияния. В огромном числе случаев влияние будет более эффективным, чем сила. Мы говорим о “soft power“, о мягком воздействии, способности менять поведение другого практически незаметно для него.
Чтобы эмпатия состоялась, необходимо обладать эмоциональным интеллектом. Как мы писали ранее, человек не такой рациональный, каким хочет казаться. Большую часть времени мы полагаемся на свои эмоции и ощущения, отсюда и необходимость уметь обращаться к правой стороне мозга, которая отвечает за эмоции. Storytelling, в частности, позволяет создать эффективную эмоциональную связь.
Эмоция – это мотор изменений… Которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Мы различаем шесть первичных эмоций, которые заставляют нас реагировать: страх, ярость, отвращение, грусть, радость, удивление. Storytelling – искусство жонглирования этими эмоциями в конкретных целях: заполучить лояльность, заставить купить, запомниться… Неважно, кому нужна эта эмпатия – человеку или бренду, самое важное – не оставить собеседника равнодушным, забрать на себя всё его внимание, спровоцировать на нужные эмоции для нужной реакции.
Эта эмпатия подтверждает возвращение человеческого фактора в мир digital. Если посмотреть на ситуацию внимательнее, в ней нет ничего парадоксального, всё это – вопрос равновесия, как ин и янь. Чем больше общество становится диджитал, тем оно гуманнее. Центром Web 1 была технология, центром Web 2 стал человек и все человеческое. Человек запрограммирован на поиск связи с другим. Наш мозг не создан для одиночного функционирования, он нуждается во внешних человеческих стимулах. В контексте «инфо-ожирения» и постоянного статуса «онлайн» связь с нашими «сильными» и «слабыми» связями позволит нам лучше ориентироваться в окружающем мире.
Мы переходим от массового интеллекта к интеллекту друзей. Наши друзья становятся доверенными лицами и выступают в качестве «полезных фильтров». Такой фильтраж может быть пассивным (к примеру, когда вы открываете ссылки, которыми ваши друзья поделились в соцсетях) или активным (когда вы задаете вопрос в Твиттере и мгновенно получаете ответы от друзей.
Массовый интеллект (термин, введенный Говардом Рейнгольдом) означает спонтанное и структурированное появление «умных толп» милитантов и обмен опытом онлайн и офлайн. Умные толпы также могут становиться группами прессинга для того, чтобы добиться какой-то определенной цели.
Узнать больше
Вам знаком концепт Guanxi? Это аналог социального капитала на китайский манер: http://ru.wikipedia.org/wiki/Гуаньси
Эмпатия упрощает появление доверительного отношения как на межличностном, так и на бизнес-уровне. Кстати говоря, предприятия, вызывающие доверие, в три раза рентабельнее остальных.
Узнать больше
Об эмпатии от Эвана МакИнтоша (Ewan McIntosh), приглашенного на наше занятие “Media, Digital Innovation & Change Management“ в Sciences Po (на английском): http://www.businessisdigital.com/?p=28
Удивительно констатировать, что такое модное сегодня общество эмпатии уходит своими корнями в древние времена, когда сосед воспринимался как член семьи, а мелкие коммерсанты знали каждого в квартале. Мы переживаем сегодня возвращение к первоначальным человеческим отношениям и ценностям. И вам не стоит быть идеальным, просто будьте честны с собой и с другими.
Действовать в реальном времени
В эпоху digital информация поступает к нам постоянно и из различных источников. Twitter задает ритм новому миру. Время ужимается, одна информация скрывает в себе другую. В таких условиях действовать в реальном времени просто необходимо, чтобы не упустить важную информацию, которая может дать нам конкурентное преимущество на рынке. Для этого необходимо уметь быстро реагировать и адаптироваться к новым ситуациям. Технические средства позволят получать правильную и нужную информацию автоматически, а человеческие качества позволят проводить качественный анализ собранных элементов.
Разные предприятия работают над концепцией аудиторий “Social Listening“, так называемых «больших ушей», чтобы слушать любую информацию, которая может оказаться полезной в интересах бизнеса. Dell и Gatorade входят в список предприятий, которые заставили работать “Social Listening“ как один из методов получения пользы от социального Web’a.
Интернет – место нематериальных концептов, позволяет мысли циркулировать быстрее материи, быстрее физических тел. В мире digital, не имеющем границ, сегодня стало возможным (и необходимым) думать локально, чтобы действовать глобально.
Пример: Возможность работать одновременно над одним проектом, находясь в различных часовых поясах, помня о том, что новые технологии не имеют границ и о возможности управлять виртуальной командой в Сети. Во время пересмотра концепции канала MSN Auto на www.msn.fr (2 миллиона уникальных пользователей в месяц в 2011 году), мы оптимизировали процесс работы, начиная от графического дизайна и заканчивая этапом технической разработки, чтобы работа над проектом велась в режиме non-stop в течение месяца. Макеты были сделаны во Франции, элементы HTML – в Азии (в ночное время), затем французская команда подхватывала технические доработки уже на следующее утро.
Data crunching и Big Data
В погоне за реализацией концепта «делать больше меньшими средствами» использование данных становится фактором успеха. В нашем распоряжении всегда находилось огромное количество информации. Но ее обработка выходила дорогой как по времени, так и по деньгам. Сегодня возможно эксплуатировать данные по небольшой цене и в рекордное время. Хотя следует помнить, что сегодня человечество создает такое количество информации за двое суток, какое было создано за два миллиона лет.
Big Data. Раньше данные анализировались блоками в определенной временной точке, поэтому очень часто продолжительность передачи результатов данных делала их неактуальными. Но теперь время очень сжато, а технические разработки позволяют корректировать полученный результат в реальном времени. Это конец «среднего статистического» и начала персонализации для каждого из нас. Приведем три примера данной тенденции. К примеру, сегодня на Facebook стало возможным обращаться напрямую к аудитории конкурентов. Вы – молодежное радио? Вы можете разместить свою рекламу перед глазами пользователей Facebook, которые подписаны на страницу ваших конкурентов. Вам достаточно выбрать нужную аудиторию в момент подачи рекламы. Еще до начала рекламной кампании вам уже известна численность аудитории, которая увидит вашу рекламу. Второй пример – Critéo со своей сетью из нескольких тысяч владельцев рекламных площадок-партнеров занимается сегментированием в реальном времени в соответствии с нуждами рекламодателей. Такое сегментирование позволяет рекламодателям оптимизировать результаты от рекламных кампаний. Наконец, с помощью API (Application Programming Interface), становится возможным собрать все “check-in“, сделанные с помощью приложения Foursquare. Возможно, в России Foursquare не очень популярно, но представьте, к примеру, Burger King в США анализирует “check-in”, сделанные в Mc Donald’s, чтобы определить возможную эффективность сезонной промокампании.
Узнать больше
Вы используете Google Analytics, но знаете ли вы, что можете получить прямой доступ к статистическим данным, чтобы затем произвести собственный анализ? https://developers.google.com/analytics/
CaptainDash (www.captaindash.com) собирает данные, находящиеся в бесплатном и платном доступах. Существует бесплатное приложение Windows 8, позволяющее анализировать данные, полученные из Google Analytics, Twitter, Facebook, Foursquare и Microsoft Atlas. Но нужно лично тестировать приложение, чтобы понять, насколько интересны такого типа сервисы.
Узнать больше
Когда Big Data станет слишком “big” для каждого из нас? Достаточно будет интегрировать ее в наш ДНК:
http://www.forbes.com/sites/netapp/2012/11/28/big-data-dna/
Сотрудничество, способность делиться и открытость
Социальная эра абсолютно не контролируема. Принимать правила игры в социальную эпоху означает полностью смириться с мыслью о невозможности контроля. Сердце Social Business – возможность интерактивного общения между различными аудиториями: сотрудниками компании, клиентами, партнерами, конкурентами… Сегодня бренд может эволюционировать, только опираясь на коллаборативный интеллект. К примеру, ни один бренд уже себе не принадлежит, он принадлежит интернет-пользователям, которые становятся, если можно так выразиться, его надзирателями. Soft power, сила влияния, также распространяется и на бренды. Поэтому бренды должны быть активными и повернутыми к своей аудитории. Идея теперь не контролировать имидж бренда, а предоставить площадку, на которой интернет-пользователи смогут оставаться креативными, общаться, делиться своими идеями…
Ваш новый вызов при создании бизнеса – создать коллаборативный продукт или услугу. Бренды должны уметь слушать, а не просто слышать. Это означает переход от пассивного действия к активному. Если быть конкретнее, обычного описания продукта или сервисов недостаточно. В «глобальной деревне», чем является мир сегодня, главным оружием брендов становятся feedbacks, собранные в реальном времени как результат онлайн-дискуссий интернет-пользователей. Внимательно слушать мнение интернет-пользователей, анализировать их поведение в сети, чтобы понимать, какое направление следует выбрать в процессе улучшения продуктов и сервисов.
Вот 10 заповедей успешного сотрудничества:
– Быть аутентичным.
– Слушать, а не просто слышать.
– Быть открытым.
– Уметь менять точку зрения.
– Сначала давать, а потом просить.
– Работать над эмоциональными связями.
– Уметь показывать реальные результаты.
– Ценить тех, кто делится с вами своим мнением.
– Искать эффективность с элегантностью.
– Быть реактивным и терпеливым для создания долговременной динамики.
– …
Crowdsourcing
Как было рассмотрено ранее (в главе 1), crowdsourcing – вовлечение интернет-пользователей в созидательный процесс. Предприятие таким образом может лучше ответить ожиданиям рынка, создавая прямой канал коммуникации и обратной связи для интернет-пользователей. Crowdsourcing представляет собой переброс прежних внутренних функций в открытое пространство. Ведь бренд больше не может жить без регулярного общения со своими клиентами и постоянных исследований о правильности выбранной стратегии. Тем не менее это не значит, что для того, чтобы улучшать продукт, нужно надеяться только на интернет-пользователей. Ведь, как говорил Генри Форд, «если бы я спросил у своих клиентов, чего они хотят, они бы мне ответили: более быструю лошадь». Поэтому ваша собственная креативность также должна играть свою роль в бизнес-инновации.
Узнать больше
Среди многочисленных мест для совместной работы некоторые участники проектов организовались в собственную сеть (The Hub, сеть из 32 рабочих мест, разбросанных на пяти континентах. Узнайте больше о Hub Сингапура: http://singapore.the-hub.net/
Чем интересны API?
API (Application Programming Interface) – интерфейс программирования приложений. Это набор готовых классов, процедур, функций, структур и констант, предоставляемых приложением (библиотекой, сервисом) для использования во внешних программных продуктах. Используется программистами для написания всевозможных приложений.
API позволяет наладить обмен информацией между различными компьютерными программами. К примеру, Graph API от Facebook позволяет разработчикам использовать определенные данные, поступающие из базы данных Facebook (имя, фамилия, интересы, …). Другой пример: французский мобильный оператор Orange использует API для отправки и получения SMS и MMS с любого веб-сайта и приложения.
Использование API помогает развитию информационной экосистемы из одной платформы. API способен принести пользу каждому элементу экосистемы предприятия: клиентам, сотрудникам, партнерам, техническим разработчикам partenaires… API могут быть публичными, приватными, иметь ограничение доступа… Любой сектор может быть заинтересован в развитии API. Доказательство этому – API автомобильной компании Ford и Nike.
Nike запускает свое приложение. Кроссовки будут digital или не будут вообще.
Инновация и риск
Нет ничего опаснее, чем ничего не делать. Мир меняется очень быстро, поэтому оставаться статичным – худшее из возможных решений. «Нужно затормозить процесс иммобильности». Риск еще никогда не был так важен.
Несколько лет назад новый генеральный директор Nokia Стивен Элоп cказал в своей знаменитой речи: «Я узнал, что мы находимся на горящей платформе». Затем он сравнил Nokia с сотрудником платформы, у которого есть выбор между смертью в огне или опасным прыжков в холодную воду. Это было в феврале 2011 года. С тех пор Nokia потеряла еще больше, однако ее стратегия развития была жесткой и смелой, что вылилось в стратегическое партнерство с Microsoft и его OS Windows Phone. В конце 2012-го Nokia 920 с операционной системой OS Windows Phone 8 была доброжелательно встречена публикой. А ведь Nokia уже в течение долгого времени не могла похвастаться благоприятными отзывами клиентов… Главное, что новый продукт стал продаваться. Такая стратегия риска была оправданной, хотя, конечно, с уверенностью об этом можно будет судить лишь через несколько лет.
Что самое худшее в кризисной ситуации? Ожидание. Вы можете оказаться в ситуации лягушки, которую медленно разогревают на сковородке, прежде чем зажарить.
Финансы: как улучшить свое понимание экономической модели
Жизненный цикл бизнес-моделей становится короче из года в год. Главная причина этому – digital-мутация, происходящая на мировом уровне, которая меняет приоритеты частично или целиком.
– Физические границы исчезают, «локальные чемпионы», «предприятия – первые парни на деревне» больше не находятся в безопасности на своей территории.
– Время ускоряется, идеи быстрее находят своих сторонников…
– Общество становится горизонтальным, благодаря появлению индивидуальных производителей продукции и сервиса (“pro-am”, профессионалы-любители).
– …
Даже если экономические модели остаются классическими, они тем не менее нуждаются в постоянной корректировке, из-за чего у менеджеров не может быть четкого понимания ожидаемых результатов более чем на три месяца вперед.
Согласно исследованию Артура Литтла (Arthur D. Little), количество инноваций, затрагивающих новые виды деятельности, утроится в ближайшее десятилетие. Чтобы прогноз стал реальностью, методология должна быть следующей: “test and learn” в постоянно интерактивном режиме. Кто же сомневается в том, что бизнес становится социальным?
Процесс диджитализации касается одновременно классических и только зарождающихся видов деятельности. Этот процесс нуждается в digital-экспертизе, помноженной на знание вида деятельности, профессии. Экспертиза будет создаваться поколением Z, людьми, которые обладают новаторским видением и смелыми решениями. На наш субъективный взгляд, для ditigal-эксперта гораздо легче обучиться тонкостям профессии, чем профессионалу научиться быть digital. Причина проста: описать профессию можно более-менее полно с формальной точки зрения, а сфера digital находится в постоянном изменении, поэтому любая попытка описать ее будет изначально провалена. В любом случае, есть и третий вариант – создать бином из профессионала и digital native, чтобы попытаться получить функциональный гибрид из этих двух миров.
Александр Остервальдер (Alexander Osterwalder) и Ив Пиньер (Yves Pigneur), авторы книги “Business Model Generation”, предложили новое понимание создания экономических моделей, представив это в виде канвы
Узнать больше:
Скачать таблицу можно здесь: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas
Здесь – объяснения в формате видео: http://www.businessisdigital.com/?p=33
Вот 9 кирпичиков экономической модели:
Кирпич № 1. Клиентские сегменты. Разделите своих клиентов на группы по схожим характеристикам. На массовом и нишевом рынке клиентские сегменты получатся очень разными. На сегментированном рынке различные сегменты могут иметь общие характеристики.
Кирпич № 2. Ценность предложения. Что вы предлагаете своему клиенту? В чем заключается ваша добавочная ценность? Что выигрывает клиент от сделки с вами (качество, практичность, персонализацию, стоимость, …)?
Кирпич № 3. Канал дистрибьюции. Какие точки контакта с клиентом вы используете (Интернет, магазины, …)? Как вы строите свою коммуникацию с клиентами?
Кирпич № 4. Отношения с клиентом. Какие существуют рычаги общения с клиентом? Что уже сделано? Что еще предстоит сделать (персонализированная помощь клиенту, self-service, автоматизированные сервисы, совместное создание продукции, …)?
Кирпич № 5. Доходы. Каким образом вы их получаете? Например, благодаря аренде, подписке, рекламе, франшизе… Как вы работаете над определением цены (цена может меняться или остается фиксированной)? Изменение цены происходит в зависимости от клиентских запросов или от особенностей сегмента?
Кирпич № 6. Ключевые ресурсы. Ресурсы могут быть физическими, финансовыми, интеллектуальными, человеческими – всё зависит от предприятия. Ресурсы могут быть собственными или арендованными на определенный срок.
Кирпич № 7. Ключевая деятельность. Что вы предлагаете своим клиентам: продукт (объект, подобно Philips) или сервис (платформа типа eBay)?
Кирпич № 8. Ключевые партнеры. Поговорка «содружество – сила» здесь как нельзя кстати, ведь партнерские отношения могут принести вам реальный доход. На что похожа ваша бизнес-экосистема: кто ваши стратегические партнеры, дистрибьюторы, клиенты, конкуренты? С кем вам следует сотрудничать и в какой форме?
Кирпич № 9. Структура стоимости. Какова модель затрат для вашего вида деятельности? В какой пропорции определяются фиксированные и варьирующиеся затраты? Если вы работаете в сфере люкс, то для вас главным будет не погоня за лучшим предложением цены, как в случае продуктов массового потребления.
Авторы также идентифицировали пять основных экономических моделей:
– Модель, зависящая от типа организации: предприятие, для которого важнее всего отношения с клиентами, возможность предложить инновационный продукт или инфраструктуру. К примеру, частный банк для очень богатых клиентов будет заинтересован сфокусировать свои силы на выстраивании персонализированных отношений с клиентами.
– Длинный шлейф: предприятия, создавшие свою бизнес-модель, продавая огромное количество разнообразных нишевых продуктов в малых количествах. Эта стратегия – противоположность стратегии продажи бестселлеров. Примерами такой модели стали eBay, YouTube, издательства, специализирующиеся на электронных книгах.
– Многофункциональные платформы: они позволяют продавцам и покупателям найти друг друга. Пример: Visa, Google, Financial Times.
– «Бесплатная» экономическая модель: эта гибридная модель смешивает бесплатное и платное по типу “freemium”. Пример: Skype, Open Source.
– «Открытые» экономические модели: предприятия, построившие свою экономическую деятельность на такой модели, создают капитал благодаря общению с внешними партнерами в пределах одной экосистемы. Обмен ценностями происходит на базе реальных продуктов и идей. Примеры: Procter & Gamble, который выиграл в R&D и быстро развил многие инновационные проекты благодаря программе партнерских отношений с небольшими фирмами, что позволило не увеличивать собственный бюджет R&D.
Авторы предлагают шесть различных техник для создания собственной бизнес-модели:
– Поставьте себя на место клиента.
– Станьте креативным.
– Будьте визуалом, думайте картинками.
– Работайте над прототипами.
– Рассказывайте историю (storytelling).
– Создавайте сценарии.
Они также идентифицируют пять этапов для того, чтобы новая бизнес-модель стала операционной:
– Создайте рабочую группу из кандидатов разных профилей.
– Постоянно анализируйте рынок.
– Представляйте новые экономические модели.
– Реализуйте экономическую модель, которая пришлась вам по вкусу.
– Распространяйте вашу экономическую модель.
Узнать больше
Оцените презентацию на тему бизнес-моделей студентки SciencesPo (на английском)
http://fr.slideshare.net/MayaKlein/book-review-business-model-generation
Какое определение можно дать успешной экономической модели? Сложно дать общий ответ, но можно попытаться охарактеризовать такую модель.
Прежде всего, не стоит забывать об ARPU (Average Revenue Per User, или средний доход за одного клиента). Эта характеристика гораздо важнее биржевых показателей компании.
Другие характеристики успешной экономической модели можно определить следующим образом:
– Контроль расходов.
– Развитие доходов.
– Всегда держать в голове долгосрочную стратегию развития.
Если упрощать, то у каждого бизнесмена есть на все про все от 18 до 24 месяцев, чтобы развить свой вид деятельности. За это время нужно привлечь на сайт количество клиентов, внушающее доверие, заключить первый крупный контракт и т. д. В идеальном мире рентабельным проект начинает быть после 24 месяцев активности, однако в реальной жизни всё происходит совсем не так.
Наконец, сотрудники должны подавать умные идеи, быть способными на активные действия для пользы предприятия. Активная команда помогает оставаться на плаву, даже если в вашем бизнес-плане образовались лакуны. Однако, если судить по личному опыту, даже хорошая экономическая модель в сочетании с посредственной командой принесет вам лишь разочарование. Именно человеческий фактор основа всего… Не будем также забывать и об удаче.
Процесс: в режиме перманентного тестирования
Основы Lean Management (бережливое производство)
Эрик Райз смог использовать фундаментальное знание о концепции Lean Management, чтобы разработать концепт “Lean Start Up”. Концепция бережливого производства, применимая к предприятию, функционирующему в форме start-up, основывается на научной методологии.
Чтобы начать думать в согласии с концепцией бережливого производства, следует заменить видение «мы производим продукцию, а клиент придет» на «мы находимся в фазе постоянного тестирования с нашими клиентами». С этой точки зрения мы приводим в движение научный метод постоянного апробирования (Test and learn). В контексте размытого будущего очень сложно получить бизнес-план, который будет сохранять свою актуальность в течение длительного времени. Лучше быть прагматичным и сказать, что мы ничего не знаем до момента тестирования продукта. Такой подход делает любой бизнес-план реалистичным.
Приведу вам контрпример – бизнес-план, предложенный для создания динамики MySpace с необходимым фондом $50 миллионов в 2012 году. Этот бизнес-план с расчетами до 2015 года предлагает удивительной красоты графики экономического роста предприятия, однако все это остается лишь гипотезой на постоянно меняющемся рынке.
Отрывок бизнес-плана MySpace нового поколения – 2013.
С другой стороны, когда мы ждем помощи инвесторов, нам нужно уметь их воодушевлять. Быть слишком реалистичным может оказаться контрпродуктивным поведением. В любом случае, главный показатель реальности вашего бизнеса – конкретная деятельность, а не красивые графики.
Следуя логике “Lean start up”, главная цель бизнесмена – запустить продукт с минимальной рентабельностью (MVP, Minimum Viable Product), чтобы протестировать рынок. Именно так возможно проверить рынок на готовность принять «сырой» продукт… С целью исправить недочеты и запустить массовое производство или же быстро его прекратить. MVP также соответствует продукту, который представлен в проспектах в минимальном количестве. Эта идея не подходит для каждого отдельного случая, однако с экономической точки зрения довольно интересна, поэтому заслуживает вашего внимания.
К примеру, Dropbox, способ обмена файлами онлайн, для начала протестировала интерес потенциальных клиентов к этому сервису с помощью видео, которое объясняло плюсы продукта. Сейчас сайтом пользуется около 100 миллионов уникальных пользователей. Интересным такой подход является потому, что позволяет собрать отзывы от реальных потенциальных клиентов, а не от безликих панелистов. То есть вам предоставляется возможность столкнуться с реальностью в реальном экономическом контексте.
Как можно протестировать интерес к вашему продукту или услуге?
Существуют два метода. Первый призывает создать тестовые интернет-страницы, привязанные к рекламным кампаниям на AdWords. На этих страницах заинтересованный пользователь найдет резюмированные и облегченные услуги. И если вы создадите несколько таких тестовых страниц и будете тратить на контекстную рекламу около 500 рублей в день, после месяца эксперимента уже будет возможно выбрать из нескольких предложений то самое, которое «выстрелило».
Второй метод основывается на отзывах, полученных от большого количества пользователей (к примеру, посетителей блога). Так компания сможет легко улучшить свою продукцию или услугу, идя на поводу у клиентов. Этот способ отлично подходит для идентификации нового ценового предложения, новых функций, нового рынка…
Reparmax, сайт, который мы запустили, – это пример Lean start up. Команда была создана за рекордный срок, мы потратили три месяца на запуск продукта, начав с нуля. После запуска наш номер телефона висел на первых строчках сайта, чтобы набрать рекордное количество отзывов за короткий срок от автомобилистов, которые воспользовались услугами, и от сотрудников сервисных центров. Нас также стали одолевать журналисты. Мы дорабатывали продукт в течение шести месяцев, исходя из предложений прямых клиентов. Мораль: во время выхода на рынок важно иметь не готовый и окончательный продукт, а иметь возможность оперативно дорабатывать его, исходя из запросов рынка. Со времени своего запуска, проект Reparmax смог даже воодушевить некоторые известные бренды своим примером (Peugeot).
Во время аналитической работы главное – прагматизм. Ваши статистические данные должны позволить четко увидеть, что ищут ваши клиенты, причины спроса и его последствия. От стандартных индикаторов мало пользы. К примеру, количество просмотренных страниц вашего сайта. Только интуитивное восприятие аналитических данных гарантирует ваш успех.
В случае неуспеха у вас есть два варианта: менять стратегию или же быть настойчивым и дождаться момента, когда клиент сам к вам потянется. Приведем три примера: Nespresso, Critéo и Seesmic.
В самом начале кофе-машина Nespresso от Nestlé была нацелена на рынок B2B, на рестораны и крупные предприятия. Пока клиентский таргет оставался без изменения, машины не пользовались успехом. Так было до начала выхода на рынок массового потребления с помощью direct-маркетинга. Следующий пример: Critéo. Этот сайт изначально позиционировался как сайт рекомендаций для массового потребителя. Позже сайт решил сконцентрироваться на рекомендациях на тему шопинга. Вскоре возникла новая стратегия: развитие на рынке ретаргетинга. Именно последнее решение принесло предприятию успех. Наконец, Seesmic. Изначальное позиционирование ресурса в качестве «Видео-твиттера» не позволило концепции найти своих клиентов. Организация решает изменить тактику и начинает заниматься менеджментом в социальных сетях. Кстати говоря, довольно успешно.
Узнать больше
Посмотрите, откуда пришли Nokia и Samsung. Nokia – из сектора канцтоваров, каучука и кабельной продукции, а Samsung раньше занимался экспортом сушеной рыбы/овощей/фруктов. Любопытно, правда?
Метод “Lean start up” своей целью ставит избежание различных производственных «отходов», связанных с развитием нового продукта, тестируя новые идеи и концепции с помощью потенциальных клиентов в реальном времени. Это позволит произвести продукт или сервис, который действительно нужен людям, а не то, что проходит проверку фокус-групп.
Цикл развития продукта/сервиса проходит следующие этапы:
– Констатация проблемы.
– Предложение решения с развитием гипотез.
– Нахождение идеального решения.
– Тестирование «правильности» продукта или сервиса с помощью реальных клиентов.
– …
Узнать больше: Официальный блог Эрика Райза о “lean start up”: http://www.startuplessonslearned.com/
При этом следует помнить, что start up в данном случае рассматривается глобально:
– Это скорее настрой, чем размер предприятия.
– Организация, создающая инновацию в экстремальных условиях.
– Задавая себе этот вопрос: «Как мы можем научиться тому, что нам необходимо, с меньшими затратами?»
Это конец эпохи «размер имеет значение» – сотрудничество становится важнее масштаба. Гораздо практичнее иметь маленькое предприятие, которое функционирует, чем большую ленивую махину. Предприниматели и «мини-предприниматели» играют центральную роль в политике изменения правил игры, становясь ключом для инноваций. Важно знать, что цена на входе на рынок стартапов обвалилась за несколько лет… Джордж Наон (Georges Nahon) из Orange Labs, Сан-Франциско, говорит о стоимости входа на рынок в 5 миллионов долларов в 2000 году и 5 тысяч долларов в 2011-м!
Узнать больше
Презентация содержания книги «Lean Start Up», сделанная студенткой курса «Media, Digital Innovation & Change Management» в Sciences Po на английском языке:
http://fr.slideshare.net/annelispeaks/the-lean-startup-14638989
Как приобрести логику стартапа
Сегодня мы можем говорить об упадке духа стартапера. Этот дух с желанием изменять мир к лучшему, с переизбытком энергии, с весельем… Стартапы перестали быть такими привлекательными, как раньше, по крайней мере, в развитых странах… И тем не менее дух стартапа никогда еще не был таким вездесущим. Ситуация похожа на парадокс: дух стартапа больше не существует в классических стартапах, потому что он распространился вокруг, он стал частью больших международных компаний в поисках свежей крови, свежих идей. Большие группы, бизнес-динозавры, не хотят умирать, поэтому они пытаются примерить на себя логику стартаперов и их ценности. Начало 2000-х годов с резкой волной стартапов создало уникальный вирус новой бизнес-деятельности. Рядом с предпринимателем появляется фигура «мини-предпринимателя», который действует по законам стартапов в рамках большого предприятия, работая, к примеру, над проектами диджитализации. Предприятия ищут свежие идеи вокруг себя, запуская различные конкурсы на лучшее решение определенной проблемы, создавая бизнес-инкубаторы, инвестируя в стартапы. Apple, Pepsi, Ford – эти компании организовывали конкурсы креатива. Google открыл свой фонд Google Ventures с бюджетом $1,5 миллиарда. Renault запустил свой инкубатор полезных идей в середине 2012 года. Coca-cola же инвестировала в музыкальный сервис онлайн Spotify.
Чтобы быть успешным, надо уметь проигрывать
«Проигрывай быстро, проигрывай, будучи впереди, проигрывай лучше» – этой мантрой поделился с миром Эрик Квалман (Erik Qualman), и именно она как нельзя лучше описывает современную стратегию инновации. Поражение обладает такой силой, что это просто нельзя игнорировать. Это трамплин в успех с того момента, как мы извлекли из ситуации всевозможные уроки. Сколько ошибок нужно совершить, прежде чем стать успешным? Согласно Harvard Business Review, достаточно трех ошибок. Существуют даже конференции так называемых неудачников, где собравшиеся делятся с коллегами своим неудачным опытом, к примеру, FailCon. Не забываем, что неудача – обязательное составляющее любой инновации. Более половины продуктов или сервисов потерпели неудачу через два года после выхода на рынок. Удивительный тому пример – препарат «Виагра», который был разработан по ошибке, ведь исследование было направлено на создание лекарства против ангины…
Если говорить о личном, то человека пугает не столько неудача, сколько реакция окружающих. К примеру, во Франции и в США совершенно разное отношение к бизнесменам-неудачникам. Готовы поделиться одной мантрой бизнесмена: «7 раз упал – 8 раз поднялся».
Узнать больше:
57 советов от бизнесмена:
http://www.businessinsider.com/startups-have-gotten-very-boring-2012-8